Lean

manufacturing
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Lean manufacturing

Autor: Carlos Marín Vinacia

D.L.: Z-1881-2019

ISBN: 978-84-17874-61-2

Imprime: El depositario, con autorización expresa de SEAS

 Lean manufacturing

ÍNDICE GENERAL
1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros .......... 11
ÍNDICE......................................................................................................................13
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 15
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 16
1.1. Historia de la empresa Toyota.............................................................................................................................. 17
1.2. Concepto de Lean Manufacturing........................................................................................................................ 28
1.3. Conceptos de valor agregado y valor no agregado............................................................................................ 31
1.4. Preguntas útiles para buscar el valor en un proceso......................................................................................... 34
1.5. Los siete grandes desperdicios............................................................................................................................ 36
1.6. Principios clave del Lean...................................................................................................................................... 40
1.7. Principales objetivos del Lean Manufacturing.................................................................................................... 41
1.8. Principales beneficios a obtener del Lean Manufacturing................................................................................. 42
1.9. Qué es necesario para que en una organización sea posible aplicar Lean...................................................... 43
1.10. Pasos que sigue el Lean Manufacturing........................................................................................................... 44
1.11. Por dónde empezar para implantar Lean Manufacturing................................................................................. 46
RESUMEN..................................................................................................................................................................... 49

2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri......................................................................................... 51

ÍNDICE......................................................................................................................53
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 55
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 56
2.1. Misión, Visión y Valores de la empresa................................................................................................................ 57
2.2. Concepto y objetivos del Hoshin Kanri................................................................................................................. 60
2.3. Elementos del Hoshin Kanri.................................................................................................................................. 62
2.4. Características del Hoshin Kanri.......................................................................................................................... 65
2.5. Proceso del Hoshin Kanri...................................................................................................................................... 66
2.6. Ventajas del Hoshin Kanri..................................................................................................................................... 70
2.7. Ejemplo de despliegue de objetivos..................................................................................................................... 71
RESUMEN..................................................................................................................................................................... 81

3
 Índice General

3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo........................................... 83

ÍNDICE......................................................................................................................85
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 87
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 88
3.1. Concepto de las 5 S.............................................................................................................................................. 89
3.2. Por qué es necesario aplicar las 5 S.................................................................................................................... 90
3.3. Primera S: Seiri...................................................................................................................................................... 92
3.4. Segunda S: Seiton................................................................................................................................................ 94
3.5. Tercera S: Seiso..................................................................................................................................................... 97
3.6. Cuarta S: Seiketsu............................................................................................................................................... 100
3.7. Quinta S: Shitsuke............................................................................................................................................... 101
3.8. Auditorías internas de las 5 S............................................................................................................................. 104
3.9. Auditorías externas de las 5 S........................................................................................................................... 105
3.10. Beneficios de aplicar las 5 S............................................................................................................................ 109
3.11. Argumentaciones contrarias a la utilidad de las 5 S...................................................................................... 111
3.12. De la sexta a la novena “S”.............................................................................................................................. 114
3.13. Otros programas de orden y limpieza basados en las 5 S............................................................................. 117
RESUMEN................................................................................................................................................................... 121

4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke ............................... 123

ÍNDICE....................................................................................................................125
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 127
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 128
4.1. EL OEE.................................................................................................................................................................. 129
4.2. Mantenimiento autónomo................................................................................................................................... 138
4.3. SMED.................................................................................................................................................................... 147
4.4. Poka-Yokes.......................................................................................................................................................... 157
4.5. JIDOKA................................................................................................................................................................. 166
RESUMEN................................................................................................................................................................... 171

4
 Lean manufacturing

5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia.............................. 173

ÍNDICE....................................................................................................................175
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 177
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 178
5.1. El principio del flujo............................................................................................................................................. 179
5.2. El principio de arrastre........................................................................................................................................ 185
5.3. El principio de cadencia...................................................................................................................................... 202
5.4. Concepto de Just in Time................................................................................................................................... 215
RESUMEN................................................................................................................................................................... 225

6. Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean........................ 227

ÍNDICE....................................................................................................................229
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 231
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 232
6.1. Brainstorming...................................................................................................................................................... 233
6.2. Las 5 M................................................................................................................................................................ 236
6.3. Los diagramas de Ishikawa................................................................................................................................ 239
6.4. El diagrama de Pareto......................................................................................................................................... 245
6.5. La técnica de los cinco por qué......................................................................................................................... 249
6.6. Los gráficos de control....................................................................................................................................... 252
6.7. El ciclo PDCA o ciclo de Deming........................................................................................................................ 256
RESUMEN................................................................................................................................................................... 259

7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual....................................... 261

ÍNDICE....................................................................................................................263
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 265
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 266
7.1. Estandarización................................................................................................................................................... 267
7.2. Gerencia visual.................................................................................................................................................... 276
RESUMEN................................................................................................................................................................... 309

5
 Índice General

8. Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean .................................. 311

ÍNDICE....................................................................................................................313
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 315
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 316
8.1. El principio de los cero defectos........................................................................................................................ 317
8.2. La mejora continua en el Lean........................................................................................................................... 320
8.3. Círculos de Calidad............................................................................................................................................. 323
8.4. Easy Kaizen.......................................................................................................................................................... 328
8.5. El círculo de Ohno............................................................................................................................................... 329
8.6. Sistemas de sugerencias.................................................................................................................................... 331
8.7. Genchi genbutsu y Jishuken.............................................................................................................................. 337
8.8. Las 3 M................................................................................................................................................................ 338
8.9. Monozukuri y Warusa-Kagen............................................................................................................................. 340
8.10. Heijunka y Shojinka.......................................................................................................................................... 342
8.11. Nemawashi........................................................................................................................................................ 344
8.12. Soifuko............................................................................................................................................................... 346
8.13. Las 3 K............................................................................................................................................................... 347
RESUMEN................................................................................................................................................................... 349

9. Los catorce principios de TOYOTA.................................................................................................. 351

ÍNDICE....................................................................................................................353
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 355
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 356
9.1. Datos del libro y del autor................................................................................................................................... 359
9.2. Los 14 principios del management en la práctica............................................................................................ 364
RESUMEN................................................................................................................................................................... 377

6
 Lean manufacturing

10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen ... 379

ÍNDICE....................................................................................................................381
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 383
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 384
10.1. Enfoque y concepto de Genba Kaizen............................................................................................................. 385
10.2. Requisitos para un Genba Kaizen.................................................................................................................... 386
10.3. Necesidades para un Genba Kaizen................................................................................................................ 387
10.4. El decálogo del Genba Kaizen y el juramento de sus miembros................................................................... 389
10.5. Compromisos de la Dirección en un Genba Kaizen........................................................................................ 391
10.6. Agenda estándar y actividades a realizar después de la semana de Genba Kaizen.................................... 392
10.7. Evento Genba Kaizen con metodología DMAIC............................................................................................... 393
10.8. Evento Genba Kaizen con metodología TBM................................................................................................... 395
10.9. Reflexiones y principios de funcionamiento de un Genba Kaizen................................................................. 397
10.10. Efectos de un Genba Kaizen en una organización........................................................................................ 399
10.11. Ejemplo práctico de aplicación de Genba Kaizen......................................................................................... 401
10.12. Otros eventos intensos de mejora................................................................................................................. 406
RESUMEN................................................................................................................................................................... 413

7
 Índice General

11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I) ...................................................................... 415

ÍNDICE....................................................................................................................417
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 419
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 420
11.1. Lean Thinking o pensamiento Lean................................................................................................................. 423
11.2. Las hibridaciones del Lean............................................................................................................................... 425
11.3. Lean Logistics................................................................................................................................................... 426
11.4. Lean Warehousing............................................................................................................................................. 430
11.5. Lean Maintenance............................................................................................................................................. 432
11.6. Lean Marketing................................................................................................................................................. 439
11.7. Lean Sales......................................................................................................................................................... 441
11.8. Lean Office........................................................................................................................................................ 445
11.9. Lean Construction............................................................................................................................................. 447
11.10. Lean Education............................................................................................................................................... 450
11.11. Lean Healthcare.............................................................................................................................................. 452
RESUMEN................................................................................................................................................................... 455

8
 Lean manufacturing

12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)...................................................................... 457

ÍNDICE....................................................................................................................459
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 461
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 462
12.1. Lean Hotel.......................................................................................................................................................... 463
12.2. Lean Service...................................................................................................................................................... 465
12.3. Lean Government.............................................................................................................................................. 468
12.4. .Lean Startup..................................................................................................................................................... 471
12.5. Lean Canvas...................................................................................................................................................... 475
12.6. Lean IT............................................................................................................................................................... 478
12.7. Lean Project Management............................................................................................................................... 480
12.8. Lean Seis Sigma............................................................................................................................................... 481
12.9. Lean Design....................................................................................................................................................... 483
12.10. Lean Branding................................................................................................................................................. 485
12.11. Lean Retailing................................................................................................................................................. 487
12.12. Lean Innovation............................................................................................................................................... 489
RESUMEN................................................................................................................................................................... 491

9
 Lean Manufacturing
1 1
DIDÁCTICA
UNIDAD

1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

ÍNDICE
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 15
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 16
1.1. Historia de la empresa Toyota.............................................................................................................................. 17
1.2. Concepto de Lean Manufacturing........................................................................................................................ 28
1.3. Conceptos de valor agregado y valor no agregado............................................................................................ 31
1.4. Preguntas útiles para buscar el valor en un proceso......................................................................................... 34
1.5. Los siete grandes desperdicios............................................................................................................................ 36
1.5.1. Qué son los desperdicios....................................................................................................................................... 36
1.5.2. Los siete despilfarros descritos por Ohno.................................................................................................................. 37
1.5.3. El octavo despilfarro descrito por Ohno..................................................................................................................... 38
1.5.4. Dos despilfarros adicionales propuestos por Ford....................................................................................................... 39
1.6. Principios clave del Lean...................................................................................................................................... 40
1.7. Principales objetivos del Lean Manufacturing.................................................................................................... 41
1.8. Principales beneficios a obtener del Lean Manufacturing................................................................................. 42
1.9. Qué es necesario para que en una organización sea posible aplicar Lean...................................................... 43
1.10. Pasos que sigue el Lean Manufacturing........................................................................................................... 44
1.11. Por dónde empezar para implantar Lean Manufacturing................................................................................. 46

RESUMEN..................................................................................................................................................................... 49

13
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

OBJETIVOS
■
Conocer los orígenes de Toyota y ver la relación entre todos los acontecimientos que vivió
esa compañía y cómo iban solucionándolos, dando lugar, poco a poco, al famoso TPS
(Toyota Production System).

■ Conocer el concepto de Lean Manufacturing.

■ Saber distinguir entre tareas de valor agregado y valor no agregado dentro de un proceso.

■ Conocer el concepto de desperdicio.

■
Profundizar en el concepto de desperdicio, analizando los siete principales, clasificados
por Taiichi Ohno.

■
Conocer los principales objetivos de un proyecto de implantación de Lean, así como
los beneficios esperados y pasos que habría que dar para conseguir un éxito en dicho
proyecto.

15
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Para entender muchas de las filosofías, técnicas La muestra está clara: ahí está la evolución de una
y herramientas modernas de la mejora continua empresa como Toyota, que, de ser una pequeña
aplicada en la actualidad, es interesante conocer la compañía se convierte en el referente mundial en la
evolución de las mismas en su punto de origen. Es fabricación de automóviles.
comúnmente aceptado que el moderno management Para eliminar todos esos despilfarros, el Lean
se debe a la compañía Toyota. Manufacturing tiene un gran número de herramientas
Por ello, a lo largo de esta primera unidad, revisaremos a su disposición: proceso de mejora continua (Kaizen),
algunos de los aspectos más interesantes de la Las 5 S, los 5 por qué, poka-yoke, etc., todas ellas
empresa Toyota, conoceremos el entorno en el que enfocadas hacia la mejora continua.
se movían, y sabremos quiénes fueron los artífices Lean Manufacturing también se enfoca en mejorar el
pioneros del TPS (Toyota Production System), germen flujo y la flexibilidad del trabajo a través del sistema.
del actual Lean. Trabajar en Lean Manufacturing supone familiarizarse
La aplicación de Lean Manufacturing significa tener con expresiones tales como pull o estiramiento de
menos pérdidas, menos esfuerzo humano, menor la producción, minimización de pérdidas, mejora
espacio de producción, menor espacio de almacenaje continua, flexibilización, automatización, balance de
y menor inversión en herramientas e inventarios. carga de trabajo, control visual de planta, etc.
Se trata de una filosofía derivada principalmente del
Sistema de Producción Toyota (Toyota Production
System (TPS)), enfocada a la reducción de los 7
despilfarros descritos por Ohno, con el objetivo de
mejorar el valor percibido por parte del cliente cuando
recibe nuestros productos o servicios.

16
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.1. Historia de la empresa Toyota

Recomendación al alumno
Si el alumno desea profundizar más en la historia de Toyota, puede hacerlo
a través del libro:
“Against all odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family
that created it”; Togo, Yukiyasu & Wartman, William; Noviembre 1993.”
(Traducción del título del libro: “Contra todo pronóstico: la historia de Toyota
Motor Corporation y de la familia que la creó”)

Figura 1.1. Libro “Against all odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that created it”.

Hasta el año 1853, Japón estuvo aislado del resto del mundo. El país tenía miedo
de ser invadido por países de occidente. Tenían conocimiento que eso mismo había
ocurrido en la vecina China. A raíz del bloqueo de la bahía de Tokio por parte de los
buques de guerra norteamericanos bajo el mando del Comodoro Mathew Perry, el
emperador del Japón firmó el tratado de Kanagawa, lo cual supuso su apertura al
exterior. Esta apertura trajo consigo un inicio de una importante actividad industrial, en
contraposición a su tradición agrícola, feudal y artesanal.
Sakichi Toyoda nació en 1867 en Yamaguchi, una pequeña aldea de cultivadores de
arroz y tejedores manuales de telas. Sakichi era emprendedor y muy perfeccionista
y pronto empezó a mejorar los telares que utilizaba su familia para tejer las telas.
Durante años estuvo mejorando sus máquinas para que fuesen más eficientes. Su
espíritu emprendedor le llevó a crear varias compañías. Al principio no tuvo éxito e
incluso llegó a arruinarse. Supo sobreponerse y finalmente creó una empresa que
se convertiría en la mayor exportadora de máquinas hiladoras y tejedoras, junto con
los tejidos, a China e India. Fue tal lo que significó en el sector textil esta empresa
que en sus últimos años de vida recibió el reconocimiento de la compañía inglesa
Platt Brothers & Company, la mayor fabricante del mundo de maquinaria textil. Una
delegación visitó la Toyoda Automatic Loom Works y le ofreció comprar sus patentes
por un millón de yenes, una enorme suma para la época.

17
 Lean Manufacturing

Figura 1.2. Sakichi Toyoda.

Sakichi Toyoda había observado el éxito empresarial que los fabricantes de automóviles
Ford y General Motors habían tenido en el mercado japonés y pensó que sería una
buena idea usar el dinero de las patentes (el millón de yenes) en fabricar coches en
Japón que pudiesen competir contra los americanos.
Kiichiro Toyoda, su hijo, era un ingeniero mecánico formado en las mejores
universidades y sabía que fabricar automóviles con su infinidad de piezas diferentes,
era bastante complicado, y por supuesto, mucho más que fabricar telares. Kiichiro
viajó a las plantas de fabricación de automóviles de Estados Unidos e Inglaterra y
estudió sobre el terreno los medios de producción utilizados, así como la organización
de los mismos. Al regresar a Japón ya no le parecía algo tan complejo como en un
primer momento.
Las empresas de la familia Toyoda eran de origen humilde, tenían meticulosos métodos
de trabajo, y mejoraban su forma de trabajar basándose en la observación. Esta
debería seguir siendo la base de los nuevos negocios de fabricación de automóviles.
También tuvo claro desde el principio que en Estados Unidos el nivel de ventas de
automóviles era muy alto y ello justificaba el sistema que tenían implantado en las
principales plantas industriales, basado en la producción en masa. Ellos deberían
modificar ese sistema de producción adaptándolo a las posibilidades de Japón, al
menos inicialmente.

Figura 1.3. Kiichiro Toyoda.

18
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

El 30 de octubre de 1930 moría Sakichi Toyoda. Su hijo acababa de regresar de

Estados Unidos y montó un pequeño taller donde empezó a estudiar motores de
automóviles y motocicletas. En septiembre de 1934, Kiichiro tuvo su primer prototipo
de automóvil, al que denominó tipo A, fabricado en su pequeño taller, ya provisto de
prensas y resto de maquinaria necesaria para la producción a pequeña escala. El
prototipo, aun con todo, había sido desarrollado con varios procesos artesanales.

El primer prototipo de automóvil, ya industrializado, se completo en Mayo de 1935. En

apariencia, similar a un sedán Chevrolet negro americano.

Figura 1.4. Prototipo del A1.

Kiichiro quería también fabricar camiones y en este momento atravesaba graves

problemas económicos. Su empeño fue grande y el primer prototipo para el camión
G1 se terminó el 25 de Agosto de 1935 y los primeros modelos se produjeron en las
siguientes semanas. Aparecieron graves problemas de calidad en los camiones porque
se rompían demasiadas piezas y demasiado pronto. Kiichiro decidió invertir el máximo
de sus esfuerzos en eliminar esos defectos y lo convirtió en una de sus principales
prioridades (era el despegue de su filosofía de los cero defectos). Era consciente de
la falta de experiencia en diseño y fabricación de vehículos y sabía perfectamente que
la cantidad de fallos se debían a que trabajaban por “prueba y error”.

Durante los siguientes dos años se siguió trabajando en esa dirección pero, comparado
con las plantas de Ford y GM, los costes de fabricación eran demasiado elevados.
Si a esto unimos que no se mejoraba la calidad del automóvil occidental, la situación
obligaba a tomar decisiones. No se deseaba afectar negativamente a los resultados
económicos de la parte textil del negocio. En el verano de 1937 se fundó una nueva
compañía, la Toyota Motor Company, Ltd., separada del negocio textil. Se decidió
construir una nueva fábrica, ubicándola en la ciudad de Koromo, para producir 1.500
vehículos al mes. Además, el proyecto incluía, por un lado, levantar una ciudad junto
a la factoría para que en ella viviesen los trabajadores, y por otro lado, instalar las
diferentes industrias de proveedores que iban a servir piezas a dicha planta.

19
 Lean Manufacturing

Figura 1.5. Vista aérea de la fábrica de Koromo (1938).

Como se puede apreciar, en esta nueva planta de Koromo se pusieron en

marcha algunos de los principios que posteriormente cimentarían el muy
conocido y futuro sistema de producción Toyota.

No había espacio para poder apilar y almacenar montañas de piezas esperando para
ser montadas como hacían en las plantas de la competencia. De ahí que la nueva
planta se diseñase sin almacenes para componentes, sentando en su mente las
bases del sistema que un día permitiría producir solo los componentes del automóvil
que fueran requeridos para montar un vehículo y ni uno más. Kiichiro les dijo a sus
trabajadores que no debían producir componentes si no se necesitaban y marcharse
a su casa si habían terminado el trabajo. Los componentes iban a ser producidos justo
a tiempo, just in time.

Esta idea sería posteriormente un principio clave del futuro sistema Lean.
Kiichiro también forzó a los diseñadores de la nueva planta a tener en cuen-
ta el flujo de trabajo de un puesto de trabajo a otro. El flujo, Flow, y cómo
debería ser será otro de los principios básicos del Lean.

Tras finalizar la Segunda Guerra Mundial, la empresa Toyota quedó a las órdenes del
Cuartel General de las Fuerzas Aliadas. Su función sería fabricar camiones destinados
a hacer posible la reconstrucción de Japón. No solamente Toyota, sino la totalidad
de empresas controladas por el equipo del General MacArthur, fueron forzadas a
implantar el modelo de sindicatos americanos. La situación económica en Japón no
mejoraba y a finales de 1948, Kiichiro prometió a sus trabajadores y los sindicatos
que no habría despidos si se rebajaban los salarios. Pero no fue así. Había un exceso
de capacidad de producción en el país y una demanda muy pequeña. Los bancos
argumentaron este hecho para dificultar la financiación necesaria. Iba a ser necesario
ajustar la producción a la demanda y ello significó el despido de 1.600 trabajadores.

20
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

A consecuencia de este hecho, se organizó una huelga terrible y durante dos meses
la fábrica permaneció parada.

En mayo de 1.950, la situación era tan insostenible que Kiichiro dimitió de su puesto
y abandonó el máximo cargo directivo de la compañía que el mismo había creado
(aunque no olvidemos que seguía siendo el propietario). En la segunda semana de
Junio, tras duras negociaciones, los sindicatos aceptaron las nuevas condiciones y
volvieron al trabajo.

Ese ajuste de la capacidad productiva a la demanda existente se convertiría

también en otra de las marcas de identidad del sistema de producción de
Toyota

En 1951, Toyota seguía fabricando y vendiendo camiones, pero las necesidades del
mercado indicaban que empezaba a ser necesario el disponer de un automóvil para
fabricar y vender. Se comenzó a barajar la posibilidad de vender vehículos Ford en
Japón. Ford había tenido una planta de ensamblaje en Japón durante un tiempo y
Toyota tuvo contactos comerciales con ellos. Además, Sakichi Toyoda siempre
aconsejó a sus técnicos que estudiasen con detalle a las compañías más avanzadas
en el sector en el que quisieran competir.

Figura 1.6. Kiichiro (al fondo) y su sobrino Eiiji Toyoda.

Kiichiro tomó una trascendente decisión en ese momento. Enviaría a su sobrino Eiiji
Toyoda a Estados Unidos para estudiar con detalle la fabricación de automóviles in situ.
Eiiji Toyoda era un ingeniero muy respetado dentro de la empresa. El fundador Henry
Ford había cedido el control de su empresa a su nieto Henry Ford II. No sin muchas
dificultades, Eiiji consiguió ver la planta de Ford en River Rouge a plena capacidad. La
planta de River Rouge era gran complejo industrial (una central eléctrica, planta para
obtención de acero, líneas de montaje trabajando en flujo, etc.). Henry Ford II había
decidido recortar las inversiones en ingeniería y estaba potenciando solamente la
explotación de la planta para obtener beneficios a corto plazo. Durante algo más de un
mes, Eiiji Toyoda estuvo visitando varias fábricas de Ford y, adicionalmente, alguna de
las plantas de Chrysler. Posteriormente dedicó otras pocas semanas a visitar plantas
de maquinaria y suministradores de piezas. Intento asimilar todo el conocimiento que
pudo.

21
 Lean Manufacturing

Parecía impensable al principio, pero el fruto de este viaje supuso un germen

de importancia máxima en el desarrollo del sistema de producción para To-
yota. Se era consciente de la importancia de las economías de escala. No
era lo mismo producir 8.000 vehículos al día, como hacía Ford, que los 40
que fabricaba normalmente de promedio Toyota.

Algo que llamó la atención a Eiiji fue que las fábricas americanas, a pesar de estos
volúmenes de producción, no usaban tecnologías, máquinas y equipamientos de
última generación. Y en Toyota ya había maquinaria de este tipo, por lo que se pensó
que habría que centrar los esfuerzos en mejorar los productos y no tanto sus procesos.
Se atribuye en ese momento la frase mítica de Eiiji:

“En tres años adelantaremos en productividad a las plantas de los Estados Unidos”.

Toyota no lo consiguió en 3 años. Necesitó diez años para adelantar a las

fábricas americanas, pero indudablemente fue un gran logro y nadie habría
pensado al principio de los años 30 que esto pudiera ser posible.

El despegue económico y el crecimiento de Toyota fue mucho más rápido de lo

inicialmente esperado debido, por un lado, a que el ejército americano decidió que era
mejor comprar en Japón los camiones a utilizar en la guerra de Corea, que comprarlos
y trasladarlos desde Estados Unidos.

Además, se había nombrado a un nuevo presidente en la compañía Toyota. Taizo

Ishida dio un giro a las prácticas financieras de la empresa y no permitió que hubiera
stocks de automóviles acabados en planta. Todo automóvil que se fabricase debía
haber sido requerido por clientes en los concesionarios. Esta decisión no fue algo
sin importancia. En ella se basaría otro de los principios del Sistema Toyota y
posteriormente del pensamiento Lean.

La producción debería ajustarse continuamente a la demanda.

Aún con todo, la situación financiera del país no había mejorado lo suficiente y el
sistema bancario se retraía bastante a la hora de dar préstamos a las empresas.
Toyota no podía elevar sus costes incrementando su plantilla de trabajadores fijos
y por lo tanto, todo incremento de demanda se cubría con horas extras o usando
trabajadores temporales y subcontratistas. Ya se dieron cuenta, de que, además,
debían trabajar en la mejora de la eficiencia de las operaciones en cualquier lugar que
fuera posible. Por ello, tomaron algunas decisiones de cara a lograr esa mejora.

22
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

Los procedimientos de fabricación se estandarizaron para todos los trabajadores de

las plantas (otro de los grandes principios del Sistema Toyota).

Se intentó desarrollar automatización en las operaciones, pero con un toque humano

(esta práctica ya venía de herencia de la empresa desde que trabajaba en el mercado
de telares). Por último Eiiji propuso diseñar todos los procesos de fabricación de forma
que fueran ajustables en su capacidad frente a cambios en la demanda, origen del
sistema Heijunka, otra de las bases del modelo de producción Toyota.

Es importante destacar que a través de la constancia, la mejora continua y

el uso del método de “prueba y error”, Toyota consiguió salir adelante. Esas
tres cosas son fundamentales, como veremos, en el Lean Thinking

Eiiji Toyoda se apoyó en un ingeniero proveniente del taller de motores llamado Taiichi
Ohno para llevar a cabos todos los cambios de Toyota. Taiichi había empezado a
trabajar en la fábrica de telares Toyoda y eso le había influido enormemente a la hora
de aplicar las mejoras en la fabricación de automóviles. Estaba acostumbrado a una
fuerte competencia en el mercado de textiles, donde la mayoría de las fábricas eran
muy eficientes.

En una fábrica de telas era necesario producir grandes volúmenes para obtener
beneficios. Por ello, todos los procesos se orientaban hacia la velocidad y la eliminación
de cualquier tipo de desperdicio. Taiichi había interiorizado todo esto de forma profunda,
de tal manera que en sus prioridades estaba la reducción al máximo de mudas o
desperdicios. A la postre, un nuevo concepto en el que se basa el pensamiento Lean.

Figura 1.7. Línea de producción de Toyota Motor Company.

Pero, ¿quién era Ohno?

Taiichi Ohno llegó a Toyota Motor Company en 1943. Era un momento especialmente
difícil ya que, a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, era complicado obtener
materias primas para fabricación; los trabajadores carecían de experiencia en montaje,
ya que muchos de ellos eran exsoldados que habían vuelto derrotados del frente.

23
 Lean Manufacturing

Donde en las plantas de montaje en los Estados Unidos hacían falta doce trabajadores,
en Toyota eran necesarios cien.

A Ohno le costaba aceptar el desorden que había en la fábrica y comenzó a estudiar

todos los procesos productivos, intentando encontrar mejoras en ellos, trabajando
directamente en la planta.

A esta práctica se le conoce con el nombre japonés de genchi genbutsu

shugi, (“aprender a través de la observación directa en el lugar de trabajo)

Taiichi enseñó a sus trabajadores a comprender los principios del kaizen (mejora
continua), esforzándose en buscar la mejora continua (más pilares básicos en los que
se apoya el Lean) formándoles primero en la técnica del genchi genbutsu. Ohno llevaba
siempre un trozo de tiza en el bolsillo cuando hacia sus rondas por la fábrica y cuando
encontraba un supervisor que no podía comprender porque su máquina funcionaba
incorrectamente, dibujaba un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante de ella
hasta que comprendía la naturaleza del problema que estaba sucediendo. De esta
práctica derivaría la metodología del Círculo de Ohno.

Figura 1.8. Taiichi Ohno.

Ohno también reorganizó la forma en la cual estaban dispuestas las máquinas en la

planta. Lo que pretendía era que un operario pudiera atender a más de una máquina
a la vez y además estuvieran colocadas de acuerdo al flujo del trabajo y los materiales.

24
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

El flujo, como ya se indicó anteriormente, es otro de los principios básicos

del Lean

También pensó que sería mucho más eficiente y económico para la producción de
los automóviles, hacer pull (tirar según la demanda) de los materiales y subconjuntos
según fueran requeridos por la línea de montaje, que empujarlos (push) hacia las líneas
de fabricación. Ohno basó su idea del pull en el sistema de reposición de productos
utilizado en los supermercados que visitó durante su estancia en los Estados Unidos
y a partir de este concepto, desarrolló el sistema kanban.

La palabra Kanban en japonés significa “tarjeta”. Era un trozo de papel que

indicaba la cantidad de piezas que el operario se llevaba del stock del pues-
to de trabajo precedente.

Según el kanban iba pasando hacia atrás de puesto en puesto de trabajo y al ser
retiradas las piezas para su montaje en un vehículo, cada operario fabricaba para
la cantidad de piezas que eran requeridas, justo a tiempo las piezas que se habían
consumido. Combinando el flujo de producción, los operarios polivalentes y el control
del inventario logrado con el kanban, el exceso de materiales desapareció de las
fábricas mejorando la calidad y el control de los procesos.

Los japoneses se dieron cuenta que los automóviles iban a ser un importante negocio
en el futuro y que la única manera de crear prosperidad, era haciendo de Japón
una nación exportadora. Por todo ello en 1951 el Ministerio de Industria y Comercio
Internacional Japonés, ofreció asistencia financiera a Toyota, Nissan e Isuzu, las tres
marcas de automóviles y camiones que en ese momento existían en el país.

El mercado japonés requería en ese momento taxis y coches para la policía. Las marcas
locales no tenían capacidad para cumplir con los requerimientos de los usuarios y
había riesgo de que la importación se hiciese un hueco importante en Japón. Toyota
decidió producir lo antes posible un taxi competitivo y para ello puso toda su ingeniería
en el desarrollo. Aprovecharon carrocerías y chasis ya existentes para sacar el primer
modelo, que tuvo una mínima acogida en el mercado. Eiiji sabía que el futuro de la
compañía dependería no tanto de cómo se diseñaran los vehículos, sino de cómo
fueran capaces de producirlos. Todos los ingenieros deberían trabajar juntos con ese
objetivo. Aparece entonces en Toyota la figura del ingeniero jefe que dirigiría el equipo
de desarrollo y producción. El primer ingeniero jefe fue Nakamura.

Lo primero que hizo Nakamura antes de hablar con algún ingeniero, fue llamar a
los clientes, los taxistas, visitándolos y preguntándoles qué les gustaba y qué les
disgustaba de los actuales vehículos. Nakamura preparó un informe con toda la
información lograda. Una idea fluía por su mente. Debían ofrecer al mercado más de
lo que los clientes querían y que pagaran menos de lo que esperaban pagar,

25
 Lean Manufacturing

Quizás sería una de las claves para que Toyota sobreviviera a la situación.

Las ventas comenzaron a aumentar, fruto de mejoras en los vehículos y algunas

bajadas en el precio. Toyota alcanzó el record de producción de 3.572 automóviles
a finales de 1953, siendo este dato muy significativo porque además, produjeron a la
vez 12.422 camiones. El motivo de este mix de producción fue debido a la necesidad
de compensar económicamente el resultado anual. Además, el mix fue también uno
de los puntos de partida de la aplicación del Lean en producción.

Inicialmente el ciclo de producción de Toyota era demasiado largo. Era difícil en ese
momento reducir costes y por consiguiente el precio de venta era demasiado alto.
Con precios altos, incrementar la demanda era complicado, sobre todo teniendo
otros automóviles de la competencia en el mercado. La compañía decidió que lo
más adecuado era continuar con los trabajos que estaba realizando el ingeniero
Taiichi Ohno de cara a lograr reducciones de costes, mejoras de los procesos e
intentos de eliminación de desperdicios (mudas). Debido a que al mismo tiempo se
estaban fabricando camiones para el ejército americano (recordemos que estaban
abasteciendo camiones para la guerra de Corea), esto suponía una ayuda a Ohno.
Los contratos firmados con el ejército americano contemplaban especificaciones muy
rigurosas y no cumplirlas era motivo de no aceptación de entrega de material. Estos
controles y exigencias hicieron que tanto Toyota como sus proveedores tuviesen que
revisar y mejorar todos sus procesos y que mejorasen todas las inspecciones de
calidad.

Figura 1.9. Toyota Crown 1955.

El 1 de enero de 1955 salió de las líneas de producción la primera unidad de Toyota

Crown. El mismo Eiiji Toyoda condujo el coche, sacándolo de la línea de producción
en un acto conmemorativo especial mientras todo el conjunto de trabajadores de la
factoría aplaudía. Un gran logro, veinte años después que Kiichiro Toyoda hubiese
comenzado la aventura encargada por su padre. La fábrica de Toyota lo había
conseguido y no había sido fácil. Eso siempre da más valor a las cosas. El siguiente
paso iba a ser no menos importante. Había que fabricar de forma masiva e intentar
entrar el máximo de automóviles en el mercado americano. Ciertamente, el Crown
tuvo buena acogida en Japón. Su reputación como coche seguro, cómodo y fiable le
procuró un hueco en el mercado japonés, especialmente en el sector del taxi.

26
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

Toyota tenía que enfrentarse a su gran competencia, Nissan, que siempre iba en cabeza
de ventas. Era necesario tener un nuevo automóvil Toyota de gama y tamaño medio
para competir. El presidente Taizo Ishida encargo a Eiiji Toyoda el diseño de este nuevo
automóvil. Tenía que ajustarse a unos muy ajustados costes y había menos de un año
para conseguirlo. Combinando partes de otros modelos de Toyota, el nuevo Toyota
Corona salió a la venta en julio de 1957. Se cumplieron todos los requerimientos que
había marcado Ishida y el resultado en ventas fue también un gran éxito. En el primer
mes de producción y venta al público, conquisto el 30% del mercado.

Figura 1.10. Toyota Corona 1957.

Las prisas a veces son malas consejeras. El diseño tan precipitado del automóvil no
tardó en pasar factura. Era un automóvil muy pesado, aparecían demasiadas averías,
y cuando llovía entraba agua dentro del habitáculo. La gente ridiculizaba al modelo
diciendo que tras un día de lluvia, los peces podrían vivir dentro del vehículo.

Tras la buena imagen dejada por el modelo Crown, el Corona resultó ser un desastre
en ventas y en reputación de marca. El personal de Toyota estaba avergonzado y
sorprendido por toda esta situación pero no se dejó llevar por sentimientos derrotistas
y pesimistas. Rápidamente se pusieron manos a la obra para recuperar la imagen
de marca y el honor de la misma. Se construyó una nueva planta de fabricación de
automóviles. Trabajando con determinación superaron todas estas dificultades.

Y así, año tras año, han llegado a lo que es ahora esta empresa: líder mundial en el
sector automovilístico.

Para entender la filosofía Lean quizás haya sido interesante estas páginas llenas de
historia, de hechos y de conceptos que se van a desarrollar a lo largo de las siguientes
unidades didácticas.

27
 Lean Manufacturing

1.2. Concepto de Lean Manufacturing

De los múltiples estudios realizados en empresas productivas repartidas por todo el
mundo, podríamos concluir que:

■ A la hora de la verdad, muchas empresas quieren aumentar su productividad,

y lo están intentando, bien aumentando ingresos, bien disminuyendo gastos
manteniendo los mismos ingresos (a veces difícil) y en muchas ocasiones
haciendo un mix entre ambas opciones.

■ Muchas empresas ven peligrar sus proyectos e incluso los pierden debido a que
sus plazos de entrega son demasiado largos. Los lead time deberían ser mucho
menores para poder ser competitivos en el mercado actual.

■ Se observan grandes acumulaciones de materia prima en los almacenes de las

empresas. Hay un gran miedo a una ruptura de stock por fallo de proveedor y se
tiende a mantener grandes extensiones destinadas a almacenaje.

■ El lead time, no solo el de fabricación, como se ha indicado anteriormente, sino

el de diseño + fabricación, también es demasiado amplio. Las necesidades del
mercado en el que nos movemos obligan a tener que aminorarlo.

■ Nuestros procesos suelen tener demasiado altos los porcentajes de fallos. Los
niveles de calidad, exigentes o no, parece que son insuficientes en cuanto a los
requerimientos de nuestros clientes.

■ Todo lo anterior hace que seamos caros. Los productos tienen un alto coste y
el problema es que si no se hace algo por disminuirlos, corremos el riesgo de
quedar fuera del mercado ya que otros competidores son más baratos.

Como siguiente paso, pensemos si los siguientes puntos propuestos nos beneficiarían
a nivel global en nuestra empresa y si sería factible conseguirlos:

■ Una parte menos en el inventario de seguridad.

■ Un artículo menos en espera.

■ Un proveedor menos en la lista de proveedores.

■ Un papel menos.

■ Una pieza menos en los contenedores de piezas defectuosas.

■ Un minuto menos ajustando máquinas.

■ Un minuto menos preparando el siguiente trabajo de una máquina con ella

parada.

■ Un movimiento menos de material en la planta.

■ Un día menos en el plazo de entrega al cliente.

28
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

■ Una reclamación menos de alguno de nuestros clientes en cuanto a garantías.

■ Un lote menos que nos ha devuelto un cliente por su defectuosidad.

■ Una operación de reproceso o de reparación de alguno de nuestros productos

que detectamos no ok en planta.

■ Un minuto menos dedicado a reparar alguna de nuestras máquinas.

■ Etc.

Demos un paso más. Si en lugar de conseguir una única vez cada uno de los puntos
nombrados anteriormente, ¿qué pasaría si fuese la razón de ser de nuestra gestión?.
¿Qué pasaría si día a día logramos eso con todos nuestros procesos?.

Cualquier estudio que hagamos de un proceso productivo nos va a llevar a conclusiones

similares. La mayor parte de las tareas que hacemos, alrededor del 90-95%, no aportan
valor al producto, suponen un coste que probablemente sería evitable al menos en
parte. Hay otra parte de las tareas estudiadas, entre 5-10 %, que sí que añadirían
valor, es decir, las tenemos que hacer y las hacemos de forma más o menos eficiente.

Si estamos habituados al trabajo típico de los departamentos de Métodos y Tiempos,

sabemos que existe una metodología tradicional de mejora de métodos, que se centra
de forma casi única en las actividades que añaden valor. Pero no se trabaja con las
otras, que representan un muy alto porcentaje. Por ello, en Toyota, ya hace unos
cuantos años, se plantearon por qué no trabajar sobre esas otras operaciones.

¿Cuál es el significado de Lean? Si buscamos en un diccionario de Inglés Español, el

significado es delgado, delgada, flaco. En acepciones para Sudamérica es habitual ver
como significado el concepto de magro.

Manufacturing está claro que se puede traducir por Producción.

Lean Manufacturing
Es una filosofía de producción que acorta el tiempo entre la orden de com-
pra de las materias primas y la fabricación y entrega del producto, mediante
la eliminación de las fuentes de desperdicio

29
 Lean Manufacturing

Hay en el mercado un gran número de profesionales independientes y empresas de

consultoría que ofrecen sus servicios para ayudar a implantar Lean. Algunas de estas
empresas garantizan resultados económicos muy atractivos si se consigue reducir a
la mitad aspectos tales como:

■ Esfuerzo humano.

■ Espacio.

■ Equipos.

■ Inventarios y puntos de almacenamiento.

■ Inversiones.

■ Horas de desarrollo de productos, equipos y utillajes.

■ Etc.

El concepto Lean Manufacturing, traducido en muchas ocasiones por manufactura

flexible fue desarrollado básicamente en Japón, y en particular como elemento base
del sistema de producción de Toyota.

El Lean Manufacturing revolucionó y sigue revolucionando en las empresas de

producción. Como veremos más adelante, hay una gran diferencia conceptual entre
trabajar en Lean y trabajar de forma tradicional.

El Lean Manufacturing nació en Japón, como se ha indicado anteriormente, y fue

ideada y desarrollada por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota tales
como Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiiji Toyoda entre otros.

Como adelanto a lo que vamos a ver posteriormente, Lean Manufacturing se basa en

la eliminación de los desperdicios, el respeto por el trabajador y la mejora de la calidad
y la productividad de forma constante.

30
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.3. Conceptos de valor agregado y valor no agregado

Piense por un momento en su empresa, en una que conozca bien o en una
genérica. Enumere problemas productivos relacionados directamente con la
producción que podemos encontrar.

Seguramente en su respuesta habrán aparecido cuestiones tales como retrasos,

devoluciones de cliente, averías, falta de espacio en el almacén, costes altos,
competencia, ventas insuficientes, tiempos perdidos y algunos más.

Anteriormente hemos visto que el Lean era una filosofía que quería acortar el llamado
lead time, el tiempo que nos cuesta en realidad hacer el producto y entregarlo al
cliente. ¿En qué se basa esa reducción de tiempo?.

Principalmente en eliminar desperdicios o actividades que no agregan valor al proceso.

Aparece un concepto nuevo que es actividad de valor agregado o actividad que añade
valor al producto

Una actividad de valor agregado es aquella actividad que forma o trans-

forma un producto o información, o bien mejora la calidad para cumplir los
requerimientos del cliente.

Un punto crucial en la definición de actividad de valor agregado es el cliente.

El cliente es nuestra razón de ser. Da las especificaciones que debe cumplir el producto
o servicio que desea. En realidad, es el cliente quien define el valor del producto.
Las actividades de valor agregado son todas las operaciones que hacemos sobre el
producto, trabajando directamente sobre él, transformándolo en aquello por lo que
quiere pagar el cliente.

Enumerar posibles operaciones que añaden valor, tienen valor agregado, el

cliente lo aprecia y está dispuesto a pagar por ellas.

La contestación a la pregunta anterior podría ser: ensamblar una pieza con otra, pintar
una pieza, soldar un cable, mecanizar una pieza, etc.

31
 Lean Manufacturing

Una actividad de valor no agregado es aquella actividad que consume

tiempo, recursos o espacio, pero que no añade valor al producto vendido.

Se trata de actividades que no añaden valor para el cliente en forma o función. Puesto
que es así, lo más adecuado sería eliminarlas. Las actividades de valor no agregado
no aportan ninguna ventaja en el producto o servicio, desde la perspectiva del cliente.
Por ello, en principio, no estará dispuesto a pagar por ellas.

Enumerar posibles operaciones que no añaden valor, tienen valor no agre-

gado, el cliente no las aprecia y no está dispuesto a pagar por ellas.

La contestación a la pregunta anterior podría ser: tomar una pieza, dejar una pieza,
mover material de un punto a otro de la planta, posicionar en máquina, revisar una
pieza, retocar una pieza, etc.

Una actividad necesaria pero que no agrega valor es aquella que no adi-
ciona valor pero que no queda más remedio que llevarla a cabo ya que es
prácticamente imposible eliminarla.

Por tanto, actividades de este tipo podrían ser pagar las nóminas, facturar, limpieza
del lugar de trabajo, etc.

Las actividades necesarias pero que no agregan valor no pueden ser elimi-
nadas pero han de ser minimizadas al máximo. En fondo, siguen siendo ta-
reas o actividades de valor no agregado. El motivo de nombrarlas es porque
algunos gurús proponen distinguirlas también al hacer el análisis de valor de
nuestros procesos.

En la mayoría de procesos en los que nunca hayamos hecho mejoras importantes

se va a dar la circunstancia de que va a haber un altísimo porcentaje de actividades
y tiempo dedicado que es de valor no agregado, frente a una mínima proporción de
agregado. Se estima en general un reparto de 95-5 % aproximadamente.

32
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

Figura 1.11. Representación gráfica reparto habitual actividades de valor agregado y valor no agregado.

Todos los esfuerzos tradicionales de mejora se han invertido en las tareas que añaden
valor al producto. Al ser una proporción del ciclo tan pequeña, se gana pero en
pequeña proporción. El Lean Manufacturing propone trabajar sobre el 95 % de esas
actividades de valor no agregado, preferentemente. A simple vista, podemos esperar
que hay mucho más campo de mejora.

Lean quiere trabajar sobre las actividades de valor no agregado. Aminorar-

las o eliminarlas es la mejora perseguida porque esas actividades no son
percibidas por el cliente, no quiere pagar por ellas y son un DESPERDICIO

33
 Lean Manufacturing

1.4. Preguntas útiles para buscar el valor en un

proceso
Se presenta a continuación una colección de posibles preguntas que pueden
ayudarnos a reconocer las actividades que añaden o no valor al producto:

■ El objetivo:
□ ¿Qué se hace?.
□ ¿Por qué se hace?.
□ ¿Qué otra cosa podría hacerse?.
□ ¿Qué debería hacerse?.
■ El lugar:
□ ¿Dónde se hace?.
□ ¿Por qué se hace ahí?.
□ ¿Dónde más podría hacerse?.
□ ¿Dónde debería hacerse?.
■ La secuencia:
□ ¿Cuándo se hace?.
□ ¿Por qué se hace en ese momento?.
□ ¿Cuándo podría hacerse?.
□ ¿Cuándo debería hacerse?.
■ La persona:
□ ¿Quién lo hace?.
□ ¿Por qué lo hace esa persona?.
□ ¿Quién más podría hacerlo?.
□ ¿Quién debería hacerlo?.
■ Los medios:
□ ¿Cómo se hace?.
□ ¿Por qué se hace de ese modo?.
□ ¿De qué otra forma podría hacerse?.
□ ¿Cómo debería hacerse?.

34
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

No solamente hay que plantearse posibilidades de reducir actividades que

no añaden valor al negocio en el ámbito de la producción. Es posible en
otros campos tales como:
■ El proceso de capturas de pedido: uso de herramientas informáticas,
comercio electrónico,...
■ El proceso de compras: stocks de consignación, simplificaciones buro-
cráticas,..
■ El proceso de mantenimiento: reducción de niveles de autorización de
proyectos,...
■ El proceso de inspecciones de calidad: uso de mejora continua y he-
rramientas estadísticas para probar al cliente “que puede confiar” en el
producto con un nivel menor de inspecciones.

35
 Lean Manufacturing

1.5. Los siete grandes desperdicios

Dentro del análisis de las tareas llevadas a cabo alrededor de la producción, y en
la búsqueda de lo que añade y lo que no añade valor, Taiichi Ohno, como resultado
de sus observaciones y experiencia, definió los tipos de desperdicios que podíamos
encontrar en un proceso productivo.

1.5.1. Qué son los desperdicios

Desperdicio
Es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos para fabricar un pro-
ducto o prestar un servicio.

Son sinónimos los conceptos de:

■ Desperdicio.

■ Despilfarro.

■ Pérdidas.

■ Waste (ingles).

■ Muda (japonés).

■ Actividad de valor no agregado.

La palabra japonesa MUDA (cuando se nombra en español es palabra de género

masculino, los mudas) significa desperdicio. Se debe a Taiichi Ohno la formulación de
los distintos tipos de despilfarros. Las empresas que trabajan dentro de un sistema
Lean han de utilizar técnicas para aminorar o eliminarlos si fuese posible.

El valor añadido o agregado es aquella parte del trabajo, que como dijimos anteriormente,
el cliente desea y está dispuesto a pagar por ella. Las pérdidas, despilfarros o mudas
son todas aquellas cosas que incrementan plazos, costes y reducen la calidad.

“Todo el tiempo que se está trabajando con el producto, se añade a su

coste, pero no necesariamente a su valor”. (Henry Royce, cofundador junto
a Charles Rolls de la marca de automóviles Rolls Royce).

36
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.5.2. Los siete despilfarros descritos por Ohno

Figura 1.12. Los siete despilfarros descritos por Ohno.

A continuación se describe cada uno de los siete despilfarros descritos por Taiichi
Ohno que podemos encontrar en un proceso productivo.

Sobreproducción
Este despilfarro consiste en procesar productos antes del momento en que sea
necesario o en mayor cantidad de la requerida por el cliente. Es ridículo invertir
esfuerzo y dinero en hacer más de lo que necesitamos en cada momento. Es un
desperdicio hacer operaciones no necesarias antes de tiempo y que su resultado no
va a salir hacia el cliente para que podamos facturar. En general es aceptado que este
despilfarro genera el resto de los definidos por Ohno y que veremos a continuación.

Tiempo
Este despilfarro se refiere a tiempos de pérdida, tales como los que se escapan cuando
tenemos operarios esperando una información, averías de máquina, faltas de material,
etc. También se considera despilfarro de tiempo en empresa de servicios el tener un
cliente al teléfono en espera, por ejemplo.

El tiempo es un recurso que se escapa muy rápidamente. (Recordemos la famosa

frase de “el tiempo es oro”). Un minuto en una fábrica suele tener un precio muy alto.
Hay que conseguir que no haya pérdidas de tiempo en ningún proceso.

Transporte
Todos los movimientos de materiales cuestan mucho dinero y tiempo. Este despilfarro
se refiere a esos continuos movimientos de material desde o hacia el almacén u otros
puestos de trabajo, aunque las distancias sean muy cortas. Hay que conseguir que
los materiales fluyan rápidamente avanzando con el proceso. En este caso es muy
útil que se utilicen rampas, cadenas de rodillos locos o motorizados, cadenas de
transporte, aprovecharnos de la gravedad, etc.

37
 Lean Manufacturing

Procesos
Este despilfarro se refiere en términos generales al concepto de sobreprocesamiento
y/o procesos inapropiados.

Los procesos siempre tienen operaciones que mejorar, necesidad de equilibrar tareas
entre puestos contiguos para eliminar cuellos de botella, etc.

Inventario
Una de las situaciones clásicas en cualquier empresa es el excesivo almacenamiento
de materia prima, producto en proceso y producto terminado. Cuanto más material
en almacén sin movimiento, más caro nos resulta. El espacio de almacén, más las
gestiones de recepción, almacenaje, localización de ubicación y reparto de material a
cadena son altamente costosas.

Otra idea importante relacionada con el despilfarro de inventario es que un alto nivel
de existencias en la empresa suele ocultar los problemas. Es una idea básica para
quienes implantan Just in Time (lo veremos en próximas unidades didácticas).

Movimientos
Este despilfarro puede referirse a movimientos de las piezas dentro del propio puesto
durante la operación, movimientos de la persona dentro de su puesto o movimientos
de la persona durante la operación a otros puntos más o menos cercanos.

Defectos
Por supuesto, el más claro a priori de todos los desperdicios. Tener piezas defectuosas
para montar sobre las que o bien hay que dedicar tiempo para seleccionar buenas y
malas o para reprocesarlas y que sean válidas es un alto coste. Y mucho peor todavía,
obtener de nuestro proceso piezas no válidas que también haya que reprocesar es
también un desperdicio todavía mayor.

1.5.3. El octavo despilfarro descrito por Ohno

Pasado un tiempo tras haber descrito ya sus míticos siete despilfarros, Ohno aportó
un octavo, consistente en no usar la creatividad de las personas que trabajan en la
compañía.

En otras palabras, desperdiciar el talento humano, bien no utilizando la creatividad e

inteligencia de los trabajadores para localizar y eliminar desperdicios, o bien por no
dar capacitación suficiente y adecuada a estos mismos trabajadores, hacerles perder
tiempo, ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

38
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.5.4. Dos despilfarros adicionales propuestos por Ford

También Henry Ford, a quien se considera el inventor de las líneas de montaje, propuso
dos despilfarros adicionales más a la lista:

■ Mal uso de los recursos humanos.

■ Mal uso del capital.

A principios del siglo XIX, Henry Ford tenía un gran sueño: hacer de su auto,
el modelo T, el auto de las masas. Un vehículo funcional y asequible que
impulsaría la clase media estadounidense y prosperaría en gran manera la
empresa de su fabricante. Henry Ford no inventó el automóvil, sino que
tomó las ideas de Daimler y Benz, provenientes de Alemania.
A diferencia de otros, que se esforzaban en fabricar artesanalmente autos
lujosos o sumamente personalizados, el sueño de Ford era levantar una
gran empresa, produciendo a gran velocidad tantos vehículos como fuera
posible. Los primeros prototipos de Ford no fueron un exitazo, pero des-
pués de varios fracasos pudo dar en 1903 con el proyecto de su vida, la
Ford Motor Company. Tenía un propósito claro y bien definido, automóviles
sencillos y baratos para el consumo de la familia promedio norteamericana.
La inspiración para su gran sueño no le vino a Ford en una prestigiosa uni-
versidad, sino en un sitio menos común: los mataderos de Detroit.

39
 Lean Manufacturing

1.6. Principios clave del Lean

El Lean Manufacturing se fundamente en 5 principios:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente (Understanding Consumer

Value).

Los clientes, en el fondo, no buscan un producto o servicio. Lo que realmente

quieren es comprar una solución. Y con esa solución, atenciones, servicios de
mantenimiento, ayuda, etc. Lo que nos va a diferenciar de esas economías
emergentes o de competidores llenos de ferocidad en el precio es que aportemos
algo más que ellos, que seamos diferentes, que pensemos en términos de cliente
para intentar dar al cliente lo que realmente quiere. Hemos de comprender que
el valor es algo externo a nosotros y que lo define el cliente.

2. Identificar la corriente de Valor (Value Stream Analysis).

Analizar y eliminar todos los desperdicios posibles encontrando tareas y

operaciones que no agregan valor. Aceptamos que algunas serán inevitables
pero otras podrán ser eliminadas o aminoradas al menos.

3. Crear Flujo (Flow).

Hay que conseguir en nuestros procesos que todo fluya suave y directamente
de operación en operación, siempre agregando valor.

4. Producir el “Jalar” o estiramiento desde el Cliente (Pull).

Cuando nuestro proceso está libre de desperdicios y hemos establecido ese

flujo continuo, hemos de ser capaces de producir por demanda de los clientes
en lugar de producir basándonos en planes maestros de producción, basados a
su vez, en planes de ventas.

5. Perseguir la perfección (Perfection).

Logrados los 4 puntos anteriores, se hace imprescindible que todo lo hagamos

correctamente y al primer intento.

Cualquier fallo de calidad va a producir retrasos y costes extraordinarios no

previstos. Además, como ya hemos visto anteriormente, un defecto de calidad
es un desperdicio porque nos acarrea tiempos no bien aprovechados de
producción, retrasos para otras posteriores operaciones, necesidad de tiempo
extra para reprocesar si es posible, nuevos materiales a aportar en el reproceso
y probablemente pérdidas de algún material por chatarreo.

40
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.7. Principales objetivos del Lean Manufacturing

Los principales objetivos del Lean Manufacturing se refieren a la implantación de una
filosofía de mejora. Esta filosofía debería permitir a las empresas que la implanten:

■ Reducir costes.

■ Mejorar los procesos.

■ Eliminar desperdicios o pérdidas.

■ Aumentar la satisfacción de los clientes.

■ Aumentar la satisfacción de los trabajadores.

Lean Manufacturing pone a disposición de las compañías una colección de

herramientas que les puede permitir sobrevivir más fácilmente dentro del mercado
actual, marcado por la globalización, donde las exigencias de calidad son de niveles
altos, los tiempos de entrega son mucho más cortos, y los precios han de ser más
ajustados para poder ser competitivos .

A esto hay que añadir que aquellas grandes cantidades de los pedidos que veíamos
hace unos años, ya no son tan habituales. Los precios más baratos debidos a la
economía de escala (mucha cantidad, un precio algo mejor) han pasado a la historia.
Nuestro cliente quiere pocas piezas, poco a poco, conforme las necesita, y además
quiere un precio razonable. En caso de no obtener lo que necesita, irá a otro proveedor
que se lo proporcione.

Específicamente, el Lean Manufacturing persigue:

■ Analizar la cadena de producción y reducir al máximo los desperdicios.

Aminorar al máximo el inventario y, con ello, el espacio de planta destinado a
ello. Teóricamente, el espacio liberado de almacenamiento se podrá dedicar a
producción, donde es más probable llevar a cabo operaciones que agreguen
valor.

■ Crear sistemas de producción más robustos.

■ Que nuestros sistemas de entrega de materiales se ajusten a las necesidades

del cliente.

■ Que modifiquemos nuestro layout o distribución de planta para aumentar la

flexibilidad que nos demandan los clientes.

41
 Lean Manufacturing

1.8. Principales beneficios a obtener del Lean

Manufacturing
La implantación de Lean Manufacturing puede generar beneficios tales como:

■ Reducción de 50% en costos de producción.

■ Reducción de inventarios.

■ Reducción del tiempo de entrega (lead time).

■ Mejor calidad.

■ Reducción de mano de obra.

■ Mayor eficiencia de equipo.

■ Disminución de los desperdicios debidos a sobreproducción.

■ Tiempos de espera menores (los retrasos).

■ Reducción en costes y tiempo de transporte.

■ Mejoras en el proceso de inventario.

■ Reducción de movimientos.

■ Mejora de la imagen de la empresa.

Una de las partes más importantes y cruciales en la implantación de un

proceso de Lean Manufacturing, estratégicamente, son las personas. En la
inmensa mayoría de los casos la implantación implica un conjunto de cam-
bios radicales en los métodos de trabajo. Sabemos que existe algo llamado
resistencia al cambio. Las personas nos resistimos a los cambios y nos
producen temor y desconfianza.
La herencia japonesa que tenemos con el Lean Manufacturing es el con-
vencimiento de que es necesaria la existencia de unas buenas relaciones
humanas. En tiempos pasados no se tuvo en cuenta la inteligencia y creati-
vidad del trabajador, tratándolo como un recurso y un número. En empresas
Lean, existe la posibilidad de que cualquier operario pueda proponer ideas
de mejora sin que se le critique o se le calle. Finalmente los directivos han
comprendido que si no escuchan las ideas de sus trabajadores, están des-
perdiciando dinero. El concepto de Lean Manufacturing puede implicar, en
cierto modo, la desaparición de los mandos jerárquicos, siendo sustituidos
por líderes. Y esto podríamos considerarlo como un beneficio más del Lean.

42
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

1.9. Qué es necesario para que en una organización

sea posible aplicar Lean
Responder a esta pregunta se resume en tres puntos:

■ Que exista un Sistema Operativo.

La empresa ha de tener descritos y operativos todos sus procesos y técnicas

que le permitan cumplir con su función productiva, de forma que asegure que
los activos y los recursos se orienten a aportar valor al cliente con las mínimas
pérdidas, variabilidad y rigidez.

■ Que exista un Sistema de Dirección.

Dicho sistema debe asegurar la existencia de una comunicación efectiva en

cuanto a las cuestiones operativas críticas de cara al cumplimiento de los
objetivos. El comportamiento de todo el personal, desde la dirección hasta el
último de los trabajadores de la cadena productiva, deberá estar alineado con
la misión y visión de la empresa. Esto hará posible un cambio sostenible en el
tiempo y favorecerá que se establezca como práctica habitual la dinámica del
cambio y la cultura de la mejora continua.

■ Que exista una Cultura de Empresa.

Ha de existir una cultura, o hay que propiciar que exista. Dicha cultura deberá
estar arropada por el sistema operativo y el sistema de dirección, ambos
nombrados anteriormente.

La combinación de los tres factores anteriores ayudará a que exista un sistema

de gestión del desempeño que provoque que las cosas ocurran como está
previsto y que existan procedimientos que ayuden a desarrollar las capacidades
de las personas.

43
 Lean Manufacturing

1.10. Pasos que sigue el Lean Manufacturing

El objetivo de eliminación de desperdicios dentro de un proceso productivo se logra
aplicando la filosofía Lean Manufacturing y las herramientas que la acompañan.
Se emplean técnicas Just In Time (JIT), administración total de la calidad (TQM),
mantenimiento productivo total (TPM), diagramas de flujo, técnicas de rediseño de los
lugares de trabajo y muchas más que veremos en posteriores unidades didácticas.
En general, podemos afirmar que el Lean Manufacturing emplea cuatro pasos para el
logro de sus objetivos:

Paso 1
El primer paso es reconocer que tenemos problemas. Es fundamental para poder
mejorar. Tenemos que aceptar que en nuestros procesos hay desperdicios y que
deberíamos intentar eliminarlos.

Muchas organizaciones no reconocen la existencia de desperdicios ocultos inmersos en

sus métodos operativos. Si no se reconoce su existencia, no va a sentirse la necesidad
que eliminarlos del sistema de gestión. Por lo tanto no ven la necesidad de remover los
mismos de su sistema. Por tanto, es muy posible que dichas organizaciones siempre
tengan los mismos problemas.

Paso 2
Reconocida la existencia de desperdicios, en un segundo paso habrá que identificar
tanto los desperdicios como la fuente generadora de los mismos.

Téngase en cuenta que el Lean Manufacturing no tiene por objetivo el tratamiento de

los síntomas, sino que lo que quiere es descubrir las causas y trabajar sobre ellas para
solucionar los problemas de manera permanente.

Para descubrir esas causas se usan herramientas tales como el diagrama

de Ishikawa o diagramas causa efecto.

Paso 3
Conocemos las causas y hemos pensado en acciones a llevar a cabo para solucionar
el problema. La idea es haber valorado el escenario completo y de forma global. Hay
que valorar como va a influir esa acción a implantar en todas las áreas de la compañía.
Las soluciones a implantar deberían ser estructurales y que además de poder resolver
un problema en concreto, se puedan implantar de forma sistemática y global en todo
el sistema productivo. Por ejemplo si queremos reducir los tiempos de paro en una
línea de producción, la solución que vayamos a implantar deberá ser analizada en
cuanto a los efectos que pudiera ocasionar en la capacidad y volumen de producción,
en el nivel de inventarios, etc.

44
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

Paso 4
El cuarto y último paso será la propia implementación de las acciones. Como en
cualquier otra implantación, es imprescindible hacer un seguimiento para que se
cumplan los objetivos en los plazos establecidos.

En esta etapa todas las soluciones serán probadas e implementadas. Será importante
que los trabajadores hayan recibido el entrenamiento adecuado y que se haga un
seguimiento a todos los que estén involucrados en la implantación de acciones.

Esta cuarta etapa generalmente es la que cuesta más tiempo materializarse. Lo

fundamental es que las soluciones que se estén implantando ataquen el problema
de forma integral y que no se dirijan tan solo a una parte aislada. Aplicando mejoras
destinadas a todo el sistema, obtendremos muchos más efectos positivos para la
compañía a nivel global.

45
 Lean Manufacturing

1.11. Por dónde empezar para implantar Lean

Manufacturing
Según los expertos, para avanzar con éxito en la implantación de Lean Manufacturing
hay siete factores críticos:

Voluntad
La verdad en sí misma: “siempre es posible mejorar; siempre hay un método mejor”
Si asumimos que podemos mejorar, y creemos que con esas mejoras alcanzaremos
resultados ventajosos, tendremos un primer paso andado.

Muchas empresas viven su día a día moviéndose entre frases tales como:

■ “Siempre lo hemos hecho así…”

■ “Más vale malo conocido, que bueno por conocer”.

Estamos en un mercado competitivo y si nosotros no pensamos en la necesidad de

mejorar, la competencia es muy probable que si lo haga. La mejora no debería ser una
alternativa a la inactividad (ahora que ha bajado el ritmo de trabajo, tengo tiempo,
me dedico a mejorar) sino a la no supervivencia. Solo hay dos caminos, mejorar o
empeorar.

Lo importante es tener clara la misión de la empresa (cuál es mi razón de

ser) y la visión de la empresa (donde quiero estar a la vuelta de unos años).

Origen
Es muy importante conocerse y saber de dónde partimos. Tenemos que ser totalmente
conscientes de nuestra realidad interior como empresa. Las organizaciones suelen
estar repletas de despilfarros y fallos ocultos de funcionamiento. Algunos los ignoramos
queriendo y otros ni siquiera sospechamos de su existencia.

Visión
La visión es dónde quiero estar dentro de un tiempo. En función de cómo estoy ahora
y como quiero estar, deberé desplegar estrategias que me permitan conseguir esa
transformación.

Trayecto
Esas acciones que deberemos desplegar para lograr llegar a la materialización de la
visión, estarán marcadas por unos objetivos y vigilados por los valores que alcancen
unos indicadores.

46
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

Las organizaciones y sus entornos están en constante mutación. Será necesario revisar
con cierta frecuencia nuestros avances para asegurarnos de que no nos salimos del
camino que nos lleva a la implantación con éxito. Con un adecuado análisis, quizás
veamos necesario modificar algún planteamiento.

Compromiso
No es suficiente con colaborar. Es necesario el compromiso.

Formación
Los procesos de mejora suponen un cambio y para que algo cambie es necesario
muchas veces que las personas también cambien. Será necesario formar al
personal dándoles la oportunidad de participar y vivir experiencias asociadas al Lean
Manufacturing que les proporcionen una forma alternativa de ver las cosas.

Acción
Es importante reconocer cuál es nuestra situación en cada momento. Una vez tomadas
las decisiones, hay que actuar. Famosa es la frase “Análisis sí, parálisis no”. Habrá que
actuar inmediatamente y con seguridad. Obtendremos actuando de esta manera un
feedback de lo que ocurre para compararlo con lo previsto en la etapa de análisis.
Muchas veces es mejor algo imperfecto que puedo poner en marcha ya, que esperar
un tiempo para aplicarlo de forma más perfecta. Quizás en ese momento ya sea tarde.

47
 1. Lean Manufacturing. Valor añadido y eliminación de despilfarros

RESUMEN
■
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo que persigue acortar el lead time de
los procesos mediante la eliminación a aminoración al máximo de tareas de valor no
agregado.

■
Una tarea de valor no agregado consume recursos y no aporta valor al cliente por lo
que no estará dispuesto a pagar por ella. Hay que intentar que la mayoría de las tareas
que llevemos a cabo en nuestros procesos sea de valor agregado.

■
Los despilfarros, mudas o tareas de valor no agregado fueron tipificados por Ohno.
Enumeró siete despilfarros:

■ Sobreproducción.

■ Tiempo, transporte.

■ Procesos.

■ Inventario.

■ Movimientos.

■ Defectos.

■
El lean Manufacturing tiene herramientas y técnicas destinadas a identificar, analizar y
eliminar esos despilfarros.

■
Se estima que en un proceso que podamos analizar, alrededor del 95 % del tiempo total
se dedicará a hacer tareas de valor no agregado frente a un 5% de valor agregado. De
ahí lo interesante de Lean, que intenta trabajar sobre todo en ese 95 % (sin despreciar
posibles mejoras en el otro 5%, sobre el que habitualmente se trabaja desde la mejora
de métodos de trabajo tradicional).

49
 2
Lean Manufacturing
2
DIDÁCTICA
UNIDAD

2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

ÍNDICE
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 55
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 56
2.1. Misión, Visión y Valores de la empresa................................................................................................................ 57
2.2. Concepto y objetivos del Hoshin Kanri................................................................................................................. 60
2.2.1. Concepto de Hoshin Kanri...................................................................................................................................... 60
2.2.2. Objetivos de Hoshin Kanri....................................................................................................................................... 61
2.3. Elementos del Hoshin Kanri.................................................................................................................................. 62
2.4. Características del Hoshin Kanri.......................................................................................................................... 65
2.5. Proceso del Hoshin Kanri...................................................................................................................................... 66
2.6. Ventajas del Hoshin Kanri..................................................................................................................................... 70
2.7. Ejemplo de despliegue de objetivos..................................................................................................................... 71
RESUMEN..................................................................................................................................................................... 81

53
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

OBJETIVOS
■ Conocer cuál es el concepto de misión, visión, valores y políticas de empresa.

■
Ser capaz, en caso de necesidad, de poder redactar una misión, visón, unos valores y las
políticas que sean necesarias de una empresa.

■ Conocer el concepto y los objetivos de Hoshin Kanri.

■ Conocer cuál es el proceso a seguir al llevar a la práctica el Hoshin Kanri.

■ Conocer las ventajas que ofrece el Hoshin Kanri a las organizaciones.

55
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Si una empresa se da cuenta de que ha reorientar toda A partir de una misión, una visión y unos valores, la
la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin empresa define sus políticas. Al la par, debería hacer
Kanri va a ser la herramienta a implantar. un análisis tanto interno como externo, de forma
Hoshin Kanri proporcionará esa reorientación que mediante un estudio DAFO se pueda llegar a
mejorando los niveles de comunicación, de desarrollar unos planes estratégicos que permitan
participación y de interacción entre los colaboradores lograr lo descrito en la visión.
que forman los diferentes niveles jerárquicos y Los planes estratégicos se despliegan a lo largo de
operativos de la empresa. todos los niveles jerárquicos hasta llegar a tener un
Mediante el Hoshin Kanri se desarrollan objetivos, conjunto de objetivos y metas puramente operativos,
indicadores asociados a ellos, se establecen de forma que los cumplimientos de todo el despliegue
responsabilidades de cara a la consecución de de abajo a arriba permitan el logro del objetivo
los mismos, y sistemas de control y seguimiento. estratégico inicial.
La intención es mejorar la gestión de la empresa,
intentando conjugar el trabajo diario con la planificación
estratégica.
El Hoshin Kanri ha evidenciado ser un adecuado
método de administración para coordinar este tipo
de acciones, proporcionando beneficios, no solo para
la propia empresa, sino también para el cliente, el
empleado y la sociedad.

56
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

2.1. Misión, Visión y Valores de la empresa

La misión de una empresa puede definirse como la razón de ser de sí misma, el
motivo por el cual existe. En la misión, en ocasiones, se puede describir la función
básica que va a desempeñar en un determinado entorno.

En la misión también se define la necesidad de satisfacer y a qué clientes, con sus

productos y/o servicios. Es un enunciado que resume los propósitos estratégicos de
la empresa y los valores esenciales, conocidos, comprendidos y compartidos por
todos los individuos que conforman una organización.

A continuación se proponen dos ejemplos de misión, uno de una empresa de

fabricación de componentes electrónicos y otro de una empresa textil.

Ejemplos de Misión:
■ “Trabajamos creando valor para todos nuestros clientes brindándoles
productos y servicios de tecnología, tanto de información como de
comunicación. Nuestro trabajo se fundamenta en la creatividad y el
compromiso de nuestros colaboradores quienes ofrecen soluciones
innovadoras para satisfacer las necesidades actuales y futuras de nuestros
clientes. Agregamos valor y cumplimos con nuestras promesas”.
■ “Somos una empresa vanguardista orientada en todo momento a lograr
que nuestros productos cuenten con la elegancia, moda, tendencia y
calidad que nuestros clientes más exigentes merecen tener”.

La visión se refiere a lo que la empresa quiere crear, a la imagen que quiere transmitir
como futura organización, y a cómo se ve dentro de 5 o 10 años (visión estratégica).
La visión surge de la definición una imagen ideal del proyecto, que se pone por escrito;
a la postre, se trata de crear el sueño compartido de lo que debería ser la empresa en
un futuro, asumida por todos los miembros de la empresa.

Ejemplos de Visión
■ “Nuestros clientes depositan su confianza en nosotros. Nuestro bien
hacer atrae a nuevos clientes que también quieren confiar en nosotros.
Nuestro conocimiento del negocio en el que nos movemos posibilita a
nuestros clientes la libertad de sobresalir y distinguirse en el mercado”.
■ “Ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada y demandante,
en el mundo textil enfocada a la elegancia y vanguardia gracias a la buena
reputación y distinción adquirida por nuestros productos de gran calidad
siempre en contacto con la tendencia y moda , logrando así enfrentar
mercados internacionales”.

57
 Lean Manufacturing

Los valores de la empresa constituyen los pilares de la organización. Con ellos se define
a sí misma. Se trata de elementos de la cultura empresarial propios de cada compañía
(conceptos, costumbres, pensamientos, actuaciones, actitudes, comportamientos,
etc.) que la empresa asume como norma o pauta de conducta.

Los valores de la organización deberían ser los valores de todos y cada uno de sus
miembros y sus comportamientos en la organización deberían siempre estar acorde
con ellos.

Ejemplos de Valores de una empresa y su declaración pública:

■ Orientación al Cliente: queremos satisfacer las necesidades de nuestros
clientes. Ese deseo supone la mayor prioridad sobre nuestras decisiones
y comportamiento.
■ Competitividad: queremos ganar. Al servir a nuestros clientes y
colegas, nos manejamos con honestidad e integridad, mientras que nos
esforzamos en ganar su confianza frente a nuestros competidores.
■ Cooperación: la cooperación y trabajo en equipo son desde siempre la
esencia de nuestro trabajo. Confianza, respeto mutuo y entusiasmo son
las piedras angulares de nuestro trabajo en equipo.
■ Creatividad: creemos en la creatividad de las personas y en sus
soluciones innovadoras. El espíritu de aprender, innovar y ser creativo
siempre es reconocido en todos los niveles de nuestra compañía.
■ Compromiso: estamos comprometidos con nuestros objetivos y clientes.
Nos comprometemos activa y responsablemente en todas y cada una de
nuestras actividades.

Las políticas son los criterios de ejecución que ayudan a lograr los objetivos y posibilitan
la implementación de las estrategias. Se trata de un conjunto de normas que rigen
el comportamiento de los miembros de la empresa y la forma de llevar a cabo las
distintas actividades. Estas normas están elaboradas en función de la cultura de la
organización y de la forma de hacer las cosas.

La política, por así decirlo, sería un faro que todos toman como referente,
de forma que los tripulantes del barco saben donde se dirigen y dónde está
el puerto.

En las empresas puede haber formuladas políticas de Calidad, de Recursos Humanos,

de Prevención de Riesgos Laborales y Seguridad, Medioambientales, de Moral Interna,
de salarios, etc.

58
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

Ejemplo de Política de Calidad

EMPRESA S.A. define como tarea prioritaria para todo su personal, el
cumplimiento de las exigencias del Sistema de Gestión de la Calidad en
todos sus productos y servicios.
La Gestión de la Calidad en EMPRESA S.A. se basa en los siguientes
objetivos:
■ Fabricar productos bajo las Normas Técnicas reconocidas en el Mercado,
satisfaciendo los requisitos y expectativas de los clientes.
■ Los procesos se diseñarán e implementarán teniendo en cuenta la
metodología de prevención y de mejora continua, en un marco de eficacia
y eficiencia.
■ Implementar nuevas tecnologías y el uso de herramientas estadísticas,
para mejorar la confiabilidad de los procesos.
■ Desarrollar proveedores que acompañen la mejora continua de nuestros
productos y servicios.
■ Todo el personal, sin excepción, es responsable de velar por la calidad de
nuestros productos y servicios.
■ Desarrollar una Asistencia Técnica competente y reconocida por los
clientes y usuarios.
■ La Empresa se ocupará de la formación continua del personal a fin de
potenciar sus habilidades y la concienciación en el logro de los objetivos,
en un marco de motivación y respeto por su gente.
■ En el desarrollo de estos objetivos de calidad y de metas de superación,
la Dirección de EMPRESA S.A. compromete sus esfuerzos y los recursos
necesarios para alcanzarlos

59
 Lean Manufacturing

2.2. Concepto y objetivos del Hoshin Kanri

Inicialmente, revisaremos el concepto de Hoshin Kanri, así como los principales
objetivos que persigue.

2.2.1. Concepto de Hoshin Kanri

Hoshin Kanri
Es un enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca
mediante un proceso participativo, establecer, implementar y finalmente
autocontrolar los objetivos estratégicos de la organización generados desde
la alta dirección, y que además garantiza que los medios y los recursos
disponibles aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los
niveles de la empresa

Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “administración por

políticas”, “planificación Hoshin”, “despliegue de políticas”, o de forma más genérica y
habitual, “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o señalar una dirección;

Kanri significa administración o control. Uniendo ambos conceptos, la
traducción podría ser administración brillante

Hoshin Kanri es una herramienta que busca integrar las actividades de todo el personal
de la empresa de modo que se logren los objetivos estratégicos y que se pueda
reaccionar con rapidez ante cambios en el entorno.

Esta disciplina parte del convencimiento de que en las empresas hay normalmente
fuerzas contrapuestas, tendencias contrapuestas por intereses de áreas y
departamentos, que pueden llegar a dificultar el éxito en la gestión. El desafío del
Hoshin Kanri es reorientar todas esas fuerzas hacia el logro de los objetivos comunes
estratégicos.

Hoshin Kanri se ha constituido en uno de los pilares fundamentales de la Calidad Total,

no solamente en Japón sino en muchísimas empresas de todo el mundo.

60
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

2.2.2. Objetivos de Hoshin Kanri

Los objetivos genéricos que persigue el Hoshin Kanri son:

■ Integración de todo el personal de la empresa en los objetivos clave o estratégicos,

huyendo de la tradicional presión sobre el trabajador y generando en su lugar un
sentimiento de necesidad y convencimiento.

■ Integración de todas las tareas, tanto del trabajo del día a día como las
especialmente dirigidas a la mejora de las mismas, dentro del despliegue de
objetivos clave, intentando optimizar esfuerzos y recursos.

■ Alinear de forma efectiva objetivos y actividades siendo capaces de mantener

una gran dosis de flexibilidad ante los acontecimientos externos.

■ Tras la lectura de los principales objetivos del Hoshin Kanri podemos concluir
que el trabajo que se lleva a cabo en la organización tiene una doble cara; se
alternan trabajos rutinarios y trabajos que buscan innovación. Para ambos tipos
de trabajos es fundamental el trabajo en equipo.

Entre los niveles de Alta Dirección debería dedicarse mucho más tiempo a
innovar y crear que a tareas rutinarias. Conforme se va descendiendo de
niveles por la organización, esa relación se va invirtiendo, pero no olvidemos
nunca que en Lean Thinking siempre es deseable la utilización del talento de
todos los colaboradores

Hoshin Kanri, como hemos visto, debe necesariamente involucrar a la Alta

Dirección. Sería totalmente impensable e imposible pensar en trabajar con
Hoshin Kanri sin el compromiso de la máxima jerarquía de la organización.

61
 Lean Manufacturing

2.3. Elementos del Hoshin Kanri

La filosofía del Hoshin Kanri se apoya sobre un conjunto de pilares que posibilitan la
organización y dirección de todas las actividades a llevar a cabo en la empresa:

1. Se debe mantener un enfoque de trabajo basado en el Ciclo de Mejora continua

o Ciclo de Deming.

El ciclo de Deming se utiliza para llevar a cabo mejora continua en las

organizaciones y comprende cuatro pasos o etapas y que son: planificar,
hacer, verificar y actuar. Es conocido también por Ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act)

Figura 2.1. Fases del ciclo de Deming.

2. Se orienta a mejorar en lo posible los sistemas de gestión de forma que se facilite

la consecución de los objetivos estratégicos. En el fondo, lo que persigue es la
implantación de la Calidad Total en las tareas de administración (TQM).

TQM, Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total es un sistema

de gestión de Calidad Total creado por Deming, cuyo objetivo principal es
crear conciencia de calidad en la totalidad de los procesos organizacionales.

3. Se cuenta con la participación de todas las áreas, departamentos y niveles de la

organización, en busca de un adecuado despliegue de los objetivos anuales y
medios para conseguirlo.
4. Todas las decisiones y actuaciones se basan en hechos.

62
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

5. La formulación y desarrollo de los objetivos, planes y metas se lleva a cabo

en cascada por toda la organización, con el punto de mira fijado en la mejora
continua.
6. Hay que centrar y focalizar los esfuerzos sobre todo en unos pocos objetivos,
considerados como críticos. El resto de objetivos no críticos quedaran apartados.

A estos grandes objetivos críticos y estratégicos en algunas empresas

reciben el nombre de Strategic Guidelines

7. Se debe relacionar un indicador financiero-económico a cada proceso y a su

correspondiente resultado.

8. Hay que tener sistemas de valoración de cumplimiento de objetivos tanto

individuales como colectivos.

9. El desarrollo y elaboración de los objetivos deberá apoyarse en el profundo

conocimiento del sector y del negocio, y si es posible, deberá complementarse
con otras herramientas que aseguren la calidad. Tampoco se debe descartar
apoyarse en el benchmarking para el desarrollo de los objetivos.

Mediante el Benchmarking podemos evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en otras organizaciones,
intentando transferir el conocimiento de sus buenas prácticas, que hayan
ofrecido unos interesantes resultados, a nuestra empresa

10. Se establece un sistema de indicadores que permitirá valorar en qué grado

estamos logrando los objetivos prefijados. También mediante este sistema de
indicadores, al conocer su evolución, podemos valorar la eficacia y efectividad
de las diferentes acciones de mejora que pongamos en marcha.

11. Se debe implantar un sistema de evaluación continua que permita revisar la

situación real del grado de implementación de las acciones correctivas.

12. Anualmente, la Alta Dirección ha de revisar de forma global el proceso y sus

resultados con la intención de generar una matriz DAFO, la cual permitirá
planificaciones estratégicas posteriores.

63
 Lean Manufacturing

Matriz DAFO, FODA o SWOT (en inglés) es una metodología que permite
estudiar la situación de una empresa, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades)
en una matriz cuadrada.

Figura 2.2. Estructura de una matriz DAFO

13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un

conjunto de técnicas, herramientas y documentos. El objetivo es optimizar
la planificación estratégica en sí misma y mejorar los resultados globales de
la empresa.

64
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

2.4. Características del Hoshin Kanri

Hoshin Kanri fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos, políticas
estratégicas, administrativas y operativas anuales de la Alta Dirección. Todo ello
posteriormente habrá de ser implantado a toda la organización. Cada departamento
y área de la empresa ha de darles forma y establecer metas y objetivos operativos
de modo que el cumplimiento paulatino de todos ellos ofrezca como resultado el
cumplimiento de los objetivos estratégicos inicialmente fijados.

La política estratégica a implantar necesariamente implicará dotar al personal de los

medios necesarios para lograr el cumplimento de los objetivos.

El despliegue es el proceso por el cual la organización conoce, participa

y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Es necesaria la
posibilidad de modificaciones debido a cambios externos.

El despliegue de los objetivos es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito

del negocio a partir de una adecuada estructuración de la planificación y del control
de la gestión.
Podemos citar algunas características del despliegue:
■ A ser posible, ha de conseguirse relacionar los objetivos con indicadores
económicos de la empresa. Al fin y al cabo, lo que persigue una empresa es
ganar dinero y es lógico, que todos sus objetivos tengan como resultado directo
o indirecto el buen resultado económico.
■ El despliegue debe ser un detonante capaz de hacer interactuar de forma
progresiva a todos los niveles de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos
marcados.
■ El despliegue posibilita la contribución real de todos los colaboradores al
cumplimiento de los objetivos. Dichos objetivos pueden ser tanto a nivel individual
como organizacional.
■ Debe comprobarse el progreso del despliegue de forma periódica para
comprobar la evolución y cumplimiento.

■ Han de quedar delimitadas desde el principio las responsabilidades de cada

colaborador, área y departamento de cara al cumplimiento de los objetivos.
■ Comunicar las políticas de empresa a todos los trabajadores.
El Hoshin Kanri constituye un conjunto de sistemas, formularios y reglas que impulsan
a los trabajadores al análisis de la situación, a la creación de planes de mejora, a
controlar la eficiencia y a tomar las medidas necesarias para que la eficiencia mejore.
En síntesis, es una metodología que combina todos los esfuerzos de la organización
para dar respuestas a los problemas detectados en este momento, y que permitirán
a su vez atender posibles necesidades futuras, haciendo uso del potencial de los
colaboradores.

65
 Lean Manufacturing

2.5. Proceso del Hoshin Kanri

Definidos los objetivos estratégicos anuales, seguiríamos el siguiente proceso:

■ Definir la estrategia a traducir en actividades necesarias para llevar a cabo cada

uno de los objetivos.

■ Descomponer cada objetivo en elementos o partes dotadas de identidad

tomando como referencia la estructura de la organización.

■ Determinar a qué área de la organización se asigna cada uno de esos

subelementos.

■ Cada área, una vez conocedora de los subelementos asignados, determina sus
metas (cumplimiento por fechas) y/o sus niveles prefijados a través de indicadores
en caso de objetivos en los que puedan ser asignados de esta manera.

Los planes estratégicos se transmiten a los niveles inferiores de la

organización descomponiéndose por niveles jerárquicos hasta que
alcanzan el nivel en donde se pueden considerar como objetivos operativos
y se pueden ejecutar. En ese momento, los responsables de llevarlos a la
práctica deciden los recursos necesarios para su cumplimiento así como
una programación temporal a modo de cronograma.

Lo habitual es documentar exhaustivamente las acciones planificadas para favorecer

una perfecta comunicación desde los niveles superiores hacia los más inferiores.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

■ Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo
que nos gustaría que se hiciera.

■ Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero,

materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones.
El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será
el que se implemente.

■ Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las

acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que
sean necesarios.

■ Deberá haber un adecuado equilibrio entre los objetivos y metas y los recursos
proporcionados para su consecución. El que no se sea capaz de cumplir objetivos
y metas por falta de recursos, además de contraproducente, sería ridículo ya que
la idea es el cumplimiento, entre otras razones, porque seguramente la empresa
lo necesitará para su supervivencia.

66
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

■ Los recursos materiales son generalmente limitados, pero la capacidad de los

colaboradores, no tanto. Dado que esa es la realidad y el mejoramiento continuo
va a depender mayoritariamente de las personas, será crucial desarrollar al
máximo y de forma continua las capacidades de los colaboradores.

Para que los planes se implementen de forma exitosa, deberemos tener en cuenta
algunos puntos importantes:

■ Deberemos estar seguros de que el departamento o área responsable de

llevar a cabo una acción determinada entienda la necesidad de la misma y sea
consciente de que su cumplimiento es importante en el despliegue global de
objetivos.

■ No deberíamos exigir ningún cumplimiento si antes no hemos dado la

capacitación y entrenamiento necesario a los miembros de la empresa de cara a
que puedan llevar a cabo con éxito sus acciones asignadas.

■ Deberemos estar preparados para entregar los recursos que sean necesarios en
los momentos adecuados.

El proceso a seguir suele ser el siguiente:

1. La Alta Dirección establece el “qué” del sistema.

□ Define los procesos clave y críticos.

□ Establece los objetivos estratégicos.

□ Asigna a la Dirección Intermedia la responsabilidad o propiedad de los

objetivos estratégicos.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo la Alta Dirección realiza una

Planificación para el Hoshin Kanri
■ Definir Visión.
■ Planificación estratégica de la empresa a 3-5 años vista.
■ Establecimiento de los objetivos estratégicos (anuales corporativos y
estructurales).
■ Asignación de tareas dependiendo la naturaleza de los objetivos
dependiendo de las áreas y funciones con el fin de desarrollar los planes
operativos.
■ Evaluación de los progresos de los planes establecidos.
■ Control y revisión anual.

67
 Lean Manufacturing

2. La Dirección Intermedia desarrolla el “cómo” del sistema

□ Estudia cómo deberían ser los programas y planes de acción.

□ Negocia con la Alta Dirección las metas (hitos con su correspondiente fecha
de cumplimiento) que van a contribuir a alcanzar el objetivo estratégico.

□ Negocia con la Alta Dirección los recursos necesarios para la consecución

metas y objetivos.

□ Designa un grupo de implementación.

□ Cada grupo de implementación, a su vez, establece sus estrategias y planes

de acción.

□ Todas las estrategias y planes de acción anteriores se estructuran, jerarquizan

y priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas.

3. La Unidad operativa (equipo de ejecución) lleva a cabo su función.

□ Negocian con la Dirección Intermedia los medios necesarios para alcanzar las
tareas encomendadas.
□ Desarrollan estrategias y planes, que a su vez someten a niveles jerárquicos
inferiores a su consideración.
□ Generan todas las posibles acciones operativas mediante la utilización, por
ejemplo, de la tormenta de ideas o Brainstorming.
□ De entre todas las acciones propuestas, eligen las más adecuadas utilizando
una matriz de decisión.
□ Cruzan todas las acciones propuestas seleccionadas con los objetivos
inicialmente definidos por la Alta Dirección en la primera fase.

En la práctica, esta tercera etapa tendrá que repetirse las veces que sea
necesario hasta llegar a los planes operativos

4. La Alta Dirección establece un sistema de revisión y hace uso de él.

□ Se responsabiliza de llevar a cabo revisiones diarias, semanales, o mensuales,

si lo considera necesario en los casos que se determine.

□ También se lleva a cabo una revisión global de metas y objetivos anuales, así
como de los cumplimientos correspondientes.

68
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

Los componentes de un plan operativo son:

■ Resultado esperado.
■ Objetivo al que colabora en su cumplimiento.
■ Indicador de seguimiento y progreso.
■ Responsable de cumplimiento.
■ Fecha de revisión

Para que todo el proceso descrito anteriormente se lleve con éxito, se debería tener
en cuenta:

■ La importancia del liderazgo de la Alta Dirección en cuanto saber establecer

prioridades, comunicarlas, apoyar a todo el personal en su trabajo para lograr
los objetivos, facilitar medios si fuese necesario, etc.

■ La necesidad de todo el personal sienta la motivación necesaria para llevar a

cabo las acciones. Deberá haber por un lado un compromiso importante por
parte de la Dirección, y por otro lado, también compromiso por parte del resto
del personal.

■ Habrá que organizarse creando mecanismos que permitan la formación de

equipos, la asignación de facilitadores, integración de los objetivos en los planes
estratégicos, asignación de responsables, etc.

■ La necesidad de aplicar una metodología de despliegue de políticas de empresa,

combinando la primera y segunda fase anteriormente desarrolladas (los “qué” y
los “cómo”), interrelacionando todos los niveles de jerarquía de la empresa.

■ Será necesario usar herramientas tales como diagramas causa efecto, de

Pareto, de árbol, etc.

69
 Lean Manufacturing

2.6. Ventajas del Hoshin Kanri

Entre las ventajas a destacar por aplicar Hoshin Kanri, tenemos:

■ Permite la posibilidad de definir y crear un sistema de planificación estratégica

basado en las necesidades, por un lado, y las expectativas, por otro, de los
grupos de interés.

■ Permite divulgar las políticas generales a largo y corto plazo de la empresa,

punto crucial para poder lograr la consecución de los objetivos.

■ Proporciona la máxima de que todas las áreas y departamentos de la organización

trabajen conjuntamente con los mismos fines. Como consecuencia de eso se
consigue la alineación de toda la organización con los objetivos generales.

■ La alineación vertical (en realidad el despliegue de los objetivos) posibilita que

las acciones que se desarrollen de cara al cumplimiento de objetivos se lleven a
cabo desde todas las áreas y departamentos de la empresa. También posibilita
que se trabaje de forma coordinada a todos los niveles.

■ La Dirección de la Organización focaliza todo el esfuerzo de forma prioritaria en

lo importante, dejando en segundo plano lo secundario.

■ Hoshin Kanri implica un compromiso para la totalidad de la organización, de

forma que todos van a implicarse con su esfuerzo en el logro de los objetivos
marcados.

■ La Dirección comparte sus objetivos estratégicos con todos los colaboradores.

Esto supone que para su consecución todo el personal en cascada tiene
repartidas sus responsabilidades, haciendo que cada persona se sienta
importante y pieza clave dentro de su organización. El concepto de participación
y de compromiso entre el personal de la organización es un hecho, dado que
en el fondo se convierten en parte activa de las funciones de dirección de la
empresa.

■ Se establece un flujo de relación entre la Dirección y el resto del personal. De

arriba a abajo, descienden las indicaciones jerárquicas y de abajo a arriba
ascienden ideas de mejora. Esto trae como consecuencia un flujo de creatividad
constante y el poder aprovechar de cada persona las habilidades que tiene más
desarrolladas.

■ Contribuye en el desarrollo de los colaboradores ya que cada departamento y

área definen su papel y responsabilidad, y cada responsable de alta dirección
genera ideas para el logro de los objetivos estratégicos.

■ La Dirección sabe en todo momento el nivel de consecución de logro de objetivos.

■ Con la implantación de Hoshin Kanri mejora la capacidad de predicción y de

respuesta a posibles cambios en la organización.

70
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

2.7. Ejemplo de despliegue de objetivos

Imaginemos una empresa de fabricación de equipos electrónicos. Ya se han indicado
en los inicios de la presente unidad didáctica cuál es la misión, visión, valores y alguna
de las políticas de empresa.

El consejo de Administración se reúne para confeccionar un DAFO donde se vean las

debilidades y fortalezas de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que
brinda el sector de la fabricación electrónica.

A partir de dicho DAFO, se describirán los objetivos estratégicos así como el

despliegue de los mismos. Una vez realizado este primer despliegue, se indicará a
cada responsable de área que los comunique a sus colaboradores y que a su vez
añadan otras iniciativas adicionales que razonablemente se puedan llevar a cabo
desde cada departamento y refuercen con su consecución, la de uno o varios
objetivos estratégicos.

DEBILIDADES
Baja capacidad productiva.
Absentismo demasiado alto.
Niveles de calidad mejorables.
Sospechas de clima laboral inadecuado (mejorable).
Demasiados paros de producción.
Poca participación de los trabajadores.
Los representantes sindicales tienen mucho poder sobre el resto de trabajadores.
Falta de organización, debida al rápido crecimiento de la empresa.
No se consiguen las cifras de ventas esperadas.
Según algunos clientes somos demasiado caros.
Uso inadecuado de recursos humanos en fábrica.
Resistencia al cambio por parte de mandos intermedios y trabajadores de planta.
Pocos productos nuevos diseñados por el departamento de I+D.
Retrasos en las entregas a los clientes.
Plazos entre firma de pedido y entrega de material excesivamente largos, en opinión del cliente.
No es fácil lograr financiación externa. Se depende enormemente de los resultados obtenidos de la
actividad.

Las conclusiones a las que se llega en la reunión, en lo que a debilidades de EMPRESA

S.A. se refiere, se fijan principalmente en la calidad y productividad. Prácticamente
todos los problemas los podemos resumir en uno: las personas. Trabajadores que
no llevan adecuados niveles de calidad y productividad, responsables que no son
capaces de motivar y dirigir adecuadamente a sus colaboradores, poca iniciativa desde
los trabajadores y poca innovación por parte de los departamentos más claramente
identificados con esa función.

71
 Lean Manufacturing

FORTALEZAS
Gran conocimiento del mercado del sector eTIC.
Gran conocimiento de la tecnología utilizable en la fabricación de bienes de equipo electrónicos.
Maquinaria tecnológica de última generación.
A pesar de la crisis, hay acuerdos comerciales a medio y largo plazo con algunos de los clientes
importantes que aseguran la continuidad de la empresa.
El conjunto de los trabajadores de EMPRESA S.A. sabemos que estarán dispuestos a implicarse y a sacar
adelante cualquier proyecto.

Por otro lado, en cuanto a fortalezas, se centran en el conocimiento de materiales,

productos, procesos y mercado, y además, los recursos de los que se disponen, tanto
materiales como humanos.

AMENAZAS
Crisis.
La situación y estructura económica nacional e internacional no favorece a la actividad fabril.
Deslocalización de empresas.
Desindustrialización de zonas y países.
Globalización.
Países emergentes (BRIC y otros).
Se tiende a hacer mayores inversiones en servicios que en manufactura.
Las multinacionales tienen mucho poder y tienden a copar el mercado.
Con los cierres de tantas empresas en los tiempos actuales, es posible que aparezcan nuevas empresas
que quieran entrar en el sector.
Ser comprado por una multinacional.
La situación actual dificulta la financiación de las empresas y ello puede repercutir en la supervivencia de
la empresa.

Entre las amenazas que vienen del exterior y que pueden afectar enormemente a
EMPRESA S.A., la mayoría de ellas se pueden resumir en la crisis, las dificultades
por las que se está pasando debido a ella y la práctica generalizada de acudir a otros
países emergentes para deslocalizar la fabricación con el objeto de disminuir costes.

BRIC es un acrónimo que se refiere a los países Brasil, Rusia, India y China

72
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

OPORTUNIDADES
Entrar en otros sectores diferentes del de las eTIC aprovechando el Know How y la tecnología en
fabricación electrónica (defensa, medioambiente, medicina, seguridad, etc.).
Muchas empresas lamentablemente están desapareciendo. Podemos intentar rellenar el hueco que están
dejando.
Aprovechar, como hace el resto, la globalización, deslocalización, el fabricar en los países BRIC, etc. con el
mismo objetivo que ellos, bajar costes de fabricación.
Invertir en investigación para sacar al mercado nuevos productos y direccionarlos a mercados de amplio
recorrido (China, por ejemplo).
Aprovechar las subvenciones de organismos oficiales para desarrollar nuevos productos e implantar
nuevas tecnologías y procesos de producción.
Aprovechar las ayudas de formación (fondo europeo, fundación tripartita, otros planes). Impulsar la
formación en EMPRESA S.A. a bajo o nulo coste.

Las oportunidades pasan por penetrar en nuevos mercados, desarrollar nuevos

productos e introducirlos en mercados adecuados, acudir a los países emergentes
a fabricar y hacer negocios y aprovecharse de todas las ayudas oficiales que puedan
permitir a EMPRESA S.A. modernizarse, formar a su personal e introducir nuevas
tecnologías.

A continuación se presentan un conjunto de líneas estratégicas o Strategic Guidelines

que el Consejo de Administración ha seleccionado para trabajar tras el análisis
DAFO, con objetivos estratégicos, despliegues de acciones, indicador de medida,
responsable y fecha prevista de cumplimiento.

Para efectuar el control de cada objetivo seleccionado se propone hacerlo escribiendo

el dato o situación de cada actividad propuesta para su consecución en la columna de
“Control”, reforzándolo con la simbología siguiente:

Figura 2.3. Ejemplo de posibles simbología a utilizar en el control de acciones u objetivos planificados (Tipo “quesito”).

En el ejemplo mostrado también se incluye una revisión de objetivos a fecha 20 de

noviembre de 2011.

73
 Lean Manufacturing

STRATEGIC Objetivo Despliegue *Control (20

Indicador Responsable Fecha prevista
GUIDELINES ESTRATEGICO de acciones Nov)
Revisión
Optimización resultados
de la gestión de de encuesta 20/02/2011
Mejorar clima Realizado /No (Revisión y plan)
recursos humanos/ satisfacción
laboral en realizado según Director RRHH
relaciones del año 2010, 20/12/2011
EMPRESA S.A. fecha
laborales/ elaborar plan (Implantación)
organización de mejoras e
implantar

Optimización
Indicadores de
de la gestión de Realización de
Mejorar clima satisfacción> 30%
recursos humanos/ encuesta de
laboral en (indicadores de Director RRHH 20/12/2011
relaciones satisfacción a
EMPRESA S.A. satisfacción año
laborales/ todo el personal
anterior)
organización

Plan de
formación Plan: Realizado / 20/01/2011
Optimización para directivos No realizado según
de la gestión de y mandos fecha (Plan)
Mejorar clima
recursos humanos/ intermedios
laboral en Indicadores de Director RRHH 20/12/2011
relaciones en busca de
EMPRESA S.A. gestión> 30%
laborales/ mejorar la
(indicadores de (Ejecución del plan y
organización gestión de
gestión año anterior Resultados)
personas y
liderazgo
Revisar política
10/01/2011 (Política)
de formación
Optimización
y elaborar
de la gestión de
Mejorar clima un plan de Realizado /No
recursos humanos/
laboral en formación realizado según Director RRHH 20/01/2011
relaciones
EMPRESA S.A. acorde con las fecha
laborales/ (Plan formación)
necesidades
organización
previstas de la
empresa

74
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

STRATEGIC Objetivo Despliegue de *Control (20

Indicador Responsable Fecha prevista
GUIDELINES ESTRATEGICO acciones Nov)
Desarrollar un
Optimización
programa de
de la gestión de
Mejorar clima compensación
recursos humanos/ Realizado /No realizado
laboral en eficaz y Director RRHH 20/12/2011
relaciones según fecha
EMPRESA S.A. acorde con
laborales/
la aportación
organización
de trabajador.
Realizar, por
primera vez
Optimización en EMPRESA
de la gestión de S.A., un estudio
Mejorar clima
recursos humanos/ detallado del Realizado /No realizado
laboral en Director RRHH 31/12/2011
relaciones desarrollo de las según fecha
EMPRESA S.A.
laborales/ competencias
organización en cada uno
de los puestos
de trabajo.
Desarrollar
Optimización
un Plan de
de la gestión de
Mejorar clima Sucesión de 2
recursos humanos/ Realizado /No realizado
laboral en puestos clave Director RRHH 31/12/2011
relaciones según fecha
EMPRESA S.A. (Director I+D
laborales/
y Responsable
organización
Mantenimiento)
Desarrollar un
Optimización
Plan de Carrera
de la gestión de
Mejorar clima a todos los
recursos humanos/ Realizado /No realizado
laboral en directores de Director RRHH 31/12/2011
relaciones según fecha
EMPRESA S.A. departamento
laborales/
de EMPRESA
organización
S . A .
20/01/2011
Optimización (Definición)
Definición e
de la gestión de Mejora de
implantación de Director RRHH 31/12/2011
recursos humanos/ eficiencia y Realizado /No realizado
un sistema de y Director
relaciones productividad en según fecha (Implantación en
productividad Producción
laborales/ EMPRESA S.A toda la factoría)
con incentivos
organizació

75
 Lean Manufacturing

STRATEGIC Objetivo Despliegue de Fecha *Control (20

Indicador Responsable
GUIDELINES ESTRATEGICO acciones prevista Nov)
Optimización Creación y puesta en
de la gestión marcha de Comisiones
Mejora de
de recursos de Formación, de Realizado /No Director RRHH
eficiencia y
humanos/ Polivalencia, de realizado según y Director 31/12/2011
productividad en
relaciones Competitividad fecha Producción
EMPRESA S.A.
laborales/ y Calidad y de
organización Innovación
Optimización
de la gestión Revisar y mejorar el
Mejora de
de recursos procedimiento y plan Realizado /No
eficiencia y
humanos/ de reclutamiento para realizado según Director RRHH 31/12/2011
productividad en
relaciones entrada de nuevo fecha
EMPRESA S.A
laborales/ personal
organización

Optimización Mejora de 20/02/20011

de la gestión eficiencia y Realizado /No
Definición y puesta (Definción)
de recursos productividad realizado según
en marcha de un fecha Director 31/12/2011
humanos/ en EMPRESA
proceso de Ingeniería Producción (Realización ok
relaciones S.A./ Adaptación Realización con 1
Concurrente con 1 producto
laborales/ a exigencias de producto o cliente
organización cliente y mercado o cliente)

20/03/2011
Optimización Mejora de
Realizado /No
de la gestión eficiencia y (Definción)
realizado según
de recursos productividad en Definición y puesta en fecha
EMPRESA S.A./ Director 31/12/2011
humanos/ marcha de equipos de
Nº reuniones y Producción
relaciones Mejorar clima mejora de fábrica (Al menos 10
laborales/ nº propuestas reuniones y
laboral en
organización implantadas 10 mejoras
EMPRESA S.A
implantadas)

76
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

STRATEGIC Objetivo Despliegue de *Control

Indicador Responsable Fecha prevista
GUIDELINES ESTRATEGICO acciones (20 Nov)
Optimización de la Puesta en marcha 31/12/2011
Realizado /No Director RRHH
gestión de recursos Planes de mejora de utilización de
realizado según y Director (lineal, 0-5
humanos/ relaciones de calidad Poka-Yokes en línea
fecha Producción implantaciones)
laborales/ organización de producción.
Elaborar un plan nº horas paro por
Optimización de la
Mejora de eficiencia de mejora y puesta avería < 50%
gestión de recursos
y productividad en en macha para (nº horas paro Director RRHH 20/12/2011
humanos/ relaciones
EMPRESA S.A disminución de por avería año
laborales/ organización
paros por averías anterior)
Mejora de eficiencia
Elaborar un plan nº horas paro por
Optimización de la y productividad
de mejora y puesta avería < 50%
gestión de recursos en EMPRESA Director
en macha para (nº horas paro 20/12/20011
humanos/ relaciones S.A./ Adaptación Producción
disminución de por avería año
laborales/ organización a exigencias de
paros por averías anterior)
cliente y mercado

Mejora de eficiencia 10/06/2011

Optimización de la y productividad en Estudiar
Realizado /No (Estudio)
gestión de recursos EMPRESA S.A./ introducción de Director
realizado según 30/10/2011
humanos/ relaciones Mejorar clima técnicas kanban en Producción
fecha
laborales/ organización laboral en zona productiva
(1 ejemplo
EMPRESA S.A implantación)

77
 Lean Manufacturing

STRATEGIC Objetivo Despliegue de Fecha *Control (20

Indicador Responsable
GUIDELINES ESTRATEGICO acciones prevista Nov)
Establecer nº hrs absentismo/
Optimización de la
Mejora de eficiencia un plan de hrs totales < 50%
gestión de recursos
y productividad en reducción del (nº hrs absentismo/ Director RRHH 20/12/2011
humanos/ relaciones
EMPRESA S.A. absentismo en hrs totales año
laborales/ organización
EMPRESA S.A.. anterior)
Establecer
Optimización de la
Mejora de eficiencia un plan de Total Gastos <
gestión de recursos Director
y productividad en reducción del 40% (Total gastos 20/12/2011
humanos/ relaciones Financiero
EMPRESA S.A absentismo en año anterior)
laborales/ organización
EMPRESA S.A.
Optimización de la Establecer un
Realizado /No
gestión de recursos Mejora de imagen plan de equidad
realizado según Director RRHH 20/06/20011
humanos/ relaciones de EMPRESA S.A en EMPRESA
fecha
laborales/ organización S.A.

10/02/2011

(Plan)
Optimización de la 30/10/2011
Elaborar un Realizado /No
gestión de recursos Mejora de imagen Director
plan integral de realizado según (Formación
humanos/ relaciones de EMPRESA S.AA Producción
seguridad fecha trabajadores)
laborales/ organización
31/10/2011

(Implantación)

78
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

STRATEGIC Objetivo Fecha *Control (20

Despliegue de acciones Indicador Responsable
GUIDELINES ESTRATEGICO prevista Nov)
Impulsar la importancia
Optimización del cumplimiento de las
de la gestión de Mejora de funciones del comité de Realizado /
Director
recursos humanos/ imagen de Seguridad y Salud Laboral. No realizado 31/12/2011
Producción
relaciones laborales/ EMPRESA S.A Elaborar plan de acciones según fecha
organización preventivas y correctivas y
vigilar cumplimiento .
10/03/2011

(Nuevo
servicio)

Optimización 30/04/2011
Director de
de la gestión de Mejora de Elaborar un plan especial de Realizado / compras. (Formación
recursos humanos/ imagen de cambio proveedor de servicio No realizado trabajadores
relaciones laborales/ EMPRESA S.A limpieza en zona de fábrica según fecha Director
limpieza)
organización Producción
01/06/2011

(Nuevo
servicio
funcionando)
Preparar una adecuada
estrategia de negociación
y conseguir el acuerdo y
Optimización firma del Convenio Colectivo
de la gestión de Mejora de de EMPRESA S.A. antes Realizado / Director
recursos humanos/ imagen de del 31 de mayo sin que No realizado General, RRHH 31/05/20011
relaciones laborales/ EMPRESA S.A haya repercusión en el según fecha y Producción
organización exterior que pueda afectar
a la imagen de la empresa
(huelgas, protestas, prensa,
etc.)

79
 Lean Manufacturing

STRATEGIC Objetivo Fecha *Control (20

Despliegue de acciones Indicador Responsable
GUIDELINES ESTRATEGICO prevista Nov)

Optimización Realizado /No

de la gestión realizado según
de recursos Mejora de Conseguir renovación fecha
humanos/ imagen de ISO 9001:2008 Auditoría nº deficiencias Director Calidad 30/10/2011
relaciones EMPRESA S.A AENOR < 30% (nº
laborales/ deficiencias año
organización anterior)
Optimización
de la gestión
de recursos Mejora de Realizado /No
Conseguir certificación
humanos/ imagen de realizado según Director Calidad 31/12/2011
medioambiental
relaciones EMPRESA S.A fecha
laborales/
organización

80
 2. Despliegue de objetivos. Hoshin Kanri

RESUMEN
■
La misión de una empresa es la razón de ser de su existencia y la Visión, cómo se ve
la empresa en 5 o 10 años.

■
Los valores de la empresa son elementos de la cultura empresarial propios de
cada compañía (conceptos, costumbres, pensamientos, actuaciones, actitudes,
comportamientos, etc.) que la empresa asume como norma o pauta de conducta.

■
Una política de empresa es un conjunto de normas que rigen el comportamiento de
los miembros de la empresa y la forma de llevar a cabo las distintas actividades.

■
Para que la empresa logre pasar de lo expresado en la misión a lo que ha “soñado”
en la visión, ha de hacer un análisis interno de la empresa y un análisis externo, para a
continuación elaborar un estudio DAFO.

■
A partir de ese DAFO, la Alta Dirección decide unos objetivos estratégicos y
posteriormente, se despliegan hacia los niveles inferiores hasta llegar al nivel operativo.

■
El cumplimiento de ese despliegue, de abajo a arriba, debería garantizar el logro de los
objetivos estratégicos. Se establecerá por parte de la Dirección un sistema de control
para verificar que se van cumpliendo los diferentes objetivos operacionales y metas
para poder actuar en caso de desviaciones respecto de lo previsto.

■
El Hoshin Kanri es un sistema de gestión en el que participa todo el personal, que
partiendo de las políticas de la empresa, se enfoca hacia la planificación de objetivos,
tanto estratégicos como operacionales, con el objeto de mejorar la productividad y
competitividad.

81
 3
Lean Manufacturing
3
DIDÁCTICA
UNIDAD

3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

ÍNDICE
OBJETIVOS.................................................................................................................................................................. 87
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 88
3.1. Concepto de las 5 S.............................................................................................................................................. 89
3.2. Por qué es necesario aplicar las 5 S.................................................................................................................... 90
3.3. Primera S: Seiri...................................................................................................................................................... 92
3.4. Segunda S: Seiton................................................................................................................................................ 94
3.5. Tercera S: Seiso..................................................................................................................................................... 97
3.6. Cuarta S: Seiketsu............................................................................................................................................... 100
3.7. Quinta S: Shitsuke............................................................................................................................................... 101
3.8. Auditorías internas de las 5 S............................................................................................................................. 104
3.9. Auditorías externas de las 5 S........................................................................................................................... 105
3.10. Beneficios de aplicar las 5 S............................................................................................................................ 109
3.11. Argumentaciones contrarias a la utilidad de las 5 S...................................................................................... 111
3.11.1. Por parte de la Dirección de la empresa............................................................................................................... 111
3.11.2. Por parte de los operarios.................................................................................................................................. 112
3.12. De la sexta a la novena “S”.............................................................................................................................. 114
3.12.1. “S” relacionadas con la mejora del trabajador........................................................................................................ 114
3.12.2. “S” relacionadas con la empresa y su organización................................................................................................. 115
3.13. Otros programas de orden y limpieza basados en las 5 S............................................................................. 117
3.13.1. ICOLEM........................................................................................................................................................... 117
3.13.2. La 6 S de Kobayasi........................................................................................................................................... 117
3.13.3. Otras alternativas de metodologías 6 S................................................................................................................. 119
RESUMEN................................................................................................................................................................... 121

85
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

OBJETIVOS
■ Conocer el origen de las 5 S.

■
Conocer las actividades a llevar a cabo en cada una de las “eses” en un proceso de
implementación de esta herramienta.

■ Conocer qué beneficios puede obtener una empresa si implanta las 5 S.

■
Conocer qué argumentos en contra de la implantación de las 5 S podemos encontrarnos,
tanto en los operarios como en la directiva, para ser capaz de rebatirlos.

■ Conocer otras herramientas análogas a las 5 S, en general derivadas de ella.

■
Conocer en qué consiste una auditoría de las 5 S, cómo se lleva a cabo y en qué consiste
el informe que se entrega a su finalización.

87
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Entre las técnicas y herramientas que maneja el Lean A lo largo de esta Unidad Didáctica revisaremos en
Manufacturing, destacan las 5 S. No es algo nuevo que qué consiste esta herramienta, como llevarla a cabo
en las empresas se interesen por el orden y limpieza. su implementación y qué beneficios podemos obtener.
Durante años se han puesto en marcha programas Empresas y especialistas en la organización industrial
específicos de este tipo con el fin de mantener todas han adaptado las 5 S a sus empresas o sectores,
las áreas de trabajo de la empresa en perfectas cambiándoles la denominación (las 6 S, ICOLEM) pero
condiciones. como veremos, la esencia es prácticamente la misma.
Las 5 S surgen en Japón, ligadas a la Calidad Total. Igualmente, desde Japón llegó un complemento a las
Tras la Segunda Guerra Mundial la Unión Japonesa de originarias 5S, llegando hasta las 9 S. Revisaremos
Ingenieros sugirió el tema cómo básico para lograr la también en qué consisten estas nuevas “eses” y qué
mejora de la calidad. aportan a la organización industrial en general.
Los principales objetivos de aquellas primeras 5 S
eran mejorar la seguridad e higiene y por otro lado,
lograr una producción más eficiente. Inicialmente solo
se focalizaban en procesos productivos. Más adelante
las 5 S se aplicaron al resto de áreas de la empresa.
A las 5 S algunos autores también la denominan
Estrategia de las 5 S.

88
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.1. Concepto de las 5 S

En primer lugar diremos que el llamarse 5 S es debido a que este programa de orden
y limpieza está constituido por 5 fases. Cada una de ellas tiene un nombre en japonés
y comienza por la letra S. Es por ello que esas cinco fases se corresponden con cinco
“eses”.

Las cinco palabras en cuestión son:

■ Primera S. SEIRI, que se podría traducir por clasificar. Algunos autores incluyen
además el concepto de eliminar.

■ Segunda S. SEITON, que significa ordenar.

■ Tercera S. SEISO, que se refiera a limpiar.

■ Cuarta S. SEIKETSU, que se corresponde con estandarizar.

■ Quinta S. SHITSUKE, traducido por disciplina.

Figura 3.1. Las 5 S.

En Ingles también se suele conocer a las 5 S como “HOUSEKEEPING” que

en traducción literal podría “ser amas/os de casa en el trabajo”.

89
 Lean Manufacturing

3.2. Por qué es necesario aplicar las 5 S

Se trata de una técnica extendida por gran parte de las empresas a lo largo de todo el
mundo, que ofrece óptimos resultados y que se caracteriza por su sencillez.

La aplicación de las 5 S mejora en general la calidad, posibilita eliminar

tiempos no deseados considerados como despilfarros y, como consecuencia
de ambas, una reducción en el coste.

Como en casi todas las técnicas que veremos en Lean, la aplicación de las 5 S requiere
el compromiso del personal. Como veremos, no es solo clave para llevar a cabo la
mejora, sino que las personas tienen que comprometerse con el orden y limpieza para
que sea duradero en el tiempo.

Como en todas las herramientas y filosofías de trabajo, quien ha de comprometerse

en primer lugar es la Alta Dirección.

Es muy habitual no dar la suficiente importancia a tener una fábrica limpia y segura.
Todo el mundo entiende que es algo importante pero en muchas ocasiones parece ser
un tema menor y dedicamos los esfuerzos en otras direcciones.

Si aplicamos 5 S, podríamos:

■ Mejorar el ambiente de trabajo, eliminando despilfarros originados por el

desorden, falta de limpieza, fugas de máquinas e instalaciones, contaminación,
etc.

■ Reducir pérdidas por falta de calidad, ganando en tiempo de respuesta y

disminuyendo costes.

■ Mejorar los niveles de moral y sentimiento de estar a gusto trabajando. Es algo

psicológico. El personal cuida de su lugar de trabajo.

■ Aumentar la vida útil de los equipos, ya que las personas que operan con ellos
hacen inspecciones permanentes de los mismos.

■ Mejorar la estandarización y la disciplina en su cumplimiento. El personal que

usa los medios es quien mejor los conoce para poder realizar procedimientos de
limpieza, revisiones y ajustes, además de llevarlos a cabo posteriormente.

■ Usar elementos que faciliten el control visual tales como tarjetas o tableros, que
permitan mantener el orden de elementos, materiales y herramientas utilizadas
en los procesos productivos.

■ Mantener los niveles de orden y limpieza conseguidos con la utilización de

la herramienta y establecer controles periódicos (auditorías de las 5 S) para
asegurarnos de su mantenimiento en el tiempo.

90
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

■ Pensar en continuar con otras implantaciones que precisan inicialmente de un

status de orden y de limpieza mantenido en el tiempo. Estas implantaciones
podrían ser, por ejemplo, Just in Time, Calidad Total, TPM, etc.

■ Mejorar los índices de siniestrabilidad en la empresa. Con las actividades ligadas

al orden y limpieza se eliminan muchas de las causas potenciales de accidentes.

■ Mejorar la conservación de los equipos, instalaciones y resto de recursos de la

empresa.

91
 Lean Manufacturing

3.3. Primera S: Seiri

Seiri es la primera S. Su traducción sería clasificar y eliminar.

Con frecuencia tenemos acumulaciones de elementos, herramientas, carros, utillajes,

etc. y pensamos que realmente los necesitamos para próximos trabajos aunque
habitualmente no hagamos uso de ellos.

Con esta actuación lo que ocurre es que estamos rodeados de puntos de

almacenamiento que impiden circular, quitan espacio para otras cosas, e incluso
estorban. En ocasiones impiden tener una visión general de la planta y en otras incluso
se pueden generar accidentes.

Seiri consiste en:

■ Acudir al sitio de trabajo y separar todo aquello que sirve de lo que no sirve.

■ Además, pensando no en general sino en el trabajo del día a día, hacer la misma
separación.

■ Mantener solo lo que se necesite y eliminar lo excesivo.

■ Clasificar los elementos decididos como necesarios y empleables de acuerdo a

su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización.

■ Colocar las herramientas en sitios estratégicos de forma que los cambios se

puedan realizar en el menor tiempo posible.

■ Detectar y retirar elementos que puedan afectar al funcionamiento de los equipos

y que puedan producir averías.

■ Revisar la información y documentación que haya en la zona de trabajo y eliminar

la que se considere innecesaria y que pueda inducir a errores de interpretación
o de actuación.

Seiri proporciona los siguientes beneficios:

■ Mejora la seguridad en general de las zonas donde se aplica.

■ Se logra liberar espacio útil en planta, almacenes y oficinas.

■ Cuesta menor tiempo el acceder al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.

■ Se mejora el control visual de los stocks de repuestos y elementos de producción.

■ Disminuyen las pérdidas como consecuencia de que etiquetas, envases

plásticos, cajas de cartón y otros se puedan estropear por permanecer mucho
tiempo en ambientes no adecuados o al aire libre.

■ Es más sencillo mantener control visual de las materias primas detectando si se

van agotando y hay que reponer para evitar paros de producción no deseados.

92
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

■ Se dejan adecuadas las zonas de producción para poder apreciar posibles

escapes, fugas, y contaminaciones de los equipos que allí están ubicados y que
como consecuencia del exceso de material no se podrían haber detectado.

El no aplicar Seiri podría generar problemas tales como que:

■ Haya mayor nivel de inseguridad y siniestralidad en la factoría.

■ Se pierda demasiado tiempo en encontrar materiales y herramientas.

■ El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios puedan

producir el efecto “jaula de canario”. (tanto material genera verdaderas paredes
de material que impiden que entre compañeros se puedan ver y comunicar).

■ A veces, todo ese material innecesario puede bloquear las salidas de emergencia
en caso de alarma y necesidad de evacuación.

■ Tengamos que tener un coste financiero alto por tener muchos metros cuadrados
de almacén o demasiados armarios donde se ubican los materiales innecesarios.

■ Sea más difícil localizar productos defectuosos. Con mucha acumulación de

material, los posibles productos defectuosos pueden quedar más fácilmente
ocultos.

■ Los tiempos de entrega se pueden ver afectados y pueden producirse retrasos

debido al exceso de tiempo dedicado a la manipulación de los materiales y
productos.

Para implantar Seiri, se recomienda identificar elementos innecesarios. Para ello, se

pueden utilizar las siguientes técnicas:

■ Hacer una lista de elementos innecesarios. Esta lista permite registrar el

elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y
acción sugerida para su eliminación. Esta lista la puede realizar tanto el operario,
como los encargados y supervisores.

■ Tarjetas de color. Permiten marcar que en el lugar de trabajo hay algo

innecesario y que se debe tomar una decisión. Se suele utilizar una tarjeta de
color rojo para destacar un problema detectado. Otras veces se usan tarjetas de
colores variados, para identificar el problema a una categoría (verde, problema
de contaminación; azul, problemas con materiales; roja, para elementos que
son sobrantes y no tienen nada que ver con la operación). Una vez marcados
todos los elementos innecesarios se procede a hacer la lista de elementos
innecesarios indicada anteriormente. Con la lista, se hace una reunión con todos
los implicados para decidir qué se hace con el elemento marcado (guardar, tirar,
llevar a otro lugar, etc.). En las tarjetas deben aparecer los datos identificativos
del elemento innecesario, posibles causas de permanencia en ese lugar y plan
de acción sugerido para su eliminación.

93
 Lean Manufacturing

3.4. Segunda S: Seiton

Seiton significa ordenar. La frase que define mejor lo que se hace en esta fase de las
5 S es esa de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su sitio”.

Seiton consiste en organizar todos los elementos que hemos considerado como
necesarios y que no hemos eliminado de la zona de trabajo. La idea es colocarlos
en aquellos lugares donde los podamos encontrar y tomar con facilidad. Hemos de
definir el lugar de colocación basándonos en la frecuencia de uso.

Seiton permite:

■ Que haya un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo, siendo
fácil el acceso para tomarlo y retornarlo.

■ Tener lugares identificados para los elementos de menor frecuencia de uso.

■ Tener otros lugares identificados para los elementos que no se van a usar en el
futuro.

■ En el caso de máquinas, tener indicados e identificados los sistemas de

seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

■ Que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección y limpieza.

■ Identificar y señalizar tuberías, aire comprimido, combustibles, etc.

■ Que los operadores conozcan cada vez más y mejor sus máquinas.

Seiton proporciona los siguientes beneficios:

■ Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

■ Las labores de limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
■ La imagen de la empresa mejora.
■ Se gana espacio, que puede ser utilizado para otras actividades que generen
valor agregado.
■ Es mucho más agradable el ambiente de trabajo en general.
■ Hay un incremento de la seguridad ya que se delimitan todos los lugares
peligrosos de la planta y se utilizan protecciones transparentes en máquinas
especialmente de alto riesgo.
■ Se producen menos pérdidas por errores.
■ Mejor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
■ Mejora el estado de los equipos y se producen menos averías.
■ Se conserva y utiliza el conocimiento que poseen los operarios, y en definitiva,
la empresa.

94
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

■ Mejora de la productividad global de la fábrica.

El no aplicar Seiton podría generar problemas tales como:

■ Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo para localizar un

elemento a utilizar puede ser muy alto.

■ Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los elementos que
se están buscando para realizar un trabajo.

■ Un equipo sin identificar sus elementos puede conducir a montajes erróneos,

mal funcionamiento y errores graves.

■ El desorden no permite hacer un control visual de los almacenamientos en

proceso.

■ Se pueden producir errores en la manipulación de productos, al alimentar la

máquina con materiales defectuosos y no previstos.

■ Si no quedan identificados los lugares inseguros o zonas del equipo con alto
riesgo pueden producirse accidentes laborales.

Para implantar Seiton, se recomienda:

1. Utilizar controles visuales. Un control visual informa de:

□ Lugar de ubicación de los elementos.

□ Frecuencia de lubricación máquinas y tipos de lubricantes a utilizar.

□ Lugar donde ubicar material en proceso, producto final y productos no ok.

□ Lugar donde ubicar útiles de limpieza y residuos.

□ Sentido de giro de motores.

□ Conexiones eléctricas.

□ Sentido de giro de botones, válvulas y actuadores.

□ Sentido de flujo de líquidos por tuberías.

□ Intervalos de valores de actuación correcta de manómetros.

□ Dónde ubicar materiales varios en el lugar de trabajo tales como calculadora,

carpetas bolígrafos, lápices, etc.

2. Utilizar mapas 5S. Es un gráfico que permite indicar la ubicación y localización

de los elementos que estamos ordenando en el área objeto de estudio. En él
se puede señalizar dónde se encuentra el punto de almacenamiento de las
herramientas, elementos de seguridad, duchas lavaojos, pasillos y salidas de
emergencia, armarios de documentación, etc.

95
 Lean Manufacturing

3. Marcado con colores. Demarcación de zonas tales como puntos de trabajo,

ubicación de elementos, depósitos de fluidos o pasillos mediante el marcado
con líneas de colores en los suelos. También se suele marcar lugares para
colocar las mesas, zonas con líneas tipo paso de cebra para no ubicar en ellas
nada, direcciones de los pasillos, etc.

4. Guardas transparentes. En algunos equipos de producción, se pueden introducir

protecciones de plástico resistentes a impactos, totalmente transparentes, de
forma que permitan la observación de los mecanismos internos. De esta forma
se puede mantener el control del funcionamiento de la máquina.

5. Identificación de contornos. Se dibujan los contornos de las herramientas,

partes de las máquinas, grapadoras, y otros elementos. También se pueden
hacer plantillas de espuma para colocar en estantes de armarios. El ver una de
estas plantillas vacía indica que falta un elemento.

96
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.5. Tercera S: Seiso

Seiso significa limpiar. En esta fase lo que hay que hacer es limpiar el lugar de trabajo
y los equipos, a la vez que intentar mantenerlos en ese estado y que no se ensucien.
Siempre tendemos a relacionar la limpieza con un buen funcionamiento de un equipo
o máquina y con la obtención de productos de calidad. Pero la limpieza no solo es
mantener todo limpio, de forma que resulte agradable mirarlo, sino que además
hemos de identificar todas las fuentes de suciedad y contaminación que haya en la
zona objeto de estudio para tomar acciones definitivas de cara a su eliminación.

Al aplicar Seiso tendremos que:

■ Instaurar la limpieza como algo normalizado, incluido en las tareas diarias.

■ Inculcar la idea a los trabajadores de que la limpieza también es inspección.

■ Deberíamos hacer desaparecer la figura del operario de limpieza y pensar que

cada trabajador, a la vez es operario de proceso, de limpieza y de mantenimiento.

■ El hacer esa limpieza favorece el conocimiento sobre el equipo. Por ello es

interesante el no delegar esa responsabilidad a trabajadores menos cualificados.

■ Limpiar, pero también localizar qué es lo que produce la suciedad y cómo lo está
haciendo. Así podremos eliminar las causas primarias que la originan.

Seiso proporciona los siguientes beneficios:

■ Disminuye el riesgo de accidentes.
■ Mejora el bienestar físico y mental de los trabajadores.
■ Aumenta la vida útil de los equipos ya que estamos trabajando sobre las fuentes
de contaminación y suciedad y eso evita el posible deterioro.
■ Con los equipos perfectamente limpios, si se produce una avería es mucho más
sencillo y rápido el detectarla.
■ Las labores de limpieza provocan en general un incremento en los índices de
eficiencia y productividad.
■ Al evitar fugas y escapes, hay menos despilfarros de materiales.
■ En general se logra una mejora en la calidad del producto.
En la implantación de Seiso, se debe trabajar según las siguientes fases:

Campaña o jornada de limpieza

Tenemos la experiencia de que a veces en las empresas se decide dedicar un tiempo
a eliminar objetos innecesarios y limpiar equipos, pasillos, almacenes, lugares de
trabajo, etc. Si no hay convencimiento de continuar con el proceso de 5 S, se quedará
simplemente en eso, en una jornada que hemos dedicado a limpiar y probablemente
en días o semanas estará todo como al principio.

97
 Lean Manufacturing

Si la decisión de la empresa es completar el proceso de 5 S, la campaña o jornada

de limpieza entonces cobra una gran importancia. Se debe aprovechar la experiencia
como algo formativo y motivacional, que sensibilice especialmente a los operarios
en materia de mantenimiento y limpieza. Sobre todo, ha de animar a todos a seguir
avanzando por las diversas fases de implantación del programa de orden y limpieza.

Planificar el mantenimiento de la limpieza

El mando intermedio que se designe o en su defecto el encargado de la zona objeto de
la implantación de 5 S designa cada operación de limpieza a personas en concreto o
equipos, dependiendo de las necesidades y complejidades de llevarla a cabo. Cuando
la operación es larga debido a que el equipo es grande y complejo, se disecciona la
operación de limpieza en suboperaciones y cada una de estas porciones de operación
se asigna a la persona que se considere más adecuada. Finalizada esta planificación,
se suele preparar un gráfico o cuadrante donde se muestre las zonas o equipos y sus
responsables asignados.

Preparar el manual de limpieza

Suele ser útil el preparar un manual de limpieza, destinado a formación y entrenamiento
del personal. En dicho manual deberían estar indicadas las áreas a limpiar, elementos en
especial a limpiar de cada una de esas áreas, forma de efectuar la limpieza, frecuencia
de limpieza, tiempo asignado para limpiar y con qué limpiamos (agua, jabón, soplando
con aire a presión, etc.).

El establecer un tiempo de limpieza puede ayudar a que finalmente quede integrado

en el trabajo diario de los operarios.

Este manual de limpieza debería tener:

■ Propósitos de las operaciones de limpieza.

■ Fotografías o gráficos donde se muestren zonas del equipo o taller a limpiar.

■ Información sobre los puntos críticos en materia de riesgo que pueden afectar a
quien ejecute la labor de limpieza.

■ A veces se incluye la fotografía del personal responsable de cada zona o equipo

(si hay mucha rotación de personal, es mejor omitir este punto ya que ello
obligaría a estar constantemente reeditando el manual).

■ Materiales de limpieza que se necesitan en cada caso así como medidas de

seguridad para manipulación y uso si entraña algún tipo de peligro para la salud.

■ Diagrama paso a paso de cómo realizar la operación.

Preparar elementos para la limpieza

En esta fase se aplica Seiton a los útiles de limpieza. Todos ellos deben estar guardados
en lugares con fácil acceso, fáciles de encontrar y que sea fácil retornarlos a su
lugar de origen una vez utilizados. El personal debe conocer forma de uso de estos
elementos, tanto en materia de seguridad como de conservación y mantenimiento.

98
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

Implantación de la limpieza
En esta fase nos dedicaremos a eliminar polvo, aceite, grasa sobrante y suciedad
almacenada en grietas del suelo, paredes, cajones, ventanas, etc.

También eliminaremos toda la suciedad que se haya acumulado sobre las guardas de
los equipos.

Limpiamos profundamente desechos, polvo, óxido, limaduras, arena, pintura y otras

materias extrañas de todas las superficies.

Eliminamos el polvo y suciedad de los armarios de control eléctrico, especialmente por

dentro que es donde se acumula gran cantidad de polvo.

Aprovechando las tareas de limpieza, descubrimos áreas de acceso complicado

y de limpieza complicada. Se tienen en cuenta para intentar ver cómo modificar la
disposición de forma que se facilite el acceso.

Se va elaborando documentación sobre todo lo que vamos aprendiendo de los equipos

y máquinas conforme lo vamos descubriendo en estas tareas de limpieza. Con esa
información se suelen preparar una fichas que pueden ser utilizadas posteriormente
para estandarizar operaciones, hacer normativas de seguridad, difundir buenas
prácticas, mantener al personal al corriente en cualquier cambio metodológico de
limpieza, etc.

99
 Lean Manufacturing

3.6. Cuarta S: Seiketsu

Seiketsu significa estandarizar y va a ser la fase de la metodología responsable de
mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “eses”.

Si no existe algo en el proceso que ayude a mantener los logros, en poco tiempo es
muy posible que se pierda el grado de orden y limpieza alcanzado con todo el esfuerzo
descrito hasta este momento.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección, haciendo

autocontroles de forma permanente.

Una buena frase para describir la filosofía de Seiketsu es que “debemos dejar el lugar
de trabajo limpio como lo hemos encontrado”.
Con la fase de Seiketsu lo que pretendemos es:
■ Que no perdamos el grado de limpieza conseguido con las tres primeras eses
una vez finalizadas.
■ Formar al operario en creación de normas de funcionamiento, ya que son los
propios operarios quienes las harán en materia de orden y limpieza.
■ Las normas deben contener la información mínima necesaria para llevar a
cabo la limpieza, tiempo asignado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento especial para casos fuera de lo normal.
■ Indicar con fotografías, si es posible, como se debe mantener el equipo y las
zonas de trabajo.
■ Para asegurar el cumplimiento de los estándares y normativa, hacer auditorías
periódicas de orden y limpieza.
Seiketsu proporciona los siguientes beneficios:
■ La empresa guarda en sus manuales el Know-How y el conocimiento conseguido
en años de trabajo.
■ Mejora el bienestar de los empleados.
■ Los operarios conocen con mucha más profundidad el equipo con el que
trabajan.
■ Evitamos posibles errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
deterioros de equipos
■ La dirección se compromete en el proyecto de forma más notoria ya que deberá
aprobar los estándares propuestos por los operarios.
■ El personal adquiere capacidad para poder asumir mayores responsabilidades
en la gestión de su puesto de trabajo.
■ Se incrementa la productividad de la planta.

100
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.7. Quinta S: Shitsuke

Shitsuke significa disciplina y se traduce en las 5 S en un intento de convertir en hábito
el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza
en el lugar de trabajo.

Las cuatro “eses” anteriores se pueden implantar y mantener sin excesiva dificultad si
se mantiene la disciplina.

Shitsuke garantiza que la seguridad será permanente, que la productividad

se va a ir mejorando poco a poco, y que la calidad de los productos va a
ser excelente.

Shitsuke también implica que entre el personal de la empresa se ha desarrollado una

cultura de autocontrol y de mejora continua.

El aplicar Shitsuke supondrá:

■ Que respetamos todas las normas y estándares y que estamos conservando el

puesto de trabajo limpio.

■ Que en la empresa, no solo se respetan esas normas, sino que también se lleva
a cabo un control de las mismas.

■ Que se está promoviendo entre los trabajadores el hábito del autocontrol.

■ Que se ha comprendido la importancia del respeto por las normas y por el resto
de personas que integran la empresa.

■ Que la cultura del respeto a uno mismo y a los demás está calando en la
organización.

Por tanto, Shitsuke proporciona los siguientes beneficios:

■ Se cimenta en la empresa una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los

medios productivos.

■ Mediante la disciplina se cambian los malos hábitos de los trabajadores.

■ Hay un aumento de moral entre los trabadores.

■ Aumenta la satisfacción del cliente ya que los niveles de calidad aumentan si se

han respetado los procedimientos y normas establecidas.

■ El puesto se convierte en un lugar agradable al llegar a él cada día a desempeñar

el trabajo cotidiano.

101
 Lean Manufacturing

La disciplina no es visible y no puede medirse.

A pesar de ello, se pueden crear unas condiciones que estimulen que haya disciplina
en la empresa:

Visión compartida
Es adecuado que haya una convergencia entre la visión de la organización y la visión
de los empleados en cualquier tema. Esta convergencia va a ayudar al desarrollo de
la organización. Sin esta igualdad de puntos de vista es imposible lograr el respeto de
estándares establecidos y las buenas prácticas en la ejecución de los trabajos.

Formación
Con la implantación de las 5 S, aprovechamos a educar al personal en una práctica
de entrenamiento, consistente en aprender haciendo las cosas, es decir, aprender las
5 S llevándolas a la práctica.

El objetivo no es hacer carteles y crear eslóganes atractivos para sensibilizar al

empleado. Estas prácticas de Marketing interno son adecuadas pero pronto dejan
de ser efectivas. Según Ishikawa, creador de los círculos de calidad y del famoso
Diagrama causa efecto o de espina de pescado, la cultura y los buenos hábitos
se consiguen dando ejemplo. No podemos pedir a nadie que se comporte de una
determinada manera si nosotros no lo hacemos.

Tiempo para aplicar las 5 S

A veces se comete el error de no asignar tiempo a las actividades que hay que llevar
a cabo como consecuencia de la implantación del las 5 S. Y como consecuencia de
ello, poco a poco, se dejan de realizar ya que “no hay tiempo para hacerlas”.

Si esto ocurre, se pierde la credibilidad de la herramienta y la credibilidad de la Dirección

en cuanto a las acciones de mejora. Puede que los trabajadores piensen que falta
compromiso por parte de la dirección.

Otras acciones a llevar a cabo por la Dirección

Además de todo lo indicado anteriormente, la Dirección también puede llevar a cabo
acciones tales como:

■ Facilitar la formación entre el personal sobre los principios y técnicas de las 5 S.

■ Crear un equipo o nombrar un líder para la implantación en toda la planta de las

5 S.

■ Asignar el tiempo para la práctica de las 5 S.

■ Dotar de los recursos necesarios para la implantación de las 5 S.

■ Motivar y participar en actividades de 5 S en alguna de las zonas donde se esté

llevando a cabo.

102
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

■ Participar en la evaluación el progreso y evolución de la implantación de 5 S en

todas las áreas de la empresa donde se esté implantando.

■ Participar activamente en las auditorías periódicas de orden y limpieza.

■ Aplicar las 5 S también en sus zonas de trabajo.

■ Enseñar con el ejemplo.

■ Mostrar, en definitiva, su compromiso y el de la organización, de cara a la

implantación de las 5 S.

Otras acciones a llevar a cabo por parte de los trabajadores

Igualmente, los trabajadores también pueden llevar a cabo las siguientes acciones:

■ Tener como compromiso personal el seguir aprendiendo cada vez más sobre la
implantación de las 5 S.

■ Actuar con entusiasmo en la implantación de las 5 S.

■ Colaborar en la difusión de la metodología de las 5 S.

■ Participar en el diseño de los estándares de conservación del lugar de trabajo y

respetarlos.

■ Participar en las auditorías de orden y limpieza establecidas.

■ Solicitar a los responsables de área los recursos que sean necesarios para la
implantación de las 5 S.

■ Participar en la elaboración de planes de mejora continua para eliminar problemas,

defectos, y en definitiva, de elementos no deseado y sin valor agregado.

■ Participar en la promoción de las 5 S.

103
 Lean Manufacturing

3.8. Auditorías internas de las 5 S

Para evaluar el grado de cumplimiento de las normativas establecidas, todos los
sistemas de gestión pueden utilizar la herramienta de la auditoría.

La auditoría no es más que una comprobación sistemática por parte de una

persona cualificada y que no pertenece al área revisada, llamado auditor
interno.

Utiliza como base para esta revisión un Check list o cuestionario de referencia. La
comprobación que realiza se enfoca a conocer si se están cumpliendo los requisitos
establecidos, y en qué nivel.

El objetivo principal es ayudar a la Dirección y a la empresa en general a lograr el

cumplimiento de las funciones y responsabilidades de los auditados, proporcionando
análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios
pertinentes sobre las operaciones examinadas.

En el caso de la auditoría “5 S” el resultado es un informe con un listado de desviaciones

detectadas y que da una idea del nivel de compromiso, de implantación con éxito, y
conservación del nivel del orden y limpieza de ese área auditada en un momento dado.
Se suele complementar con fotos que reflejen situaciones reales y que posteriormente
pueden servir de referencia para intentar mejorar.

El informe de auditoría interna se entrega al responsable del área para que éste, junto
con sus colaboradores, definan las acciones correctivas de mejora.

En la mayoría de empresas, los requisitos establecidos para que un

colaborador sea auditor interno de 5 S son:
■ Diplomatura o similar.
■ Experiencia laboral de al menos 3 años.
■ Experiencia en sistemas de gestión de al menos 1 año.
■ Formación mínima como auditor de 30 a 50 horas.
■ Experiencia en auditorías: al menos, acompañante de otro auditor a 3
eventos en calidad de formación práctica.

104
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.9. Auditorías externas de las 5 S

Muchas empresas deciden acudir a servicios externos para la realización de
auditorías externas 5 S porque consideran que es un estímulo imprescindible para el
mantenimiento y mejora de las implantaciones de las 5 S.

Hay algunas empresas de consultoría que se dedican a esta labor. Pasan un chequeo
total de la empresa y emiten su correspondiente informe de auditoría.

Suelen establecerse procesos lógicos de actuación para llevar a cabo una auditoría
externa

Solicitud de primera auditoría

Para poder pasar una auditoría externa, la empresa implantadora habrá finalizado ya
el proceso completo en un área, que no necesariamente debe ser muy grande. Es
suficiente con haber completado las 5 S en la planta piloto del proyecto.

Documentación a presentar
En cada consultora se pide una cosa, pero en general es parecido en todos los
casos. Normalmente se pide cumplimentar un listado de cuestiones, basado en los
enunciados del informe con el que se valorará a la empresa antes de llevar a cabo la
auditoria. Posteriormente, este listado será un documento guía para el equipo auditor.

Equipo auditor
Es muy variable ya que depende de la magnitud de la empresa a auditar. Lo habitual
es ver entre 1 y 6 personas como máximo. Los auditores suelen tener una amplia
experiencia en auditorías en general y en procesos de Lean y de 5 S en particular.

Para favorecer la eficiencia y buena organización del equipo auditor, antes de la

auditoria se reparten entre ellos los roles que van a representar: auditor jefe y auditores
de campo.

Proceso de auditoría
El proceso de auditoría suele constar de varias fases:

■ Auditoria previa por parte de cada miembro del Equipo Auditor tras la lectura
personal del Listado de preguntas a la organización.

■ Consenso previo a la auditoria y redacción de borrador de informe de auditoría

a realizar.

■ Jornada de auditoría.

En general, salvo excepciones, suele durar media jornada.

105
 Lean Manufacturing

A continuación se muestra una agenda de auditoría 5 S a modo de ejemplo:

■ 9:00 – 9:15 – Presentación auditores – organización.
■ 9:15 – 9:25 – Preguntas sobre implicación y participación en auditorías
con la dirección presente.
■ 9:25 – 9:35 – Comentar trabajos previos, borrador de informe,
sensaciones y orientación del informe. Consensuar los aspectos clave en
los que fijarse en el paseo por el área auditada para resolver las dudas
que quedan pendientes.
■ 9:35 – 10:35 – Visita o paseo al área.
■ 10:35 – 10:50 – Descanso – café.
■ 10:50 – 11:50 – Redacción del informe.
■ 11:50 – 12:00 – Resolución de últimas dudas sobre la implantación en sí
con el facilitador y cierre del informe.
■ 12:00 – 12:15 - Presentación del Informe a la Dirección y personas del
área o áreas auditadas.

Como se ha indicado anteriormente, la agenda propuesta y duración variará en función

del área o áreas a auditar.

La organización auditada pondrá a disposición del equipo auditor una persona que
resuelva las dudas y explique las áreas a auditar.

Las personas que participen en un equipo de auditoría deben manifestar

que no tienen incompatibilidad personal o profesional con la organización
evaluada y firmar un compromiso de confidencialidad de la información a la
que puedan tener acceso durante el proceso de auditoría.

Informe de auditoría
El informe de auditoría es el documento que se entrega a la organización una vez
realizada la revisión para que ésta conozca cuáles son sus puntos fuertes y áreas
de Mejora que el equipo auditor externo ha encontrado. El informe es un elemento
clave para la mejora continua. Deberá haber sido redactado de forma comprensible,
coherente, con propuestas de soluciones y no solo anomalías detectadas, sin juicios
de valor por parte del equipo auditor, etc.

También aparecerá en el informe la puntuación obtenida por la organización a nivel de

área y por apartado (implicación, separar, situar, suprimir suciedad, señalizar y seguir
mejorando).

Habrá un apartado de Conclusiones donde el equipo auditor señalará todo aquello

que en su opinión sea de especial relevancia para la organización.

106
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

¿Qué se debe esperar de un informe de auditoría?

Lo habitual es que lo que detecte y refleje en el informe el equipo auditor coincida con
lo que conoce el equipo de implantación 5 S de la zona auditada.

La empresa auditada debería hacer un análisis detallado del informe, pudiendo sacar
conclusiones del mismo.

Directrices generales del proceso y código de conducta

El equipo auditor deberá:

■ Tomar como cierta toda la información que figura en la documentación entregada

por la organización auditada. Durante la visita se intentará aclarar cualquier duda
que pueda surgir.

■ Confirmar que las áreas de mejora identificadas partiendo del Informe de

auditoría, efectivamente lo son.

■ Comprobar que la organización vive el ambiente y el compromiso adecuado con

las 5 S.

■ Aclarar todas las posibles dudas para que resulte más sencillo dar la puntuación
en el informe de auditoría.

En su actitud, el auditor deberá:

■ Mostrar en todo momento el espíritu de ayuda del proceso de auditoría.

■ Ser cortés.

■ Mantener una proporcionalidad entre la duda que se trata de satisfacer y la

evidencia que se solicita.

■ Adaptarse a las circunstancias particulares del entrevistado.

■ No comentar puntuación o resultado de la auditoría durante la visita.

■ No aceptar regalos.

■ No llevarse documentación de la organización (salvo que se tenga autorización).

107
 Lean Manufacturing

Reconocimientos
Algunas empresas que hacen servicios de auditoría 5 S entregan diplomas de área,
plata y oro para reconocer las implantaciones rigurosas de 5S.

■ Dan diplomas de área a cada una de las áreas que hayan realizado una
implantación eficaz y superen la puntuación de 60 sobre 100.

■ Diploma de plata para la organización, cuando la implantación que supera el 60

sobre 100 cubra más del 50% de la empresa.

■ Diploma de oro para la organización, cuando la implantación que supera el 60

sobre 100 cubra al 100% de la organización.

La entrega del diploma no asegura en ningún momento que esta situación se mantenga
en el tiempo. Por ello en todos los diplomas suele aparecer año de consecución y
expira transcurridos tres años.

108
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.10. Beneficios de aplicar las 5 S

Como hemos apuntado anteriormente, la implantación de las 5 S se basa en trabajar
en equipo; consiguiendo el compromiso de los colaboradores, fomentamos que hagan
aportaciones de su experiencia y conocimiento de la empresa y de sus procesos, y así
la mejora continua se hace una tarea de todos.

Implantar 5 S permite eliminar despilfarros y al mismo tiempo mejorar las

condiciones de seguridad industrial. No solamente se beneficia la empresa,
sino también sus trabajadores.

En general, los beneficios que se obtienen con la implantación de 5 S son:

■ Mayor nivel en seguridad, menor siniestrabilidad, mayor sensibilización con la

prevención de riesgos y aumento de motivación de los empleados.

■ Importante reducción en pérdidas por mermas y defectuosidad de producción.

■ Mejora el nivel de calidad.

■ Los tiempos de respuesta, tanto dentro de la organización, como de cara a los

clientes, son mucho más cortos.

■ Aumenta la vida útil de los equipos, máquinas, herramientas, instalaciones y

utillajes.

■ Ayuda a cimentar una cultura de empresa.

■ Es un paso más para estar más cerca de trabajar con modelos de calidad total.

En resumen,

■ Se logra mayor productividad, teniendo los siguientes efectos:

□ Menos productos defectuosos.

□ Menos averías.

□ Menor nivel de existencias o inventarios.

□ Menos accidentes.

□ Menos movimientos y traslados inútiles.

□ Menor tiempo para el cambio de herramientas.

109
 Lean Manufacturing

■ Se logra un mejor lugar de trabajo, y más exactamente:

□ Más espacio.

□ Orgullo del lugar en el que se trabaja.

□ Mejor imagen ante nuestros clientes.

□ Mayor cooperación y trabajo en equipo.

□ Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

□ Mayor conocimiento del puesto.

Una empresa que aplique orden y limpieza 5 S:

■ Tiene menor índice de defectuosidad.
■ Cumple con mayor facilidad los plazos de entrega al cliente.
■ Tiene un menor índice de siniestrabilidad y de trabajadores padeciendo
enfermedades profesionales.
■ Sus trabajadores suelen estar más motivados y contentos.
■ Tienen mayor durabilidad en sus equipos y su gasto en mantenimientos
correctivos desciende bastante.
■ En general, está enfocada a un mayor crecimiento de negocio

110
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.11. Argumentaciones contrarias a la utilidad de las 5 S

Cuando se desea implantar cualquier nueva práctica en las empresas, siempre hay
argumentaciones en contra de ello. Siempre aparece la resistencia al cambio. Y el
caso de las 5 S no iba a ser una excepción. El éxito de las 5 S pasa por el compromiso
de supervisores, trabajadores y dirección. Ha de existir un apoyo continuo hacia los
operarios por parte de los mandos intermedios.

La dirección también tendrá que estimular y dar reconocimientos adecuadamente a

los colaboradores. Y la función de supervisores y encargados será importante para
implantar una cultura de empresa y una disciplina en el trabajo.

3.11.1. Por parte de la Dirección de la empresa

A continuación se presentan argumentos aducidos por directivos de la empresa para
justificar la no idoneidad de implantar las 5 S.

Argumento 1
“No podemos parar los equipos y maquinas”.

La Dirección puede caer fácilmente en trampas tales como pensar que la limpieza es
una tarea que consume tiempo productivo, sin darse cuenta que precisamente de
que ese tiempo puede llegar a suponer otra cantidad de tiempo, muchísimo mayor,
ya que quizás no se produzcan, por ejemplo, posibles averías debidas a polvo y a
exceso o defecto de lubricación, entre otras razones. ¿Por qué tiene esa tendencia a
pensar que limpiar consume tiempo productivo?. Probablemente a las presiones de
los planes de entrega al cliente. Podemos proponer como símil de esta situación, el
caso del leñador que aunque tenía sin afilar el hacha y le costaba tres veces más talar
un árbol, no paraba a afilarla porque no tenía tiempo para ello.

Argumento 2
“Los trabajadores no cuidan sus lugares de trabajo”.

Para que perder tiempo en limpiar si en pocos días todo estará igual. Solo se tiene este
pensamiento si no se está dispuesto a entender la filosofía de trabajo, la necesidad de
apoyar a los colaboradores, de darles medio, recursos y tiempo para hacer las tareas
5 S, etc. y no se entiende los beneficios que se pueden obtener por hacerlas.

Argumento 3
“Tenemos muchos pedidos urgentes y no podemos parar y perder tiempo
limpiando”.

El eterno problema entre hacer lo urgente o lo importante. Se pretendería hacer orden

y limpieza solo en las épocas de disminución de carga de trabajo. Indudablemente
alguien deberá marcar las prioridades; lo ideal es que pensáramos que las actividades
de 5 S son una inversión para que todo funcione mucho mejor. Una vez más, pensar
no sólo en el corto plazo sino tener visión estratégica a medio y largo plazo.

111
 Lean Manufacturing

Argumento 4
“El orden y limpieza en la empresa es el adecuado. No perdamos el tiempo con
esto”.

Muchos directivos se basan en la apariencia visible y estética y pueden mantener

una actitud reservada en cuanto a este tema. Lo que no alcanzan a ver es que con
las 5 S no solo nos quedamos en ese punto sino que se profundiza en identificación
de problemas más profundos en los equipos, tales como pequeñas anomalías que
pueden desembocar en averías muy graves. El limpiar debería ser considerado como
una primera fase que posibilita otros logros posteriores de alto calado económico.

Argumento 5
“Para hacer labores de limpieza, ya contrataremos a un trabajador inexperto y así
no sale más barato”.

Es un argumento muy repetido. Hacer que trabajadores más baratos hagan faenas con
poca responsabilidad y optimizar la utilización de la mano de obra más especializada.
La cuestión es que en el ámbito de las 5 S, pensar y actuar de esta manera hace
que no nos aprovechemos del inmenso conocimiento de las maquinas y lugares
de trabajo que tienen esos operarios. Perdemos potencial si no nos aprovechamos
de conocimiento que da el contacto diario con un medio productivo (prevención de
problemas, tratamiento adecuado de la información, acciones de conservación y
mantenimiento, conocimiento del proceso en general, etc.).

3.11.2. Por parte de los operarios

Por su parte, los operarios también argumentan para resistirse a la implantación de las
5 S en la empresa.

Argumento 1
“A mí me pagan para trabajar; no para limpiar”.

Tradicionalmente ha habido una conexión entre trabajar mucho y ensuciar mucho.

La suciedad parecía ser una consecuencia directa de haber trabajado y los operarios
no asumen los efectos negativos de un puesto de trabajo sucio, tanto en seguridad,
como en calidad y productividad.

Argumento 2
“Con el tiempo que llevo aquí trabajando, ¿qué se piensan?, ¿qué voy a ponerme
a limpiar?”.

Muchos trabajadores pueden caer en la trampa de pensar que amparados en su

veteranía pueden elegir el trabajo que hacen, cómo lo hacen y poner límites entre lo
que hacen porque les gusta y lo que no hacen porque consideran que eso es cosa de
otros trabajadores con menos méritos que ellos.

112
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

La idea es justamente la contraria. La gran experiencia que puedan tener esos

operarios es la que les debe ayudar a entender lo negativo de tener los espacios de
trabajo sucios y desordenados.

Hay una tendencia muy extendida entre los operarios de planta consistente en pensar
que su trabajo es hacer las cosas y no organizar y limpiar. Esta actitud, en un ambiente
Lean, debe convertirse en lo contrario, viéndolo como algo imprescindible ya que
ayuda a mejorar la calidad, productividad y seguridad.

Argumento 3
“Necesitamos más espacio para guardar las cosas. No vamos a tirar nada. Igual
un día lo necesitamos”.

Se trata de una reacción muy normal de los trabajadores cuando se le cuenta en qué
consiste las 5 S y entre otras cosas se les dice que todo lo que no se usa se debe tirar
a la basura. En lugar de ver esta propuesta como interesante, en lo que se centran es
en que no hay que tirar nada y que para guardar todo, necesitamos ampliar las zonas
o armarios de almacenaje. Y lo más probable es que clasificando, reordenando y
tirando lo que no sirve o no se va a utilizar, sobre espacio y sobren armarios utilizados
en la actualidad.

Argumento 4
“La verdad es que no veo ninguna necesidad de aplicar las 5 S”.

Sin argumentar nada, muchas veces los trabajadores pueden simplemente cerrarse
a las nuevas ideas y oponerse a la implantación porque a su forma de ver, no es
necesario y nada justifica el tener que hacerlo.

113
 Lean Manufacturing

3.12. De la sexta a la novena “S”

El modelo original japonés de las 5 S considera que es necesario ampliar con cuatro
“eses” más. Hay que estimular al trabajador a mantener buenos hábitos.

La ampliación de las 5 S a las 9 S persigue lograr disponer de un ambiente de trabajo

que además de estar alineado con la calidad total, permita al colaborador que mejore,
no solamente en efectividad, sino de forma integral como trabajador y persona.

3.12.1. “S” relacionadas con la mejora del trabajador

A continuación se procede a describir las “S” que están relacionadas directamente
con el trabajador, dentro del camino hacia el cumplimiento de las 9 S.

3.12.1.1. Shikari
Shikari se puede traducir por constancia.

Shikari se refiere a esa capacidad de toda persona y todo trabajador en particular tiene
para mantenerse con firmeza en una línea de acción.

La constancia es la voluntad que muestra alguien en pos de lograr una meta.

También Shikari engloba a la entereza necesaria para alcanzar un objetivo con mente
positiva y luchando hasta el final.

Para los japoneses, Konyo es esa entereza que te hace ser firme y llegar a
alcanzar el objetivo. Actuar con Konyo es Shikari.

3.12.1.2. Shitsukoku
La traducción aproximada de Shitsukoku es compromiso.

Shitsukoku es cumplir con lo que hemos pactado o nos hemos comprometido. Las
palabras se las lleva el viento. Hay mucha costumbre de conversar y hay que lograr
que no se quede en ello solamente, sino que se cree un compromiso derivado de lo
hablado. Si damos nuestra palabra, haremos todo el esfuerzo necesario para cumplir.

Es necesario un comportamiento ético que muchas veces no es fácil lograr en todo

el personal de la empresa. Además, podría darse el caso de que haya trabajadores
disciplinados y constantes, pero que no se han comprometido con su trabajo.

Para cualquier nivel de la empresa será importante ser congruente con lo que se
predica. En otras palabras, hay que hacer siempre lo que se dice.

114
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

Shitsukoku significa que un trabajador entiende y está totalmente convencido

de que los objetivos marcados que hay que lograr son útiles y urgentes y
va a mostrar perseverancia, disciplina y compromiso en su día a día para
lograrlos.

3.12.2. “S” relacionadas con la empresa y su organización

Además de las “S” descritas en las que el trabajador está directamente relacionado
con su cumplimiento, se detalla a continuación el resto de las mismas que completan
el camino hacia las 9 S y que están directamente relacionadas con la empresa y su
organización.

3.12.2.1. Seishoo
La traducción de Seishoo es Coordinación.

Las personas son seres sociales (animales “políticos”, según Aristóteles) y en general
les gusta alcanzar metas cuyos fines favorezcan a sus semejantes. Por ello somos
seres totalmente interdependientes y nos necesitamos los unos y los otros. Esto
también ocurre en el ámbito del lugar de trabajo.

Para conseguir un ambiente de trabajo de calidad necesitamos que unos

y otros convivamos en una relativa armonía y que nuestros intereses y
propósitos vayan encaminados hacia el mismo punto.

Seishoo tiene que ver con llevar a cabo un trabajo con orden y método, teniendo en
cuenta a los demás miembros del equipo. Seishoo quiere que se concentren todos
los esfuerzos de todos los trabajadores para lograr el objetivo establecido. Haciendo
un símil con una orquesta filarmónica.
Se trata de lograr que los músicos hagan la mejor interpretación de la partitura de cara
a su público, de modo que a la hora de ir ejecutando las distintas piezas de la obra
musical, todos los instrumentos suenen de forma sincronizada acorde al orden que
establece la partitura. Así debería ser el trabajo en una empresa. Todos los miembros y
equipos de trabajo deberían tener sus métodos de trabajo y que todo esté planificado
y pormenorizado al máximo de forma que nada fuera de lo esperado pueda ocurrir.

115
 Lean Manufacturing

3.12.2.2. Seido
La traducción de Seido es sincronización.

Para poder mantener el ritmo, siguiendo el ejemplo anteriormente citado de la orquesta

filarmónica, de la interpretación musical, debe existir una partitura. En las empresas,
ha de existir una planificación del trabajo y ha de estar claro qué debe realizar cada
persona en cada momento. Unos adecuados procedimientos estandarizados
ayudaran a armonizar y sincronizar el trabajo.

Como se ha visto, Shikari y Shitsukoku son principios de comportamiento

que refuerzan los hábitos personales de los trabajadores y que deberían ser
practicados por estos en el lugar de trabajo.
Seishoo y Seido son principios que están más relacionados con los equipos
de trabajo en general y como se relacionan sus miembros. Aparecen
conceptos como camaradería y compañerismo, sin olvidar la disciplina al
trabajar.
Probablemente hay un importante número de empresas donde no sea
sencillo encontrar las prácticas que proponen estas 4 “eses” añadidas.
Según muchos expertos, el no respetarlas está siendo una de las causas
por las que las empresas pueden llegar a fracasar en su implantación de
las 5 S originales. La 5 S están muy relacionadas con lo material y tangible.
Las 4 S añadidas van más en la línea espiritual. Conseguir lo material,
con esfuerzo, no es complicado. Conseguir aspectos relacionados con lo
espiritual probablemente va a ser más complicado.

116
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

3.13. Otros programas de orden y limpieza basados en

las 5 S
Los programas de orden y limpieza en el puesto de trabajo no se limitan a las famosas
5 S. Hay otros modernos programas con idénticos o similares objetivos, que son
meras adaptaciones de la metodología original. Entre dichas adaptaciones, destacan
especialmente ICOLEM y las 6 S de Kobayasi.

3.13.1. ICOLEM
En algunos países de Sudamérica, los programas de orden y limpieza se denominan
con la palabra ICOLEM.

En realidad, son programas prácticamente iguales a las 5 S.

ICOLEM es un acrónimo de Identificar y Clasificar, Organizar, Limpiar, Estandarizar y

Mantener.

Hay un claro paralelismo entre ICOLEM y las 5 S:

■ Identificar y clasificar es claramente Seiri.

■ Organizar se corresponde con Seiton.

■ Limpiar, con Seiso.

■ Estandarizar, con Seiketsu.

■ Y finalmente, mantener con Shitsuke.

3.13.2. La 6 S de Kobayasi
Del mismo Japón surge hace unos años otra adaptación de las 5S. Se añade una
sexta “ese” a las cinco ya existentes.

Primera S: Seiri
Kobayasi la identifica con arreglar y organizar.

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en tirar

los innecesarios.

■ Hay que separar todo lo necesario de lo innecesario.

■ Tirar lo innecesario.

■ Seguir trabajando en todo momento con las reglas establecidas.

■ Arreglar o componer los pequeños desperfectos.

117
 Lean Manufacturing

Segunda S: Seiton
Kobayasi la traduce por ordenar.
Establecer lugar y modo donde ubicar cada material y herramienta, identificándolos de
manera que sea sencillo y rápido encontrarlos, usarlos y volverlos a dejar en su lugar.
■ Estudiar qué lugar y la manera de almacenar y colocar las cosas es la más
adecuada de forma que no haya problemas con seguridad, calidad y eficiencia.
■ Ordenar de tal manera que evitemos al máximo golpes, roces, y cualquier
desperfecto no deseado en los materiales y herramientas, consiguiendo además
que dispongamos de cualquier cosa en cualquier momento.
■ El ordenamiento que se haga ha de ser señalizado y debe permitir un fácil control
visual.

Tercera S: Seiso
Coincidiendo con las originales 5 S, el significado es limpiar.
Se identifican y eliminan las fuentes de suciedad intentando que todos los materiales
y herramientas estén en perfecto estado en todo momento.
■ Limpiar completamente, eliminando basura y polvo
■ Todo lo que está tirado por el suelo se recoge y se coloca en su lugar
■ Hay que intentar detectar y arreglar los desperfectos que se localicen.
■ También se da importancia a un tema tan delicado como la limpieza personal de
los trabajadores.

Cuarta S: Seiketsu
Kobayasi asocia la cuarta “ese” a mantener, conservar y control visual.
Es necesario que cualquier colaborador distinga una situación normal de una no
deseada. Su patrón de comparación ha de ser normativas muy sencillas y visibles
para todos.
■ Importante mantener el estado de la situación obtenida con las“3´s” anteriores.
■ Mejor que limpiar, no ensuciar.
■ Mantener el cuerpo humano limpio contribuye a mantener la seguridad, higiene
y desarrollo personal.

Quinta S: Shukan
Shukan significa hábito.

Consiste en ejecutar todo el tiempo las cosas de misma forma para que acabe
convirtiéndose en un hábito. Es imprescindible para el éxito de implantación de las 6
S de Kobayasi que practicar las 4 eses anteriores sea costumbre y hábito en todos
los trabajadores.

118
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

Sexta S: Shitsuke
Coincidiendo con la quinta de las 5 S originales, significa disciplina, aunque en este
caso es la sexta S.

Hay que trabajar de forma permanente acorde a las normas preestablecidas.

Es necesario que todos los trabajadores tengan la disciplina para asegurar el

cumplimiento de las cinco eses anteriores.

Como se puede observar, se modifica algo el contenido de las S respecto

de las originales aunque básicamente son iguales. La inclusión de Shukan
supone en realidad dividir en dos una de las dos eses originales.

3.13.3. Otras alternativas de metodologías 6 S

Una práctica muy habitual que siguen muchas empresas es que adoptan una
herramienta Lean y la modifican a conveniencia adaptándola a las características de
la empresa. En mucha ocasiones, tras hacer esto le cambian la denominación ya que
difiere de la versión original.

Algunas empresas alemanas hicieron esto y generaron particularizaciones de las 5

eses.

A continuación se presentan dos ejemplos de metodología 6 S.

Metodología 6 S (opción 1)
■ Primera S: SORT (Eliminar).
□ Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar los
innecesarios.
■ Segunda S: SHINE (Limpieza).
□ Limpieza del área de trabajo.
■ Tercera S: SET (Ordenar).
□ Organizar los materiales y la información necesaria.
■ Cuarta S: STANDARIZE (Estandarizar).
□ Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
■ Quinta S: SAFETY (Seguridad).
□ Crear un ambiente seguro para los empleados.
■ Sexta S: SUSTAINING (Sostenimiento).
□ Mantenimiento de S1 – S5.

119
 Lean Manufacturing

Metodología 6 S (opción 2)
■ Primera S: SORT (seleccionar). Distinguir entre lo que es necesario y lo que no
lo es

■ Segunda S: STABILIZE (estabilizar) Cada cosa en su lugar

■ Tercera S: SHINE (LIMPIAR) Limpiar el lugar de trabajo y buscar la forma de

mantenerlo limpio.

■ Cuarta S: STANDARIZE (estandarizar) Mantener y monitorizar el cumplimiento

de las tres eses anteriores.

■ Quinta S: SUSTAIN (sostener) Seguir todas las normas establecidas para

mantener el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Mantener los logros.

■ Sexta S: SAFETY (seguridad) Eliminar los riesgos laborales.

Como se puede observar, son similares variando el orden de las “eses”

propuestas e incluyendo algún aspecto tal como la seguridad, ya que
probablemente en estas empresas será un punto importante de sus políticas.

120
 3. El respeto por el orden y limpieza en el puesto de trabajo

RESUMEN
■
Las 5 S es una herramienta fundamental del Lean Manufacturing destinada a implantar
orden y limpieza en las áreas de trabajo. Su implantación pasa por las siguientes fases:

■ Primera S: SEIRI, que se podría traducir por clasificar. Algunos autores

incluyen además el concepto de eliminar.

■ Segunda S: SEITON, que significa ordenar.

■ Tercera S: SEISO, que se refiera a limpiar.

■ Cuarta S: SEIKETSU, que se corresponde con estandarizar.

■ Quinta S: SHITSUKE, traducido por disciplina.

■
Hay otros programas de orden y limpieza basados en las 5 S, muy similares y con
mínimas diferencias. Destacan las 6 S de Kobayasi y para países de Sudamérica, el
ICOLEM.

■
También hay adaptaciones de la herramienta a empresas en concreto donde además
de los conceptos de las 5 S se incluyen otros como por ejemplo la seguridad.

■ Sea la herramienta que sea, los beneficios son claros:

■ Menos productos defectuosos.

■ Menos averías.

■ Menor nivel de existencias o inventarios.

■ Menos accidentes.

■ Menos movimientos y traslados inútiles.

■ Menor tiempo para el cambio de herramientas.

■ Más espacio.

■ Orgullo del lugar en el que se trabaja.

■ Mejor imagen ante nuestros clientes.

■ Mayor cooperación y trabajo en equipo.

■ Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

■ Mayor conocimiento del puesto.

121
 Lean Manufacturing

■
Ciertamente, implantar las 5 S no es fácil en ningún lugar de trabajo. El implantar esta
metodología supone un cambio fuerte en la organización e irremediablemente surge
la resistencia a cambio. En el caso de empresas que son muy eficientes o que tienen
procesos que favorece que estén limpias (fábricas de medicamentos, de productos
de higiene, laboratorios, etc.) parecerá extraño que se insista en que hay que limpiar,
que no haya polvo ni residuos ni contaminación. Puesto que eso ya lo tienen bastante
controlado, quizás deberíamos pensar en los otros beneficios aporta la herramienta,
tales como mejora del control visual de planta o la mejora de la seguridad.

■
La aplicación de las 5 S no sólo está dirigida a zonas productivas. Se puede aplicar en
almacenes, oficinas, etc.

■
Llega un momento en el que se considera necesario ampliar con cuatro “eses” más, el
modelo original japonés de las 5 S. Hay que estimular al trabajador a mantener buenos
hábitos.

■
La ampliación de las 5 S a las 9 S persigue lograr disponer de un ambiente de trabajo
que además de estar alineado con la calidad total, permita al colaborador que mejore,
no solamente en efectividad, sino de forma integral como trabajador y persona.

122
 4
Lean Manufacturing
4
DIDÁCTICA
UNIDAD

4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 127
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 128
4.1. EL OEE.................................................................................................................................................................. 129
4.1.1. Concepto de OEE................................................................................................................................................ 129
4.1.2. Componentes del OEE......................................................................................................................................... 130
4.1.3. El ratio de disponibilidad....................................................................................................................................... 130
4.1.4. El ratio de rendimiento......................................................................................................................................... 131
4.1.5. El ratio de calidad................................................................................................................................................ 131
4.1.6. Análisis de los valores obtenidos con el cálculo del OEE............................................................................................ 132
4.1.7. Ventajas que proporciona el cálculo del OEE............................................................................................................ 133
4.1.8. Ejemplo de cálculo del OEE.................................................................................................................................. 134
4.1.9. Otro indicador similar al OEE: el TEEP..................................................................................................................... 136
4.2. Mantenimiento autónomo................................................................................................................................... 138
4.2.1. Concepto y objetivos de TPM................................................................................................................................ 138
4.2.2. Implantación de TPM........................................................................................................................................... 140
4.2.3. Las 6 grandes pérdidas........................................................................................................................................ 141
4.2.4. Beneficios del TPM.............................................................................................................................................. 143
4.2.5. El TPM como filosofía de trabajo............................................................................................................................ 144
4.3. SMED.................................................................................................................................................................... 147
4.3.1. Concepto de SMED............................................................................................................................................. 147
4.3.2. Funcionamiento del SMED.................................................................................................................................... 149
4.3.3. Metas y beneficios del SMED................................................................................................................................ 155
4.3.4. Algunas recomendaciones al aplicar SMED............................................................................................................. 156
4.4. Poka-Yokes.......................................................................................................................................................... 157
4.4.1. Concepto de Poka-Yoke....................................................................................................................................... 157
4.4.2. Diferencia entre defectos y errores......................................................................................................................... 159
4.4.3. Tipos de sistemas Poka-Yoke................................................................................................................................ 160
4.4.4. Mecanismos de detección usados en Poka-Yokes................................................................................................... 161
4.4.5. Requisitos que debe cumplir un Poka-Yoke............................................................................................................. 164
4.4.6. Metodología para el desarrollo de un Poka-Yoke...................................................................................................... 164
4.5. JIDOKA................................................................................................................................................................. 166
4.5.1. Concepto de Jidoka ........................................................................................................................................... 166
4.5.2. Fases de Jidoka ................................................................................................................................................. 167
4.5.3. Jidoka es una actitud........................................................................................................................................... 168
4.5.4. Jidoka necesita transparencia, confianza y colaboración............................................................................................ 169

RESUMEN................................................................................................................................................................... 171

125
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

OBJETIVOS
■ Conocer en qué consiste el OEE y cómo se lleva a cabo su cálculo.

■ Saber interpretar un resultado de OEE en una máquina, planta o empresa.

■ Ser capaz de hacer los cálculos necesarios para poder conocer un OEE.

■ Conocer en qué consiste el mantenimiento autónomo y qué beneficios proporciona.

■ Conocer cuáles son las 6 grandes pérdidas en máquinas y equipos industriales.

■
Conocer en que consiste la herramienta SMED y como aplicarla de forma eficiente en
casos reales de cambios de producción.

■ Conocer qué beneficios puede aportar a una empresa la implantación de SMED.

■
Conocer qué es un Poka-Yoke, que requisitos debería cumplir para ser considerado como
tal y qué metodología se recomienda para crear un dispositivo de estas características.

■ Conocer qué mecanismos son utilizados en los dispositivos Poka-Yoke.

■ Conocer qué es Jidoka y en qué fases se lleva a cabo.

127
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Como consecuencia de la situación económica Y posteriormente, también estudiaremos en qué

mundial, las empresas están llevando a cabo múltiples consisten los Poka-Yokes, que incidirán directamente
experiencias intentando mejorar internamente en su en los niveles de calidad obtenidos.
gestión, para poder mantenerse en el mercado. Trabajando adecuadamente con estas tres
Lo importante para conocer si las mejoras que herramientas, intentaremos que el OEE mejore y eso
implantemos son beneficiosas es medir. Ciertamente, será el indicativo de que estamos logrando buenos
“nada que no se puede medir se puede mejorar”. resultados en la gestión global de la empresa y que
Fundamental tener establecidos indicadores en la estamos mejorando en general.
organización y que conforme llevemos a cabo acciones También es esta unidad se desarrolla el concepto de
de mejora, observemos la evolución de aquellos, Jidoka. La aplicación en la práctica de esta herramienta
certificando realmente que estamos mejorando. no se limita a parar la línea de producción para evitar
De entre los indicadores más utilizados para medir y fabricación de piezas defectuosas. Se trata además
valorar esos progresos obtenidos, destaca el OEE. de investigar las causas raíces, determinar acciones
de mejora e implantarlas de forma que nunca más
El OEE está directamente relacionado con la aparezca ese error.
disponibilidad, con la rentabilidad y con la calidad.
En el resto de esta Unidad Didáctica nos centraremos
en dos herramientas que van a incidir en la
disponibilidad y rentabilidad de nuestras máquinas e
instalaciones, el Mantenimiento Autónomo y el SMED.

128
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

4.1. EL OEE
Como se ha indicado en la introducción de esta unidad nada que no se pueda
medir puede mejorarse. En la industria se utilizan múltiples indicadores que miden el
desempeño y el rendimiento productivo desde aspectos muy diversos. De entre todos
los existentes, el OEE destaca por su carácter genérico y universal, hasta tal punto
que permite, como se verá más adelante, no solo comprobar la efectividad de las
mejoras implantadas, sino compararse en eficiencia con el resto de empresas.

4.1.1. Concepto de OEE

Es uno de los indicadores más utilizados en la empresa para medir y valorar el progreso
logrado con la implantación de mejoras.

El nombre de este indicador es un acrónimo. Las letras que componen su nombre son
las iniciales de las palabras en inglés que le definen como concepto.

¿Qué es el OEE? Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de los Equipos.

El OEE es un indicador expresado en porcentaje mediante el que podemos conocer

la eficiencia productiva de una máquina, de un conjunto de máquinas, de una sección
productiva o en una planta productiva. En donde más se utiliza en el cálculo de
eficiencia de máquinas.

La ventaja más significativa del OEE es que en un solo indicador relacionamos la

disponibilidad y la eficiencia de las máquinas y la calidad obtenida.

“En una empresa de producción tenemos una máquina que trabaja el 100%
del tiempo que hemos planificado, siempre a capacidad máxima y con un
resultado del 100 % de las piezas OK.”
Su OEE sería 100%. No tendríamos ningún problema ni de disponibilidad, ni
de rendimiento ni de calidad.

El OEE va a medir las pérdidas que tenemos en una máquina o sistema productivo,
con el objetivo de implantar acciones de mejora que nos permitan aumentar la
productividad y calidad.

Nada que no se pueda medir se puede mejorar. Es condición necesaria saber de

qué partimos para poder evaluar a qué llegamos y poder verificar si se trata de una
situación mejor que la de partida.

Por ello, deberemos partir en nuestra máquina o instalación de datos iniciales. Será
cuestión fundamental el disponer de un sistema de recogida de datos reales de
producción para llevar a cabo todos los cálculos.

129
 Lean Manufacturing

4.1.2. Componentes del OEE

Los tres elementos que componen la fórmula de cálculo del OEE son:

■ El porcentaje de disponibilidad de la máquina. Para valorar la disponibilidad,

deberemos investigar si la máquina está funcionando y si está funcionando todo
el tiempo que nosotros hemos previsto.
■ El porcentaje del rendimiento de la máquina. Tendremos que valorar si la máquina
está funcionando todo ese tiempo en que lo hace a la velocidad máxima.
■ El porcentaje de calidad de la máquina. Por último, deberemos preguntarnos si
esta máquina produce todas las unidades OK.
Cualquiera de estos tres factores se podrá calcular por separado y podremos comparar
el resultado obtenido con la situación ideal que sería del 100%. La diferencia del valor
obtenido a ese 100% será la manifestación de problemas; ahí tendremos las pérdidas
de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad.

Como concepto, podemos definir el OEE como el resultado de la

multiplicación de los tres porcentajes descritos anteriormente:
■ OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
■ OEE = ratio de disponibilidad x ratio de rendimiento x ratio de calidad
(%)
Los resultados obtenidos, tanto los parciales como el global, permitirá
focalizar el intento de mejora la de la efectividad del equipo.

4.1.3. El ratio de disponibilidad

El ratio de disponibilidad va a indicar el tiempo durante el cual la máquina está
fabricando productos frente al tiempo que podría haber estado fabricando dichos
productos.

Expresado en forma matemática:

( Tiempo de funcionamiento) x 100

Ratio de disponibilidad =
Tiempo programado producción

Si analizamos el tiempo de funcionamiento, la diferencia de éste al tiempo programado

de funcionamiento estará en:

■ Tiempo debido a posibles averías.

■ Tiempo debido a esperas que obligan a tener la máquina parada.

■ Tiempo debido a paros por restricciones de línea.

130
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Ratio de disponibilidad (%) =

 Tiempo programado producción -  Averías + esperas + restricción línea   x 100
mpo programado producción
Tiem

Si obtenemos un ratio de disponibilidad menor de un 100% indicará que

tenemos pérdidas de tiempo por averías, esperas y restricciones de línea.
La máquina o instalación no estará trabando todo el tiempo que hemos
programado.

4.1.4. El ratio de rendimiento

El ratio de rendimiento va a evidenciar que la cantidad producida por la máquina
comparada con la que teóricamente podría haber producido es menor.

Expresado en forma matemática:

Unidades producidas
Ratio de rendimiento (%) = ⋅100
Unidades que teóricamente debemos haber producido

La máquina ha perdido velocidad respecto de la que debería haber mantenido durante

el tiempo de funcionamiento. Si nos preguntamos cuáles son los motivos de que
ocurra esta situación, obteniéndose un ratio de rendimiento diferente del 100%, la
respuesta sería que pudo haber sido debido a dos circunstancias:

■ Microparadas no deseadas de la máquina.

■ Necesidad de reducir la velocidad de procesado en la máquina para evitar

averías o material no ok.

4.1.5. El ratio de calidad

El ratio de calidad indica la proporción de productos ok obtenidos, comparado con el
total de productos procesados por la máquina o instalación.

Del total de unidades producidas, las piezas no ok pueden clasificarse a su vez en

piezas para la chatarra (scrap) y piezas para retrabajo o reproceso, susceptibles de
convertirse posteriormente en unidades ok.

Unidades buenas Unidades producidas - (scrap + retrabajos)

Ratio de calidad (%) =  100
Unidades producidas Unidades produciidas

131
 Lean Manufacturing

Obtener un valor del indicador menor del 100% indicará que tenemos pérdidas de
calidad, bien scrap (desecho) y o bien necesidad de llevar a cabo retrabajos con las
piezas obtenidas.

Probablemente parte de ese desecho pueda ser debido a pérdidas en el arranque de

máquina. En la puesta en marcha de las máquinas suele haber una pequeña cantidad
de desecho originada por los ajustes y comprobaciones iniciales hasta que todos los
parámetros quedan correctos y garantizamos que todas las piezas que fabriquemos a
continuación serán correctas en calidad.

El objetivo final del cálculo del OEE es mostrar qué pérdidas tenemos en
disponibilidad, rendimiento y calidad, cómo se relacionan entre sí y que
efecto están produciendo la efectividad de las máquinas.
Asimismo, conforme hagamos mejoras y variaciones en el método de
trabajo, iremos viendo cómo evoluciona cada ratio y el indicador en global.
Cuanto mayor porcentaje obtengamos al calcular el OEE, en mejor situación
nos encontraremos.

4.1.6. Análisis de los valores obtenidos con el cálculo del OEE

Haciendo un adecuado análisis de los tres componentes que integran la OEE, podemos
valorar si la cantidad y calidad de producción obtenidas son las que deberían y si la
evolución a lo largo del tiempo muestra mejoría.

El OEE ya es hoy en día un estándar internacional reconocido por las principales

industrias de todo el mundo.

Los valores de OEE calculados permiten clasificar las diferentes líneas o plantas
industriales completas y compararlas unas con otras. Ese valor numérico calculado
da idea de qué factores deberían intentar mejorarse mediante acciones correctivas y
preventivas de forma que quede evidenciada la evolución.

132
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Existen tablas similares a la adjuntada a continuación donde, en función del valor

logrado del indicador, podemos ver en qué situación se encuentra la empresa.

OEE Calificativo Consecuencias

<65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad.
≥60% <75% Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora.
≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
≥85% <95% Buena Buena competitividad. Entramos ya en valores considerados “World Class”.
≥95% Excelente Competitividad excelente.

Figura 4.1. Tabla de valores de OEE.

El OEE es un indicador muy restrictivo y muy duro para las organizaciones

que lo calculan, pero es básico en ellas para poder analizar la efectividad de
sus mejoras.
La multiplicación de tres porcentajes entre sí obliga a que los tres
multiplicandos sean muy elevados para que el valor logrado también lo sea.
Muchas empresas establecen objetivos de OEE a alcanzar. Esta previsión
anual del índice OEE, y/o de su mejora, en caso de que se parta de un dato
inicial, permitirá estimar las necesidades de personal, materiales, equipos,
servicios, etc. en la planificación anual.

4.1.7. Ventajas que proporciona el cálculo del OEE

Las principales ventajas que aporta a una empresa el calcular el OEE son:

■ Permite que la empresa se centre y focalice en las pérdidas que detecte.

Al calcular los tres ratios por separado, y posteriormente multiplicarlos entre

sí, realmente tenemos cuatro índices. Conocemos no solo el nivel de eficiencia
global, sino cómo están la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. En función
de dichos índices, habrá que decidir cuál de ellos se intenta mejorar.

Es muy posible que se pongan en marcha acciones correctoras que hagan

mejorar alguno de los índices y que haga empeorar el otro. En principio,
aunque esto ocurra, lo interesante es que el índice global de eficiencia
mejore.

■ Tenemos un indicador que es único y conecta los tres parámetros.

Manejar un único indicador es más sencillo que manejar varios. Por ello, tener,
por así decirlo, un “tres en uno” es muy interesante.

133
 Lean Manufacturing

■ No es complicado de comprender ni de comunicar a la organización.

Es sencillo de entender y refleja lo que ocurre realmente. Los valores obtenidos
son entendibles por todos lo implicados.
■ Es muy sencillo implantar acciones e influir sobre el indicador.

Cuando se lleven a cabo explosiones de mejoras, el impacto de las acciones

se puede comprobar casi desde el mismo momento de implementación, tanto
en el ratio global como en cualquiera de otros tres (disponibilidad, rendimiento
o calidad). Con la posibilidad de controlar cómo evoluciona el OEE, podemos
incluso paralizar una acción que inicialmente estaba destinada a mejora y no es
lo suficientemente efectiva o incluso empeora la situación.

■ Reconocido universalmente como un indicador fiable.

Si se calcula de forma correcta, tal y como está estipulado, va a ser un indicador

fiable, clave para la empresa, comparable con el obtenido en otras líneas,
máquinas, plantas u otras empresas en general.

■ Ofrece calidad en la información.

Las empresas que estandarizan el cálculo del OEE y lo integran dentro de

sus sistemas de gestión suelen notar que la calidad de la información mejora.
También se hace notoria como ventaja la mejora del ambiente de la cultura de
la mejora continua.

4.1.8. Ejemplo de cálculo del OEE

Imaginemos una empresa de montajes electrónicos que trabaja a 3 turnos: de 6.00 a
14.00; de 14.00 a 22.00 y de 22.00 a 06.00 horas.

Se tienen por turno 15 minutos destinados a “bocadillo” y todo el mundo para a la vez.
Además, está negociado con el Comité de Empresa que ese tiempo no es recuperable.
Existe implantado en la empresa un Sistema de Mantenimiento Preventivo (TPM). La
planificación de las tareas se hace de forma anual y se tiene en cuenta a la hora de
programar la producción. Es decir, en el caso de que haya que hacer una actividad de
TPM, al estar prevista de antemano, ese tiempo no es tiempo programado de trabajo.

Con fecha X de diciembre de 2011, se dan las siguientes circunstancias en una de las
máquinas principales del proceso productivo:

■ De 7.00 a 8.00 horas, paro por falta de materiales.

■ De 10.00 a 10.30 horas ha habido un corte eléctrico en todo el polígono industrial

donde está ubicada la empresa, forzando a estar parados todo el tiempo de la
incidencia.

■ Durante toda la jornada ha habido que disminuir la velocidad de la máquina. A

velocidad normal, el material procesado por la máquina produce atascamientos
y paro de la máquina. El material procede de un nuevo proveedor, más barato
que el anterior, pero al parecer no está garantizando una calidad adecuada.

134
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ El tiempo estándar por pieza es de 1 minuto.

■ Producción obtenida en el primer turno: 310 piezas ok, Scrap: 2, a reprocesar,

20.

Se pide calcular el OEE del turno de trabajo con horario de 6.00 a 14.00 horas.

Solución:

Cada turno de trabajo tiene una duración de 8 horas, por lo que si trabajamos en
minutos, 8 x 60 = 480 minutos de jornada.

En primer lugar, vamos a calcular el ratio de disponibilidad.

Recordemos que en este ratio comparamos el tiempo real de funcionamiento

del medio productivo respecto del tiempo que debería haber estado
trabajando según la programación prevista.

Los 15 minutos de bocadillo, toda la empresa deja de trabajar al mismo tiempo. Es

decir, de los 480 minutos de la jornada, hay 15 minutos con los que no se debe contar
en la programación.

Para calcular el tiempo de funcionamiento real de ese día en concreto, tendremos

que descontar de los minutos programados para ese turno todo el tiempo que se ha
estado parado. Según indica el enunciado, hay una falta de materiales de una hora
de duración dentro de este turno evaluado. Además, también hay que descontar 30
minutos más por el corte de suministro eléctrico.

En resumen, el ratio de disponibilidad del turno será 80,65 %.

Tiempo programado: 480 minutos - 15 minutos (bocadillo) = 465 minutos

Tiempo funcionamiento: 465 minutos - 60 min (falta mat) -30 min (electr) = 375 minutos
Ratio disponibilidad % = 375/465 = 80,65 %

A continuación, calculemos el ratio de rendimiento. Recordemos que este ratio

representa la cantidad producida comparada con la que teóricamente podría haber
producido.

En el enunciado se indica que el tiempo de producción de una pieza es 1 minuto.

Dado que la máquina funciona realmente 375 minutos, es lógico que las unidades que
se podrían haber producido en el turno fueran 375 piezas.

Según las indicaciones del enunciado, en ese turno se han obtenido 310 piezas
acorde a las especificaciones, 2 piezas no recuperables y que se tiran a la chatarra, y
20 piezas no ok, que se pueden reprocesar en otro puesto de trabajo para convertirlas
en piezas ok. Por tanto, se han producido 332 piezas en total.

135
 Lean Manufacturing

Aplicando la fórmula de cálculo, el ratio de rendimiento será 88,53 %

Unidades producidas: 310+20+ 2= 332 piezas

Unidades que se podían haber producido en tiempo funcionamiento: 375 piezas
Ratio rendimiento % = 332/375 = 88,53 %
Por último, calculemos el ratio de calidad, donde comparamos las piezas ok frente al
total de piezas fabricadas en el turno de trabajo estudiado.

Acabamos de ver que el total de piezas fabricadas es 332 unidades y que tan solo 310
piezas están acorde con las especificaciones y por tanto son piezas ok.

Aplicando la fórmula de cálculo, el ratio de calidad será 93,37 %

Unidades buenas: 310

Unidades totales producidas 332
Ratio Calidad % = 310/332= 93,37 %

Finalmente, si calculamos el OEE de dicho turno, tendremos:

OEE (%) = 80,65 % x 88,53 % x 93,37 % = 66,67 %

En el resultado obtenido queda patente lo que se ha indicado anteriormente

referente a que el OEE es un indicador muy restrictivo. A pesar de tener
índices parciales relativamente altos, el producto de ellos da un resultado
muy bajo y que según la clasificación expuesta anteriormente la empresa
presenta un OEE no muy bueno. Solamente debería ser admisible si la
empresa se encuentra en un proceso de mejora ya iniciado.

4.1.9. Otro indicador similar al OEE: el TEEP

Las empresas que trabajan en entornos Lean también utilizan otro indicador, similar al
OEE, ampliamente detallado en capítulos anteriores.

TEEP significa:

■ En inglés: Total Effective Equipment Performance.

■ En español: Rendimiento Efectivo Total de los Equipos.   

TEEP se calcula como el cociente entre el número de piezas ok fabricadas y

el número de piezas que se podrían haber fabricado en el tiempo total de calendario.
El tiempo total de calendario es por ejemplo 24 horas por 365 días al año.

Otra expresión posible para utilizar en el cálculo del TEEP es:

136
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Producción máxima teórica en el tiempo planificado de producción

TEEP = OEE ⋅
Producción máxima teórica en el tiempo total del calendario anual

Al cociente que multiplica al OEE para hallar el TEEP se le suele denominar

“Aprovechamiento”. El TEEP da una idea del grado de aprovechamiento de los
medios de producción al hacer una comparación entre lo que lo usamos y lo que
potencialmente podríamos usarlos.

Podemos tener una máquina con un muy alto indicador de OEE (alta
disponibilidad, alto rendimiento y alto nivel de calidad en las unidades
producidas) pero que solo utilicemos un tiempo mínimo. Aunque tengamos
muy alto el OEE, el TEEP resultante será muy bajo.

Por lo tanto, la fórmula de cálculo para el TEEP quedaría:

TEEP (%) = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad x Aprovechamiento

137
 Lean Manufacturing

4.2. Mantenimiento autónomo

Para lograr mejoras en el indicador OEE podemos trabajar en el ámbito de nuestra
maquinaria. Deberemos revisar si nuestro mantenimiento en la empresa es el
adecuado y está ofreciendo los resultados deseados. Como veremos a continuación,
puede que solo reparando cuando se dé una avería (mantenimiento correctivo) no sea
suficiente para mejorar la disponibilidad, el rendimiento y el nivel de calidad obtenido.
El mantenimiento autónomo es un paso más, interesante en los logros anteriormente
citados.

4.2.1. Concepto y objetivos de TPM

TPM es el acrónimo de “Total Productive Maintenance”, traducido literalmente
“Mantenimiento Productivo Total”.

Si analizamos su denominación, tenemos:

■ Mantenimiento. Tiene como objetivo lograr el buen funcionamiento de forma

sostenida de los equipos, máquinas e instalaciones.

■ Productivo. Se centra las áreas productivas de la empresa, persiguiendo una

alta productividad a través de la disponibilidad de los equipos. Por tanto, gracias
al TPM también lograremos incrementar el OEE.

■ Total. Implica, como veremos, no solamente al personal de Mantenimiento,

como tradicionalmente ha ocurrido, sino a la totalidad del personal.

El objetivo general del TPM es que aumente el OEE, especialmente mediante la

eliminación de averías y el mantenimiento en el tiempo de las condiciones de mejora
logradas.

El TPM es un concepto que fue introducido en 1971 por el JIPM

- Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas (en ingles Japan
Institute of Plant Maintenance). A finales de los ochenta, el concepto del
TPM se dio a conocer a gran escala para el mundo occidental cuando la
editorial Productivity Inc. tradujo dos libros escritos por el experto de JIPM
Seiichi Nakajima: Introducción al TPM y Programa de Desarrollo del TPM.

En palabras del propio Nakajima, creador del Mantenimiento autónomo:

“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo
el sistema producto, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos
en todo el ciclo de vida del sistema productivo”.

138
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Otros sinónimos de TPM son:

■ Mantenimiento autónomo.

■ Manufactura total productiva.

■ Mantenimiento basado en el operador.

■ Método de reducción de pérdidas.

■ Mantenimiento asistido por el operador.

■ Mantenimiento a primer nivel.

Los principales objetivos del TPM son:

■ Lograr competitividad y ser referente World Class.

■ Ir por delante de la competencia en el mercado en el que se mueva la empresa.

■ Reducción en los costes de mantenimiento.

■ Reducción en los costes de producción.

■ Aumento de la productividad.

■ Aumento del indicador MTBF (Mean Time Between Faliures; Frecuencia de

averías).

■ Disminución del indicador MTTR (Mean Time to Repair) (capacidad de reacción

ante averías).

■ Reducción de necesidad de dedicar tiempo para retocar y reprocesar piezas

fabricadas.

■ Disminución del índice de chatarra.

■ Aumento de la motivación en el personal.

■ Cero fallos por fallo de operación.

■ Cero fallos por fallo de seguridad.

■ Cero defectos en calidad.

■ Aumento de la capacidad de producción de la planta.

■ Aumento de los niveles de seguridad en la planta.

139
 Lean Manufacturing

Recordar que aunque hay varias posibilidades de clasificar los tipos de

mantenimiento, principalmente se habla de tres:
■ Mantenimiento correctivo: las averías ya se han producido. A su vez,
este tipo se puede clasificar en rutinario y de emergencia.
■ Mantenimiento preventivo: se intenta prever y evitar averías haciendo
pequeñas intervenciones en el día a día. ·
■ Mantenimiento predictivo: intenta prever posibles averías basándose en
observaciones y tendencias.

4.2.2. Implantación de TPM

Para la implantación del mantenimiento autónomo, los principales actores a tener a
cuenta son:

■ Dirección. Responsable, comprometida y promotora del proyecto de

implantación

■ Producción. Se convierte en un actor fundamental porque son parte activa de

los equipos y máquinas.

■ Ingeniería. Cuya participación será crucial en temas de estandarización.

■ Mantenimiento. Entre sus tareas como consecuencia de la implantación del TPM

estará la de formar y entrenar a los trabajadores en las competencias necesarias
para llevar a cabo las tareas de mantenimiento compartido que llevarán a cabo.

La implantación del TPM va a suponer un cambio de mentalidad en la organización.

Desde siempre Producción iba por un lado y Mantenimiento iba por otro. En caso de
incidencias y averías, se pedía la intervención del personal de Mantenimiento. Ahora lo
que se pretende es que los operarios de máquina hagan pequeñas tareas y pequeñas
comprobaciones de forma periódica integradas en el propio trabajo para intentar evitar
que se puedan materializar averías.

Lograr el cambio de mentalidad pasa por conseguir:

■ Un conocimiento suficiente de cómo es la metodología del TPM.

■ Adquirir experiencia aplicando TPM de forma que ayude a afianzar esta nueva
forma de proceder.

Los expertos recomiendan antes de implantar TPM, haber hecho lo propio con las 5
S. Tener ya una experiencia previa afianzada en orden y limpieza 5 S supone haber
recibido formación de trabajo en equipo, haber adquirido las competencias necesarias
para afrontar programas de mejora, tener la experiencia motivadora de que este tipo
de herramientas son útiles y dan buenos resultados, que ya se tenga experiencia en
haber estandarizado normativas de trabajo, etc.

140
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

En especial aporta dos ventajas importantes de cara al éxito de implantación del TPM:

■ Ya se habrá llevado a cabo anteriormente una limpieza integral de los equipos y

máquinas con la intención de sacar los problemas a la superficie.

■ Ya se habrán definido estándares de orden y limpieza, y habrá establecidos

planes de auditorías que tendrán como objetivos principales el identificar y el
corregir desviaciones respecto del estándar establecido.

Según la Asociación Alemana de Fabricantes de Maquinaria, la suciedad es la causa

principal de las averías.

Datos de la Asociación Alemana de Fabricantes de Maquinaria. Causas de

averías:
■ Suciedad (40%).
■ Fallos humanos (33%).
■ Desgaste y rotura (25%).

Los datos del estudio de esta Asociación parece que apoyan la idea de conveniencia
de implantación de las 5 S como base sólida pata implantar posteriormente el TPM.

El TPM no es un programa exclusivo de mejora del área de Mantenimiento,

ni un programa que se aplicará durante un tiempo y luego desaparecerá,
ni debería ser un método que permita recudir y bajar coste de personal. El
TPM debería se considerado más bien como una filosofía de mejora que
implica reorganización y que puede suponer grandes beneficios económicos
partiendo de una mínima inversión

4.2.3. Las 6 grandes pérdidas

Implementar TPM significa aplicar un método de mejora continua con el propósito de
reducir las pérdidas de una forma estructurada. Debido a que los procesos actuales
en los que añadimos valor al producto implican la presencia de máquinas y equipos,
las actividades de TPM se focalizan primeramente en las pérdidas asociadas a las
máquinas.
En la operación de una máquina, se pueden distinguir seis tipos de desperdicios.
Estos se denominan pérdidas, porque conducen a disminuir la efectividad de la
máquina o equipo.

141
 Lean Manufacturing

Averías
Las averías suponen pérdidas en tiempo de producción. Las causas de la avería pueden
ser técnicas u organizativas (rotura de una pieza de la máquina o funcionamiento
anómalo debido a no hacer revisiones periódicas de tipo preventivo).

A efectos de OEE, las averías impactan de forma importante en el ratio de disponibilidad

aunque también pueden tener su repercusión en el ratio de rendimiento (hay que
disminuir la velocidad de la máquina como consecuencia de la avería) y en el de
calidad (debido a la avería, obtenemos piezas mal procesadas).

Esperas
Si la máquina está en espera, el tiempo de funcionamiento de la máquina disminuye,
con lo que afecta negativamente al ratio de disponibilidad y hace que el OEE sea
menor.

Una máquina se puede quedar en espera por una operación de mantenimiento, por
preparación a consecuencia de un cambio de producción, por ausencia del operario
que la controla y que acude al baño o a comer, por esperar una materia prima que no
ha llegado a tiempo y está en trayecto desde el almacén, etc.

Según algunos autores, dentro de las Esperas podemos incluir

las Restricciones de Línea. Se trata de un tipo de espera, debido
fundamentalmente a problemas de aprovisionamiento y transporte, o en el
caso de varios puestos encadenados en línea, la espera que provoca uno
de ellos respecto de los siguientes.

Microparadas
La máquina no está trabajando a velocidad constante debido a que sufre interrupciones
cortas en duración. Dichas microparadas son debidas a bloqueos que producen
los sensores de presencia de las máquinas o pequeños problemas de avance por
enganchones de las cintas transportadoras.

Las microparadas tienen una duración tan pequeña que entrañan gran
dificultad para valorarlas y no se suelen incluir en el cálculo del OEE.

Velocidad reducida
Hay diferencia entre la velocidad teórica y la real, debido a problemas de la máquina o
de los materiales que ha de procesar.

142
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

En ocasiones, hasta que se repare adecuadamente la máquina, hay que bajar la

velocidad porque al ritmo normal estropea las piezas o se produce un problema técnico
y acaba parándose. En otras ocasiones, debido a la deficiente calidad de las materias
primas, por alguna de sus características físicas, el procesado se ha de hacer más
lentamente para evitar también averías serias en la maquina o piezas defectuosas.

Scrap o chatarra
Scrap engloba a todos los productos que no cumplen con las especificaciones de
calidad. Una parte de estos productos van directamente a vertederos, entidades de
recogida de materiales especialmente peligrosos, se venden a precios ínfimos debido
a su muy bajo nivel de calidad, etc.

El objetivo perseguido es lograr cero defectos. Por supuesto, Scrap es un muda.

Hay otro tipo de scrap que es el conjunto de materiales que es necesario

consumir durante el ajuste de una máquina, tras un cambio de producción.

El volumen de este tipo de pérdidas puede llegar a ser enorme, por lo que es muy
conveniente trabajar en su intento de disminución. Este muda también influye en el
valor del OEE.

Retrabajos
Hay otro conjunto de producto obtenido del proceso que aunque no es correcto en
cuanto a especificaciones, puede ser reprocesado para que se conviertan en piezas
ok en lugar de tener que decretarlo como basura.

Sin embargo, el material y mano de obra que haya que invertir en este reprocesado
sigue siendo un muda que influye de forma notable en el OEE.

4.2.4. Beneficios del TPM

Implantar Mantenimiento Autónomo en una empresa puede suponer obtener los
múltiples beneficios. Algunos de ellos favorecen especialmente a la empresa, otros al
empleado y en general, hay un beneficio general combinado a ambas partes. Algunos
de los beneficios a obtener son los siguientes:

■ Mejora en la capacidad productiva.

■ Mejora la eficiencia, la fiabilidad y la calidad.

■ Disminuyen los costes de operación.

■ Alargamiento de la vida útil del equipo o máquina.

■ Mejora en la gestión de inventarios, tanto de materiales como de repuestos de

máquina.

143
 Lean Manufacturing

■ Aumenta la capacidad y habilidad de la empresa para poder afrontar las

necesidades de entrega y de calidad de los clientes.

■ Aumenta el nivel de prevención de riesgos laborales, de seguridad e higiene.

■ Facilita la conservación de los empleos.

■ Se le presenta a la empresa la posibilidad de progresar y de crecer.

■ Potencialmente, al haber más beneficios económicos, los sueldos de los

operarios podrían aumentar.

■ Por la misma razón indicada en el punto anterior, la empresa podría plantearse

premiar a sus operarios con incentivos y compensaciones.

■ En general, los operarios de la empresa están más contentos con su trabajo.

■ Mayor compañerismo.

Según estudios llevados a cabo por empresas de consultoría, y que utilizan

como argumento comercial para vender su colaboración en implantaciones
de TPM, los resultados estándar que se obtienen son:
■ 15-20% de ahorro en gastos de mantenimiento.
■ 20% en reducción de paros no programados.
■ 20% en incremento de los niveles de calidad.

4.2.5. El TPM como filosofía de trabajo

El TPM no es un método sino más una filosofía que implica la participación de todos.

En niveles avanzados de TPM implantado, el operario se convierte en responsable de

la disponibilidad de los medios de producción, siendo responsable en gran parte del
resultado de OEE.

Se espera del operario:

■ Que lleve a cabo las operaciones básicas de mantenimiento preventivo.

■ Que sea capaz de resolver averías sencillas en los equipos, es decir, que lleve a
cabo un mantenimiento correctivo básico

■ Que realice una continua inspección de los equipos para predecir futuros
problemas, convirtiéndose en un importante apoyo al mantenimiento predictivo.

Por tanto, el operario desarrollará en su trabajo habitual funciones adicionales a las

propias de la producción. Será capaz de hacerlo porque el contacto directo que ha
tenido y tiene con los equipos le ayuda a ello, y además, porque recibirá la formación
necesaria.

144
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Más de la mitad de las operaciones que habitualmente realiza el personal de

Mantenimiento puede realizarlas el propio operario. Además, muchas de ellas sin tener
que recibir una formación especial adicional. Por supuesto habrá otras que requerirán
formación y dotar al operario de herramientas y equipos especiales, en los que también
deberán recibir formación para su correcto y eficiente manejo.

La importancia del Departamento de Mantenimiento va a quedar patente a la hora de

definir qué tipo de operaciones son trasladables al personal de Producción y en qué
condiciones.

¿Qué ocurrirá con Mantenimiento después?. ¿Reducir personal para disminuir gastos
en ese departamento?.

No debería ser así. Lo que se podría hacer es especializar todavía más a ese personal
y en especial en temas en los que actualmente se depende de personal exterior a la
empresa.

Hacer downsizing es reducir el personal para disminuir costes.

En la implantación del TPM, se pueden establecer las siguientes fases:

Primera fase. Limpieza integral de los equipos, máquinas e instalaciones

La limpieza integral pretende sobre todo sacar los problemas a la superficie, de modo
que puedan resolverse. Se pretende dejar los equipos, máquinas y herramientas en
condiciones óptimas de funcionamiento.

Segunda fase. Establecer medidas preventivas para el mantenimiento de las

condiciones de limpieza
En esta etapa, es fundamental la colaboración de supervisores, mandos intermedios,
operaros y líderes de equipos de trabajo. Coincidirá en el tiempo con la conclusión de
la implantación de las 5 S. Se indicó anteriormente que sería muy beneficioso para
la empresa que primero se llevase a cabo la implantación de orden y limpieza 5 S y
posteriormente acometer la implantación del mantenimiento autónomo.

Tercera fase. Estandarización

En esta fase de deciden cuáles serán las tareas básicas a llevar a cabo así como su
periodicidad. Se establece un registro donde se irán anotando todas las desviaciones
que se vayan produciendo.

145
 Lean Manufacturing

Cuarta fase. Responsabilidad del operario sobre la disponibilidad de su

equipo
Es el momento de entrenar y formar a los operarios de producción en las actividades
de automantenimiento, inspección y mantenimiento correctivo. Una vez que las haya
aprendido y comience a llevaras a cabo, el operario asumirá la responsabilidad sobre
la disponibilidad de sus equipos.

Quinta fase. Automantenimiento

En esta fase se finaliza la implantación de TPM estableciendo las actividades de
automantenimiento, inspección y mantenimiento correctivo a llevar a cabo por parte
del operario de producción.

146
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

4.3. SMED
Estamos muy acostumbrados a ver en las carreras de Fórmula I cómo con un buen
trabajo en equipo. Esos mecánicos son capaces de cambiar unos neumáticos,
cambiar una pieza deteriorada del coche o repostar combustible de una forma
impresionantemente rápida y eficiente. En el mundo empresarial se dedica demasiado
tiempo a los cambios de producción y eso, como veremos, tiene algunas consecuencias
negativas. A continuación se va a desarrollar el concepto de SMED, cuya misión, como
vamos a ver es, posibilitar nuestros cambios de producción de una forma mucho más
rápida y eficiente.

4.3.1. Concepto de SMED

SMED es una vez más dentro del mundo de la organización industrial, un acrónimo.

SMED: Single -Minute - Exchange of Die

Exchange of Die se traduce por “cambio de prensa” aunque se refiere a cualquier

cambio de máquina o puesto de trabajo.

Single-Minute se traduce por “1 dígito de minutos”, es decir, menos de 10 minutos.

SMED reduce drásticamente los tiempos de cambio en los medios de

producción, haciendo al mismo tiempo que la preparación sea más corta y
el propio cambio, más seguro y fiable.

¿Por qué aplicar SMED en nuestros cambios de producción?.

Tradicionalmente e intentaba evitar cambiar de un modelo a otro ya que el tiempo de

cambio solía ser muy largo y durante todo ese tiempo no se hacía producción. Nos
encontrábamos entonces con máquinas que trabajaban durante horas y horas, días
y días, haciendo producción que no se necesitaría hasta pasado bastante tiempo.
Dicho subproducto se quedaría almacenado en un almacén de productos intermedios
hasta que entrara de nuevo en la siguiente línea. Habíamos invertido material y mano
de obra en productos que se dormían en los almacenes sin dar beneficio monetario
a la empresa, con los consiguientes riesgos tales como haber gastado material que
podríamos necesitar en otras producciones más urgentes, que haya modificaciones
de cliente y ese subproducto no sea válido, que haya algún problema en el lugar de
almacenamiento y el subproducto se deteriore, que se extravíe parte del subproducto,
etc.

La necesidad de ser flexibles hoy en día nos obliga a ser capaces de ser mucho más
eficientes en los cambios de producción y las preparaciones de máquina. Por ello, el
SMED es una herramienta interesantísima.

147
 Lean Manufacturing

Con los beneficios obtenidos de aplicar SMED, podemos influir positivamente

también en el OEE.

Los principales conceptos a tener en cuenta en el SMED son:

■ Tiempo de cambio: tiempo que transcurre desde el momento en que se fabrica

la última pieza del producto saliente hasta la primera pieza ok del producto
entrante. Durante todo ese tiempo, la máquina permanece parada.

■ Preparación: operaciones llevadas a cabo y necesarias para llevar a cabo el

cambio.

La preparación de máquina y su correspondiente tiempo es un despilfarro

o muda. No agrega valor desde el punto de vista del cliente y, como hemos
visto en la Unidad Didáctica 1, hay que eliminarlo o aminorarlo al máximo.

■ Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse

con máquina parada.
■ Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con
la máquina en marcha.
Otra forma de nombrar a las preparaciones interna y externa es:
■ IED, Inside Exchange of Dies, Ajustes / tiempos internos. Corresponde a
operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción.
Es lo mismo que preparación interna.
■ OED, Outside Exchange of Dies, Ajustes / tiempos externos. Corresponde a
operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o
sea durante el periodo de producción. Es lo mismo que preparación externa.
El tiempo de cambio, como se ha indicado anteriormente, es improductivo, es un
despilfarro y cuanto más corto sea, mejor.
Al llevar a cabo un cambio de máquina, hay riesgo de que esta no quede bien
ajustada y pueda ser foco generador a su vez de otros problemas tales como
defectos y averías. Por ello, es muy importante que los procesos de cambio
en máquina se hagan de forma correcta, además de con mucha rapidez.
El reducir tiempo en las operaciones de cambio de máquina, es beneficio porque:

■ Nos permite aumentar el OEE y la Productividad.

148
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ Podemos incrementar el número de cambios de producción, por lo que podemos

reducir el tamaño de los lotes fabricados, y por consiguiente somos más flexibles
y reducimos la cantidad de stock fabricada y parada en medio del proceso o en
almacenes especiales.

Sabemos que uno de los 7 desperdicios descritos por Ohno es el almacenamiento por
lo que siempre nos va a interesar reducirlo.

Según estudios genéricos realizados, en un proceso de cambio y preparación de la

máquina para su siguiente operación, se suelen dar los siguientes conceptos, con un
peso aproximado en tiempo también indicado:

Operación %tiempo respecto del tiempo total cambio

Fijar y retirar útiles y herramientas 5%
Preparación de material 30%
Centrar y determinar dimensiones utillaje 15%
Puesta en marcha y ajustes 50%

Figura 4.2. Operaciones típicas de cambios en máquinas.

En un caso real, deberemos analizar paso a paso la totalidad de las tareas llevadas a
cabo para realizar el cambio de máquina y ver si las podemos eliminar o aminorar al
máximo, como primera acción.

4.3.2. Funcionamiento del SMED

Alrededor del año 1969 el Dr. Shigeo Shingo desarrollo el SMED trabajando sobre
un caso concreto y real: logró reducir el tiempo de cambio de una prensa de 1.000
toneladas pasando de un tiempo inicial de 4 horas un tiempo final de 3 minutos. Un
solo dígito en el tiempo, es decir, tiempo inferior a 10 minutos.

Aunque la técnica persigue eso, estar en un dígito de tiempo, por debajo de

los 10 minutos, no es estrictamente necesario. Aplicando SMED podemos
llegar a muy apetecibles reducciones. De 1,5 o 2 horas a 15 minutos es un
resultado fantástico, por ejemplo.

Las fases por los que debemos pasar en la aplicación de SMED son las siguientes:

1. Fijar un objetivo.

2. Observar la preparación e identificar necesidades.

3. Preparar los medios necesarios.

4. Documentar la situación de partida.

149
 Lean Manufacturing

5. Analizar la situación de partida.

6. Generación de acciones de mejora.

7. Implantación de acciones de mejora.

8. Documentar la nueva situación mejorada.

9. Análisis de la nueva situación mejorada.

10. Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal.

11. Seguimiento.

Fijar un objetivo
Para fijar objetivos es recomendable por un lado ser ambicioso y por otro tener
conciencia si realmente el objetivo marcado es conseguible. No solo tenemos que
plantearnos que vamos a reducir un tiempo de preparación, sino que debemos pensar
en cuánto lo queremos dejar fijado. Hay que intentar huir de ideas preconcebidas que
puedan lastrarnos; así de esa forma, es posible que logremos mejoras mucho más
radicales.

Un objetivo muy normal es reducir tiempos de cambio de horas a minutos.

Si conseguimos reducir el tiempo de cambio en general podríamos lograr ser más

flexibles, ofrecer un mejor servicio al cliente, mejorar el OEE, aumentar la productividad,
mejorar los niveles de calidad, mejorar la seguridad, que la motivación aumente entre
los trabajadores, tener unas instrucciones de preparación de máquina y cambio
mucho más claras y sencillas, etc.

Observar la preparación e identificar necesidades

Como no podría ser de otra manera, deberemos profundizar en el conocimiento del
producto, de la operación y de la máquina. Fundamental observar y tener perfectamente
descrita y conocida la situación de partida.

Por supuesto, deberemos haber estudiado también como es el layout de planta y la

metodología que actualmente se está siguiendo para llevar a cabo los procesos de
cambio. Como nada que no se pueda medir se puede mejorar, también recopilaremos
todos los datos históricos de tiempos de preparación que dispongamos, siempre y
cuando obedezcan a duraciones correspondientes al método actualmente seguido
para llevar a cabo los cambios de máquina.

Observar a continuación cambios de producción en esa máquina objeto del estudio.

Muchas veces descubriremos que ni siquiera se hace siempre de la misma forma,
existiendo gran dispersión en cuanto a tiempos incurridos.

150
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Preparar los medios necesarios

Es el momento de crear un equipo de trabajo, darle la formación y entrenamiento
necesarios para llevar a cabo su cometido y entregar los medios que precisen para
ello.

El equipo estará formado por personas que tengan elevada experiencia en operaciones
de preparación, personas con capacidad para hacer modificaciones técnicas y personas
con capacidad para promover cambios organizativos. También, dependiendo de los
casos, se puede incluir en el equipo a alguna persona del departamento de Compras,
Diseño, PRL, Calidad, etc.

Los medios que se suelen utilizar en un programa de SMED suelen ser:

■ Video. Se suele grabar la operación de cambio en video y se visiona las veces

que sea necesarios para ver qué se está haciendo y donde se escapa el tiempo.

■ Calculadora.

■ Plano de la distribución en planta.

■ Lugar de reunión con ordenador, proyector y teléfono.

Se informa a los operarios cuyo trabajo es o está directamente relacionado con la

máquina a estudiar, que se va a llevar a cabo esta actividad, para que faciliten el
trabajo en la medida de lo posible. Ni qué decir que exactamente lo mismo con todos
los mandos intermedios.

Documentar la situación de partida

Como se indicó anteriormente, grabar en video es una buena opción. Cuando se
efectúa la filmación hay que procurar no hacer cortes en momentos de paro. Los
momentos de paro son los que alargan el tiempo real de preparación y hemos de
conocerlos si se están produciendo en el lugar de trabajo. Si el operario se ausenta del
puesto de trabajo por la razón que sea, también debe quedar registrado.

Para llevar a cabo la filmación deberíamos comenzar a grabar justo cuando se ha

fabricado la última pieza del modelo anterior y finalizar cuando sale la primera pieza
del nuevo modelo.

En algunos casos, durante el ajuste de máquina se obtiene ya la primera

pieza, que es la que se inspecciona para asegurarnos de que las siguientes
serán ya correctas. Los ajustes, primeras piezas y verificaciones sobre ellas,
se consideran tiempo de preparación. La primera pieza de producción,
momento en que acabamos la filmación, debería ser la obtenida cuando ya
estamos en el proceso de producir piezas para cumplimentar la orden de
fabricación correspondiente

151
 Lean Manufacturing

Es muy importante anotar o comentar directamente durante la grabación

del video todo lo que va ocurriendo y las incidencias que van apareciendo.

Normalmente en los procesos de cambio, el operario realiza unos cuantos

desplazamientos. Puede ser interesante realizar un Diagrama de Spaghetti, donde se
vaya marcando todos los recorridos que hace el operario. Todos esos desplazamientos
conllevan tiempo. Si conseguimos disminuirlos, tendremos una disminución de tiempo
también.

El Diagrama de Espagueti es un dibujo que muestra los movimientos de un

operario en una zona de trabajo. A partir de él, se buscan e implantan ideas
para eliminar el despilfarro de los movimientos.

Analizar la situación de partida

Hay que visionar el video en grupo e ir creando una tabla con los siguientes datos:

1. Operación descripción de la operación.

2. Momento de finalización. Es fundamental tener muy clarificado el momento de

inicio y el momento de finalización del cambio.

3. Duración. Se anota el tiempo que está costando llevar a cabo el cambio.

4. Clasificación Interna / Externa.

152
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ Preparación Interna o IED: necesariamente con máquina. Parada.

■ Preparación Externa u OED: puede realizarse con máquina en marcha.

5. Contramedida. Hay que preguntarse qué hacer con cada una de las tareas que
conforman el proceso de cambio. ¿Son necesarias?, ¿se hacen con máquina
parada y podrían ser realizadas con máquina en marcha?, ¿se pueden eliminar?,
¿se pueden combinar con otras?, ¿se pueden hacer en otro momento, etc.

6. Notas. Anotaciones de todos los detalles que consideremos importantes.

La preparación externa se corresponde con tareas tales como transporte de

material, acopio de material, acopio de herramientas y útiles, precalentamiento
de moldes, etc. El eliminar operaciones de cambio de máquina parada a
máquina en marcha es muy interesante pero no hemos de olvidar que es
posible que necesitemos operarios adicionales al que opera en máquina, a
no ser que la maquina pueda trabajar por sí sola mientras el mismo operario
va llevando a cabo dichas tareas.

Cuando finalicemos esta fase, dispondremos de:

■ Filmación del proceso de preparación o cambio.
■ Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida por parte del operario.
■ Descripción detallada de todo el proceso de cambio.
■ Listado de operaciones internas que pueden convertirse en externas.
■ Listado de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o
reordenarse.

Generación de acciones de mejora

Es el momento de definir acciones concretas sobre las operaciones. En el equipo había
integrantes con capacidad para llevar a cabo cambios técnicos y/o organizativos. Si
no es así, habrá que contar con la participación de personal con autoridad en este
momento.

Implantación de acciones de mejora

Ya definido lo que se va a hacer, hay que implementarlo a muy corto plazo. Si alguna de
las medidas no se puede implantar antes de seguir adelante, sería interesante poder
simularla, de forma que podamos evaluar cual es el impacto de todas las acciones
definidas en el tiempo global de preparación. Definir es definir, ejecutar es ejecutar.

153
 Lean Manufacturing

Cuando finalizamos esta fase, ya tenemos las acciones de mejora

implantadas y simuladas para ver el impacto.

Documentar la nueva situación mejorada

Se elabora la documentación de la nueva situación de cambio, intentando hacerla de
la misma manera que cuando se registró la forma inicial de trabajo. De esta forma,
favorecemos el poder comparar ambas situaciones, inicial y final.

Análisis de la nueva situación mejorada

Gracias a haber realizado la documentación de forma adecuada, se comparan
situación inicial y final y se evalúan mejoras conseguidas. En caso de que alguno de
los cambios a llevar a cabo de momento solo pueda ser simulado, se valoran de forma
conjunta resultados reales y esperados.

Si creemos que podemos adoptar más medidas de mejora en este momento y

tenemos permiso, tiempo y recursos para ello, se pueden definir e implantar nuevas
acciones. Hay que valorar hasta dónde podemos llegar ya que habrá un momento en
que las mejoras tendrán un alto coste de esfuerzo y dinero, con un beneficio a obtener
que quizás no compense.

Una frase que puede ser interesante recordar a lo largo de cualquier proceso
de mejora es:
“Más vale una solución parcial hoy, que una solución total que nunca
llega”.

Documentar las nuevas instrucciones de preparación y formar al personal

La intención de haber aplicado SMED no era solo conseguir una rápida y fiable
preparación de máquina, sino que todos los operarios que trabajen en ese puesto de
trabajo puedan llevarla a cabo de la manera que se ha considerado más adecuada.
Hemos propuesto un nuevo método de trabajo para hacer la preparación y lo que
deberemos hacer es preparar ahora las instrucciones de trabajo que se entregarán a los
operarios, así como formarles en ello. Suele ser interesante que las documentaciones
a entregar a los operarios sean muy gráficas, donde se vea claramente el útil,
herramienta y parámetros.

154
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Seguimiento
Es conveniente una vez que se está llevando ya a cabo el nuevo método de trabajo,
hacer un control y registro de los tiempos de cambio. Costará un poco de tiempo
ver la mejora y seguramente irán apareciendo pequeños problemas que originen
desviaciones y que hagan necesaria la implantación de algunas otras acciones
correctoras.

4.3.3. Metas y beneficios del SMED

A modo de resumen, podemos citar las metas que perseguía el SMED:

■ Crear la posibilidad de poder fabricar con lotes más pequeños que los habituales.

■ Posibilitar la reducción de inventario.

■ Conseguir una mejora en los niveles de calidad de los productos.

■ Lograr reducciones de tiempo, de materiales y de movimientos. En definitiva,

mudas todos ellos.

■ Ser más flexibles en producción, sin perder los niveles necesarios de

productividad.

■ Aminorar el lead time.

■ Reducir costes de fabricación.

■ Ser más competitivos.

Entre los beneficios obtenidos podemos destacar:

■ Las empresas pueden adaptar su producción a las necesidades de sus clientes,

en cuanto a cantidad. Se logra una mayor flexibilidad y se pueden aminorar
inventarios.

■ La producción en lotes más pequeños también se acorta en tiempo de espera

del cliente.

■ Un menor stock suponer un menor nivel de defectuosidad originada por el

almacenamiento. Además, un buen SMED ayuda a desperdiciar menor cantidad
de material en los ajustes, por lo que el efecto es totalmente positivo.

■ Como consecuencia de periodos más cortos de tiempo en los cambios, la

disponibilidad aumenta, con lo que aumenta la productividad. Igualmente, el
OEE también mejora.

155
 Lean Manufacturing

4.3.4. Algunas recomendaciones al aplicar SMED

Las recetas no existen pero sí que se pueden dar recomendaciones tales como que
hay que estudiar las condiciones iniciales y entender que el tiempo de preparación es
un desperdicio. En un primer intento, hay que reducir ese tiempo a la mitad y después
a la mitad de la mitad. Repitiendo varias veces podremos llegar o al menos acercarnos
al objetivo de un solo dígito (9 minutos).

La mayoría de las mejoras siempre involucran sentido común y modificación

de hábitos y comportamientos.

A la hora de convertir tareas realizadas en máquina parada a máquina en marcha,

pensar en estandarizar la función y no la forma, utilizar mordazas especiales, anclajes
rápidos, usar plantillas de forma que faciliten montaje y ajuste de útiles, conseguir
evitar ajustes, adoptar mejoras mecánicas, hacer operaciones en paralelo, etc.

Pensemos que una operación que pase de máquina parada a máquina en marcha
garantiza que el tiempo de preparación es más corto pero habrá que estudiar por
métodos tradicionales de método y tiempos la forma más efectiva de llevar a cabo
dichas operaciones de forma que cuesten el mínimo tiempo posible y que no tengamos
que usar mucho más personal.

156
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

4.4. Poka-Yokes
Ante la necesidad de mejorar los niveles de calidad obtenidos, los Poka-Yokes
constituyen una solución barata, sencilla y eficiente para lograrlo. A continuación se
desarrolla el fundamento de esta herramienta que permitirá aumentar también el OEE.

4.4.1. Concepto de Poka-Yoke

Alrededor de 1970, comienza a haber una llegada masiva de productos fabricados en
Japón a los Estados Unidos. Dichos productos solían ser de buena calidad y baratos.
Esto pone en tela de juicio a los fabricados en Estados Unidos, que comienza a perder
liderazgo en temas de calidad. En Japón ha comenzado a utilizarse de forma muy
extendida algo llamado Poka-Yoke, que ha propiciado que bajaran los índices de
defectos y de costes en general

La persona que perfeccionó la metodología Poka-Yoke fue el Ingeniero japonés Shigeo

Shingo, hacia la década de 1960.

Se dice que perfeccionó el Poka-Yoke, ya que se trataba de un conocimiento

milenario que cualquier persona ponía en práctica en su vida normal. Shingo
tuvo la idea de reunir y sistematizar ese conocimiento y aplicarlo en las
fábricas. No obstante, a pesar de esta precisión, se suele atribuir a Shingo
la invención de estos dispositivos.

Poka-Yoke procede del japonés y está formada por las palabras:

■ Poka: Evitar.

■ Yokeru: Error inadvertido.

Normalmente se traduce al español como “a prueba de errores” .

Inicialmente, Shingo lo denominó “Baka-Yoke”. La palabra japonesa

Baka significa idiota. Por ello, Baka-Yoke se traduce como “a prueba de
idiotas”. Es sinónimo de Poka-Yoke, aunque con un matiz más peyorativo.
El propio Shingo decidió modificar el nombre a Poka-Yoke para no herir
susceptibilidades.
En otras empresas occidentales, a los Poka-Yokes se les suele denomina
APB, (a prueba de bobos, continuando con el matiz peyorativo).

Los Poka-Yoke son dispositivos destinados a permitir alcanzar el objetivo de cero

defectos en producción. Se trata de técnicas muy simples, que gracias a su actuación,
permitan eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.

157
 Lean Manufacturing

Los sistemas Poka-Yoke son métodos para prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.

Si conseguimos que los errores no se produzcan en la línea de producción, entonces

podremos lograr un nivel de calidad alto y una necesidad de retrabajo baja. Esto,
además de mejorar y aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes, nos
permite disminuir los costes. Nuestros clientes están viendo que les aportamos valor
y eso siempre va a ser positivo.

La utilización de los Poka-Yoke afectan de forma positiva al resultado de

OEE.

La idea de lograr cero defectos reside en detener el proceso de producción cuando

ocurra algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir.

Esta idea es uno de los principios en los que se basa el Just in Time o
Producción justo a tiempo, que veremos en la Unidad Didáctica 5.

Resulta clave ir detectando los errores, a ser posible, antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan.

No tiene mucho sentido el inspeccionar todos los productos al final del proceso; ya que
los defectos se van generando durante el proceso de producción. Cargar con mucha
mano de obra las inspecciones finales no va a ayudarnos a trabajar con calidad. Si
nos va a permitir dar una alta calidad a nuestros clientes a costa de un sobrecoste
importante.

Por ello, quizás lo más adecuado es trabajar durante el proceso y a ser posible, que
mientras se vaya trabajando, se tenga la seguridad de que todo lo que se va fabricando
es ok.

Hay que intentar evitar errores durante el mismo momento de la fabricación. Y si

queremos reducir los defectos dentro de las actividades de producción, hemos de
conocer qué defectos podemos generar mientras trabajamos. Si nos centramos en
hacer inspecciones durante el proceso, descubrimos los defectos. Pero tampoco es
la solución trasladar a los inspectores que teníamos en la parte final del proceso a
situaciones intermedias. Mejoramos calidad pero seguimos teniendo alto coste de
personal de calidad, que además, al ser especializado, es caro.

158
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Los trabajadores no son infalibles, pero si les dotamos de Poka-Yokes, estos pueden
ayudar a realizar la función de control. La habilidad de encontrar defectos durante
el proceso de producción es imprescindible. Queda totalmente claro con la frase de
Shingo: “La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los
defectos son los resultados de continuar con dichos errores”.

Shingo recomienda los siguientes puntos de control para asegurar una buena calidad
si queremos utilizar de forma eficiente un Poka-Yoke y evitar los errores.

■ Control en el origen, cerca de la fuente del problema.

■ Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas,

de tal manera que el operador sepa qué problema debe eliminar y cómo hacerlo.

■ Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los

sistemas de control sin perder de vista la justificación económica de la inversión
que vaya a suponer.

■ Aplicar el Poka-Yoke tan pronto como sea posible en el proceso.

Si no es posible prevenir el error, entonces deberemos al menos intentar

detectarlo.

Los sistemas a prueba de errores deben proporcionar retroalimentación inmediata,

para permitir tomar acciones tan pronto como sea posible. Es decir, uno de los
objetivos del Poka-Yoke será recortar el tiempo de ciclo enfocándonos en las causas
que producen los errores y desarrollando dispositivos que los prevengan o al menos
que detenga la ocurrencia de los mismos.

4.4.2. Diferencia entre defectos y errores

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

a. Los defectos son los resultados y los errores son las causas de esos resultados.

b. Un error es un acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,

deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se
debería.

Una forma de intentar solucionar los problemas de producción es analizando los

defectos, identificándolos, clasificándolos, determinando las causas que los producen
y en especial, descubriendo la causa raíz. Por último, diseñar e implantar dispositivos
Poka-Yoke a prueba de errores para eliminarlos o detectarlos.

159
 Lean Manufacturing

Tipos de errores de los trabajadores en un proceso:

■ Olvidos: a veces olvidamos las cosas.
■ Falta de entendimiento: se concluye algo erróneamente antes de conocer la
situación.
■ Errores en identificación: a veces nos confundimos cuando vemos algo muy
rápido.
■ Falta de experiencia: nos equivocamos porque no conocemos bien la situación.
■ Errores voluntarios: ocurren errores cuando creemos que podemos ignorar las
reglas.
■ Errores inadvertidos: nos equivocamos sin darnos cuenta.
■ Errores por lentitud: acciones lentas por retrasos en juzgar algo.
■ Falta de estándares: algunos errores ocurren cuando no hay instrucciones o
estándares adecuados.
■ Errores por sorpresa: el equipo opera en forma diferente a lo esperado.
■ Errores intencionales: intentos de sabotaje.

Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el tiempo

necesario para analizar cuándo y porqué ocurren los errores y se usan
métodos Poka-Yoke para prevenirlos.

4.4.3. Tipos de sistemas Poka-Yoke

Clasificados por la función principal, podemos distinguir entre Poka-Yokes de control
y Poka-Yokes de advertencia.

Poka-Yoke de Control
Cuando se produce una anormalidad en el proceso, los Poka-Yokes de control
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación evitando que se siga
produciendo el mismo defecto.

Este tipo de Poka-Yoke ayuda a maximizar la eficiencia ayudando a conseguir los cero
defectos.

No es necesario que la máquina permanezca parada mucho tiempo. De hecho, si los

defectos se producen de forma muy aislada, una opción es que el operario marque la
pieza defectuosa para que esté totalmente identificada y permitir que la máquina en
cuestión siga trabajando. Actuar de esta manera es correcto aunque entraña riesgos
como no hacer la identificación de forma adecuada y que se mezcle la pieza mala
con todas las unidades OK, o que no hayamos detectado exactamente qué es lo que
ocurre y generemos más piezas defectuosas.

160
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

Poka-Yoke de Advertencia
Este tipo de Poka-Yoke avisa al trabajador de una situación anormal que está
ocurriendo, mediante la activación de una luz o un sonido.
Si el trabajador no se da cuenta de esa señal, la máquina sigue trabajando y los
defectos pueden seguir apareciendo. Es una función mucho menos efectiva que la
que proporciona un Poka-Yoke de Control, que al detectar la anormalidad, detiene la
máquina.
Si el Poka-Yoke avisa con una luz, es preferible que esta sea parpadeante ya que atrae
la atención de las personas mucho más que con una luz fija. A veces, para que el
sistema sea más efectivo, se ponen varias luces, en varios lugares, se usan colores,
etc.
El sonido de un Poka-Yoke puede proporcionar un aviso mucho más efectivo al
trabajador, siempre que en el ambiente de trabajo no haya excesivo ruido. El ruido
puede impedir que escuchemos las señales de advertencia, por lo que habrá que
estudiar en este tipo de señalización las necesidades de volumen, tono, frecuencia si
el sonido emitido es repetitivo, secuencia de sonidos si hay más de uno combinados,
escala musical, etc.

La combinación de luz y sonido puede constituir un buen método de

advertencia.

Los Poka-Yoke de control son mucho más efectivos que los de advertencia,
por lo que la recomendación es usar, siempre que se pueda, de control.
El uso de Poka-Yoke de advertencia se recomienda cuando los factores
técnicos y económicos hacen poco viable la implantación de uno de control
o si el impacto de una anormalidad tiene muy baja repercusión económica
en el proceso comparando con su precio de implantación.

4.4.4. Mecanismos de detección usados en Poka-Yokes

Podemos destacar los siguientes mecanismos:

■ Métodos de contacto. Se trata de mecanismos donde un dispositivo sensor

detecta la anormalidad en la forma o acabado de la pieza fabricada, así como
en las dimensiones de la misma, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto. Un ejemplo con contacto físico son los microswitches
y un ejemplo son contacto fijo, un sensor.

■ Método de valor fijo. La anormalidad es detectada verificando un determinado

número de movimientos para el caso de que las operaciones sean repetidas
número determinado de veces.

161
 Lean Manufacturing

■ Método del paso-movimiento. Las anormalidades son detectadas

inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. Es muy efectivo porque
facilita un amplio rango de aplicación.

Ejemplos de Métodos de detección de contacto

Como métodos de detección de contacto podemos citar entre otros los siguientes:

■ Switches limitadores o microswitches. Confirman la presencia y posición de

los objetos y detectan herramientas rotas. Algunos de ellos están equipados con
luces indicadoras para facilitar uso y mantenimiento.

■ Switches de toque o de tacto. Son activados por luz en su antena para detectar
presencia de objetos, posición, dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.

■ Transformadores diferenciales. Cuando se posiciona un producto frente a ellos,

detectan cambios en las líneas de fuerza magnética, para detectar objetos con
gran precisión.

■ Indicadores de carátula o trimetrón. Se ajustan a cero y se fijan sus dos límites

inferior y superior de aceptación. Estos límites se seleccionan electrónicamente.

■ Detectores de nivel. Este dispositivo detecta niveles de líquidos usando

flotadores.

Ejemplos de Métodos de detección sin contacto

Como métodos de detección sin contacto podemos citar:

■ Sensores de proximidad. Estos sistemas se activan cuando detectan un cambio

en las distancias a objetos. También detectan cambios en las líneas de fuerza
magnética.

■ Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Los interruptores

fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un haz de luz transmitido
entre dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa
el reflejo de los haces de luz. Este tipo de interruptores se usan en piezas no
ferrosas. Los de tipo reflector se usan mucho para distinguir diferencias entre
colores, pudiendo detectar soldaduras por las diferencias en el color.

■ Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de elementos

detectores hacen uso de un haz de electrones. Los sensores de luces pueden
ser reflectores o de tipo transmisor.

■ Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.

■ Sensores de áreas.La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en

líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones
en alguna soldadura.

162
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la

pieza.

■ Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la

pieza o producto son las correctas.

■ Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan variaciones en

grosor, y altura así como deformaciones.

■ Sensores de metales o de paso de metal. Estos sensores pueden detectar

cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar
la presencia de metal mezclado con material sobrante.

■ Sensor de colores. Pueden detectar marcas de colores, o diferencias entre

colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos estos no necesariamente
tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.

■ Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo está pasando, la

posición de soldaduras y cables dañados.

■ Sensor de piezas dobles o alimentación doble. Pueden detectar dos productos

que pasan al mismo tiempo

■ Sensores de roscas. Pueden detectar mecanizados de roscas incompletas.

■ Sensores de paso de fluido. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes

de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos. También
verifican el paso de aire a través de perforaciones permitiendo detectar las que
están tapadas.

■ Detector de cambios de presión. Permite detectar la interrupción de flujo y la

fuga de aceite de un conducto o manguera.

■ Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura se detectan

usando termómetros, termostatos, etc. Estos sistemas se suelen usar para
detectar la temperatura de una superficie, partes electrónicas y motores, para
conseguir un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de
medición y control de temperatura en el ambiente industrial.

■ Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Controlan las causas de

los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

■ Detectores de vibraciones anormales. Detectan las vibraciones anormales que

podrían ocasionar defecto en una máquina.

■ Contadores o Detectores de cuenteo anormal. Detectan cuenteo anormal de

eventos. Pueden ser contadores de pasos, sensores de fibra óptica, etc.

■ Temporizadores o Detectores de tiempo y cronometrajes. Detectan duración

en tiempo. Pueden ser timers, retardadores, switches de tiempo, etc.

163
 Lean Manufacturing

■ Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse

luz o sonido. Para detectar problemas de soldadura, es mejor el uso de un
sonido ya que con él se capta más rápidamente la atención del trabajador que
con una luz, que puede pasar más inadvertida. Si se usa luz, mejor que sea
parpadeante.

4.4.5. Requisitos que debe cumplir un Poka-Yoke

Los requisitos que debe cumplir todo utensilio para ser considerado un mecanismo a
prueba de fallos o Poka-Yoke son:

■ Ha de costar menos de 500 dólares.

■ Debe ser “sorprendentemente ingenuo”.

■ Que sea fácil de utilizar.

■ Que sea fácil de instalar.

■ Debería ser resistente y duradero en el tiempo.

■ De mantenimiento y conservación fácil.

■ Que no dificulta para nada el trabajo de los operarios.

■ Que la información que proporcione sea fiable.

■ Que involucre una inspección 100% de las piezas.

■ Ha de quedar esa inspección integrada en el proceso.

■ Ha de estar enfocado al error y prevenir la ocurrencia del mismo.

■ El dispositivo proporciona retroalimentación de forma inmediata o en un tiempo

muy pequeño.

4.4.6. Metodología para el desarrollo de un Poka-Yoke

Los expertos proponen la siguiente metodología para la creación y desarrollo de un
sistema de Poka-Yoke:

■ Describir el defecto. Se debe investigar la situación y ver los niveles de defectos

existentes. Se puede formar un equipo de trabajo que participe tanto en el
análisis como en las fases posteriores para aprovechar los efectos positivos del
trabajo en equipo, pero también puede ser una labor individual.

■ Identificar el lugar donde se producen los defectos. Una vez que se conocen los
defectos, hay que investigar donde se producen.

■ Hacer un estudio con detalle de los procedimientos y estándares de la operación

donde se producen los defectos. Revisar métodos de trabajo.

164
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se

producen los defectos.
■ Investigar e Identificar las condiciones en las que ocurren los defectos.
■ Decidir el tipo de dispositivo Poka-Yoke idóneo para la prevención del error o
defecto.
■ Desarrollo del dispositivo Poka-Yoke.
En la siguiente tabla se valoran las posibilidades de actuación de un sistema Poka-
Yoke. En función de a qué se ha destinado y lo que se pretende, podemos ver que el
mejor caso posible, aunque probablemente también va a ser el caso más caro, va a
ser que el sistema detecte el problema antes de que se produzca y que la máquina
se detenga. El peor caso, siendo bueno ya que nos enteramos de la existencia del
problema, es que junto después de producirse el fallo, el sistema avise de que se ha
dado esta circunstancia y que el operador de máquina actúe según las instrucciones
que haya recibido en su entrenamiento.

Detecta el
problema Se detiene/ Grado de
Ejemplo
antes/después avisa EFECTIVIDAD
de producirse
Detecta que una materia prima entra mal
Antes de producirse Se detiene OPTIMO posicionada en la máquina y la máquina se
detiene antes de producir un problema
Se detecta un aumento de temperatura que
Después de puede hacer que las piezas salgan defectuosas
Se detiene INTERMEDIO ALTO
producirse y que la máquina incluso se averíe.
Automáticamente se detiene la máquina
Detecta que una materia prima entra mal
posicionada en la máquina y la máquina
Antes de producirse Avisa INTERMEDIO BAJO lo detecta y da señal de aviso para que el
operario revise y detenga la máquina si lo cree
conveniente
Se detecta un aumento de temperatura que
puede hacer que las piezas salgan defectuosas
Después de y que la máquina incluso se averíe. Una señal
Ejemplo BAJO
producirse combinada parpadeante, luminosa y auditiva
avisa al operario del problema y este decide si
detiene la máquina o no.

Figura 4.3. Efectividad en Poka-Yokes.

En la industria textil si el hilo se rompe, lo detecta un dispositivo cargado con

un resorte que detiene la maquina.

165
 Lean Manufacturing

4.5. JIDOKA
Para llegar a un sistema productivo de cero errores con una calidad al 100%, es
necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso
productivo.

4.5.1. Concepto de Jidoka

Jidoka es una palabra japonesa que en el mundo Lean se suele traducir por
automatización con un toque humano. Jidoka permite que nuestros procesos tengan
un autocontrol de calidad.

Jidoka es un hito importante en la historia del TPS (Toyota Production

System). Fue introducido por Kiichiro Toyoda en los telares de su empresa
familiar (Toyoda Loom Works). La primera expresión en la práctica de Jidoka
fue la instalación de un dispositivo para parar automáticamente la lanzadera
del telar si se rompía un hilo.

Muchos autores utilizan este término para explicar el concepto de parar la cadena de
producción en el instante en que se detecta un fallo.

Si se produce una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática

o manualmente, e impedirá que tengamos piezas defectuosas en el proceso.

Por tanto, Jidoka favorece la mejora de la calidad en el proceso ya que en teoría, al

igual que ocurría con los Poka-Yoke vistos anteriormente, solo van a producirse piezas
dentro de especificaciones y sin defectos.

Pero Jidoka es algo más que parar la cadena. Es corregir la anormalidad e investigar
la causa raíz para eliminarla para siempre.

El objetivo que hay detrás de Jidoka es “fabricar bien a la primera”. Se

estudia el defecto hasta la propia causa raíz, para evitar a toda costa que se
propaguen las piezas defectuosas a lo largo del proceso productivo.

166
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

4.5.2. Fases de Jidoka

Las fases de JIDOKA son:
■ Detectar la anormalidad.
□ Mecanismos dentro de maquinas, que detectan anomalías y paran
automáticamente.
□ Personas con autoridad para accionar botones o tirar de cuerdas andon.

Una cuerda andon es un dispositivo, normalmente una correa o cuerda, de

la cual el operario tira para avisar de que ha descubierto un problema y en
muchas ocasiones, además para parar la línea de producción.

■ Parar.
□ Al parar la línea se sigue produciendo lo que queda del tiempo ciclo para
resolver el problema hasta el paro completo.
□ Buffer controlado delante del problema para no parar la totalidad de la línea.
■ Fijar o corregir la condición anormal.
□ Poner a funcionar un proceso excepcional como implementar un Kankan.
□ Poner un puesto de re-trabajo.
□ Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.
■ Investigar causa raíz e instalar contramedida permanente.
□ Bajar a nivel de usuario de proceso.

Los dos primeros pasos pueden ser automatizados. Por el contrario, las
fases tercera y cuarta son de total responsabilidad de las personas. Son
los trabajadores quienes deben realizar un diagnóstico de la situación, el
correspondiente análisis y encontrar la solución al problema.

Jidoka ayuda a aumentar y difundir el conocimiento de los procesos y del sistema de

producción en general a lo largo de toda la organización.

Jidoka se puede implantar en todo tipo de empresas y sectores. Hay que ser
conscientes que se puede aplicar con variedad de posibilidades, pero que al final, en
todos los casos va a depender de la creatividad de los operarios, que además, han
de estar mentalizados con la idea de evitar que una pieza defectuosa avance por el
proceso.

167
 Lean Manufacturing

En la filosofía Jidoka se utilizan también herramientas Andon. Utilización

de códigos de colores que permiten conocer a tiempo real el estado en el
que se encuentra una máquina: en funcionamiento correcto o detenida por
alguna causa. Cada una de estas causas de paro se asocian a un color, de
modo que, de un vistazo, puede detectarse la causa por la que está parada,
en el panel de control de la máquina

4.5.3. Jidoka es una actitud

Como hemos dicho anteriormente, Jidoka no es solamente detectar un problema y
parar para no extenderlo sin control. Además, se requiere que nos pongamos manos
a la obra y trabajemos duro sobre el problema.

Siempre se recomienda ser “duro con el problema y suave con las personas”.
Las personas tendrán que recibir los apoyos y medios necesarios para que
puedan llevar a cabo todas las fases del Jidoka.

Hay que intentar huir de quitarnos la culpa de lo que sucede y ponerla en otros, negar
las evidencias ante un error o atacar a quienes detectan cosas que no están bien.

Los expertos dicen que la única respuesta correcta hacia un colaborador que informa
de un problema es darle las gracias. Y a continuación, ponerse manos a la obra para
encontrar e implantar la solución.

Siempre se dice que cuando somos capaces de describir y acotar un problema, ya

tenemos la mitad del problema solucionado. Ya conocemos qué ocurre y por tanto
nos centramos en ese problema para evitarlo de raíz.

En ambientes Lean, donde tenemos implantado Jidoka, se dice que si corregimos el

problema, solamente tenemos la mitad del trabajo terminado. Hay que investigar el
por qué no funcionó nuestro Jidoka y no se detectó a tiempo el problema. Deberíamos
preguntarnos cuestiones tales como:

■ ¿Por qué ninguno de nuestras pruebas de test detectó el problema a

tiempo?. ¿Qué podemos hacer para mejorar las pruebas en este puesto de
trabajo?. ¿Podría el problema trasladarse a otros puntos del proceso? En ese
nuevo lugar de aparición, ¿lo detectaríamos tal y como estamos en la actualidad?.

■ ¿Por qué ninguna de las comprobaciones de nuestro cliente detectó el problema

a tiempo?. ¿Cómo podemos colaborar con el cliente para mejorar nuestras
especificaciones?. ¿Puede ocurrir en otros productos? ¿Cómo mejorar estas
especificaciones?

168
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

■ ¿Por qué no se comprobó ese aspecto?. ¿Por qué no nos dimos cuenta
de que era necesario?. ¿Hemos hecho lo establecido?. ¿Lo hemos hecho
correctamente?.

Una de las prácticas más costosas de una empresa es el aprendizaje. Hemos de

potenciar la posibilidad de que aprendamos trabajando para trabajar mejor. Y hemos
de potenciar la participación de los operarios en el análisis y resolución de problemas.
Es una buena forma de que todos ellos aprendan a detectarlos con antelación para
que las repercusiones sean menores.

4.5.4. Jidoka necesita transparencia, confianza y colaboración

Implementar Jidoka en una organización no es sencillo ya que para que sea una
implementación completa y con éxito, precisa de:

■ Que se consiga hacer visible cualquier problema. No es fácil ya que como

humanos no es fácil que reconozcamos que hemos cometido un error.

■ Recompensemos a los trabajadores que sean capaces de reconocer errores

cometidos.

■ Tener tiempo para mejorar los sistemas de detección de problemas que actúan
en nuestra organización. El problema a veces está en que tenemos demasiados
problemas y poco tiempo para ocuparnos de ellos.

■ Dar las gracias a los colaboradores que hacen visibles los problemas de la
organización, incluyendo a esos operarios molestos y pesados que a veces nos
gustaría perder de vista.

■ Colaborar como equipo para resolver los problemas con la máxima eficiencia y
rapidez. El objetivo es hacer calidad agregando valor.

¿Puede influir Jidoka positivamente en la mejora del OEE?.

169
 4. Mejora del OEE, mantenimiento autónomo, SMED y Poka-Yoke

RESUMEN
■
El OEE es un indicador que permite obtener la eficiencia global de un equipo, máquina,
instalación o planta. Se basa en el cálculo, a su vez, de tres ratios (disponibilidad,
rendimiento, calidad) que multiplicados entre sí y expresados en tanto por ciento da
idea de la eficiencia de la máquina o equipo.

■
El OEE es un indicador aceptado internacionalmente que permite compararse entre
empresas. A mayor OEE, mejor eficiencia. No solamente se calcula el OEE sin más. A
partir de los resultados obtenidos, se desarrollan planes de mejora con acciones que
incidan en uno, dos o tres de los ratios que conforman el OEE, con la intención de
mejorarlo.

■
El TPM o mantenimiento autónomo es una filosofía más que un método, gracias a la
cual se logra mejorar los equipos y máquinas de la empresa. Incide directamente en la
disponibilidad de los equipo por lo que influye totalmente en el OEE.

■ El mantenimiento autónomo permite:

■ Erradicar los despilfarros por averías y por defectos en calidad.

■ Evitar el “yo trabajo y tú reparas”.

■ Operarios son responsables de su propio equipo y, en especial, de

mantenerlos limpios, en orden y buen funcionamiento, así como de detectar
problemas potenciales antes de que se acarreen problemas al equipo y al
sistema productivo.

■
Mediante el TPM, logramos aumentar la disponibilidad de los medios, mejorar el
rendimiento de las máquinas y mejorar la calidad, haciendo que el OEE aumente.

■
Implementar TPM significa aplicar un método de mejora continua con el propósito de
reducir las pérdidas de una forma estructurada. Debido a que los procesos actuales
en los que añadimos valor al producto implican la presencia de máquinas y equipos,
las actividades de TPM se focalizan primeramente en las pérdidas asociadas a las
máquinas (averías, esperas, microparadas, velocidad reducida, scrap y retrabajos).

■Dado que nuestros clientes cada vez nos exigen más flexibilidad en la fabricación,
hemos de conseguir hacer cambios de producciones rápidas y eficientes que nos
permitan ir fabricando menor cantidad de lote y mayor variedad de piezas. El SMED es
una herramienta gracias a la que podemos disminuir los tiempos de cambio de forma
importante. Idealmente por debajo de los 10 minutos.

■
El SMED también influye en el indicador OEE, principalmente en la disponibilidad de los
equipos para poder llevar a cabo mayor actividad productiva.

171
 Lean Manufacturing

■
La calidad es otro de los ratios que conforman el OEE. Los Poka-Yoke son dispositivos
que se integran dentro del proceso, que testean el 100% de la producción, que dan de
forma rápida información sobre si la pieza es ok o no ok, que son sencillos, baratos,
fáciles de instalar, de usar y de mantener, y que cuestan menos de 500 dólares. Su
significado es “prueba de errores”. Gracias a los Poka-Yoke, el sistema bien detiene
el proceso o bien avisa para que sea el operario quien decida si hay que detenerlo.
El objetivo es claro: impedir que produzcamos más piezas defectuosas y que vayan
avanzando a través del proceso. Incidencia total por tanto en el OEE.

■
Jidoka es una filosofía de trabajo por la que en el momento en que se detecta un
problema de producción, el sistema se para o es parado y entonces, el personal ha de
estudiar problema y causas para determinar el origen o causa raíz, idear una solución
e implantarla.

172
 5
Lean Manufacturing
5
DIDÁCTICA
UNIDAD

5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 177
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 178
5.1. El principio del flujo............................................................................................................................................. 179
5.1.1. One piece Flow (Flujo de una pieza)....................................................................................................................... 180
5.1.2. Chaku-Chaku (Línea flexible en U)......................................................................................................................... 181
5.1.3. Balanceo de líneas (Line Balancing)....................................................................................................................... 183
5.2. El principio de arrastre........................................................................................................................................ 185
5.2.1. Push y Pull Systems............................................................................................................................................ 185
5.2.2. Kanban.............................................................................................................................................................. 187
5.2.2.1. Funciones del Kanban.................................................................................................................................... 188
5.2.2.2. Fases implantación del Kanban....................................................................................................................... 188
5.2.2.3. Reglas básicas del Kanban............................................................................................................................. 189
5.2.2.4. Ventajas del uso del Kanban........................................................................................................................... 190
5.2.2.5. Tipos de Kanban........................................................................................................................................... 192
5.2.2.6. Cómo determinar el número de tarjetas Kanban................................................................................................ 193
5.2.2.7. Doble bin y kanban sin tarjetas........................................................................................................................ 194
5.2.2.8. Concepto de Milk-Round............................................................................................................................... 195
5.2.2.9. Supermercado o estanterías dinámicas FIFO..................................................................................................... 197
5.2.2.10. Limitaciones de trabajar con Kanban.............................................................................................................. 200
5.2.2.11. Ejemplo práctico de tarjetas Kanban............................................................................................................... 200
5.3. El principio de cadencia...................................................................................................................................... 202
5.3.1. Eliyahu Goldratt y La Meta.................................................................................................................................... 203
5.3.2. Conceptos generales de TOC y fases de implantación.............................................................................................. 204
5.3.3. Pero, ¿qué son las limitaciones del sistema y cómo actuar sobre ellas?....................................................................... 205
5.3.4. La tecnología de producción optimizada (OPT)........................................................................................................ 207
5.3.5. Ejemplo didáctico de TOC: excursión de boys-scout................................................................................................. 210
5.3.6. Resultados obtenidos por algunas compañías por aplicar TOC................................................................................... 213
5.4. Concepto de Just in Time................................................................................................................................... 215
5.4.1. Objetivos del JIT................................................................................................................................................. 216
5.4.2. Innovaciones e instrumentos en los que se basa el JIT.............................................................................................. 218
5.4.3. Fases implantación de JIT.................................................................................................................................... 219
5.4.4. Ventajas e inconvenientes de implantar JIT ............................................................................................................. 222

RESUMEN................................................................................................................................................................... 225

175
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

OBJETIVOS
■
Conocer en qué consiste el principio del flujo continuo, uno de los principios básicos del
Lean.

■ Saber qué es una línea flexible en U o Chaku-Chaku y qué ventajas proporciona.

■
Conocer que ventajas aporta un flujo de una pieza y qué dificultades se presentan para
ponerlo en marcha.

■ Conocer por qué es conveniente aplicar Line Balancing.

■ Conocer cuál es el principio de arrastre del flujo y distinguir entre Push y Pull System.

■
Entender que el kanban es uno de los sistemas más adecuados para llevar a cabo el
arrastre de la producción.

■ Conocer qué tipos de kanban existen y cuál es su funcionamiento.

■ Conocer los datos mínimos que debe tener una tarjeta kanban.

■
Conocer la existencia del doble bin, del kanban sin tarjeta, del supermercado y de la ronda
del lechero.

■ Saber establecer un kanban a un ejemplo sencillo.

■ Entender en qué consiste el principio de cadencia.

■
Conocer las principales reglas de la OPT que ayudarán a gestionar de una forma óptima
los cuellos de botella.

■
Conocer cuáles son los indicadores propuestos por Goldratt para controlar la gestión de
un proceso productivo según su teoría de la OPT.

■
Conocer el concepto de Just in Time, cuáles son sus objetivos y qué ventajas e
inconvenientes presenta su implantación.

■ Conocer las fases de implantación de JIT en una empresa.

177
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Es el momento de profundizar en los principios de Veremos la posibilidad de combinar el kanban con

flujo, de arrastre y de cadencia. Su cumplimiento es conceptos como supermercado o Milk-Round.
clave en empresas que trabajan dentro del concepto Conoceremos que los recursos productivos pueden
Lean: ser cuello de botella o no cuello de botella, y la
■ Lograr establecer un flujo en el proceso de conveniencia de actuar sobre ellos para mejorar unos
fabricación, a ser posible, y si el proceso lo permite, indicadores algo diferentes a los tradicionales, pero
con lote de una unidad de producto, modificando que en el fondo son muy similares. Dichos indicadores
el layout de planta e intentado trabajar en células
son el Throughput, el Inventario y los Gastos de
flexibles en U.
Operación.
■ Establecer a su vez un sistema de arrastre
La combinación de los tres principios anteriores con
del producto a través de todo el proceso,
principalmente usando tarjetas Kankan. el aseguramiento de no cometer errores en el proceso
gracias a herramientas tales como Jidoka o Poka-Yoke
■ Y por último, establecer un takt time o cadencia y el trabajo en equipo desemboca en el concepto de
de forma que todos los puestos de trabajo hagan Just in Time.
sus operaciones acompasadamente intentando
Desarrollaremos el concepto del JIT , qué objetivos
que la producción lograda sea coincidente con la
demanda del cliente. tiene, cuáles son sus fases de implantación y que
inconvenientes y beneficios podemos encontrarnos
En esta extensa Unidad Didáctica revisaremos los cuando lo estemos poniendo en marcha.
conceptos de One Piece Flow, Chaku-Chaku, Line
Balancing, Push y Pull System, kanban, doble bin y
TOC, entre otros muchos más.

178
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

5.1. El principio del flujo

El Principio de Flujo es una de las ideas fundamentales que rige el Lean Manufacturing
(recordemos que es uno de los 5 principios del Lean, como se vio en la Unidad
Didáctica 1). Idealmente las piezas van avanzando progresivamente de operación
en operación a lo largo del proceso productivo, de forma que va adquiriendo valor
agregado sin que se produzcan ni esperas ni defectos.

Un tema fundamental a tener en cuenta con respecto al flujo y al avance de las piezas
por el proceso es el tamaño de los lotes.

Hay una tendencia natural a trabajar por lotes, ya que hasta en cosas cotidianas
lo hacemos. Solemos tomar varias naranjas, las cortamos todas por la mitad, para
posteriormente exprimirlas una tras otra. Si hemos calculado mal por defecto,
tomamos otra cantidad de naranjas y operamos de igual manera. Estamos trabajando
por lotes y el lote es la cantidad de naranjas que manipulamos. En lugar de trabajar así,
otra opción es tomar una naranja, cortarla por la mitad, exprimirla y repetir de nuevo
la operación una y otra vez hasta tener la cantidad de zumo necesaria. En este caso,
estamos trabajando con lote de una unidad (o sin lotes).

Trabajando por lotes, ahorramos manipulación de herramientas (tomar y dejar el

cuchillo) y transportes de naranjas (no se cogen de una en una, sino varias a la vez).
Si trabajamos de una en una y tuviésemos a algún ayudante para la realización de
la operación, necesitaríamos trabajar con la misma cadencia en las operaciones de
transporte, corte y exprimido, es decir, debería costar lo mismo cortar por la mitad
la naranja que exprimirla porque si no es así tendríamos la tentación de cortar más
naranjas para no estar esperando. Esto supondría que estaríamos generando stock
intermedio, despilfarro según el pensamiento Lean.

Siguiendo con el ejemplo de hacer zumo de naranja, podemos encontrar algunas

ventajas de hacerlo con lotes unitarios:

■ Podemos ahorrar espacio. Si estamos trabajando por lotes necesitamos espacio

para almacenar temporalmente las naranjas en espera de ser cortadas por la
mitad, así como las ya cortadas. Trabajando de una en una, solo es necesario
espacio para una única unidad.

■ Trabajando en lote podemos habernos quedado cortos de naranjas y necesitemos

tomar nuevos lotes de material. También puede ser que nos hayamos excedido
con el número de naranjas procesadas y tengamos que guardar material
sobrante, ya sea zumo, ya sean medias naranjas o incluso naranjas sin comenzar
a procesar. Si trabajamos en lote unitario es muy sencillo ver en qué momento
debemos parar, pudiendo hacer el zumo justo que necesitamos.

■ Puede ser que nos equivoquemos e introduzcamos en el proceso una fruta

diferente, como podría ser un pomelo. El trabajar en lote unitario permite
detectar el defecto, corregirlo y seguir adelante. Probablemente podamos
perder solamente una pieza. Si trabajamos por lotes, quizás cuando se detecte
el problema podríamos tener la producción obtenida de todo el lote echada a
perder.

179
 Lean Manufacturing

■ Supongamos que nuestra máquina, el exprimidor, trabaja de forma

semiautomática, de forma que colocamos media naranja sobre él y él se pone en
funcionamiento exprimiendo el zumo. Trabajando por lotes habrá que aguardar
a que acabe el exprimido de una mitad para poder meter la siguiente mitad.
Será un tiempo de espera el que no podremos hacer otra cosa que esperar.
Trabajando con flujo de una sola pieza, se puede ir cogiendo y cortando la
siguiente naranja, reduciendo el lead time total de la operación.

5.1.1. One piece Flow (Flujo de una pieza)

El concepto de “flujo de una pieza” consiste en que una única pieza pasa de operación
en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace.

En la práctica, reducir los tamaños de los lotes hasta una única pieza puede
resultar complicado, sobre todo en algún tipo de procesos y algún tipo de
productos. Por ejemplo, no es muy sensato reducir la fabricación de torni-
llos a un lote unitario. Por tanto, en muchas ocasiones, lo que se debería
hacer es determinar dónde está la cantidad mínima del lote a fabricar

Cuando se fabrica por lotes:

■ Suele haber falta de transparencia, dado que si hay problemas, no quedan

evidenciados.

■ Además, esos problemas pueden quedar ocultos por la acumulación de piezas.

■ Si hay problemas de calidad en la fabricación, se corre el riesgo de descubrirlos

demasiado tarde, cuando ya hay acumulación de material procesado con lo que
nos obliga por un lado a revisiones y por otro a chatarrear piezas o reprocesarlas.
Como sabemos, todo ellos son despilfarros.

■ Trabajar con lotes puede producir esperas en procesos con operaciones no

equilibradas, donde las que son excesivamente largas, obligan a esperar a las
posteriores más rápidas a procesar piezas hasta que se complete la cantidad de
lote que se está reprocesando.

■ Hay falta de comunicación entre puestos correlativos.

■ No hay un enfoque hacia el cliente interno (puestos de trabajos posteriores en

el proceso).

■ Los plazos de entrega suelen ser demasiado largos.

Si se fabrica mediante el flujo de una sola pieza:

■ El proceso se vuelve transparente, quedando evidenciados los problemas que

pueda haber.

■ Se acoplan mucho mejor los procesos, mejorando la productividad.

180
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Disminuyen los stocks.

■ Se depende en mayor medida de la eficiencia de los equipos, por lo que habrá

que garantizarla.

■ La situación obliga a que tengamos mucha mayor flexibilidad.

■ Tendremos que establecer una cadencia de producción intentando equilibrar las

operaciones del proceso.

■ Conseguimos reducir los plazos de entrega.

■ Si se producen defectos de calidad, se detectan inmediatamente.

La pregunta es fácil: ¿compensan las ventajas a los inconvenientes?, ¿es adecuado

trabajar con el flujo de una sola pieza?.

La contestación a la mayoría de las preguntas de este tipo en el mundo de la

organización industrial es “depende”.

Si volvemos al ejemplo anterior de las naranjas y la extracción de zumo, el continuo

desplazamiento a buscar y traer una pieza de fruta y el coger y dejar el cuchillo para
cortar puede que resulte pesado. Seguramente habría que pensar en hacer variaciones
en la distribución del lugar de trabajo colocando de forma adecuada almacenes
y zona de trabajo, y habría que revisar el sistema de manipulación para conseguir
que trabajar en flujo de una sola pieza resulte ventajoso. Si no se hacen algunos
cambios, probablemente esos trasportes y manipulaciones supondrían unos mudas
tan enormes que sería impensable querer ser eficiente trabajando de esta manera.

Para establecer un flujo eficiente hay que tener en cuenta la alineación de los
puestos, el acoplamiento o forma de conexionarlos entre sí, y el balanceado
de tiempos de las operaciones.

Con la producción en flujo continua se logra tener un proceso transparente,

se evitan sobreproducciones, hay bajos niveles de inventario, los defectos
se detectan rápidamente y la productividad aumenta.

5.1.2. Chaku-Chaku (Línea flexible en U)

“Chaku” es una palabra japonesa cuya traducción a español es “carga”. Dos veces
Chaku,” Chaku-Chaku” sería “carga-carga”. Para encontrarle sentido en el ámbito
productivo, deberíamos asimilarlo más bien a carga y descarga de piezas en un
determinado proceso de producción.

181
 Lean Manufacturing

Chaku-Chaku es en realidad el concepto de célula de fabricación en el que

todos los puestos de trabajo con sus correspondientes equipos y utillajes
están dispuestos ordenados y en línea según la evolución del propio proce-
so, formando una “U”. De esta manera, el operario carga y descarga, de
forma que las piezas se van moviendo a lo largo de toda la línea.

Para que funcione una línea Chaku-Chaku será necesario que:

■ El operario sea polivalente, es decir, que tenga la formación y entrenamiento
suficiente para poder operar con diferentes máquinas y equipos.
■ Se tenga conciencia que cualquier paro en un puesto interior del Chaku-Chaku
supone que haya paro en la línea completa, ya que estamos cortando el flujo
continuo.
■ Las máquinas sean semiautomáticas siendo posible intercalar operaciones
manuales.
■ Las operaciones del proceso desarrollado en el interior de la línea tengan
duraciones aproximadamente iguales.

En una línea Chaku-Chaku no se utilizan máquinas muy sofisticadas para

procesar piezas a gran rapidez, si el ciclo es relativamente largo. Esto su-
pondría demasiado tiempo de espera de la máquina y eso no aporta valor
agregado. Las inversiones en este tipo de líneas suele ser baja.

Las ventajas que se obtienen con una línea Chaku-Chaku son:

■ Desaparecen las acumulaciones intermedias y de reducen los plazos de entrega.
■ Mejoran los niveles de calidad ya que los defectos se detectan de forma
inmediata.
■ Mejora el grado de aprovechamiento del personal por lo que la productividad es
más elevada.
■ Se necesita menos espacio.
■ Se logra mucha mayor flexibilidad en la producción, simplemente variando el
número de operarios dentro de la línea.
Los inconvenientes de usar una línea Chaku-Chaku son:
■ Se necesitan operarios con alto grado de polivalencia.
■ Es fundamental la eficiencia de los equipos de producción sea elevada, es decir,
un alto OEE.
■ Se ha tenido que trabajar duro con SMED para tener tiempos de cambio de
producción muy cortos.

182
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

5.1.3. Balanceo de líneas (Line Balancing)

El significado de balancear es igualar, contrapesar o poner en equilibrio.

Dentro de las líneas de producción, mediante el Line Balancing se ajusta la producción

a las necesidades del cliente.

Cualquier línea de producción está caracterizada por tres elementos:

■ Las operaciones que en ella se llevan a cabo, cada una con su tiempo de ciclo
correspondiente.

■ La secuencia que han de llevar dichas operaciones.

■ Los pulmones, buffers o stocks intermedios.

El dato clave para el balancear una línea es la demanda del cliente, y más concretamente,
el ritmo de la demanda del cliente o “takt time”.

El “takt time” es el ritmo al que el cliente pide piezas.

takt = tiempo planificado para producción/demanda del cliente
El takt time se suele expresar en segundos/pieza.

El “tiempo planificado para producción” es el tiempo total disponible descontando las

paradas planificadas (descansos, orden y limpieza, mantenimiento preventivo, etc.).
Es decir, el tiempo programado para la producción.

Si decidiésemos ajustar nuestros medios de forma que el tiempo balanceado de

operación dentro de la línea fuera el takt time, cualquier incidencia que ocurriese haría
que no pudiésemos entregar al cliente cumpliendo su demanda. El ritmo al que hemos
de fabricar ha de ser algo más rápido, de forma que podamos suministrar piezas
a cliente aunque tengamos incidencias. Pero por otro lado, si no aparece ninguna
incidencia, estaremos en situación de sobrecapacidad. Habrá entonces que procurar
controlar la producción de forma que no caigamos en el despilfarro de sobreproducción
(hacer más producción de la demandada por el cliente).

183
 Lean Manufacturing

Imaginemos una línea en U de cuatro puestos con tiempos de 2, 0.5, 4 y 1

minutos. Imaginemos que necesitamos cumplir un takt time de 3,75 minu-
tos, derivado de la demanda de nuestro cliente.
El primer problema con el que nos encontramos es que en el puesto 3 hay
4 minutos de operación, por encima del takt time. La línea es muy lenta.
Deberíamos intentar ajustar los medios productivos en la línea, pero es-
pecialmente en ese puesto 3 para poder bajar el tiempo de operación de
4 minutos a 3,75 minutos. Además del ajuste, se deben buscar mudas y
eliminarlos.
Una vez logrado, tenemos la línea en U con los tiempos 2, 0.5, 3,75 y 1
minutos, continuando el takt time en 3,75 minutos. En el segundo puesto,
hay un claro riesgo de sobreproducción, que además se convertirá en un
acumulamiento de material en curso entre los puestos 2 y 3. La operación 3
seguirá siendo la más lenta y en la operación 4, que tras el cuello de botella,
al ser relativamente rápida, hay riesgos de paro por falta de material.
Imaginemos ahora que estudiamos de nuevo el proceso y decidimos que
podemos combinar las operaciones 2 y 4 en una única operación. Tendre-
mos que hay 3 puestos con tiempos 2, 1.5 y 3,75. Al reducir un puesto de
trabajo, se consigue incrementar la productividad de la línea. Hay capaci-
dad sobrante en los nuevos puestos de trabajo 1 y 2 porque sigue siendo
el puesto 3 el más lento. No hay problema de suministro al cliente ya que
el tiempo del puesto 3 está igualado al takt time. Además, se ha reducido
el stock intermedio ya que se iguala bastante más que antes el ritmo de
fabricación y consumo de las unidades que avanzan por la línea. Solo faltará
analizar si es necesario llevar a cabo una modificación del layout de planta
para que no nos penalicen los desplazamientos y transportes.

184
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

5.2. El principio de arrastre

El Principio de arrastre, tracción o Pull es otro de los 5 principios fundamentales en
los que se basa el Lean Manufacturing. En líneas generales exige que el producto, en
su recorrido por el proceso, se ha de fabricar y mover solo si el proceso siguiente lo
demanda.

5.2.1. Push y Pull Systems

La palabra inglesa push significa “empujar”. El Push System se relaciona con la forma
tradicional de fabricar que se ha visto siempre en cualquier empresa.

El material entra en el proceso en cantidad igual a la total de la orden de trabajo que

hay que fabricar desde la primera operación y el propio material, conforme va siendo
procesado, va empujando el proceso hacia delante. Se van haciendo piezas con todo
el material disponible y pasando el semielaborado al puesto siguiente. Cada puesto de
trabajo siguiente, recibe y procesa como puede lo que le llega del puesto anterior y lo
envía igualmente hacia su siguiente en las mismas condiciones.

Trabajando de esta manera, nos ocurre lo siguiente:

■ Se llega a trabajar sin lote prefijado de antemano en cada una de las operaciones.
Se produce cuanto antes todo o que se pueda y se pasa al siguiente puesto.
El objetivo es trabajar a plena capacidad y cumplir con la cantidad que pide la
orden de trabajo cuanto antes.

■ Como consecuencia de trabajar como se indica en el punto anterior, tenemos

muchísimo material en la línea. Al equipar por completo las órdenes de trabajo
hay mucho material repartido a lo largo de los diferentes puestos de trabajo.
Esos mismos materiales hubieron de ser comprados, descargados del camión,
almacenados y posteriormente van siendo llevados a la línea de producción con
aún más manipulación de los mismos.

■ El tiempo que transcurre desde que el comienzo de la operación hasta que se da

por finaliza es muy alto. Influye en este valor tan elevado el mucho material por la
línea, el cual no facilita la fluidez del proceso.

■ El WIP también es muy alto. Debido a que hay mucho subproducto interno en
la cadena con valoración de material y de mano de obra incorporada hasta ese
momento.

WIP es el acrónimo de Work in Process y se refiere a la valoración de la obra

en curso. El WIP es la suma de lo que vale la mano de obra incorporada en
todos los productos y subproductos que hay, por ejemplo en una línea, así
como el conjunto de los materiales

185
 Lean Manufacturing

■ Si se produjese un problema de calidad con algún material, no se detectaría de

forma sencilla. Se seguiría trabajando hasta que finalmente se hiciese evidente el
problema y se tuviese que detener la cadena. Habría en ese momento bastante
subproducto a inspeccionar y reprocesar.

■ Tenemos demasiado espacio dedicado a almacenes y buffers intermedios

debido al flujo de producción tan lento.

Con Push System se trabaja de forma continuada procesando y enviando

subproducto de un puesto a su siguiente sin importar lo que ocurre delante.

Veamos lo que ocurre trabajando con Pull System.

PULL, traducido literalmente, es estirar. En Sudamérica se traduce por JALAR, pero

el sentido es el mismo.

Este estilo de producción origina la necesidad de producir desde los últimos puestos
de trabajo y va requiriendo a sus anteriores que se hagan piezas en el momento y
cantidad que se requieren. Hay una señal del puesto y tras detectarla el inmediatamente
anterior, este hace su trabajo.

Trabajando de esta manera, tendremos menos material en curso, menores incidencias

de problemas de calidad, mayor visibilidad de los mismos y se ahorrará espacio.

El que se estire la producción desde el cliente hacia los puestos anteriores de forma
progresiva supone:

 Si el proceso siguiente no demanda material, el proceso anterior se para.

Si trabajamos en pull, esta norma es de obligatorio cumplimiento. Sabemos
que tradicionalmente se tiende a considerar inaceptable que un operario esté
sin trabajar en su puesto de trabajo, esperando a que algo le indique que
comience. Es más, se considera muy negativo tener las máquinas paradas
(con lo caras que suelen ser).

 Dejan de existir acumulaciones de material.

Trabajando en pull hay una gran dependencia de la fiabilidad de máquinas y equipos.
Cualquier fallo puede bloquear el proceso y no se podría entregar a tiempo al cliente.
También es fundamental un bien desarrollado SMED. No olvidemos que el objetivo es
mantener lo más alto posible el OEE.

La herramienta que posibilita el Principio de Arrastre es el Kanban, que mediante

una comunicación simple, fluida y rápida entre cada puesto y su anterior, regula la
producción y evita la sobreproducción.

186
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Pensemos en una situación tan normal como repostar gasolina en un auto-

móvil. Si repostamos cada vez que pasamos junto a una gasolinera, aunque
no sea necesario sería PUSH.
Si repostamos cuando el indicador dice que comenzamos a agotar la reser-
va, por lo que ya es necesario hacerlo, sería PULL

5.2.2. Kanban
KANBAN es una palabra japonesa que significa “señal”, “etiqueta de instrucción” o
“tarjeta de identificación”. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como
señal de comunicación entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de
fabricación o transporte.

Como se ha indicado anteriormente, cualquier fabricación o entrega de productos

debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente. El cliente, ya sea interno o externo,
demanda producción y entrega a su anterior en el proceso.

El Kanban es una forma sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del “proceso
siguiente”, lográndose el pull o estiramiento de la producción.

El kanban solamente se utilizará en sistemas con producción repetitiva. No

tiene sentido intentar aplicarlo en otro tipo de producción.

A cada pieza le corresponderá un contenedor o caja vacía y una tarjeta con los datos
de pieza, código, descripción, cantidad, tipo de embalaje, ubicación en la línea,
ubicación en destino, etc.

Todos los procesos deben ir acompañados de tarjeta:

Figura 5.1. Ejemplo de etiqueta Kankan.

187
 Lean Manufacturing

5.2.2.1. Funciones del Kanban

El kanban tiene dos funciones claramente diferenciadas: una función dirigida a controlar
la producción y otra, enfocada hacia la mejora de los procesos productivos.

Dentro de su función dirigida a facilitar y mejorar el control de la producción, podemos

destacar como ideas importantes:

■ El kanban favorece la integración de los procesos y desarrollos de cara a una

implantación de un sistema JIT (Just in Time).

■ El kanban facilita la inclusión de proveedores en el proceso.

■ Trabajar con kanban implica que los materiales han de llegar en tiempo y cantidad
a las diferentes etapas de fabricación.

■ Es muy normal que se hagan entregas pequeñas y frecuentes sin coste adicional
debido a relaciones de cooperación y uso de nuestra planta por parte del
proveedor.

■ Suele haber un número de proveedores normalmente bajo.

■ Los proveedores normalmente están ubicados muy próximos a la empresa.

■ Hay fuertes exigencias en calidad y puntualidad.

Dentro de su función dirigida a la mejora de los procesos, los puntos más interesantes
a tener en cuenta son:

■ El implantar kanban ayuda a mejorar en otras actividades.

■ Se deben eliminar desperdicios o mudas lo cual es fundamental en Lean.

■ Crucial que los tiempos de cambio sean muy rápidos y efectivos. El SMED es
condición imprescindible para lograr flexibilidad.

■ Se mejora organizativamente el área de trabajo.

■ Se mejora forzosamente en mantenimiento preventivo ya que no podemos

permitirnos paradas no deseadas.

■ La calidad se apoya en Poka-Yoke como mecanismo a prueba de error.

5.2.2.2. Fases implantación del Kanban

Las principales fases que para la implantación de Kanban en una empresa son:

■ Entrenar al personal en KANBAN y sus beneficios. Se llevan a cabo acciones

formativas de entrenamiento y cursos para todo el personal de la empresa. Una
idea es fundamental: todos participan y todos son importantes para lograr el
éxito.

188
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Implementar en líneas donde haya más problemas para resaltar problemas

escondidos. Si una prueba piloto acaba de forma exitosa, allanan el camino
para conseguir la implantación total. Siempre es mejor hacer mejoras en algo
que esté muy mal ya que el potencial es alto y por poco que se consiga siempre
es significativo y destacable. Mejorar sobre algo muy estudiado y mejorado es
más problemático ya que quizás requiera mucha mayor inversión y no compense
lo que nos cuesta con lo que obtenemos.

■ Implementar al resto de líneas de producción. Una vez queda claro que ha

habido éxito en la prueba piloto, se va implantando de forma progresiva a otras
líneas, entrelazándolas entre sí.

■ Revisión del sistema. Todo sistema de gestión puede mejorarse con el paso
del tiempo. El control del funcionamiento, la corrección de las desviaciones
detectadas, mejoras a incluir, etc. son consecuencia de la revisión del sistema.

Es muy importante la formación de los operarios, valorándose trabajadores multitarea,

que trabajan con calidad, con tiempos muy ajustados y capaces de trabajar bajo
presión. Deben ser capaces de trabajar en equipo.

En Japón se habla de Wa, cuya traducción es trabajar en equipo, con coo-

peración y respeto.

5.2.2.3. Reglas básicas del Kanban

Las reglas básicas de funcionamiento del kanban son:

■ No mandar producto defectuoso a los procesos siguientes.

□ Si se produce un defecto, se debe descubrir de forma automática.
□ Es importante divulgar lo que ha ocurrido para intentar evitar reincidencias.
□ Recordemos que para evitar producir errores de producción se pueden usar
Poka-Yokes e implantar sistemas Jidoka, vistos en la Unidad Didáctica 4.
■ Los procesos siguientes requerirán solo lo que es necesario.
□ Como se ha indicado, la tarjeta kanban indica y limita la cantidad a producir
en el proceso o procesos justo anteriores.
□ El que en un proceso se consuma material y tiempo en cantidad superior a la
necesaria se considera pérdidas.
□ No se debe requerir material del puesto anterior sin tarjeta kanban.
□ En el momento que se establezca el número de tarjetas kanban, solamente
deberán usarse ese número determinado. No se deben poner en circulación
más tarjetas de las estipuladas.
□ Cada artículo debe ir acompañado por una tarjeta Kankan.

189
 Lean Manufacturing

■ Se producirá solo la cantidad requerida por el proceso siguiente.

□ No producir más cantidad de la indicada y nunca se producirá sin respetar el

número de tarjetas kanban.

□ Hay que producir en la secuencia en la que las tarjetas kanban son recibidas.

■ Balancear la producción.

□ Hacer Line Balancing, ajustando el número de puestos de trabajo, e implantar

SMED para mejorar la puesta en marcha o paro de órdenes de curso y cambios
de programación son prácticas necesarias para que funcione lo mejor posible
el sistema de trabajo.

■ Evitar especulaciones.

□ No hay posibilidad de interpretar. Se hace lo que dice en las tarjetas kanban,

en el orden en el que se van recibiendo.

■ Estabilizar y racionalizar el proceso.

Muy importante que el sistema quede estable en su funcionamiento y que se

mantenga de esa forma con el paso del tiempo.

5.2.2.4. Ventajas del uso del Kanban

Podemos destacar las siguientes ventajas que una empresa puede obtener usando
kanban:
■ Reducción niveles de inventario: el tener establecido el suministro de materiales
a cadena de forma que solo se va sirviendo lo que se va necesitando, el
inventario del almacén puede estar aminorado estableciendo a su vez sistemas
de suministro kanban con los proveedores. Esto lleva otra ventaja asociada que
consiste en la necesidad de un menor espacio para almacén, en general de muy
alto coste, que puede ser utilizable para producir y generar más valor.
■ Reducción del WIP (Work in proccess= obra en curso). Solo se fabrica lo que
se necesita en cada momento y en la cantidad necesaria. Los departamentos
financieros valoran el material utilizado en la obra en curso de las distintas
operaciones, así como el coste de mano de obra incorporado hasta ese
momento.
■ Reducción tiempos de pérdida. Se convierte en una obligación. Se trabaja
de una forma muy encadenada que necesita bastante precisión. Todos los
estamentos de la empresa han de mejorar sus procesos para favorecer la
sincronización y evitar por tanto cualquier tiempo perdido.
■ Flexibilidad en planes de producción. Volvemos a la palabra clave. Trabajamos
con un lote no muy grande (idealmente la unidad) y alrededor de nuestra
producción hemos desarrollado técnicas para ser más rápidos en los cambios.
La flexibilidad nos permite responder a la demanda de una forma más rápida y
efectiva.

190
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Simplificación de los procesos administrativos. Incluso trabajando en kanban

se pueden ahorrar procesos administrativos tales como lanzamiento de órdenes
de semielaborados intermedios.
■ Trabajo en equipo, círculos de calidad y automatización. Conseguimos que
se trabaje en equipo, preocupados por la mejora continua en los procesos
y productos. Además, se automatizan las operaciones para equilibrados,
sincronizaciones, mejoras de calidad de producto terminado, etc.

■ No hay listas de materiales a varios niveles. Es suficiente con tener una

estructura de producto a un solo nivel donde los materiales fluyen por el proceso
mediante las tarjetas.

■ No hay tanto semielaborado.

■ Simplificar la gestión de almacenes semielaborados. Igualmente se pueden

eliminar las gestiones que hay que hacer en un almacén de producto intermedio:
sin órdenes de trabajo de semielaborados, y con el flujo sincronizado, no hay
que hacer entradas y salidas de material en almacén.

■ No hay gran número de órdenes de trabajo lanzadas. Es consecuencia de

varios de los puntos anteriores.

■ Limpieza y mantenimiento. Se consigue también esta mejora como una

exigencia imprescindible para lograr un buen flujo sin interrupciones.

■ Da información rápida y precisa. Vemos perfectamente la situación. Donde hay

un problema en planta por acumularse producción, un proceso u operación
detenido, etc.

■ Evita la superproducción. Hacemos solo la cantidad necesaria en el momento

necesario.

■ Minimiza desperdicios. Se hace un trabajo importante de eliminación de

desperdicio. Incluso podemos cambiar la palabra desperdicio por despilfarro
para que englobe otro tipo de desperdicios “no físicos”.

■ Ningún trabajo se realiza fuera de secuencia. Se hacen las producciones que

marcan las tarjetas en el orden en que van llegando y el momento en que llegan.

■ Se mejora distribución en planta. Es irremediable para establecer el sistema,

modificar los puestos de trabajo en función de cómo avanzará el proceso.

■ Se redistribuyen operaciones equilibrando tiempos de cadena. Fundamental

mitigar los efectos de los cuellos de botella. Repartir elementos de operación
entre fases anteriores y posteriores, útiles y herramientas facilitadoras,
automatizar alguna de las suboperaciones, etc. De forma que todos los tiempos
de las operaciones encadenadas sean lo más próximos entre sí en cuanto a su
duración.

■ Se tiende a los cero papeles. Solo usar las tarjetas y las informaciones que en
ellas están reflejadas.

191
 Lean Manufacturing

5.2.2.5. Tipos de Kanban

En general se acepta que hay dos tipos de kanban, de producción y de material o
señalizador:

Kanban de producción
Indican al proveedor, proceso o puesto anterior que ha de producir un nuevo contenedor
de semielaborado para sustituir al que había anteriormente y se ha agotado.

Kanban señalizador o de material

Indican al proveedor o al personal de almacén que traslade un nuevo contenedor de
materia prima para sustituir al que había anteriormente y se ha agotado.

En algunas ocasiones, no se hace distinción entre ambos tipos de kanban.

Hay una única tarjeta que combina el kanban de material y el de producción.

Tenemos 2 contenedores con sus tarjetas kanban correspondientes cada

uno de ellos de cables de alimentación para electrodomésticos. La opera-
ción consiste en conectar una ficha de conexión a los 3 conductores (MA,
AZ y Verde/Amarillo) del cable mediante atornillado neumático. El conjunto
obtenido se monta en cadena de lavadoras donde existen otros 2 contene-
dores llenos de este semielaborado.
En línea de montaje final lavadoras se va trabajando al ritmo marcado y se
van consumiendo cables de alimentación con ficha. Llega un momento en
que se agotan los que estaban en el primer contenedor. Automáticamente
el operario de montaje de la línea final quita la tarjeta kanban del contenedor
vacío y la deja en un panel próximo. Es la señal que indica la necesidad
de fabricar el semielaborado. Entonces los operarios que atornillan fichas
saben que tienen que rellenar a partir de ese momento un contenedor para
que posteriormente se llene. Mientras tanto en Montaje final seguirán o no
trabajando.
Igualmente, haciendo toda la similitud de lo anterior, nos fijamos en los ope-
rarios que atornillan las fichas. También se puede montar un kanban para
que el almacén les vaya trayendo de forma controlada los cables de co-
nexión conforme los vayan necesitando.
Con muchos productos enlazados de esta manera entre la línea final y la
sección de montaje de subconjuntos, y a su vez entre la misma sección de
montaje de subconjuntos y el almacén, habrá circulando una gran colección
de tarjetas que irán regulando por un lado, el movimiento de materia prima
desde almacén a puestos de trabajo y por otro lado, entre puestos de tra-
bajo, siempre en función del ritmo de producción.

192
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Es bastante complicado sincronizar las tarjetas kanban. Cuanto mayores

son las líneas y más puestos de trabajo hay que enlazar, mayores son las
dificultades. Cualquier fallo en el funcionamiento, debido a una avería, un
fallo de suministro del almacén,… puede provocar una parada de cadena
con posibles consecuencias graves.

5.2.2.6. Cómo determinar el número de tarjetas Kanban

Para determinar el número de tarjetas kanban de un determinado material, hay dos
formas de hacerlo. Una de ellas es por el método prueba error, basándonos en la
rapidez de consumo de dicho material y la rapidez en reposición. Otro método sería
aplicar la siguiente fórmula:

Nº Kanban = DMU . TR .
1 + CS)
CC

Donde:
DMU Es la demanda media por unidad de tiempo en un periodo determinada.
TR Es el tiempo de reposición de un contenedor, incluyendo tiempos de transporte, de
fabricación, esperas y vaciado.
CS Es un coeficiente de seguridad.
CC Es la capacidad del contenedor, el número de piezas que caben dentro.

Inicialmente, tanto por un método como por el otro, se tiende a tener mucho material
circulando por la línea con un alto número de tarjetas Kanban. Conforme se van
mejorando los tiempos de aprovisionamiento, y se estabilizan los métodos de trabajo
y tiempos de las operaciones, se va siendo más agresivo y se van implantando más
reposiciones con menor cantidad de material.

En el caso de estar determinando el número de tarjetas mediante la fórmula, los

coeficientes de seguridad inicialmente se suelen poner altos e igualmente se van
reduciendo en la medida en que la demanda y los tiempos de aprovisionamientos se
conocen mejor.

193
 Lean Manufacturing

5.2.2.7. Doble bin y kanban sin tarjetas

El doble bin es un kanban en el que se manejan 2 tarjetas.

Figura 5.2. Ejemplo de doble bin.

Se utiliza especialmente para abastecer tortillería y piezas de pequeño tamaño

donde los contenedores o cajas que acompañan a la tarjeta se van rellenando en
almacén mediante basculas cuentapiezas. Las cantidades de este material son altas
intentando con ello que haya pocas reposiciones a la semana, aprovechando que el
valor monetario de dichas piezas, tornillos, tuercas, arandelas, etc. suele ser muy bajo.
A veces, el doble bin se usa en cambio, para abastecer piezas muy grandes, cuando
en el puesto de trabajo el espacio es limitado y no se pueden poner más cajas.

El funcionamiento del doble bin es el siguiente:

■ Hay dos contenedores por cada material a utilizar. Uno de ellos es el bin de
consumo y el otro es el bin de reposición.
■ En el transcurso de la operación, se agota el material que teníamos en la primera
de las cajas. Dejamos dicha caja con la tarjeta kanban que va en ella en un lugar
indicado.
■ El personal dedicado a abastecimiento kanban, pasa por el lugar donde están
todas las cajas vacías y se las lleva al almacén. Allí se rellenan de material según
las indicaciones de la tarjeta y se llevan al puesto de trabajo que lo requería,
también indicado en la tarjeta.

194
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Desde el momento en que quedó vacío el bin de consumo, el operario ha

trabajado con el segundo bin, el de reposición, que ahora se ha convertido en
bin de consumo. Hay de margen todo el tiempo que se pueda trabajar con las
piezas de este bin para que el personal de almacén traigan de nuevo la caja que
se vació, ahora con material. Este punto es crucial ya que no se tiene que parar
la cadena por falta de material.

Una de las reglas que se ha comentado en varias ocasiones ya a lo largo de esta

unidad es que una vez que estamos trabajando con kanban, nunca podrá haber un
material sin tarjetas. Es una verdad absoluta, pero puede haber alguna excepción.
Puede ser que en una empresa se haya decidido que en algún caso su tarjeta kanban
es un carro vacío o un contenedor especial vacío. La señal kanban es rellenar el carro
o contenedor. Todo el mundo sabe que ese contenedor o carro se ha de rellenar con
un número de piezas y una pieza en concreto y no hay ningún género de duda de ello
ni a dónde hay que llevarlo para que sea consumido.

5.2.2.8. Concepto de Milk-Round

“Milkround”, “Milk round”, “Milk-Round” o “Milk-Run” es una palabra que se puede
traducir del inglés como ruta del lechero o como ronda realizada por diferentes
universidades para reclutar alumnos para un trabajo.

En el ámbito del Lean Manufacturing y en especial del Kanban, el concepto de Milk

Round se aproxima más a la idea de la ruta o ronda del lechero.

Históricamente, los consumidores tenían la leche en botellas de vidrio. Conforme se

vaciaban sus botellas, las dejaban en la puerta de su casa. El lechero de esa localidad
hacía todas las mañanas la misma ronda, pasando por todas las puertas, sustituyendo
cada botella de leche vacía por una llena. Cada hogar consumía leche y reponía leche
conforme iba consumiéndola.

Como sabemos, tradicionalmente en una fábrica surgía una necesidad puntual y la

logística se movilizaba para satisfacerla. Posteriormente surgía otra en otro punto de
la fábrica y se actuaba de la misma forma (similar a que el lechero acudiese a una
casa concreta cada vez que vacían una botella). Actuar de esta forma general supone
una dedicación importante en cuanto a transportes y desplazamientos, sin que se
aproveche de forma eficiente la capacidad de los recursos logísticos y de transporte
interno.

Por ello, una solución es la de utilizar como inspiración la ronda del lechero y adaptarla
a una fábrica:

■ Definir puntos de carga y descarga a lo largo de la fábrica.

■ Definir rutas concretas para recorrer sucesivamente los puntos de carga y

descarga anteriores estableciendo una periodicidad.

■ Definir sistemas sencillos para saber cuál es la carga y la descarga necesaria en

cada punto en cada momento.

195
 Lean Manufacturing

Por ejemplo, se establecen 4 puntos de reposición para dejar el material y 4 puntos

en el almacén para rellenar material en cajas. Cada 2 horas se hace una ronda,
moviéndose todo el sistema mediante kanban. En el caso de la “ruta del lechero”, la
botella de leche actúa como “kanban contenedor” y si está vacía en la puerta de una
cada, es la señal de necesidad. En una fábrica, cuando se llega a esos puntos de
descarga, si hay contenedores vacios es señal de que hay que reponer dejando una
casa llena en su lugar.

Milk Round es la ruta logística interna de planta que minimiza los desplaza-
mientos y transportes, recogiendo contenedores vacíos y entregando otros
llenos, en general con cantidades no muy grandes de material, logrando
abastecer material en función de las necesidades de los puestos y líneas
de trabajo.

Para que funcione correctamente el Milk round es necesario:

■ Que se conozca qué material hay que transportar.

■ Que se sepa cuándo hacerlo.

■ Que existan en la empresa medios para transportarlo.

Para conocer el qué y el cuándo transportar, se puede utilizar kanban. Habrá que
conocer el takt time y las frecuencias necesarias de reposición. Si se decide que solo
habrá una reposición diaria, habrá que determinar cuanta cantidad ha de haber en ese
punto de descarga, para que sea suficiente y las líneas no paren teniendo en cuenta
que la ronda del lechero solo pasará por allí una vez.

Puede ocurrir incluso que se pase por ese punto y que no haya necesidad de dejar
material porque con el consumo que ha habido y la cantidad que había, no hay
contenedor vacío para sustituir. La evidencia de necesidad de material la marcan los
contenedores vacíos en la zona indicada.

Si queremos hacer un Milk Round con proveedores externos o con clientes,

habrá que fijar una frecuencia de aprovisionamiento y respetarla. Siempre
será algo más complejo trabajar con externos que con internos.

En la “logística interna”, la frecuencia de aprovisionamiento la podremos ajustar en

función de cómo podamos ajustar los takt time y nuestros medios logísticos para
transporte interno.

Se ha popularizado los trenes logísticos, que son vehículos eléctricos, con conductor
o sin conductor, a través de carriles especiales, que llevan varios vagones donde se
transporte el material estipulado a abastecer de esa manera. Dicho tren va circulando
por los pasillos de la fábrica con una estricta puntualidad.

196
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

La estación de entrada y salida suele estar en el almacén. En dicho lugar:

■ Se descarga producto terminado y contenedores vacíos recogidos por el camino.

■ Se cargan contenedores llenos según las necesidades (contenedores vacíos

recogidos, planificación previa existente o tarjetas kanban señalizadoras). Se
puede cargar en el vagón cualquier material (materia prima, componentes,
embalajes de producto terminado, herramientas, etc.).

■ El tren logístico se pone en marcha a la hora establecida con la máxima

puntualidad.

El tren va parando en cada punto de descarga donde:

■ Se descargará la materia prima, componentes, embalajes, herramientas que se

necesiten en el punto de parada.

■ Se recogerá el producto terminado y los contenedores vacíos.

■ Además, se recogerán las tarjetas kanban de material o señalizadoras.

Tras recorrer todos los puntos de parada, el tren llega de nuevo al punto inicial del
almacén y se reinicia el ciclo.

Los principales beneficios obtenidos con los Milk round son:

■ Se reduce el despilfarro asociado al transporte materia prima y producto

terminado.

■ Desaparece el despilfarro de los recorridos en vacío.

■ Desaparece el despilfarro relacionado con búsquedas de material.

■ Desaparece el despilfarro asociado a las esperas y paros por falta de material.

■ Logramos que los operarios de producción se centren en sus operaciones que

añaden valor aminorándolas o eliminando las que no lo añaden.

■ Seguimos logrando que se trabaje en Pull teniendo las ventajas que ello ofrece.

■ Se simplifican las preparaciones de material y se reducen los tiempos asociados

a ellas.

5.2.2.9. Supermercado o estanterías dinámicas FIFO

FIFO significa First in, First out, es decir, lo primero que entra es lo primero
que sale. Es una forma de regular un almacén. Por contra también existe
LIFO, Last in, First out, es decir, lo último que entra es lo primero que sale.

197
 Lean Manufacturing

Si estamos trabajando con material ubicado en el almacén de la empresa, puede ser

interesante o imprescindible el que el material que lleve más tiempo almacenado sea el
primero que se gaste en producción. De esa forma evitamos riesgos de obsolescencia
(e incluso de caducidad si se trata de materiales que tienen duración temporal, tales
como en el sector de alimentación, por ejemplo).

Una Estantería Dinámica es una estantería en la que se efectúa el despla-

zamiento de los materiales en ella ubicados por sí solos, aprovechando la
gravedad, ya que las baldas están inclinadas y/o equipadas con bolas o
rodillos.

El requisito de primera entrada primera salida se logra gracias a que el material se

distribuye en fila, de modo que no se puede retirar más que una caja (aquella que lleva
más tiempo colocada en la estantería), y cualquier nueva caja que se introduzca, se
introduce por detrás, y por tanto será la última en utilizarse.

El sistema de estanterías FIFO permite hacer tracción o PULL mediante tarjetas

Kanban. Las cajas con su correspondiente tarjeta colocada sobre ellas están colocadas
en las baldas inclinadas. Al retirar una de estas cajas, se genera la necesidad de
reponer uno nuevo en la estantería quedando un hueco por la parte de atrás debido al
avance del resto por gravedad. Bien la caja, bien la tarjeta o bien la caja con tarjeta se
lanzan al circuito establecido de reposición de materiales mediante kanban.

En la estantería puede instalarse una de las baldas con inclinación inversa al resto,
para devolver los embalajes vacíos. Esta balda, en ocasiones es la inferior. Se precisa
algo de inclinación y que resbalebien cualquier caja que coloquemos sobre ella. Otras
veces, aprovechando que las cajas vacías pesan menos, la balda con inclinación
inversa se coloca en la parte superior de la estantería.

A las estanterías dinámicas que funcionan por FIFO se les conoce también
por “supermercados” (en inglés, supermarket).

El origen del “supermercado” está en Estados Unidos. Taiichi Ohno, en aquel viaje que
hizo a este país, conoció algo que le sorprendió por no haberlo visto nunca en Japón.
Descubrió los grandes supermercados. Tal fue el impacto que se le ocurrió adaptar
ese sistema de reposición de las grandes tiendas americanas a las estanterías del
almacén de Toyota.

Las ventajas que se obtiene del uso de “supermercados” son:

■ Permite que el inventario existente sea visible y transparente.

■ En principio, permite tener todo el material manteniendo orden y limpieza (“un

sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”).

198
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Se puede identificar de forma rápida y sencilla donde está la ubicación de cada

material.

■ Si decidimos que solo puede haber el material que quepa en estas estanterías,
el stock máximo se puede limitar a una cantidad establecida de forma sencilla.

■ Igualmente, también es sencillo establecer una cantidad mínima de cada material.

■ Permite de forma clara el principio de tracción ya que todo lo que sale del
supermercado debe ser repuesto.

Las indicaciones generales para garantizar un buen funcionamiento del “supermercado”

son:

■ Solo se debe usar material de una nueva caja cuando la anterior ha sido agotada.

■ Al agotar dicho material, se deja la caja, la tarjeta kanban o ambas en lugar

indicado o se coloca sobre el estante de balda con sentido inverso, para que se
haga el proceso de reposición.

■ A veces, si el kanban se ha establecido mediante buzones, se deposita en ellos

la tarjeta kanban.

■ Si la caja agotada es de cartón, se deberá depositarla en lugar indicado para

reciclaje y la tarjeta se dejará en buzón.

El dimensionamiento del supermercado dependerá de la frecuencia de retirada y del

tiempo de reposición.

Hay que asegurar la disponibilidad del material en todo momento e intentar no tener
que hacer demasiadas reposiciones con poco tiempo de margen entre ellas. Por
ello se suelen marcar límites mínimo y máximo de cantidad. Para establecer el límite
máximo de cantidad lo que suele ser determinante es el espacio disponible en dichas
estanterías.

Hay una fórmula para determinar la cantidad a establecer en supermerca-

dos:
Capacidad en la estantería dinámica o supermercado =
Consumo (unidades/hora) x plazo de reposición (horas) + margen de se-
guridad (unidades)

Observaciones para un buen funcionamiento de las tarjetas Kanban

Es conveniente tener en cuenta las siguientes observaciones si queremos tener un

buen funcionamiento del sistema de tarjetas kanban:

■ Las tarjetas Kanban tienen la misión de solicitar material al proceso anterior y

deben utilizarse para ello.

199
 Lean Manufacturing

■ Representa una falta de responsabilidad muy grande el que se pierda alguna

tarjeta Kanban.

■ Cada tarjeta Kanban tiene asociada un material en la cantidad indicada en la

propia tarjeta.

■ Cuando se diseñe el sistema de tarjetas kanban, se analizará ubicación del

material combinando la frecuencia con que circulará cada contenedor, el tamaño
y forma de este y el tiempo necesario para hacer la reposición de material.

■ No deben utilizarse las tarjetas Kanban fuera del circuito de aprovisionamiento y

fuera de los momentos indicados para ello.

■ Periódicamente habrá de revisarse si el número de tarjetas Kanban disponibles

en el sistema es el adecuado o hay que aumentarlo.

■ Ha de haber una persona a la que acudir en el caso de que aparezca alguna

tarjeta Kanban fuera de su lugar, deteriorada o que falte.

5.2.2.10. Limitaciones de trabajar con Kanban

Lo habitual es que una empresa use kanban con la idea de acabar implantando el Just
in Time. El kanban proporciona beneficios pero precisa de otros elementos de esa
filosofía para que pueda funcionar correcta y eficientemente.

Una vez que decidimos trabajar con tarjetas kanban en una línea, se ha de hacer
todos los días y no de vez en cuando dejar de usar kanban, volver a la producción
tradicional, para otra vez retomar de nuevo el sistema de tarjetas. Ha de haber un
continuo seguimiento de la producción y de las tarjetas. Si hay cambios duraderos
de la demanda del cliente, habrá que modificar el número de tarjetas, aumentando o
disminuyendo el material en curso. Hay que entender el sistema como algo vivo.

Hay autores que sugieren que las unidades muy costosas o muy grandes no se deben
incluir en el kanban. Su solicitud y entrega deber ser reguladas bajo supervisión de un
planificador o comprador.

Algunos detractores insisten en que trabajar con un sistema kanban se traduce en un

empeoramiento de las condiciones generales del trabajo, ya que supone trabajo más
intensivo, jornadas más prolongadas y sindicatos más subordinados a las exigencias
de la dirección de fábrica. Como todo en la vida, todo es relativo. En general se acepta
que trabajar con sistemas kanban beneficia a la empresa y a los trabajadores.

5.2.2.11. Ejemplo práctico de tarjetas Kanban

Necesitamos un embudo hucha para un montaje en la línea final. Según estructura, 1
embudo por producto final. Cada 20 minutos sale un equipo terminado por célula de
trabajo. Y hoy, tendremos funcionando 3 células de trabajo.

Según todo lo visto, la demanda de cada célula es de 3 embudos hucha por hora. Las
tres células demandan un total de 9 embudos a la hora y 72 por turno(Trabajando a 3
turnos, 216 embudos diariamente)

200
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Supongamos que en todos los turnos hay personal dedicado a reposición de kanban.

El tiempo de reposición es de 15 minutos, expresado en horas serán 0,25 horas.

Fijamos como coeficiente de seguridad la unidad y vamos a usar contenedores que
contienen 10 embudos hucha cada uno.

Aplicando la fórmula, obtenemos aprox. 4 tarjetas kanban

Nº Kanban = 72 . 0,25 .
1 + 1  3, 6 = aprox. 4
10

¿Tiene sentido el resultado?

Cada hora las 3 células de trabajo gastarán 1 caja de material (consumen 9, pero en
la caja hay 10) El tiempo de reposición se ha estimado en 15 minutos, durante los
cuales la línea sigue trabajando sin peligro de paro mientras reponen el contenedor
vacío desde el almacén si consideramos que la pieza era materia prima (Kanban de
material) o mientras se fabrica en un puesto cercano 10 embudos hucha rellenando el
contenedor vacío (kanban de producción).

Vemos que hay margen de 3 horas para reponer cuando hemos dicho que hay 15
minutos necesarios sólo para ello. Hay que tener en cuenta que en un caso real habrá
cientos de piezas en juego, cada una con sus tarjetas kanban, y sus contenedores
circulando, y con todo el personal de almacén preparando y sirviendo, en los casos de
kanban de material, y con personal indirecto llevando y trayendo semielaborados de
otras secciones donde operarios directos montarán las piezas, si se trata de kanban
de producción. Jugando con el margen de tiempo y con el número de indirectos se
intenta que no haya paro de cadena.

En nuestra vida cotidiana usamos kanban aunque nunca lo hayamos pensa-

do. Si cada día tomamos 1 yogurt como postre, necesitamos 7 a la semana
y alrededor de 30 unidades en un mes. Ese material ocupa un espacio en
nuestro almacén llamado frigorífico. Y se trata de un material que debería
respectar el FIFO de forma clara ya que hay fecha de caducidad. A nadie se
le ocurre comprar yogures para 2 meses y guardarlos en su almacén de la
cocina. El espacio de almacén es pequeño, y consumimos con un takt time
de una pieza al día. En ese almacén hay que guardar otras muchas cosas,
la mayoría de ellas con los mismos condicionantes. Por ello, compramos los
yogures en lotes de 4 u 8 unidades, en función del formato del proveedor
que más nos interesa por gusto, precio y calidad. Cuando vemos que casi
los hemos agotado todos, compramos un nuevo lote. Siempre intentamos
gastar los primeros que compramos para que no se nos pase la fecha de
caducidad. En caso de localizar material defectuoso (estropeado o pasado
de fecha), tenemos lotes pequeños para revisar.

201
 Lean Manufacturing

5.3. El principio de cadencia

En primer lugar, deberíamos concretar el significado de cadencia.
En general, cadencia es la repetición de algo que sucede de forma regular. Ese algo
que se repite de esa manera puede ser un sonido o un grupo de movimientos.
En el ámbito de producción, sería muy interesante lograr que un proceso de fabricación
funcionase “como un reloj”. Estamos hablando que aspiramos a que los productos
pasen de una operación a su siguiente de forma que las piezas fabricadas siempre
serán correctas, y que pasen de una forma fluida y continua. Para ello, incluso cuando
hemos hablado de nivelar la producción, se ha indicado que idealmente sería positivo
que todas las operaciones tuviesen la misma duración, de forma que todo el proceso
respondiese al ritmo de la demanda del cliente.
Tengamos en cuenta que en un caso real, la demanda del cliente no suele ser regular,
sino todo lo contrario. Y si fabricásemos piezas al ritmo de esa demanda, nuestra
fabricación ni sería regular ni repetitiva. En muchos momentos nos faltaría capacidad
para responder y en otras, nos sobraría.

El efecto indicado en el párrafo anterior ha sido resuelto tradicionalmente

con la planificación de la producción, que intentaba prever los picos y valles
de producción e intentaba alisarlos.

Dentro de las aspiraciones de Lean Manufacturing, no solamente habría que prever de

antemano esa supuesta falta de capacidad, sino que se debería lograr una demanda
constante en el tiempo. Hay que identificar el “ritmo del cliente” para que conociéndolo,
podamos suministrar siempre, gracias a que hayamos adaptado nuestro “ritmo de
producción”.

Ya indicamos en un apartado anterior de esta Unidad Didáctica que en Lean

Manufacturing llamamos takt time a ese “ritmo de cliente”

En un caso real, lograr ajustar todas las operaciones de todos los productos que
fabricamos en todas nuestras líneas al mismo ritmo no es algo inmediato. Requiere
agrupar y combinar operaciones, separarlas, pasar movimientos de unas a otras,
mejorar la ejecución de las mismas para poder ir ajustando tiempos, etc. Además, existe
el efecto de la temporalidad. Puede ser que nuestros productos sean demandados
en distintas cantidades en función de la época del año en que nos encontremos
(helados, juguetes, turrones y dulces navideños, etc.) En esas épocas especiales de
producción habrá que ir readaptando los medios productivos.

202
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Lamentablemente no hay fórmulas ni recetas infalibles para lograr resolver de forma

inmediata este problema. Hay que trabajar duro, estudiar los procesos, ir readaptando
y hacer usos de líneas Chaku-Chaku, para que sea más fácil conseguir la flexibilidad
que se precisa.

5.3.1. Eliyahu Goldratt y La Meta

En el año 1994 Eliyahu Goldratt, doctor en Física de origen israelí, desarrolló la Teoría
de las Limitaciones, también conocida como Theory of Constraints o simplemente
TOC.
El punto de partida era intentar utilizar las técnicas de resolución de problemas que
utilizaba la ciencia aplicándolo a la industria.
Desarrolló toda su investigación y todas sus conclusiones constituyen la teoría
de las limitaciones. Para divulgarla, escribió el famoso best-seller “La meta”.

203
 Lean Manufacturing

En “La Meta”, una empresa de producción pasa por una época muy mala y
parece condenada al cierre. Un directivo llega a dicha empresa para inten-
tar reconducir la situación. Con ayuda de personajes cercanos (un antiguo
profesor, su familia y su propio hijo,…) y situaciones tan curiosas como una
excursión de niños por el campo, van surgiendo ideas para reorganizarse
y trabajar de otra forma. En especial se desarrollan ideas para manejar los
cuellos de botella de producción.

Figura 5.3. Portada del libro “La Meta”.

5.3.2. Conceptos generales de TOC y fases de implantación

Mediante la Teoría de las Limitaciones se pretende equilibrar el flujo físico que circula a
través del proceso productivo, acompasándolo a la demanda existente.

Se admite que aparecerán restricciones o cuellos de botella en el proceso y que también

habrá fluctuaciones en la demanda del cliente. Lo que se intentará es gestionar esas
incidencias de forma que afecten lo mínimo posible a la eficiencia del proceso. En
resumen, gestionar de forma eficaz haciendo incidencia no en la capacidad, sino en
la fluidez del proceso.

204
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Para incrementar el rendimiento del proceso productivo se actuará sobre:

■ Las limitaciones o restricciones del sistema.

■ Los inventarios intermedios, intentando reducirlos.

■ Los costes operativos.

La aplicación práctica de TOC en una empresa requiere como paso previo tener
claramente definido el sistema productivo así como los objetivos a lograr. Una vez
claros estos dos puntos, se procederá a optimizar el proceso.

Dado que en cualquier proceso productivo, los puestos que delimitan la capacidad
productiva óptima son los cuellos de botella, habrá que dirigir los esfuerzos a
minimizarlos. Un aminoramiento de un cuello de botella facilitaría en principio mejorar
producción y, quizás, rendimientos mayores.

Goldratt propone que el proceso de implementación consta de 5 etapas:

1. Identificación de las limitaciones del sistema.

2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema.

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar las limitaciones del sistema.

5. Si se elimina la limitación, volver al paso inicial.

5.3.3. Pero, ¿qué son las limitaciones del sistema y cómo ac-
tuar sobre ellas?
El primer paso es concentrar los esfuerzos en identificar los cuellos de botella.

Un cuello de botella en un proceso productivo origina un incremento de obra en

curso ya que al menos, delante de él, va a haber acumulación de material que no
podrá procesar. Y si estamos trabajando en línea, probablemente también en puestos
anteriores, dependiendo de la capacidad de los mismos. Sabemos que el aumento de
los inventarios de producción de obra en curso es un despilfarro por lo que deberemos
mejorar esa situación para tener menos mudas.

Existen dos tipos de limitaciones:

■ Limitaciones Físicas. Equipos, máquinas, líneas, personas, etc. del proceso

productivo que evitan que el sistema cumpla con su meta.

■ Limitaciones de Políticas. Reglas que evitan que la empresa cumpla con su

meta.

205
 Lean Manufacturing

Según otros autores, hay otras limitaciones a añadir en la clasificación, tales

como restricciones de mercado, de capacidad, de materiales, logísticas,
administrativas y conductuales.

En general, las Limitaciones de Política se suelen eliminar reemplazando dichas política

por otra

Para abordar Limitaciones de Política, el Instituto Goldratt desarrolló las siguientes

técnicas:

■ Arboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.

■ Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y

efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.

■ Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas

negativas y la forma de neutralizarlas.

■ Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos

que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una
nueva realidad.

■ Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que

permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se
cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el
Plan de Acción.

Para abordar las limitaciones físicas, hay dos posibles formas de actuar:

■ Aumentar la capacidad al sistema

□ Contratando personal.

□ Alquilando equipos.

□ Comprando equipos, instalaciones, etc.

□ …

■ Aprovechar de forma óptima la capacidad del sistema, haciendo una gestión

eficiente de los medios productivos.

Hemos repetido ya en muchas ocasiones que es importante tener indicadores

adecuados que nos permitan evaluar dónde estamos y si estamos mejorando con
nuestras acciones de mejora.

206
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

La Teoría de las Limitaciones propone tres indicadores fundamentales para evaluar el

impacto de cualquier acción en relación con la meta de la empresa:

■ Throughput.

■ Inventario.

■ Gastos de operación.

■ Throughput (T): es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través

de las ventas.
■ Inventario (I): es la valoración económica correspondiente a todo lo
invertido en el sistema para generar Throughput.
■ Gastos de operación (GO): todo el dinero que el sistema tiene que gastar
para generar Throughput.

Estos tres parámetros, aunque diferentes, están totalmente relacionados con los
indicadores financieros tradicionalmente utilizados:

Beneficio Neto (BN) = T - GO

El beneficio neto es el resultado de lo que ganamos con las ventas menos lo que
gastamos para generar el producto vendido.

La expresión clásica que define el rendimiento de la inversión:

Re n dim iento de la inversión (RDI) =

 T - GO 
I

En el ámbito de TOC, se da mayor importancia al Throughput, situando al inventario

en segundo lugar y a los gastos operativos después. En la Gestión tradicional,
recordemos que la prioridad se suele dar siempre a los gastos de operación ya que
casi todas las decisiones se centran en los costes.

5.3.4. La tecnología de producción optimizada (OPT)

Goldratt desarrolló un enfoque diferente al entonces existente en relación a cómo
dirigir y organizar las operaciones de los procesos productivos. Los principios básicos
de su Tecnología de Producción Optimizada, OPT se resumen en nueve reglas:

■ Regla 1: no se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción.

Sabemos que en una planta productiva se dan sucesos dependientes (hay una
secuencia de operaciones que se sigue de forma obligatoria y necesaria para la
obtención del producto y no se puede variar ese orden) y también fluctuaciones

207
 Lean Manufacturing

de todo tipo, que no se pueden determinar en un valor absoluto y menos con

exactitud. (Se suelen calcular sus valores medios).

Pues bien, hemos de ser capaces de trabajar sobre el flujo para resolver todas
estas incidencias, sin tener que optar por duplicar puestos de trabajo, por
ejemplo.

■ Regla 2: la utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por

su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema. Seguramente,
debido a un cuello de botella, los puestos no cuellos de botella harán las piezas
que reciban o que se les requiera, pero usando menos capacidad que la total
que podían utilizar.

■ Regla 3: la utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa. Goldratt

explica la diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente forma:

□ “Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia
la meta.

□ “Activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una

máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.
Activar por tanto al máximo un centro de trabajo no cuello de botella es una
estupidez total.

Hacer trabajar a los puestos de trabajo no cuello de botella a plena capacidad, no

supone vender ni una unidad por encima de las que marca el recurso saturado
que es el cuello de botella. En lugar de seguir el camino hacia la meta, que es
ganar dinero, lo que hacemos es incrementar los inventarios y, unido a ello, los
gastos de operación.

Hacer trabajar a los puestos de trabajo no cuello de botella a plena capaci-

dad significa que esos puestos de trabajo están activados pero no correc-
tamente utilizados.

■ Regla 4: una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema. Los recursos cuello de botella se convierten en limitaciones para todo
el programa de producción.

La capacidad del recurso que es cuello de botella, determina la capacidad total

del sistema. Lo que procese el cuello de botella es lo que podemos entregar
al cliente. Todo el tiempo que se pueda perder en él o cualquier disminución
de su capacidad productiva, supondrá en la misma medida una pérdida en la
capacidad global del sistema.

208
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Regla 5: una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.

Equilibrar la utilización de todos los recursos no cuellos de botella a la capacidad
del recurso cuello de botella, significará que a los recursos no cuello de botella
les sobre tiempo para hacer las operaciones. La recomendación es no invertir
dinero, ni energías, en aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo
en un recurso no cuello de botella ya que el hacerlo no va a suponer aumentar
la facturación de la empresa.

■ Regla 6: los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del
sistema. Los recursos cuellos de botella determinan la facturación, ya que fijan
la capacidad del proceso. Suele ser interesante que la demanda del cliente
sea igual o superior a lo que puede fabricar el cuello de botella porque de esa
manera, toda la producción que salga se podrá vender. Aunque también habrá
que tener un plan previsto para cuando la producción que salga del cuello de
botella no satisfaga la demanda del cliente.

■ Regla 7: el lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no

debe ser, igual al lote en proceso. Se distingue dos tipos bien diferenciados de
lotes:

■ Lote de proceso el realizado por un determinado centro de trabajo entre

dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de
evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la
maquinaria, suelen tener un tamaño grande
■ Lote de transferencia el que se usa para transportar ítems entre dos
centros de trabajo

■ Regla 8: el lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en

el tiempo.

■ Regla 9: las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente

todas las limitaciones del sistema.

El control de los recursos cuellos de botella tiene vital importancia. De di-

chos recursos va a depender la facturación, la acumulación de inventario y
los ingresos netos.

209
 Lean Manufacturing

5.3.5. Ejemplo didáctico de TOC: excursión de boys-scout

Este ejemplo está extraído del libro “La Meta”, donde como se comentó
anteriormente, Eliyahu Goldratt desarrolló toda la filosofía de la gestión efi-
ciente de los cuellos de botella de un modo novelado.
En letra cursiva se arrastra el ejemplo de los niños, y en letra normal, se hace
la traslación al mundo empresarial

La principal meta de las organizaciones es la de ganar dinero, ahora y en el futuro,

considerando los restantes objetivos como simples medios para posibilitar el logro de
esa meta final.

Todas aquellas acciones que ayuden a conseguir el objetivo de ganar dinero serán
admisibles y se considerarán adecuadas para mantener su práctica.

Como se indicó en una de las reglas básicas de la OPT, si aumentamos el rendimiento

individual de un determinado centro de trabajo para tener mayor producción no
vendible, esa acción se consideraría improductiva dentro de la filosofía TOC.

Deberemos por tanto controlar la evolución de los tres importantes indicadores

descritos con anterioridad: Throughput, Inventario y Gastos de operación.

Sabemos que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado

por la fuerza de su eslabón más débil. Ese eslabón más débil, en un proceso
productivo, será el recurso o puesto que sea cuello de botella

De acuerdo con el Libro la Meta, imaginemos una marcha de boys–scout, donde

todos los niños van a avanzar colocados en fila india.

Al comenzar la marcha, el avance va a ser en los primeros momentos perfecto y la fila

avanzará de forma compacta.

Pero no transcurrido mucho tiempo, aparecerán algunas incidencias. Muy

probablemente alguno de los niños (en el libro, un niño gordito que lleva una mochila
muy pesada) comenzará a aminorar el ritmo mientras camina, con respecto al ritmo que
seguirá manteniendo el resto. El caso más gráfico es que un niño camine más despacio
que su predecesor. Si estos dos niños continúan durante un tiempo caminando cada
uno a su capacidad, ¿qué ocurrirá?. La distancia entre ellos va a aumentar. Y viendo la
fila de todos los niños en global, la longitud de dicha fila amentará también.

En cualquier proceso de producción pueden darse situaciones totalmente similares,

problemas intrínsecos tales como la falta de capacidad de algún centro de trabajo o
problemas como falta de puntualidad en la entrega de las materias primas, averías,
problemas de calidad, absentismo o ausentismo, etc.

210
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Algunos autores distinguen entre absentismo y ausentismo. Absentismo lo

asocian a que un operario no ha venido a trabajar y ausentismo es que el
operario desaparece del puesto de trabajo durante tiempos no justificados
y normalmente de duración medio-alta, y desde luego, por encima de las
pausas establecidas o asimilables

Cada niño de la excursión se puede asociar a un determinado puesto o centro de

trabajo.

El centro de trabajo que incorpora la materia prima al proceso productivo sería el

primer boy-scout de la fila, mientras que la terminación del producto sería asimilada
con el último.

La cantidad de productos en curso sería la longitud total de la fila, y la cantidad de

productos vendidos coincidiría con el camino ya recorrido y que, por tanto, ya ha
sobrepasado el último elemento de la fila.

Si se produjese alguna incidencia aleatoria no deseable, como podría ser una avería
de una máquina de forma la producción de un determinado centro de trabajo se
quede limitada, se darían los siguientes fenómenos:

■ Se acumularán los inventarios en curso delante de ese Centro de Trabajo, ya que

el que le antecede en el proceso productivo sigue suministrándole componentes
al ritmo normal y el Centro de Trabajo en cuestión los está procesando más
lentamente. El paralelismo del aumento de inventario con la excursión es que
aumenta longitud de la fila.

■ La facturación descenderá al fabricarse menos productos, y por tanto, los

ingresos netos también descenderán. La razón es clara ya que cualquier puesto
de trabajo posterior en el orden natural del proceso al centro averiado o limitado
en su velocidad de procesado normal tendrá disponible menor cantidad de
componentes. Paralelamente, menor velocidad de los niños de la excursión que
siguen al que se ha retrasado, supone esa disminución de facturación.

■ La facturación pérdida, o pedidos acumulados durante el periodo de avería

será difícil de recuperar, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada,
cada puesto de trabajo tiene justo la capacidad necesaria para responder a
la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso
sufrido. Recuperar el ritmo perdido y conseguir de nuevo acortar la fila va a ser
muy difícil.

■ Las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos. El

alargamiento de la fila va a suponer llegar más tarde todos al punto de destino.

211
 Lean Manufacturing

■ Los gastos de operación pueden incluso aumentar, debido a los costes

originados por mantener grandes stocks de productos semiterminados que son
innecesarios y que de mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca
se podrán utilizar adecuadamente. El tiempo previsto para acabar la excursión,
es decir, que la totalidad de niños en fila india lleguen al destino nos va a “costar”
bastante más.

Por tanto, hay que encontrar una solución para que el proceso productivo fluya de
forma continuada. Hay que encontrar una solución para que la fila de boys-scout haga
la andada todo el trayecto de forma compacta.

Primera solución a probar

Colocar a los niños de la excursión en orden inverso a su capacidad de andar, es decir,
dirigiendo la marcha se pondría al de menor capacidad. En segundo lugar se colocaría
al que le siguiese por orden inverso de capacidad y, así, se llegaría hasta el último
puesto, donde se situaría al más rápido de los boys-scout.

¿Qué efecto conseguimos?

■ Se seguiría recorriendo el mismo camino, puesto que éste no se da por terminado

hasta que pasan por él todos los miembros de la excusión.

■ Se evitaría las dispersiones de la fila puesto que, siempre, el sujeto que va detrás
de un determinado compañero tiene más capacidad que éste. Ello implica que,
en caso de que cualquiera de los dos sufriera algún retraso, éste sería más
fácilmente recuperable.

■ Se aumentaría la capacidad del elemento más lento de la marcha, que ahora va

primero marcando el ritmo (por ejemplo: aliviándolo en todo el peso que deba
transportar, de forma que dedique su energía exclusivamente a andar). Cuando
más camino ande el primero, más camino andarán los demás y antes llegarán
a la meta.

De la analogía anterior, podemos deducir que el intento de equilibrar la capacidad de

cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una buena estrategia. La
clave, según Goldratt, es el cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad
de un recurso es igual o inferior a la demanda: no hay que equilibrar la capacidad
y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de
materiales de la fábrica.

Como se ha dicho ya repetidamente, hay que intentar equilibrar el ritmo de producción

de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del cuello de
botella y debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio
con la demanda del mercado.

Segunda solución a probar

El tambor, el colchón y la cuerda.

En la primera solución ordenábamos los recursos en orden inverso a su capacidad.

212
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Imaginamos una línea de producción. Lo más probable es que no sea posible un

reordenamiento de los equipos en planta de esa manera porque el proceso no lo
permitirá en casi ningún caso. El proceso es el que es y van unas operaciones detrás
de otras y además en ese orden.

Para mantener constante la longitud de la fila, sin aminorar la marcha, podría hacerse
que todos caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un tambor. El
tambor marca el ritmo, el takt time, que sería la capacidad de fabricación del elemento
que es cuello de botella dentro del proceso.

A lo largo de la fila, se situarían unos “sargentos gritones” para evitar que nadie
anduviese a más velocidad que la impuesta por el tambor. El tambor es la planificación
y control de materiales asistida por ordenador. El sargento es un responsable de
producción.

El tambor, departamento de planificación y control, desarrolla los planes y programas

para establecer los momentos de recepción y procesado de producto, y el ritmo del
tambor indica cuándo y cómo debe ser procesado el material para cada recurso
productivo. Los sargentos gritones van a ser los responsables del proceso (encargados,
jefes de fábrica o directores de producción).

Aún con estas soluciones desarrolladas hasta el momento, puede surgir algún problema
añadido. El ritmo de los tambores y las voces de los sargentos son insuficientes a
la hora de dirigir una planta productiva, por lo que se debería pensar en alguna otra
solución adicional.

En La Meta, Goldratt dice que hay que “atar con una cuerda al elemento cuello de
botella y el primer elemento de la fila”. De esa forma se logra mantener el ritmo que
marca el tambor y no se alarga la fila ya que la cuerda lo impide. Paralelamente,
hay que acompasar la entrada de materia prima en el proceso productivo a las
necesidades del elemento cuello de botella, con lo que conseguiremos que ningún
puesto de trabajo tenga opción a procesar más componentes que los que hacen falta
en cada momento.

Se propone como último elemento que completa el sistema el colchón, referido a

colchón de tiempo. Se recomienda adelantar las fechas de lanzamiento con respecto
a la fecha en la que está programado que lo consuma la limitación. De esa forma, se
conseguirá llegar a la meta. La excursión de los niños se adelanta un poco en su hora
de salida para que la hora de llegada sea la deseada.

5.3.6. Resultados obtenidos por algunas compañías por aplicar TOC

A continuación, según los datos hechos públicos por las compañías en cuestión, se
presentan algunas mejoras logradas aplicando TOC:

■ INDUSTRIAL BOLSERA:

□ Reducciones de obra en curso en un 60%.

□ Reducción en tiempo de ciclo o lead time de 10 a 4 días.

213
 Lean Manufacturing

□ Aumento de rotación de 22 a 60.

□ Plazo de entrega disminuye un 60%.

□ Aumento de un 20% de las ventas.

■ ALCATEL CABLE IBERICA:

□ Aumento de producción en un 20% anual durante los primeros 4 años.

□ Se multiplican las ventas por 2,5 en los primeros 4 años.

□ Todo logrado sin inversiones.

■ COPRECI (CORP. MONDRAGON):

□ Reducción en tiempo de ciclo o lead time de 20 a 5 días.

□ Cumplimiento entregas a cliente en fecha superior al 90%.

□ Aumento de rotación de stocks de 7 a 15 en los primeros 3 años.

■ FORD MOTOR COMPANY:

□ Antes del proyecto de mejora aplicando TOC, lead-time 10,6 días.

□ Dos años después de implantar el JIT, lead-time 8,5 días.

□ Un años después de implantar TOC, lead-time 2,2 días.

□ Mejora en satisfacción al cliente: 75%.

□ Responsabilidad y aprendizaje operaciones taller: 300% más rápido.

□ Especio ahorrado en plata: 20%, que se utilizó en añadir otras líneas de

productos diferentes.

□ Tiempo de manejo y traslado de material: se reduce en un 50%.

□ Reducción de la inversión en instalaciones en un 25%.

□ Proceso de resolución de sugerencias del personal: de 150 a 10 días.

□ Proceso de programación de trabajo para taller: de 16 a 5 días en una primera

fase y de 5 a 1 días en una segunda fase.

214
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

5.4. Concepto de Just in Time

JIT son las siglas por las que se conoce al “Just In Time” o Justo a Tiempo.

“Justo a tiempo” se refiere a suministrar al cliente:

1. Aquello que se requiere (qué)

2. En el momento que se necesita (cuándo)

3. En la cantidad requerida (cuánto)

4. Con la calidad requerida (cómo)

5. En el lugar requerido (dónde)

Estamos en un bar y pedimos un refresco de cola.

No aceptaremos otra bebida que no sea un refresco de cola (qué).
No aceptaremos tener que esperar largo tiempo a que sea servido. Ten-
dremos la referencia de lo que debería costar aproximadamente tomar una
botella y abrirla, tomar un vaso y ponerle hielo y un trozo de limón, verter el
líquido en el vaso y que nos lo pongan delante de nosotros para disfrutarlo
(cuándo).
Queremos un refresco y no dos, tres o diez unidades. Además, solo querre-
mos pagar un refresco de cola, ese que nos han servido porque lo había-
mos demandado (cuánto).
El refresco ha de estar frío. No lo querremos caliente ni “del tiempo” a no ser
que lo hayamos pedido de esa manera. Lo queremos en un vaso de cristal.
Nunca en un plato hondo o en una copa de cava (cómo).
Lo que desearemos es que el camarero camine tras la barra desde donde
lo preparó hasta el lugar donde nos hemos colocado, sentados o en pie. No
sería aceptable que el camarero prepare la bebida y la deje en un extremo y
seamos nosotros quienes tengamos de ir hasta la otra punta del bar a coger
el vaso (dónde).

En los procesos productivos la situación es análoga al ejemplo del refresco de cola,

aunque, cierto es, con una mucho más alta dosis de dificultad. En las empresas hay
que conjugar muchas materias primas, de diferentes proveedores y hay que jugar con
todos ellos y sus plazos de entrega, organizando la producción de forma que además,
entreguemos al cliente lo que ha pedido.

El Just in Time no es la meta. La meta es como hemos visto ganar dinero teniendo
contento al cliente. El JIT se convierte en una técnica de fabricación, muy alejada
de la concepción tradicional de la producción. Conseguir trabajar en JIT indica un
alto nivel de progreso en la implantación de Lean Manufacturing en la empresa, ya
que se cumple el principio del flujo, el de arrastre y el de cadencia, además de otros
complementos que veremos a continuación.

215
 Lean Manufacturing

Just in time, o Justo a Tiempo sugiere la idea de rapidez y flexibilidad, el adaptarse

en todo momento a los requisitos del entorno sin que haya ni exceso ni defecto de
recursos.

Se define Just in Time como “aquel sistema de producción por el cual úni-
camente se fabrican los productos necesarios, en el momento oportuno y
cantidad justa”.

5.4.1. Objetivos del JIT

Los principales objetivos del JIT son:

■ Atacar los problemas fundamentales.

■ Eliminar despilfarros.

■ Búsqueda de la simplicidad.

■ Que los sistemas identifiquen problemas.

Atacar los problemas fundamentales

En lugar de que los problemas queden enmascarados, el Just in Time está interesado
en trabajar sobre las causas fundamentales que los originan.

Mediante la implantación y mantenimiento en el tiempo del JIT se detectan, aíslan y

resuelven los problemas. Hay que preguntarse cinco veces por qué para llegar a la raíz
del problema. (Más adelante veremos la técnica de los 5 por qué).

Figura 5.4. Esquema JIT problemas y nivel de existencias.

216
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

Eliminar los despilfarros

Como sabemos, todo aquello que no aporta un valor añadido al producto se denomina
muda o despilfarro. Las operaciones que no añaden valor al producto, son las que
hay que intentar eliminar o al menos aminorar. Ejemplos de esas operaciones son el
transporte, el almacenaje, la preparación, etc.

También hay un foco de despilfarro que son las inspecciones y por tanto deberíamos
hacer énfasis en:

■ Hacer las cosas bien a la primera.

■ Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y

llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias.

Hay que eliminar los excedentes de mano de obra, eliminando trabajos insignificantes
o sin sentido. En definitiva, eliminar las improductividades, consiguiendo que el ratio
trabajo/valor añadido sea el mejor posible.

Un buen objetivo es mejorar el rendimiento de la fábrica en general y de los distintos

componentes de la misma( secciones, departamentos, …).

Búsqueda de la simplicidad
Hay que simplificar el funcionamiento del sistema de producción en todo lo que sea
posible.
Para conseguir la simplicidad hay que fijarse en 2 puntos clave:
■ Equilibrio de la producción.
■ Control.
El equilibrio en la producción se consigue:
■ Teniendo un adecuado flujo de producción. La buena distribución en planta de
máquinas y puestos de trabajo ayuda a que se eliminen las pérdidas de tiempo
en almacenamientos. Además, formando adecuadamente al operario, este será
capaz de poder manejar más de una máquina a la vez, con el consiguiente
incremento de productividad. Esta situación de un operario manejando, varias
máquinas, es un claro ejemplo de operación multi-proceso.
■ Teniendo continuidad en el suministro de materias primas. Sabemos que
si tenemos irregularidades en el flujo de producto disminuye drásticamente la
productividad.
■ Fomentando el trabajo en equipo. Sabemos que trabajando en flujo, un
retraso de un operario retrasa el trabajo de todos los compañeros, por lo que es
conveniente que todos ayuden al que provoque el retraso.
En cuanto al control, el JIT hace énfasis en un control simple.

217
 Lean Manufacturing

Se han desarrollado sistemas de control, que de forma sencilla, aseguran que el JIT
funciona de forma adecuada:
■ Control visual. Permite que, en caso de aparecer cualquier anomalía, se pueda
parar la línea productiva. Es lo que se conoce como JIDOKA. siempre que
además de parar, se estudien las causas y se solucione el problema.

■ El andon. En un lugar visible de cada zona de trabajo, hay un tablero con un

juego de luces. Si la situación es normal, la luz encendida suele ser de color
verde. Se convierte en amarilla cuando el operario necesita una ayuda y roja
cuando la situación está lo suficientemente mal para tener que actuar, incluso
haciendo Jidoka.

■ Hoja de trabajo estándar. Ha de posibilitar la combinación eficaz de materiales,

trabajadores y máquinas. La hoja de trabajo ha de contener la información
suficiente: tiempo de ciclo, secuencia de trabajo, stock estándar, etc.

■ Kanban. Ampliamente desarrollado en esta misma Unidad Didáctica.

Diseñar sistemas para identificar problemas

Hay que implantar sistemas que permitan identificar los problemas que puedan
aparecer, para que posteriormente se resuelvan, bien a nivel de planta por parte de
los operarios, o bien poniéndolos en conocimiento de la dirección, si es necesario que
participen jerárquicamente en dicha solución.

Habrá que tener una partida presupuestaria destinada a la identificación de problemas

y compra o fabricación de pequeños equipos o utillajes que ayuden a evitar la
defectuosidad y que permitan también reducir tiempos de preparaciones, cambios y
operación.

También sabemos de una unidad didáctica desarrollada anteriormente que mediante

Poka-Yokes, relativamente baratos ya que no deberían superar los 500 dólares,
también identificamos problemas y evitamos fabricar productos no conformes.

Pensemos que estas inversiones se suelen recuperar al 100% en medio

plazo, y en muchas ocasiones, en corto plazo.

5.4.2. Innovaciones e instrumentos en los que se basa el JIT

A continuación se enumera los elementos y mecanismos que hacen posible el éxito en
la consecución de los objetivos del Just in time:

■ Reducir los tiempos de fabricación.

■ Estandarizar las operaciones.

■ Adaptar a la demanda el número de trabajadores.

218
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Acoger las ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones
e incrementar la productividad.

■ Control de defectos. Prevención de recurrencia de productos defectuosos,

errores operacionales y accidentes e incorporando las ideas de los trabajadores...

■ Relación estrecha con clientes y proveedores.

■ Búsqueda y eliminación de improductividades a todos los niveles.

■ Varias máquinas manejadas por un solo trabajador.

■ Mecanismos Poka-Yoke de detección de errores, diseñados para prevenir fallos

y simplificar los procesos.

■ Autonomización (automatización con un toque humano): máquinas y

trabajadores que detienen una línea o proceso automáticamente cuando existen
anormalidades.

■ Justa a tiempo y kanban (flujo inverso de información de producción).

■ Mantenimiento preventivo para eliminar averías en las máquinas.

■ Reducción en el tiempo de readaptación y recuperación de las máquinas para

permitir volúmenes menores de fabricación.

■ Mejorar los procesos de fabricación.

■ Instalación de sistemas autónomos.

■ Análisis de métodos de transporte y optimización de la cantidad de material.

■ Incremento de la productividad y rendimiento.

5.4.3. Fases implantación de JIT

Se describen cinco fases esenciales para llevar a cabo con éxito la implantación del
JIT:

■ Puesta en marcha del sistema.

■ Educación para lograr el Just in Time.

■ Mejora de los procesos.

■ Mejora del control de la producción.

■ Mejora de las relaciones con proveedores y clientes.

Primera fase: puesta en marcha del sistema

Este proceso, como duración aproximada de unos cuatro meses, a su vez comprende
como puntos a llevar a cabo:

219
 Lean Manufacturing

■ Comprensión básica. Ha de elegirse a personal adecuado y preparado para

comprender esta filosofía y los beneficios que van a proporcionar a la empresa.
Esas personas serán los catalizadores de la implantación

■ Educación preliminar. La Alta Dirección de la empresa recibirá cursos, seminarios

y conferencias para que conozcan perfectamente la filosofía

■ Análisis coste/beneficio. Indudablemente se habrá realizado un estudio de coste

de implantación y en función de los beneficios esperados, se habrán analizado
parámetros económicos tales como VAN, TIR y periodo de recuperación de la
inversión.

■ Compromiso y decisión de SI/NO. Con toda la información anterior la Alta

Dirección se compromete en la implantación.

■ Formación de un equipo de implantación dinámico y de calidad. Por ejemplo,

un jefe de proyecto y 8 o 10 personas clave, con un programa establecido de
reuniones a las que deben asistir, uno o dos por semana con un máximo de 2
horas de duración cada una.

■ Seleccionar una planta piloto. La planta piloto debería ser relativamente

autónoma, con problemas y dificultades reales, muy representativa del resto
de la empresa. El grado de éxito determinará la mayor o menor dificultad de
implantación en el resto de la fábrica o plantas. Se deben fijar plazos agresivos
pero realistas.

Segunda fase: educación para lograr el Just in Time

El programa de educación/formación, debe encaminarse al logro de dos objetivos
principales:

■ Proporcionar una comprensión de la filosofía JIT a todo el personal, además de

permitirles ver claramente su aplicación en la industria.

■ Que los empleados comiencen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo

desde el primer momento.

El programa de educación estará formado por una amplia selección de seminarios y

cursillos para el personal.

Se define NIJUTSU a la situación por la cual todo el personal está prepara-

do y formado para trabajar en Just in Time.

Tercera fase: mejora de los procesos

Conseguir mejoras en el proceso supone llevar a cabo la utilización de muchas
herramientas vistas hasta el momento, como por ejemplo:

220
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Reducir el tiempo de preparación. Sustituir herramientas por otras, utilizar

plantillas, etc., y en definitiva, aplicar el SMED. Es importante para poder reducir
los normalmente considerables tiempos de preparación, que son muda o
despilfarros porque:

□ Disminuyen la eficacia.

□ Aumentan los tamaños de lote.

□ Aumentan las existencias.

□ Aumentas el riesgo de tener obsoletos.

□ Limitan la flexibilidad.

■ Mantenimiento preventivo. Hay que limitar el número de averías y su incidencia

ya que trabajando en JIT el sistema es muy vulnerable a las averías. Como
sabemos, muchas actividades del mantenimiento autónomo las llevan a
cabo los propios operarios de producción. Ejemplos de posibles acciones de
mantenimiento preventivo pueden ser:

□ Comprobar niveles de lubricantes.

□ Añadir lubricante.

□ Comprobar indicadores, señalizadores, desgaste, etc.

□ Detectar anomalías tales como vibraciones, ruidos anormales, etc.

■ Cambiar a líneas de flujo. Trabajando por procesos mediante líneas Chaku-

Chaku

Cuarta fase: Mejora del control de la producción

Las políticas de control de la producción han de trabajar especialmente sobre los de
productos en curso, los plazos de fabricación y los niveles de servicio al cliente.

La base de control del Just in Time va a ser el Kanban, ampliamente desarrollado en

apartados anteriores.

Como en cualquier proceso de implantación, habrá resistencia al cambio. Es necesario

conseguir un ambiente a favor de implantación en fábrica. Hay que intentar cambiar
la cultura en los trabajadores. En Just in Time es habitual la existencia de buzones
de sugerencias, círculos de productividad y de calidad, que haya menor número de
mandos intermedios, etc.

Quinta fase: Mejora de las relaciones con proveedores y clientes

La relación con el cliente va a pasar a convertirse en un vínculo muy fuerte. Lo clásico
trabajando en JIT es tener pocos proveedores, llegando muchas veces a proveedor
único por material. El proceso hasta llegar a proveedor único se debe hacer de forma
gradual debido a los riesgos que comporta.

221
 Lean Manufacturing

Los fuertes vínculos deberían beneficiar a ambas partes, posibilitando mejores niveles
de calidad, suministros a menores costes, entregas a tiempo, etc.

La política principal con los proveedores, trabajando en JIT, se puede resumir en:

■ Ubicarse cerca de los clientes.

En ocasiones, la ubicación del proveedor es dentro la propia empresa. Su

línea de producción actúa como si fuese una más de la empresa contrata-
dora.

■ Usar camiones pequeños, de carga lateral y realizar embarques conjuntos.

■ Establecer pequeños almacenes cerca de cliente o compartirlos con otros

proveedores.

■ Usar contenedores estandarizados y hacer entregas de acuerdo a programa

entregas preciso.

■ Convertirse en proveedor certificado y cobrar por intervalos de tiempo y no

entregas.

Lo habitual que nos encontramos en la industria es que los proveedores de

una empresa que trabaja a Just in Time también trabaja a Just in Time.

5.4.4. Ventajas e inconvenientes de implantar JIT

Entre las ventajas a destacar podemos indicar las siguientes:

■ Con Just in Time se plantean de forma muy sencilla los objetivos de producción.

■ El JIT proporciona flexibilidad ante cambios en el entorno.

■ El flujo de operaciones se simplifica.

■ Se logran reducciones de tiempos de cambio y preparación de los equipos.

También se logran disminuciones en tiempos de ciclo de producción, inventarios,
trabajo en curso, productos terminados, coste de personal directo e indirecto,
requerimientos de espacio, costes de calidad, costes de materiales, etc.

■ Suelen aumentar las ventas de la empresa, gracias a que los clientes aprecian
mejoras sensibles en su servicio e incluso en los precios.

■ El personal de la empresa suele estar más satisfecho en sus puestos de trabajo

y en la empresa en general.

222
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

■ Hay una importante simplificación de las tareas administrativas.

■ Se consiguen importantes reducciones en los porcentajes de rechazos y

retrocesos.

■ Se reducen los costes de almacenamiento.

■ Suelen lograrse reducciones del tiempo de entrega a los clientes de un 80%.

■ También se logran reducciones de valoración de inventarios de alrededor del

80%.

■ Con las modificaciones de distribución en planta que se han de llevar a cabo

para poder trabajar en JIT, se logran reducciones del espacio en planta de un
40% a un 50%.

■ Se mejoran los niveles de calidad entre un 30% y un 40%.

■ Reducción de los tiempos de preparación de los equipos entre un 70% y un

80%.

■ Se logran reducciones de los costes de mano de obra alrededor de un 25%.

■ Las nuevas tecnologías y desarrollo técnico son factor clave de éxito en la

superación de ciclos recesivos en las economías.

■ En caso de una posible auditoría, el auditor va a tener facilidades ya que se le

van a dar todos los datos (niveles de stocks, datos de proveedores, controles
internos, etc.) de una forma mucho más rápida y estructurada.

Entre los inconvenientes de trabajar en JIT, podemos destacar:

■ En caso de una posible auditoría, podría ocurrir que el auditor tuviese más
dificultades para encontrar evidencias que demuestren la validez del proceso.

■ La obligada estrechez en la relación con los proveedores, puede producir

tiranteces y que acabe con tal deterioro que se rompan esos vínculos.

■ En ocasiones, la Alta Dirección no asume el grado de compromiso necesario

para una buena implantación y mantenimiento del sistema JIT.

■ Hay que propiciar el cambio global en la organización a todos los niveles

mediante planes especiales formación, los cuales van a suponer un alto coste.

■ Los servicios externos de asesoría pueden llegar a ser totalmente inadecuados

y contraproducentes.

■ Supone muchísimo trabajo el convertir a la empresa en una organización

trabajando a JIT.

■ Hay problemas con los plazos. A la Alta Dirección siempre le van a parecer muy
largos los plazos de implantación y va a representar un problema. Van a intentar
aminorarlos y eso puede afectar a la calidad del resultado final.

223
 Lean Manufacturing

■ Hay que invertir en la modificación del layout de planta.

■ Lograr la polivalencia de los trabajadores no es sencillo. Además, el problema se

cruza con las retribuciones salariales de trabajadores con distintas categorías y
niveles salariales haciendo el mismo trabajo por las rotaciones.

■ Al automatizar algunos procesos, son necesarias dotaciones financieras

importantes para invertir en equipos y maquinas que tengan incorporados
sistemas de detección de fallos.

■ Al disminuir las existencias con respecto a las situaciones habituales de

partida, no hay un colchón de materiales en el almacén destinado a posibles
contingencias repentinas.

■ No existen aplicaciones informáticas muy desarrolladas para trabajar en JIT.

■ Todos los esfuerzos de implantación de JIT han de ir encaminados a que se

mantengan en el tiempo. Hay que intentar pensar siempre, no solo en las plantas
piloto, sino en la posibilidad de extender todas las prácticas JIT a la totalidad de
las líneas productivas, lo cual supone una complicación más para la implantación.

224
 5. Implementando el principio del flujo y el principio de cadencia

RESUMEN
■
El principio del Lean referido al flujo continuo se puede materializar en la práctica
mediante:

■ One Piece Flow: consiste en que una única pieza pasa de operación
en operación en lugar de ser el lote de piezas el que se desplace. Con la
producción en flujo continua se logra tener un proceso transparente, se evitan
sobreproducciones, hay bajos niveles de inventario, los defectos se detectan
rápidamente y la productividad aumenta.

■ Chaku-Chaku: se trata en realidad del concepto de célula de fabricación en el

que todos los puestos de trabajo con sus correspondientes equipos y utillajes
están dispuestos ordenados y en línea según la evolución del propio proceso,
formando una “U”. De esta manera, el operario carga y descarga, de forma
que las piezas se van moviendo a lo largo de toda la línea.

■ Line Balancing: también llamado balanceo de líneas. Igualar las duraciones

de las operaciones de la línea, al takt time que es la cadencia con que se
produce la demanda del cliente.

■
Trabajar mediante Push Systems supone continuar con la tradicional fórmula de
producción: empujar la producción sin importar si los siguientes puestos de trabajo
pueden absorber el trabajo que se les envía. Produce exceso de inventario, lead time
elevado, requiere mucho espacio y hay poca visibilidad en el proceso por lo que si se
produce un fallo de calidad tarda mucho tiempo en descubrirse y hay gran acumulación
de piezas con posibles fallos, las cuales hay que inspeccionar y reprocesar si es posible.
■
Trabaja mediante Pull Systems supone estirar la producción desde los puestos
posteriores a los anteriores. Solo se fabrica piezas en cantidad y momento en que
son necesarias, solicitado por el puesto posterior. Idealmente, el primero que estira
es el cliente. Trabajar de esta manera, comparado con Push Systems, supone ganar
espacio, reducir inventarios, mejorar en visibilidad, acortar lead time y que si se
produce un fallo, además de que habrá pocas piezas para revisar y retocar, la cadena
de producción se para por sí sola.
■
El método más utilizado para hacer el arrastre son las tarjetas kanban, tanto de material
como de producción.
■ El doble bin es un kanban de dos tarjetas.
■
Hay dos formas añadidas de abastecer material de forma controlada y sincronizada
conforme se va consumiendo el material, apoyadas en kanban: el supermercado y la
ronda del lechero.
■
Eliyahu Goldratt escribió su libro titulado “La Meta” para divulgar sus propuestas de
gestión de cuellos de botella en procesos productivos. Su teoría de las limitaciones o
TOC queda desarrollada en esa novela donde una excursión de niños por el bosque le
sirve para explicar su teoría de la OPT.

225
 Lean Manufacturing

■
En general sus propuestas son que hay que equilibrar el proceso no por capacidad
sino a través del flujo, que hay recursos cuello de botella y no cuello de botella, que
una pérdida de tiempo en un cuello de botella supone una pérdida igual en tiempo de
todo el sistema, que una hora ganada en un no cuello de botella no nos permite hacer
más piezas, que por todo ello no hay que invertir en no cuellos de botella y sí en los
cuellos de botella, que no es lo mismo utilizar un recurso que activarlo y que los cuellos
de botella rigen la facturación de la empresa.

■
Finalmente, Just in Time, JIT o Justo a tiempo es un sistema de producción por el cual
únicamente se fabrican los productos necesarios, en el momento oportuno, y en la
cantidad justa. Se apoya en los principios de flujo, de tracción y de cadencia.

■
Trabajar en JIT también supone trabajar en equipo y mejorar los procesos y el control de
los mismos de forma continuada. La formación del operario y su polivalencia también
son claves. Y no solo en aspectos de las propias operaciones que desarrolla en su
puesto o en calidad, sino también en temas de mantenimiento autónomo.

■
La implantación de JIT también va a suponer trabajar con los proveedores. Habrá
una estrecha relación con ellos, estarán próximos geográficamente, harán pequeñas y
numerosas entregas a lo largo del tiempo, se trabajará conjuntamente con ellos para
crecer juntos,… Suele haber pocos proveedores por material en una empresa que
trabaja en Just in Time. En muchas ocasiones, se llega a proveedor único.

226
 6
Lean Manufacturing
6
DIDÁCTICA
UNIDAD

6. Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 231
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 232
6.1. Brainstorming...................................................................................................................................................... 233
6.2. Las 5 M................................................................................................................................................................ 236
6.3. Los diagramas de Ishikawa................................................................................................................................ 239
6.3.1. Generalidades del Diagrama de Ishikawa................................................................................................................ 239
6.3.2. Metodología para confeccionar un Diagrama de Ishikawa.......................................................................................... 241
6.3.3. Interpretación del Diagrama de Ishikawa................................................................................................................. 244
6.4. El diagrama de Pareto......................................................................................................................................... 245
6.4.1. Conceptos generales de los diagramas de Pareto.................................................................................................... 245
6.4.2. Ejemplo de construcción de un diagrama de Pareto................................................................................................. 246
6.5. La técnica de los cinco por qué......................................................................................................................... 249
6.5.1. Conceptos generales de los cinco por qué´s............................................................................................................ 249
6.5.2. Ejemplo de aplicación práctica de los cinco por qué´s............................................................................................... 249
6.6. Los gráficos de control....................................................................................................................................... 252
6.7. El ciclo PDCA o ciclo de Deming........................................................................................................................ 256
6.7.1. Concepto del Ciclo PDCA..................................................................................................................................... 256
6.7.2. Ejemplo de desarrollo de un Ciclo PDCA................................................................................................................. 257

RESUMEN................................................................................................................................................................... 259

229
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

OBJETIVOS
■
Conocer qué herramientas no específicas del mundo Lean podemos utilizar para analizar
problemas del proceso y encontrar las causas que lo producen.

■ Se capar de organizar una sesión de Brainstorming analizando un problema en concreto.

■
Conocer variaciones de la técnica de Brainstorming y cómo llevarlas a la práctica en casos
que lo requieran.

■
Conocer la metodología de las 5 M y ver cómo se puede combinar con la puesta en
práctica de otras técnicas como el Brainstorming y el Diagrama de Ishikawa. En caso de
no combinar su utilización con otras técnicas, conocer su fundamento para aplicarlo de
forma aislada en el análisis de un problema.

■
Conocer en qué consiste el diagrama de Ishikawa, qué otros nombres recibe, para qué
sirve y cómo se lleva a cabo en un caso práctico.

■ Ser capaz de aplicar la técnica de los 5 por qué en un caso práctico.

■ Conocer qué son los gráficos de control y cuál es su utilidad.

■ Recordar en qué consiste el ciclo de mejora continua PDCA o ciclo de Deming.

231
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Dentro del enfoque de Calidad Total, donde de las causas que pueden estar provocando ese
podríamos decir que se mueve el Lean Manufacturing, problema que nos obliga a plantearnos una solución.
se persigue establecer crear una nueva cultura y Por otro lado, también vamos a revisar los Diagramas
establecer una filosofía de calidad, dirigida a formar y
de Pareto y los Diagramas de Control. El primero, a
desarrollar a los trabajadores con liderazgo y trabajo partir de los datos recogidos en planta, nos permite
en equipo, intentando que nuestros clientes reciban el priorizar las causas e, indirectamente el esfuerzo en
mejor producto o servicio. Y aún más, al mejor precio evitarlas, con las consiguientes acciones correctivas
posible, fruto de la mejora de todos nuestros procesos o preventivas, basándonos en el principio de Pareto,
en los que habremos trabajado duro para disminuir o según el cual el 20% de cualquier cosa producirá el
eliminar los mudas o despilfarros que no añaden valor 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo
al producto y sí al coste. cuenta para el 20% de los efectos. El segundo, nos
En un escenario Lean se llevan a la práctica diversas va a permitir saber si nuestro proceso productivo está
técnicas y herramientas que permiten acercarnos a ese bajo control estadístico.
objetivo. Pero no hay que olvidar otras herramientas Como complemento a todo ello, también vamos a
que no se han desarrollado específicamente para este revisar la sencilla técnica de los cinco por qué y en
escenario. Ya existen desde hace tiempo y se han qué consiste el ciclo de mejora continua o ciclo de
utilizado en las empresas habitualmente con buenos Deming.
resultados.
La utilización de estas herramientas, así como de
De entre las muchas herramientas existentes, otras que se quedan en el tintero, está plenamente
seguramente conocidas de sobra por el alumno, en justificada ya que permiten:
la presente unidad se ha optado por desarrollar un
grupo de ellas, considerando que quizás sean las de ■ Detectar problemas delimitando claramente el
área problemática.
mayor utilización para detectar, resaltar y solucionar
esos problemas que nos van a aparecer en el ■ Encontrar causas que probablemente están
proceso. Por ello, reconociendo que probablemente produciendo el problema.
son ampliamente conocidas, sirva esta unidad como
■ Determinar si el fenómeno que creemos un
recordatorio de su existencia y en qué consiste cada
problema lo es realmente.
una de ellas.
La lluvia de ideas, las 5 M y los diagramas causa efecto ■ Establecer planes de acciones de mejora para
eliminar o disminuir efectos no deseados.
son tres herramientas de las que llevadas a cabo de
forma grupal podemos obtener información valiosísima

232
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

6.1. Brainstorming
Alex Oxborn desarrolló esta técnica en los años 30 del siglo pasado, pero fue en 1963
cuando fue publicada.

Brainstorming es una palabra inglesa cuya traducción es “lluvia de ideas”.

El Brainstorming es una técnica para solucionar problemas mediante la generación de

muchas ideas, trabajando en grupo. Como se verá más adelante, es imprescindible la
participación espontánea de todos.

Debe seleccionarse una persona que actúe de encargado y responsable de la

“logística” que supone el registro de las ideas. También debe haber un moderador que
dirija la reunión. Si se desea, el moderador y ese encargado de registro de ideas puede
ser la misma persona.

El papel del moderador es muy importante. Debe ser capaz de reconducir la reunión
en el caso de que salgan ideas demasiado originales y que pudieran generar revuelo
entre los asistentes. Entre todos los asistentes, aunque la responsabilidad recae
especialmente en este moderador, se debe lograr un ambiente distendido sin olvidar
la seriedad de la reunión y de la puesta en práctica de la herramienta.

La selección de los participantes va a resultar fundamental. Se recomienda que en las

sesiones de Brainstorming haya entre 4 y 7 participantes.

Toda reunión con duración excesiva puede resultar contraproducente y no proporcionar

los resultados deseados. Se recomienda no hacer sesiones de lluvia de ideas de más
de 30 o 40 minutos.

El moderador explica el punto de partida, el problema a solucionar. Se debe asegurar

que todos los asistentes han comprendido bien el problema. A continuación, estimula
a los asistentes a que vayan dando ideas relacionadas con el problema. Todas estas
ideas se van anotando, bien en pizarras, bien en hojas grandes de papel.

El clima de participación y motivación generado en la sesión de Brainstorming “lluvia

de ideas”, si es el adecuado, posibilita una mayor calidad en las ideas proporcionadas
por el grupo. Además, ese buen clima hace que los participantes sientan un mayor
compromiso y responsabilidad con la actividad que están desarrollando.

El moderador ha de conseguir:
■ Que todos los participantes se expresen.
■ Que se pierda ese temor a hablar delante de otros.
■ Que todos hablen libremente.
■ Que no haya censura, ni juicios sobre lo que se diga.
■ Que cuando se diga algo, que haya respeto por parte del resto de los participantes.
■ Que a raíz de ideas ya expresadas, se generen nuevas ideas relacionadas con
ellas.

233
 Lean Manufacturing

■ Que todos los participantes, viendo todo lo ya escrito, reflexionen sobre ello,
buscando nuevas ideas.

■ Que una vez finalice la sesión, se haya dicho lo que se haya dicho, hay un relativo
anonimato en cuanto a posibles ideas que pudieran ser generadoras de que
conflicto. Esta práctica, generadora de confianza, garantiza en gran medida que
los participantes se expresen con libertad.

Las reglas de funcionamiento de un buen Brainstorming podrían ser:

■ Enfatizar en la cantidad y no la calidad de las ideas aportadas.
■ Evitar críticas, evaluaciones o juicios de las ideas presentadas.
■ Expresar las ideas que surgen en la mente, sin mucha elaboración o censura.
■ Estimular a los asistentes para que expresen todas las ideas que se les ocurra a
los asistentes, por muy malas o inadecuadas que puedan parecer.
■ Utilizar las ideas aportadas por otros asistentes, creando otras nuevas a partir
de ellas.

La “lluvia de ideas” se usa para generar un gran número de ideas en un corto

periodo de tiempo. Puede ser utilizado en cualquier etapa de un proceso de
resolución de problemas. Se trata de una técnica eminentemente de trabajo
en equipo.

Las etapas básicas de una sesión de Brainstorming son:

■ Introducción: se inicia la sesión explicando el objetivo perseguido, exponiendo la

problemática a analizar entre todo el grupo. El moderador ha de lograr un clima
lleno de tranquilidad y confianza, que favorezca la participación. No debe olvidar
dejar bien claras todas las reglas del juego. El moderador debe asegurarse que
todos han comprendido el punto de partida. Si fuese necesario, debería intentar
reformular el problema para ello.

■ Generación de ideas: teniendo en cuenta que la sesión no debería superar los

30 o 40 minutos, se dan como mucho 5 minutos para que todos los asistentes
reflexionen sobre el problema expuesto. A continuación, se abre el turno de
aportaciones por parte de los participantes. Pueden hablar en cualquier orden
en función de lo que se les ocurra. En caso de que inicialmente haya resistencia
a hablar, se pueden establecer turnos de participación.

Establecer turnos de participación no debe generar malestar en algún

participante que no sepa en ese momento qué decir o que otro asistente se
le haya adelantado y su idea ya haya sido expuesta momentos antes.

234
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

■ Lo más adecuado es saltar el turno y decirle que aporte en un siguiente turno

o cuando se le ocurra la idea. Lo importante que ha de tener en cuenta el
moderador es que todos los participantes tendrán ideas, que todos pueden
expresarlas, que todas son buenas e importantes, que no hay que enjuiciar
ninguna al escucharlas y anotarlas, que anime a todos a hablar, y que mantenga
un ritmo vivo de trabajo recolectando y anotando las ideas. Si es necesario, que
se ayude de otro participante que anote las ideas.

■ Revisión de ideas anotadas: tanto el moderador como los asistentes, una

vez recogidas todas las ideas, harán una revisión de todas ellas. En caso de
haya dudas con respecto de alguna de ellas en particular, se requerirán las
aclaraciones necesarias a la persona o personas que hayan participado en su
generación. El objetivo de esta etapa es que todo esté claro, intentando evitar
cualquier juicio de valor.

■ Análisis y selección: no en todas las ocasiones en que se realizan sesiones de

lluvia de ideas se lleva a cabo esta fase con los miembros generadores de las
ideas. Hay veces en que se hace por parte de responsables que se hacen cargo
de las ideas recolectadas. Pero indudablemente, el permitir que los participantes
continúen el proceso juntos hasta el final proporciona un sentimiento motivador y
de orgullo que favorecerá los resultados de próximas sesiones. En esta sesión,
el grupo analiza y discute todas las ideas, seleccionado entre todos las que
se consideran más adecuadas. Probablemente llegar al consenso puede ser lo
más complicado. Para facilitar esta selección, se agrupan ideas semejantes, y
se eliminan las que se consideran de poca importancia o imposibles de llevar a
la práctica. Es muy importante que el moderador evite cualquier tendencia de
alguno de los asistentes que intente por todos los medios monopolizar la sesión
forzando a que se seleccionen solamente sus aportaciones.

■ Ordenación de ideas: volver a analizar las ideas supervivientes de la fase anterior.

Si todavía quedan muchas ideas, hacer el esfuerzo de seleccionar las más
interesantes. Para ello, una buena práctica es que cada asistente indique sus
tres preferidas, para finalmente, con las más votadas, se prioricen y tengamos
las acciones que posteriormente habrá que incluir en un plan de acción para
llevarlas a la práctica.

En muchas ocasiones, se suele posponer las fases de Análisis y Selección

y la de Ordenación de ideas al día siguiente, o si la sesión de generación
ha sido por la mañana, a por la tarde. Un tiempo de reflexión en los
participantes, así como que el moderador haya trabajado todas las ideas,
reorganizándolas y añadiendo explicaciones de cada una de ellas, puede
favorecer en los momentos de decisión.

235
 Lean Manufacturing

6.2. Las 5 M
En cualquier proceso pueden aparecer fallos. Nuestra experiencia nos dice que no
siempre sale todo bien. Lo importante del fallo es que seamos capaces de encontrar
la causa raíz del problema, para poner en práctica una acción que lo solucione y
que no vuelva a aparecer. No siempre es fácil encontrar esa causa. Puede que para
enfrentarnos a esa situación acudan a nuestra mente preguntas tales como por dónde
comenzar, en qué puntos es mejor fijarse y cómo actuar. En general, siempre es útil
conocer herramientas y metodologías a aplicar para poder actuar de forma adecuada.
Existen muchos métodos de análisis para localizar la causa raíz de un problema. Sobre
todo en el sector de automoción, y en general, en el ámbito puramente industrial, se
utilizan las 5 M.

El método de las 5 M es un sistema de análisis estructurado que concentra

su atención y análisis en cinco pilares alrededor de los cuales giran las
posibles causas de un problema.

Las “5 M” son las siguientes:

■ Máquina: se hace un análisis de los inputs y outputs de cada una de las máquinas
que intervienen en el proceso. También se analizan todos los parámetros de
configuración y funcionamiento. La combinación de ambos análisis quizás nos
permitan descubrir si la causa raíz del problema está en las máquinas. Con la
tecnología actual y la complejidad de las máquinas, hay que reconocer que a
veces este análisis se convierte en una actividad difícil de llevar a cabo. Por ello
es interesante contar con la participación, no sólo de los operadores de la propia
máquina, sino también de personal de mantenimiento.

Un ejemplo de causa clasificable en esta “M” puede ser que la velocidad

de procesado en una máquina se pueda regular y que estemos obteniendo
piezas defectuosas debido a la alta velocidad de ejecución de la operación.
Además, de forma aleatoria, se producen atascos y paradas de máquina

■ Método: consiste en cuestionarse si la forma de llevar a cabo la operación

es la más adecuada. Muchas veces, los primeros métodos de trabajo que se
establecen se hacen con poco conocimiento de la tecnología, de los materiales
y cómo responden al ser procesados, etc. A lo largo del tiempo tiene que haber
cambios. Los sistemas que inicialmente funcionaban y eran válidos, quizás ahora
no lo sean en igual medida. También, cambios en procesos anteriores al actual
puede motivar la aparición del problema en nuestro proceso.

236
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

Un ejemplo de causa clasificable en esta “M” puede ser que aunque

modificamos la forma de ensamblaje de dos piezas en un una línea de montaje
por problemas de calidad, y no hemos, ni cambiado la documentación de
proceso, ni indicado a los operarios qué se debe hacer según el nuevo
método para asegurar la calidad. Esto supone que las piezas se siguen
haciendo según el antiguo método, teniendo los mismos problemas de
calidad que teníamos antes de nuestra mejora de método.

■ Mano de obra: siempre se dice que el personal, por su condición de humano,

pueda ser el origen de la aparición de un fallo. Es verdad que existe el llamado
fallo humano. Lo que hay que hacer es formar e informar al personal de forma
adecuada para intentar evitar que surjan problemas.

Un ejemplo de causa clasificable en esta “M” puede ser que se produzca un

cambio de turno y que el operario que sale del puesto de trabajo no informa
al que entra de las incidencias más relevantes acerca de la operación, el
materia entrante, etc

■ Medio ambiente: las condiciones ambientales que rodean al proceso productivo

pueden afectar al producto resultante. La aparición del problema puede darse,
por ejemplo, a primera hora de la mañana debido a unas bajas temperaturas o
a primera hora de la tarde, debido a un calor asfixiante en los meses de verano.

Un ejemplo de causa clasificable en esta “M” puede ser que a consecuencia

de la alta temperatura que se concentra en la planta productiva en un día
caluroso del mes de julio, los equipos electrónicos de verificación de placas
de circuitos destinados a electrodomésticos, sensibles al calor, no funcionen
de forma adecuada, no siendo fiable el OK que indican tras la operación de
verificación in circuit.

■ Materiales: otro foco donde podemos tener el detonante de la aparición del

problema es en las materias primas. Es importante tener implantado un buen
sistema de trazabilidad en toda la cadena de suministro. Este sistema puede
facilitar el localizar materias primas que no cumpliesen especificaciones y fuesen
defectuosas. En general, cualquier incidencia relacionada con las materias
primas y su mal estado entra dentro de esta categoría. También se suelen incluir
incidencias relacionadas directamente con los materiales en subproductos y
productos terminados.

El tener una metodología de análisis como es la de las 5 M, permite ir acotando las

áreas problemáticas y que podamos acercarnos a descubrir la causa raíz del problema
que nos ocupa.

237
 Lean Manufacturing

Al confeccionar los diagramas causa efecto o de Ishikawa, veremos que se

combina la técnica de las 5 M con la confección de dicho diagrama

También cabe añadir que esta técnica se puede llevar a cabo de forma individual (un
responsable o técnico ha de analizar un problema y lo aplica estudiando las causas
según las 5 M) o de forma grupal (un grupo de personas hace lo mismo que en el caso
de trabajo individual). También las 5 M se suelen utilizar en sesiones de Brainstorming,
para clasificar las ideas aportadas por el grupo en las 5 categorías. Como se ha
indicado anteriormente, incluso en la confección de diagramas de Ishikawa.

Lo más importante en principio es que es una técnica eficaz que ayuda a identificar
un problema y proponer soluciones.

En ocasiones puede ocurrir que una misma incidencia pueda estar

relacionada con más de una “M”. Por ejemplo, fabricamos impresoras y
el indicador de tóner no avisa de que se ha agotado. Al analizar por las
5 M, podemos entender que el problema se debe a la propia impresora
(máquina) o a materiales (cartuchos de tóner). En una máquina que se
atasca, podemos pensar que hay funcionamiento incorrecto de la máquina
debido a una avería (máquina) o que el material a procesar tiene un grosor
que excede el máximo que admite la máquina, estando además fuera de las
especificaciones dadas a nuestro proveedor (materiales).
El que se den este tipo de situaciones no debe ser un problema. Se
consideran las incidencias desde los diferentes prismas de las 5 M. Todo
ayuda al principal objetivo de la herramienta, que no es otro que localizar la
causa raíz que produce el problema estudiado

238
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

6.3. Los diagramas de Ishikawa

Ante la aparición de un problema, hay que ponerse manos a la obra para intentar darle
solución lo antes posible. Entre las numerosas herramientas clásicas disponibles, una
de las más utilizadas es el diagrama de espina de pescado, mediante el cual podemos
descubrir las causas raíces de un problema para establecer un plan de acción efectivo
posteriormente.

6.3.1. Generalidades del Diagrama de Ishikawa

El diagrama Causa-efecto, diagrama de Ishikawa, diagrama de la espina de

pescado o Fish Bones es una representación gráfica que intenta mostrar la
relación de diversos factores, de forma cuantitativa o cualitativa, y de forma
real o hipotética, que contribuyen o podrían contribuir a que se dé un efecto
o problema determinado

Hemos repetido en muchas ocasiones que si se identifica un problema, debemos

estudiarlo para localizar qué causas lo producen. Cualquier problema por complejo
que sea, será originado por posibles diversos factores que podrían estar influyendo en
la aparición del problema en mayor o menor proporción. Además, todos esos posibles
factores podrían estar relacionados entre sí y con el efecto que se está analizando.

El diagrama de causa efecto es otra de las herramientas eficaces existentes para el

análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema.

La principal ventaja reside en que nos permite visualizar las diferentes cadenas
causa y efecto que podrían estar presentes en el problema que estamos analizando.
Esto facilitará de forma determinante posteriores estudios y análisis más profundos
determinando un plan de acciones adecuado para la erradicación del problema.

El diagrama de causa efecto puede facilitar el recoger las opiniones expresadas por un
grupo de operarios que trabajan en equipo sobre las posibles causas que generan el
problema. Al igual que las 5 M, además de hacer el diagrama de forma individual por
parte de un responsable o técnico, también se puede llevar a cabo en una sesión de
Brainstorming.

Las principales características que definen la naturaleza de esta herramienta son:

■ Impacto visual: muestra de un solo vistazo como están interrelacionados un

problema y sus posibles causas. Se ve de forma fácil, clara, rápida, ordenada y
precisa.

■ Capacidad de comunicación: permite una mejor comprensión del problema,

incluso en situaciones de gran complejidad

239
 Lean Manufacturing

Otra característica a añadir a las anteriores es que si se lleva a cabo de

forma colectiva, centra la atención de todos los participantes en un problema
específico de una forma totalmente estructurada y sistemática.

Uno de los nombres de la herramienta se debe a su creador. Esta técnica fue

desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando estaba trabajando en la
empresa Kawasaki Steel Works. Se cuenta que inventó y presentó a la dirección de
esa empresa una aplicación práctica de la herramienta, fruto del trabajo en equipo con
varios ingenieros de procesos estudiando un problema en una línea de montaje. Su
herramienta era un resumen de todas las conclusiones que habían obtenido de dicho
estudio. En ese mismo momento, le dio el nombre de diagrama de causa y efecto.

El uso de esta herramienta se hizo rápidamente muy popular por su potencia en la

localización de causas posibles ante un problema. La Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) publicaba una revista llamada Genba To QC (Control de calidad
para supervisores) y en ella, el diagrama fue ampliamente difundido. Al construirse,
puede adivinarse la forma de una espina de pescado y de ahí otro de los nombres por
los que se conoce a la herramienta.

El gurú de la calidad, Dr. J.M. Juran, publicó en su “Manual de Control de Calidad”

esta técnica. Allí le dio el nombre de Diagrama de Ishikawa, en reconocimiento a su
creador.

El diagrama de causa efecto es un gráfico que ofrece la siguiente información:

■ El problema que se pretende estudiar.

■ Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

■ El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal.
Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este
rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

■ Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.

■ Las causas primarias que posiblemente producen la situación que se estudia.

■ A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas
se conocen como causas secundarias.

240
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

El Diagrama de causa y efecto debe llevar información complementaria que

lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la
siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del
equipo de estudio, etc.

Figura 6.1. Ejemplo de diagrama de Ishikawa.

6.3.2. Metodología para confeccionar un Diagrama de Ishikawa

Los pasos a seguir a la hora de confeccionar un Diagrama de Ishikawa son:

■ Paso 1: definir, de forma sencilla y breve, el efecto o fenómeno cuyas causas

han de ser buscadas.

El fenómeno o problema debe ser definido de forma específica, de forma que

no pueda ser interpretado de diferentes maneras por los miembros del equipo.

De esta manera se conseguirá que todos los participantes se concentren en el

problema en sí mismo. Se intentará dejarlo perfectamente redactado por escrito,
de forma que queda claro qué aspectos están incluidos en la problemática y
cuáles no.

■ Paso 2: colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie

de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama,
de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.

241
 Lean Manufacturing

Figura 6.2. Paso 2. Escribir el problema.

■ Paso 3: identificación de las posibles causas que pueden contribuir al fenómeno

o problema objeto de estudio

Según como sea el grupo de trabajo con el que se va a elaborar el estudio, se

ha de decidir si se va a trabajar aplicando la metodología de Brainstorming o por
el contrario, se va a aplicar el proceso lógico.

Si se decide usar la tormenta de ideas, se tomarán todas las ideas anotadas y

se traspasarán a diagrama. Si por el contrario decidimos usar el proceso lógico,
iremos a la vez analizando y construyendo el diagrama de forma progresiva con
las aportaciones de los operarios, basadas en sus conocimientos y experiencias.

■ Paso 4: identificación de las causas principales e inclusión de las mismas en el

diagrama.

En primer lugar hay que identificar cuáles son las causas o clases de causas
más generales y que contribuyen a que se materialice la problemática estudiada.
Estas clases de causas han de ser elegidas de tal manera que cualquier idea
que posteriormente aporte cualquier participante puede ser asociada a alguna
de dichas causas.

Hay una opción de hacer esta clasificación de causas generales que es usar
las 5 M. Recordemos que las 5 M son mano de obra, materiales, métodos,
máquinas y medio ambiente y se puede utilizar si nos encontramos en un
ámbito de producción (visto en un punto anterior en esta misma Unidad
Didáctica).
Si estamos en un ámbito de servicios, las 5 M se pueden asimilar a las 5 P. Las
5 P son personal o empleados, proveedores o suministros, procedimientos,
puestos y pedidos o clientes

En segundo lugar, hay que escribir esas clases de causas en un recuadro y

conectarlas con la línea central.

■ Paso 5: añadir causas por cada rama principal.

Hay que ir rellenando cada una de ramas anteriores con causas que pensemos
que son principales y que ocasionan la aparición del problema estudiado.

■ Paso 6: añadir causas subsidiarias por cada causa descrita en el paso anterior.

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza uniendo
con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o
flecha central.

242
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

Este proceso se tiene que repetir hasta que cada rama alcance una causa
raíz, entendiendo que una causa raíz es una causa que genera la aparición del
problema que estamos analizando y que podríamos controlar de forma directa.

Se adjunta a título de ejemplo una ramificación de un estudio por diagrama

de Ishikawa donde se analiza la pérdida de control de un automóvil. Una
de las clases de causas es el fallo mecánico. Dentro del fallo mecánico,
se van incluyendo causas principales de esta categoría que pueden hacer
que aparezca el problema, que a su vez se van desglosando en otras ideas
secundarias. Este proceso, como se ha indicado, se iría haciendo hasta que
creyésemos que hemos llegado a las causas raíces de esta categoría.

Figura 6.3. Detalle explosión de causas.

■ Paso 7: comprobación de la validez y consistencia de cada secuencia

encadenada de causas.

Se aconseja leer todo el encadenado de causas, desde la última causa,

supuestamente la causa raíz, hacia el problema o fenómeno analizado,
verificando que todo tiene un sentido lógico y operativo. Este análisis ha de
asegurar que la ordenación de causas y subcausas es la correcta y en ocasiones
permite descubrir causas no tenidas en cuenta.

■ Paso 8: comprobación de todo el diagrama en conjunto.

Hay que llevar a cabo una visión de conjunto de todo el diagrama. Muchos
expertos consideran que un diagrama está bien construido si tiene más de tres
ramas de causas y si en todas las ramas más o menos hay un encadenado de
causas similar en número. Si no ocurriesen estas circunstancias, no significa que
el diagrama se haya realizado de forma inadecuada, pero se recomienda que se
revise de forma exhaustiva para asegurarnos de que todo es correcto.

243
 Lean Manufacturing

■ Paso 9: finalización comprobando todo el diagrama en conjunto.

Una vez comprobadas las secuencias de causas y subcausas, se hace una

comprobación final en conjunto de todo el diagrama. Será el momento de
utilizar todas las supuestas causar raíces del problema en un posterior análisis
estableciendo un plan de acciones. No tiene sentido hacer el diagrama de causa
efecto si no se prepara dicho plan.

6.3.3. Interpretación del Diagrama de Ishikawa

Es importante revisar toda la información recogida en el diagrama para obtener las
conclusiones adecuadas. Para una correcta utilización sería interesante asignar el
grado de importancia a cada factor y remarcar los factores que tienen un gran efecto
sobre el problema. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los
siguientes métodos:

Diagnóstico con información cualitativa

Si a través del diagrama de causa y efecto disponemos de mucha información
cualitativa, opiniones o frases (por ejemplo, causas relacionadas con motivación del
personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas complicadas de
cuantificar), está especialmente indicado analizar esa información mediante técnicas
tales como los Diagramas de Afinidad o los Diagramas de Relaciones.

Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.

Diagnóstico cuantitativo
Si la mayoría de la información que hay en el diagrama de causa y efecto contiene
causas que son cuantificables, y disponemos de datos o podemos obtenerlos de forma
sencilla, se recomienda usar herramientas tales como los Diagramas de Dispersión o
el Papel Binomial. Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en que
contribuye cada causa al efecto estudiado.

244
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

6.4. El diagrama de Pareto

Dentro de la gran variedad de representaciones gráficas, los diagramas de Pareto
destacan porque permiten obtener un análisis de las causas responsables de la
ocurrencia de un problema. De entre las causas posibles, gracias al diagrama podemos
priorizar nuestros esfuerzos y centrarnos en aquellas que inciden en mayor medida.

6.4.1. Conceptos generales de los diagramas de Pareto

El Diagrama de Pareto es un gráfico de barras verticales que permite separar los
problemas importantes de los menos importantes. Esto posibilita que tras su
realización podamos establecer un orden de prioridades.

Su nombre se debe a su creador, Wilfredo Pareto, que fue un famoso economista

italiano del siglo XIX, también famoso por sus estudios estadísticos sobre la desigualdad
en la distribución de los salarios de su época.

Este diagrama tiene su base en el principio de Pareto, también conocido por la regla
del 80-20. Según este principio se ha comprobado que el 20% de cualquier cosa
producirá el 80% de los efectos, mientras que el 80% restante sólo cuenta para el
20% de los efectos.

El 80% de la facturación proviene del 20% del catálogo de productos.

El 80% de la facturación se realiza por el 20% de los clientes según el cual,
el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas.

A continuación se indican las principales utilidades de los diagramas de Pareto:

■ Identificar y resaltar las pocas causas que generan la mayoría del defecto o
problema.

■ Resaltar gráficamente la situación. La visión del diagrama es muy simple y rápida

y comunica los resultados de forma muy sencilla.

■ Permite determinar cuáles son las prioridades y ayuda a centrarse en las causas
que van a tener mayor impacto.

■ Al ver las diferentes causas y su impacto, suele ayudar a evitar empeoramientos

en situaciones al intentar resolver otras.

■ Dada su simplicidad y ayuda en la resolución de problemas, psicológicamente

anima a seguir trabajando.

■ Es posible investigar tanto causas como efectos.

■ Permite evaluar el comportamiento del problema estudiado, si se comparan los

datos antes y después de la implantación del plan de acciones correctoras.

245
 Lean Manufacturing

La metodología establecida para elaborar un diagrama de pareto es la siguiente:

■ Definir el problema que va a ser analizado.

■ Determinación de las familias a estratificar según las cuales se agruparán los

datos recogidos.

■ Definir el periodo durante el que se recogerán los datos.

■ Hacer la recogida de datos. Puede utilizarse para ello listas de verificación. Hacer
recuento de datos por cada categoría.

■ Listar las categorías según la cantidad de aparición, en sentido decreciente

y calcule el total. Opcionalmente se pueden agrupar las categorías con baja
frecuencia asignándole una denominación, por ejemplo, de “otros”, colocándola
al final de la lista.

■ Calcular el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total.

Tendremos de mayor a menor las categorías con los porcentajes de la misma.
Calcule la frecuencia acumulada de cada categoría respecto del total.

■ Trazar los tres ejes de coordenadas, dos verticales y uno horizontal. En el eje
vertical izquierdo se marca separaciones adecuadas con escala desde cero
hasta el total del máximo valor de la lista de verificación. En el eje vertical derecho
se representa el porcentaje de 0 a 100%. En el eje horizontal se representan,
ordenadas de mayor a mejor frecuencia de aparición, las causas o familias por
las que hemos hecho la estratificación. Se divide este eje horizontal de forma
que el intervalo o anchura de cada familia sea igual para todas ellas.

■ Dibujar el diagrama de barras y la línea de frecuencia acumulada.

■ Observar regla 80-20 para determinar cuáles son las causas que tienen incidencia
mayor en el problema y poder establecer un plan de acciones correctoras.

6.4.2. Ejemplo de construcción de un diagrama de Pareto

Nos encontramos en una empresa del sector textil dedicada a la confección de ropa
en general. En determinados modelos de chaqueta está apareciendo un problema
recurrente consistente en que los bolsillos están mal cosidos. Un bolsillo mal cosido
supone tener que invertir un tiempo extra en retrabajo o incluso retirar la prenda por no
superar los estándares de calidad establecidos por la empresa. Dado que se considera
que el problema es grave, se va a intentar analizar con el objeto de descubrir dónde
está la causa raíz y establecer una serie de acciones correctoras o preventivas para
que el problema deje de aparecer.

Tras un estudio previo del problema se determinan las posibles categorías o familias
en las que se van a estratificar los datos. Se decide que dichas familias van a ser:

■ Hilo defectuoso deshilachado.

■ Hilo defectuoso delgado.

246
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

■ Agujas de coser dobladas.

■ Defecto de la tela.

■ Fallos de canilla.

■ Guía doblada.

■ Guía rayada.

■ Falta de atención.

■ Fallos eléctricos.

■ Fallos de máquina.

■ Fallos de soporte.

Atendiendo a estas posibles causas, se determina que en periodo de 8 días laborables

se va a realizar una toma de datos mediante una sencilla lista de verificación. De los
datos que registremos en dicha lista de verificación, obtendremos una tabla de datos
que se indica a continuación. La observación y anotación se hará en los lugares de
trabajo y cada día tendremos los datos totales de defectuosidad en bolsillos así como
su frecuencia de aparición y a qué causa creemos que es debido.

nº de
Causa Día1 Día2 Día3 Día4 Día5 Día6 Día7 Día8 fallos
totales
Hilo defectuoso deshilachado 1 4 4 4 1 4 0 1 19
Hilo defectuoso delgado 70 50 56 50 70 70 70 44 480
Agujas de coser dobladas 1 4 3 3 3 4 4 3 25
Defecto de la tela 6 4 4 4 4 6 7 3 38
Fallos de canilla 4 3 3 4 4 2 3 3 26
Guía doblada 1 1 4 4 1 1 4 14 30
Guía rayada 60 60 60 30 69 43 60 60 442
Fallos eléctricos 3 3 4 4 2 3 3 3 25
Falta de atención 4 5 5 8 3 3 3 2 33
Fallos de máquina 1 2 3 4 2 2 2 2 18
Fallos de soporte 5 1 1 1 2 1 2 2 15

Figura 6.4. Recuento de datos.

A continuación, ordenamos de mayor a menor frecuencia de aparición, calculamos

la suma total de defectos, el porcentaje de cada una de las causas y la frecuencia
acumulada.

247
 Lean Manufacturing

frecuencia
Causa Frecuencia % % acumulada
acumulada
Hilo defectuoso deshilachado 480 41,7 480 41,7
Guía doblada 442 38,4 922 80,1
Guía rayada 30 2,606 952 82,71
Falta de atención 33 2,867 985 85,58
Fallos de canilla 26 2,259 1011 87,84
Defecto tela 38 3,301 1049 91,14
Fallos eléctricos 25 2,172 1074 93,31
Agujas de coser dobladas 25 2,172 1099 95,48
Fallos de máquina 18 1,564 1117 97,05
Hilo defectuoso delgado 19 1,651 1136 98,7
Fallos de soporte 15 1,303 1151 100
Total 1151 100

Figura 6.5. Tabla recuento datos ordenada.

A continuación representamos todos los datos en los ejes de coordenadas:

Figura 6.6. Representación gráfica final.

Vemos que entre las causas hilo defectuoso deshilachado y guía doblada se
concentra el 80% de la defectuosidad de los bolsillos. Por ello, habrá que establecer
prioritariamente un plan de acciones correctoras y preventivas encaminados a evitar
esas causas.

248
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

6.5. La técnica de los cinco por qué

En la búsqueda de las causas raíces ante la aparición de un problema en concreto,
el encadenar preguntas planteándonos el por qué de la situación, puede ayudarnos a
encontrar una buena solución.

6.5.1. Conceptos generales de los cinco por qué´s

Mediante la técnica de los 5 por qué se intenta encontrar la causa raíz de un problema.

La filosofía ideal a mantener ante la aparición de un problema, es en primer lugar,

preguntarnos cuál es la raíz del problema. La respuesta a esa pregunta es la base
para la corrección. Pero también hay que preguntarse sobre la causa por la que no
nos hemos anticipado a su aparición. La respuesta a esta segunda pregunta será la
base de la prevención. Es decir, ante un problema lo ideal es corregir y prevenir para
que no ocurra de nuevo en el futuro.

La técnica consiste en que partiendo del síntoma del problema (paro

espontáneo de una máquina, aparición de un defecto de fabricación, queja
de un cliente, etc.), nos preguntemos ¿por qué? sucesivamente hasta que
la causa raíz se vuelva evidente

Aunque la técnica recibe el nombre de los cinco por qué, el número de preguntas
no tiene porqué ser necesariamente cinco; pueden ser más o menos, dependiendo
de la simplicidad o complejidad, tanto del problema, como de las propias preguntas
y respuestas y lo clarificadoras que vayan siendo. Lo ideal es no entrar en un bucle
indefinido de preguntas y respuestas hasta quedar totalmente paralizados por tanto
análisis, pero tampoco hacer dos preguntas encadenadas y pensar que ya hemos
localizado la causa raíz.

Una solución al 60% hoy, es mejor que una solución al 100% que nunca
llega. Es muy importante actuar con sentido común

6.5.2. Ejemplo de aplicación práctica de los cinco por qué´s

A continuación se muestra un ejemplo explicado paso a paso de la técnica, atribuido
al propio Taiichi Ohno:

En primer lugar, definamos el problema. Ya sabemos que el éxito en la resolución de

un problema está directamente relacionado con una buena definición del mismo,
clara y concisa. En caso de que no acertemos con la definición, podríamos llegar a
conclusiones totalmente erróneas.

249
 Lean Manufacturing

El problema al que nos enfrentamos es que una de nuestras maquinas se ha parado

de repente.

Llevamos a cabo el primer por qué. En general, la respuesta a este primer por qué
suele ser muy sencilla e inmediata, sin requerir arduos trabajos de investigación. En el
ejemplo que estamos analizando, nos preguntamos:

1. ¿Por qué se ha parado de repente la máquina?.

Contestación al primer por qué: se ha fundido un fusible.

El primer por qué suele ser importante porque a partir de su contestación, se

acota el ámbito en el que se moverá la causa principal, ya sea medioambiental,
técnica, relacionada con la mano de obra o un error humano, de calidad de un
material, etc. Puede ocurrir que encontremos varias causas posibles en el primer
por qué. No sería necesario decantarse por una u otra en este momento. Se
pueden llevar varios cinco por qué en paralelo y seguir avanzando en el proceso
de análisis.

Puede ocurrir también que con el primer por qué ya lleguemos a la solución. En
este ejemplo parece claro que hay que sustituir el fusible fundido por otro nuevo
Pero quizás no nos valga con esto. No sabemos por qué razón se ha deteriorado
el fusible. Tras su sustitución, nada nos asegura que en unos minutos o días o
semanas de funcionamiento, vuelva a ocurrir lo mismo. Deberíamos profundizar
más en busca de la causa raíz, la que originó la fusión del fusible.

Podemos seguir uno tras otro con el resto de por qué encadenados:

2. ¿Por qué se ha fundido el fusible?.

Contestación al segundo por que: porque el circuito ha sufrido una sobreintensidad

de corriente.

3. ¿Por qué ha sufrido el circuito una sobreintensidad de corriente?.

Contestación al tercer por qué: porque los rodamientos se han bloqueado.

4. ¿Por qué se han bloqueado los rodamientos?.

Contestación al cuarto por qué: porque les faltaba lubricación.

5. ¿Por qué faltaba lubricación a los rodamientos?.

Contestación al quinto por qué: porque la bomba no hace circular suficiente

aceite lubricante.

6. ¿Por qué la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante?.

Contestación al sexto por qué: porque la aspiración de la bomba está obstruida

con virutas de mecanizados.

250
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

7. ¿Por qué la aspiración de la bomba está obstruida con virutas de

mecanizados?.

Contestación al séptimo por qué: porque no tiene un filtro que la proteja.

Hemos necesitado siete preguntas encadenadas para llegar a la causa raíz. Quizás,
realizadas de otra manera, habríamos necesitado alguna más o alguna menos. La
causa raíz del problema es la falta de un filtro en la bomba de lubricación, con lo cual,
la solución al problema inicial consiste en la colocación de filtro y cambio de fusible.

Una forma de comprobar que el proceso de análisis seguido es correcto es leer las
respuestas dadas a cada pregunta de forma inversa, viendo si todo tiene sentido:

“La bomba no tenía filtro, por lo que su entrada se obstruyó con virutas de mecanizado,
esto provocó que se bombease poco aceite, de modo que a los rodamientos les faltó
lubricación y se bloquearon, esto a su vez provocó una sobreintensidad de corriente
que fundió el fusible provocando la parada de la maquina”

Como punto fuerte de esta técnica podemos destacar que es una buena disciplina el
ir analizando de forma progresiva para encontrar la solución. El inconveniente es que
el análisis depende totalmente de la persona que lleva a cabo la técnica. Puede ser
que los por qué sean excesivos o insuficientes y eso afecte a la solución a encontrar.

251
 Lean Manufacturing

6.6. Los gráficos de control

Los gráficos de control se deben a Walter Andrew Shewhart (1891-1967). Shewhart
fue catedrático en Control de Calidad y Estadísticas Aplicadas en la Universidad
de Londres, en el Instituto Tecnológico Stevens, el Colegio de Graduados del
Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India.

Además fue miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de
Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton
en el departamento de matemáticas.

La principal utilidad que tiene un gráfico de control es evaluar si un proceso es estable

y se encuentra bajo control estadístico.

El elemento clave en los gráficos de control es la muestra de control, que va a servir

para construir el gráfico y monitorizar el estado del proceso. Esta muestra, que tiene
que ser estable con el tiempo, puede ser:

■ Una sustancia patrón.

■ Una muestra sintética adicionada.

■ Un material de referencia o un material de referencia certificado.

■ Una muestra real.

El fundamento de los gráficos de control se basa en asumir que si los resultados se

aproximan suficientemente a la media, el proceso está bajo control.

Se acepta que cuando se lleva a cabo algún proceso, este puede verse afectado por
errores aleatorios que conducirán a una distribución normal de los resultados. Se dice
que el proceso está bajo control si los resultados obtenidos de dicho proceso siguen
las características de una distribución normal.

Figura 6.7. Distribución normal.

252
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

Si se trata de una distribución normal, aproximadamente el 67 % de los resultados han

de encontrarse dentro del intervalo: valor de la muestra de control ± 1s (donde s es
desviación estándar asociada a los análisis de la muestra de control con el proceso que
se va a monitorizar). Aproximadamente el 95% de los resultados han de encontrarse
dentro del intervalo: valor de la muestra de control ± 2s y aproximadamente el 99% de
los resultados han de encontrarse dentro del intervalo: valor de la muestra de control
± 3s.

Cuando los resultados que vamos midiendo se encuentran dentro de los límites
aceptados, el sistema está bajo control. Si hay resultados que se encuentran fuera de
esos límites especificados, el sistema está fuera de control.

Los diferentes límites se suelen establecer a una distancia del valor central ±
2s (línea de aviso), y a una distancia del valor central ± 3s (línea de control).

Los gráficos de intervalos son efectivos para detectar dispersiones anómalas o saltos,
y se recomienda que se utilicen tanto los gráficos de valores individuales como los
gráficos de promedios.

La confirmación sobre si el sistema se encuentra bajo control o no se obtiene mediante

la observación visual del gráfico de control: si todos los puntos representados en el
gráfico se encuentran distribuidos de una forma aproximadamente aleatoria y dentro
de los límites de control superior e inferior, se dice que el sistema se encuentra bajo
control.

Se considera que el proceso se encuentra fuera de control, o que ha cambiado

significativamente, si se dan las siguientes circunstancias:

■ Obtenemos 1 punto o resultado que al representarlo queda más allá de la zona

de control. La probabilidad de que ocurra esto es muy baja, inferior al 0,3 %. Si
ocurriese, deberíamos sospechar que el proceso está fuera de control.
■ Obtenemos 6 puntos o resultados en línea ascendente o descendente. Se
debería considerar que probablemente el sistema sigue una tendencia no
aleatoria.
■ Obtenemos 9 puntos o resultados consecutivos a un lado de la línea central por
encima o por debajo de ella. Probablemente ha habido un cambio significativo
en el proceso.
■ Obtenemos 14 puntos o resultados consecutivos alternando arriba y abajo
formando una serie cíclica.
■ Obtenemos 4 o 5 puntos o resultados consecutivos en la zona de aviso.
Los gráficos de control son herramientas estadísticas muy simples de construir y de
usar. Resultan útiles para controlar tendencias y la estabilidad de un proceso. También
presentan algunos inconvenientes, ya que estos gráficos reflejan la estabilidad del
proceso pero esa estabilidad no requiere necesariamente que tengamos unos buenos
parámetros de calidad en el proceso.

253
 Lean Manufacturing

Es decir, podríamos determinar mediante el gráfico de control que el proceso está

bajo control pero resultar que la variación del parámetro que estamos midiendo sea
superior a la aceptada por el cliente.

Imaginemos que nos encontramos en una empresa de actividad fabril

cualquiera. Se obtienen piezas de forma continua y automática y se van
tomando datos de una variable a la salida del proceso. Con dichos datos
se construye el gráfico de control representado a continuación de este
ejemplo.

Observaciones respecto del gráfico

Dos de las muestras del 15 de junio están fuera de límites. El valor medido
y representado en el diagrama supera el límite superior fijado. El resto de
valores correspondientes a los días 14 y 15 de junio están todos dentro
de límites, cumpliéndose aparentemente la condición de aleatoriedad. A
la vista de esas dos medidas fuera de control, habría que investigar lo
ocurrido entre las 10 y las 13 horas del día 15 de junio.

Investigación de lo ocurrido

Fundamental conocer la razón por la que el proceso se ha ido de control.

Sigamos imaginando. La razón podría ser que un técnico de planta había
abierto la máquina en marcha para explicar el funcionamiento a unos
clientes produciendo la defectuosidad.

Valoración de lo ocurrido y propuesta de solución

Dada la situación del mercado en general y de nuestro sector industrial en

particular, no debemos descuidar la labor de marketing, intentando captar
nuevos clientes y mantener los ya existentes. No debemos renunciar a
las visitas de clientes y ganamos en imagen dando explicaciones de
nuestros procesos mediante visitas guiadas. Es muy espectacular ver en
funcionamiento las máquinas más sofisticadas de nuestra planta. Y abrir
la tapa viendo el funcionamiento de la máquina en marcha clarifica cómo
se realiza de forma automatizada a cualquiera de nuestros clientes. Por
tanto, la propuesta es continuar con las mismas prácticas que hasta el
momento pero sustituir la tapa metálica y opaca por otra de plástico
transparente. De esa manera, continuamos con la labor de marketing
con clientes y además, al no abrir la tapa (ya no hace falta; se ve a través
de ella), dejar de aparecer esa defectuosidad

254
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

Figura 6.8. Ejemplo gráfico de control.

Nota para el alumno.

Si usted, además de realizar este Curso Técnico de Lean Manufacturing,
también ha decidido llevar a cabo el Curso Técnico de Six Sigma, (o tiene
la posibilidad de consultar la biblioteca virtual de SEAS), en su módulo 2
titulado “·La Voz del Proceso (VOP). Estabilidad de los procesos”, dispone
de un desarrollo mucho más profundo sobre los gráficos de control.

255
 Lean Manufacturing

6.7. El ciclo PDCA o ciclo de Deming

Probamente el ciclo de mejora continua descrito por Deming es perfectamente
conocido. No obstante, en el presente apartado se lleva a cabo un pequeño
recordatorio sobré qué es y en qué consiste.

6.7.1. Concepto del Ciclo PDCA

W. Edwards Deming fue uno de los más afamados especialistas en producción y
calidad, constituyéndose además en una de las figuras más influyentes en la
recuperación económica de Japón tras la II Guerra Mundial.

El Lean Manufacturing recoge una gran parte de la doctrina de Deming. Se le atribuye

a Deming y de ahí que se llame de esta manera, aunque se basó en una idea original
de 1920 de otro famoso gurú, Walter A. Shewart, padre del control estadístico de la
calidad y creador, entre otras herramientas, de los gráficos de control.

Un ciclo es una serie de fenómenos u operaciones que se repiten de forma

ordenada

En la primera fase del Ciclo de Deming, se llevará a cabo:

■ Definición precisa del problema.
■ Causa/s identificadas.
■ Establecimiento del objetivo.
■ Definición del plan de acción para resolver el problema inicial. Dicho plan
ha de incluir recursos, responsables, plazos de ejecución, como se hace
el control o seguimiento, expectativas tras la ejecución del plan, etc.

PLAN: planificar
En la primera fase del Ciclo de Deming, se llevará a cabo:

■ Definición precisa del problema.

■ Causa/s identificadas.

■ Establecimiento del objetivo.

■ Definición del plan de acción para resolver el problema inicial. Dicho plan ha de
incluir recursos, responsables, plazos de ejecución, como se hace el control o
seguimiento, expectativas tras la ejecución del plan, etc.

256
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

DO: hacer
En la segunda fase del ciclo de Deming, se trata de llevar a la práctica todo lo que
se planificó anteriormente. En caso de haber cometido algún error en la fase de Plan,
dicho error afectara a esta fase de forma contundente.

CHECK: comprobar
Tras haber llevado el plan de acción a la práctica, hay que comparar los resultados
obtenidos con las expectativas de la planificación. En función de esta comparación,
se extraen conclusiones.

ACT: actuar
Actuamos en consecuencia con las conclusiones, aplicando la solución o realimentando
la planificación. Es el momento de estandarizar las soluciones implantadas.

Al ciclo PDCA también se le nombra en ocasione como ciclo PHVA (Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar.

6.7.2. Ejemplo de desarrollo de un Ciclo PDCA

Nos encontramos ante un problema en nuestra empresa. Tenemos muchas lesiones
incapacitantes en miembros superiores debido a manejo inadecuado de herramientas.
Nuestro objetivo es reducir un 5% de los accidentes que producen lesiones de este
tipo en lo que queda de año, respecto de los resultados del año anterior.

■ En la fase de Plan, estableceremos los responsables de llevar a cabo la acción, se

investigarán los accidentes sufridos con herramientas manuales, definiremos las
competencias mínimas necesarias para el manejo de cada herramienta manual,
asignaremos recursos para dotar a los operarios de dichas competencias, y se
dejarán los planes de actuación debidamente registrados.

■ En la fase de Do, se llevan a cabo los programas planificados de entrenamiento

y formación entre los operarios. Se dejarán evidencias registradas de todos los
entrenamientos realizados.

■ En la fase de Check, se evaluará el impacto del entrenamiento realizado. Se

analizarán las causas por las que se hayan podido producir nuevos accidentes
con herramientas manuales tras el entrenamiento, se generarán nuevas acciones
correctivas resultado de los análisis anteriores.

■ En la fase de Act, una vez llevadas a cabo las acciones correctoras, se

hacen nuevas comprobaciones y se estandarizara la normativa de manejo de
herramientas manuales.

257
 Lean Manufacturing

Se propone a continuación otro ejemplo muy simple. Imaginemos que una empresa
telefónica se plantea mejorar el servicio a sus clientes, mejorando los índices de
satisfacción. Para ello, se ha dado cuenta que la solución ideal es modernizar las
centrales telefónicas (Plan). La implantación de las nuevas centrales la lleva a cabo
comprando e instalando progresivamente de 40 en 40 unidades (Do) .La función del
departamento técnico va a ser medir los resultados, mediante indicadores tales como
incremento de llamadas realizadas en las zonas en donde las nuevas centrales han
sido instaladas y el número promedio de líneas disponibles, comparándolas con la
situación antes del cambio (Check). Con el resultado del Check anterior, la Dirección
de la empresa lleva a cabo acciones correctoras, fundamentalmente técnicas, hace
los ajustes necesarios y los deja documentados para aplicarlos a futuras zonas
donde también se van a instalar nuevas centrales (Act). Todos los problemas que
se presentaron durante el proceso de instalación (Do) se resolvieron adecuadamente
con el mínimo de demoras posible. Todo el proceso se convierte en una “lección
aprendida” para aplicar en las siguientes instalaciones.

258
 6: Revisión de herramientas clásicas utilizadas en ambientes Lean

RESUMEN
■
Lo importante de tener un problema es darse cuenta de que lo tenemos y que debemos
ponernos manos a la obra para su solución. Hay un conjunto de herramientas, llamadas
clásicas debido a que se llevan utilizando muchísimo tiempo, que también son utilizadas
por las empresas que tienen implantada la filosofía de Lean Manufacturing.

■ Brainstorming es una palabra inglesa cuya traducción es “lluvia de ideas”.

■
El Brainstorming es una técnica para solucionar problemas mediante la generación
de muchas ideas, trabajando en grupo. No importa la calidad sino la cantidad de
aportaciones de los asistentes. Se lleva a cabo en modo de reunión de cuatro a siete
personas durante sesiones de 30 o 40 minutos.

■ Hay variaciones del método, como por ejemplo el método Phillips 66.

■
Las 5 M (máquina, método, materiales, medio ambiente y mano de obra) es otra
herramienta muy útil. Se puede aplicar simplemente como un criterio de generación de
posibles causas o clasificación de las mismas si proceden de otra metodología como
podría ser la propia lluvia de Ideas o los diagramas de causa efecto.

■
Este último, también llamado diagrama de Ishikawa, en honor a su creador, consiste en
una representación gráfica que intenta mostrar la relación de los diversos factores, de
forma cuantitativa o cualitativa, y de forma real o hipotética, que contribuyen o podrían
contribuir a que se dé un efecto o problema determinado.

■
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras verticales que permite separar los
problemas importantes de los menos importantes. Esto posibilita que tras su
realización podamos establecer un orden de prioridades. Este diagrama tiene su base
en el principio de Pareto, también conocido por la regla del 80-20. Según este principio
se ha comprobado que el 20% de cualquier cosa producirá el 80% de los efectos,
mientras que el 80% restante sólo cuenta para el 20% de los efectos.

■
Mediante la técnica de los 5 por qué se intenta encontrar la causa raíz de un problema.
La técnica consiste en que partiendo del síntoma del problema (paro espontáneo de
una máquina, aparición de un defecto de fabricación, queja de un cliente, etc.), nos
preguntemos ¿por qué? sucesivamente hasta que la causa raíz se vuelva evidente.

■
Los gráficos de control se deben a Walter Andrew Shewhart. La principal utilidad que
tiene un gráfico de control es evaluar si un proceso es estable y se encuentra bajo
control estadístico. Se dice que el proceso está bajo control si los resultados obtenidos
de dicho proceso siguen las características de una distribución normal.

259
 Lean Manufacturing

■
Cuando los resultados que vamos midiendo se encuentran dentro de los límites
aceptados, el sistema está bajo control. Si hay resultados que se encuentran fuera de
esos límites especificados, el sistema está fuera de control. La confirmación sobre si
el sistema se encuentra bajo control o no se obtiene mediante la observación visual
del gráfico de control: si todos los puntos representados en el gráfico se encuentran
distribuidos de una forma aproximadamente aleatoria y dentro de los límites de control
superior e inferior, se dice que el sistema se encuentra bajo control.

■
El ciclo PDCA o ciclo de Deming es un proceso en el que se deber seguir de forma
ordenada las siguientes fases:

■ Plan (Planificar)

■ Do (Hacer)

■ Check (Comprobar)

■ Act (Actuar)

■
Al ciclo PDCA también se le nombra en ocasione como ciclo PHVA (planificar, hacer,
verificar y actuar).

260
 7
Lean Manufacturing
7
DIDÁCTICA
UNIDAD

7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 265
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 266
7.1. Estandarización................................................................................................................................................... 267
7.1.1. Generalidades de la estandarización....................................................................................................................... 267
7.1.2. Cómo estandarizar los procesos............................................................................................................................ 268
7.1.3. Ventajas de los estándares.................................................................................................................................... 274
7.2. Gerencia visual.................................................................................................................................................... 276
7.2.1. Generalidades sobre la gestión visual..................................................................................................................... 276
7.2.2. Cómo conseguir la gestión visual........................................................................................................................... 282
7.2.3. El informe A3 de Toyota....................................................................................................................................... 285
7.2.4. Andon............................................................................................................................................................... 288
7.2.4.1. Generalidades sobre el Andon......................................................................................................................... 288
7.2.4.2. Algunos ejemplos de Andon........................................................................................................................... 290
7.2.5. Oba Gauge......................................................................................................................................................... 294
7.2.6. One point lesson................................................................................................................................................. 294
7.2.7. El Value Stream Map............................................................................................................................................ 297

RESUMEN................................................................................................................................................................... 309

263
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

OBJETIVOS
■
Conocer qué es la estandarización y sus fundamentos básicos. Ser capaz de conocer el
por qué de su necesidad y las principales ventajas que aporta.

■
Conocer qué puntos clave hay que tener en cuenta para realizar una adecuada
estandarización.

■
Conocer qué es la Gestión o Gerencia Visual, para qué sirve y qué ventajas puede aportar
a la empresa.

■ Conocer los fundamentos básicos del Informe A3 de Toyota.

■
Saber qué son los sistemas Andon, para qué sirven y tipos de dispositivos que podemos
encontrar en el mercado.

■ Conocer, a título de curiosidad, en qué consiste el concepto japonés de Oba Gauge.

■ Conocer que son las One Point Lesson, cómo deben ser y cuál es su utilidad.

■ Conocer de forma muy genérica en que consiste el VSM o Visual Stream Map.

265
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

La gestión estratégica de las empresas hoy en día Si los procesos siguen los estándares establecidos,
se enfrenta a un entorno muy competitivo, a la vez los resultados obtenidos serán los mejores posibles.Si
que global e incierto. Se hace imprescindible mejorar introducimos una mejora, seguramente ello implicará
la eficiencia, incrementar el prestigio e imagen y modificar el estándar. Habrá por tanto que actualizarlo
diferenciarse de la competencia. Estos tres puntos van y automáticamente deberá respetarse. Es por ello que
a ser claves para formular los objetivos estratégicos sin estandarización no hay posibilidad de mejorar.
de las empresas en general y en las de producción, Por otro lado, una vez realizada la estandarización,
en particular. será necesario que todos los trabajadores conozcan
El principal objetivo de cualquier empresa, y de los estándares establecidos y las desviaciones que se
sus sistemas de gestión, debería ser garantizar la produzcan alrededor de ellos.
plena satisfacción de los requerimientos del cliente. Llamaremos Gestión Visual al conjunto de los controles
Mediante la estandarización y control estadístico de o dispositivos visuales que permitan a cualquier
los procesos, se establece, por un lado, la mejor trabajador de la empresa reconocer los estándares y
forma de hacer las cosas, y por el otro lado, se reduce ver si hay alguna desviación.
la variabilidad en los procesos, mejorando la gestión.
Hay muchas posibilidades en implantación de
Muchas empresas se están certificando en los Sistema herramientas de gestión visual. En esta Unidad
de Gestión de la Calidad ISO 9001. Dicha normativa Didáctica se desarrollarán algunas de las mas utilizadas
tiene un enfoque basado en procesos. Simplemente en las empresas con sistemas Lean implantados,
por trabajar en el cumplimiento de los requisitos que tales como el Mapa de flujo de procesos o VSM, los
marca ya aporta importantes beneficios. sistemas Andon, las lecciones de un minuto, el Oba
Dicha normativa hace necesaria la estandarización y la Gauge y el informe A3 confeccionado por la empresa
mejora continua. Toyota.

266
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

7.1. Estandarización
Uno de los fundamentos del Lean Manufacturing es la estandarización. En la primera
parte de esta unidad revisaremos cuál es su concepto y que ventajas proporciona.

7.1.1. Generalidades de la estandarización

Un estándar es una referencia que nos indica cual es la mejor forma cono-
cida de realizar un trabajo, proporcionado la máxima seguridad y eficiencia.

Ya hemos apuntado en algún momento de este manual que nada que no se pueda
medir es mejorable. A esta afirmación podemos añadir la frase de Ohno, “si no hay
estandarización, no es posible la mejora”.

La estandarización puede darse en forma de procedimiento, normativa, regla,

instrucciones, métodos de trabajo, etc.

Si los procesos siguen los estándares establecidos, los resultados obteni-

dos serán los mejores posibles. Si introducimos una mejora, seguramente
ello implicará modificar el estándar. Habrá por tanto que actualizarlo y auto-
máticamente deberá respetarse. Es por ello que sin estandarización no hay
posibilidad de mejorar.

El estándar es eso que asegura que una vez que hayamos mejorado un
proceso, no se produzca una vuelta atrás no deseada a la situación anterior
a dicha mejora.

En general, se acepta que existen dos tipos de estándares:

■ Los estándares gerenciales o de ámbito directivo se refieren por lo general a

directrices, políticas, reglas, pautas administrativas, etc. Se establecen con el
objeto de dirigir a trabajadores y empresa en general con propósitos más bien
de tipo administrativo.

■ Los estándares operacionales se refieren a la forma en que los trabajadores han

de ejecutar y ejecutan sus tareas en los puestos de trabajo, con el fin de cumplir
con los objetivos de calidad, coste y plazos de entrega que se les haya marcado
(QCD). En el fondo, el estándar operacional se establece para intentar conseguir
la plena satisfacción del cliente.

267
 Lean Manufacturing

Hay corrientes de pensamiento que van en contra de la estandarización. Los

argumentos son que atenta contra las personas al imponer reglas y que acota la
libertad del trabajador, el cual por naturaleza, rinde mas eficientemente trabajando “a
su aire”. Probablemente la razón de esas críticas reside en una posible confusión entre
controlar y dirigir. Controlar se debería entender como control de proceso y no control
de las personas. En empresas que trabajan en un escenario Lean y por tanto, el kaizen
es uno de sus estandartes principales, la Dirección o Gerencia dirige a las personas
para que éstas controlen los procesos.

Los trabajadores cuestionan (o en teoría deberían hacerlo) cómo mejorar todo

aplicando su creatividad e intentado que sus aportaciones conviertan a la empresa en
un ente cada vez más competitivo. Así pues, la estandarización intenta que el proceso
sea más seguro y fácil para los trabajadores, y así lograr que la empresa sea más
productiva, efectiva y competitiva en cuanto a calidad, costes y plazos de entrega.

7.1.2. Cómo estandarizar los procesos

El convencimiento, compromiso y liderazgo por parte de la alta dirección es el primer
gran paso que se debe dar para iniciar el proceso de estandarización en la empresa.

La estandarización debe abarcar todos los procesos desarrollados en la

empresa que tengan influencia sobre la calidad de los productos y servicios.

Al estandarizar los procesos, se busca establecer la mejor manera de llevar a cabo

las tareas, obteniendo niveles de calidad uniforme y productos estandarizados. El
objetivo será que los clientes nos prefieran frente a la competencia y que seamos lo
más eficientes posible.

Los pasos para estandarizar los procesos deberán estar basados en establecer,
documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia de todos los
procesos de la empresa.

A continuación se muestran los pasos necesarios que habría que dar para estandarizar
los procesos en una empresa:

Primer Paso: definición de los macroprocesos

En primer lugar, aclaremos el concepto de macroproceso. Un macroproceso es
cualquiera de los grandes bloques de actividades que de forma general va a identificar
las operaciones que se llevan a cabo en cada área de la empresa.

Una vez definidos todos los macroprocesos, podremos determinar los procesos
involucrados en cada área de la empresa.

Cada macroproceso estará compuesto por procesos. Cualquiera de esos procesos será
el conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos
para transformar el input de entrada en el proceso y obtener un producto de salida.

268
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Segundo paso: identificación de los procesos

Cualquier proceso involucrado en un macroproceso tendrá que tener de forma
claramente distinguible un comienzo y un fin, tendrá elementos de entrada o inputs
y productos de salida u outputs. También deberá de estar compuesto por diferentes
actividades relacionadas entre sí. Deberá ser posible controlarlo mediante elementos
de detección y análisis de los motivos en casos de no conformidad.

Si logramos definir bien nuestros procesos, podremos estandarizar todos aquellos

que nos ayuden a garantizar el resultado final y lograr con ello la satisfacción del cliente
y de su demanda. También es muy importante interrelacionar los diferentes procesos
identificados entre sí.

Tercer paso: definición de los subprocesos    

Cada proceso puede ser descompuesto en subprocesos.

Un subproceso tendrá entidad como tal si las actividades que se desarrollan en él

pueden ser identificadas independientemente.

El describir subprocesos permite obtener mayor detalle en los procesos. Este mayor
detalle ha de evidenciar que los diferentes subprocesos, uno tras otro, conforman de
forma lógica el proceso inicial.

Cuarto paso: elaboración de los diagramas de operaciones  

Un diagrama de operaciones describe la secuencia ordenada de actividades que se
ejecutan para realizar un proceso. Para confeccionar estos diagramas, se utiliza la
simbología clásica utilizada en la Ingeniería Industrial.

269
 Lean Manufacturing

Símbolos utilizados en un diagrama de Flujo de un proceso cualquiera, no

necesariamente de operaciones productivas, (ya que un proceso podría ser
administrativo, por ejemplo).

270
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Para hacer diagramas de operaciones, típicos de procesos productivos, se

suelen usar estos otros símbolos ASME:

Figura 7.1. Símbolos para diagramas de operaciones.

271
 Lean Manufacturing

Figura 7.2. Ejemplo de diagrama de operaciones.

Para dibujar los diagramas de operación se sigue la lógica descrita en la definición de

los subprocesos.

Las principales recomendaciones para confeccionar diagramas son:

■ Que sean sencillos.

■ Que definan los procesos prioritarios.

■ Que sean fácilmente comprensibles para los usuarios.

■ Que representen el flujo del proceso.

■ Que usen símbolos estandarizados tales conexión, decisión, proceso,

documento, archivo, inspección, transporte, depósito, etc.

Quinto paso: realización de la documentación de los procesos  

La documentación que se desarrolle deberá constituirse en un medio de comunicación
donde todo lo que se escriba conllevará una autoridad. Idealmente al menos, todo lo
que se escriba en procedimientos, registros, etc., tiene que agregar de forma evidente
valor al proceso.

La documentación debe ser sencilla, de fácil comprensión y útil para el usuario.

272
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Todo lo desarrollado y escrito en cada proceso debe tener coherencia con los
estándares y se indicarán las fechas de emisión y actualización.

Sexto paso: formalización los procesos

Toda documentación usada en la empresa debe haber sido autorizada. Deberá llevar
la aprobación por parte del responsable del área afectada por cada proceso.

La propuesta de estandarización de un nuevo proceso tendrá que ser aprobada por

la gerencia.

Séptimo paso: implantación de los procesos

La estandarización es una tarea que ha de desarrollar personal especializado de
cada área de la empresa. Así pues, la implantación de los procesos desarrollados
también debería ser llevada a cabo por especialistas de cada área. Los procesos
documentados deben permitir su uso para entrenar y capacitar al personal. Esos
especialistas que van a llevar a cabo la implantación de los procesos tienen que lograr
que haya un buen ambiente, que haya confianza y sentimiento de seguridad y también
tienen como reto el conseguir la máxima motivación, implicación y participación de
todo el personal afectado, a todos los niveles, para acabar con éxito su misión.

Octavo paso: revisión de los procesos

Ya hemos visto anteriormente, que como definición, la estandarización persigue
encontrar e implantar la mejor manera de hacer las cosas. Un estándar no es eterno y
lo vamos a tener establecido para siempre. Dentro de un ambiente de mejora continua,
los nuevos estándares deberán sustituir a los antiguos y este hecho deberá difundirse
a todo el personal afectado para que sean utilizados correctamente.

Es recomendable que los usuarios de los estándares hayan colaborado en

su creación y actualización. La forma de colaborar en la actualización en
estándares puede ser haciendo sugerencias de mejora e informando cual-
quier anomalía detectada en el proceso.

Para toda la gestión de los estándares es conveniente que exista un responsable que
centralice todas las tareas administrativas derivadas del manejo de los estándares y
que controle todos los cambios, la creación de nuevos estándares, su aprobación por
parte de los responsables, y su difusión a todos los niveles necesarios.

Si lo que deseamos es que las cosas cambien (a mejor, por supuesto),

tenemos que plantearnos poner en marcha otras formas de gestión. Si tra-
bajamos siempre con las prácticas de siempre, seguramente obtendremos
siempre resultados muy parecidos.

273
 Lean Manufacturing

7.1.3. Ventajas de los estándares

Los estándares proporcionan las siguientes ventajas:

■ Como se indicó anteriormente, los estándares son la mejor, más fácil y segura
forma de llevar a cabo un trabajo, cualquiera que sea.

■ Reflejan el “Know How” y la experiencia acumulada en los operarios. Aunque

un estándar obliga a trabajar de una misma forma en todo momento siguiendo
los mismos métodos de trabajo, también se admite que vamos a intentar hacer
mejora continua. No es incompatible. Los resultados positivos de la mejora
continua se convierten en los nuevos estándares.

■ El estándar es una buena forma de preservar el conocimiento y experiencia de

la propia empresa y de los trabajadores. Con la estandarización, si un operario
abandona la empresa, gran parte de ese conocimiento y experiencia se queda
en ella.

■ La estandarización posibilita que podamos medir de forma sencilla el desempeño,

así como el poder comparar los resultados obtenidos con los estándares
prefijados.

■ Los estándares evidencian una relación entre causa y efecto; el no tenerlos

supone una posibilidad de que puedan darse anormalidades, variaciones,
desperdicios, accidentes, y otros efectos no deseados en los procesos.

■ Los estándares son la base fundamental en la que se va a apoyar el kaizen

o la mejora continua para que se mantenga y/o mejore la forma de hacer
cualquier trabajo. Si no existiesen los estándares, nunca se podría conocer si
vamos mejorando o progresando. Cuando se detecta una desviación respecto
de un estándar, se debe investigar cuáles son las causas que la han producido
y establecer las acciones correctoras que sean precisas para volver a estar
dentro del estándar. En caso de no tener estándares en la empresa, se deberían
establecer, siendo responsabilidad de la Dirección.

Cada mejora es un nuevo estándar y donde éstos no existen, no hay me-

joramiento.

■ Los estándares permiten establecer los objetivos y metas de entrenamiento o

desarrollo de los operarios. Como veremos posteriormente al ver lo que consiste
la Gestión Visual, es conveniente establecer los estándares de forma gráfica y
visual, bien con dibujos o con otro tipo de imágenes gráficas. Los estándares
han de estar en los puestos de trabajo y cualquier trabajador ha de ser capaz
de localizarlos.

274
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Los estándares posibilitan hacer auditorías y diagnósticos. Tanto la Dirección,

como los mandos intermedios pueden comprobar si se están cumpliendo en
cualquier momento. Mediante listas de verificación, denominadas check-list,
pueden llevar a cabo inspecciones en cada lugar de trabajo, constatando su
cumplimiento o si mejora o empeora tras las diferentes mejoras introducidas.

■ Los estándares representan el mejor medio para detectar si un problema o

anormalidad vuelve a aparecer de forma recurrente.

■ La fijación de estándares obliga a establecer métodos y puntos de control que

aseguren que se están cumpliendo los estándares. Con esos puntos de control
nos aseguramos de que estamos acorde a especificaciones en todo momento.

Sin estandarización, sería casi imposible construir un sistema fiable y viable

de calidad.

275
 Lean Manufacturing

7.2. Gerencia visual

En un ambiente Lean la gerencia visual es uno de los puntos más visibles. Veamos en
qué consiste

7.2.1. Generalidades sobre la gestión visual

Gestión visual
Proceso de trabajo seguido en muchas empresas consistente en utilizar el
lenguaje gráfico para comunicar de manera sencilla la situación en que se
encuentra una actividad productiva y llamar la atención para poder intervenir
sobre ella, bien para mejorarla o bien para mantenerla tal y como está.

Gestión visual
Se llama gestión visual a los controles o dispositivos visuales que permiten
a cualquier persona reconocer los estándares y las desviaciones de los es-
tándares.

La utilidad, de forma genérica, de la gestión visual es:

■ Crear un entorno de trabajo estandarizado.

■ Sabido es que las imágenes aumentan la probabilidad de que el trabajo se

realice de forma correcta e impiden realizarlo incorrectamente.

■ La distribución y condiciones del puesto de trabajo sirven de autodiagnóstico.

■ Proporciona de un vistazo información sobre el estado en que se encuentra la

zona o línea de producción, permitiendo reconocer fácilmente los estándares
y permitiendo también detectar rápidamente las condiciones anormales y no
deseadas.

■ Descentraliza el proceso de toma de decisiones al involucrar a todos los

trabajadores de la empresa relacionadas con dicho proceso.

■ Comunica de forma muy sencilla el desempeño y avance de la producción.

Hay múltiples formas de desarrollar la gestión visual en una organización. Las más
utilizadas se corresponden con procesos relacionados con la mejora, tales como
TPM, World Class Perfomance, 5S, JIT y Control Total de Calidad.

276
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Los sistemas de gestión visual se pueden clasificar en:

■ Sistemas de gestión visual (SGV): se basa en el uso de tableros de gestión y se

utilizan en proyectos de mejora continua y de control de actividades.

■ Fábrica visual (FV): ayudas para establecer los estándares de proceso, para
describir y dar instrucciones de operaciones de equipo, seguridad, logística,
gestión de stocks, etc.

La gestión visual indudablemente facilita el trabajo diario a los integrantes de una

organización. El motivo es claro: se pretende que en un muy corto tiempo (lo que
se suele decir “un vistazo”) se comunique, a través de elementos gráficos, en qué
situación se encuentran las diferentes variables de los procesos y ayudar a reflexionar
sobre ello y tomar decisiones sobre acciones a llevar a cabo por parte de la persona
encargada para reconducir o mantener la situación.

En la gestión visual se puede dar la intervención de disciplinas tan variadas como el

estudio del pensamiento humano, la comunicación, el diseño gráfico, el Management,
la psicología, la antropología, la semiótica y hasta la filosofía del lenguaje.

Dentro del concepto fábrica visual (FV) se suelen utilizan los mecanismos de
comunicación visual para facilitar el trabajo del personal operativo, mejorar
la seguridad en sus actividades y garantizar la obtención de los mejores
resultados posibles.

Algunos autores establecen una diferencia entre los recursos de una fábrica
visual y los sistemas de gestión visual. Se refieren con los primeros a ayu-
das graficas muy sencillas para hacer correctamente las operaciones de
fábrica. Se refieren con los segundos a sistemas de gestión destinados a
aprovechar la información recogida durante el desarrollo del trabajo diario,
de forma que gracias a ello, se facilite el logro de los objetivos fijados en la
organización.
Sin embargo, otros expertos consideran que la distinción descrita anterior-
mente no es significativa y todo ello es gestión visual de planta.

277
 Lean Manufacturing

¿Cómo se utiliza la Gestión visual, de forma general?.

A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo llevarla a cabo.

Nivel Ejemplos
Tablones informativos por zona o línea de producción.

Tableros informativos de logros de los equipos de

trabajo.

Mapas de proceso.
Compartir la información
Pantallas de televisión.

Carteles informativos.

Resultados indicadores de meses anteriores y global

del ejercicio en curso comparado con el valor objetivo.
Instrucciones de trabajo.

Límites de rebosado de líquidos en depósitos.

Elaborar estándares Forma de etiquetado de materias primas.

Forma de etiquetado de equipos de trabajo.

Tarjetas Kanban.
Tableros y cuerdas Andon.

Indicadores de defectuosidades.
Avisar de defectos
Otros dispositivos que actúan midiendo una
característica.
Luces, bocinas, sirenas.

Mecanismos de paro y cierre.

Intentar evitar defectos
Sensores de movimiento.

Sensores de proximidad.

Figura 7.3. Ejemplos de cómo llevar a la práctica la gestión visual.

La fábrica visual incluye entre otros las siguientes ayudas:

Ayudas de gestión visual relacionadas con la productividad

Entre las relacionadas con la productividad, las más interesantes son:

■ Gráficos de productividad.

■ Calendarios.

■ Diagramas de localización.

278
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Puntos de verificación de calidad.

■ Recordatorios de seguridad.

■ Diagramas de Gantt.

■ Diagramas de flujo.

■ Premios y reglas de concursos.

■ Agendas de trabajo.

■ Gestión de problemas.

■ Histórico de mejoras realizadas.

■ Ventas.

■ Informe gráfico resultados de productividad.

■ Niveles de Stocks.

■ Personal y turnos.

Ayudas de gestión visual relacionadas con el trabajo en equipo

Entre las relacionadas con el trabajo en equipo, podemos destacar:

■ Actas de Reuniones.

■ Compromisos y responsabilidades.

■ Planificación de acciones derivadas de reuniones.

■ Recursos utilizados.

■ Gráficos de número de ideas generadas e implantadas.

■ Informes resumen de ideas generadas e implantadas.

■ Roles de miembros de equipos.

■ Resultados obtenidos por los equipos de trabajo (individuales y comparados).

■ Funciones de limpieza.

■ Métodos gráficos para ejecutar limpieza.

■ Recomendaciones de visitantes y auditores (Jishuken).

279
 Lean Manufacturing

Ayudas de gestión visual relacionadas con los documentos de trabajo

Entre las relacionadas con los documentos de trabajo, las más interesantes son:

■ Información de los estándares establecidos.

■ Utilización de Instrumentos de medida.

■ Instrucciones especiales por introducción de nuevos productos.

■ Formatos para representar averías, análisis y solución de las mismas.

■ Implantación de nuevos sistemas y procedimientos de trabajo.

Ayudas de gestión visual relacionadas con el control de la producción

Entre las relacionadas con el control de la producción, podemos destacar:

■ Gestión de células de trabajo funcionando en Just in Time.

■ Objetivos de producción (target).

■ Niveles de producción y productividad alcanzados.

■ Programas de fabricación.

■ Objetivos estratégicos y operativos, junto con indicador de referencia y valores

logrado y a alcanzar.

■ Niveles de stock y consumos de materias primas.

Ayudas de gestión visual relacionadas con el control de la calidad y el pro-

ceso
Entre las relacionadas con el control de la calidad y el proceso, las más interesantes
son:

■ Puntos clave de verificación.

■ Gráficos de Control.
■ Estándares de defectos posibles.
■ Criterios de calidad (pasa/ no pasa o también llamado ok/ no ok)
■ Solución de problemas más significativos.
■ Acciones preventivas implantadas.
■ Histogramas y otras técnicas estadísticas.
■ Información sobre proveedores y calidad de suministro de sus materias primas.
■ Reclamaciones de clientes (número, análisis, acciones correctivas, niveles de
satisfacción tras solución problemas).

280
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Control de variables más significativas del proceso.

■ Información sobre captura de datos en planta y registro de los mismos.

Ayudas de gestión visual relacionadas con la información sobre progreso

logrado en planta
Entre las relacionadas con la información del proceso, podemos destacar:

■ Gestión de mejoras.

■ Resultados.

■ Reconocimiento de logros.

■ Ideas implantadas.

■ Cumplimiento de planes establecidos.

■ Planes de formación y entrenamiento de operarios de planta.

Ayudas de gestión visual relacionadas con ayudas visuales para equipos

Entre las relacionadas con las ayudas visuales para equipos, las más interesantes son:

■ Instrucciones TPM (Mantenimiento Productivo Total).

■ Indicaciones sobre los puntos a efectuar lubricación.

■ Mapas de lubricación.

■ Indicación del sentido de giro de motores.

■ Indicación del sentido de flujo en tuberías.

■ Empleo de estándares de Mantenimiento Autónomo.

■ Indicación de niveles de aceite.

■ Alertas de zonas de peligro.

■ Candados de seguridad.

■ Calificación del equipo.

■ Calibración de equipo.

■ Niveles de desgaste y/o ajuste de partes especialmente conflictivas.

■ Forma de montar y desmontar guardas y protecciones de máquinas.

281
 Lean Manufacturing

7.2.2. Cómo conseguir la gestión visual

Flujograma
Se aconseja representar el proceso mediante un flujograma, indicando en color rojo
lo que no añade valor y en verde lo que si lo añade.

Análisis de Valor
Posteriormente se debe hacer un análisis de valor. A partir del Flujograma hacer un
diagrama de Pareto en que se vea los flujos con valor y sin él. Se trata de descubrir la
regla 80-20 para atacar el 20 % de operaciones que supongan el 80% de coste, por
ejemplo.

Para hacer el análisis de valor se puede clasificar cada operación como:

a. Paso como creadora de valor.

b. No creadora de valor pero necesaria para que el proceso y empresa funcionen.

c. No creadora de valor e innecesaria. También se suelen clasificar a los operarios

como capaces de crear valor.

d. Capaces de crear valor si se les potencia, forma y desarrolla, o incapaces de

desarrollar valor.

Una vez desarrollados el flujograma y el análisis de valor, se debe analizar el layout o

distribución en planta. Un buen método es utilizar el Diagrama de Spaghetti.

Indicadores
Un grupo de indicadores muy interesante en gestión visual es el MECA, acrónimo de
materiales, envíos, calidad, y averías

La forma de plantear el seguimiento del indicador MECA es la siguiente:

■ Mantener una reunión diaria para ver cómo está la situación. Se prepara un
panel especial donde se indican diariamente objetivos y situación real.

■ También se indican los costes de calidad por reproceso de materiales si han

existido. Estos paneles, colocados en lugares perfectamente visibles, van a
permitir ver el objetivo a lograr versus situación real (por día, por turno, por
hora,… dependiendo de los casos y necesidades que se precise). Muchos
expertos prefieren que se represente por cada hora, porque insisten que el
resumen diario abarca mucho tiempo. Hora a hora, se pueden detectar los
problemas mucho más rápido y poder actuar mucho antes.

■ Se hace un control exhaustivo de pedidos del día/pedidos confirmados/pedidos

pendientes. Se representan en otro panel y son verificados en cualquier momento
por los distintos responsables de la empresa y al menos una vez al día.

282
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Se suele preparar también unat pizarra donde por día de producción se indican
los problemas posibles que podrían aparecer, el seguimiento de pedidos de
forma visual y situaciones de reprocesos que haya que llevar a cabo.

Figura 7.4. Ejemplo de pizarra para señalización de problemas.

■ Es muy adecuado preparar unos paneles de rejilla para poner los formatos con
datos, sugerencias, problemas, etc. Si en dichos paneles aparece una tarjeta
o formato de color rojo, significa que hay una rotura de stock o una avería
importante. De esa forma, todo el mundo conoce cuál es la prioridad y quien
deba actuar, lo hará.

Figura 7.5. Ejemplo panel de rejilla.

283
 Lean Manufacturing

■ En el caso de tener que hacer un reproceso, el material defectuoso siempre irá

depositado en bandejas rojas especiales destinadas a tal efecto. Normalmente
se recomienda que el reproceso lo haga otra persona diferente a la que hizo
inicialmente la pieza, y además, que se haga en otra zona de fábrica. En cuanto
el material esté ok, se devuelve a su lugar original. El operar de esta manera es
una forma efectiva y sencilla de evitar confusiones y dar por bueno un material
no ok.

Comunicación de objetivos, errores y sugerencias

Sabemos de Unidades Didácticas anteriores la importancia de que todo el mundo
conozca cuales son los objetivos a cumplir.

Los objetivos a cumplir han de ser comunicados con claridad. Sabemos que en
la práctica este es un punto que no se suele cumplir por lo que surgen problemas
laborales a consecuencia de ello.

Hay empresas (como Delphi, por ejemplo) que llevan a cabo un desglose de los
problemas que detectan y lo representan en un formato A3, indicando en él el problema,
error y/o incidencia y se coloca en la zona afectada. Todo el mundo es consciente
de ello al verlo. (En un apartado posterior se va a desarrollar un poco más en qué
consiste el informe A3). Además, se suelen colocar tablones de sugerencias en el que
se ve el indicador de sugerencias aportadas frente a las implantadas, aportando como
información imprescindible el dato en euros de lo que ha costado la implantación y el
beneficio que va a aportar, también en euros. Se trata de que esos datos animen a
todo el mundo a seguir trabajando y aportando sugerencias de mejora.

Una manera de representar gráficamente los objetivos de calidad es utili-

zar un tamaño de papel grande, al menos en formato A3, dibujar en él una
estrella polar, y escribir en sus puntas dichos objetivos. Posteriormente se
coloca en lugar visible por todos los operarios.

Figura 7.6. Esquema de estrella polar.

284
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Es muy interesante informar periódicamente al personal de cómo está la situación

económica de la empresa. No usando un lenguaje complejo de profesional de la
economía de empresa sino con un lenguaje más sencillo de entender.

Gestión visual de productos

Ya hemos comentado en unidades didácticas anteriores la importancia del almacén,
de sus niveles y de su forma de abastecer a las líneas. Hemos de lograr que el almacén
sea visual 100%. Hay que establecer una política clara de lo que se almacena, cómo
y cuándo se hace.

Debemos ser capaces de que sea posible visualizar el máximo y mínimo de stock
en cada ubicación con la frecuencia de suministro. El poder ver estos niveles nos
posibilita conocer si estamos en condiciones normales o si ha habido algún problema
y tenemos mucho más material del previsto o mucho menos del que debería haber
en una referencia en concreto, con lo cual podemos tomar una decisión al respecto.

Dado que inevitablemente vamos a tener una incertidumbre de cómo será la demanda
del cliente, hay que reunirse con los departamentos de ventas, logística y producción
y crear un plan mensual nivelado por línea de producción, en el que además queden
determinados los objetivos de stock y rotación, a 6 meses vista.

James P. Womack, fundador del Lean Enterprise Institute, dice que si ca-
minamos por los pasillos y zonas productivas de una empresa que funciona
con Lean Manufacturing, veremos diagramas y mapas para cada actividad.

7.2.3. El informe A3 de Toyota

El “Informe A3” es un informe.

Su misión es transmitir información que puede condicionar la toma de de-
cisiones o llevar a cabo acciones correctoras por parte de sus receptores.
Tiene el tamaño de DIN A3 (de ahí su nombre). La idea es aprovechar al
máximo su espacio ya que no es demasiado grande para tratarse de una
herramienta visual.

Debido a la limitación de espacio, como se ha indicado anteriormente, es preciso

tener muy clara la información que se desea plasmar en dicho formato. El objetivo es
que quien lo examine posteriormente no tenga ningún problema para entenderlo.

Según los expertos, el informe A3 es más que un informe. No solo está transmitiendo
una información sino que obliga a seguir una disciplina para abordar cualquier problema
que aparezca en las líneas de producción.

285
 Lean Manufacturing

El formato A3 queda dividido en varios cuadros que deben rellenarse en un orden

concreto.

Figura 7.7. Formato para informe A3.

■ Definición del problema

Se define de forma clara el problema. Para que se evidencie de forma

más notable en qué consiste el problema, se recomienda incluir datos
cuantitativos (porcentaje de piezas con fallo, % horas perdidas, etc.)
Aunque el espacio a utilizar es pequeño, conviene detallar al máximo posible. Ya
sabemos que “si un problema está bien definido, tenemos el 50% del problema
resuelto”.

■ Situación actual

Detallar dónde y de qué manera se está haciendo presente el problema. Incluir

datos reales cuantitativos utilizando herramientas clásicas de análisis tales como
esquemas, diagramas, flujogramas, etc.

El objetivo principal es resaltar el problema dentro del proceso productivo en el

que se produce.

■ Análisis de las causas

Tras llevar a cabos el análisis de las causas que lo producen, mostrar de forma
gráfica cuáles son sobre todo las conclusiones.

El análisis de causas se puede realizar con herramientas que ya hemos estudiado

anteriormente, tales como por ejemplo el diagrama de Ishikawa o la técnica de
los 5 por qué.

286
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Situación objetivo

Representar el objetivo, qué pretendemos conseguir. Si es de forma gráfica,

mucho mejor. Puede ser un dibujo, un número (valor de un indicador a conseguir,
por ejemplo), una fotografía, combinación de posibilidades anteriores, etc.
Se trata de representar de forma gráfica la situación ideal a la que deseamos
llegar. También se suele dejar indicado de qué situación partimos en dicha
representación para que todo el mundo sea consciente del trayecto a conseguir.

■ Plan de Acción

En dicho espacio se va a dejar indicado el plan de acción establecido para lograr

el objetivo. Muy importante que queden claras las acciones, medios a utilizar,
responsables, y fechas de cumplimiento.

■ Seguimiento

Este informe debe permitir en todo momento que conozcamos la evolución de

cada acción descrita en el punto 5. Habrá que establecer un sistema visual que
permita ver rápidamente el estado de las acciones. (Por ejemplo, el sistema
de “quesitos” utilizado en el control de los objetivos propuesto en la Unidad
Didáctica 2 Hoshin Kanri).

■ Resultados

El informe finaliza con un espacio en el que se deber mostrar qué es lo que

hemos conseguido, de forma que quede un registro sencillo de todo lo realizado.

Para llevar a cabo el Informe A3 se debe respetar el orden de los apartados

que lo conforman. Cada uno de ellos es consecuencia de su anterior.

Muchas veces, con el ánimo de dejar todo más explicado y de incluir mucha más
información, puede ser que exista la tentación de agrandar el formato, de usar letra
muy pequeña, de añadir “anexos” en papeles añadidos, etc. La recomendación es no
hacer estas “trampas” e invertir un poco más de esfuerzo en incluir en el formato la
información esencial.
Como en cualquier técnica de resolución de problemas, la definición del problema es
importantísima.
El Informe A3 puede ser iniciado en sus primeras fases de forma individual pero se
recomienda el contar, a ser posible, con la colaboración del personal implicado en el
problema o al menos, con una parte del mismo. Para las fases de análisis, mucho
mejor trabar en equipo.
Una recomendación importante es no establecer objetivos sin analizar las causas y
determinar qué causa es la que origina realmente el problema. Es la forma de evitar
la reincidencia de los problemas. Si atacamos a una causa que no es la principal,
resolveremos solo temporalmente el problema.

287
 Lean Manufacturing

7.2.4. Andon
Entre las numerosas herramientas utilizadas en ambientes Lean basadas en la gerencia
visual, una de las de uso más extendido son los tableros Andon. En el presente
apartado conoceremos en qué consiste.

7.2.4.1. Generalidades sobre el Andon

Como se ha indicado anteriormente, la gerencia visual de una planta productiva puede
ser determinante. Queremos disponer de un sistema de comunicación estandarizado,
sencillo, fácilmente comprensible por todo el mundo y muy reactivo.

Andon es una palabra japonesa con varios significados. Uno de ellos corresponde
al farolillo o lámpara forrada de papel que normalmente se asocia a manifestaciones
folklóricas japonesas. Otro significado es ayuda.

El Andon tiene como principal característica que emite luz y por tanto, puede hacer
resaltar un texto, un diseño una imagen o combinación de los anteriores.

Dentro del Toyota Production System, el Andon es un dispositivo que de forma visual
advierte de una anomalía.

El Andon más simplificado consiste en una señal luminosa que resalta un texto o
un color con un significado predefinido (avería, necesidad de ayuda, desviación del
objetivo…).

La utilización de códigos de colores permite conocer a tiempo real el estado en el

que se encuentra una máquina o una línea de producción, bien en funcionamiento
correcto o bien detenida por alguna causa. Cada una de las posibles causas de paro
se asocian a un color, de modo que de un vistazo puede detectarse en el panel de
control de la máquina la causa por la que está parada.

Un ejemplo de codificación puede ser:

■ Problemas de suministro de materiales, luz amarilla.
■ Problemas de mantenimiento, luz roja.
■ Problemas de operación, luz blanca.
■ Problemas de calidad, luz azul.
■ Etc.

Cualquier dispositivo Andon debe cumplir las siguientes condiciones:

Deben posibilitar poder saber de la forma más sencilla posible si las condiciones de
funcionamiento de los equipos son o no las óptimas.
Si es posible, además puede dar también información sobre el tipo de anomalía que
está ocurriendo.

288
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

En el momento en que actúa y es interpretado, ha de facilitar rápidamente la toma de

decisión de qué hacer, ya que el objetivo es desencadenar una reacción inmediata
para la corrección de anomalías.

Un frecuente error en las implantaciones de dispositivos Andon es que se

quede simplemente en una señal que indica una anomalía. Ha de estar de-
finido qué hay que hacer según la información que proporcione el Andon.

Un Andon, en realidad, es un dispositivo que nos va a avisar cuando ese flujo continuo,
arrastrado mediante tarjetas kanban y calculado de forma que el takt time sea el
adecuado para suministrar al cliente, esté en peligro. Bien implantado y utilizado,
proporcionará grandes beneficios.

El Andon es una señal, y una señal nunca va a garantizar el no tener proble-

mas o que se resuelvan en caso de haberlos. Tampoco asegurará que no se
expandan los defectos a través del sistema productivo. Todos estos puntos
dependerán de la reacción que tenga el personal de planta ante dicha señal

Están tipificadas tres formas de proceder ante una señal proveniente de un dispositivo
Andon:
■ Resolución inmediata. El Andon da suficiente información para que el operario
resuelva el problema sin necesidad de consultar o pedir ayuda a otras personas,
ya sean responsables o miembros de la propia línea de producción afectada.
■ Solicitud de ayuda en marcha. Puede ser que el Andon advierta de una anomalía,
que puede indicar a su vez la posibilidad de que aparezca un problema mucho
más grave. En ese caso, muchas veces no se detiene al equipo, pero se requiere
petición de ayuda para evitar que el problema vaya a mayores (a Mantenimiento,
por ejemplo, o al supervisor de línea).
■ Solicitud de ayuda en paro. Según cual sea el caso, el peligro detectado hace
necesario hacer una parada de emergencia (pulsar botón de paro, tirar de cuerda,
etc.). Se trata del concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera). Rápidamente
personal adecuado y especializado acudirán a resolver el problema.
¿Cómo debería ser un Andon para que sea beneficioso para la empresa?.

■ El Andon debería ser muy simple y fácil de entender.

■ Preferiblemente, que no esté basado en alta tecnología.
■ Al instalarlo, tiene que estar totalmente claro y definido qué se pretende lograr
con él. Estará relacionado con los indicadores del proceso para que en función
del valor, actúen o no al ir haciendo un seguimiento continuo.

289
 Lean Manufacturing

■ Pueden coexistir varios Andon diferentes entre sí, con respuestas diferentes.
Hay que entender que no todos los problemas son iguales, inciden de la misma
manera en los procesos y se debe actuar también de la misma manera.
Si la resolución de las anomalías detectadas requiere acciones a medio o largo plazo,
éstas deben quedar bien definidas.

Habrá que definir con mucha claridad el proceso a seguir en las acciones que sean
consecuencia de un aviso del dispositivo Andon si han de intervenir varias personas.
Habrá que determinar sobre todo el orden y secuencia de actuación y los plazos
máximos de actuación.

Gracias al Andon se hacen visibles los problemas en el momento en que

se producen por lo que es una herramienta muy útil para supervisores de
planta.

“Si en un tablero Andon no se enciende nunca una luz, o la línea de montaje

es perfecta (lo cual es imposible) o es muy mala” (Taiichi Ohno).

7.2.4.2. Algunos ejemplos de Andon

Sistemas Andon simples con luz de un solo color
Se trata de un tablero Andon donde si las luces están todas apagadas, ello indica que
el proceso esta trabajando normalmente.

Las luces encendidas van a indicar al supervisor la estación, puesto de trabajo o célula
donde existe una anormalidad. Solamente indican donde hay un problema, pero no
indica que tipo de problema que es. Será el supervisor quien tendrá que coordinar una
acción junto con el departamento involucrado una vez que se entere de viva voz del
operador de qué es lo que ocurre y cual es la anormalidad detectada. En el momento
en que se ha solucionado el problema, la luz es apagada.

Figura 7.8. Sistema Andon simple con luz de un solo color.

290
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Sistemas Andon tipo matriz con luz de un solo color

La luz que se enciende sirve de aviso al supervisor y a personal interno de fábrica
(Mantenimiento, Calidad, Ingeniería, almacén, etc.) de que hay un problema y de que
tipo se cree que es. Personal del departamento o área requerida por el tablero Andon
acude a solucionar el problema. Una vez solucionado, se apaga la luz.

Viste on andom system

Mantenimiento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Materiales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Operaciones 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Calidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Figura 7.9. Sistema Andon tipo matriz de un solo color.

Sistemas Andon multicolor

Este tablero Andon es muy similar al anterior y también sirve de aviso al supervisor y a
personal interno de fábrica (Mantenimiento, Calidad, Ingeniería, almacén, etc.) de que
hay un problema y de que tipo se cree que es. Además, precisa también en qué célula
de trabajo se ha producido.

Ejemplo de posible código de colores para un tablero Andon Multicolor

■ Luces apagadas: trabajando normalmente
■ Amarillo: llamada a Materiales
■ Rojo: llamada a Mantenimiento
■ Blanco: llamada a Operaciones
■ Azul: llamada a Calidad

Figura 7.10. Sistema Andon multicolor.

291
 Lean Manufacturing

Sistemas Andon de luces rojas y amarillas (NISSAN de Kyushu)

Este tipo de tableros, original de la empresa de automóviles Nissan en la ciudad de
Kyushu, utiliza un sistema de luces amarillas y rojas; según el color de la luz que se
ilumina, indicará la severidad del problema y el tipo de apoyo que precisa.

Cada operación del proceso dura exactamente 14 segundos. Si uno de los operarios
se retrasa y le cuesta 20 segundos, pide ayuda activando luz amarilla.

El responsable de línea, supervisor o team leader acude junto al operario, escucha sus
explicaciones e indicaciones y ayuda a resolver el problema. Si al analizar el problema,
se valora que es o puede ser repetitivo, el responsable conjuntamente con el operario
analiza y busca la solución. Si el problema ha sido originado por mala ejecución del
operario, habrá que corregir la causa. Si todo es debido a un material NO OK, se
subsanará el defecto. Si el problema persiste, continúa presente y está repercutiendo
en el puesto posterior interrumpiendo el ritmo de trabajo, entonces se activara la luz
roja, la cual detiene la línea de producción.

En ese caso, el responsable de línea, supervisor, team leader, o el propio líder del
grupo de trabajo dará asistencia al problema y se toman acciones para que no vuelva
a repetirse.

Figura 7.11. Sistema Andon usado en Nissan.

Este sistema de alertas inmediatas permanentes también lo utiliza la Volvo,

Kawasaki, Nissan y Honda entre otras.

292
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Otros tableros Andon

Figura 7.12. Otros ejemplos de tableros Andon.

Figura 7.13. Tablero Andon con control de la producción.

293
 Lean Manufacturing

Figura 7.14. Tablero Andon para control de procesos completos.

En ocasiones, algunos tableros Andon también se utilizan para saber número de piezas
fabricadas en cada célula o puesto de la línea, cantidad ok y no ok, la desviación
respecto del estándar, etc.

7.2.5. Oba Gauge

“Sensei” es una palabra japonesa que traducida significa maestro, persona sabia
o persona docta. Según la tradición japonesa, la única diferencia que hay entre un
alumno y un maestro es que el Sensei ha nacido mucho antes y tiene mucho más
conocimiento y experiencia para trasmitir y enseñar.

El Oba Gauge también es conocido como “la regla del 1,3 metros” o “regla de los 4
pies”.

Un SENSEI Japonés llamado Oba es famoso en Japón al mantener la idea de que en

una fábrica, nada debe estar por encima del nivel de sus ojos.

La curiosidad es que la altura de sus ojos es 1,3 metros y de allí el nombre de su regla.
Obsérvese que 1,3 metros del suelo a los ojos, supone que esta personal es muy baja
de estatura.

La idea es evitar “bloqueadores de visión” que dificulten la gestión visual de la planta.

7.2.6. One point lesson

Se refieren al mismo concepto:

■ LUP.

■ Lecciones de un punto.

■ One Point lesson.

■ Lecciones de 1 minuto, (en traducción libre).

Se trata de una herramienta muy visual empleada para transmitir conocimientos e

incrementarlos rápidamente. En una LUP se pueden abordar problemas y acciones
de mejora. Fundamental el tener las LUP siempre a mano en el puesto de trabajo.

294
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Dentro de la gestión visual, las LUP son una herramienta muy atractiva.

Surge de los propios operarios. Un grupo de trabajo puede llegar a concluir que es
necesario concretar o mejorar un detalle crucial sobre la operación que llevan a cabo.
Uno de los miembros del equipo toma una simple hoja de papel y en ella plasman lo
que se quiere transmitir. Si es mediante una imagen o dibujo, mucho mejor. Si hay que
escribir algo, se recomienda no superar las 20 palabras aproximadamente.

El equipo en pleno analiza, discute y propone mejoras sobre lo representado en dicha

hoja de papel y lo presentan a su supervisor. Bien el mismo o alguna otra persona
con responsabilidad en producción, calidad, o departamento técnico la revisan y la
aprueban. Posteriormente, dicho documento se difunde por todos los puestos de
trabajo que sea necesario.

La característica principal de la One Point Lesson es su originalidad y sencillez para

comunicar un importante conocimiento.

Será imprescindible que todas las LUP estén actualizadas y que estén guardadas en
lugares donde sea fácil el acceso para los operarios. Es preferible que estén junto a
los puestos de trabajo.

Los expertos opinan que el origen de esta herramienta de gestión visual es

Estados Unidos y no Japón, como ocurre casi con la totalidad de herra-
mientas típicas de Lean.

A continuación se presenta un ejemplo de LUP y de posible formato para llevarla a

cabo.

295
 Lean Manufacturing

LUP Nº.

Asunto a tratar Nombre del equipo

Lección de
un punto
Fecha:

Conocimiento Problema Riesgos

Kaizen Area:
Teórico analizado laborales
Antecedentes

Fecha

Instructor

Enterado

Figura 7.15. Formato para One Point Lesson.

296
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Figura 7.16. Ejemplo de One Point Lesson.

7.2.7. El Value Stream Map

Se entiende por cadena de valor al conjunto de las acciones (tanto las que
agregan como las que no agregan valor) que actualmente son requeridas
para suministrar un producto al cliente.

Un Value Stream Map (Mapa de la Cadena de Valor) es una representación

visual de los procesos, los flujos de materiales y flujos de información de la
cadena de valor. Permite:
■ Visualizar el flujo del producto, y ayuda a diseñar el flujo óptimo.
■ Centrar la atención en los elementos clave que mejorarán el tiempo de
ciclo total del producto y reducirán el coste total del producto.
■ Identificar las fuentes de despilfarro.
■ Analizar los vínculos entre la información y el flujo de material.

297
 Lean Manufacturing

Al Value Stream Map también se le suele denominar por sus iniciales VSM.
Una vez más, los acrónimos son importantes en la notación de conceptos
y herramientas del ámbito, no solo del Lean, sino de la empresa y la organi-
zación de esta en general.

El VSM establece un lenguaje común para describir y permitir discutir todas las fases
de los procesos de fabricación, empleando de forma sistemática una serie de iconos.

A continuación se presentan algunos ejemplos de símbolos utilizados:

Figura 7.17. Símbolos para VSM.

Figura 7.18. Símbolos para VSM.

298
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Figura 7.19. Símbolos para VSM.

Figura 7.20. Símbolos para VSM.

La metodología a seguir para llevar a cabo un VSM es la siguiente:

■ Elaborar el Value Stream Map actual.

■ Elaborar el Value Stream Map futuro.

■ Elaborar el Plan de acción que nos permita alcanzar la situación futura.

La metodología a seguir para llevar a cabo un VSM es la siguiente:

■ Ver en primer lugar la situación en conjunto.

■ Seguir el flujo de un producto de atrás hacia adelante, desde su expedición

hasta las materias primas.

■ Dibujar los mapas a mano, para que puedan ser más fácil de cambiar.

■ Distinguir entre los procesos que se lleven a cabo en paralelo y en serie.

■ Se recomienda hacer el mapa y estudiar el flujo por familia de productos.

299
 Lean Manufacturing

Se va a dibujar un mapa donde se refleja el flujo de un producto o familia de

productos y el flujo de la información, y no de la organización de la empresa.

El VSM es una herramienta de “lápiz y papel”. Aunque existen softwares

para elaborarlos, los expertos recomiendan huir de ellos y hacerlos a mano.

■ Se comienza el VSM desde los clientes. Se documenta información: referente

a la demanda de producto, método de envío (palets,..), tamaño de envío, etc.

■ 40.000 piezas al mes.

■ 30.000 piezas “L”.
■ 10.000 piezas “R”.
■ La planta del cliente trabaja a dos turnos.
■ La mercancía se envía en contenedores de 50 piezas.
La representación gráfica sería la siguiente:

Figura 7.21. Ejemplo información cliente en un VSM.

■ Crear una Caja de Información (Data Box) con información general, dicha
información suele consistir en datos tales como número de días de trabajo,
número de turnos, tiempo disponible, etc.

300
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Figura 7.22. Ejemplo data box para VSM.

A continuación, dibujar cada operación y sus condiciones de funcionamiento conforme

se va representando el proceso, como se indicó anteriormente, desde las últimas
operaciones hacia las anteriores.

Figura 7.23. Elaboración de VSM.

El proceso de esta familia de productos incluye estampado, taladrado, ple-

gado, ensamblado y expedición.

■ Para cada operación, documentar: Takt time , tiempo de ciclo, ratio de

disponibilidad, ratio de calidad, el tiempo y frecuencia de cambio, merma,
reprocesos, el número de operarios, tiempo de valor añadido, dedicación
completa o compartida.

301
 Lean Manufacturing

Drill : 2 machines C/T = 36 sec.

Takt = 25,9 sec.
C/T = 18 sec.
OA = 85 %
FTQ = 99,5 %
C = 40 min 1X/wk
Scrap = 0,5 %
Rework = none
#operators = 1/shift
VA = 36 sec.
Dedicated = LR

Si vemos la representación de todo el proceso de elaboración del VSM, en este

momento tendríamos algo parecido al siguiente ejemplo:

Figura 7.24. Ejemplo VSM Opereciones.

302
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ Incluir los flujos de materiales y cualquier inspección de recepción y operaciones

de prueba de material.

La materia prima se recibe los lunes.

Se realizan dos expediciones diarias al cliente final.
Se incluyen los inventarios observados tanto de piezas “L” como de piezas
“R”. Se calcula también el valor de ese inventario en días (mediante una sim-
ple regla de tres: si la demanda es de 40000 piezas en 20 días, entonces el
número de piezas inventariado equivaldrá a x días)

Figura 7.25. Ejemplo VSM flujo de materiales .

■ Mapear el flujo de información desde la orden de compra hasta la entrega

del pedido (pedido del cliente, orden de producción, órdenes de compra).
Documentar cómo se comunica el sistema con el cliente y el proveedor.
Documentar cómo se recolecta y distribuye la información (por ejemplo,
electrónicamente, manualmente, “ir a ver”, etc.). Debemos pues caracterizar
tipo, frecuencia & método de cada información.

303
 Lean Manufacturing

Figura 7.26. Ejemplo de VSM.

■ La “longitud” de la cadena de valor se obtiene calculando el tiempo total de ciclo

por producto , definido como el tiempo necesario para transformar un producto
desde la materia prima hasta el producto terminado entregado al cliente.

El principal objetivo de VSM es la reducción de este indicador.

En el VSM se dibuja una línea de tiempo bajo las cajas de proceso e inventa-
rio para añadir esta información; si fuera posible, conviene separar el tiempo
total de ciclo en tiempo de adición de valor para el cliente versus tiempo de
no adición.

304
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

Figura 7.27. Tiempo de ciclo en un VSM.

■ Como puede verse en la parte inferior de la figura anterior, hay un problema:

Figura 7.28. Calculo tiempo de ciclo.

Podemos reducir el tiempo de ciclo total del producto mediante la elimina-

ción de las fuentes de despilfarros identificados en el VSM actual, gracias al
uso de las herramientas Lean!!.

305
 Lean Manufacturing

■ A continuación, se elabora el VSM de situación futura. Para ello, se pueden

utilizar:

□ Nivelado o equilibrado.

□ 5 S y Operaciones estandarizadas.

□ Kanban (Sistemas de empuje/Supermercado).

□ Reducción de tiempo de cambio (SMED).

□ Reducción de tiempo muerto (mantenimiento autónomo).

□ Mejora de layout (celdas de trabajo).

□ Prevención de defectos (Poka-Yoke).

□ Reducción de la variación.

□ Diseño de experimentos.

□ Mejora de tiempo de adición de valor (CVA, BVA).

□ …..

Los ahorros esperados aplicando el VSM son:

■ Reducción del capital de trabajo.

□ Inventario (materia prima, trabajo en proceso, bienes terminados).

□ Cuentas por cobrar.

□ Gastos de capital.

□ Espacio.

■ Incremento de capacidad.

■ Reducción de costos:

□ Gastos fijos de producción.

□ Mano de obra.

□ Mano de obra indirecta.

□ Ventas, General y administrativo.

Por último, se presentan unos consejos útiles para llevar a cabo un VSM:

■ Elaborar preferiblemente los mapas de flujo de valor con un equipo de personas.

Es difícil que una única persona tenga todos los conocimientos necesarios de
un proceso.

306
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

■ No permitir que el espacio sea un problema. Es adecuado hacer uso de grandes

páginas y post it, y pegarlos en las paredes para recopilar todas las ideas iniciales.

■ Si en el mapa de procesos no hay suficiente espacio para reflejar toda la

información, pueden usarse hojas anexas numeradas como documentos
adjuntos.

■ Es conveniente mantener los mapas de flujo de proceso y valor con fechas de

realizado y actualizarlos cuando sea necesario. También se recomienda usar los
de fechas anteriores como referencia.

■ Hay que tener siempre lugares disponibles y definidos para recolectar y guardar
las ideas de mejora, supuestos, preguntas y cualquier observación adicional.

■ Se recomienda hacer el VSM sobre el propio proceso experimentándolo para

poder registrarlos de la forma más exacta posible.

■ Es una buena práctica hablar con los trabajadores de planta para localizar el
máximo de defectos ocultos. Posteriormente, habrá que acudir a los puntos
conflictivos a verificar estas informaciones (Ver Unidad Didáctica 8; Genchi
Genbutsu).

■ Se trata de una herramienta muy visual y por ello los expertos recomiendan usar
lápiz y no el ordenador para hacer el mapa de procesos más visual.

■ Se recomienda centrarse especialmente en los procesos, y no en las herramientas

y símbolos.

■ Si fuese necesario, se pueden crear símbolos estándar propios de la empresa. El

problema es que si abusamos de esta posibilidad, en caso de necesitar consulta
externa, el contacto es más complicado ya que seguramente esas personas
solamente conocerán la simbología estándar, como es natural.

■ Es fundamental tomar datos de forma detallada in situ, identificando los recursos

y métodos que nos permiten alcanzar la efectividad del proceso, eficiencia y
satisfacción del cliente actual.

■ No usar datos que el equipo no verifique por sí mismo (una vez más, el principio
del Genchi Genbutsu desarrollado en Unidad Didáctica 8).

■ Revisar periódicamente la cadena de valor por parte de los responsables. Esto

posibilita que sea más fácil progresar hacia los objetivos, que los problemas
detectados sean tratados de la manera más adecuada y que haya una
comprensión general muy clara de los objetivos que se deben cumplir durante
el próximo periodo.

307
 7. Cimentando el sistema: estandarización y gerencia visual

RESUMEN
■
Un estándar es una referencia que nos indica cual es la mejor forma conocida de
realizar un trabajo, proporcionado la máxima seguridad y eficiencia.

■
Si los procesos siguen los estándares establecidos, los resultados obtenidos serán los
mejores posibles. Si introducimos una mejora, seguramente ello implicará modificar el
estándar. Habrá por tanto que actualizarlo y automáticamente deberá respetarse. Es
por ello que sin estandarización no hay posibilidad de mejorar.

■ En general, se acepta que existen dos tipos de estándares:

■ Los estándares gerenciales.

■ Los estándares operacionales.

■ Cada mejora es un nuevo estándar y donde éstos no existen, no hay mejoramiento.

■ Sin estandarización, sería casi imposible construir un sistema fiable y viable de calidad.

■
Se llama Gestión Visual a ese proceso de trabajo seguido en muchas empresas
consistente en utilizar el lenguaje gráfico para comunicar de manera sencilla la situación
en que se encuentra una actividad productiva y llamar la atención para poder intervenir
sobre ella, bien para mejorarla o bien para mantenerla tal y como está.

■
El informe A3 es una herramienta de gestión visual cuya misión es transmitir información
que puede condicionar la toma de decisiones o llevar a cabo acciones correctoras por
parte de sus receptores. Tiene el tamaño de DIN A3 (de ahí su nombre). la idea es
aprovechar al máximo su espacio ya que no es demasiado grande para tratarse de
una herramienta visual.

■
El Andon tiene como principal característica que emite luz y por tanto, puede hacer
resaltar un texto, un diseño una imagen o combinación de los anteriores. Gracias al
Andon se hacen visibles los problemas en el momento en que se producen por lo que
es una herramienta muy útil para supervisores de planta.

■
El Oba Gauge, también conocido como “la regla del 1,3 metros” o “regla de los 4
pies”, consiste en mantener la idea de que en una fábrica, nada debe estar por encima
de esa altura.

■
LUP, lecciones de un punto, One Point lesson o Lecciones de 1 minuto, (en traducción
libre) representan el mismo concepto. Se trata de una herramienta muy visual empleada
para transmitir conocimientos e incrementarlos rápidamente, mediante una imagen o
dibujo, preferiblemente. Si hay que escribir algo, se recomienda no superar las 20
palabras aproximadamente.

309
 Lean Manufacturing

■
Se entiende por cadena de valor al conjunto de las acciones (tanto las que agregan
como las que no agregan valor) que actualmente son requeridas para suministrar un
producto al cliente.

■
Un Value Stream Map (Mapa de la Cadena de Valor) es una representación visual de los
procesos, los flujos de materiales y flujos de información de la cadena de valor. Permite:

■ Visualizar el flujo del producto, y ayuda a diseñar el flujo óptimo.

■ Centrar la atención en los elementos clave que mejorarán el tiempo de ciclo

total del producto y reducirán el coste total del producto.

■ Identificar las fuentes de despilfarro.

■ Analizar los vínculos entre la información y el flujo de material.

310
 8
Lean Manufacturing
8
DIDÁCTICA
UNIDAD

8. Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 315
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 316
8.1. El principio de los cero defectos........................................................................................................................ 317
8.2. La mejora continua en el Lean........................................................................................................................... 320
8.3. Círculos de Calidad............................................................................................................................................. 323
8.4. Easy Kaizen.......................................................................................................................................................... 328
8.5. El círculo de Ohno............................................................................................................................................... 329
8.6. Sistemas de sugerencias.................................................................................................................................... 331
8.7. Genchi genbutsu y Jishuken.............................................................................................................................. 337
8.8. Las 3 M................................................................................................................................................................ 338
8.9. Monozukuri y Warusa-Kagen............................................................................................................................. 340
8.10. Heijunka y Shojinka.......................................................................................................................................... 342
8.11. Nemawashi........................................................................................................................................................ 344
8.12. Soifuko............................................................................................................................................................... 346
8.13. Las 3 K............................................................................................................................................................... 347

RESUMEN................................................................................................................................................................... 349

313
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

OBJETIVOS
■ Conocer en qué consiste el principio de los cero defectos.

■ Saber en qué consiste el Kaizen o mejora continua.

■ Distinguir entre procesos de reingeniería y la mejora continua.

■
Conocer el origen de los círculos de calidad, en qué consisten, qué características y
funciones tienen y qué beneficios pueden aportar a la empresa.

■ Conocer en qué consiste la herramienta Easy Kaizen.

■
Saber qué es el Círculo de Ohno y como se lleva a la práctica dicha técnica en una
situación real.

■
Conocer cómo puede ser un sistema de sugerencias, su funcionamiento, características y
forma de gestionarlo de forma óptima.

■ Conocer en qué consisten los conceptos LEAN de Genchi Genbutsu y Jishuken

■
Recordar qué es Muda y combinar dicho concepto con Muri y Mura, con las cuales se
conforman las 3 M.

■ Conocer en qué consisten los conceptos LEAN de Monozukuri y Warusa-Kagen.

■ Conocer en qué consisten las herramientas LEAN de Heijunka y Shojinka.

■ Saber en qué consiste un proceso de Nemawashi para llegar al consenso.

■
Conocer el alcance del Soifuko en una empresa de producción japonesa que este
trabajando con pensamiento LEAN.

■ Conocer el significado de las 3 K y como influyen en los resultados de producción.

315
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

En la presente Unidad Didáctica se va a intentar Son interesantes conceptos como Genchi Genbutsu,
complementar todos los conocimientos revisados Jishuken, Soifuko, Nemawashi, o las 3 K para intentar
hasta el momento, con una pequeña colección de comprender un poco más esa filosofía de producción
conceptos, prácticas y técnicas o herramientas que que tan buenos resultados ha dado a importantes
se suelen utilizar en ambientes de Lean Manufacturing. productores japoneses.
Vamos a revisar el concepto de los cero defectos y Indudablemente, se van a quedar muchísimas cosas
como lograrlo, aparte de usar otras herramientas que
en el tintero y probablemente tanta palabra en japonés
ya hemos visto anteriormente. puede llegar a colapsar, pero se recomienda tener
Veremos en qué consisten herramientas de una idea básica de qué significa cada concepto para
mejora como el Easy Kaizen o el círculo de Ohno y entender el mundo Lean y el mundo japonés.
herramientas para regular el flujo productivo como
Shojinka y Heijunka. También veremos como suelen
ser los sistemas de sugerencias.

316
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.1. El principio de los cero defectos

Cuando en una línea de producción aparece un defecto se debe actuar de inmediato.
Lo fundamental es actuar con la mayor rapidez posible y nada más detectar el
problema tomando medidas de contención. Hay que parar el problema, que no se
disperse, y mucho menos, que llegue al cliente, Además, habrá que tomar medidas
para que no tengamos reincidencia con el mismo.

Hemos estudiado previamente herramientas y técnicas que nos permiten

detectar problemas y producción defectuosa. ¿Recuerda?.

El principio de cero-defectos se puede resumir en que:

■ No debemos aceptar un defecto.

■ No debemos entregar un defecto.

■ No debemos producir un defecto.

■ Todo defecto detectado debe resolverse de inmediato.

Por tanto, si se produce un defecto lo que hay que hacer es reaccionar y evitar su
propagación y atacar a las causas para resolverlo.

Pensemos que en un escenario Lean, nos encontraremos con un flujo continuo.

Además, habremos dado poder de decisión al operario para parar la línea.

Lo más importante, realmente, no es detectar un fallo o problema, sino que

ni siquiera se produzca.

Como vimos también en una Unidad Didáctica anterior, las 5 M nos ayudan a estudiar
qué ha podido producir ese defecto.

Las 5 M eran materiales, mano de obra, método, máquinas y medio ambiente

317
 Lean Manufacturing

¿Qué podemos hacer para prevenir la ocurrencia de defectos?.

■ Para los defectos producidos por las personas:

□ Los trabajadores han debido ser formados para conocer los estándares que
deben cumplir.

□ Dichos trabajadores han tenido que ser entrenados para cumplir dichos
estándares.

□ Ha habido que hacer un trabajo especial con ellos para que se sientan
motivados a cumplir con los estándares.

□ Suele ser una buena medida, como se ha visto en varios puntos anteriores,
que la formación y entrenamiento de los operarios vaya encaminada a lograr
su polivalencia.

■ Para los defectos producidos por máquinas:

□ Deberíamos haber implantado Mantenimiento Autónomo y que se aplique de

forma correcta por parte de todos los implicados.

□ Haber desarrollado esa automatización con toque humano a la que hemos

llamado Jidoka, de forma que al detectarse un fallo, se detenga el proceso,
bien de forma automática o bien manualmente por parte del operario.

□ También deberíamos proporcionar mecanismos especiales de Poka-Yoke

■ Para los defectos en las materias primas:

□ Seleccionar a los proveedores más adecuados.

□ Implicarse con estos proveedores para compartir un camino común que lleve
a los cero defectos.

■ Para los defectos debidos a los métodos de trabajo:

□ Intentar que todas las documentaciones técnicas de proceso estén claras y

que sean visibles.

□ Implicar a los operarios en la mejora de métodos ya que su aportación puede

ser importante (No en vano, es quien está todo el tiempo en el puesto de
trabajo; puede que su visión sea crucial en la solución de algún problema que
se esté produciendo en su zona de trabajo).

□ Es importante trabajar metódicamente en el seguimiento de todos los

procesos intentando detectar cualquier anomalía o posible desviación que
podría desembocar en un problema mucho mayor. Seguro que hemos oído
muchas veces la frase de “siempre hay un método mejor”.

318
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

■ Para los defectos ocasionados por el medio ambiente circundante:

□ Estudiar qué posibles causas pueden afectar a nuestro proceso: vibraciones

producidas por un equipo de la planta o incluso debidas a tren cercano,
temperaturas del aire, etc.

□ Analizar si hay temporalidad en los problemas aparecidos (excesivo calor del

verano, excesivo frio del invierno, épocas de lluvias frecuentes, horas en las
que se produce el problema de forma repetitiva, etc.).

□ Estudiar si existen soluciones técnicas posibles para eliminar esas

interferencias.

Si se actúa sobre variables que no tienen mucho que ver con las causas de
los problemas, muchas veces se crean nuevos problemas.

Recordemos que en Lean Manufacturing, para posibilitar el llegar realmente

a las causas principales, a las causas raíces, se recomienda el aplicar la
técnica de los 5 por qué , desarrollada en una Unidad Didáctica anterior

319
 Lean Manufacturing

8.2. La mejora continua en el Lean

Si acudimos a cualquier diccionario, confirmaremos que el significado de mejorar
es “adelantar, acrecentar algo de forma ventajosa, haciéndolo pasar a un estado
mejor.

En la misma fuente, continua significa que se “extiende y dura sin interrupción”

La mejora continua, dentro del ámbito del Lean Manufacturing, se centra en:

■ Mejora de la calidad (teniendo en cuenta que calidad es cumplir las

especificaciones y expectativas del cliente).

■ Reducción de los costes.

■ Mejorar del servicio proporcionado al cliente.

■ Corrección y prevención de posibles deficiencias en procesos y productos.

Para llevar a cabo estas actividades, mantiene como premisas de actuación el

mantenimiento de la seguridad y la protección del medio ambiente.

La mayoría de las organizaciones no afronta las mejoras en pequeños pasos continuos.

El motivo es porque las organizaciones en general no tienen una actitud encaminada a
hacerlo de esa forma, ya que esto requiere una actitud que no muchas organizaciones
poseen. La famosa frase de que Toyota no es una empresa cuyo objetivo es fabricar
automóviles sino que su objetivo es crear nuevas formas de fabricar automóviles
describe un poco la idea.

En Lean, se promueve que todas las personas que integran la empresa participen
juntas cambiando el sistema y mejorándolo poco a poco. La suma de muchas
pequeñas mejoras supondrá un gran avance.

Esas pequeñas mejoras que se van haciendo día a día suelen ser:

■ Muy generales, pudiendo ser objeto de implantación en cualquier punto de la

empresa.

■ Poco costosas. En general, suponen pequeñas inversiones y a veces, sin ni

siquiera necesidad de ello.

■ Sencillas y sin búsqueda de mastodónticos beneficios. No necesariamente

ha de haber gran repercusión en los resultados. Es suficiente con pequeñas
ganancias. Lo importante es que se nos ocurran, veamos que dan beneficios y
que las implantemos sin más.

■ Hablando de la implantación, esta ha de ser fácil y rápida.

■ Con pocos riesgos. Si supusiese un error esa implantación, fácilmente podríamos

volver a la situación anterior.

320
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

Estamos habituados a que cuando se lleva a cabo mejora tradicional, se hacen

grandes esfuerzos puntuales. Se invierte tiempo y dinero en un periodo determinado,
no demasiado largo. El resultado de esa inversión suele ser una gran innovación que
ha de compensarse económicamente en relativamente poco tiempo. Esas grandes
mejoras suelen ser por tanto:

■ Costosas.

■ De gran impacto.

■ Larga implantación.

■ Con riesgo, en cuanto a que si hay que echar marcha atrás, la reversibilidad es
complicada.

Esta forma de trabajar la Mejora recibe el nombre de Reingeniería de

Procesos.
Reingeniería se puede asemejar a radical; por tanto, lo que se espera de
una reingeniería es un cambio radical, en general rápido y de coste elevado.
Todo proyecto de reingeniería debe abordarse de forma sistémica,
considerando no solo el impacto directo en un área específica donde se
aplica, sino todas las interacciones e implicaciones en todas las áreas de la
organización

En ocasiones, el objetivo perseguido es complicado de lograr si solo se trabaja

mediante pequeñas acciones aisladas, confiando en que la adición de todas ellas sea
suficiente. Por ello, está perfectamente justificada la convivencia y combinación entre
ambas posibilidades.

Cada acción de mejora, sea por mejora continua o por reingeniería debería seguir el
ciclo PDCA de Deming. Una vez completado el ciclo, hay que asegurar la consolidación
y estandarización de las acciones de mejora.

Recordemos que el ciclo PDCA o ciclo de Deming consiste en

■ Planificar (Plan).
■ Hacer (Do).
■ Comprobar (Check).
■ Actuar (Act) (Consolidar el proceso modificado)

321
 Lean Manufacturing

La norma ISO 9001 también recomienda la utilización del ciclo PDCA para
llevar a cabo mejora continua. En dicha norma se hace énfasis en encaminar
la mejora continua a la satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y
la prevención de no conformidades.
Para que una empresa obtenga la certificación ISO 9001 debe definir cómo
lleva a cabo la Mejora Continua; ha de indicar como realiza las acciones de
mejora, con qué regularidad las acomete y debe dejar constancia de todo
ello en los correspondientes registros y documentos destinados a tal efecto.

322
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.3. Círculos de Calidad

Un círculo de calidad es un pequeño grupo con carácter permanente y
homogéneo compuesto de cinco a diez voluntarios que pertenecen a una
misma unidad orgánica o que tienen preocupaciones profesionales comunes

Este grupo de trabajo suele ser dirigido por un responsable jerárquico próximo, que
actúa como un animador.

El círculo de calidad se reúne regularmente a fin de identificar, analizar y resolver los

problemas de su elección referidos a la calidad, la seguridad, la productividad, las
condiciones de trabajo, etc. que los miembros encuentran en su propia actividad

El origen de los círculos de calidad es Japón. Se atribuye al doctor Kaoru Ishikawa

su creación. Tras la II Guerra Mundial los productos japoneses eran conocidos por su
bajo precio y su baja calidad. Adoptaron como una de sus soluciones la puesta en
marcha de estos círculos de calidad. La implantación de los mismos dio tan buenos
resultados que en 1988 había 1 millón círculos de calidad y aproximadamente 10
millones de trabajadores colaborando en ellos.

Kaoru Ishikawa también es el creador del famoso diagrama causa efecto, de

Ishikawa o de espina de pescado.

Como se ha visto en repetidas ocasiones a lo largo de diversas Unidades Didácticas,

la formación de los integrantes de un grupo de trabajo es crucial. Los miembros del
círculo de calidad deben recibir formación y entrenamiento en:

■ Identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados

con el trabajo.

■ Recomendar soluciones y presentarlos a la alta dirección para aprobarlas.

■ Implantar las soluciones planteadas.

■ Hacer seguimiento y control de las soluciones planteadas.

Los puntos clave que hacen que la efectividad de los círculos sea alta son:

■ Se fomenta la participación de los empleados en búsqueda de soluciones.

■ Por consiguiente, los empleados son considerados fuente de soluciones más

que de problemas.

323
 Lean Manufacturing

■ Se posibilita el hecho de que cualquier miembro de la organización puede aportar

soluciones. Al fin y al cabo, las personas deberían ser claves para cualquier
sistema de calidad.

Pero, ¿cómo es el funcionamiento de los círculos de calidad?:

■ Participan voluntariamente.

□ Los operarios tienen oportunidad de unirse o no al grupo.

□ Pueden posponer su ingreso a más adelante si así lo consideran oportuno.

□ Pueden retirarse en un momento dado del círculo y afiliarse nuevamente más

tarde.

■ Se reúnen generalmente una vez a la semana, en horas hábiles y remuneradas,

por considerarse éste trabajo adicional al normal.

No en todas las empresas se remunera la participación de los trabajadores

(o de todos los trabajadores) en círculos de calidad. Depende de las políticas
que el departamento de Recursos Humanos ha establecido al respecto.

■ Las reuniones periódicas se llevan a cabo en salas de conferencias especiales,

alejadas de su área de trabajo.

■ Recogen la información y reciben la ayuda que requieren para analizar y

solucionar un problema.

■ Reciben formación y entrenamiento en:

□ Conocer reglamentos de participación.

□ Mecánica para dirigir reuniones de trabajo.

□ Forma de hacer las presentaciones a la gerencia de la empresa.

□ Técnicas para solucionar problemas en grupo.

○ Improvisación de ideas.

○ Análisis de causa y efecto.

○ Diagramas de flujo.

○ Análisis de Pareto.

□ Los miembros del círculo eligen los problemas y proyectos sobre los que
desean trabajar y no, como suele ser más habitual, por parte de la Dirección.

324
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

□ Los expertos técnicos y la Dirección de la empresa deben proporcionar ayuda

con información y experiencia siempre que les sea requerida.

□ Son aconsejados y asesorados por un asesor que asiste a todas las reuniones
pero que no es miembro del círculo de calidad.

□ Las exposiciones preparadas por parte del círculo se presentan ante la

Dirección, la cual tiene autoridad para decidir sobre la propuesta efectuada.

□ La existencia de un círculo de calidad depende totalmente de sus miembros

y de su voluntad para reunirse.

Los objetivos genéricos de un círculo de calidad son:

■ Cubrir con su actividad de mejora la totalidad de la organización en todos los

niveles.

■ Ser permanentes.

■ Ser promovidos, capacitados y mantenidos por los mandos intermedios de la

empresa.

La permanencia en el tiempo de un círculo de calidad es relativa. Muchas

veces tienen fecha de caducidad (implantaciones específicas, proyectos de
reingeniería y traslado de instalaciones, etc.) Otras veces finaliza su existencia
con el cese de las actividades o zona productiva con la que estaban
trabajando. La idea original de su creador es que sean “para siempre” pero
hay que adaptarse a las situaciones en las que nos encontremos.

A nivel global, la empresa se centra en los siguientes objetivos:

■ Dedicar tiempo al estudio de nuevos métodos de trabajo que podrían mejorar la

calidad y productividad.

■ Posibilitar experiencia técnica al personal miembro de los círculos.

■ Proporcionar incentivos para estimular la participación de los trabajadores.

■ Fácil evaluación de los resultados obtenidos comprobando que benefician a la

organización.

■ Brindar apoyo incondicional a todos los círculos desde el más alto nivel de
dirección.

325
 Lean Manufacturing

Algunas características de un círculo de calidad son:

■ Trabajo en equipo.
■ Los miembros son voluntarios.
■ Se trabaja con “libertad”.
■ Corresponde al primer nivel jerárquico asegurar su animación.
■ El animador y sus integrantes requieren de buena formación.

Algunas de las técnicas utilizadas por un círculo de calidad para resolver problemas
pueden ser:
■ Improvisación de ideas en grupo.
■ Diagramas de flujo.
■ Análisis de Pareto.
■ Diagramas de causa efecto.
■ Histogramas.
■ Gráficos.
■ Cuadros de control.
■ Hojas de verificación.
■ Matrices para decisiones.
■ Análisis de costo-beneficios.
La efectividad de un círculo de calidad se puede medir con:

■ Número de presentaciones hechas a la gerencia.

■ Tipos de propuestas presentadas.

■ Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas

por cada círculo).

■ Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la

gerencia).

La implantación de los círculos de calidad proporciona:

■ Cambio en el porcentaje de producción.

■ Cambio en el porcentaje de defectos.
■ Cambio en el porcentaje de productos rechazados, o servicios deficientes.
■ Cambio en el porcentaje de fricciones.

326
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

■ Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.

■ Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
■ Cambio en el índice de accidentalidad.
■ Ahorro calculado en costos.
■ Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el
programa.
■ Mejores resultados personales.

De acuerdo a la experiencia de TOYOTA Auto Body, en la evaluación de

resultados de los círculos de calidad, encontraron las siguientes ventajas
que ilustran el éxito. (Período 1968 a 1973)
■ Adquisición de nuevas técnicas y tecnología.
■ Disminución en la frecuencia de defectos en vehículos terminados, de
0.95 a 0.60.
■ Reducción en el número de h/h por vehículo de 10 a 8.
■ Disminución en la tasa de accidentes de 53 por c/millón de h/h a 0.
■ Disminución en la rotación de los empleados de 18.2% a 8.5%.
■ Premios adquiridos en competencias regionales y nacionales.
■ El porcentaje de trabajadores convencidos que su trabajo vale la pena
aumento de 29% a 45%.

Una gestión de mejora mediante círculos de calidad no es un proceso que

funciona por sí solo. Toda la organización ha de estar implicada.
Debería ser entendido como un proceso que requiere de tiempo,
perseverancia y una organización permanente y dispuesta a trabajar por la
mejora continua

327
 Lean Manufacturing

8.4. Easy Kaizen

Se trata de una herramienta que se pone a disposición de cualquier trabajador para
que pueda llevar a cabo pequeñas mejoras en el ámbito de sus operaciones.

Se refieren al mismo concepto:

■ Easy-Kaizen.

■ Quick & Easy Kaizen.

■ Easy-to-do.

La idea básica sobre la que se apoya el Easy Kaizen es que los operarios, mientras
están desarrollando sus actividades productivas, es normal que detecten problemas
que puedan afectar a calidad, seguridad, productividad, etc. El detectar un problema,
es detectar una posibilidad de mejorar Y esta es una filosofía que ayuda a la empresa
a avanzar y hacerse fuerte. Por ello, es imprescindible mimar a los operarios para que
trabajen de esta manera.

El Easy Kaizen propone seguir las siguientes fases

1. Identificar el problema.

2. Advertir sobre el problema. Analizar dicho problema aplicando el ciclo PDCA,

contando con la ayuda del mando directo el apoyo del responsable directo. Es
decir, llevar a cabo el Plan (describir el problema, evaluar efecto, localizar la
causa raíz (5 porqués, Ishikawa…), Definir posibles soluciones y definir objetivos),
Do (ejecutar la solución), Check (comprobar la efectividad) y Act (estandarizar).

328
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.5. El círculo de Ohno

Se trata de una técnica desarrollada por Taiichi Ohno, consistente en pintar un círculo
en el suelo y estar dentro sin salir hasta que se hayan visto y documentado todos los
problemas de un área en particular.

El nombre de la técnica se deriva de una costumbre que tenía Ohno. Siempre

llevaba un trozo de tiza en su bolsillo y cuando alguno de sus colaboradores
no entendía algún concepto, dibujada junto a un puesto de trabajo un
círculo y pedía al colaborador que se colocase dentro de él, observase a las
personas trabajar y que no saliese hasta que hubiese comprendido

La idea básica sobre la que se apoya el Círculo de Ohno es “observar”. Gracias a la

observación, podemos comparar lo que está ocurriendo y lo que debería ocurrir en
los lugares de trabajo. La observación ha de ser el primer paso para poder decidir
qué hacer y por dónde empezar. (Por supuesto, habrá que ayudarse también de otras
herramientas, tales como diagramas de Pareto, diagramas causa efecto, etc.)

Las características principales de esta técnica son:

■ Quien la lleva a cabo siempre es un supervisor, mando intermedio o miembro

de alguno de los departamentos técnicos de la empresa. Nunca la ejecuta un
operario.

■ Se realiza como máximo una vez cada tres semanas en una misma zona.

■ La duración de su ejecución es de una hora en el puesto de trabajo aunque

habrá un trabajo posterior a desarrollar cuya dedicación dependerá, como se va
a ver, de las acciones correctivas que haya que implantar.

¿Cómo se lleva a cabo la técnica?.

En primer lugar hay que seleccionar la zona objeto de estudio. Cuantos más
problemática sea, más posibilidades de lograr importantes mejoras.

Se prepara una libreta o un formato, recomendable en posición apaisada, con una

tabla dibujada en él. Dicha tabla ha de tener 30 líneas y dos columnas. Lo normal es
que cada columna ocupe la mitad de todo el formato.

La persona que va a hacer el círculo de Ohno se coloca con su formato y un bolígrafo

delante del puesto de trabajo a observar.

329
 Lean Manufacturing

De acuerdo con la técnica original, habría que pintar un círculo en el suelo,

pero por cuestiones de limpieza en las empresas de occidente donde se
aplica esta técnica, ese círculo es imaginario, por temas de limpieza

El técnico se dedica a observar la zona de trabajo, los operarios, cómo se va

desarrollando todas las operaciones, cómo llega el material, en qué condiciones,
etc. Se fija en temas de calidad, organizativos y seguridad y busca despilfarros. Ha
de ir descubriendo hasta 30 cosas que podrían mejorarse durante los primeros 30
minutos de esa hora de duración que hemos indicado anteriormente. Cada una de
esas 30 cosas a mejorar, se apuntan en las 30 líneas del formato. Importante respetar
el escribir una idea por cada línea.

Durante los siguientes 30 minutos, y sin abandonar el círculo real o imaginario, hay
que seguir observando y proponer para cada problema escrito en la columna de la
izquierda una posible acción que lo minimice o elimine. Dichas ideas de mejora se
dejan escritas en la columna de la derecha a la par del problema para el que son
destinadas. Por supuesto, puede ocurrir que haya problemas relacionados entre sí,
soluciones relacionadas también entre sí, y soluciones comunes a más de un problema
detectado.

A continuación, el técnico abandona el puesto de observación y se reúne con su

responsable. Analizan todas las propuestas de mejora, se estudia su viabilidad
e idoneidad y se prepara un plan de acciones a cumplir durante las 3 semanas
siguientes. La forma de actuar es similar a cualquier otro tipo de planificación de
acciones correctivas o preventivas.

Dependiendo de la estrategia decidida por la empresa, tras esas tres semanas se

podría aplicar de nuevo un círculo en esa misma zona de trabajo. Todo depende de
si se cumplen los objetivos marcados o no. También se puede pensar en pasar a otra
zona problemática.

Se pueden hacer simultáneamente tantos Círculos de Ohno como se desee. Solamente

hay que tener en cuenta si la empresa está preparada para tener una importante
cantidad de acciones a implantar en periodos muy cortos de tiempo (como se ha
indicado, 3 semanas).

330
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.6. Sistemas de sugerencias

Si recordamos lo indicado en la Unidad Didáctica 1, uno de los despilfarros de los que
se habló fue el de la “creatividad desaprovechada de las personas”.

Una de las maneras de evitar ese supuesto octavo muda es respetar y

apreciar las buenas ideas dadas por los trabajadores.

Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar esa posibilidad de que los operarios
den ideas, así como articular la forma de dar curso a las mismas, aprovechando de
esa manera ese gran potencial de mejora que tiene la empresa a su disposición. El
potenciar un sistema de sugerencias suele además traer consigo un incremento en la
motivación de todos los trabajadores.

Los sistemas de sugerencias deberían incluir:

Organización
El sistema debe tener un máximo responsable conocido por todos, cuya misión sea
hacer un seguimiento continuo de todas las ideas y que en caso de existir conflictos,
esté preparado para mediar entre las partes y/o resolverlos. Por supuesto, para poder
llevar a cabo esta actividad, ha de contar con el apoyo de la Dirección, tener recursos
suficientes para su tarea y ser capaz de resolver conflictos.

A esta figura se le suele dar el nombre de “coordinador del sistema de sugerencias”.

A veces, también se crean “comités de sugerencias” que se encargan de gestionar
el sistema. Un comité de este tipo requiere de disciplina y trabajo en equipo para su
buen funcionamiento.

2. Objetivos
Como objetivo principal esta claro que debería ser el mejorar la competitividad de la
compañía aprovechando el conocimiento y la implicación de todos sus empleados.
Otros objetivos más cuantitativos pueden ser conseguir:
■ Un determinado número de ideas por empleado y año.
■ Un determinado grado de implantación de las ideas. Por ejemplo, usando el
indicador, porcentaje de sugerencias implantadas/ sugerencias aportadas.
■ Un tanto por ciento de ahorro anual generado por las ideas implantadas.

Compromiso de los máximos responsables (garantía de apoyo)

La máxima responsabilidad en este tema debe recaer en los responsables de la
organización. Estos deben jugar una función importantísima como es la definición
inicial de cómo es el sistema, además de garantizar el perfecto cumplimiento.

331
 Lean Manufacturing

En caso de que el sistema contemple cualquier tipo de reconocimiento formal, también

debe implicarse a fondo en ello.

Definición de sugerencia
Hay que conseguir que el sistema de sugerencias no se convierta en un sistema de
quejas. Se trata de lograr ideas creativas que animen a usar el sistema con propiedad.

Una sugerencia es una idea creativa que tiene como objetivo mejorar las condiciones
actuales, que supone una ventaja económica y que no forma parte de las funciones
del puesto de su autor.

Entre los posibles temas sobre los que puede tratar una sugerencia tenemos:

■ Reducción de Inventarios en planta (WIP).

■ Reducción de Inventarios en almacén.

■ Mejora de diseño.

■ Mejora distribución en planta.

■ Compras.

■ Reducción de chatarras.

■ Reducción o simplificación de reprocesos.

■ Modificaciones de programa de máquinas.

■ Modificaciones mecánicas de máquinas.

■ Modificaciones del método de trabajo / preparaciones.

■ Reducción de tiempos de ciclo.

■ Ahorro de energía.

■ Incremento de productividad.

■ Reducción de transportes o desplazamientos.

■ Simplificación de manipulación de útiles o piezas.

■ Mejora de uso de herramientas.

■ Visualización.

■ Eliminación de tiempos de espera.

■ Mejora de orden y limpieza.

■ TPM.

332
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

■ Mantenimiento preventivo.

■ Calidad.

■ Simplificación de procesos administrativos.

■ Eliminación de reprocesos y documentación duplicada.

■ Identificación y comunicación de riesgos / Ergonomía.

■ Medio Ambiente.

■ Mejora de herramientas.

Diseño de la hoja de sugerencias

Como cualquier formato a usar por cualquier persona, la hoja de sugerencias debe
invitar a escribir sobre ella, por lo que debería ser fácil de utilización.

A veces, por querer recabar muchos datos y muy bien detallado todo, se obliga a
rellenar innumerables campos y eso puede desanimar a un operario de planta.

Como norma general, estos formatos tienen espacios con:

■ Datos a rellenar por el sugerente.

■ Datos a rellenar por el responsable directo.

■ Datos a rellenar por los administradores del sistema (coordinador del sistema,
Recursos Humanos, etc.).

Apartados a rellenar por el sugerente deberían ser:

■ Nombre del autor ya que una sugerencia nunca debería ser anónima.

■ Código o número de identificación del autor.

■ Descripción del puesto del autor / turno / categoría / mano de obra directa-
indirecta / departamento.
■ Firma del autor declarando que la idea es propiedad de la empresa
siempre y cuando así se establezca en el sistema. Por lo general, las ideas
o sugerencias aportadas son reconocidas a su autor pero se convierten en
propiedad de las empresas.
■ Resumen de la sugerencia.
■ Descripción de la situación actual o problema.
■ Descripción de la idea o solución.
■ Área implicada (si es genérico, se indica que afectaría a toda la empresa).
■ Producto implicado (puede ser que afecte a un producto, a varios o a la totalidad
del catalogo de productos).

333
 Lean Manufacturing

■ Acciones y Responsables asociados.

■ Fecha de emisión de la idea.

Apartados a rellenar por el responsable directo podrían ser:

■ Nombre del responsable directo. Se suele establecer que el responsable directo
haga un filtro inicial de las sugerencias. El filtro ayuda a que esté bien rellenado el
formulario, que la idea no sea una queja, que haya claridad en la propuesta, etc.
■ También se suelen aportar recomendaciones o comentarios del responsable
directo.
Apartados a rellenar por el coordinador del sistema, suelen ser:
■ Codificación o número de identificación de la sugerencia.
■ Clasificación de la sugerencia (reducción de inventario, mejora de ergonomía,
modificación técnica…).
■ Decisión sobre aceptación o no de la idea.
■ Posible aplicación a otras áreas.

Proceso de presentación y ejecución de sugerencias

En el sistema de Toyota no hay una presentación de sugerencias para su ejecución, sino
para su evaluación. Cada empresa decide como va a ser su proceso de presentación
de sugerencias.

En principio, todo trabajador tiene autonomía para idear y, si se le aprueban, ejecutar

sus propias mejoras, sabiendo que si necesita ayuda para realizar cualquiera de sus
funciones la tendrá.

Una idea difícil de asumir en occidente es que cuando el trabajador de Toyota realiza
una mejora que él mismo ha ideado, simplemente está cumpliendo con su trabajo;
no espera a que la idea sea canalizada y si lo precisa recibe apoyo inmediato de su
responsable directo. En el momento en que la sugerencia se canaliza, esta ya ha sido
ejecutada y está funcionando en el puesto de trabajo. La canalización suele reducirse
a tareas de documentación y comunicación, así como posibles reconocimientos, si
los hay.

Proceso de evaluación de sugerencias

En muchos casos suele haber un reconocimiento directo por cada sugerencia o
propuesta. Y en algunas ocasiones, ese reconocimiento puede ser en forma de dinero
o regalos.
Si la sugerencia tiene un impacto económico fácil de evaluar:
■ Primero se elige un indicador que se va a ver afectado exclusivamente por la
puesta en práctica de esa idea.
■ Se hace un seguimiento de dicho indicador anotando los valores que alcanza
antes y después de la ejecución.

334
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

■ Se procede a cuantificar económicamente el ahorro logrado, que está asociado

a la mejora de ese indicador.

Si no es posible evaluar económicamente el impacto de la sugerencia, habrá que

encontrar otros criterios cualitativos que permitan la valoración; como puede ser
temas seguridad, medio ambiente, ergonomía, etc. Se suele hacer una ponderación
de todos ellos, asignando puntuaciones.

Sistema de comunicación (tablones, correos, publicaciones de la empresa,

etc.)
Hay muchas formas de llevar a cabo la comunicación. Dependerá cómo sea la
empresa. Se haga como se haga la comunicación, para que esta sea correcta, habrá
que contemplar puntos tales como:

■ Definición de sugerencia.

■ Enumeración de áreas que se pueden mejorar (productividad, energía,

métodos…) con ejemplos.

■ Formatos de sugerencias a disposición de todo el personal.

■ Ejemplos de sugerencias sencillas rellenadas.

■ Ejemplos de sugerencias implantadas con imágenes antes/después.

■ Descripción del proceso a seguir.

■ Datos sobre el seguimiento de sugerencias recibidas.

■ Objetivos.

■ Indicadores (y su evolución).

■ Noticias.

Reconocimientos
Hay tantos métodos de reconocimiento como empresas existen. En general, la
forma de determinar el reconocimiento varía según sea el análisis y evaluación de la
sugerencia:

■ Si es una evaluación cuantitativa, por ejemplo, se establecerán premios mediante

un porcentaje sobre el ahorro que aporte la idea. En muchas empresas proponen
premiar con porcentajes del 3% al 6%.

■ Si es una evaluación cualitativa, suele ser un poco más complejo, pero se

trabaja a partir de las puntuaciones obtenidas que se indicaron en el apartado
de proceso de evaluación de sugerencias.

Otras empresas hacen reconocimiento público a las mejores sugerencias,

aprovechando eventos especiales a los que asisten la mayoría de los trabajadores.

335
 Lean Manufacturing

Lanzamiento
Durante la implantación de un sistema de sugerencias, se distinguen varias fases.

Se distingue claramente una fase de LANZAMIENTO, donde hay una alta implicación
de la dirección, se hacen importantes esfuerzos en comunicación y promoción, todo el
mundo se vuelca con el sistema y salen muchas ideas, no nuevas, sino latentes, que
estaban en la mente de todos los colaboradores y que nunca se atrevieron a proponer
con anterioridad.
Una vez establecido el sistema, se pueden correr riesgos tales como:
■ Que los responsables de la implantación y evaluación acaben no viendo el
sistema de sugerencias como una ventaja para la empresa.
■ Que el número de sugerencias sea tan grande que exceda las expectativas
iniciales y que no haya recursos suficientes para evaluar e implantar.
■ Que los trabajadores de la empresa no aprecien suficiente apoyo para con sus
sugerencias.
Habrá que intentar mantener vivo el sistema corrigiendo actitudes y comportamientos
de todos los actores que participan en el sistema. Los principales factores para lograr
éxito con la implantación serán:
■ Implicación del personal, y especialmente al inicio. Se ha de lograr que todo el
mundo confíe en el sistema
■ Organización eficiente
■ Comunicación y formación de los responsables
■ Que todo el personal conozca la duración del sistema (si es constante en el
tiempo o si es un tiempo limitado, enfocándose solamente a determinas zonas
y situaciones temporales).
■ Insistir en que el objetivo es obtener ideas sencillas. Mejor muchas y sencillas
que pocas y complicadas.
■ Comunicar adecuadamente todas las sugerencias implantadas.
■ Actuar con relativa rapidez en la evaluación e implantación.
■ Permitir la participación de quienes hacen las sugerencias en la implantación.
■ Recompensar económicamente las propuestas aceptadas (si así se ha decidido).
■ Comenzar con experiencias piloto.
■ Definir claramente los objetivos que se persiguen con el programa.
■ Lograr que el sistema de selección de ideas sea transparente.
■ Que el sistema para presentar las sugerencias sea simple y claro.
■ Usar indicadores medibles para identificar el éxito de las propuestas implantadas.
■ Cultura empresarial que estimule la creatividad y la participación.

336
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.7. Genchi genbutsu y Jishuken

El único medio de comprender en profundidad una situación en fábrica es “ir y ver”.

Pensar y hablar en base a informaciones y datos que se hayan verificado personalmente

es fundamental para tener la idea clara de lo que está ocurriendo. De esta forma,
además, nos responsabilizamos de todo lo que estamos transmitiendo.

De ninguna manera este principio se enfrenta al concepto de delegación, como podría

parecer. Una delegación supone tener puntos de control para poder controlar las
actividades desarrolladas por las personas en las que hemos delegado. Precisamente
ese punto de control sería en cierto modo esa parte del concepto de Genchi Genbutsu,
en cuanto a que es necesario comprobar personalmente.

También podemos asemejar el concepto de Genchi Genbutsu a esa indicación

tantas veces repetida por Deming, quien siempre recomendaba que para identificar
los problemas se deben tener “hechos y datos “. En opinión de Deming, sin esta
información, ya sea tomada a través de observación directa del evento o medida
directa o indirectamente, es imposible identificar las causas que generan las pérdidas
del sistema productivo.

En esa actividad continua de buscar mejoras, pedir ayuda a “un par fresco de ojos”,
que observe con nosotros y encuentre posibilidades de mejora puede ser una muy
buena práctica. Esa ayuda externa recibe el nombre de Jishuken.

El concepto de Jishuken no es tan extraño. Seguro que en más de una ocasión,

estábamos ante un problema y no lo veíamos, o estábamos buscando un error que no
veíamos y hemos pedido a alguien que nos lo repasara a ver si veía él el error.

En la experiencia del día a día en la empresa es muy probable que visitantes

(proveedores y clientes), no contaminados con nuestra forma de pensar y ver nuestra
realidad, puedan ayudar a detectar y eliminar posibles desperdicios.

337
 Lean Manufacturing

8.8. Las 3 M

Las 3 M son Muda, Mura y Muri, cuyos significados traducidos del japonés
son despilfarro, irregularidad y tensión.

■ Muda ya se desarrollo de forma importante en la Unidad Didáctica 1. Correspondía

al concepto de despilfarro, desperdicio, waste o actividad de valor no agregado.
Taiichi Ohno describió 7 despilfarros que había que eliminar o aminorar al máximo
según el pensamiento Lean.

Los siete mudas clásicos definidas por Taiichi Ohno son:

■ Los mudas por sobreproducción.
■ Los mudas de inventarios.
■ Los mudas de movimientos.
■ Los mudas de transportes.
■ Los mudas por diseños de procesos.
■ Los mudas por scrab, fallos y reprocesamientos.

■ Mura es otra de las llamadas 3 M. Las irregularidades que se producen en el

proceso productivo, terminan generando sobre stock, debido a:
□ Falta de equilibrio en la generación de productos.
□ Las interrupciones en los procesos que ocasionan “cuellos de botella”.
□ Tiempos de paro o improductividades en la utilización de las máquinas y
mano de obra.
Hay que eliminar esas irregularidades (el mura) en los procesos productivos. De
esa forma se hará posible trabajar en pull y justo a tiempo.
■ Muri, concentra su actuación en las tensiones que se generan en el lugar de
trabajo. Dichas tensiones se originan debido a la frustración de los trabajadores,
a los enfrentamientos internos que surgen entre ellos (problemas entre directivos
y supervisores, entre supervisores y operarios, entre directivos y operarios o
simplemente entre operarios) y a la fatiga laboral, entre otras.
El Muri, como puede deducirse fácilmente, va a generar una alta dosis de
insatisfacción laboral entre los trabajadores. Además, favorece un escenario
en el que podrían darse con más facilidad enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo, altos niveles de absentismo y de rotación laboral, y
como consecuencia de todo ello, pérdida de interés en el trabajo, caída en la
productividad, incremento en los niveles de desperdicios y fallos, y por lo tanto
disminución de la eficiencia y rentabilidad en la empresa.

338
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

Resulta necesario que se lleven a cabos controles en la empresa de manera continuada

para intentar detectar la presencia de cualquiera de las 3 M. Detectar a tiempo es
como en todo la mejor de las situaciones. Eliminar un problema en su inicio siempre es
menos costoso que cuando ya se ha asentado de forma importante en la estructura
básica de la organización.

Las tres “M” están muy relacionadas entre sí, ya que la existencia de irregularidades
(Mura) en los procesos provocan despilfarros (Muda), y tanto las irregularidades como
los despilfarros, a su vez, generan frustración y tensión (Muri). A su vez, esa tensión
provoca de manera indirecta nuevos incrementos en los niveles de despilfarros (Muda)
y conduce a la empresa a mayores irregularidades en sus procesos (Mura).

Por lo tanto, esa relación entre las 3 M se convierte en una “espiral de desequilibrios”.

Por ello, es vital para la empresa prevenir, detectar y eliminar las causas generadoras
de las 3 M con el objeto de evitar caer en un síndrome negativo de los indicadores, lo
cual podría llevar a la empresa a una importante caída en su competitividad.

339
 Lean Manufacturing

8.9. Monozukuri y Warusa-Kagen

Monozukuri es el ánimo de tener iniciativa para proponer y llevar a la práctica

ideas y conceptos nuevos.

En las empresas de Occidente, aunque muchas de veces de forma involuntaria,

se penaliza la experimentación de nuevas ideas. Son muchas las veces en las que
sufrimos una barrera por parte de nuestros mandos ante nuestra idea de probar a ver
si algo que se nos ha ocurrido puede funcionar. En Japón, lo que se hace es potenciar
la experimentación, que es otra posible traducción del concepto Monozukuri.

En tono humorístico, en las empresas de occidente se suele practicar la

“Ley de Descartes”. Ante una propuesta de innovación, el mando contesta
al operario “Descartémosla”

En Occidente, la innovación fluye de arriba abajo. La Dirección, a través de sus

departamentos técnicos, desarrolla sistemas innovadores que implanta en sus
instalaciones. Se trata de un Push en toda regla. En Japón, aunque este tipo de
innovación también existe, ya que es la base del empuje del desarrollo de nuevas
tecnologías, también coexiste con una innovación que fluye de forma natural de abajo
a arriba, que se corresponde con el espíritu del Monozukuri.

Warusa-Kagen se refiere a todo aquello que todavía no es un problema en

sí mismo, pero que no es correcto y todo parece indicar que tras una más
o menos larga evolución se convertirá irremediablemente en una situación
de mayor gravedad. Si dejamos sin atender ese indicio, muy probablemente
dará lugar a un serio problema

Igual que se potencia en el trabajador el proponer nuevas ideas, mediante el

Monozukuri, también se le anima a identificar e informar de esos Warusa-Kagen a su
inmediato superior. Este superior, en vez de recibir de forma negativa la indicación y
penalizar al mensajero, agradece al operario la identificación de un riesgo potencial.

Mediante Warusa-Kagen se facilitan oportunidades de mejora que no detectaríamos

con otras técnicas.

340
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

Un ruido extraño, una pequeña gota que rezuma por una junta, un traqueteo
casi inapreciable o una lámpara que parpadea de vez en cuando son
ejemplos de Warusa-Kagen. Todavía no ha habido una avería, pero es un
aviso, una posibilidad. Reportada tal incidencia, se revisa la máquina o
instalación y se lleva a cabo una mínima reparación. Quizás hemos evitado
unas cuantas horas perdidas de producción y una entrega con retraso a
nuestro cliente.

Muy a menudo, en las empresas occidentales descubrimos irremediablemente tarde

esos riesgos latentes, con lo que la envergadura del problema crece exponencialmente.

Probablemente la razón por la que en Occidente no se lleva a la práctica de forma

masiva la filosofía del Warusa-Kagen es porque prima el miedo a la culpabilización
frente al potencial beneficio colectivo que aporta el llevarlo a cabo. Muchas veces, ese
temor es justificado ya que muchos operarios que en alguna ocasión han manifestado
algo parecido a Warusa-Kagen y han recibido contestaciones inadecuadas o han visto
que se hacía caso omiso de sus indicaciones, por lo que han decidido que no merecía
la pena hacerlo de nuevo.

341
 Lean Manufacturing

8.10. Heijunka y Shojinka

Heijunka, traducido del japonés por Producción Nivelada, es una técnica
que adapta la producción de la empresa a la demanda fluctuante de los
clientes. .

El significado literal es “haga llano y nivelado”.

Lo más importante es cumplir con lo que demanda el cliente. Pero sabemos que esa
demanda no es continua y que fluctúa a lo largo del tiempo. Un fabricante desearía
que su cliente tuviese una demanda fija, continua y conocida. De esa forma, podría
preparar sus líneas y organizarse, sabiendo que salvo un grave inconveniente, siempre
va a fabricar lo que debe entregar y en las fechas en las que se le indique. Dado
que la situación ideal no suele darse, el fabricante necesita nivelar por sí mismo esa
demanda.

A Heijunka también se le suele denominar en ocasiones Producción

Suavizada o Suavizadora

Para conseguir esa suavización de la producción, la única solución es el cambio

frecuente de las líneas de producción. En lugar de hacer grandes lotes de fabricación
de un modelo “para evitar esas supuestas pérdidas de tiempo por cambio de máquina”,
producir lotes mucho más pequeños en también pequeños periodos de tiempo y
lograr que esta actuación sea además rentable.
Esta rentabilidad solo se logrará si los tiempos de cambio son más rápidos, gracias
a la aplicación de técnicas SMED, y si nos aseguramos que todo materia producido
en OK.
En un ambiente productivo Lean, sabemos que todos los medios de producción se
van a organizar en función del flujo productivo. Los trabajadores idealmente son todos
polivalentes, siendo capaces de manejar los diferentes tipos de máquinas que hay en
su zona de trabajo. Dicha polivalencia se ha logrado normalmente por haber rotado en
las diferentes tareas, además de haber recibido formación adecuada.
Por efecto de ese programa de rotación, suelen disminuir el número de accidentes
laborales. Los operarios están más formados, están más mentalizados y prestan
mucha mayor atención a todo lo que hace. Además, gracias al espíritu de trabajo en
equipo, su sentimiento de pertenencia a la empresa aumenta.
Como hemos visto también anteriormente, la situación a la que se intenta llegar es
la producción de lotes de una pieza, Se intenta sincronizar la entrada de una pieza a
producción y la salida de una pieza acabada (Ya hemos visto que a este concepto le
denominamos One Piece Flow).

342
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

Fabricando de esta manera, evitamos los stocks innecesarios y, combinada con el

trabajo polivalente y en equipo, se incrementa la productividad de forma importante.

Shojinka significa flexibilizar el proceso de producción en función de la

demanda real. Gracias al ajuste y reprogramación de todos los recursos
humanos en función de esa demanda, se logra un incremento de la
productividad

Shojinka propone estudiar la redistribución de la maquinaria en planta. Se suele

adoptar las formas en U, que como ya hemos visto en unidades didácticas anteriores,
favorecen el que un único trabajador pueda controlar la entrada y salida del ciclo de
producción.

En Japón la polivalencia es un punto clave en la fuerza de trabajo. Por ello, se intenta

restringir al máximo el individualismo y fomentar el sentimiento de grupo.

Aplicando Shojinka, se evita el desperdicio o muda de tiempos muertos y

se optimiza la saturación del trabajador. Como efecto logramos un coste de
mano de obra más pequeño

343
 Lean Manufacturing

8.11. Nemawashi

Nemawashi se traduce por consenso dentro del proceso de toma de

decisiones en la empresa.

El proceso de decisiones es el siguiente:

■ Descubrir el problema.

■ Comprender, mediante técnicas como los “cinco porqués”, las causas profundas
de los problemas.

■ Considerar las posibles soluciones del modo más amplio.

■ Consensuar la solución óptima. Este proceso se desarrolla dentro del marco

erigido por una filosofía, unas creencias y unos valores armónicamente
compartidos, lo que justifica que participen muchas personas y se logren
resultados eficaces.

■ Utilizar canales eficaces de comunicación para transmitir las conclusiones.

A continuación se presentan una serie de indicaciones útiles para hacer un correcto

Nemawashi:

■ Nemawashi implica conversaciones en grupos muy pequeños. Para llegar a

consenso siempre es más sencillo cuando se hace entre pocas personas. La
situación ideal es uno a uno.

■ Al reunirse para hacer Nemawashi, podemos hacerlo formal o informalmente. El

lugar, el momento y la forma de hablar son las características que los diferencian.

■ El propósito de las reuniones de Nemawashi es la persuasión. Es posible que

sean necesarios más de un encuentro.

■ Hay que conocer a la persona para persuadirla. Suele ser positivo como son las
personas, en qué han participado previamente, qué tipo de acciones les gusta
llevar a cabo, etc.

■ Al hacer Nemawashi es indicado hacer hincapié en los puntos fuertes y haber

llevado a cabo acciones encaminadas a mejorar la presentación de puntos
débiles.

■ Si al hacer Nemawashi, un trabajador en concreto muestra una resistencia

fuerte a sus ideas, se debe reformular la idea y repensar el planteamiento
completo intentando adpatar una parte de él de forma que satisfaga la oposición
encontrada.

344
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

A continuación se adjunta un listado de preguntas u observaciones útiles en

un proceso de Nemawashi:
■ ¿No está usted confiando solamente en la lógica formal?. La lógica formal
podría no funcionar.
■ ¿No está tratando de lograr resultados basándose solamente en posturas
oficiales?. Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante
más importantes.
■ ¿Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas
interesadas?. Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podría
causar problemas.
■ ¿Ha usted considerado muy bien la posición y circunstancias de la otra
parte?. No funcionará a menos que usted se ponga en la posición de la
otra parte.
■ ¿No ha tomado usted ligeramente las prácticas o formalidades
convencionales? Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.
■ ¿Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento
que sería más afectado como resultado de la implementación?. Presionar
mucho a los débiles sólo puede causar problemas más adelante.
■ ¿Es la oportunidad (timing) adecuada?. Demasiado temprano o
demasiado tarde se llega al fracaso.
■ ¿No hay problemas con la notificación?. Pensar que usted ha notificado
no es suficiente. Asegúrese también de confirmarlo.
■ ¿Ha estudiado el alcance de lo que usted hará por sí mismo, y de lo que
requerirá cooperación?.
■ Como resultado de la implementación, ¿surgirán nuevos problemas?.

Hacer Nemwashi puede ser un proceso largo. Imagine que surge una idea en un grupo
de trabajo. El ideador ha de llegar a consenso con sus compañeros. Después han de
consensuar con su supervisor. Éste ha de consensuar con el resto de supervisores y
así sucesivamente hasta llegar al punto de la organización donde se tomará la decisión
como tal.

345
 Lean Manufacturing

8.12. Soifuko

Soifuko se suele traducir por aprovechamiento de las innovaciones de los

trabajadores.

Cualquier organización, si quiere progresar, solo lo va a lograr si se esfuerza por mejorar

constantemente sus actividades. Se suele recomendar a los trabajadores que el lugar
de trabajo debe cuidarse como si fuese su propia casa. El objetivo de una empresa
que trabaja en Lean es incrementar las operaciones de valor agregado y llevarlas a
cabo con el mínimo número de operarios.

La reducción de personal, conocida como downsizing, nunca está bien vista. No ha

de ser el fin que persigamos, aunque en algunos casos es uno de los resultados
obtenidos. En principio, lo que intentamos es eliminar tareas innecesarias y aminorar
el esfuerzo que supone llevarlas a cabo.

La implementación del Soifuko supone incentivar a los trabajadores a fin de que ideen
formas de reducir el número de operaciones en el proceso de trabajo. Por ello, según
muchos expertos, es difícil de aplicar en organizaciones con fuerza sindical potente.

Si un trabajador se cree importante y considera útil su trabajo, se hace más eficaz y

trabaja con mayor eficiencia. Hay que fomentar que la fuerza del trabajo se dirija hacia
las operaciones de valor agregado.

Con periodicidad mensual, se evalúan todas las sugerencias aportadas por los
trabajadores. Se publican los logros de cada sugerente y se conceden recompensas
monetarias y honoríficas, aunque para muchos operarios, simplemente buscan la
garantía de conservación del puesto laboral a cambio de sus ideas.

En Toyota, cuando se hace Soifuko, las sugerencias son patentadas a nombre de

TOYOTA.

En TOYOTA el orden de sugerencias durante el año 1980 fue de 860.000

aceptándose el 94 % de las mismas. Participaron cerca de 49.000
trabajadores incluidos empleados administrativos, lo cual da muestras de la
seriedad con la que se toman este tema.

346
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

8.13. Las 3 K
Las 3 K son Kiken, Kitanai y Kitsui, se traducen por peligroso, sucio y
estresante, respectivamente. Las 3 K son importantes porque su existencia
se oponen al objetivo de tener el puesto de trabajo como un lugar donde
agregar valor

La luz, el color, la acústica y el calor influyen de forma importante en el puesto de

trabajo.

La luz es uno de los requisitos de mayor importancia para lograr un ambiente

agradable y seguro ya que facilita la visibilidad en puntos determinados favoreciendo
que l atención del operario se centre en ellos.

También, al pintar las zonas de fábrica hay tener en cuenta la influencia del color elegido
en temas de seguridad y estado de ánimo que pueden provocar. El color de las paredes
debería ir enfocado a evitar reflejos de luz sin brillos, a eliminar posibles sombras, a
mejorar la visibilidad en el puesto de trabajo, a ayudar a concentrar el alumbrado
en zonas peligrosas, a facilitar ver a primera vista dónde están las señalizaciones y
medios de lucha contra incendios y emergencias, las tuberías, etc. También con el
color adecuadamente elegido se mejora el estado de ánimo de los trabajadores.

El alumbrado cobra especial importancia en los lugares donde el nivel de ruido es alto
y se tenga que usar el sentido de la vista más que el del oído para saber que hay un
riesgo repentino.

Los problemas acústicos y de vibraciones pueden producir problemas de seguridad,

pero también pueden provocar incapacidades e improductividades. Exponerse de
forma prolongada a altos niveles sonoros causa molestias, dificulta la comunicación
con otros operarios y, en casos extremos, puede producir sorderas profesionales.

Exponerse a vibraciones de manera continuada también es perjudicial para la salud.

Hay estudios americanos que han relacionado el trabajo sometido a constante
vibración con enfermedades tan graves como el Alzheimer.

347
 8: Otras herramientas, técnicas y conceptos usados en Lean

RESUMEN
■ El principio de Cero-Defectos se puede resumir en que:

■ No debemos aceptar un defecto.

■ No debemos entregar un defecto.

■ No debemos producir un defecto.

■ Todo defecto detectado debe resolverse de inmediato.

■ La Mejora Continua, dentro del ámbito del Lean Manufacturing, se centra en:

■ Mejora de la calidad (teniendo en cuenta que calidad es cumplir las

especificaciones y expectativas del cliente).

■ Reducción de los costes.

■ Mejorar del servicio proporcionado al cliente.

■ Corrección y prevención de posibles deficiencias en procesos y productos.

■
Un círculo de calidad es un pequeño grupo con carácter permanente y homogéneo
compuesto de cinco a diez voluntarios que pertenecen a una misma unidad orgánica
o que tienen preocupaciones profesionales comunes.

■ Algunas características de un círculo de calidad son:

■ Trabajo en equipo.

■ Los miembros son voluntarios.

■ Se trabaja con libertad.

■ Corresponde al primer nivel jerárquico asegurar su animación.

■ El animador y sus integrantes requieren de buena formación.

■
La técnica del Círculo de Ohno se lleva a cabo por técnicos y mandos. Ante un puesto
de trabajo, dedican 30 minutos a observar y anotar 30 cosas que no estén bien y que
puedan ser mudas. Los siguientes 30 minutos, se sigue ante el puesto y se propone
una acción correctora o preventiva para cada problema detectado. Se establece un
plan de acciones a partir de esas observaciones que ha de llevarse a la práctica en las
siguientes 3 semanas.

■
Una de las maneras de evitar el despilfarro de no aprovechar la creatividad de los
operarios es respetar y apreciar las buenas ideas dadas por ellos. Se suelen crear
sistemas de gestión de sugerencias, con o sin recompensa, básico para mejorar
continuamente integrando en ello a todos los miembros de la empresa.

349
 Lean Manufacturing

■
El único medio de comprender en profundidad una situación en fábrica es “ir y ver”. A
este concepto se le denomina Genchi Genbutsu.

■
Jishuken consiste en buscar un par de ojos frescos, no contaminados con la
situación objeto de estudio, que puedan darnos otra visión alternativa de un problema
determinado.

■
Las 3 M son Muda, Mura y Muri, cuyos significados traducidos del japonés son
despilfarro, irregularidad y tensión.

■
Monozukuri es el ánimo de tener iniciativa para proponer y llevar a la práctica ideas y
conceptos nuevos.

■
Warusa-Kagen se refiere a todo aquello que todavía no es un problema en sí mismo,
pero que no es correcto y todo parece indicar que tras una más o menos larga evolución
se convertirá irremediablemente en una situación de mayor gravedad. Si dejamos sin
atender ese indicio, muy probablemente dará lugar a un serio problema.

■
Heijunka, traducido del japonés por Producción Nivelada, es una técnica que adapta la
producción de la empresa a la demanda fluctuante de los clientes.

■
Shojinka significa flexibilizar el proceso de producción en función de la demanda real.
Gracias al ajuste y reprogramación de todos los recursos humanos en función de esa
demanda, se logra un incremento de la productividad.

■
Nemawashi se traduce por consenso dentro del proceso de toma de decisiones en la
empresa.

■ Soifuko se suele traducir por aprovechamiento de las innovaciones de los trabajadores.

■
Las 3 K son Kiken, Kitanai y Kitsui, se traducen por peligroso, sucio y estresante,
respectivamente. Las 3 K son importantes porque su existencia se oponen al objetivo
de tener el puesto de trabajo como un lugar donde agregar valor.

350
 9
Lean Manufacturing
9
DIDÁCTICA
UNIDAD

9. Los catorce principios de TOYOTA

 9. Los catorce principios de TOYOTA

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 355
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 356
9.1. Datos del libro y del autor................................................................................................................................... 359
9.1.1. Categoría 1: propósito......................................................................................................................................... 360
9.1.2. Categoría 2: proceso........................................................................................................................................... 360
9.1.3. Categoría 3: personas.......................................................................................................................................... 361
9.1.4. Categoría 4: resolución de problemas.................................................................................................................... 362
9.2. Los 14 principios del management en la práctica............................................................................................ 364
9.2.1. Principio 1: basar las decisiones en una filosofía de largo plazo.................................................................................. 364
9.2.2. Principio 2: crear un flujo continuo en los procesos e intentar que los problemas se hagan evidentes.............................. 365
9.2.3. Principio 3: utilizar sistemas pull............................................................................................................................. 366
9.2.4. Principio 4: estabilizar la carga de trabajo................................................................................................................ 367
9.2.5. Principio 5: construir una cultura orientada a conseguir la calidad desde el origen......................................................... 368
9.2.6. Principio 6: el trabajo estandarizado facilita la mejora continua y la implicación del personal............................................ 369
9.2.7. Principio 7: utilizar controles visuales...................................................................................................................... 369
9.2.8. Principio 8: utilizar solamente tecnología probada y confiable..................................................................................... 370
9.2.9. Principio 9: desarrollar a líderes que vivan la filosofía y la enseñen al resto................................................................... 372
9.2.10. Principio 10: desarrollar a personas y equipos que sigan la filosofía de la empresa...................................................... 372
9.2.11. Principio 11: respetar a socios y proveedores........................................................................................................ 373
9.2.12. Principio 12: ir y observar para entender la situación.............................................................................................. 373
9.2.13. Principio 13: tomar decisiones despacio y por consenso e implementar la acción con rapidez...................................... 374
9.2.14. Principio 14: la organización debe aprender constantemente mediante reflexión y mejora continua.............................. 375

RESUMEN................................................................................................................................................................... 377

353
 9. Los catorce principios de TOYOTA

OBJETIVOS
■Conocer la figura del Doctor Jeffrey Liker y de la obra que le ha hecho más
conocido a nivel gerencial, “El modelo Toyota; 14 principios gerenciales del
mayor fabricante mundial”.

■Conocer los 14 principios del management que han hecho de Toyota una
empresa puntera en el mundo.

■Conocer qué significa en la práctica cada uno de los 14 principios enunciados

por Liker.

355
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

Los automóviles fabricados por Toyota nunca fueron El resto de competidores precisa de dos y hasta tres
un paradigma del diseño dentro del mundo de la año para ello.
automoción. Sin embargo, pronto llamaron la atención Mucho del prestigio que tiene la marca Toyota descansa
porque ofrecían una mayor duración y requerían en su muy merecida reputación con respecto a la
menor número de reparaciones que cualquier otro calidad. Según algunas revistas especializadas, no
vehículo de origen americano. Toyota tenía un solamente en el automóvil nuevo, sino también en el
elemento diferenciador respecto a otros fabricantes mercado de segunda mano. Se debe a su reputación
japoneses y en general respecto a los fabricantes en la calidad, no sólo de los autos nuevos, sino
del resto del mundo. Su manera de diseñar y fabricar también de los usados.
automóviles producía una consistencia a su producto
que contrarrestaba esa posible escasez de diseño ¿Cuál es el secreto?. La consistencia de su
aerodinámico, esa falta de potencia en sus motores o desempeño es fruto de su forma de trabajar. Su
esa escasa suspensión. estrategia corporativa, su filosofía de ver el concepto
empresarial, su afán por lograr la excelencia operativa y
Toyota diseñaba su producto de forma rápida, su cultura de empresa han hecho de Toyota líder en su
conseguía mayor confiabilidad y su coste unitario mercado. Muchas técnicas, herramientas y filosofías
era competitivo. Por ello, con el paso del tiempo se de mejora productiva y de calidad, como hemos visto
convierte en uno de los mayores y más importantes anteriormente, tuvieron su origen en Toyota.
fabricantes de vehículos del mundo, siendo además
referente en cuanto a rentabilidad. Se adueña de la El doctor Jeffrey Liker estudió profundamente todo
mayoría de los mercados donde compite, incluso el devenir de Toyota durante años. Sus conclusiones
siendo capaz de hacer frente a los lujosos BMW, no solamente se centran en los grandes resultados
Mercedes y Cadillac. De hecho, no es algo muy en el aspecto fabril y operático. En su opinión, sus
conocido, pero el Toyota Corolla fue uno de los grandes tienen su razón de ser en la filosofía que la
automóviles de mayor venta en el mundo. compañía mantuvo casi desde el principio, basada en
la comprensión de las personas y de los factores que
Toyota utiliza doce meses desde que comienza a las motivan.
desarrollar el concepto hasta que el automóvil sale de
las líneas de producción.

356
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Por tanto, y siempre en opinión de Liker, el éxito de Parece ser que el éxito de la empresa Toyota no radica
Toyota se fundamenta en su habilidad para desarrollar solamente en la estrategia de excelencia operacional
de forma adecuada el liderazgo, la cultura de y en un sistema de producción en el que se intenta
empresa, los equipos y el trabajo en equipo; también, maximizar un flujo de valor agregado. Gran parte del
en haber sabido establecer y articular unas correctas éxito se ha debido a la gestión de las personas.
relaciones con los proveedores y mantener la idea En esta unidad vamos a revisar los famosos 14
de que constantemente estamos aprendiendo. Las Principios de Toyota, recopilados por el Doctor Jeffrey
personas aprenden constantemente. ¿Por no también Liker, en el libro titulado The Toyota Way
las organizaciones?.

357
 9. Los catorce principios de TOYOTA

9.1. Datos del libro y del autor

Los 14 principios de Toyota han sido recopilados por el Doctor Jeffrey Liker en su libro
The Toyota Way.

Jeffrey K. Liker es profesor de ingeniería Industrial y operaciones en la Universidad de

Michigan. Además, es y cofundador y director del Japan Technology Management
Program y del Lean Manufacturing y Lean Product Development Certificate Program
en la dicha Universidad.

Ha obtenido el premio Shingo a la excelencia en cuatro oportunidades.

El título completo en inglés de su libro más aclamado es: The Toyota Way;
14 management principles from the world’s greatest manufacturers.
Traducido al español, El modelo Toyota; 14 principios gerenciales del mayor
fabricante mundial

Figura 9.1. Portada libro “The Toyota way”.

Los 14 principios de Toyota se pueden agrupar en función de cuatro categorías

principales:

1.- Propósito.

2.- Proceso.

3.- Personas.

4.- Resolución de problemas.

359
 Lean Manufacturing

9.1.1. Categoría 1: propósito

Figura 9.2. Categorías clasificación 14 principios de Toyota. Largo plazo.

Toyota se focaliza en el pensamiento a largo plazo, evaluando como agregar valor al

consumidor y a la sociedad. (Ya hemos desarrollado anteriormente el concepto de
valor agregado y valor no agregado).

El corto plazo, el pensar en lo inmediato, no conduce a nada empresarialmente. Uno

de los principios de razón de ser de una empresa suele ser el mantenerse en el tiempo.
Un pensamiento estratégico, a largo plazo, puede permitir lograrlo.

Es necesario estar con los ojos abiertos, ser una organización que aprende, que
observa y que detecta todos los cambios que se dan en su entorno. Así será mucho
más sencillo adaptarse a esos cambios y sobrevivir como organización.

A esta categoría pertenecerá el Principio nº 1, cuyo enunciado es:

“Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al
costo de objetivos financieros de corto plazo”.

9.1.2. Categoría 2: proceso

Figura 9.3. Categorías clasificación 14 principios de Toyota. Proceso.

360
 9. Los catorce principios de TOYOTA

La idea principal de esta categoría es que un producto correcto nos llevará a obtener
unos resultados correctos.

Toyota es una compañía que está orientada a los procesos. Centrarse en el flujo del
proceso es una clave importante para logar una calidad óptima al menor coste posible,
sin dejar de lado la seguridad en la ejecución de las tareas y la motivación del personal.

La combinación de todos estos aspectos es, por así decirlo, el ABC de la compañía.
El que todos los integrantes de la misma crean en ello es razón de tener un proceso
enfocado correctamente y se producen todos los resultados esperados.

A esta categoría pertenecerá el Principio nº 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8, cuyos

enunciados son:
2. “Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a
la superficie”.
3. “Utilice sistemas «pull» del cliente a las líneas de producción para
evitar la sobreproducción”.
4. “Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)”.
5. “Construya una cultura orientada a dejar de arreglar problemas.
Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen”.
6. “Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora
continua y el empowerment de los empleados”.
7. “Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no serán
ocultados”.
8. “Sólo utilice tecnología probada, confiable y útil para sus procesos
y empleados”.

9.1.3. Categoría 3: personas

Figura 9.4. Categorías clasificación 14 principios de Toyota. Personas.

La idea principal que define a esta categoría es que desarrollando a nuestros empleados
y a nuestros proveedores, agregaremos valor a la organización.
Como ya se indicó anteriormente, el modelo Toyota no solamente se centra en
procesos. También, y esa es una de las claves, incluye una colección de herramientas
cuyo fin principal es el desarrollo de sus trabajadores.

361
 Lean Manufacturing

Es curiosa la idea que se propagan en algunas de las conferencias y publicaciones

por parte de los dirigentes actuales de la compañía.” Ellos construyen personas, no
solamente automóviles”

A esta categoría pertenecerá el Principio nº 9, 10 y 11, cuyos enunciados

son:
■ 9.“Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la
filosofía de a compañía y la enseñan a otros”.
■ 10. “Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía
de su compañía”.
■ 11.”Muestre el debido respeto a su red de «asociados» y proveedores
desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo”.

9.1.4. Categoría 4: resolución de problemas

Figura 9.5. Categorías clasificación 14 principios de Toyota. Resolución problemas.

La idea central de los principios que podemos asignar a esta categoría es que si
intentamos resolver todos nuestros problemas empresariales en su origen, toda la
organización puede aprender de ello.

Es imprescindible conocer, desarrollar y llevar a la práctica novedosas técnicas que

permitan identificar el origen de los problemas y prevenir su ocurrencia. No solamente
es interesante el concepto de ocurrencia, sino que no hay que dejar de lado otro
concepto similar, pero con matices, como es la recurrencia. Es totalmente inadmisible
que volamos a tener el mismo problema que ya creímos haber resuelto en el pasado.
A menudo nos ocurre; ello es debido a que trabajamos sobre causas que no son las
primarias, las que realmente generan ese problema.

La organización por tanto, está en constante proceso de aprendizaje, o mejor dicho,

de autoaprendizaje.

362
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Analizar, reflexionar, comunicar al resto de la organización las conclusiones extraídas

de ello, y en definitiva, compartir el aprendizaje es lo que va a hacer posible el
mantenimiento del sistema de mejora continua. También, todo este proceso nos
puede ayudar en gran manera a establecer las mejores prácticas.

A esta categoría pertenecerá el Principio nº 12, 13 y 14, cuyos enunciados

son:
■ 12. “Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la
situación (Genchi Genbutsu)”.
■ 13. “Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando
minuciosamente todas las opciones. Implemente las mismas
rápidamente”.
■ 14. “Haga de su empresa una organización aprendiente a través de una
implacable crítica (Hansei) y la mejora continua (Kaizen)”.

363
 Lean Manufacturing

9.2. Los 14 principios del management en la práctica

En el presente apartado se va a desarrollar, uno a uno, los 14 Principios de Toyota,
desarrollados por Liker, fruto de su estudio y experiencia.

9.2.1. Principio 1: basar las decisiones en una filosofía de largo

plazo

Principio 1:
Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al
costo de objetivos financieros de corto plazo.

La formulación de este principio recuerda al concepto de “constancia en el propósito”

de W.Edwards Deming.

Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios

es una actitud básica para poder ser competitivos en el negocio en el que nos
movamos. Será necesario establecer unas metas claras, comunes y que todo el
personal sea capaz de dirigir todos sus esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de
no obtener beneficios a corto plazo en un primer momento. Los resultados que
lograremos a más largo plazo compensarán esas pérdidas y todo el esfuerzo invertido.

Por ello, será importante:

■ Mantenerse fieles a la misión de la empresa, procurando sustituir todas las

decisiones de trascendencia a corto plazo para orientarlas a medio y largo plazo.
■ Comprender que la responsabilidad de los gerentes es construir el futuro de
la empresa, transmitiendo todos los principios del management a todos los
trabajadores, presentes y futuros.
■ Conseguir alinear a todos los empleados y a la organización al completo con la
misión.
■ Generar valor y que este sea apreciado por el cliente, la sociedad y la economía
en general.
■ Responsabilizarse e invertir todo el esfuerzo que sea necesario para poder
decidir su propio destino como compañía.
■ Mantener y mejorar todas aquellas habilidades que le permitan generar valor
agregado.
En Toyota, la reacción que se toma ante la bajada del nivel de ventas no es reducir la
plantilla y abaratar así el coste, sino aprovechar la oportunidad para mejorar mirando
al futuro. Tampoco es una práctica habitual el despedir a trabajadores cuyo trabajo
que estaban realizando hasta ese momento desaparece como consecuencia de una
mejora.

364
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Toyota intenta aprovechar el potencial que supone tener una organización estructurada
y es consciente de su responsabilidad de cara al futuro, intentando tomar decisiones
correctas tanto para la compañía y sus empleados como para el cliente y la sociedad
en general.

9.2.2. Principio 2: crear un flujo continuo en los procesos e

intentar que los problemas se hagan evidentes

Principio 2:
Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie.

Objetivos principales de este principio serán, por ejemplo:

■ Rediseñar el proceso de producción de forma que se logre un flujo continuo

dotado del máximo valor agregado posible. Habrá que intentar, además, eliminar
al máximo los tiempos de parada y esperas.

■ Complementar ese flujo continuo de materiales con un flujo continuo de

información, creando una unión personas-procesos de forma que cualquier
problema salga a la luz rápidamente.

■ Conseguir que la idea de flujo sea punto básico para la cultura de la empresa.
No en vano, el “Flow” es uno de los 5 principios básicos del pull y del lean
Manufacturing.

Recuerde que a lo que en este apartado nos estamos refiriendo es a los

Mudas, descritos por Ohno y vistos en una unidad anterior:
■ Sobreproducción sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de
volumen de producción de ritmo de fabricación.
■ Defectos: averías, chatarras, reprocesos…
■ Transportes: transporte de productos, cargas, descargas…
■ Esperas: de material, de documentación, de personal…
■ Operaciones innecesarias: por útiles o instrucciones inapropiadas, por
exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera).
■ Movimientos innecesarios: búsquedas, distancias, falta de ergonomía…
■ Existencias: el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio.

365
 Lean Manufacturing

Lo que se pretende, en definitiva, es conseguir un flujo transparente donde

los problemas se hagan evidentes y que todo el personal trabaje para
resolverlos al estar involucrados en el proceso de mejora continua.

9.2.3. Principio 3: utilizar sistemas pull

Principio 3:
Utilice sistemas «pull» del cliente a las líneas de producción para evitar la
sobreproducción.

La idea es entregar a los clientes lo que quieren, cuando quieren y en la cantidad que
quieren.

Trabajar con pequeños lotes y pequeños stocks, e ir abasteciendo conforme el cliente

lo va demandando, llegando a hacer entregas pequeñas y frecuentes es la forma de
minimizar los inventarios.

Por supuesto, debemos ser capaces de asumir los posibles cambios diarios
en la demanda del cliente poniendo en cuarentena los calendarios de entregas
preestablecidos.

Como vimos anteriormente en otra unidad didáctica, la sobreproducción (producir

aquello que no demanda el cliente) es un despilfarro, y puede considerarse uno de
los más importantes de los descritos por Ohno, porque suele ser causa de todos los
demás.

El principio de tracción o estiramiento de la producción (PULL en inglés) es uno de

los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota
Production System).

Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se producirá solamente

lo que demande del cliente, que en cada operación es representado por
el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda productos, no
estaremos autorizados a producir.
La forma más utilizada y sencilla de establecer sistemas de comunicación
que hagan posible la tracción o pull es la utilización de Kanban.

366
 9. Los catorce principios de TOYOTA

9.2.4. Principio 4: estabilizar la carga de trabajo

Principio 4:
Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).

Estabilizar la carga de trabajo, significa en realidad eliminar sobrecargas en equipos,

puestos de trabajo y personas e intentar dejar estable el trabajo de forma equilibrada
intentando evitar trabajar en tandas irregulares.

No bastará con eliminar los despilfarros (Mudas). También deberemos trabajar en los
Mura (Falta de uniformidad) y Muri (sobrecarga).

Ya hemos visto anteriormente las 3M: Muda, Mura y Muri.

También hemos visto que en Lean Manufacturing se trabaja con pequeños lotes que
son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta
secuenciación permite nivelar la carga de trabajo. A la técnica de nivelar la carga de
trabajo dentro del Toyota Production System se le denomina, como también vimos
anteriormente, Heijunka. Trabajando con Heijunka, se consigue la uniformidad que
elimina el Mura y las inconveniencias de la sobrecarga Muri.

Los principios vistos hasta este momento que hacen referencia a flujo,
tracción y cadencia del Lean Manufacturing, constituyen la base del JIT
(Just In Time).

367
 Lean Manufacturing

9.2.5. Principio 5: construir una cultura orientada a conseguir la

calidad desde el origen

Principio 5:
Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una
cultura orientada a conseguir calidad desde el origen.

La calidad es un aspecto crítico de cara a la satisfacción del cliente.

Por ello, debemos dotar a nuestros procesos de sistemas que detecten los errores,
de forma que las máquinas e instalaciones se paren para resolver el problema antes
que permitir que el problema se multiplique y tengamos una gran cantidad de piezas
con posibles fallos de calidad y precisen de inspecciones y retrabajos. (Concepto de
JIDOKA).

En resumen:

■ Hemos de comprender que la calidad es para nuestro cliente el punto clave y

central de nuestra propuesta de valor.

■ Debemos utilizar todos los métodos y herramientas de aseguramiento de la

calidad de las que dispongamos.

■ Habrá que desarrollar en nuestros equipos de trabajo la capacidad de detectar

problemas y resolverlos, a ser posible, lo más rápido posible ya que el tiempo es
un factor clave en los negocios.

■ Tendremos que desarrollar sistemas visuales que avisen a nuestros equipos de

las necesidades de atención, ayuda y asistencia de nuestras máquinas.

■ Deberemos se capaces de resolver de forma efectiva los problemas y de

implantar medidas temporales de contingencia si es necesario.

■ En nuestro día a día, habrá de trabajarse duro en pos de asentar una idea clave:
a veces es mejor ir más despacio o parar un proceso, a fin de que se consiga un
nivel de calidad óptimo a medio plazo.

368
 9. Los catorce principios de TOYOTA

9.2.6. Principio 6: el trabajo estandarizado facilita la mejora

continua y la implicación del personal

Principio 6:
Las tareas estandarizadas constituyen la base de la mejora continua y el
empowerment de los empleados.

Es preciso el uso de metodologías estables y repetitivas para poder predecir los

procesos.

También se ha de consolidar lo aprendido de los procesos e incluirlo en un manual de

buenas prácticas. Estos manuales ayudan a enfocar todos los procesos de mejora
continua.

No hay que olvidar la Gestión del Conocimiento. Cualquier nueva práctica que se
ponga en marcha en la organización hay que intentar estandarizarla y transmitirla a
otras personas que puedan hacer uso de ella.

Como regla general, se debería dar la oportunidad al todo el personal de participar con
su conocimiento y experiencia en la elaboración de nuevos estándares y propuestas
de mejora.

Se recomienda que los estándares sean creados por los propios miembros de cada
equipo ya que se considera que es allí donde está el verdadero conocimiento. Por lo
general, nunca departamentos ajenos a la aplicación se dedican a estandarizar.

9.2.7. Principio 7: utilizar controles visuales

Principio 7:
Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas no son escondidos.

Esto significará en la práctica que:

■ Deberemos diseñar, establecer y utilizar indicadores visuales lo más simples

posibles que nos permitan detectar si nuestro proceso se encuentra en la
situación correcta y esperada o se ha producido una desviación respecto del
estándar.

■ En principio se recomienda no usar mucho equipo informático ya que produce

distracciones en el empleado de la línea de producción.

369
 Lean Manufacturing

■ También se recomienda que solo se aporten datos de producción, calidad e

incidencias en un solo documento a ser posible.

Sabemos que los controles visuales son sistemas muy simplificados que
permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones que se
están dando en la línea de producción se corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como tableros Andon, Kamishibai,
OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc.

9.2.8. Principio 8: utilizar solamente tecnología probada y con-

fiable

Principio 8:
Sólo utilice tecnología probada y confiable útil para sus procesos y
empleados.

Se recomienda utilizar la tecnología como ayuda para desempeñar trabajos pero

nunca para reemplazar a las personas.

Lo habitual es la utilización de procedimientos y equipos de trabajos ya testeados y

por tanto capaces de asegurar la estabilidad de los procesos.

Es recomendable hacer investigaciones y testeos periódicamente para localizar y

adoptar si se ve adecuado nuevas tecnologías.

No es conveniente adoptar tecnología que vaya en contra de la cultura organizacional,

o que pueda romper la estabilidad y fiabilidad de los procesos.

A pesar de lo indicado anteriormente, es muy interesante animar a los empleados

hacia el uso de las nuevas tecnologías ya que en muchas ocasiones permite probar y
desarrollar otros enfoques en la manera de trabajar.

Si descubrimos una nueva tecnología (ya testada anteriormente por nosotros mismos
o por terceros) y vemos que puede significar una importante mejora en el flujo del
proceso, lo más indicado es incorporarla rápidamente a la empresa.

370
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Las nuevas tecnologías suelen ser complejas y difíciles de estandarizar,

y como todo en sus inicios, poco fiables. La combinación de estas
consecuencias se puede materializar en interrupciones en los procesos que
pongan en peligro la continuidad del Flujo.
Solo cuando está suficientemente probada una nueva tecnología, y
se compruebe que dará un servicio óptimo a las personas, podrá ser
implantada.

371
 Lean Manufacturing

9.2.9. Principio 9: desarrollar a líderes que vivan la filosofía y la

enseñen al resto

Principio 9:
Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la
filosofía de la compañía y la enseñan a otros.

Será preferible en principio desarrollar a aquellas personas de la organización que

muestren potencial, antes que contratar a externos.

Debemos comprender que la tarea del líder es, entre otras cosas, transmitir la filosofía
de la empresa a todos los colaboradores. De ahí que si tenemos en la organización
alguien capaz de llevar a cabo esta importante tarea, sea buena idea el formarlo y
desarrollarlo en esa y otras habilidades.

El que sea una persona de la organización posibilita que pueda tener un profundo
conocimiento de las tareas productivas, por lo que siempre le será más sencillo el
poder enseñarlas al resto.

Estos líderes deberán tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.

«El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que
se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de
desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de
forma excelente……define el papel último del liderazgo como «construir una
organización que aprende»…» (Jeffrey Liker)

9.2.10. Principio 10: desarrollar a personas y equipos que sigan

la filosofía de la empresa

Principio 10:
Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su
compañía.

Este principio es consecuencia del anterior.

Hemos visto que hay que crear una cultura de empresa fuerte y estable donde valores
y creencias son compartidos por todos los colaboradores.

372
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Tendremos, por tanto, que hacer un esfuerzo en formar equipos con talento para
trabajar acorde a esa cultura o filosofía de la empresa.

Esa cultura organizacional deberá ser reforzada de forma continua y por medio de
equipos multidisciplinares y multifuncionales se podrá ir mejorando la calidad y la
productividad.

En resumen, deberemos enseñar a nuestros colaboradores a trabajar en equipo.

Mientras muchas empresas tienen como visión ser los mejores y marcar
tendencia en el mercado, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo
de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio
ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y
avanzar junto a sus socios. Tienen un código de conducta en el que se ha
resumido cómo quieren que se comporten todos sus empleados. Toyota,
en este sentido, es una empresa dura y exige un comportamiento ejemplar.
Esta exigencia y su correspondiente cumplimiento lleva a la confianza mutua,
lográndose altos niveles de comunicación eficaz y de trabajo en equipo.

9.2.11. Principio 11: respetar a socios y proveedores

Principio 11:
Muestre el debido respeto a su red de «asociados» y proveedores
desafiándolos permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.

La compañía se debería asegurar de que sus proveedores sean excepcionales

ayudándoles a mejorar. El objetivo ideal es conseguir que acaben viviendo la misma
filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.

Para Toyota los proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para
mantener el sistema de gestión, y hay que desafiarles a que crezcan y se desarrollen.

9.2.12. Principio 12: ir y observar para entender la situación

Principio 12:
Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la
situación (Genchi Genbutsu).

373
 Lean Manufacturing

Hay que ir allá donde esté el problema para entenderlo, intentar descubrir la causa raíz
y resolverlo. Esto suele ser más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones
de otros.

El sistema de producción de Toyota quiere que todos sus procesos sean lo más
transparentes posible. En el entorno de Lean Manufacturing es muy usado el término
de Genchi Genbutsu: ir al lugar donde ocurre algo, para entender perfectamente qué
es lo que está ocurriendo. En inglés, el Genchi Genbutsu se suele traducir por “Go and
See” (acude y mira).

Aplicar este principio, por tanto, significa:

■ Intentar resolver y mejorar los procesos yendo al origen, al lugar donde se está
produciendo el problema, para que tras la verificación personal se tenga una
idea lo más exacta posible de lo que está ocurriendo.

■ Todos nuestros pensamientos, análisis y conclusiones se basarán en datos que

hayamos comprobado personalmente.

■ La práctica del Genchi Genbutsu se recomienda llevarla a cabo tanto a la alta

dirección como la los mandos intermedios.

«Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el

mayor énfasis en los hechos (Taiichi Ohno, 1988)».

9.2.13. Principio 13: tomar decisiones despacio y por consenso

e implementar la acción con rapidez

Principio 13:
Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando minuciosamente
todas las opciones. Implemente las mismas rápidamente.

Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en la implantación de las acciones de mejora,

como es lógico, primero habrá que saber qué es lo que vamos a hacer.

Tras la toma de decisiones, la actuación debería rápida. Previamente se habrá invertido

el tiempo que haya sido necesario para analizar, llegar a acuerdos, y elegir entre las
opciones posibles, la solución a implantar. En teoría, todos los trabajadores afectados
habrán intervenido y aportado sus ideas. Todas las alternativas habrán sido tenidas
en consideración

Nunca se debería seguir una dirección hasta haber considerado minuciosamente

todas posibilidades.

374
 9. Los catorce principios de TOYOTA

Según Liker, la toma de decisiones debería tener en cuenta los siguientes aspectos:

■ Conocer qué realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU).

■ Averiguar las causas raíz (aplicando, por ejemplo, la técnica de los 5 por qué).

■ Valorar un conjunto significativo de soluciones alternativas y argumentar el por

qué de la solución elegida.

■ Ser capaces de crear consenso dentro del equipo.

■ Usar sistemas de comunicación eficaces para poder llevar a cabo los 4 puntos
anteriormente citados.

Recuerde que ya hemos hablado anteriormente de la importancia de hacer

Nemawashi (proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones
con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).

9.2.14. Principio 14: la organización debe aprender constante-

mente mediante reflexión y mejora continua

Principio 14:
Haga de su empresa una organización aprendiente a través de la crítica
implacable (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

Una vez que hayamos logrado que todos los procesos sean estables y hayamos
eliminado el máximo de despilfarros, habrá que aplicar un sistema de generación de
oportunidades de mejora. Fundamental el analizar de forma crítica cada cosa que se
hace en fábrica.

Mediante el hansei analizamos los procesos y derivado de este análisis, se mantiene

la mejora continua.

Será importante proteger el conocimiento organizacional, intentando retener al

personal colaborador, mediante promociones internas.

En Toyota se intenta mantener un sistema de utilización de las lecciones aprendidas. A

partir de proyectos finalizados, utilizar todo el aprendizaje para no volver a cometer los
mismos errores. Es por ello que una de las claves de éxito es estandarizar las buenas
prácticas.

375
 9. Los catorce principios de TOYOTA

RESUMEN
■
Estamos acostumbrados en la actualidad a recurrir a la reducción de costes. En
muchas ocasiones, eliminando personal y acudiendo a la deslocalización. Estas
prácticas suponen correr el riesgo de que desaparezca el tejido industrial. Por contra,
tenemos el ejemplo de Toyota, que aplicando pensamiento Lean, se ha convertido en
un referente para muchas empresas aportando valor de forma eficiente.

■
Todos los agentes de la empresa se responsabilizan en labrar el futuro: tanto la dirección
como los trabajadores.

■
El doctor Jeffrey Liker propone hasta 14 principios que sigue Toyota en la gestión de su
negocio y que ha desarrollado en uno de sus libros más conocidos.

■ Los 14 principios de Toyota, y que le han posibilitado llegar a donde está, son:

■ Basar las decisiones en una filosofía de largo plazo.

■ Crear un flujo continuo en los procesos e intentar que los problemas se hagan
evidentes.

■ Utilizar sistemas pull.

■ Estabilizar la carga de trabajo.

■ Construir una cultura orientada a conseguir la calidad desde el origen.

■ El trabajo estandarizado facilita la mejora continua y la implicación del

personal.

■ Utilizar controles visuales.

■ Utilizar solamente tecnología probada y confiable.

■ Desarrollar a líderes que vivan la filosofía y la enseñen al resto.

■ Desarrollar a personas y equipos que sigan la filosofía de la empresa.

■ Respetar a socios y proveedores.

■ Ir y observar para entender la situación.

■ Tomar decisiones despacio y por consenso e implementar la acción con

rapidez.

■ La organización debe aprender constantemente mediante reflexión y mejora

continua.

377
 10 Lean Manufacturing
10
DIDÁCTICA
UNIDAD

10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 383
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 384
10.1. Enfoque y concepto de Genba Kaizen............................................................................................................. 385
10.2. Requisitos para un Genba Kaizen.................................................................................................................... 386
10.3. Necesidades para un Genba Kaizen................................................................................................................ 387
10.4. El decálogo del Genba Kaizen y el juramento de sus miembros................................................................... 389
10.5. Compromisos de la Dirección en un Genba Kaizen........................................................................................ 391
10.6. Agenda estándar y actividades a realizar después de la semana de Genba Kaizen.................................... 392
10.7. Evento Genba Kaizen con metodología DMAIC............................................................................................... 393
10.8. Evento Genba Kaizen con metodología TBM................................................................................................... 395
10.9. Reflexiones y principios de funcionamiento de un Genba Kaizen................................................................. 397
10.10. Efectos de un Genba Kaizen en una organización........................................................................................ 399
10.11. Ejemplo práctico de aplicación de Genba Kaizen......................................................................................... 401
10.11.1. Puesto de trabajo objeto del estudio................................................................................................................... 401
10.11.2. Planteamiento general de la semana de Kaizen.................................................................................................... 401
10.11.3. Visita inicial..................................................................................................................................................... 402
10.11.4. Primer día: Lunes............................................................................................................................................ 402
10.11.5. Los tres días centrales: martes, miércoles y jueves............................................................................................... 403
10.11.6. Día de finalización: viernes................................................................................................................................ 404
10.11.7. La visita de seguimiento................................................................................................................................... 405
10.12. Otros eventos intensos de mejora................................................................................................................. 406
10.12.1. El kaizen Blitz.................................................................................................................................................. 406
10.12.2. La técnica de Mejora Rápida............................................................................................................................. 408
10.12.3. Plan Acelerado de Mejora................................................................................................................................. 409

RESUMEN................................................................................................................................................................... 413

381
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

OBJETIVOS
■ Conocer qué es un evento intenso de mejora y que objetivos persigue.
■ Conocer qué es un Genba Kaizen y que requisitos y necesidades son
imprescindibles para poder celebrarlo con éxito en una empresa.

■ Conocer por qué el Genba Kaizen también es conocido como la semana

mágica y cómo suele organizarse la agenda del mismo.

■ Conocer qué repercusiones puede tener para la empresa el celebrar un Genba

Kaizen.

■ Conocer la existencia de otros eventos intensos de mejora, tales como el

Kaizen Blitz y el Plan acelerado de mejora.

■ Conocer en qué consiste un Kaizen Blitz y en qué se diferencia de un Genba

Kaizen.

■ Conocer qué son los PAM (planes acelerados de mejora).

■ Conocer las Mejoras Rápidas y en qué se diferencian de los eventos intensos
de mejora.

383
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

La herramienta de mejora Genba Kaizen permite la Estos resultados, como estamos dentro del mundo
consecución de resultados a corto plazo. Tan corto, Lean, no sólo se trata de que tengan una clara
que estamos hablando de una semana. Algunos rentabilidad para la empresa, sino que también se
autores hablan de la Semana Mágica. desea que se mantengan de forma duradera en el
En este tipo de eventos focalizamos el esfuerzo en tiempo.
ser rápidos en la aplicación del Lean Manufacturing. En cinco días mejoramos un indicador (inventario,
Genba significa puesto de trabajo y Kaizen, mejorar. lead time, cantidad producida, etc.) en porcentajes
Por tanto, intentamos eliminar los mudas del puesto que rondan entre el 15 y el 30 % (a veces, incluyo
de trabajo gracias a la intervención de un equipo de mayores).
trabajadores de la empresa, generalmente conducidos El trabajo se desarrolla por un equipo de trabajadores
por un asesor externo. de la empresa. Al menos uno o dos miembros del
La zona sobre la que se hace la explosión de mejoras equipo es o son profundos conocedores del proceso
está muy acotada. Sin embargo, los objetivos de y de los equipos utilizados.
mejora son muy agresivos. Algunas consultoras han propuesto otras fórmulas
Con la práctica de un Genba Kaizen, podemos similares al Genba Kaizen. Un buen ejemplo son los
obtener resultados muy relevantes en el margen de PAM (planes acelerados de mejora) o los Kaizen Blitz
una semana, o mejor dicho, en 5 días de trabajo (de (mejoras relámpago).
lunes a viernes). En esta unidad veremos las claves que aseguren
un éxito en la celebración de este tipo de eventos
intensos de mejora.

384
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.1. Enfoque y concepto de Genba Kaizen

“Los ingenieros japoneses tienen miedo a equivocarse, y por eso no hacen…
este no es el tipo de ingenieros que necesitamos en TOYOTA… un buen
ingeniero debe hacer cosas, ensuciarse las manos. Sabremos si es un buen
ingeniero por el número de veces que se lava las manos cada día.” (Kiichiro
Toyoda, 1947)

Genba se puede traducir como línea de montaje, puesto de trabajo o lugar

de trabajo.
Kaizen significa mejorar.

Por tanto, cruzando las definiciones anteriores, Genba Kaizen podría traducirse por
mejorar el puesto de trabajo.

El Genba Kaizen es una técnica grupal que persigue mejorar el puesto de trabajo
pasando mucho tiempo en él, ya que como hemos visto en unidades anteriores,
solo estando en el lugar de trabajo, observando con atención, es como podremos
descubrir despilfarros o mudas, es decir, aquellas cosas que no están funcionando
correctamente y es necesario eliminarlas o aminorarlas al máximo.

La particularidad del Genba Kaizen es que como principio fundamental lo que se

busca es implantar de la forma más rápida posible las acciones.

Se suele utilizar un eslogan que recuerda a una famosa marca deportiva,

para argumentar la velocidad como objetivo: JUST DO IT, NOW!

385
 Lean Manufacturing

10.2. Requisitos para un Genba Kaizen

Los requisitos por los que hay que pasar para hacer un evento Genba Kaizen son:

■ Una zona de producción definida y acotada.

■ Un objetivo de mejora concreto e importante (por encima del 15 o 20%).

■ Un plazo de tiempo muy reducido: 1 semana. En realidad, 5 días: de lunes a

viernes.

■ Una dedicación exclusiva de los participantes al GENBA KAIZEN durante la

semana.

El requisito de dedicación exclusiva de los miembros del equipo en el Genba

Kaizen durante esa semana es relativo. En principio debería ser así, pero
en ocasiones, dependiendo de las responsabilidades de sus miembros, se
incumple.

■ Una prioridad absoluta del resto de la organización para todo lo relacionado con
el Genba Kaizen.

La Dirección de la empresa tiene la responsabilidad de hacer público que se

va a celebrar este evento. Se explicará a grandes rasgos en qué consiste
y se indicará a todos los departamentos y áreas de la empresa que deben
prestar atención, ayuda y colaboración a lo que se pudiese requerir en un
momento dado por parte de algún miembro del equipo implicado en el
Genba Kaizen.
Hay grandes probabilidades de que se requiera ayuda a los departamentos
de Mantenimiento para pedir modificaciones en línea, preparación de
soportes, etc.; compras, para solicitar informaciones referentes a formatos
y cantidades de suministro; a Calidad, para solicitar modificación de pautas
de inspección en un producto determinado; a I+D para pedir posible
modificación en la especificación de un material, de forma que ello facilite
posteriormente un mejor y más rápido montaje, etc.

386
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.3. Necesidades para un Genba Kaizen

Las necesidades que normalmente se requieren para la celebración de un evento
Genba Kaizen suelen ser:

■ Una sala de trabajo, tipo sala de reunión (mesa, sillas, pizarra y papel) junto a la
línea de producción en la que se va a trabajar.

Se suele pedir que la sala esté lo más próxima posible a la zona donde se
va a hacer la explosión de mejoras. Que sea un recinto cerrado dotado de
mesas, sillas, pizarra o rotafolios, material variado de oficina, etc.
No se necesita que haya ni ordenadores ni conexiones de Internet o a la
red de la empresa. En caso de que en un momento dado haya que acudir
a buscar alguna información específica utilizando esos medios, un miembro
del equipo se desplazará a donde estén disponibles y pedirá que le hagan
la gestión o la hará él mismo en ese momento.

■ Ropa cómoda para los participantes: vaqueros, zapatillas de deporte, camisetas

etc.

El hacer este tipo de recomendación en cuanto al vestuario de los miembros

del equipo está enfocado a que no de apuro el tener que echarse en el suelo
o subirse a un lugar en un momento dado. El vestir con ropa cara, elegante
y delicada puede cortar la actuación del equipo por miedo a mancharse o
desgarros de la ropa, por ejemplo. Se trata de hacer las cosas y probarlas,
no de pensar, idear, diseñar y decir qué hay que hacer.

■ Dedicación exclusiva 24 horas al día.

Una vez más, algo relativo. Normalmente se trabajan, como sabemos,

8 horas. Se expresa la idea de 24 horas para hacer entender tanto a
los miembros del equipo como al resto del personal de la empresa, que
las personas implicadas en el Genba Kaizen están durante una semana
dedicada en especial para ese trabajo. Por ello, en el horario normal no hay
que acudir a ellos con temas de sus funciones habituales. En todo caso, al
finalizar las jornadas oficiales de Genba Kaizen, si así se estipula, el miembro
afectado del Genba Kaizen podrá dedicarse a esas supuestas urgencias.

■ No se utilizan ordenadores ni impresoras.

387
 Lean Manufacturing

Lo que se persigue es que se nos ocurran cosas y las probemos. Mejor si

es burdo y rápido de preparar y en un periodo cortísimo lo podemos probar
y dejar implantado, si vemos que es beneficioso para el objetivo marcado,
que dedicar mucho tiempo a hacer las cosas en bonito. Ya habrá tiempo
tras la semana Kaizen de hacer los dibujos y esquemas definitivos, bien
hechos y bonitos, y sustituir los hechos para probar.

■ Los participantes deben estar convencidos de que en la semana se trata de

hacer cosas, de probar soluciones en la línea. No se trata de plantear, dibujar o
describir soluciones

ener en cuenta que el Genba Kaizen es:

■ Hacer las cosas, no definirlas para que otro las haga.

■ Descubrir el desperdicio, definir rápidamente una solución posible, y
ponerla en práctica en la línea para ver si funciona.
■ Hacer posible lo imposible.
■ Pasar de la tormenta de ideas a la tormenta de acciones.
■ Hacer la cosas deprisa y bastas, y no despacio y elegantes.
■ Probar todas las acciones en la propia línea durante la semana. Implantar
de forma permanente en la línea el 80% de las acciones. Implantar el 20%
restante de acciones definitivas en un plazo máximo de un 3 semanas o
un mes desde el inicio del Genba Kaizen

388
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.4. El decálogo del Genba Kaizen y el juramento de

sus miembros
En diferentes publicaciones se ha descrito un decálogo alrededor del Genba Kaizen.
Importante que los miembros del equipo lo cumplan en todo lo posible. Se detalla a
continuación.

Decálogo para un genba kaizen con éxito

■ No pensar rígidamente. Estar abierto a cualquier posibilidad. Algunos expertos
utilizan el término “open mind”.

■ Pensar en cómo hacerlo y no en por qué no se puede hacer. Pensar en positivo.

Al actuar en grupo, cualquier filtro mental negativo expresado en voz alta puede
suponer un freno para una buena idea de otro de los miembros.

■ Cuestionar todo. No tenemos que aceptar nada de lo establecido. Preguntarse

el por qué de cada cosa y siempre pensar si podría dejar de hacer o hacer de
una forma más rápida y barata.

■ No buscar la perfección. Implantar soluciones inmediatas, aunque sean menos

estéticas o no sean las que cumplan el 100% del objetivo. Como se ha dicho
anteriormente, mejor basto y que funcione ya, a bonito y que tengamos que
esperar a beneficiarnos de ello el tiempo que necesitemos para hacerlo perfecto.

■ Corregir inmediatamente los errores. Es el principio de la velocidad. Para qué

esperar si estamos perdiendo. Lo que se nos ocurra y que pensemos que puede
servir, hay que probarlo e intentar eliminar el problema o error cuanto antes.

■ No gastar dinero en kaizen. La frase “usa el cerebro y no el monedero” justifica

esta idea. No es necesario gastar dinero en sofisticaciones ni en grandes
equipamientos. En la mayoría de las ocasiones podremos poner acciones muy
sencillas, muy baratas y que funcionen.

■ Enfrentarse a las dificultades como retos que potencian la creatividad. Participar

en el Genba Kaizen no es un castigo. Es la forma de contribuir con la empresa a
su supervivencia. Estamos probando nuestra creatividad.

■ Analizar siempre las causas profundas (preguntándose hasta cinco veces

por qué). Buscamos las causas raíces para erradicarlas definitivamente. No
buscamos medidas de contención.

■ Buscar la sabiduría en diez personas en vez del conocimiento en una sola.

La variedad del equipo puede favorecer la sinergia en su actividad. Siempre
debemos contar con que los resultados del trabajo en equipo siempre superan a
la suma de los resultados de todos los miembros trabajando de forma individual.

■ Tener presente que hay infinitas oportunidades de mejora. Solamente debemos

encontrarlas.

389
 Lean Manufacturing

A título, casi de curiosidad, en las empresas que practican estos eventos, en función del
asesor o consultor que dirige el evento, se llega hasta el extremo de que los miembros
del equipo de Genba Kaizen hagan un juramento. Se trata de una traducción literal de
modelos utilizados en empresas del Japón.

A continuación se presenta un ejemplo de juramento:

Juramento del Genba Kaizen

“Yo (nombre completo del miembro) estoy dispuesto a participar durante los días
(fecha de inicio) al (fecha final) de (mes y año) en el equipo de Genba Kaizen definido
en la línea de (denominación de la línea o puesto de trabajo) y me comprometo con
la empresa y mis compañeros de equipo a:

■ Mantener puntualidad cada día cumpliendo el horario definido por el equipo de

manera rigurosa.

■ Cumplir con los horarios establecidos y con dedicación exclusiva durante todos
los días del Genba Kaizen.

■ Implicarme en todo el proceso de mejora con todos los miembros del equipo.

■ No comentar ni con mis superiores ni otros trabajadores nada de lo hablado

en el Genba Kaizen salvo lo acordado en el equipo o transcurrido un tiempo
prudencial tras su finalización.

■ Cumplir con las normas de seguridad aplicables a la zona en la que se realice el

trabajo, así como en el resto de la empresa

■ Trabajar con entrega y diversión en este trabajo diferente al habitual“

390
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.5. Compromisos de la Dirección en un Genba

Kaizen
Al igual que los miembros del equipo que forman el equipo del Genba Kaizen adquieren
un compromiso entre ellos y para con su empresa, la Dirección de la empresa también
debería adquirir una serie de compromisos una vez que decide que se va a llevar a
cabo este evento.

Entre dichos compromisos, podemos destacar:

■ La Dirección se compromete a que se dedique el tiempo necesario para comunicar

a toda la organización en qué consiste la semana Kaizen y la importancia de su
desarrollo, con anterioridad a su inicio.

■ La Dirección también se compromete a permitir un funcionamiento autónomo

e independiente del equipo del Genba Kaizen. Intentará no inmiscuirse en las
diferentes y progresivas actividades, pruebas, implantaciones provisionales, etc.

■ La Dirección ofrecerá un compromiso completo y sincero a todos los miembros

del equipo, en cuanto a todo lo relativo a las actividades desarrolladas durante
la semana.

■ La Dirección se compromete a no solicitar de los miembros del equipo del

Genba Kaizen que aporten parte de su tiempo dedicado al mismo o tiempo
extraordinario a su trabajo habitual.

■ La Dirección hará un seguimiento exhaustivo de todo el plan de acciones que

quede establecido al finalizar la semana, comprometiéndose a que se llevará a
la práctica en las fechas establecidas.

391
 Lean Manufacturing

10.6. Agenda estándar y actividades a realizar después

de la semana de Genba Kaizen
A continuación se presenta un ejemplo de posible agenda de Genba Kaizen. Es relativo
ya que en cada caso se presenta la agenda que más se ajuste a las necesidades de
la empresa, sobre todo en el horario. En el caso de que el evento se vaya a realizar
a jornada partida (de 9.00 a 17.0 horas por ejemplo), todos los miembros del grupo
suelen comer juntos, y aprovechan ese tiempo para seguir comentando temas del
evento.

LUNES MARTES M IERCOLES JUEVES VIERNES

Presentación objetivos.

Formación inicial.
Identificar despilfarros.
Visita al genba. Probar ideas de
Probar ideas de soluciones en la línea. Comprobar
Presentación de datos. Implantar medidas
soluciones en la línea. resultados.
Implantar medidas definitivas.
Recopilación de datos. Implantar medidas definitivas. Preparar la
Comprobar resultados.
definitivas. presentación.
Identificación de Comprobar resultados.
despilfarros.

Probar ideas de
soluciones en la línea.
Actividad: Actividad: Actividad: Actividad: Actividad:

Informe de 20 minutos al Informe de 20 minutos Informe de 20 minutos Informe de 20 minutos Presentación final a
Director de Fábrica al final al Director de Fábrica al Director de Fábrica al al Director de Fábrica Dirección. Duración
del día. al final del día. final del día. al final del día. aproximada: 1 hora.
Horario: Horario: Horario: Horario: Horario:

De 7.00 a 15.00 h. De 7.00 a 15.00 h. De 7.00 a 15.00 h. De 7.00 a 15.00 h. De 7.00 a 15.00 h.

Figura 10.1. Ejemplo posible agenda semana Kaizen.

Después de la semana de Genba Kaizen:

■ El Director de la empresa comunicará personalmente a cada uno de los
responsables de áreas y departamentos implicados en el proceso estudiado, las
acciones que se deben tomar, y la fecha de terminación propuesta (antes de tres
semanas o un mes, por lo general).
■ Semanalmente el Director o una persona en la que delegue esta responsabilidad,
deberá ir controlando el cumplimiento de las diferentes acciones pendientes y se
celebrará una reunión para verificar el avance de las mismas.
■ Al cabo de las tres semanas o un mes, si queda alguna acción pendiente de
terminar, el responsable de su ejecución deberá argumentar el por qué de su
retraso, deberá indicar su plan de acción para el consiguiente cumplimiento
y reportará diariamente al Director sobre sus avances reales respecto de los
previstos.

392
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.7. Evento Genba Kaizen con metodología DMAIC

La metodología DMAIC es un acrónimo de Define, Measure, Analyze,
Improve, Control (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Se trata de una
herramienta de Seis Sigma, enfocada a la mejora incremental de procesos
existentes. El DMAIC se basa fundamentalmente en la estadística y da
mucha importancia a la captura de datos y a la veracidad de los mismos.

Si queremos llevar a cabo un evento Genba Kaizen, relacionándolo directamente con

la metodología DMAIC, las fases de dicho evento serán las siguientes:

■ Fase I. Capacitación Formal Lean (Definir).

Esta fase se inicia el lunes por la mañana y en ella se proporciona al equipo una
revisión conceptual y entendimiento de la empresa Lean, estrategia, principios,
conceptos y aplicaciones.

■ Fase II. Descubrimiento (Medir).

Esta fase se inicia el lunes por la tarde. Es el momento en que el equipo acude
a la zona que ha de estudiar y se enfrenta al proceso. Allí ve la realidad en ese
momento. El equipo también puede revisar los objetivos e información del área.

■ Fase III. Evaluación (Analizar).

A partir del martes por la mañana y hasta el final del día, el equipo lleva a cabo un
estudio analítico, de donde obtendrán mudas y soluciones posibles.

■ Fase IV. Brainstorming y planeamiento de la solución (Analizar).

Ya en miércoles por la mañana el equipo revisa todos sus hallazgos y conclusiones

a partir del análisis y comienza a hacer un brainstorming de ideas para llegar a
soluciones. La resolución será lograda en orden de prioridades y acciones de
mejora. Esta fase debería quedar concluida para la hora del almuerzo.

■ Fase V. Implementación (Mejorar).

Tras el almuerzo, todavía en miércoles, y con finalización en jueves por la tarde,

el equipo implanta todas las ideas surgidas en la mañana del miércoles. Es el
momento de probar si las ideas funcionan.

■ Fase VI. Resultados, seguimiento y presentación de equipo (Controlar).

Esta fase ocurre simultáneamente con la fase V y su duración es previsible hasta

pasadas tres semanas. Al final del jueves, el equipo preparará un informe de
presentación final evaluando y resumiendo los resultados de todas las actividades
de mejora comparados con los objetivos planificados.

393
 Lean Manufacturing

Además, el equipo preparará un plan de control y seguimiento para las

siguientes 3 semanas que permita asegurar que las mejoras implementadas se
mantendrán en el tiempo; además, junto con ese plan, se incluirá una lista de
actividades adicionales que deben ser implementadas y que son una extensión
de lo que se ha logrado a la fecha.

El equipo entregará la presentación formal al equipo directivo el viernes por la

mañana o el último día de la semana de trabajo, dependiendo de los turnos
trabajados.

394
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.8. Evento Genba Kaizen con metodología TBM

TBM Grupo Consultor ha desarrollado una adaptación del Genba Kaizen, también de
una semana de duración.

Según su metodología, los equipos de mejora “kaizen” se constituyen por un número

de personas que puede variar entre 5 y 10 personas, incluyendo siempre al menos a
un operario que habitualmente realiza la operación a mejorar, así como a su mando
intermedio directo.

Todos los miembros del equipo ofrecerán dedicación exclusiva durante la semana,
y todas las funciones de soporte de la empresa deberán dar prioridad a cualquier
petición que llegue desde el Equipo de kaizen.

TBM Grupo Consultor propone la siguiente agenda para la semana:

■ Día 1: formación al equipo en:

□ Just-in-Time, Takt Time y Jidoka.

□ Estandarización.

□ 5S y Organización del lugar de trabajo.

□ Reducción de tiempo de preparación (SMED).

■ Día 2: identificar y definir:

□ Calcular “takt time” o tiempo de cadencia.

□ Hacer diagramas de flujo actuales de las preparaciones y de los materiales.

□ Identificar la secuencia de trabajo existente.

□ Medir los tiempos de ciclo.

□ Generar ideas para eliminar desperdicios.

□ Determinar el ámbito del proyecto y cuantificar los objetivos.

■ Día 3: definir e implantar:

□ Diseñar un “layout” físico para el flujo de una pieza.

□ Establecer la secuencia de trabajo del operario.

□ Establecer el inventario estándar del proceso.

□ Implantar el “layout” revisado.

395
 Lean Manufacturing

■ Día 4: implantar y verificar:

□ Probar la nueva secuencia de trabajo.

□ Validar y mejorar la secuencia de trabajo.

□ Documentar la nueva operación estándar.

□ Diseñar e instalar sistemas de gestión visual.

■ Día 5: verificar y presentar los resultados a la dirección.

396
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.9. Reflexiones y principios de funcionamiento de un

Genba Kaizen
Los integrantes del equipo de mejora de un Genba Kaizen van ideando y probando
cambios rápidos, llenos de dinamismo, y dejando a un lado muchos detalles. El
principio “rápido y tosco, no lento y elegante” da idea de la orientación a resultado
que intentan mantener en todo momento.

Otro argumento utilizado como doctrina y que reafirma al anterior es “hazlo y hazlo
rápido”. Las acciones han de ser inmediatamente puestas a prueba para comprobar si
dan el resultado buscado. Se intenta pasar de una tormenta de ideas, Brainstorming,
a una tormenta de acciones, Trystroming.

La idea de probar, de hacer, de actuar también queda reflejada en otra frase

muy utilizada por los expertos en Genba Kaizen:
“¡No a los ingenieros de vitrina! Ensúciate las manos”.

La metodología de Genba Kaizen es totalmente práctica. Otras frases que podrían

incidir todavía un poco más en esta idea son “no pierdas el tiempo explicando y
justificando, PRUEBALO” y “no buscamos portaaviones, sino lanchas rápidas.
Si no conseguimos obtener mejoras relevantes, que nos aproximen al agresivo objetivo
marcado (mejoras de 15-20 % al menos, al final de la semana), probablemente nos
estamos equivocando y esa idea no es suficiente ni definitiva.
La metodología Genba Kaizen tiene por objetivo alcanzar en cinco días resultados
cuantificables y rentables para la organización. El detectar mudas y eliminarlos a
veces puede ser muy sencillo, pero en otros casos puede que estén ocultos y sea
complejo detectarlos. El 80 % de los mudas detectados deberían quedar eliminados
en la semana de evento por lo que queda justificada esa importancia dada a la prueba
rápida.
“Las vacas sagradas dan la mejor carne de hamburguesa” vuelve a ser una frase
que da idea de las grandes posibilidades que ofrecen procesos que durante mucho
tiempo han permanecido inamovibles. Todo aquello que “siempre se ha hecho así” o
que “es imposible de cambiar porque entonces no lograríamos sacar la producción”
suelen ser los procesos donde más posibles despilfarros podamos localizar y mayores
índices de mejora se puedan obtener.
Es imprescindible que sobre todo los miembros del equipo del Genba Kaizen
mantengan su mente abierta durante todo el evento. Se trata de hacer algo tan
fantástico como “hacer posible lo imposible” La creatividad de los participantes
no es que sea un valor en alza; es algo imprescindible. Han de ser capaces de
olvidar cómo se hacían las cosas hasta ahora y dar con nuevos enfoques y formas
de trabajar. Habrá que escuchar al resto y apoyarse unos y otros en la búsqueda
de nuevas soluciones estando abiertos a cambios y nuevas ideas, algunas de ellas
descabelladas y altamente revolucionarias.

397
 Lean Manufacturing

Se recomienda no pensar demasiado en los costes de producción. En muchas

ocasiones quedamos bloqueados pensando simplemente en un coste, empeñándonos
en aminorarlo y dedicar el esfuerzo preferiblemente a encontrar fórmulas que permitan
mejorar la calidad y disminuir tiempos de producción, ya que el coste de producción
mejorará a consecuencia de ello.

Por último, hay otro principio importantísimo que apoya a muchos de los anteriormente
citados y es el del coste de las acciones de mejora. Una frase infinitamente repetida en
ambientes de Genba Kaizen es “usa el cerebro, y no el monedero”

Está claro que una acción implantada tiene un coste económico. En Genba Kaizen
no buscamos, como se ha indicado anteriormente, algo con un gran desarrollo y una
perfección estética. No buscamos comprar máquinas carísimas como acción derivada
del evento (Los departamentos de producción e ingeniería ya la habrán solicitado si
así lo han considerado). En el Genba Kaizen trabajamos sobre esa máquina y se le da
vueltas y más vueltas a cómo se trabaja con ella para agilizar y abaratar la operación.
La mayoría de las acciones que se nos van a ocurrir dentro del evento van a ser
muy baratas (bandejas, carros modificados, cambio de una herramienta, eliminar un
movimiento innecesario, etc.).

Cuando se está llevando a cabo las sesiones de idear soluciones, si el evento está
dirigido por un consultor externo, éste suele decir en voz alta todas estas frases
indicadas a lo largo de este apartado en función de lo que oye en el debate del equipo.
Su elevado tono y el acierto en la frase hacen darse cuenta a los participantes de que
la idea que están barajando quizás sea demasiado cara, muy elaborada, no se acerca
claramente a lograr el objetivo, se está pensando en algo muy elaborado que no se
puede probar inmediatamente, etc.

398
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.10. Efectos de un Genba Kaizen en una

organización
Masaaki Imai, creador del Kaizen, dice que Genba Kaizen significa mejora continua
en el lugar de trabajo. Este concepto involucra a todos los empleados de la empresa.

“Es el lugar real donde los hechos se concretan y tiene lugar una obra, es por
esto que los gerentes deben ver esa obra, su construcción, de esta forma
se tiene un contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores
y sobre todo para identificar problemas que ocurren en las actividades
constructivas”. (Masaaki Imai, 1930)

En el genba (puesto de trabajo) los empleados hacen lo que dice la gerencia y la

gerencia escucha a los empleados e intenta aprender de ellos. Todo gira en torno al
puesto de trabajo.

Hacer un evento Genba Kaizen puede resultar fundamental para la organización.

Gracias al evento, como indica el experto en dirección de empresas Jacob Lesther en
su libro titulado “Management Models”, se podrían eliminar de forma radical muchos
problemas a través de mecanismos sencillos que funcionan a corto plazo. Una vez
más, vemos la importancia de intentar mejorar algo ya, antes que hacer interminables
estudios e implantar mejoras muy a largo plazo, cuando quizás ya sea demasiado
tarde. El corto plazo se refiere tanto a la hora de detectar problemas como para probar
soluciones

El Kaizen se enfoca a la mejora continua de toda la empresa y el Genba Kaizen busca

esto mismo pero con la acción inmediata, intentando alcanzar resultados cuantificables
a corto plazo, rentables para la organización.

El aplicar Genba Kaizen en una organización puede suponer:

■ Reducir inventarios, tanto en proceso como en producto terminado.

■ Disminución del número de accidentes.

■ Sensible reducción de fallos en equipos y herramientas.

■ Importante reducción en los tiempos de preparación de maquinarias y/o de

transformación de máquina de una operación a su siguiente.

■ Aumentar el nivel de satisfacción del cliente.

■ Aumentar la rotación de inventarios.

■ Aumento en autoestima y motivación de todo el personal.

■ Un importante incremento de la productividad.

399
 Lean Manufacturing

■ Reducir costes de operación, en general.

■ Mejorar los diseños de los productos y servicios, así como su funcionamiento.

■ Aumentar los beneficios de la empresa.

■ Disminuir el nivel de despilfarro.

■ En algunos casos, disminuir el nivel de polución ambiental.

■ Reducir el tiempo necesario para llevar a cabo los ciclos de diseño y ciclos
operativos.

■ Acortar tiempos de respuesta al cliente, tanto interno como externo.

■ Mejorar la liquidez monetaria de la empresa.

■ Aminorar la rotación de clientes.

■ Aminorar la rotación de empleados.

■ Mejorar el equilibrio económico-financiero proporcionando solidez económica.

■ Aventajar a la competencia ya que la suma de forma continuada de muchas

mejoras en coste, calidad, diseño, tiempo de respuesta, servicios, etc.

■ Mejorar actitud y aptitud tanto en directivos como en el resto de personal

respecto al concepto de mejorar de forma continuada.

■ Aumentar cantidad de conocimientos y experiencia en buenas prácticas,

aplicables a cualquier proceso de la organización.

■ Aumentar posibilidades de éxito en caso de intentar ser competitivos en

mercados globalizados.

■ Derribar las barreras y miedos que suele haber en toda organización con respecto
al trabajo en equipo.

■ Mejorar la capacidad para flexibilizarse ante los cada vez más habituales cambios
del mercado, ya sea por razones culturales, económicas, políticas o sociales.

No llevar a cabo eventos de mejora, y de Genba Kaizen en particular, privará a

propietarios, personal de la empresa y clientela de afianzar sólidos puestos de trabajo,
de productos con muy alto porcentaje de trabajo de valor agregado, atractivos niveles
de rentabilidad en inversiones, de poder proporcionar mejores productos y servicios,
etc.

La mejora continua representa un compromiso serio con la gestión del conocimiento,

la calidad y la productividad. Para que un evento Genba Kaizen tenga éxito se requiere
de ética, de disciplina, de una buena planificación y de una motivación altísima en
cuanto a encontrar e implantar mejoras.

400
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.11. Ejemplo práctico de aplicación de Genba Kaizen

El ejemplo que se presenta a continuación es una adaptación de un caso
real desarrollado por una importante empresa de consultoría internacional
especializada en implantaciones Lean sobre una máquina de envasado
instalada en una empresa del sector de alimentación.

10.11.1. Puesto de trabajo objeto del estudio

Se trata de una máquina de envasado destinada a hacer su función con producto
alimenticio en forma de paquetes de varios pesos (entre 0,5 y 2 kilogramos). Las piezas
a envasar pueden presentar dispersión en cuanto a forma y volumen. Al envasar, se
envasan las unidades de 6 e 6 si cada pieza pesa entre 500 gramos y el kilogramo.
Se envasan de 3 en 3 si las piezas unitarias pesan dos kilos. Una vez conformado el
envase, éste queda cerrado herméticamente con aplicación de pegamento especial.
Los productos se encajan en cantidades fijas (6 unidades para 500 gramos, 6 unidades
para formato de un kilo y 3 unidades para formato de dos kilos) y la caja se cierra con
cola. Un operario está pendiente de la máquina y cuando sale el paquete conformado,
lo toma y lo deja en palet. Este mismo operario, además, introduce los cartones de
envase en la máquina y se ocupa de solucionar cualquier problema que pueda surgir
en el funcionamiento normal. El problema es que nunca se ha logrado que la maquina
esté en servicio siendo atendida por tan solo ese único operario.

10.11.2. Planteamiento general de la semana de Kaizen

Antes de comenzar el Genba Kaizen los integrantes del equipo deberán recopilar
datos sobre producciones por cada formato envasado y turno. No vale con unos
pocos datos. Habrá que intentar que tengamos una colección extensa de datos que
nos permita poder extraer conclusiones.
Lo ideal es que tuviésemos datos de OEE (Eficiencia Global de las Instalaciones),
pero la mayoría de empresas, al igual que la que es objeto de este ejemplo, no tiene
implantado el cálculo de este índice.
Por ello, deberemos elegir otros índices que puedan ser fiables. Se decide usar los
índices siguientes:
■ Tiempo medio entre averías (MTBF: Mean Time Between Failures).
■ Tiempo medio de reparación (TTR: Time To Repair).
Debemos asegurarnos antes de seguir adelante que son válidos estos índices para
tratarlos como base. Si ambos índices son muy elevados, querrá decir que no se
producen averías de forma frecuente pero cada vez que tenemos una, se dedican
muchas horas (tantas que incluso puede haber turnos completos de trabajo como
avería y máquina parada). Según los expertos, para esta situación, una semana de
explosión de mejoras no sería una buena solución.

401
 Lean Manufacturing

Imaginamos que no es el caso en este ejemplo.

El equipo de trabajo que hará el genba kaizen deberá contar con un miembro del
departamento de mantenimiento experto en esta máquina y un operario de la propia
máquina. La misión de estos dos integrantes es manifestar en todo momento lo que
ocurre y por qué se cree que está ocurriendo cada efecto.
Durante la preparación previa de la semana, ya se tendrá decidido qué indicador
principal va a ser objeto de un seguimiento continuo, a ser posible hora a hora.

10.11.3. Visita inicial

Siempre que el evento Genba Kaizen se vaya a celebrar guiado por un experto
externo, asesor y/o consultor, lo habitual es que se celebre una visita de planificación
y definición del objetivo principal del evento.
El objetivo de esta visita, es conocer por parte de dicho asesor la realidad de la
organización y de la zona a mejorar, si ya ha sido seleccionada previamente por la
Dirección. En caso de que no se haya delimitado el área de trabajo previamente, la
visita servirá para seleccionar posibles candidaturas. También se hará una primera
aproximación al número de miembros a seleccionar para formar parte del equipo,
incluyendo la posibilidad de ir pensando ya en nombres concretos para ello.
Igualmente se indicarán las necesidades logísticas para el evento.

10.11.4. Primer día: Lunes

El primer día del evento es momento de presentaciones y de intentar crear un buen
ambiente de trabajo. Se trata de trabajar en equipo y no de forma individualizada, cada
uno por su lado.
Por tanto, si el equipo todavía no la ha recibido, se les impartirá una mínima formación
introductoria en Lean y en los indicadores de medida a utilizar a todos los miembros.
Se decidirá qué indicadores de mejora son los que se van a seguir de forma meticulosa.
Lo preferible será trabajar con OEE pero como se ha dicho anteriormente, es posible
que haya que elegir otras alternativas.
La formación a la que anteriormente se aludió también debería englobar, en el ejemplo
que nos ocupa, las llamadas “grandes pérdidas de una máquina”.

En general, se suelen definir las 6 grandes pérdidas en una máquina:

■ Averías de equipo/máquina.
■ Pérdidas por arranque y paro de máquina u otras paradas en general.
■ Pérdidas en velocidad de trabajo de la máquina.
■ Pequeñas paradas (microparadas) y funcionamiento en vacío.
■ Pérdidas por mermas de calidad en producto obtenido.
■ Retoques y reprocesos.

402
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

Para hacerlo de forma óptima, quizás una buena medida sería definir un indicador
para cada una de las 6 pérdidas definidas.

Un buen indicador debería cumplir algunas premisas fundamentales:

■ Debería poder representarse en un gráfico cuyas unidades en el eje “y” sean

unidades perdidas o minutos perdidos.

■ El valor máximo en el eje “y” tiene que ser el mismo valor que para el resto
de indicadores de pérdidas. Se trata de que los gráficos sean auténticas
herramientas visuales. Por ello, ha de ser posible que desde lejos, al ver los
diferentes gráficos, podamos determinar inmediatamente cuál de las pérdidas
es la más significativa. Si a cada gráfico le asignamos diferentes escalas, esto no
sería posible e incluso podría llevarnos a error.

■ En el eje “x” deberíamos representar escala temporal de hora a hora o como

mucho de dos horas. Así estamos haciendo un seguimiento muy exhaustivo del
indicador.

■ Consecuencia de lo anterior, deberemos pasar mucho tiempo junto a la máquina,

que es de lo que se trata (estar en el genba observando y probando).

■ Todas las representaciones gráficas de los indicadores seguidos se colocan en

un tablero junto a la máquina.

El equipo debe tener claro que el objetivo principal es anotar y observar, pero sobre
todo descubrir las causas raíces que generan los problemas.

Dado que el proceso comienza en lunes y estamos en este punto, es posible que
no dispongamos de tablero. Se intentará colocar el tablero durante el primer día del
Genba Kaizen. Todos los datos debemos comenzar a registrarlos desde primera hora
de la mañana, y si no es posible en lunes, que sea cuanto antes. El resto de la semana,
fundamental desde primera hora de la mañana.

A lo largo de este primer día, el equipo obtiene los datos de partida que se
pretenden mejorar.

10.11.5. Los tres días centrales: martes, miércoles y jueves

En los días centrales del Genba Kaizen el equipo debe trabajar duro fijando su atención
en lo que va ocurriendo hora a hora, y conociendo el por qué de cada minuto perdido
o de la pieza no obtenida en el momento esperado. Iremos anotando las causas que
pensamos que ocasionan ese efecto. Se pueden preparar Tarjetas específicas de un
color determinado y con el encabezado de PROBLEMA. En cada tarjeta anotamos
una única causa que haya generado el fallo. Si para un fallo hay varias causas, se
escriben las tarjetas que sean necesarias.

403
 Lean Manufacturing

Los detalles siempre son importantes. No es suficiente con generalidades. Si ha

habido una avería, no escribiremos que esto ha ocurrido. Intentaremos especificar lo
más concretamente posible de qué avería se trata, con el máximo grado de detalle.

El equipo de trabajo, además de emitir estas tarjetas, deberá analizar profundamente

todas ellas. El objetivo está claro: no buscamos acciones de contención sino definitivas.
Por ello, necesitamos determinar las causas raíz de cada problema, y para cada causa
raíz, encontrar una solución que la anule por completo y que se pueda poner en
funcionamiento de forma inmediata en el transcurso de la semana.

Si conseguimos una solución de este tipo, lo que se recomienda también es

rellenar otro tipo de tarjeta, denominada NUEVO ESTANDAR. Estamos simulando la
estandarización de esa solución, probando su validez durante la semana. En caso
de que veamos que los resultados son los deseados y esperados, tendremos que
asegurarnos de su cumplimiento de forma continua en el futuro

Durante estos tres días, el equipo identifica los desperdicios, (Muda),

prueba sistemas para eliminarlos e implantan las medidas definitivas para
eliminarlos.

10.11.6. Día de finalización: viernes

El viernes es el último día del evento Genba Kaizen y deberíamos concentrar todos los
esfuerzos en:

■ Confeccionar el plan de trabajo destinado a completar las acciones que no se

hayan podido finalizar durante la semana.

■ Hacer una presentación a Dirección con un resumen de todos los logros

obtenidos a lo largo de la semana.

Hay que intentar huir de acciones que son inviables de implantar. Debemos
orientarnos a las causas que generan los diferentes problemas que
detectamos.

En el ejemplo mostrado en este apartado, una solución inviable podría ser

el decir que se cambia la máquina. Probablemente no hay posibilidades de
ello. Además, al iniciar la semana, en principio el problema no era la máquina
sino la forma de atenderla y la imposibilidad de hacerlo según lo previsto,
con un único operario.

404
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

10.11.7. La visita de seguimiento

Como se indicó en la introducción de esta unidad, las celebraciones de los eventos
Genba Kaizen se suelen hacer acompañados y dirigidos por un asesor externo, un
consultor especializado, que ayuda al equipo a seguir la metodología establecida.

En un Genba Kaizen, la idea es que haya no una tormenta de ideas, sino una tormenta
de acciones. Se pretende idear y probar acciones de forma continuada. Cualquier
acción que de resultados positivos se deja implantada.

Habrá una pequeña proporción de posibles mejoras que no se podrán llevar a cabo
durante la semana, como se ha indicado. Para estas, se prepara un plan de acciones.

Pasado un periodo de tiempo razonable, alrededor de 3 ó 4 semanas, se realiza

una visita de seguimiento por parte de los consultores que dirigieron el evento con el
objeto de evaluar el progreso de implantación de las acciones pendientes, comprobar
la idoneidad de las acciones que ya quedaron implantadas en su momento y corregir
posibles desviaciones de forma que quede asegurada la correcta y exitosa implantación
del pensamiento Lean.

405
 Lean Manufacturing

10.12. Otros eventos intensos de mejora

No solamente existe el Genba Kaizen como evento de obtención de explosión de
mejoras de forma intensa en un tiempo reducido de actuación. Dentro de los ambientes
Lean, algunas empresas optan por otras metodologías, de similares características y
que persiguen análogos objetivos.

10.12.1. El kaizen Blitz

El Kaizen Blitz es otra técnica típica de Lean Manufacturing que insiste en la idea
de evento intenso de mejora. Etimológicamente Kaizen Blitz viene del japonés y del
alemán. Como sabemos, Kaizen es una palabra japonesa que significa mejorar y Blitz
procede del alemán y se traduce por relámpago. En definitiva, mejoras relámpago.

El objetivo de un Kaizen Blitz es realizar cambios inmediatos (relámpago) en un evento

de corta duración. La duración está estipulada entre 3 y 5 días, a decidir por parte de
la empresa.

Como decimos, se trata de método útil para localizar una solución rápida a problemas
que se presentan en plantas de manufactura, a través de un equipo de personas de
acción rápida.

Esta herramienta es útil cuando:

■ Necesitamos resultados positivos inmediatamente.

■ Tenemos bien definidos qué problemas tenemos.

■ Ya hemos identificado los mudas.

■ Tenemos un claro objetivo de mejora y la Dirección de la empresa se compromete

a llevar a cabo todos los cambios derivados de las ideas propuestas en este
evento. Existe también el compromiso de que sean implantadas inmediatamente.

Las características de un evento Kaizen Blitz son:

■ Se trabaja en equipo con el personal más idoneo en cuanto a su experiencia y

conocimientos y que además, quieren formar parte del cambio.

■ Los cambios en línea se hacen en el AHORA.

■ Dado que en su límite inferior puede tener una duración de tres días, hay que
provocar que las cosas sucedan.

■ Todos los esfuerzos han de estar alineados hacia la consecución del objetivo
prefijado.

■ Nos consideramos en estado de crisis por lo que todos los cambios tienen
categoría de urgencia.

406
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

El Kaizen Blitz tiene 3 fases bien diferenciadas:

■ Planificación y preparación.

Se llevan a cabo labores de selección del proceso a mejorar, definición del

problema, evaluación del alcance del Blitz, creación del equipo y programación
del evento.

■ Implantación.

Qué duda cabe que la formación mínima que se ha de tener es crucial para el
éxito del Kaizen Blitz. Para detectar desperdicios será interesante elaborar un
Mapa de Flujo de Valor (VSM). Tras determinar los desperdicios, se lleva a cabo
el proceso Kaizen Blitz mediante la implementación de las mejoras.

■ Comunicación y seguimiento.

Se deben publicar los resultados del evento Kaizen Blitz al resto de la compañía.
Tampoco tendría sentido este evento si no se realizan revisiones posteriores y
testeo de resultados para ver si surge algún tipo de desviación. Es importante
obtener feed back de los operarios que han participado en el evento para
conocer cómo se han sentido y cómo ha resultado la experiencia de trabajar
juntos en la búsqueda de soluciones.

Por último, es fundamental que quede documentado todo el proceso al completo y

que esto sirva como una de las famosas lecciones aprendidas de la compañía de cara
a actuaciones futuras.

Los principales beneficios que podemos obtener como consecuencia de la celebración

de un Kaizen Blitz pueden ser:

■ Eliminación de desperdicios en todas las zonas de estudio.

■ Mejorar las habilidades de los trabajadores e infundir la idea de la calidad, entrega

a tiempo al cliente y coste bajo.

■ Fomentar el trabajo en equipo dentro de la empresa, mejorando la cultura de la

empresa.

■ Poner en práctica la Mejora Continua en toda la Empresa.

■ El personal potencia la búsqueda y solución de problemas en la empresa.

■ Mejoría de la productividad.

■ Mejoría del clima organizacional en el seno de la empresa.

407
 Lean Manufacturing

Parece que lo que diferencia realmente a un Kaizen Blitz de un Genba Kaizen

es que el Kaizen Blitz es puramente el probar e implantar las acciones
de mejora. Ya están previamente localizados los mudas y algunas de las
posibles soluciones. De ahí que su duración puede ser algo menor que la
del Genba Kaizen, donde se parte tan solo de una zona problemática y un
objetivo.

10.12.2. La técnica de Mejora Rápida

Dentro de la colección de herramientas y técnicas de mejora continua utilizadas en
empresas con Lean Manufacturing destaca la Mejora Rápida. Tan solo por su nombre,
ofrece la idea de rapidez a la hora de poner en marcha acciones de mejora por lo que
pudiera parecer que en planteamiento es muy similar al Genba Kaizen desarrollado
a lo largo de esta unidad. Pero no es la misma técnica ya que tiene matices que las
diferencia.

La idea de la Mejora Rápida no centra su actuación en una semana de trabajo. Más

bien, se centra en posibles oportunidades de mejora que se detectan en el comienzo
de un nuevo proyecto, y que se ven tan claras, que no requieren extensos análisis para
decidir su implantación.

La aparición de esta idea se da en reuniones donde se está analizando el alcance de

un proyecto, por ejemplo.

Utilizando sencillas herramientas tales como un Diagrama de Pareto o un diagrama

causa-efecto, queda a la vista un problema claro y una solución a aplicar. En estos
casos, no se valora como necesario esperar mucho tiempo para su implantación.

Si con un breve análisis vemos que:

■ La inversión que supone es mínima.

■ Tenemos la certeza de que la implantación de esa solución impctará en el

proyecto de forma positiva.

■ El plazo de implementación nunca va a superar dos semanas.

Se llevará a cabo la implantación:

Las Mejoras Rápidas precisan, al igual que cualquier otra acción implantada, de un
plan de control de las mismas. Una implementación sin control puede ser más negativa
en una empresa que ninguna implementación. Es decir, hay que comprobar tras esas
supuestas dos semanas que la acción es efectiva y que da los resultados esperados.

Las Mejoras Rápidas refuerzan la credibilidad de las acciones directivas y la moral de

los grupos de trabajo que desarrollan planes operativos.

408
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

Ejemplos de posibles mejoras rápidas:

■ Eliminación de pasos duplicados en procesos.
■ Eliminación de pasos redundantes.
■ Oportunidad de estandarizar.
■ Eliminación de stocks de seguridad.
■ Mejoras de comunicación.
■ Capacitación en las mejores prácticas.
■ Poka-Yokes.

Se habla de que mediante un sistema de implantación de mejoras rápidas en muy

poco tiempo se suele conseguir:

■ Reducir el tiempo del proceso operativo en más de un 50%.

■ Duplicar, como mínimo la capacidad de “producción” del proceso sin incrementar

los recursos para ello.

■ Reducir los defectos o fallos del proceso en más de un 50%.

10.12.3. Plan Acelerado de Mejora

Algunas empresas de consultoría ofrecen sus servicios de Lean y en su catálogo
hablan de los PAM (planes acelerados de mejora)

En realidad es una adaptación de los eventos Genba Kaizen. Suelen tener la misma
duración y los principios y metodología de trabajo también son prácticamente iguales.

Se selecciona una zona de trabajo problemática y se fija un objetivo agresivo. A

continuación, todo el equipo de trabajo se dedica a observar y anotar incidencias,
que luego entre todos debatirán de forma que para cada una de las incidencias habrá
que tener al menos una acción correctora. Dichas acciones correctoras también se
probarán en la línea, para comprobar que son efectivas y que acercan al objetivo
inicialmente prefijado en el inicio del PAM.

A continuación se muestra, a modo de ejemplo, anotaciones de incidencias de un

equipo PAM observando un proceso. Si sobre la marcha, a quien anota se le ocurre
posibles acciones de mejora, las puede dejar ya anotadas y se debatirán con el equipo
posteriormente.

409
 Lean Manufacturing

PAM: Octubre 2008

Nº Deficiencia observada Acción correctora
PUESTO 0
1 Portaetiquetas en kanban de mazo no bien colocado.
2 No se está utilizando cinta, sino spot-on.
Hay mazos de cable plano fuera de las cajas, sobre la
3
mesa ¿por qué?.
No hay zona marcada en el suelo para colocar las cestas
4
de placas de entrada.
5 Condiciones del puesto: silla, reposapiés.

6 ¿Para qué están los miniterminales? ¿se pueden quitar?.

7 No hay sitio indicado para dejar bines vacios.

PUESTO 1-2-3-4
8 No hay sitio definido para la basura (cajas de bobinas).
¿Se pueden dejar los bines vacíos en otro lugar que no
9
sea la estantería de arriba?.

¿Otro tipo de utillaje para los circuitos integrados? ¿Se

10 puede colocar en otro lugar que no sea ocupando sitio de
un bin, para casos de más materiales por puesto?.

Bines para material defectuoso no están identificados

11
como tales.

12 Hay mucha herramienta en el puesto. ¿es necesaria?.

No pueden estar las bobinas en los embalajes de

13
proveedor por tema ESD.
Unidades electrónicas se caen al suelo dentro de la ola al
14
principio y al final del trayecto.
Operario de la ola pendiente. Evitar que se caigan o
15 recoger los componentes del suelo; para ello, abrir la ola,
retirar tarima y volver a colocar.
¿Operario de ola monta la placa una vez recogida del
16
suelo?. ¿La entrega cadena?.
Operaria de la ola se desplaza desde su puesto a entrada
17
de ola para colocar la placa que ha arreglado.
Al entrar la UE en la ola, hay sacudidas y componentes se
18
caen, unas veces sobre la propia UE y otras al suelo.
En el trayecto dentro de la ola se caen una resistencia y
19
un condensador muchas veces, al suelo o sobre la placa.

410
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

Nº Deficiencia observada Acción correctora

20 Operaria de la ola no tiene documentación de
comprobación. ¿Se tiene que dar cuenta de faltas de
componente?. ¿De las polaridades?.
21 Operaria de la ola no tiene cestas para UE defectuosas.
Coloca buenas y malas mezcladas en la misma cesta.

22 No hay un sistema para identificar en la que ha salido

defectuosa cuál es el problema. ¿Pegatinas rojas?
¿Impreso?
Sobre DOCUMENTACION
23 En los planos A3 no se indica el orden de montaje.

24 Están hecho a mano a base de fotocopias, y validados

con forma. ¿es suficiente?.
25 Los bines han de estar por orden según el proceso de
montaje para facilitar.
26 No se deberían identificar las posiciones de los bines
etiquetas escritas a mano. Otra cosa.

27
Problemas con la ITPR. Se entrega una copia a fábrica,
hay que quitar grapa y colocar hojas sueltas en cada
puesto. Sólo firmada una hoja que se guarda el
encargado ¿validez AENOR?. ¿Seguridad de que no se
perderá alguna de las hojas de la ITPR?.

Sobre TIEMPOS
28 ¿Estamos seguros de que los tiempos cronometrados por
Comprobar tiempos;
empresa subcontratada están bien?.
29 ¿Las operaciones ahora están compensadas?. En
funcionamiento normal están más juntas en puesto 1 y 2
y van más separadas en o puntos 3 y 4.

TEMAS GENERALES
30 El abastecedor cuenta cantidades para meter en los bines
Meter báscula cuentapiezas
.Báscula cuentapiezas.
31 Problemas para saber de antemano cuantos
Hacer base datos; meter el peso de caja
componentes caben en un bin.
32 Plano inclinado a la derecha de operario
Los bines vacíos se dejan en bandeja superior. ¿Y si está
con una caja al final para echarlas.
ocupada).
Contador

Figura 10.2. Ejemplo formato PAM (Plan Acelerado de Mejora).

411
 Lean Manufacturing

Con todas las observaciones de incidencias y anomalías detectadas, se acude a la

sala donde se reúne el equipo y se van discutiendo al igual que se van asignado las
posibles mejoras. También, como se ha dicho, al igual que en Genba Kaizen, hay que
intentar probar todas las que se puedan intentando dejar implantadas alrededor del
80%.

En ocasiones, el equipo, además, en sus pruebas establecen métodos de trabajo

a probar durante lo que queda de la semana y averiguar si esa forma de trabajar
es efectiva. Se adjunta a continuación un ejemplo de propuesta de un equipo PAM
respecto a cómo trabajar para obtener un mayor número de unidades producidas en
una línea progresiva de montaje de circuitos electrónicos.

Figura 10.3. Esquema propuesta acción de mejora en un evento PAM.

412
 10. Eventos intensos de mejora. La metodología Genba Kaizen

RESUMEN
■
En ocasiones las empresas necesitan urgentemente localizar e implantar acciones
de mejora y no quieren seguir otras metodologías que requieran demasiado tiempo
entre preparación, ejecución, implantación y obtención de los resultados positivos
consecuencia de las mejoras. Entre las alternativas posibles, pueden optar por un
Genba Kaizen, un Kaizen Blitz o un PAM (Plan acelerado de mejora).

■
Se trata de herramientas muy similares entre ellas. En todas ellas se elige una zona
problemática y se fija un objetivo ambicioso de mejora, relacionado con calidad,
productividad, seguridad, costes, etc. Y en todas se forma un equipo de trabajo en el
que además suele haber un animador contratado externo, consultor especialista en
estos eventos.

■
En Genba Kaizen se trabaja durante una semana, de lunes a viernes por eso a veces se
le llama también la semana mágica. Se intentan localizar los mudas, se idean acciones
baratas y sencillas, se prueban alrededor de un 80% de ellas en la línea objeto del
puesto de trabajo, y si nos facilitan el poder cumplir el objetivo se dejan implantadas
desde ese momento. Se valora la rapidez, el tosco y rápido frente a lo estético y lento.
El restante 20% de acciones puede implantarse a lo largo de las tres o cuatro semanas
siguientes a la semana del evento. Todo queda recogido en un plan de acciones que
la Dirección de la empresa se encargará de que se lleven a cabo al mismo tiempo que
harán seguimiento y control de todas las acciones en global verificando que son útiles
para el cumplimiento del objetivo inicial propuesto.

■
El Kaizen Blitz es algo más corto en duración que el Genba Kaizen porque en realidad
en lo que se centra es en probar acciones e implantarlas, además del seguimiento
posterior. Los mudas y la mayoría de acciones a probar están decididas de antemano.

■
El PAM (Plan Acelerado de Mejora) es prácticamente igual que el Genba Kaizen. Quizás
la diferencia radica en que se entra mucho más de lleno en las metodologías de trabajo
seguidas en la línea objeto del estudio, pero casi parece un calco del Genba Kaizen.

■
Por último, en Lean Manufacturing también se habla de muchas ocasiones de la Mejora
Rápida. Aun con este nombre, es menos rápida que las que se aportan mediante los
eventos comentados anteriormente. La aplicación de la herramienta también difiere
bastante. No hay equipo de trabajo necesariamente, se suele aplicar al inicio de nuevos
proyectos y suele partir de la Dirección o de la Ingeniería de la empresa, sin el concurso
directo de los operarios de planta.

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Lean Manufacturing
DIDÁCTICA
UNIDAD

11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 419
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 420
11.1. Lean Thinking o pensamiento Lean................................................................................................................. 423
11.2. Las hibridaciones del Lean............................................................................................................................... 425
11.3. Lean Logistics................................................................................................................................................... 426
11.4. Lean Warehousing............................................................................................................................................. 430
11.5. Lean Maintenance............................................................................................................................................. 432
11.6. Lean Marketing................................................................................................................................................. 439
11.7. Lean Sales......................................................................................................................................................... 441
11.8. Lean Office........................................................................................................................................................ 445
11.9. Lean Construction............................................................................................................................................. 447
11.10. Lean Education............................................................................................................................................... 450
11.11. Lean Healthcare.............................................................................................................................................. 452

RESUMEN................................................................................................................................................................... 455

417
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

OBJETIVOS
■ Conocer la evolución del pensamiento Lean en la empresa con el paso del tiempo.

■
Conocer diferentes hibridaciones que ha sufrido el Lean Thinking, y en concreto, el Lean
Manufacturing, para ser aplicable en otras funciones y áreas de la empresa.

419
 Lean Manufacturing

INTRODUCCIÓN

En esta nueva unidad vamos a hacer un recorrido ■Fase de Planificación: planificar la gestión de
por diferentes posibilidades de adaptación del Lean esos interesados de forma que la participación
Manufacturing a otros ámbitos de la empresa. de todos ellos sea eficaz a lo largo de toda la
En primer lugar, hagamos una pequeña reseña acerca duración del proyecto.
de los diferentes involucrados dentro del mundo de la ■Fase de Ejecución: hay que lograr una
empresa y que, por consiguiente, estarán implicados excelente gestión de las personas involucradas.
dentro del mundo de la mejora y, dentro del escenario Comunicación y participación han de encauzarse
que plantea este módulo, basado en un escenario de la manera más eficiente posible para lograr
Lean. la máxima satisfacción de necesidades y
Cualquier implantación de mejoras lo más probable es expectativas, abordando de forma adecuada
que se articule a modo de proyecto, sobre todo si es cualquier incidencia que pueda surgir.
de cierta entidad y requiere una cantidad significativa ■Fase de Seguimiento y Control: deberemos
de recursos humanos y económicos. Y, ¿quiénes son monitorear de forma adecuada la evolución del
los interesados, también llamados Stakeholders? proyecto y la participación de los interesados,
ajustando las estrategias a poner en juego en
Los interesados serán aquellas personas, grupos función de lo que vaya ocurriendo, siempre
de personas u organizaciones que se involucrarán tratando de que se involucren totalmente con los
directa o indirectamente en estos proyectos, objetivos del proyecto.
por un motivo claro: sus intereses pueden verse
Cuando vamos a iniciar un proyecto significativo
afectados, positiva o negativamente, durante o a
de mejora, una de las herramientas que más se
la finalización de ese proyecto.
utilizan por parte de la mayoría de las empresas es el
Benchmarking.
¿Cómo hacer una gestión adecuada de los
Stakeholders o interesados? Se pueden establecer El Benchmarking es un proceso continuo por
las siguientes fases: el cual se toma como referencia los productos,
■Fase de Inicio: identificar a los interesados y dejar servicios o procesos de trabajo de las empresas
documentada todo tipo de información relevante líderes, para compararlos con los de tu propia
referida a intereses, grado de participación e empresa y posteriormente realizar mejoras e
impacto sobre el resultado del proyecto. implementarlas.

420
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

Aplicar Benchmarking supone transitar por las Aun con esto, ¿por qué las empresas, poco a poco, se
siguientes fases: están introduciendo en este “mundo Lean”? La razón
1. Planificación: en esta primera etapa lo que haremos es sencilla. Si en la implantación de estos conceptos
es planificar la investigación que se va a realizar. y herramientas se avanza adecuadamente, podemos
lograr grandes beneficios:
2. Datos: dependiendo de cómo recopilemos los
datos, así podremos hablar de éxito o fracaso de ■Va a mejorar la productividad, ya que al eliminar
todo el proceso. La obtención de datos deberemos procesos improductivos, o parte de ellos, se
dirigirla de forma adecuada a las diferentes fuentes consiguen grandes mejoras en el rendimiento de
posibles: internas, asociaciones profesionales o la empresa.
investigaciones propias entre otras. ■ Proporcionaremos mayor grado de satisfacción
3. Análisis: Y recopilada toda la información necesaria, a nuestros clientes, ya que el Lean Manufacturing,
habrá que determinar qué elementos diferencian como hemos visto, se enfoca en proporcionar
a nuestra empresa del resto, pudiendo entonces satisfacción a las necesidades precisas que tiene
identificar posibles oportunidades de mejora. el cliente, intentando que la entrega del producto
4. Acción: deberemos adaptar nuestra empresa que nos ha solicitado se realice en el momento y
a como creemos que debe ser para conseguir lugar requerido por este.
logros en la línea de las empresas investigadas, ■Reduciremos nuestros costes, como
llevando a cabo nuestros proyectos globales de consecuencia de la optimización de nuestros
mejora. procesos y formas de trabajar.
5.Seguimiento y mejora: Esta última etapa es
fundamental, documentando mediante informes ■Reduciremos nuestros inventarios, ya que, al
específicos todo lo destacable que va ocurriendo aplicar Lean, lo que intentamos es minimizar
en la implantación. Esta práctica puede ser los despilfarros. Resultado de este trabajo, se
muy interesante de cara a afrontar proyectos va a lograr reducir la sobreproducción y esto
posteriores. va a permitir ahorros en la administración de
inventarios.
El primer resultado de estos proyectos de mejora
suelen ser los prototipos, que van a ayudar a probar ■Va a ayudar a definir el propósito de la empresa
el fruto de todo nuestro trabajo en situaciones reales, de forma que oriente de forma adecuada hacia
explorando su uso, creando un proceso de iteraciones la toma de decisiones que ha de satisfacer las
que permitirá que caminemos hasta el grado de necesidades de todos los interesados.
calidad que precisemos. (Un prototipo puede ser
cualquier cosa, desde un trozo de papel con sencillos ■También va a permitir, que gracias a la involucración
dibujos hasta un software complejo) de todos esos interesados, disminuyan las
dificultades habituales que aparecen para
Aplicar los principios y herramientas Lean de forma
desarrollar una planificación estratégica que
eficiente, tal y como hemos podido comprobar en
lleve a la empresa hacia el éxito.
todos los capítulos anteriores, puede suponer un
esfuerzo de un trabajo importante, una inversión
en formación específica para los trabajadores de la
empresa y, aunque el objetivo es hacer el mínimo de
inversiones posibles, probablemente también una
buena provisión de fondos para afrontar el conjunto
de actividades y acciones derivadas de ellas.

421
 Lean Manufacturing

■Gracias a esa planificación estratégica, se ■Vivir de verdad la máxima de que lo que hay
dispondrá de un marco adecuado para analizar que hacer es no sentirse cómodo con el éxito
y priorizar en las decisiones. Un plan estratégico actual y trabajar de forma que adaptándonos a
siempre será trabajar sobre el mapa de procesos las circunstancias cambiantes, prolonguemos la
y el rediseño del mismo. Gracias a este trabajo vida de la empresa y esta siga siendo competitiva
se podrá avanzar en clarificación, definición y en el mercado.
consecución de objetivos.

■La implantación de Lean ofrecerá como Trabajar desde este punto de vista puede ayudar,
resultado una cultura de empleados altamente e incluso ser vital, ya que, por ejemplo, muchas
comprometida con la empresa, con su empresas, y especialmente pymes, al detectar
funcionamiento y con sus resultados. Los con antelación posibles caídas repentinas de
empleados se convierten en una importante parte mercados y negocios en los que hasta el momento
interesada. Hay un cambio en la actitud de los “todo iba bien”, pueden trabajar con tiempo,
empleados. Se observa una evolución que parte intentando revertir los efectos que ello conllevaría.
del clásico temor a los problemas y que camina
hacia que estos los busquen, los acepten y se Dado que la extensión de esta unidad sería
conviertan en solucionadores de los mismos. excesivamente larga debido al elevado número
Entonces se cumple esa famosa frase tan oída en de particularizaciones del Lean, se ha optado por
la que se indica que el personal de la empresa es repartirlas en dos unidades. Veamos a continuación
“su mayor activo”. las primeras y más conocidas hibridaciones.

Muchas empresas, y especialmente PYMES,

suelen ser dirigidas por quienes las crearon y
manifiestan tendencia a toma de decisiones
unilateral basada en intuición y conocimiento
personal de clientes, proveedores, mercado, etc.

422
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.1. Lean Thinking o pensamiento Lean

Cuando se habla de Lean Thinking o Pensamiento Lean, nos estamos refiriendo a una
metodología de gestión derivada del Lean Manufacturing o Lean Production.

Como ya sabemos, se trata de un conjunto de técnicas desarrolladas por la empresa

japonesa Toyota a partir de la década de los años 50 del pasado siglo que estaban
orientadas a la mejora y optimización de sus procesos operativos. La aplicación
de este sistema integral de gestión va a permitir que la empresa pueda ofrecer
productos y servicios que estén más en línea con lo que demande el cliente, que
fundamentalmente se reduce a tres aspectos: mayor rapidez a la hora de entregar
el producto o proporcionar el servicio, que el coste sea más bajo y que no haya
desperdicios.

Estas técnicas, inicialmente enfocadas al mundo puramente de fábrica, se denominan

simplemente “Lean” y se focalizan en la búsqueda y eliminación de mudas o
desperdicios de cualquier proceso de la empresa con el objetivo de crear valor.

Podríamos definir Lean Thinking como una filosofía de gestión que se

focaliza en proporcionar un producto o servicio de la forma más eficaz
posible, mejorando el flujo y eliminado cualquier desperdicio que se pueda
detectar en los procesos.

Si recordamos un poco a grandes rasgos cómo ha sido la evolución de la organización

industrial en la empresa, a finales de 1890, Frederick Winslow Taylor protagonizó una
importante innovación proponiendo el estudio científico del trabajo, que tuvo como
consecuencia la aparición de manera formal del Estudio de Métodos y Tiempos, donde
un punto clave era el establecimiento de estándares en la fabricación. El matrimonio
Gilbreth incorporó además la posibilidad de desglosar el trabajo en pequeñas partes o
tareas, a las que asignó tiempos elementales. En ese mismo momento, al estandarizar
movimientos elementales en la forma de llevar a cabo las tareas, ya comenzó a hablarse
de la necesidad de eliminar despilfarros cuando se hacían los estudios de movimientos
y se asignaban esos tiempos de operación mediante esta metodología. Y como hemos
visto durante las unidades didácticas anteriores, es justo tras la Segunda Guerra
Mundial cuando personajes clave tales como Taiichi Ohno o Shigeo Shingo, dentro de
Toyota, crean nuevos conceptos tales como Pull System, reducción de desperdicios
(Waste Reduction), Justo a Tiempo, etc. que al final derivarían en la aparición del TPS
(Toyota Production System). Este sistema no ha permanecido inalterable y con el paso
de los años ha ido evolucionando como cualquier otro, buscando cómo adaptarse a
las necesidades que iban surgiendo, y en definitiva, mejorando poco a poco.

423
 Lean Manufacturing

James Womack es una figura crucial en toda esta evolución. En 1990 logra sintetizar
todos los principios desarrollados en Toyota y da lugar al Lean Thinking. Esa forma de
trabajar comienza a difundirse en occidente conforme se va viendo que proporciona
buenos resultados también en empresas que no están en Japón. La máquina que
cambió el mundo, y Lean Thinking, escritos por el propio James P. Womack y Daniel
J. Jones, investigadores del Massachusets Institute of Teconology (MIT), participaron
en la divulgación de estos principios. Durante esa misma década, ambos escritores
consideraron que estos principios también se podían desarrollar en otros ámbitos
de empresa y servicios. Lo que desarrollaron como pioneros los ingenieros de
TOYOTA, pasó a denominarse, enunciado de una forma mucho más genérica, el Lean
Management.

Figura 11.1. James Womack, Daniel J. Jones y portada de su libro Lean Thinking (Imagen extraída de Google).

En Lean Thinking, Womack y Jones recopilan y desarrollan los principios de actuación

para cualquier empresa u organización, de cualquiera de los distintos sectores de la
economía, bajo un enfoque Lean.

Como hemos visto en todos los capítulos anteriores, gestionar bajo un enfoque Lean
ofrece a la empresa la posibilidad de obtener en corto plazo una serie de mejoras
radicales (Kaikaku) a la vez que incrementales (Kaizen).

424
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.2. Las hibridaciones del Lean

En ambientes empresariales se ha dado en llamar hibridación a esa traslación de una
práctica en concreto a otro ámbito diferente para el que estaba desarrollada en un
principio.

Fruto de la evolución del Lean Manufacturing, primero a Lean Production, y

posteriormente a los conceptos de Lean Thinking o Lean Management, el tema no
paró allí y posteriormente se han ido haciendo adaptaciones a departamentos, áreas
y funciones muy diversas en la empresa. A continuación veremos algunas de esas
hibridaciones del Lean. Entre ellas, podemos destacar los siguientes:

■ Lean Logistics.

■ Lean Warehousing.

■ Lean Service.

■ Lean Office.

■ Lean Maintenance.

■ Lean Design.

■ Lean Project Management.

■ Lean Seis Sigma.

■ Lean IT.

■ Lean Construction.

■ Lean Canvas.

■ Lean Education.

■ Lean Government.

■ Lean Hotel.

■ Lean Healthcare.

■ Lean Marketing.

■ Lean Sales.

■ Lean Startup

■ Etc.

425
 Lean Manufacturing

11.3. Lean Logistics

Estamos enfocándonos a otras áreas distintas de las áreas productivas donde también
podemos aplicar la filosofía Lean.

Si consideramos que una tarea de valor agregado es aquella que modifica forma o
función de una pieza y que una tarea de valor no agregado es aquella que representa
un gasto en recursos, tiempo y dinero, sin que participe directamente en la modificación
en forma o función de dicha pieza, podemos considerar que las operaciones logísticas
son las tareas de valor no agregado por excelencia.

Aunque esto sea así, desde luego, son fundamentales ya que son la base gracias a la
cual funcionan los procesos productivos. El proceso precisa de ellas para abastecerse
de materia prima y para hacer llegar al cliente el producto o servicio que va a satisfacer
su necesidad. Impensable que no existiese la actividad logística.

La logística se podría definir como ese proceso de coordinación y movimiento de

recursos que tiene la empresa (personal, materiales, inventario, equipos) de un lugar a
otro y su almacenamiento.

La logística involucra funciones tales como:

■ El transporte de material de entrada.

■ El transporte de producto terminado (material de salida).

■ Gestión de las flotas de transporte.

■ Labores de almacenamiento.

■ Manipulación de materiales (en entrada, almacenamiento, distribución y reparto

en fábrica, preparación de producto final para expedición...).

■ Gestión de los inventarios.

■ Participación en la planificación de la demanda.

■ Etc.

La logística impacta de forma importante en el negocio de la empresa. Cuanta mayor

eficiencia se logre en la compra, el transporte y el almacenamiento de materiales,
mayor rentabilidad se conseguirá. Si la coordinación de todos estos recursos es
excepcional, y permite que la entrega se haga a tiempo, a bajo coste y con la calidad
necesaria, estaremos más cerca de garantizar el éxito de la compañía.

Desde el punto de vista de cliente, si imaginamos que nuestra empresa proveedora no

entrega a tiempo ni con la calidad necesaria, es muy posible que nuestra satisfacción
se pueda resentir y eso puede hacer que tomemos decisiones negativas en cuanto
a seguir trabajando con él o en mantener las condiciones actuales. Lo más seguro
es que pasaríamos a otras, previsiblemente peores para él, y esto podría impactar
negativamente en su rentabilidad y viabilidad.

426
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

Lean Logistics es una filosofía de trabajo que se focaliza en la gestión

eficiente de todas y cada una de las operaciones de cualquier proceso
logístico, de modo que sea posible la implantación de entornos de trabajo
sin errores.

Los objetivos de Lean Logistics son:

■ Reducir los tiempos de ejecución a lo largo de toda la Cadena de Suministro.

■ Mejorar la calidad del servicio.

■ Optimizar los niveles de productividad.

■ Incrementar la eficacia del equipo humano implicado.

■ Disminuir al máximo los costes globales.

■ Desarrollar equipos de trabajo motivados y entrenados para resolver problemas.

La logística, dependiendo de cómo la desarrollemos en la empresa, podría llegar

a suponer entre un 10 y un 40 % del coste de un producto. Es por ello que
cualquier medida Lean que apliquemos, redunde en beneficio del fabricante y, como
consecuencia de ello, que pueda repercutir en el precio de venta que se ofrezca al
cliente. Este impacto puede repercutir incluso en el consumidor final.

Los tres pilares básicos sobre los que una empresa logística que desea trabajar con
“enfoque Lean” debe apoyarse son:

■ Inmediatez. Cualquier medida o acción de mejora debería poder implantarse

en un tiempo relativamente pequeño, sin una excesiva inversión, y siendo sus
resultados perceptibles y evaluables a corto plazo.

■ Simplificación. Es indudable que hay un elevado número de elementos y

personas interconectados en la logística de la empresa. El objetivo debería pasar
por que todas esas interconexiones se simplifiquen al máximo, cosa que suele
conllevar grandes dificultades.

■ Enfoque al cliente. El objetivo final siempre debería ser lograr la satisfacción

del cliente. Es decir, todo lo que conlleve lograr una mayor rapidez en entrega,
menores costes en fabricación y distribución, mejor nivel de calidad, menos
desperdicios, etc., hace que esto realmente enfocados al objetivo. En realidad,
todo lo se haga y ponga en marcha debe girar en torno al consumidor y a su
satisfacción.

427
 Lean Manufacturing

Algunos de los beneficios que ofrece la implantación de Lean Logistics son:

■ Flexibilización de las operaciones, ajustándolas a las fluctuaciones que sufre la

demanda.

■ Reducción de los costes y el stock, eliminando y/o disminuyendo al máximo el

desperdicio.

■ Incremento de la productividad.

■ Reducción en los tiempos de entrega.

■ Aseguramiento de la calidad en cada etapa del proceso, reduciendo así la

cantidad de defectos que llegan a los clientes.

■ Mejoramiento global e integral en el nivel de servicio ofrecido a los clientes.

A título de ejemplo, algunos de los aspectos de la filosofía Lean que se pueden realzar
dentro de la cadena de suministros pueden ser:

■ Analizar el proceso y sus características, tanto de la cadena de valor del negocio

como de las cadenas de suministros (SCM, gestión de la cadena de suministro
o Supply Chain Management).

■ Analizar los procesos logísticos de compra, almacenamiento, distribución y

transporte.

■ Aplicar la tTécnica Lean de las 5 S (Seri - Seiton - Seiso - Seiketsu – Shitsuke).

■ Aplicar las estrategias pull, y push para la optimización de las operaciones y

procesos logísticos, en función de lo que convenga en cada caso.

■ Mejorar el nivel de servicio logístico ajustando las políticas de inventarios en

función de demanda independiente o dependiente.

■ Aplicar las filosofías del justo a tiempo (JIT) y el Kanban como herramientas para
la aplicación de estrategias de manufactura y logística esbelta.

■ Analizar el TAKT time como herramienta destinada a ajustar la producción y los

suministros de inventario con respecto a la demanda de mercado.

■ Aplicar el Value Stream Mapping VSM como herramienta de mapeo de procesos

e identificación de desperdicios.

■ Aplicar herramientas de análisis cualitativo y cuantitativo de procesos.

428
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

Algunos resultados típicos que se han conseguido en muchas empresas

tras la implementación de Lean Logistics son:
■ Tiempos de entrega de inicialmente 8 semanas reducidos a tan solo 2
días.
■ Reducción de inventarios destinados a fabricación de 4 meses a tan solo
fabricación de 15 días (estableciendo mecanismos que impidan el paro
de producción por falta de material).
■ Reducción de un 50 % en los costes de mala calidad ocasionados por
inadecuada manipulación de los materiales.
■ Incremento en la rotación los inventarios de 4 por año a 12, en plazos de
tiempo menores de 1 año y con posibilidad de seguir aumentando dicho
ratio.

Las empresas que no se preparen para ser ágiles y excelentes, no podrán

competir en un mundo globalizado y con tantos retos como el que tenemos
y el que llegará.
Por ese motivo ya no son los grandes los que se comen a los pequeños,
sino los rápidos a los lentos.

429
 Lean Manufacturing

11.4. Lean Warehousing

Aunque las actividades que se llevan a cabo en un almacén podrían estar integradas
dentro de lo que consideramos como logística, dentro de las hibridaciones del Lean,
surgió una hibridación específica para ello, ya que se vio que era un aspecto importante.

Por ello, el Lean Warehousing se focaliza en implantar los principios y metodologías

de la filosofía Lean Manufacturing en un almacén.

Las actividades primarias de un almacén son mover y guardar.

Y las actividades básicas son recibir, almacenar, preparar y expedir.

Todas estas tareas son claramente de valor no agregado y, como tales, el pensamiento
Lean propone que las eliminemos o aminoremos al máximo. Aplicar un enfoque Lean
en nuestro almacén significaría que vamos a trabajar para reducir al máximo el muda
que tengamos en nuestras operaciones logísticas específicas de almacén.

Vamos a pensar en las actividades propias del almacén y en lo que propone Lean.

Si recordamos, Lean apunta como uno de sus principios de actuación el one piece
flow. Su correspondiente adaptación a almacén sería el touch once. La traducción
literal podría ser tocar una sola vez. Si en fabricación se trata de que la pieza fluya,
una a una, por todo el proceso de producción sin acumulamientos y paradas, lo
equivalente en un almacén sería al recepcionar una pieza y llevarla hasta donde va a
ser usada de forma continuada tocando dicha pieza tan solo una vez.

Cuanto menos toquemos los materiales, cuanto menos los movamos,

mucho mejor, en cuanto a que seremos más eficientes en nuestra gestión.

También, a modo de ejemplo, algunas de las herramientas Lean que se podrían usar
dentro de nuestro almacén y podrían ayudar a cumplir el objetivo podrían ser:

■ Las 5S: se trata de la herramienta básica de organización y debería ser uno de

los pilares a tener en cuenta en un almacén. Hay que evitar estar acumulando
determinados materiales ajenos a la actividad diaria, como los materiales
obsoletos (si lo son, que desaparezcan) o los materiales ajenos al almacén
(como por ejemplo, los archivos documentales). El almacén debe dotarse de
transparencia en acción y visibilidad (a mayor espacio, mayor gestión visual) en
cuanto a la ejecución de las operaciones logísticas.

430
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

■ Creación de flujo: ya se indicó anteriormente que el touch once debería regir

todas las operaciones del almacén, por lo que el nivel de inventario a soportar
debe estar muy bien medido, para, de esa forma, evitar sobrecargas en el mismo.

■ Nivelación de las tareas de almacén: establecer horarios internos para lograr

una mejor aplicación y uso de los recursos disponibles, preparándolos con la
máxima flexibilidad operativa posible. El equipo se mueve física y temporalmente
en función de la frecuencia de la demanda. Sería ideal trabajar en pull, con
unidades de embalaje lo más adaptadas posible al patrón de demanda

■ Optimización del lay-out y de la volumetría del almacén, priorizando los

diferentes materiales a gestionar, en función de su volumen físico (en este caso
hay que poner la máxima atención a sus peculiaridades físicas) y de su frecuencia
de uso.

En la mayoría de las empresas se establece como objetivo el 85 % de

saturación del personal. Se estima que con dicha saturación vamos a
evitar posibles colapsos en la ejecución de las operaciones. Lo ideal es
aplicar herramientas para establecer ese nivel de ocupación del almacén de
manera sencilla y visual.

En un almacén típico, se estima que más del 50 % de los costes operativos

corresponden a la preparación de pedidos y la mayor cantidad de despilfarro tipo
muda se debe a los desplazamientos de los operarios de picking. No basta con hacer
un buen slotting. Sería muy interesante ser capaces de combinar el slotting con la
instalación de transportadores de rodillos inteligentes permitiendo, así, adoptar las
estrategias de picking más adecuadas.

El slotting es la forma, metodología o criterio de cómo se ubican

estratégicamente los productos en el almacén. Es decir, es una herramienta
que se encarga de acomodar la mercancía considerando las características
de cada producto y las necesidades del negocio.

Entre las posibles estrategias de picking, podemos optar por picking por zonas
(zone picking) o picking por lotes (batch picking). Mediante operaciones pick-to-
light y put-to-light se puede agilizar la preparación de los pedidos reduciendo los
errores de picking y manteniendo el inventario sincronizado con el software de gestión
del almacén. Además, se guía a los operarios a través del recorrido más óptimo,
reduciendo así las distancias recorridas.

431
 Lean Manufacturing

11.5. Lean Maintenance

El término Maintenance se traduce por mantenimiento.

Entendemos por mantenimiento al conjunto de operaciones destinadas

a garantizar que la actividad de una empresa sea lo más fluida posible,
minimizando tiempos de reparación y espera y procurando mantener (de
allí la palabra) un ambiente de productividad óptima permanente.

Lean Maintenance será, entonces, la optimización de las operaciones de

mantenimiento de una empresa, usando técnicas de planificación destinadas
a garantizar que la producción no se detenga, usando los principios Lean.

Lograr esa optimización con Lean Maintenance va a implicar desde una logística
impecable, que busque el proveernos de los recursos necesarios al negocio con un
mínimo de stock y de desperdicios, hasta un monitoreo permanente de la organización,
además de un análisis de tendencias de acuerdo al volumen de producción obtenido.

Los principales objetivos que persigue Lean Maintenance son:

■ Reducción de fuentes de desperdicio.

■ Incremento de actividades que generan valor.

Según algunos estudios llevados a cabo por importantes consultorías, el

33 % del gasto de una empresa está relacionado con el mantenimiento.

Pensemos por un momento qué posibles causas de desperdicio podrían estar

asociadas a la actividad del mantenimiento en nuestra empresa:

■ Relacionadas con las esperas:

□ Tiempo de paro en producción debido a que no están disponibles materiales,

información, equipo, herramientas, repuestos, etc., a utilizar.

□ Deficiente o inexistente planificación de lo que se va a hacer.

□ Tiempos de paro por rutinas de mantenimiento.

432
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

□ Interrupciones en producción para trabajar en nuevos proyectos.

□ Pérdida de tiempo asociada a problemas de comunicación, ya sea por

medios inadecuados o simplemente por mala comunicación. Ambas causas
provocan la necesidad de esperar en la toma de decisiones.

□ Los criterios de priorización también son causas que provocan tiempos de

espera en las organizaciones.

■ Relacionadas con el transporte y movimiento de materiales:

□ Los materiales, herramientas, repuestos, recursos humanos deberían hacer el

menor recorrido desde donde están inicialmente ubicados hasta el sitio donde
se van a utilizar.

□ Por ello, se recomienda tener en cuenta la siguiente fórmula:

Costo del repuesto = Valor de mercado + Kilometraje

■ Relacionadas con los procesos que no agregan valor:

□ Necesidad de hacer retrabajos debido a:

● Una mala definición de medidas.

● Problemas de comunicación.

● Falta de claridad en las instrucciones.

● No utilización de la herramienta adecuada.

● No usar productos de múltiple propósito/utilización

□ Necesidad de realizar inspecciones y controles

□ Exceso de inventarios de repuestos y materiales:

● Esto va a generar una disminución del flujo económico, además del espacio
de bodegas y almacenes.

● También va a exigir una excesiva cantidad de trabajo administrativo en el

personal para activos que no van a generar ningún valor a la organización.

433
 Lean Manufacturing

Los motivos por los que vamos a tener ese exceso de inventarios en
repuestos y materiales podrían ser:
■ Una mala selección de criterios de adquisición de los repuestos.
■ Proyectos mal definidos.
■ Modificaciones en equipos y maquinarias.
■ Deficientes planes de prevención o predicción.

□ Ejecución de inadecuadas operaciones de mantenimiento, que generarán

posibles pérdidas por:

● Materiales y repuestos consumidos.

● Mano de obra utilizada para hacer una mala operación.

● Mano de obra utilizada para corregir el problema.

● Tiempo invertido para determinar por qué se hizo mal la operación.

□ Aplicación de soluciones temporales que no acaban de resolver la problemática

existente debido a:

● No trabajar en determinar la causa raíz de los problemas.

● No tener en cuenta que las soluciones temporales son temporales (nunca

mejor dicho).

● Si estas soluciones temporales se dejan implantadas y en uso a largo

plazo, generan pérdidas que son más costosas.

● Promueven el desorden dentro de las plantas.

● Adicionalmente promueven la falta de estandarización.

□ Exceso de movimientos dentro de los talleres, que pueden ser causados por :

● La existencia de un deficiente orden y limpieza dentro del taller.

● La existencia de rutinas de mantenimiento no estandarizadas o

inadecuadamente documentadas.

● Un deficiente flujo de proceso.

● Una mala distribución del taller.

● La creación de islas o “feudos” dentro del taller, que “parecen sagrados e

intocables”.

434
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

□ Inadecuada utilización del personal, debido a:

● Una deficiente cultura organizacional.

● Inadecuadas prácticas de reclutamiento.

● Alta rotación del personal, cuyo origen podría ser:

○ Problemas de motivación.

○ Problemas de liderazgo.

Dentro de las herramientas y soluciones aplicables dentro de Lean Maintenance para

solucionar todos los problemas anteriormente expuestos, se pueden citar:

■ Trabajar sobre la distribución de los talleres con respecto a la planta y con

respecto a su funcionabilidad.

□ Los talleres deberían estar donde son más útiles para la organización y no
donde menos estorban.

□ Los talleres deberían tener una distribución adecuada que permita que sean
más productivos (al igual que una planta productiva).

□ El orden y la limpieza deben ser pilares fundamentales en los talleres y ser parte
de la calidad de servicios que se ofrecen. Como sabemos, una herramienta
útil para esto son las famosas 5S.

■ Hacer auditorías de mantenimiento.

□ Los principales objetivos de estas auditorías van a ser:

● Señalar y determinar si las condiciones bajo las que se lleva a cabo la

gestión de mantenimiento se encuentran en el nivel adecuado a las
necesidades de la organización.

● Establecer las condiciones necesarias para convertir la gestión de

mantenimiento en un generador de utilidades en vez de un generador de
gastos.

■ La gestión de mantenimiento no debe limitarse a reparar las cosas

cuando se dañan. Tampoco en hacer el trabajo incorrecto aunque
sea de manera eficiente.

■ La gestión de mantenimiento se podría decir que es el conjunto

de diligencias y/o labores técnico-administrativas que tienen como
objetivo preservar el correcto funcionamiento de los activos de
la organización desde su concepción o diseño, con un balance
adecuado entre costes y calidad.

435
 Lean Manufacturing

□ La gestión de mantenimiento ha de abarcar las condiciones propiamente de

mantenibilidad, que está directamente relacionada con:

● Manejo del recurso humano.

● Costes.

● Calidad.

● RSE (Responsabilidad Social Empresarial).

● Ahorros energéticos.

● Innovación y tecnología.

□ Los principales beneficios que va a obtener la empresa con un adecuado

sistemas de auditorías de gestión de mantenimiento serán:

● Quedará definida de forma objetiva cuál es la capacidad productiva del

departamento, dejando de lado los aspectos subjetivos.

● Se podrá diagnosticar realmente cuál o cuáles de los diferentes

componentes del departamento son los que necesitan una mayor
intervención, de tal manera que se pueda lograr un equilibrio con el resto.

● Se podrán establecer mejoras que, bien definidas e implantadas,

garantizarán incrementos significativos en el desempeño del departamento,
convirtiéndolo en un generador de utilidades.

● Se podrá conseguir una adecuada alineación del departamento acorde

con las exigencias de sus clientes.

● Se podrán establecer las condiciones necesarias para poder tener

indicadores de gestión.

● Quedará evidenciado si el departamento está preparado para actividades

de mejora continua, y en caso que no esté preparado para tal, se podrán
establecer los pasos a seguir para lograrlo.

● El departamento quedará potenciado hacia una visión moderna del

mantenimiento, generador de utilidades en vez de ser un generador de
gastos.

■ Llevar a cabo un adecuado manejo de inventarios.

□ Basado en el tipo de actividades de mantenimiento que se desarrollan.

□ Se aconseja hacer una revisión periódica de máximos, mínimos y puntos de

pedido,

□ No solo se aconseja, sino que es necesario eliminar los repuestos obsoletos y

hacer un análisis sobre los artículos inmovilizados.

436
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

□ Constantemente es conveniente hacer un análisis financiero de la cantidad

de dinero sometida en repuestos vs. la efectividad del mantenimiento que se
aplica.

□ Dependiendo del tamaño de la organización, sería interesante contar con un

sistema informático de gestión y administración del almacén de repuestos y
materiales.

■ Capacitación y entrenamientos.

□ Muy importante mantener una estrategia de capacitación del recurso humano

de manera constante.

□ Desde el momento que un trabajador es contratado debería llevarse a cabo

una capacitación realizada propiamente por el departamento.

□ Si se llevan a cabo entrenamientos cruzados se lograría mayor versatilidad del

recurso para múltiples tareas, además de incentivar el desarrollo del personal.

Un buen sistema de capacitación en las labores de mantenimiento evita

reprocesos.
También genera motivación y crea desarrollo individual.

■ Estandarización de las labores de mantenimiento.

□ Imprescindible la estandarización y documentación de las tareas de

mantenimiento. Lograr esto se considera imprescindible y debe formar parte
de los sistemas modernos de normalización.

□ Los beneficios obtenidos con esta estandarización serán:

● Evitar parte de los reprocesos que habitualmente se llevan a cabo.

● Ayudar en la toma de decisiones o la resolución sistemática de problemas.

● Generar igualdad de productividad indistintamente del personal o turno de

trabajo.

● Y por último, permitirá establecer una métrica de indicadores.

437
 Lean Manufacturing

■ Solución estructurada de problemas.

□ Sería de gran ayuda ya que, de esta forma, solo habría un método único y se
hablaría el mismo idioma con el mismo vocabulario para resolver problemas.

□ Disponer de un check list para cubrir todos los pasos del proceso.

□ Permite ser consistentes.

□ Tendríamos un mecanismo medible y repetible.

□ Generaría desarrollo personal.

■ Establecer una métrica financiera a las actividades del departamento.

□ Los departamentos de mantenimiento no deberían ser vistos como un

generador de gastos, sino como un departamento que genera utilidades a la
empresa.

□ La gestión debería estar basada en un nivel de confiabilidad operativa de los

equipos, respaldado con una permanente estrategia de ahorro de costes.

□ Deberían desarrollarse planes liderados por el departamento de mantenimiento

para la generación de ahorro de energía significativos para la organización.

□ Siempre es necesario hacer un correcto manejo de los presupuestos

Figura 11.2. Principales herramientas utilizadas en Lean Maintenance (Imagen extraída de Google).

438
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.6. Lean Marketing

Cuando hablamos de marketing, nos estamos refiriendo a esa disciplina dedicada al
análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing
analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y
fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. Lo que hace el
marketing es considerar una necesidad de la clientela y, a partir de ella, diseñar, poner
en marcha y verificar cómo funciona la comercialización de los productos o servicios
de la empresa.

Esta actividad de la empresa también puede presentar despilfarros mientras se lleva

a cabo. En los últimos años, ha surgido una hibridación del Lean asociada a ella. Se
trata del Lean Marketing.

Se conoce como Lean Marketing al conjunto de todas las tareas, técnicas y

acciones del marketing que permiten realizar una promoción de productos,
marcas y personas con alta efectividad, flexible para adaptar mensajes
publicitarios en tiempo real y a bajo coste.

Los 3 pilares en los que se basa el Lean Marketing son los siguientes:

■ Marketing de prueba y error rápido para reducir costes y aumentar efectividad

de las acciones.

■ Marketing en tiempo real para adaptar los mensajes publicitarios a lo que está
ocurriendo en cada momento.

■ Marketing analítico para saber lo que está funcionando y lo que no, para poder
descartar o empujar lo que está funcionando.

A continuación se van a proponer posibles acciones de Lean Marketing en el día a día

de una empresa:

1. Publicar contenido en un blog y crear una lista de suscriptores

Seguramente en alguna ocasión hemos accedido a alguna página web donde

consultábamos algún dato que necesitábamos y nos han solicitado nuestro
correo electrónico para establecer contacto. El correo electrónico es lo más
valioso que una persona te puede ofrecer en el mundo digital.

Puede sonar muy materialista. Sin embargo, la empresa quiere ganar dinero y los
cierto es que un listado de correos electrónicos de clientes reales o potenciales
“es oro puro”.

Lo que hay que conseguir primero es que entren en nuestra página. Los
contenidos que incorporemos en ella son una excusa para conseguir un contacto
más directo con un cliente potencial.

439
 Lean Manufacturing

La creación de contenidos permite además tener un feedback muy cercano con

esos clientes potenciales. Se pueden preparar filtros específicos para toda esa
información que recopilemos. El resultado puede ser muy valioso para nuestro
negocio si sabemos escuchar bien.

Con el e-mail marketing se puede recibir un feedback más privado. No todo se

comunica a través de los comentarios.

2. Tuits en tiempo real

Las redes sociales y en especial, Twitter van a permitir un marketing en tiempo

real. Esto presenta ventajas e inconvenientes.

Por un lado, requiere un alto grado de autonomía de la persona encargada de

la cuenta de Twitter y esto aumenta el riesgo de meter la pata en tiempo real,
pudiendo sufrir problemas de reputación on line.

Por otro lado, podemos considerar un arte saber detectar los momentos
oportunos para hacer publicidad. Por ejemplo, la forma más sencilla suele ser
usar el contexto de eventos deportivos para vender productos que se pueden
consumir justo en ese momento (comida rápida, cerveza, helado, etc.).

3. Campañas off-line muy segmentadas

La segmentación es la clave que está detrás de estas acciones.

No debemos invertir recursos en hacer llegar un mensaje a quienes no lo van

a querer escuchar. Ya no vivimos en ese escenario donde el objetivo es lograr
una cobertura total. La idea actual es no despilfarrar recursos y llegar a menos
personas, mejor seleccionadas, pero más altamente interesadas en escuchar el
mensaje.

4. Los Facebook ads

Son a día de hoy una de las mejores opciones para hacer publicidad con un
elevadísimo nivel de segmentación.

Invirtiendo 4 euros podemos obtener un feedback sobre si una oferta podría

funcionar o no. Ninguna plataforma de publicidad on line a día de hoy permite
una segmentación tan precisa a tan bajo coste

El 99 % de las empresas no tienen el presupuesto de la multinacional Coca

Cola, por ejemplo, por lo están obligados a medir el rendimiento de cada
céntimo que invierten. El Lean Marketing seguramente podría ayudar a
lograr unos mejores resultados de las acciones promocionales.

440
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.7. Lean Sales

Una de las principales preocupaciones de toda empresa es aumentar sus ventas.

La madurez del producto, el tipo de mercado donde operamos, las habilidades de los
vendedores o sus conocimientos técnicos son evidentemente importantes a la hora
de vender.

El lean busca eliminar todas las operaciones que nos hacen perder el tiempo
(desperdicio o muda en japonés) en nuestra actividad diaria, para poder centrarnos en
las operaciones que sí generan valor para nuestro cliente.

El Lean aplicado a la estrategia y a las operaciones de venta se llama lean sales.

Sabemos que Lean se fundamenta en unas reglas del juego muy claras que la
organización debe respetar, y se sustenta, entre otros, en dos pilares: el just in time y
el jidoka (o hacerlo bien a la primera).

Este enfoque Lean, trasladado al mundo de las ventas, significaría que todas las
operaciones relacionadas con la actividad de vender deben llevarse a cabo en el
momento justo para el cliente (ni antes ni después) y en la cantidad, calidad y precio
que el cliente desea (ni más ni menos), y por supuesto, bien a la primera (cero defectos).

Las organizaciones de alto rendimiento (HPO: High Performance

Organizations), aplicando Lean Sales buscan que cada hora comercial sea
de valor, es decir, que esté dedicada a convertir la venta.

A la hora de implantar el Lean Sales, debemos tener en cuenta tres elementos básicos:

■ Una verdadera voluntad de implementar el Lean Sales, por parte de la dirección

y los trabajadores

■ Contar con una consultoría experta en la implementación del Lean Sales.

■ Contar con un Lean Manager o función similar, que sirva de interlocutor con la
consultora y que adquiera los conocimientos de las herramientas del Lean Sales.

En cuanto al primer elemento, aunque parezca evidente, no lo es en la

realidad. El colectivo comercial es un colectivo difícil por varios motivos.
Uno de ellos es porque, de manera general, les gusta trabajar en el caos
e históricamente los vendedores se han apoyado en la intuición y en las
habilidades personales para cerrar las ventas, lejos de la disciplina y del rigor

441
 Lean Manufacturing

El Lean Sales busca mejorar los procesos y la estandarización de las operaciones de

venta.

Los comerciales han mostrado habitualmente una tendencia a realizar su trabajo un

poco aislados de la organización. Pedirles que participen en actividades de diseño y
mejora de los procesos administrativos comerciales siempre ha sido una tarea muy
difícil de conseguir. Para una implantación exitosa de Lean Sales, es preciso que los
comerciales tengan voluntad de trabajar según esta filosofía.

Al implantar Lean Sales, podremos usar herramientas tales como:

■ Paneles de control con indicadores clave (KPI) que relacionen la actividad

comercial (las operaciones) con la conversión de las ventas.

■ Un sales funnel (embudo de las ventas) dinámico que refleje claramente cuál es
el estado de cada lead o prospect de cada comercial.

Un Lead es una persona que, aparentemente está interesada en el producto

que ofrecemos y nos ha facilitado una información mínima para poder
contactar con ella. Y un Prospect es una persona que, interesada en el
producto que ofrecemos, nos ha facilitado ya una información más completa
sobre ella, de manera que podemos conocer mejor sus necesidades, deseos
y expectativas. Podemos decir que está muy próxima a ser compradora de
nuestro producto o servicio.

■ Un sistema de reuniones (día/semana/mes/trimestral) potente, que escale

eficazmente los problemas de los comerciales y que ayude a mejorar el rendimiento
comercial. Que sirva también para comparar los resultados obtenidos con las
necesidades de la empresa, y su estrategia (diseñada previamente con Hoshin
Kanri).

Será importante la existencia de la figura del Lean Manager, también llamado Lean
implementer o facilitador Lean, que será ese alguien que se dedique 100 % a la
implementación del Lean Sales. Como principales funciones tendrá:

■ Actuar como interlocutor directo de la consultora con la empresa.

■ Comprender conceptos del Lean Sales, aplicarlos y posteriormente ser capaz

de enseñarlos al resto de compañeros de su empresa.

■ Comportarse como una persona respetuosa y respetada, pero a la vez firme y

contundente.

442
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

El Lean Sales se basa en datos y resultados

Los enfoques tradicionales de gestión de ventas no suelen ofrecer un medio
claro para medir causa y efecto.

En lo que destacan las metodologías lean en ventas es en la forma en la que se motiva

e incentiva al equipo.

La realidad es que, si no se consigue la atención, información y confianza que se

necesita de los potenciales clientes, nunca conseguiremos que se conviertan en
nuestros clientes. El problema fundamental de muchas empresas es que no han
entrenado a sus trabajadores para conocer en profundidad al cliente y así poder
generar valor para la compañía.

Aplicar una estrategia lean implica pasar a la acción. Para ello cabe destacar que:

■ En lugar de esperar los resultados, el enfoque lean requiere que todos los
eslabones de la empresa se pongan en acción con el objetivo de mejorar los
procesos de venta.

■ Como siempre ocurre, será clave la implicación de la dirección, que ha de seguir

de cerca todo el plan.

■ Probablemente haya que modificar la actual estructura organizativa, y

transformarla en una estructura organizativa Lean, que permita establecer un
modelo sólido y sostenible para poder encauzar cualquier problema, cualquier
necesidad o cualquier muda o desperdicio, asegurando que se están tomando
medidas al respecto (desarrollo de estándares y herramientas específicas lean).

■ Será necesario adoptar un modelo de gestión Lean global que respalde la

mejora continua en el área comercial.

Los principales beneficios potenciales que proporcionará el Lean Sales pueden ser:

■ Validación del producto mínimo viable.

■ Validación de nuevas líneas de negocio.

■ Diseño de planes comerciales.

■ Diseño de ciclos de venta.

■ Diseño de funnel de venta.

■ Identificación y segmentación de clientes.

■ Creación de procesos argumentales.

■ Organización, comprensión y orden del proceso comercial.

443
 Lean Manufacturing

■ Incremento de ventas y análisis de ejecución de ventas.

■ Reorganización, consolidación del proceso de venta.

■ Diseño de KPIs cualitativos y cuantitativos.

■ Cambio de canal de comercialización.

■ Documentación del proceso comercial.

444
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.8. Lean Office

Ya sabemos que el Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, en la cual el valor
generado para el cliente dirige las operaciones y ha facilitado una solución para
muchas organizaciones, eliminando actividades de valor no agregado, ayudando a
reducir tiempos, a incrementar la productividad y a mejorar la calidad y la entregas.

Más del 60 % de todos los costes relacionados con conocer la demanda de los
clientes son costes de administración, o no directamente relacionados con actividades
productivas. Por ello, muchas compañías están usando Lean Office como un factor
clave de productividad para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de
procesos administrativos y conseguir ahorros de base.

Una Oficina Lean puede ser descrita como un lugar donde el desperdicio es eliminado
para ofrecer a los clientes internos y externos un mejor servicio. En dicho escenario,
la eliminación del trabajo en curso, flujo continuo, o estandarización son algunos
ejemplos de lo que deberíamos encontrar.

En una fábrica, los despilfarros son visibles y pueden ser cuantificados de una forma
relativamente sencilla. Por ejemplo con work in progress (WIP). En una oficina, es
algo más complejo poder identificar la cantidad de trabajo pendiente que tiene cada
puesto de trabajo. El trabajo involucra y relaciona a la vez a muchas personas en
actividades comunes y suele ser más complicado evaluar problemáticas. También en
las oficinas, la cultura es diferente de la cultura de fabricación, ya que suele ser mucho
más informal por naturaleza. Y a esto podemos añadir que también resulta más difícil
asignar roles en el trabajo y responsabilidades en la mejora.

Sin embargo, también podemos afirmar que, en oficinas, el contexto para llevar a
cabo los cambios es más receptivo comparado con un ambiente de fabricación, y
que los posibles cambios físicos a desarrollar, también son menores que en fábrica.

La implementación del Lean Office proporciona importantes beneficios a la empresa:

■ A nivel de empresa, racionaliza y acelera todos los procesos que se relacionan

con clientes externos y proveedores, asiento de pedidos, el servicio al cliente,
el procesamiento de facturas pendientes, el proceso comercial y de ventas, la
investigación y desarrollo y de producto y la distribución.

■ A nivel organizativo, mejora procesos clave de soporte (por ejemplo. tecnología de

la información, recursos humanos, ingeniería, compras), identifica los requisitos
del cliente internos y de valor, mejora la comunicación y la cooperación inter
funcional.

■ A nivel departamental, siempre enfocando el trabajo sobre los objetivos, reduce

las actividades que requieren el tiempo pero añaden poco valor, mide la cadencia
de la operación (takt time), crea un flujo para reducir los errores, implanta pull
y los sistemas de Kanban y usa gestión visual para identificar el flujo de las
actividades.

445
 Lean Manufacturing

■ A nivel individual, se reducen el papeleo, las actividades manuales y los errores

usando procedimientos de trabajo estándar, mejora la organización interna, y
aclara los roles individuales, las responsabilidades y los objetivos.

Todavía no está muy extendido el Lean Office en la empresa y esto puede parecer
un poco extraño. Está claro que si aplicando esos mismos conceptos, herramientas
y técnicas en los procesos industriales de forma sencilla, han generado grandes
beneficios, ¿por qué no se están utilizando y desplegando de forma masiva para su
uso en áreas no fabriles? La respuesta es sencilla: porque no se ve.

Las causas más comunes de la no aplicación de Lean Office suelen ser:

■ Falta de claridad en los flujos de los “productos”.

■ Limitación en los datos existentes.

■ Falta de conocimiento del desperdicio y de las actividades de no valor añadido

en ambientes de oficina.

Sin embargo, cada vez más se está viendo la utilidad, los beneficios y la necesidad de
hacer presentes los principios Lean en el trabajo de las oficinas.

446
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

11.9. Lean Construction

En un ámbito totalmente ajeno a lo que es un área productiva de fábrica, como es el
mundo de la construcción, también hay posibilidad de aplicar la filosofía Lean. Es lo
que se denomina Lean Construction.

La metodología Lean aplicada a la construcción, también se conoce en español como

construcción sin pérdidas. Y es que ese es, precisamente, el objetivo final: reducir al
máximo el tiempo invertido en acciones que no agregan valor final al producto.

Algunos ejemplos de estas pérdidas que se dan en el ámbito de la construcción serían:

■ Esperas por falta de equipos o materiales.

■ Retrasos por actividades que no se han realizado o están mal ejecutadas.

■ Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.

■ Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajador o debido a sobrepoblación

(exceso de personas, que se entorpecen el movimiento entre ellos y no trabajan
de forma adecuada) en el sitio de trabajo.

■ Desplazamientos innecesarios por la falta de recursos e inadecuado diseño y

preparación del lugar de trabajo.

■ Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones.

■ Reprocesos por cambio en los diseños cuando ya está en marcha la construcción.

La forma de implantar la metodología Lean en la construcción pasaría por las siguientes

etapas:

1. Hacer una medición indirecta de la productividad. Habría que realizar un

diagnóstico de las actividades que hay que llevar a cabo y medir qué cantidad
de esas actividades aportan valor al producto final y cuáles no.

Para realizar esta cuantificación existen muchas técnicas, entre ellas destaca la
técnica de los 5 minutos.

447
 Lean Manufacturing

La técnica de los 5 minutos permite una cuantificación de las pérdidas de

las actividades de construcción.
Además, también posibilita identificar los tres tiempos característicos de
toda actividad de construcción:
■ Tiempos productivos (aquellos que le agregan valor a la actividad).
■ Tiempos contributivos (contribuyen a que se agregue valor).
■ Tiempos no contributivos (pérdidas).
El objetivo de la prueba es tomar durante 5 minutos el tiempo dedicado
por un trabajador a actividades productivas, contributivas o no contributivas
(pérdidas).
La persona que realiza la medición debe contar con un cronómetro y un
formato para registrar la información.
La toma de la medición debe realizarse de forma aleatoria. Toda la información
de la prueba debe registrarse en un formato como el que muestra la figura.

Fecha: enero 12 de 2012 Hora: 8:00 AM

Actividad: mampostería Oficio: ayudante
Tiempo productivo 0.00 (140 segundos) Observación: pegando ladrillo
Tiempo contributivo 2.20 (100 segundos) Observación: preparando mortero
Tiempo no contributivo 4.00 (60 segundos) Observación: conversando
Comentarios: en el momento de la medición estaba cayendo una ligera lluvía

140 seg (47 % del total del tiempo) a pegar ladrillos, 100 se (33 %) a preparar
mortero y 60 seg (20 %) a conversar con un compañero.

No suele ser suficiente con un solo registro de 5 minutos para analizar y tomar
decisiones de cómo reducir las pérdidas de una actividad de construcción. Se
deben tomar varias mediciones para calcular los promedios y desviaciones
estándar de los tiempos productivos, contributivos y no contributivos.

448
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

2. Tabulación de las mediciones. Una vez obtenida la información del paso

anterior se almacena y se obtienen las estadísticas sobre las pérdidas existentes
en cada una de las actividades.

3. Identificación de la magnitud del tiempo dedicado a actividades que no le

agregan valor al producto final. Se identifican y se analiza la magnitud de dichas
pérdidas antes de continuar.

4. Análisis de la información y propuesta de alternativas para la reducción de

tiempos no contributivos. Determinar qué acciones se van a poner en marcha
para reducir al máximo las pérdidas y aumentar la productividad.

5. Aplicación de las soluciones en la obra. En eta fase, se aplican las estrategias

directamente en la obra.

Algunos ejemplos de acciones para la eliminación de pérdidas podrían ser:

■ Planificar la entrega de materiales mediante programas que conozcan los

residentes de obra y los proveedores. Dichos programas deben conocerse en el
momento de elaborar las órdenes de compra.

■ Programar los mantenimientos y revisiones a los equipos. Exigir un programa

similar a los arrendadores de equipos.

■ Definir un procedimiento ágil de compra de repuestos de equipos en obra.

■ Planificación diaria de las rutas de transporte.

■ Mantener registros de retrasos en los suministros (madera, cemento, otros).

Estos constituyen un respaldo para evaluar a los proveedores.

■ Crear formatos de pedido de materiales a los almacenes.

■ Ajustar los pedidos a almacenes con la capacidad de producción, o tomar

medidas para modificar dicha capacidad.

■ Definir el personal responsable de hacer los pedidos por cada etapa.

En Lean Construction es importante desarrollar mecanismos formales de

planificación y control que integren la coordinación de las distintas etapas
y procesos.

449
 Lean Manufacturing

11.10. Lean Education

El Lean Education es la adaptación del Lean Management, en cualquier institución o
centro docente y formativo, en sus diferentes variantes, desde la enseñanza básica a
la formación superior: colegios, facultades, escuelas de negocio, universidades, etc.

Puede implantarse en cualquier flujo, relacionado con los centros, los docentes, los
alumnos y las familias, dentro de un ámbito escolar o universitario.

El Lean Education es de aplicación a lo largo de toda la cadena docente de la institución,

desde la preparación de la actividad profesional de los maestros y profesores, hasta
la impartición de las clases y la evaluación de los alumnos, en colaboración con los
padres de los mismos. Todo ello, en un entorno presencial y virtual.

Los principales beneficios de la implantación de Lean Education para instituciones,

profesionales, alumnos y familias, podrían ser:

■ Conseguir que los equipos docentes sean más eficientes, dirigiéndose hacia la
búsqueda de la excelencia en la formación.

■ Basar sus actividades en la experimentación, a través de proyectos, base del

aprendizaje Lean / Kaizen.

■ Ayudar al desarrollo de las personas y, como consecuencia de ello, al desarrollo

de una sociedad mejor formada, para acometer los retos que les planteará su
propia vida.

■ Conseguir una mayor proximidad entre alumnos / familias y maestros / centros.

Entre posibles ejemplos de traslaciones de herramientas Lean al mundo educativo

podemos destacar:

■ La metodología A3 Toyota, que permitirá focalizar los esfuerzos en aquellos

problemas críticos y constantes en las organizaciones educativas, buscando
tomar medidas que ataquen la causa del problema, no su manifestación.

A3 Toyota es una metodología de resolución de problemas desarrollado

por Toyota y difundido por quienes gestionan bajo el concepto Lean. Este
método obliga a definir muy bien los problemas a través del contexto y los
antecedentes para luego realizar un análisis detenido de las causas-raíz de
este problema. Una vez realizado esto, se pasa a proponer contramedidas
o soluciones que ataquen estas causas para luego hacer un seguimiento
de estas. Se llama A3 porque el análisis cabe en un papel de ese tamaño.

450
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

■ El Kanban, que permitirá a los equipos directivos tener visibilidad de las tareas
de todos, evitando esa sensación de que se está haciendo de todo pero no se
logra terminar nada.

Otra herramienta propia de estas metodologías ágiles es el Kanban (o

sistema de tarjetas), que permite optimizar la forma en que se gestionan las
tareas. El Kanban se operativiza en un tablero donde se enlistan las tareas
que se van a realizar. Estas tareas van cambiando de estado, por ejemplo,
desde un estado “no iniciado”, a uno “en proceso” y a otro “terminado”. No
es posible agregar una tarea al estado “en proceso” si no se ha terminado
otra tarea. Este sistema permite: visualizar el trabajo sus fases, determinar el
límite de trabajo en curso (o work in progress) y medir el tiempo en completar
una tarea (lo que se conoce como lead time).

451
 Lean Manufacturing

11.11. Lean Healthcare

Lean Healthcare se basa en la aplicación de los principios Lean a la prestación
de servicios sanitarios. Este nuevo Lean se va a enfocar en la eliminación de las
ineficiencias para lograr que todo el trabajo realizado proporcione valor y cumpla con
las necesidades del cliente, que podría ser el enfermo o alguno de sus familiares.

El objetivo, por tanto, es mejorar la calidad, eliminar los despilfarros y reducir los
tiempos de espera, además persigue la reducción de costes y el incremento de la
productividad sin que esto suponga un aumento de presión para el personal sanitario
o una disminución de la calidad del servicio al cliente final, que son los pacientes.

Entre las actividades que suponen un coste para la empresa, que no añaden valor
pero están consumiendo recursos, podríamos tener en cuenta:

■ Los tiempos de espera para la asignación de habitación, para ser atendido o

para obtener suministros.

■ El sobreproceso debido a procesos repetidos o los diferentes cambios de

localización de materiales.

■ Los inventarios por exceso de material.

■ Los transportes de muestras, de pacientes, de medicación o de suministros.

■ El exceso de desplazamientos para la búsqueda de medicamentos o de historias

clínicas, enfermeras con pacientes a su cargo ubicados en diferentes sitios.

■ La sobreproducción ocasionada por la preparación de reactivos o medicación

de forma anticipada a lo realmente necesario.

■ Los defectos causados por una mala identificación de muestras, extracciones

diversas para un mismo análisis, etc.

De entre los muchos beneficios que aporta la implantación de Lean Healthcare en

ámbitos hospitalarios, destacan:

■ Va a mejorar la calidad y se reducirán los costes improductivos de una forma

rápida, mejorando o rediseñando todos los procesos o actividades clave para
eliminar los desperdicios.

■ Ayudará a evitar errores y a mejorar la seguridad de los pacientes, la satisfacción

de los profesionales y la sostenibilidad del sistema sanitario.

■ Dentro del ámbito de la gestión de quirófanos, el Lean ayuda en la mejora de los

tiempos de limpieza, preparación y adecuación entre intervenciones.

■ Respecto a la gestión de stocks e inventarios de medicamentos (farmacia

interna), se logran ahorros con la implantación aprovisionamientos cíclicos.

452
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

■ Van a mejorar las funciones soporte (sistemas, mantenimiento, etc.) dando apoyo
a las áreas que realmente aportan valor en el proceso clave de un hospital, como
es la atención al paciente.

En el año 2001, el Doctor Gary Kaplan, director del Virginia Mason Hospital
en EEUU, pensó que podría adaptar el método Lean Management de Toyota
en la mejora de la asistencia sanitaria. Se trata de uno de los primeros casos
de éxito en la implantación de Lean Healthcare.

Los cinco principios del Lean Management aplicados al sector hospitalario se pueden
describir como se indica a continuación:

1. Identificación de los consumidores y del valor añadido.

Los mayores activos de un centro hospitalario son sus pacientes pero también
las compañías de seguros, los familiares de los pacientes o el gobierno. Y cada
tipo de cliente desea recibir un valor añadido en concreto:

□ Los pacientes desean obtener un mejor estado de salud.

□ Los familiares de los pacientes valorarán tener información fiable.

□ Las compañías de seguros esperan unos servicios médicos eficientes.

2. Identificación del mapa de transmisión de valor.

Deben identificarse los problemas y las ineficiencias existentes en la cadena de

valor. Esto ayudará a detectar que oportunidades de mejora existen.

Por ejemplo, los procesos de admisión y alta hospitalaria suelen ser ineficientes,
debido a barreras administrativas, a los tiempos de espera y a desacuerdos
entre médicos

3. Crear flujos eliminando los despilfarros en el hospital.

El objetivo debe ser obtener procesos sin desperdicios aplicando los conceptos
del Lean Management hospitalario. Para lograrlo, será imprescindible que se
imponga un pensamiento interdisciplinar. Lo ideal sería valorar cada uno de los
departamentos del hospital como un conjunto y no actuar de forma individual
para cada uno de ellos ya que esto puede conllevar efectos negativos en otros
departamentos.

453
 Lean Manufacturing

4. Organización basada en el cliente.

Trabajar para lograr que cada servicio proporcionado en el centro hospitalario se lleve a cabo en el
momento en el que el cliente lo solicite y de la forma adecuada. Para lograrlo, un requisito básico va a ser
el realizar una correcta asignación de tareas, responsabilidades y competencias.

La organización enfocada al cliente va a permitir que se mejore el nivel de colaboración entre los trabajadores
del centro, reduciendo todas esas posibles actividades redundantes que resultan de responsabilidades
poco claras, posibilitando que la estancia de cliente en el hospital sea la mínima posible.

5. Mejora continua.

Como principio fundamental del Lean, se pretende instaurar la mejora continua sostenible como parte de
la cultura del centro hospitalario, que no deja de ser una empresa más.

El objetivo va a ser el alcanzar cada día la máxima optimización en las operaciones del hospital y mejorar
el trabajo diario, contribuyendo a la mejora constante de todo el hospital.

454
 11. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (I)

RESUMEN
■
La evolución del Lean Manufacturing, ha generado la aparición de otros Lean, basados
en los mismos principios que el 0original, adaptados a las características de esos
nuevos campos diferentes del ámbito productivo.

■
James Womack es una figura crucial en toda esta evolución. En 1990 logra sintetizar
todos los principios desarrollados en Toyota y da lugar al Lean Thinking.

■
El Lean Logistics es una filosofía de trabajo que se focaliza en la gestión eficiente de
todas y cada una de las operaciones de cualquier proceso logístico, de modo que sea
posible la implantación de entornos de trabajo sin errores.

■
El Lean Warehousing se focaliza en implantar los principios y metodologías de Lean
Manufacturing en un almacén.

■
El Lean Maintenance será la optimización de las operaciones de mantenimiento de una
empresa, usando técnicas de planificación destinadas a garantizar que la producción
no se detenga, usando los principios Lean.

■
Se conoce como Lean Marketing al conjunto de todas las tareas, técnicas y acciones
del marketing que permiten realizar una promoción de productos, marcas y personas
con alta efectividad, flexible para adaptar mensajes publicitarios en tiempo real y a bajo
coste.

■ El Lean aplicado a la estrategia y a las operaciones de venta se llama Lean Sales.

■
Muchas compañías están usando el Lean Office como un factor clave de productividad
para racionalizar y eliminar el despilfarro de las oficinas y de procesos administrativos
y conseguir ahorros de base.

■
La metodología Lean aplicada a la construcción, Lean Construction, también se
conoce en español como construcción sin pérdidas. Y es que ese es, precisamente,
el objetivo final: reducir al máximo el tiempo invertido en acciones que no agregan
producto al valor final.

■
El Lean Education es la adaptación del Lean Management, en cualquier institución o
centro docente y formativo, en sus diferentes variantes, desde la enseñanza básica a
la formación superior: colegios, facultades, escuelas de negocio, universidades, etc.

■
El Lean Healthcare se basa en la aplicación de los principios Lean a la prestación
de servicios sanitarios. Este nuevo Lean se va a enfocar en la eliminación de las
ineficiencias para lograr que todo el trabajo realizado proporcione valor y cumpla con
las necesidades del cliente, que podría ser el enfermo o alguno de sus familiares.

455
 12 12
Lean Manufacturing
DIDÁCTICA
UNIDAD

12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

 12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

ÍNDICE
OBJETIVOS................................................................................................................................................................ 461
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 462
12.1. Lean Hotel.......................................................................................................................................................... 463
12.2. Lean Service...................................................................................................................................................... 465
12.3. Lean Government.............................................................................................................................................. 468
12.4. .Lean Startup..................................................................................................................................................... 471
12.5. Lean Canvas...................................................................................................................................................... 475
12.6. Lean IT............................................................................................................................................................... 478
12.7. Lean Project Management............................................................................................................................... 480
12.8. Lean Seis Sigma............................................................................................................................................... 481
12.9. Lean Design....................................................................................................................................................... 484
12.10. Lean Branding................................................................................................................................................. 486
12.11. Lean Retailing................................................................................................................................................. 488
12.12. Lean Innovation............................................................................................................................................... 490

RESUMEN................................................................................................................................................................... 491

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OBJETIVOS
■
Continuar profundizando en la evolución del pensamiento Lean dentro de la empresa con
el paso del tiempo.

■
Conocer otras hibridaciones complementarias a la unidad anterior, que ha sufrido el Lean
Thinking, y en concreto, el Lean Manufacturing, para ser aplicable en otras funciones y
áreas de la empresa.

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INTRODUCCIÓN

En esta nueva unidad vamos a hacer un recorrido Indudablemente, dado que la empresa es un ente vivo,
por otras posibilidades de adaptación del Lean es muy probable la aparición de nuevas tendencias,
Manufacturing a otros ámbitos de la empresa. nuevas hibridaciones del concepto Lean, y nuevas
Seguiremos conociendo cómo se aplican los principios adaptaciones de las técnicas y herramientas para
y herramientas Lean de forma eficiente y a veces, ayudar a mejorar en eficiencia en esos otros campos
incluso sorprendentes. que no son la producción propiamente dicha. Sirva
el contenido de estas dos unidades para reseñar
algunas de las hibridaciones más conocidas hasta
este momento.

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12.1. Lean Hotel

El Lean Hotel es la adaptación del Lean Management, en organizaciones del sector
turístico y ocio: hoteles, cruceros, restaurantes, parques temáticos, y todo aquel tipo
de empresa relacionada con el turismo y el entretenimiento de las personas, en sus
tiempos de ocio.

Seguramente en alguna de nuestras estancias en un hotel habremos tenido el

sentimiento de que estaba anclado en gestiones repletas de procesos excesivamente
ineficientes. Es algo que, como clientes, se nota de forma inmediata.

El Lean Hotel se va a poder implantar en cualquier flujo relacionado con las personas,
con los materiales, con las instalaciones, con los equipos, etc.

Las técnicas y principios de Lean Hotel van a ser de aplicación en la

recepción, en el back-office, en las habitaciones, en los salones, en los
restaurantes, en las cocinas, en la bodega, en el almacén, en las zonas de
ocio y diversión, en la lavandería, en el mantenimiento, en la seguridad, en
las instalaciones, etc.

De entre los beneficios directos de la implantación del Lean Hotel en empresas de

turismo y ocio, podríamos destacar:

■ Se elevan y mejoran los estándares establecidos de rendimiento del hotel.

■ Se genera más valor para los clientes y para los profesionales, a un coste menor.

■ Se modifican los procesos y flujos internos del hotel o establecimiento turístico

haciéndolos mucho más eficientes.

■ Se logra una mejora de la calidad y de la seguridad durante la estancia de los

clientes en el centro hotelero.

■ Hay un incremento importante en la rentabilidad de la empresa hotelera o

turística.

■ Se consigue implementar una nueva cultura de mejora continua.

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 Lean Manufacturing

Un buen ejemplo de aplicación de Lean Hotel puede ser Yukai Resort en

Japón. El hotel, situado en Gero Onsen Hot Spring Área, decidió aplicar la
filosofía Lean en sus operaciones para ofrecer valor añadido a sus clientes,
reducir costes y mantener su competitividad.
El precio de una habitación estándar en la zona es 180 $ por persona y
noche, incluyendo desayuno, cena y entrada a Hot Spring.
Sin embargo, Yukai Resort ofrece el mismo servicio por $91 dólares todo los
días del año, independientemente de si es alta o baja temporada. Todo con
unos elevados estándares de calidad.

¿Cuál es el secreto de Yukai Resort? La respuesta es que implantaron Lean Hotel y

lograron tener trabajadores multifunción. Todas las tareas del hotel son compartidas
por todo el personal, lo que ha permitido que el hotel funcione con un personal mínimo
y reducir los costes en general, mientras que se mantiene una alta calidad. Los
recepcionistas en su tiempo libre realizan otras tareas que se necesiten en la cocina o
lavandería. La cena y el desayuno son de estilo buffet, lo que reduce las necesidades
de personal. El personal está implicado en la gestión aplicando Lean y Kaizen, el
director dirige círculos Kaizen semanal y mensualmente. Por tanto, otra de las claves
de su secreto es el compromiso de los empleados.

La reducción de costes lograda por este complejo hotelero es obvia, pero, además,
también permite al personal el ir adquiriendo experiencia en todas las áreas de
operaciones del hotel y les da la oportunidad de participar directamente en las acciones
de mejora. Esto repercute no sólo en la motivación del personal, sino también en sus
posibilidades de progreso en su carrera profesional.

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12.2. Lean Service

El sector servicios representa el 80 % de del producto interno bruto en los Estados
Unidos de América, en México esta cifra debe ser cercana al 68 %. En España,
alrededor del 70 %.

No obstante, la productividad y la eficiencia en las empresas de servicios distan mucho

de ser elevadas.

A partir de la década de los noventa se han venido transformando las técnicas de

Lean Manufacturing hacia el área de servicios

El Lean Service se puede entender como una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los ocho tipos de desperdicios o muda por su palabra japonesa
(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, potencial humano subutilizado) en servicios otorgados a un
cliente. Eliminando el desperdicio, la calidad del servicio, los tiempos de respuesta y la
satisfacción del cliente mejoran de manera sustancial.

Todo servicio tiene tres dimensiones para evaluarse:

■ Trato. Sustentado en el momento de la verdad, es decir, la imagen que se forma

el cliente de la empresa por su trato con los empleados de la misma (en su
primer contacto).

■ Solución. Que el cliente reciba y satisfaga la necesidad que solicita a la empresa.

■ Oportunidad (tiempo). Que el cliente reciba y satisfaga la necesidad que solicita

a la empresa en el tiempo solicitado.

Los principios en los que se basa el modelo Lean en servicios o procesos administrativos
son los siguientes:

1. Diagnóstico
Es necesario establecer los flujos de valor que realizamos para ofrecer el servicio a
nuestros clientes. En dicho diagnóstico, se busca identificar los principales desperdicios
o mudas en nuestros procesos y establecer la estrategia de actuación para eliminarlos.

Veamos a continuación algunos ejemplos de desperdicios o mudas en servicios o

procesos administrativos:

■ Sobreproducción: realización de procedimientos no necesarios, falta de

equilibrado de la carga de trabajo y trabajo a impulsos, etc.

■ Esperas: esperas evitables en el proceso de facturación, muchas veces, por una

nula planificación.

■ Infrautilización del talento: una sugerencia desechada, la falta de implicación de

las personas y de apoyo al desarrollo profesional, etc.

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 Lean Manufacturing

■ Desplazamientos y transportes: se pierde mucho tiempo y dinero en reuniones

evitables con las tecnologías actuales, continuos desplazamientos de las
personas en busca de información, de otras personas, etc., también muy
evitable con las nuevas tecnologías.

■ Sobreprocesos: duplicación de listados o datos, chequeos innecesarios, análisis

repetitivos, hacer algo por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar más, etc.

■ Defectos o errores: informar de plazos de entrega no fiables o de cumplimiento

imposible, facturas incorrectas, diseños equivocados, etc.

2. Formación e implicación de las personas.

La implantación de las ideas de mejora, la polivalencia y la implicación de las personas
harán que la mejora continua sea sostenible en el tiempo.

Para ello es importante crear indicadores de calidad, coste y plazo, que puedan ser
comunicados en pequeñas reuniones semanales, en las que se analiza el cumplimiento
de los objetivos y el seguimiento de los planes de accion. Y que queden vistos en
tableros de comunicación.

3. La mejora de los procesos

Fruto del diagnóstico realizado, tenemos identificados los diferentes desperdicios; es
el momento de atacarlos. Trabajamos abordando los problemas de flexibilidad, cuellos
de botella, falta de capacidad o elevados stocks, utilizamos herramientas de mejora
basadas en herramientas de las 5S en los problemas de calidad, trabajaremos en el
autocontrol y la respuesta rápida a los problemas para que nunca el cliente se vea
afectado. etc.

Los principales beneficios que se derivan de la implementación Lean Service son:

■ Liberación del tiempo del personal.

■ Identificación y eliminación del desperdicio.

■ Mejora en la capacidad.

■ Mejora en la percepción del cliente respecto al bien o servicio.

■ Mejora en la satisfacción del cliente.

■ Mejora en la satisfacción y rendimiento de los empleados.

■ Mejora en la comprensión del procesos por parte de los empleados.

■ Mejora en la eficiencia operacional.

■ Flexibilidad en los procesos.

■ Mayor productividad.

■ Organización de áreas de trabajo.

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■ Reducción de costes.

■ Reducción de inventario.

■ Reducción de tiempos de ciclo.

■ Reducción de reprocesos.

■ Disminución de rotación del personal y ausentismo.

■ Reducción en errores humanos.

■ Reducción de trabajo en proceso.

■ Ahorro de espacio.

■ Mayor rentabilidad.

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 Lean Manufacturing

12.3. Lean Government

La metodología Lean Manufacturing se desarrolló para ser aplicada a los procesos de
fabricación en empresas privadas. No obstante, en la actualidad, el Lean ha llegado a
sectores públicos como la sanidad, que hemos visto anteriormente, y organizaciones
gubernamentales. En este caso la metodología ha adoptado el nombre de Lean
Government.

En los EE. UU., el Lean Government está muy presente en el sector público con la
implantación de métodos Lean para la mejora de los procesos administrativos.

Lean Government es la adaptación al sector público de las prácticas

conocidas como lean management que tanto éxito han tenido en el sector
industrial.

Lean Government se enfoca en la búsqueda continua de más valor para el ciudadano

con menos despilfarro.

Su correcta aplicación mejora notablemente el servicio al ciudadano al ponerse el

foco en sus necesidades. Al eliminar actividades que no añaden valor al ciudadano,
libera recursos para su mejor utilización. Adicionalmente, sube la moral del empleado
porque se le involucra y se le arma de nuevas técnicas para hacer bien su trabajo. Y
sobre todo, crea una dinámica organizacional de servicio al ciudadano, de eficiencia
y de mejora continua.

La Environmental Protection Agency (EPA) de EE.UU. y otras agencias

ambientales estatales han llevado a cabo métodos Lean Government de
mejora de procesos logrando resultados sorprendentes.

Algunos de los problemas de ineficiencia administrativa que podemos encontrar son:

■ Defectos: errores, falta de información e instrucciones confusas.

■ Sobreproducción: informes innecesarios, exceso de emails y realización de

trabajos no solicitados.

■ Tiempos de espera: para aprobaciones, recepción de información y toma de

decisiones.

■ Recursos y talentos infrautilizados: empleos y expectativas definidas

estrictamente, falta de trabajo en equipo y mala gestión.

■ Transporte: transporte de documentos y almacenamiento de documentos.

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■ Inventario: exceso de materiales e información, bases de datos y archivos

obsoletos.

■ Desplazamientos: viajes a las impresoras, movimientos innecesarios para

encontrar archivos o suministros y viajes a reuniones.

■ El exceso de procesamiento: pasos innecesarios en el proceso, demasiados

niveles de firma y descripciones de trabajo poco claras.

Ejemplos de resultados obtenidos con la aplicación de Lean Government pueden ser:

■ Importantes reducciones en los tiempos de espera para los servicios públicos.

■ Disminución de esas cadenas de innumerables trámites que hacen que todo el

proceso sea altamente tedioso.

■ Desaparición, en gran medida, de duplicidades en las gestiones y agilización de

procedimientos que nacen de la descoordinación entre entidades públicas.

■ Eliminación de pérdida de tiempo, frustraciones e incomodidades para los

ciudadanos.

Además, gracias a la utilización de herramientas que identifican mejoras que pueden

ser rápidamente implantadas, estas organizaciones públicas están continuamente
buscando nuevas formas de dar al ciudadano más y mejores servicios (¡más efectivas!),
y cada vez con menos recursos (¡más eficientes!).

Gracias a la implantación de Lean Government se consigue incrementar el

rendimiento y mejorar los resultados aumentando la calidad, la transparencia
y la velocidad de los procesos.

Los expertos opinan que Lean Government puede convertirse en el gran aliado de los
líderes públicos en su objetivo de transformar y modernizar la administración pública.

Estos líderes tienen ante sí dos grandes retos: uno, prepararse para ser los arquitectos
del nuevo sistema; y dos, desarrollar las competencias necesarias para lograr, por
un lado, el compromiso de los empleados de quienes se espera un desempeño con
los niveles de exigencia que la sociedad demanda, y, por otro lado, implicar activa y
creativamente a los propios ciudadanos, quienes como coproductores tienen también
su responsabilidad en la calidad y en la eficiencia de los servicios que exigen a sus
instituciones públicas.

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 Lean Manufacturing

En España hay un gran número de instituciones públicas que lo están aplicando con
éxito, entre las que se encuentran:

■ Hospital Clínico San Carlos de Madrid

■ Museo Thyssen-Bornemisza.

■ La Agencia Tributaria.

Se pueden citar otros ejemplos fuera de España, tales como:

■ Servicios del National Health Service de Reino Unido.

■ Departamentos administrativos de múltiples estados y ciudades de Estados

Unidos de América.

■ La Environmental Protection Agency (EPA) y otras agencias ambientales estatales

de EE. UU.

■ Sistema Judicial de Portugal.

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12.4. .Lean Startup

Lean Startup es una metodología desarrollada por varios autores que utiliza distintas
técnicas (justo lo que necesitábamos los que creamos nuevos proyectos y negocios)
para conseguir un único objetivo: crear negocios viables. Es decir, crear negocios que
puedan vender repetitivamente y que puedan crecer.

Seguro que somos conscientes de que crear un negocio, se trate de uno nuevo o de
una nueva línea de negocio en una empresa ya existente, que se dirija a consumidores
o a empresas, de base tecnológica o no, es complicado y, en los países con nuestra
cultura latina, aún más. Y de ahí el altísimo porcentaje de fracasos que se computa
anualmente en referencia a la desaparición de empresas con una vida relativamente
corta.

Una startup no es una empresa sino una organización temporal cuyo

objetivo es encontrar un modelo de negocio viable y escalable mediante
una serie de experimentos que sirven para aprender, y todo esto rodeado
de una gran incertidumbre.

Esta metodología perfeccionada por Eric Ries durante años está recogida en su libro
“El método Lean Startup”.

Figura 12.1. Eric Ries y su obra The Lean Startup (Imagen extraída de Google).

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El origen de la metodología Lean Startup ya se venía forjando hace ya

bastante años gracias a otras figuras como Steve Blank y su libro “The
Four Steps to the Epiphany” en el que definía la metodología Customer
Development, con ideas similares a las de Ries.

Lean Startup, en palabras de Eric Ríes, es Lean “porque se trata de construir proyectos
viables que inicialmente consuman el mínimo de dinero y que traten de aprovechar
cada recurso al máximo, generando el mínimo desperdicio de recursos (tiempo en
particular).”

Lean Startup, es una metodología que implica unos pasos (4 pasos), una forma
de hacer las cosas, que es siempre la misma, aunque los negocios y sus creadores
pueden ser cada uno distinto.

Según Steve Blank, el otro pseudo-creador de esta metodología, se utilizan 3 técnicas

Lean al aplicar el Lean Startup:

■ El diseño de modelos de negocio es decir, una herramienta que permita

visualizar qué se está construyendo.

■ El desarrollo de clientes una guía que permita saber qué pasos dar para
construir un negocio nuevo.

■ El desarrollo ágil, un método que permite, utilizando preferentemente

herramientas gratuitas, producir software, productos físicos o servicios a partir
de una idea: “La fecha de lanzamiento del producto es el mismo día en que
se piensa en él”.

Lean Startup es de aplicación a todo tipo de empresas y de negocios. Pero, ¿hay

motivos de suficiente entidad para optar por Lean Startup y no por la metodología
tradicional? Los expertos proponen como argumento que:

■ Con Lean Startup se minimiza la inversión inicial.

■ Hay una hoja de ruta que puede guiar desde el principio hasta la salida a bolsa
del negocio

■ Trabajar con la metodología tradicional asegura una probabilidad de más del

90 % el fracaso de cualquier negocio en menos de 5 años en España y Lean
Startup rebaja esa probabilidad a menos del 40 % (datos de EE. UU.).

La primera clave del Lean Startup se puede entender mediante la comparativa de

ciclo de desarrollo vs. ciclo de aprendizaje: CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER.

Lean Startup se fundamenta sobre un enfoque casi obsesivo en el cliente en vez de

en el producto. Por ello, busca aprender de cada iteración del producto para poner a
prueba las hipótesis y poder de esta manera saber hacia dónde avanzar.

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Para conseguir validar el aprendizaje es fundamental actuar con rapidez y no esperar

a tener un producto perfectamente acabado. Mientras antes se puedan testear las
hipótesis con clientes de verdad, antes se sabrá si se acierta o si conviene rectificar

La idea expuesta anteriormente choca frontalmente con el funcionamiento clásico del

ciclo de desarrollo de productos tradicional, en donde el orden correcto pasa por
todas las fases de creación del producto hasta finalizar su desarrollo para finalmente
lanzar el producto y esperar que se hubiera acertado en nuestros planteamientos.

Con Lean Startup, desde el primer minuto uno, se trabaja con clientes de verdad
obteniendo un conocimiento del negocio que, de otra forma, sería imposible.

La metodología Lean Startup se lleva a cabo en tres fases:

■ Construir: desarrollar el MVP (producto viable mínimo) centrado en las hipótesis

que se quieren comprobar.

■ Medir: establecer una serie de métricas con las que valorar el experimento.

■ Aprender: gracias a las métricas se obtiene información con la que se aprenden

nuevos detalles del negocio para seguir mejorando.

Este ciclo es iterativo, es decir, para cada hipótesis a comprobar se crea un nuevo
MVP, o una modificación, y se lanza para seguir aprendiendo.

Se trata de una filosofía basada en la experimentación con ciclos de desarrollo muy

cortos.

La segunda clave de Lean Startup es perseverar o pivotar el modelo de negocio.

Una de los principales objetivos de los experimentos va a ser el de saber cuándo

perseverar en la línea que se está siguiendo o cuándo pivotar el modelo de negocio
cambiando alguna de sus premisas básicas.

Esta información la se obtiene con el aprendizaje a partir de los MVP´s, pero la decisión
última siempre será nuestra.

Con un grado de incertidumbre tan grande como en el que se mueve cualquier startup,
es imprescindible ser muy flexible para saber adaptar el negocio a las realidades
del mercado. De nada servirá perseverar en nuestra magnífica idea de negocio si no
somos capaces de encontrar clientes que estén dispuestos a pagar.

Aplicando la metodología startup, es muy posible que a lo largo de los experimentos

se hayan encontrado otros segmentos de clientes, otras utilidades al producto, otras
oportunidades… que pueden reconducir hacia el éxito.

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Lean Startup ayuda a maximizar las opciones de éxito y minimizar el

desperdicio de los recursos.

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12.5. Lean Canvas

Acabamos de ver en un capitulo anterior que la metodología Lean Startup fue ideada
por Eric Ries como herramienta para hacer frente a los obstáculos que encuentran los
emprendedores y reducir el riesgo de emprender.

Se basa en crear, medir y aprender, y así, de esta forma, creamos un proyecto validado
invirtiendo poco dinero en ello. Es la fórmula ideal para una empresa que empieza:
reducir costes y probar si la idea de negocio puede tener éxito.

El Business Model Canvas fue ideado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur en el libro
Generación de modelos de negocio (2010).

Este modelo sirve para hacernos una idea general del negocio y de su viabilidad. Se
trata de un lienzo que está dividido en 9 cuadros para rellenar, y que se pueden ver en
la siguiente figura.

Figura 12.2. Business Model Canvas (Imagen extraída de Google)

También se incluye a continuación una pequeña descripción de cada uno de esos

nueve cuadrados a rellenar:

1. Segmento de clientes. ¿Quiénes son tus clientes potenciales? ¿Cuál es tu nicho

de mercado?

2. Propuesta de valor. Para definir el valor de tu producto o servicio debes saber

qué problema solucionan.

3. Canales. Analiza qué medios vas a utilizar para comunicar tu propuesta de valor
a tus clientes potenciales.

4. Relación con los clientes. Cómo te vas a relacionar con tus clientes (redes
sociales, marketing, publicidad).

5. Fuente de ingresos. ¿Cómo vas a ganar dinero?

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6. Recursos clave. Analiza los recursos que vas a necesitar: recursos humanos,
económicos, físicos.

7. Actividades clave. ¿A qué se va a dedicar tu empresa?

8. Estructura de costes. ¿Qué costes vas a tener en tu negocio? (Contratación de

personal, alquiler de local, hosting).

9. Socios clave. ¿Qué alianzas estratégicas vas a necesitar con proveedores o

colaboradores?

Como puede observase, el Business Model Canvas resultaba un poco complejo

para ser trabajado por un emprendedor. Para ayudar en estos casos se creó el Lean
Canvas, que es una fusión de los conceptos que hemos visto con el Lean, y que
simplifica el Business Model Canvas para una startup.

Figura 12.3. Lienzo Lean Canvas (Imagen extraída de Google)

El Lean Canvas también tiene 9 cuadros que hay que rellenar y que son los siguientes:

■ Problema. Ten claro cuáles son los problemas de tus clientes ¿Tu producto los
resuelve? ¿Qué soluciones utilizan actualmente para resolverlos?

■ Solución. Enumera 3 características o funciones de tu producto o servicio que

aporten una solución al problema de tus clientes para centrarte en ellos y no
dispersarte en otros secundarios.

■ Proposición de valor. Encuentra una frase que defina tu producto como único y
cómo resuelve el problema de tus clientes.

■ Ventaja competitiva. ¿Qué te hace diferente o especial frente a tus competidores?

■ Segmento de clientes. ¿Quiénes son tus clientes objetivos? Identifica tanto a los
clientes sobre los que debes trabajar como los early adopters.

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■ Métricas clave. ¿Qué aspectos de tu empresa debes medir? Para cualquier

startup es imprescindible definir puntos clave que midan el modelo de negocio.

■ Canales. ¿De qué forma vas a acceder a tus clientes? Tienes que tener en
cuenta el viaje completo que realiza tu cliente desde el primer contacto hasta la
adquisición de tu producto.

■ Estructura de costes. ¿Qué gastos tiene tu negocio? Aquí debes incluir todo
aquello que le cueste dinero a tu empresa para así saber el gasto aproximado
que tendrás.

■ Flujo de ingresos. ¿De qué manera vas a ganar dinero con tu negocio?

Para que el Lean Canvas funcione, lo más adecuado es trabajar en equipo y llevar
a cabo una gran tormenta de ideas (brainstorming) que aporte creatividad a cada
opción.

Si decidimos trabajar de forma aislada, lo ideal sería mostrar y compartir el canvas

con amigos o con otros emprendedores que conozcamos y escuchemos lo que nos
digan.

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12.6. Lean IT
El acrónimo IT como siglas se corresponde, en inglés, con information technology. En
español, se suele traducir como tecnología de información. Se trata de un término que
se refiere a hardware, software, telecomunicaciones, redes y personas involucradas
para crear, almacenar, intercambiar y utilizar la información.

Puede haber departamentos específicos para esta función en la empresa, pero

también entidades externas que se dediquen a ello y puedan ser contratadas para
llevar a cabo este trabajo dentro de nuestra organización.

En su devenir del día a día, las organizaciones TI se tienen que enfrentar a menudo a
algunas dificultades, tales como:

■ Poca o escasa organización de procesos de TI.

■ Falta de tiempo para proporcionar soporte de calidad.

■ Falta de tiempo para llevar a cabo todas las funcionalidades que demanda el
negocio.

■ Falta de priorización.

■ Cultura reactiva.

■ Foco en reducción de costes

¿Es posible resolver todas estas dificultades? ¿Cómo lograr reducir los costes y
mejorar el servicio teniendo unos recursos, por lo general, bastante limitados?

Lean IT es la extensión y adaptación de Lean Manufacturing (modelo de gestión

ampliamente utilizado en procesos industriales) a entornos TI. Representa la aplicación
de los principios Lean en el entorno de las TIC, una forma de entender la gestión cuya
idea principal es maximizar el valor para el cliente.

Lean IT pretende optimizar los procesos TIC para prestar servicios de

manera más rápida y con mejor calidad.

Lean IT se va a focalizar en maximizar el valor al cliente, minimizando los desperdicios,

entendiendo los desperdicios como todos aquellos trabajos que no añaden valor a un
producto o servicio.

El objetivo final, como ocurre en Lean y en todas sus hibridaciones, es alcanzar la

excelencia operativa a través de la mejora en la agilidad, calidad del servicio y la
eficiencia del proceso. Se construye una cultura orientada al cliente y a la generación
de valor, en la que todos los empleados se involucran en procesos.

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Implantar el Lean IT también va a suponer el fomentar la participación de todos los

empleados para mejorar continuamente los servicios, preservando el valor, pero con
menos esfuerzo, a la vez que se optimizan las operaciones de TI y los procesos de
apoyo a los servicios y aplicaciones críticas de negocio

Lean IT se basa en los siguientes principios Lean corporativos:

■ Una estructura social fuerte, con constancia en el propósito, respeto por las
personas y búsqueda de la perfección.

■ Un comportamiento proactivo que permita tomar iniciativas, asumiendo la

responsabilidad personal por la calidad, tanto del trabajo a realizar como del
ambiente de trabajo en el que se realizará.

■ La conciencia, que a su vez consta de tres perspectivas esenciales:

□ La voz del cliente.

□ La calidad en la fuente.

□ El pensamiento sistémico.

■ Un flujo ininterrumpido de materiales, servicios e información.

■ La cultura, que representa las creencias y los valores compartidos de la

organización, tales como la actitud y el comportamiento.

La idea que se persigue es implantar una cultura de mejora continua que ayude a TI a
obtener la excelencia operativa y generar así mayor valor a la organización.

Gracias a Lean IT, la organización de TI se va a alinear con el negocio, mejorando los

niveles de servicio, gestionando el cambio, aprovechando las tecnologías emergentes,
y manteniendo la calidad y la estabilidad, al tiempo que se reducen los costes de
operación de manera constante.

Uno de los desafíos más difíciles al que se enfrentará el equipo de Lean IT es que a
medida que se va consiguiendo el objetivo deseado, lo problemas y retos que van
apareciendo serán cada vez mayores, derivado de la propia madurez del negocio y de
la organización de TI.

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 Lean Manufacturing

12.7. Lean Project Management

La gestión de proyectos sin pérdidas o Lean Project Management (LPM) se fundamenta
en el pensamiento Lean, que significa de manera práctica, como sabemos, ser lo
más eficiente en el ciclo de vida del proyecto, eliminando todo lo que no contribuya a
obtener la meta de acuerdo a lo planificado.

El Lean Project Management tiene en cuenta tres afirmaciones muy importantes:

■ No se necesita culminar cada tarea a tiempo para finalizar a tiempo el proyecto.

■ Empezar un proyecto temprano no significa terminarlo temprano.

■ Agregar buffers (espacios de protección) al proyecto reduce el tiempo y el coste

del proyecto.

Quien desarrolle la figura del Gerente del Proyecto debe identificar la

capacidad de la organización para superar las restricciones que aparecen
en el planeamiento y luego en el mismo desarrollo del proyecto.

Los principales objetivos que persigue el Lean Project Management son:

■ Identificar oportunidades para acelerar los plazos del proyecto sin incrementar
los costes ni reducir la calidad.

■ Recuperar tiempos y capacidad de gestión eliminando excesos en la

programación del proyecto.

Los principios fundamentales del pensamiento Lean Project Management son:

■ Especificar con precisión el valor de cada proyecto.

■ Identificar el flujo de valor que genera cada proyecto.

■ Permitir que el valor fluya sin interrupciones.

■ Permitir al cliente que extraiga valor del equipo de proyectos.

■ Buscar de manera continuada la perfección.

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12.8. Lean Seis Sigma

Se habla de Lean Six Sigma, Lean Seis Sigma o simplemente Lean Six, como un
intento de combinar la metodología seis sigma con los principios Lean.

Lean es una forma de pensar abierta, y las diferentes herramientas que ya

existen de gestión, control de calidad, etc., pueden ser utilizadas siempre y
cuando no generen muda, mura o muri.
Seis sigma se centra en eliminar la variabilidad, apoyándose en herramientas
estadísticas, y es un sistema muy efectivo para reducir el despilfarro tipo
mura.

Six Sigma funciona cuando disponemos de muchos datos para los cálculos. Si no
tenemos suficientes datos no obtendremos resultados fiables, así que en aquellas
empresas donde se producen gran cantidad de productos, es donde mejor funciona.

Un proyecto medio de Six Sigma, en una empresa de muchos productos donde se

recogen muchos datos, dura entre 3 y 4 meses, de modo que la implicación para el
equipo es alta y requiere de mucha motivación para el cambio y una conciencia alta
por parte de todos los participantes.

Es preciso que el personal esté altamente implicado en la mejora y que se

pueda dedicar presupuesto a este método.

Por otro lado, el Lean se basa, como sabemos, en el análisis de los procesos y
del flujo de valor, de modo que se puede aplicar a las empresas que fabrican poca
cantidad, a las empresas de servicios personalizados o incluso a proyectos que no
hayan vendido nada aún.

Lean es adecuado para convencer a equipos reticentes por dos motivos:

1. Porque no requiere de grandes inversiones. Podemos llevar a cabo un Kaizen

con ayuda de un consultor, pero la puesta en marcha de las mejoras depende
de nosotros mismos.

2. Porque Lean implica a todo el mundo de la empresa y produce resultados

rápidos. Algunos de esos resultados son espectaculares, de modo que nos
ayudarán mucho más a convencer a los reticentes, que pasar dos días en una
sala de reuniones que a veces sirve realmente de muy poco.

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Lean Six Sigma es la mezcla de la agilidad de Lean con la rigurosidad de Six Sigma.
Si puede ayudar este símil, es algo así como si mezclamos aceite y vinagre. Puestos
uno al lado del otro no son compatibles, pero si los mezclamos, obtenemos una
deliciosa vinagreta.

Lean Six Sigma es un “buen condimento para muchos platos”, pero no ataca al
cambio mental profundo que defiende Lean, ni proporciona la exactitud de Six Sigma.

Mediante el uso adecuado de Lean Seis Sigma lograremos:

■ Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos: son

herramientas de análisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes
los procesos para poder ofrecer servicios de calidad con costes y tiempos
reducidos, al tiempo que facilitan el proceso de toma de decisiones.

■ Incrementar la productividad: con la aplicación se ha aumentado el índice de

productividad de cada uno de los empleados y de los procesos en general.
Esto aporta más tiempo y recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los
clientes un servicio mucho más personalizado.

■ Mejorar la colaboración y la comunicación: la recopilación de datos y su análisis

a través de métricas fiables aporta un lenguaje común a los empleados, lo que
facilita la colaboración dentro del conjunto de la organización. La metodología
Lean Sigma incluye la medición de los comportamientos, tendencias y no sólo
los aspectos relativos a la actividad elemental de negocio. De esta forma, es
posible evaluar el desempeño de manera constante y proporciona un mejor
servicio a los clientes a largo plazo.

■ Aumentar la competitividad global de la organización y la satisfacción de los

clientes y consumidores, a la vez que reduce costes y errores en los procesos.
Reducir costes a través de la eliminación de errores internos.

■ Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor

nivel de flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real
a través de la racionalización y simplificación de los procesos.

■ Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la incorporación de una

cultura de eficiencia basada en la participación de las personas. Se establecen
las bases para proveer recomendaciones y mejoras sólidas de los procesos
orientados a cumplir con los objetivos.

Dentro del ámbito de Lean Seis Sigma, se suele hablar de COPQ (Cost OF Poor
Quality, Coste de la pobre calidad o Coste de la baja calidad), que permite entender
el impacto financiero causado por los problemas del proceso y el cual se evidencia
en los defectos o consecuencias de la pobre calidad. Se trata de una herramienta
que se utiliza para entender, justificar y apoyar el curso de un proyecto de Six Sigma
dentro de una organización o compañía. A continuación, se adjunta una imagen en la
que podemos observar una importante colección de síntomas que componen esos
costes.

482
12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

483
 Lean Manufacturing

12.9. Lean Design

Como sabemos, hoy en día hay una mayor exigencia de los mercados actuales, y
se demanda un mayor número de productos y servicios más personalizados, más
innovadores y, sobre todo, en un menor plazo de tiempo.

Por ello hemos de ser extremadamente eficientes en el proceso de innovación en

producto y/o proceso (diseño e industrialización).

La presencia de la competencia de los países emergentes, que cada vez se están

posicionando con mayor peso en el sector industrial de alto componente tecnológico,
está ahí también presionando.

Para lograr superar estas dificultades y ser competitivos en el mercado, ha aparecido

otra hibridación de Lean que se ha denominado Lean Design que va a fusionar de
alguna forma Design Thinking con Lean Startup tomando lo mejor de cada una de
ellas.

Design Thinking es una metodología que basa sus soluciones en conocer muy bien al
cliente y todo lo que le rodea. Propone que la base de cualquier solución es entender
al cliente, y empatizar con él y su contexto. La idea es que observando cómo actúa,
podremos encontrar sus problemas y ofrecer las soluciones más adecuadas. Estas
soluciones centradas en el cliente se caracterizan por ser muy sencillas y usables.

A título de recordatorio, Lean Startup se centra en encontrar rápidamente un cliente

con un problema al que ofrecer una propuesta de valor. Este cliente y la propuesta
de valor que le aportamos, se derivan del modelo de negocio desarrollado a partir
de nuestra idea. Descubrimos qué quiere el cliente partiendo de las hipótesis que
plasmamos en el lienzo del modelo de negocio. Con esas hipótesis, lo que haremos
es generar experimentos que nos permitirán validarlas o desecharlas, para perseverar
en nuestra idea o pivotar.

Hibridando estas dos metodologías podemos desarrollar modelos de negocio de

una manera muy ágil, basados en el conocimiento del cliente que aporta Design
Thinking pero de una manera más experimental, al estilo Lean Startup, para así
generar productos y servicios acordes con las necesidades del cliente.

Unir lo mejor de cada metodología permite desarrollar productos y

servicios con modelos de negocio robustos, basados en hechos y en la
experimentación y que por tanto, tendrán mayores probabilidades de éxito
en el mercado real.

484
 12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

Los objetivos que persigue el Lean Design son:

■ Optimización del flujo de generación de valor (innovaciones en el diseño que

permitan mayores precios en el mercado).

■ Reducción de plazos de desarrollo de producto e industrialización.

■ Reducción de los costes de diseño e ingeniería.

■ Reducción de los costes y plazos de fabricación desde la concepción del

producto (diseño orientado a la fabricación Lean).

Y los principales puntos en los que se basa Lean Design, un poco más desarrollados,
son los siguientes:

■ Centran el proceso en el cliente o usuario. Toda la reflexión parte y termina en

el usuario como fuente de conocimiento. Nada se hace sin tenerlo presente.

■ Parten de la nada. No se da nada por sentado y todo el proceso es una

búsqueda constante de soluciones y producto.

■ Gestionan el caos. En un entorno tan inestable como el actual, tener una

metodología que se desenvuelva bien en ese entorno es una ventaja. Tanto
Design Thinking como Lean Startup son capaces de adaptarse a los cambios
que se generan y sacar beneficio de ellos.

■ Integran el error en los procesos. Con lo que se convierten en una potente

fuente de información y conocimiento.

■ La iteración es constante. Lo que permite que la mejora también lo sea, siendo

conscientes de la necesidad de entender la solución propuesta como un modelo
permanentemente mejorable.

Algunas herramientas que utiliza el Lean Design son:

■ Aplicación de Product Development, Value Stream Mapping (PDVSM).

■ Organización de flujo de proyecto: líneas principales y líneas auxiliares.

■ Implantación de células virtuales.

■ Planificación avanzada de actividades, sincronización.

■ Despliegue de herramientas de gestión visual e indicadores objetivos.

■ Uso eficiente de A3 Toyota.

■ Estandarización de políticas de diseño.

■ Análisis QFD.

■ Análisis AMFE.

■ Análisis para mejora continua.

485
 Lean Manufacturing

12.10. Lean Branding

El branding es una palabra muy utilizada hoy en día (una más, y sin embargo, no
demasiados entendemos lo que hay detrás de ella). Mejor o peor planificado, lo
cierto es que todas las empresas tienen una marca. Dicha marca no es solamente un
envoltorio de nuestro producto, una campaña de publicidad o nuestro logo. Tampoco
es exactamente lo que nosotros creemos que somos. La marca, nuestra marca,
va a ser lo que el público piense que somos. Nuestro negocio puede ser grande
o pequeño. En ambos casos, deberemos saber gestionar adecuadamente nuestra
marca para tener buenos resultados. Es importante que nuestros clientes tengan una
percepción adecuada de nuestra marca, que es la que nos debería definir y mostrar
nuestra esencia como empresa.

Podemos definir el branding como “ese conjunto de acciones que llevamos a

cabo para crear ilusión a través de expectativas y culminarla con experiencias de
marca relevantes que, como mínimo, satisfagan esas promesas generando vínculos
estrechos con la marca.”

Y el Lean Branding va a ser la aplicación de los principios Lean en el Branding que

desarrollemos en nuestra empresa. En definitiva, crear y mantener marcas usando
herramientas Lean de forma que podamos vender de forma efectiva.

Se ha hecho público que el máximo responsable de Gestión de Producto de

NETFLIX, Gibson Biddle, enfocó para el desarrollo de la marca global de su
empresa el Lean Branding.

Una de las persomas más conocedoras de Lean Branding a nivel mundial es Laura
Busche, autora de un libro titulado como el propio nombre de la técnica. Según ella,
la marca es la historia que recuerda un cliente cuando piensa en nuestra empresa.
También dice que debemos aprovechar cualquier oportunidad para que se establezca
una relación positiva entre nuestra mente y la marca. La marca ha de residir en la
mente del consumidor y eso se logra respondiendonos a varias preguntas:

■ Qué es nuestra empresa

■ Qué beneficios aportamos a nuestros clientes

■ Como podemos mejorar la vida de nuestros clientes

Incluso Laura Busche propone algunas preguntas algo más curiosas. Propone que nos
planteemos que nuestro producto o servicio fuese una persona. Si la conociésemos
en una fiesta, el reto es que la describamos.

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 12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

De forma similar a lo que persigue el Lean Startup, con Lean Branding buscamos una
MMV (mínima marca viable) que salga al mercado rápidamente, enfocada y preparada
para este momento. Está claro que más adelante deberá mejorarse, ajustarse y ser
capaz de competir en el futuro, pero también debe funcionar desde el minuto inicial
del lanzamiento. Por tanto, nos encontramos antes dos “Lean”, un Lean Branding de
creación y un Lean Branding de gestión. Este último utilizará las herramientas Lean
para cambiar paso a paso con mínimo coste conforme evolucione el mercado y sea
necesario hacerlo.

Por ello, el Lean Branding requiere:

■ Que trabajemos sobre la realidad de ahora mismo.

■ Que tengamos la capacidad de ser ágiles y rápidos ante necesidades de cambio

y adaptación.

■ Que pensemos que lo primero es la urgencia y después lo importante

■ Que seamos capaces de monitorizar el funcionamiento de nuestra marca para

reaccionar de forma acertada y lo más rápida posible.

487
 Lean Manufacturing

12.11. Lean Retailing

El mundo de la venta minorista de ropa para vestir es cada vez mayor y cada vez hay
mayor ferocidad entre competidores. Se hace necesario servir prendas administrando
la cadena de suministro de la forma más eficiente posible, proporcionando buenos
productos y obteniendo una mejor satisfacción de los clientes.

La filosofía del Lean Retailing está enfocado a identificar y minimizar posibles

desperdicios para lograr una simplificación en las operaciones llevadas a cabo por
minoristas dentro de su actividad y del mercado textil en el que se mueven. Como
en el resto de secores industriales y de servicios, un comercio minorista trabajaría en
mejorar el consumo de tiempo y capital, además de en los excesos de producción,
transporte poco efectivo, movimientos innecesarios, procesamiento defectuoso,
rechazos, devoluciones y defectos de fabricación, tiempos de pérdida por esperas y
exceso de existencias.

En contra de estos objetivos, nos encontramos con la forma en que se comporta

este mercado. Los clientes cambian muy rápidamente de gustos y deseos, exigen
disponer de muchas opciones del producto (tallas, colores, modularidad para
complementar unos productos con otros, etc.). Las modas y estilos de vestir cambian
muy rapidamente y el fabricante de estos, si quiere sobrevivir, ha de seguir ese ritmo,
sin olvidar la optimización de sus operaciones y mantener flujos ininterrumpidos de
diseño,fabricación y venta de ropa.

Algunos fabricantes (Marks & Spencer, American Apparel o Jones Apparel Group) se
están ayudando hace tiempo de la teconología RFID para no solo etiquetar, controlar
paquetería, prevenir pérdidas de materiales, ubicaciones de inventario en tiendas, etc.,
sino también para faclitar los procesos de pago y de envío de forma automatizada. Esta
tecnología facilita compartir datos en tiempo real con cualquier proveedor y cliente.

El Lean Retailing también está enfocado a trabajar sobre los cuellos de botella de la
cadena de suministro.

Y otro de los logros que permita alcanzar el Lean Retaling guarda relación con los
trabajadores del sector. La implantación de esta filosofía hace que las personas
adquieran una capacitación adecuada que provoque satisfacción tanto en ellos
mismos como en los clientes con los que interactúen, por lo que ello incidirá claramente
en los beneficios económicos de la empresa. Hay estudios que indican que, tras la
implantaciín de Lean Retailing, el comercio minorista logra disminuciones del orden
de hasta el 30 % tanto en coste laboral como en coste de inventario. Esto parece
indicar que Lean Retailing es una adecuada fórmula para mejorar la eficiencia de las
operaciones internas y externas llevadas a cabo en las tiendas físicas.

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 12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

Por tanto, a modo de resumen, podemos decir que esta filosofía, que podemos
aplicar a tienda tradicional, supermercado, grandes superficies, cadenas de moda,
bazar, restauración, servicios, etc., negocios B2B a través de Internet, y distribución
comercial con destino al consumidor final, puede ofrecer los siguientes resultados:

■ Generación de valor a un coste menor.

■ Estandarización de la cadena de suministro.

■ Procesos más eficientes con flujo continuo.

■ Procesos más seguros que generan productos y servicios de mayor calidad.

■ Mayor rotación de stocks.

■ Implantación de la cultura de la mejora continua.

■ Potencial aumento de las ventas.

■ Aumento de la rentabilidad en la empresa.

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 Lean Manufacturing

12.12. Lean Innovation

Se atribuye a Steve Blank la aparición de una nueva hinbridación del Lean. Se trata
de Lean Innovation. Steve Blank es un profesor y emprendedor de Sllicon Valley.
El objetivo de este “nuevo Lean” es ayudar a que las compañías ya establecidas
aprendan a organizarse y actúen en el ámbito de la innovación a la velocidad de las
conocidas Startups. Está claro que es más complicado implementar esa filosofía en
empresas tradicionales que en las de nueva creación. Blank insiste que una empresa
con Lean Innovation implantada suele tener diez veces más iniciativas innovoras y es
capaz de hacerlo en cinco veces menos de tiempo que cualquier empresa dedicada
a investigación y desarrollo.

Hay dos tipos de empresas. Las que son de verdad innovadoras y las que anuncian
a bombo y platillo grandes proyectos innovadores, pero que en el fondo permanecen
sin cambios significativos. Blank, además, propone tres tipos de innovaciones: las de
horizonte 1, dirigidas a negocios maduros; las de horizonte 2, para negocios que están
creciendo muy rápidamente, y las de horizonte 3, dirigidas a los negocios emergentes.
Dependiendo del tipo de innovación, así se deben utilizar unas u otras herramientas.
Según Blank, para las de horizonte 1, se deben utilizar herramientas convencionales
de management. Sin embargo, para los tipos 2 y 3, se deben utilizar las herramientas
utilizadas en las empresas startup.

La fórmula recomendada por muchos expertos para poner en marcha procesos de

Lean Innovation ha quedado tipificada en tres pasos perfectamente diferenciados:

■ Customer centric o centramiento en el cliente. Debemos comenzar por un

cliente en concreto, comprendiendo qué está buscando y qué es lo que necesita,
para posteriormente ampliar ese análisis a grupos más numerosos, como podría
ser la utilización de la segmentación de clientes.

■ Experimentación: se hace sencillo ya que mediante el ámbito digital es fácil

analizar el comportamiento del cliente.

■ Toma de decisiones: estas han de ser rápidas. Su efectividad será mayor si

aprovechamos los conocimientos que hayamos adquirido gracias al estudio de
los consumidores. El cliente, es en definitiva quién hace verdaderas las hipótesis
de la empresa. En función de lo que ocurra con esas decisiones, ya puestas en
marcha, seguiremos adelante o buscaremos cambiar las cosas.

Steve Blank, como experto, afirma que la clave del éxito reside precisamente en esa
capacidad para buscar nuevas opciones y caminos.

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 12. Las hibridaciones del Pensamiento Lean (II)

RESUMEN
■
El Lean Hotel es la adaptación del Lean Management en organizaciones del sector
turístico y ocio: hoteles, cruceros, restaurantes, parques temáticos, y todo aquel tipo
de empresa relacionada con el turismo y el entretenimiento de las personas, en sus
tiempos de ocio.

■
El Lean Service se puede entender como una filosofía de gestión enfocada a la
reducción de los ocho tipos de desperdicios o muda por su palabra japonesa
(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, potencial humano subutilizado) en servicios otorgados a un
cliente. Eliminando el desperdicio, la calidad del servicio, los tiempos de respuesta y la
satisfacción del cliente mejoran de manera sustancial.

■
El Lean Government es la adaptación al sector público de las prácticas conocidas
como Lean Management que tanto éxito han tenido en el sector industrial.

■
El Lean Startup es una metodología desarrollada por varios autores que utiliza distintas
técnicas para conseguir un único objetivo: crear negocios viables. Es decir, crear
negocios que puedan vender repetitivamente y que puedan crecer.

■
El Lean Canvas es una fusión de los conceptos de Business Model Canvas y Lean
Startup. Nos ayuda a hacernos una idea general de un negocio y de su viabilidad.

■
Lean IT pretende optimizar los procesos TIC para prestar servicios de manera más
rápida y con mejor calidad.

■
La gestión de proyectos sin pérdidas o Lean Project Management (LPM) se fundamenta
en el pensamiento Lean, que significa de manera práctica, ser lo más eficiente en el
ciclo de vida del proyecto, eliminando todo lo que no contribuya a obtener la meta de
acuerdo a lo planificado.

■
Se habla de Lean Six Sigma, Lean Seis Sigma o simplemente Lean Six, como un
intento de combinar la metodología seis sigma con los principios Lean. Mezcla de la
agilidad de Lean con la rigurosidad de Six Sigma

■
Para lograr ser eficientes en el proceso de innovación en producto/proceso y
ser competitivos en el mercado, ha aparecido otra hibridación de Lean que se ha
denominado Lean Design que va a fusionar de alguna forma Design Thinking con Lean
Startup, tomando lo mejor de cada una de ellas. Hibridando estas dos metodologías
podemos desarrollar modelos de negocio de una manera muy ágil, basados en el
conocimiento del cliente que aporta Design Thinking pero de una manera más
experimental, al estilo Lean Startup, para así generar productos y servicios acordes
con las necesidades del cliente.

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 Lean Manufacturing

■
El Lean Branding va a ser la aplicación de los principios Lean en el branding que
desarrollemos en nuestra empresa. En definitiva, crear y mantener marcas usando
herramientas Lean de forma que podamos vender de forma efectiva.

■
La filosofía del Lean Retailing se enfoca en identificar y minimizar posibles desperdicios
para lograr una simplificación en las operaciones llevadas a cabo por minoristas dentro
de su actividad y del mercado textil en el que se mueven,

■
Lean Innovation intenta ayudar a que las compañías ya establecidas, aprendan a
organizarse y actúen en el ámbito de la innovación a la velocidad de las conocidas
startups.

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