PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD Nº II
Análisis Estratégico: Etapas de la Planificación Estratégica

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SEMANA 3

Introducción
A partir de la definición del marco conceptual básico, los objetivos que
persigue y los pasos previos que son necesarios para impulsar de manera
adecuada la planificación estratégica, es posible entender las distintas etapas que
lo componen.

Antes de empezar su descripción, es necesario aclarar que existen distintos

enfoques acerca de cómo debe desarrollarse este proceso, lo que implica que no
existe una verdad universal al respecto, por lo que es recomendable revisar a
distintos autores para tener una idea más global sobre el mismo.

Teniendo presente lo anterior, se seguirá el siguiente esquema que

representa de manera simple el proceso de planificación estratégica y que será
desglosado y abordado en profundidad a lo largo de este capítulo:

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 Desarrollo

1. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

1.1. Definición de visión y misión

La etapa de formulación se inicia con la definición sobre los lineamientos

generales que enmarcan el funcionamiento de la organización. Éstos se
esclarecen al definir tanto la misión como la visión organizacional.

a. Visión: Concepto e Importancia.

Cuando se crea una organización, siempre se hace teniendo una idea de lo

que a través de ella se desea lograr en un tiempo determinado.

Dicho de otra manera, las distintas actividades que se van a desarrollar en

la organización persiguen lograr, en el largo plazo, determinados objetivos que
tienen tal relevancia que constituyen la principal justificación para su nacimiento y
existencia, además de conformar el marco elemental sobre el cual debe
desarrollarse todo su accionar. Lo anterior se debe establecer con claridad en la
visión organizacional.

Para tener una mayor claridad sobre lo que es la Visión, es necesario

revisar distintas definiciones, de tal manera de poder detectar los elementos
fundamentales que la identifican.
Un primer concepto al respecto es el que señala Bendlin, quien entrega tanto la
idea fundamental que representa una visión como el origen que puede tener al
señalar, de manera descriptiva, que ésta:

o Es la imagen del futuro de la organización a largo plazo.

o Es el sueño generado por sus líderes o por un proceso participativo.

Otra definición interesante es la que entrega Castillo, pues permite entender

tanto su trascendencia como la utilidad que la misma tendrá para los distintos
procesos organizacionales (básicamente para la conducción de la institución).

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 Así, esta autora señala que la visión “consiste en una declaración formal de
lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que
generará el entorno y de las propias competencias organizacionales”.

Finalmente, para entender las diferencias y el complemento que existe

entre la visión y misión de una organización, es necesario señalar que ambas son
partes de lo que se puede entender como el Proceso de Definición de
Lineamientos Organizacionales, pero mientras la visión describe la posición que
se desea que tenga la institución en el futuro (largo plazo), si todas las actividades
y variables se desarrollan y comportan de acuerdo a lo programado, la misión
“operacionaliza” este deseo, al describir los lineamientos actuales que se tendrán
para lograrlo.

b. Características y Componentes que debe cumplir una adecuada Visión.

De acuerdo con David, una buena visión se caracteriza tanto por responder
a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? como por ser corta, precisa, formada
idealmente por una sola oración y desarrollada por tantos directivos sea posible.

Además, este autor señala la utilidad que ella representa al “[crear] una
comunidad de intereses que impulsa a los trabajadores fuera de la monotonía del
trabajo diario y los coloca en un mundo nuevo de oportunidades y retos”, con lo
que permite orientar e incentivar el trabajo de la organización hacia el logro de un
objetivo que producirá impactos que traerán beneficios para la comunidad, los
trabajadores o la propia institución como tal.

En un escenario de alta competitividad, “una organización que fracasa al

elaborar una declaración de visión […] pierde la oportunidad de presentarse a sí
misma de modo favorable ante los grupos de interés existentes y potenciales”, y
con ello pierde posibilidades, por ejemplo, de fortalecer la organización a través de
la generación de asociaciones con otras organizaciones, tanto para aprovechar
oportunidades como para enfrentar amenazas presentes en el ambiente en el que
se desenvuelve.

De una manera más didáctica, Castillo describe las principales

características que conforman una visión:

o “Es fácil de captar y recordar;

o Motiva e inspira a la acción;

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 o Está alineada con los valores estratégicos y la misión;
o Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecución; y
o Se transforma en un desafío del equipo de trabajo”.

Además, esta autora indica las distintas orientaciones que debe tener una
visión, las que se definen de acuerdo con los fines elementales que justificaron la
creación de la organización.

De este modo, es necesario que la visión incorpore las siguientes

definiciones relacionadas con:

La Sociedad: Determinación de los clientes, usuarios y/o beneficiarios de la

organización, buscando la anticipación a sus deseos y la satisfacción permanente
de sus necesidades, lo que permite proyectar a la organización en el tiempo e
introducir más valor (para los clientes) en las prestaciones que se entregan,
usuarios y/o beneficiarios que sean parte de su segmento del mercado.

Miembros de la institución: Buscando la motivación de todos los integrantes de

la organización para el logro de los objetivos que permitirán que la organización
esté en el futuro deseado.

Instituciones Relacionadas: tanto de manera directa como indirecta, así como

públicas y o privadas, de acuerdo a la relación e importancia que cada una de
éstas tenga en cuanto a la influencia que puedan ejercer sobre el logro de sus
objetivos.

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 Ejemplo 1:

Visión del SII (Servicio Impuestos Internos)

"El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más
modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su
accionar; que opera bajo estándares de calidad que constituyen un
modelo para instituciones similares; aportando efectivamente al
desarrollo económico del país; liderando el proceso modernizador del
Estado; y cuyos funcionarios sean plenamente competentes, probos y
comprometidos con los objetivos estratégicos de la organización. Los
contribuyentes percibirán que el servicio que les proporciona el SII es en
un contexto de justicia y equidad, que les facilita cada vez más cumplir
voluntariamente con sus obligaciones tributarias; producto de lo cual el
país presenta niveles de cumplimiento tributario que son un ejemplo a
nivel internacional."
Ejemplo 2:

Visión de TELMEX (Empresa Mexicana)

Alcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,

expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en
todos los mercados posibles para ser una de las empresas de más
rápido y mejor crecimiento a nivel mundial.

Finalmente, con el fin de tener mayor claridad acerca de las características

que debe tener una visión, éstas se pueden simplificar de la siguiente manera:

o Clara y alejada de la ambigüedad,

o Que dibuje una escena,

o Que describa el futuro,

o Que sea memorable y comprometedora,

o Que incluya aspiraciones que sean realistas,

o Que esté alineada con los valores y cultura de la organización,

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 o Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organización de negocios).

c. Misión: Concepto e Importancia.

Las organizaciones no se crean por el sólo objeto de que existan, es decir,

no tienen un fin en sí mismo sino que son una forma a través de la cual es posible
coordinar los esfuerzos de distintas personas para facilitar el logro de objetivos
que tienen en común. Es esta la misión fundamental que tiene la organización.

Ahora bien, es posible entender la misión organizacional de distintas

maneras, de acuerdo a los distintos ámbitos de donde provenga.

Así, por ejemplo, se enfatiza la importancia de la misión en una

organización empresarial cuando se señala que ésta “representa las funciones
operativas que [la organización] va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a
los consumidores”.

Esta idea de misión que está asociada al desarrollo empresarial de la

planificación, también se puede entender como “[…] la razón de ser de la empresa
considerando sobre todo lo atractivo del negocio”.

Siguiendo con la revisión de los distintos conceptos que existen sobre

misión, una definición simple, pero esclarecedora es la que entrega David, ya que
establece el aporte que ésta hace al proceso de planificación, al señalar que “la
misión de una organización es el fundamento de prioridades y estrategias, planes
y tareas, es el punto de partida para el diseño del trabajo de gerencia, y para el
diseño de estructuras de dirección”.

Con ello, es posible entender la trascendencia que tiene una clara e

identificadora misión para darle sentido a las distintas decisiones y actividades que
realizan las organizaciones.

Otra definición interesante es la que entrega Castillo ya que, a través de

ella, es posible entender las funcionalidades básicas que tiene. Misión sería “una
declaración estratégica de la Organización, que define el contexto para los
ámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales que guiarán los
esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institución.

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 Permite responder, en suma, a la interrogante que define la posición de
un organismo frente a su realidad, a saber, ¿Quiénes somos? ¿Cuál es
nuestra función principal?”.

En lo que respecta a su aplicación en el sector público, una definición clara

es la que entrega la DIPRES ya que, considerando las particularidades de la
Administración Pública, señala que la misión es “la identificación de los propósitos,
fines y límites del servicio, [lo que constituye] la declaración fundamental que le da
el carácter constitutivo a la organización y a su acción”.

Es importante aclarar que la definición del propósito de las organizaciones

que componen el sector público se define, inicialmente, en la normativa que la
crea.

Sin embargo, como se ha reiterado a lo largo del desarrollo de este

documento, la rapidez con la que se producen los cambios en el entorno de las
organizaciones naturalmente también afecta a las que componen el aparato
público, lo que exige que éstas también estén constantemente innovando y
adaptándose a esta realidad, lo que puede parecer difícil dada la rigidez de la
normativa que rige a estas organizaciones.

Se deben aprovechar las distintas interpretaciones y vacíos que pueda

tener la legislación, así como las herramientas y oportunidades que entreguen los
programas gubernamentales para conseguir la necesaria flexibilidad que requiere
la planificación.

Shapiro hace la siguiente síntesis en torno al concepto de Misión:

o “Es una forma fácil de comunicarse con otros sobre lo que haces y cómo lo
haces [y]; - Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo”.

o También David establece la trascendencia de la misión y de la visión cuando,

citando a King y Cleland, señala que su utilidad está en que permite:

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 Ejemplo 1:

Misión del SII

"El Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar con

equidad el sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento
tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la
modernización del Estado y la administración tributaria en línea; lo anterior en
pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del desarrollo
económico de Chile y de su gente."
.

Ejemplo 2: Misión de TELMEX

Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte

fundamental, orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y
financieros, a consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo
su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercado
posibles, para situarse como una de las empresas de más rápido y mayor
crecimiento a nivel mundial.

- “Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa;

- Proporcionar una base, una norma, para distribuir los recursos de la

empresa;

- Establecer un carácter general o ambiente corporativo;

- Servir como punto de partida para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la empresa, así como para persuadir a los que no
se identifican con ellos de participar aún más en las actividades de la
empresa;

- Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la

asignación de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa; y

- Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal

manera que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar
y controlar” cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de
cumplimiento, y potenciar la modernización del Estado y la administración
tributaria en línea; lo anterior en pos de fortalecer el nivel de cumplimiento
tributario y del desarrollo económico de Chile y de su gente."

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d. Características y Componentes que debe tener una adecuada Misión

Es claro que, dada la trascendencia que tiene la Misión, es necesario que

cuente con una serie de elementos que permitan introducir claridad y generar el
marco en el que se desarrollará el proceso de planificación.

Para ello, David entrega una serie de características que, haciendo las
consideraciones correspondientes sobre cada realidad organizacional, pueden ser
de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada misión y, de paso,
tener una referencia que permita evaluar la Misión actual.

Estas son:

o “Permite la creación y consideración de una variedad de objetivos y

posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva a la
gerencia, ya que el exceso de especificidad limitaría el potencial de
crecimiento creativo de la empresa;

o Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los
diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos; - No debe ser
demasiado extensa.

o Hace que surjan también sentimientos y emociones positivas para la

organización;

o Da la impresión de que una institución es exitosa, posee dirección y cuenta

con suficiente tiempo, apoyo e inversión de parte de todos los grupos
socioeconómicos de personas;

o Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras que se basan
en análisis internos y externos;

o Debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias

alternativas y ofrecer un fundamento para la creación y selección de
opciones estratégicas y;

o Debe ser dinámica en orientación”.

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 Posteriormente, a partir de estas características, el mismo autor deduce los
componentes que debe tener una misión para permitir aprovechar las distintas
utilidades que entrega:

o Los clientes: debe definir quiénes son los clientes, usuarios y/o beneficiarios
a los que se sirve;

o Producto: determinar cuáles son los productos que se entregan;

o Mercados: establecer los lugares (geográficos) en que compite o se

desempeña;

o Tecnología: qué recursos tecnológicos utiliza la organización para elaborar

sus productos;

o Preocupación por objetivos gubernamentales: qué rol (si es que lo tiene)

juega la organización para contribuir a tareas o acciones propias de los
gobiernos;

o Filosofía: señalar los valores, creencias y aspiraciones de la organización y

sus prioridades;

o Preocupación por la imagen pública: qué imagen tiene la organización y

cuál se aspira a obtener;

o Calidad inspiradora: capacidad de la misión de incentivar el trabajo

asociado a lograrla;

o Interés en los empleados: señalar la importancia que tienen los recursos

humanos para la organización.

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 1.2. Diagnóstico

Siguiendo con el análisis del modelo propuesto por David, corresponde

ahora revisar la etapa de diagnóstico de la situación en la que se encuentra la
organización, tanto con respecto al ambiente en el que se desenvuelve como en
relación con su propio funcionamiento, con el fin de obtener la información
necesaria que permita detectar los problemas existentes y los caminos más
adecuados para abordarlos.

Antes de iniciar este análisis, es necesario tener claridad sobre lo que es un

diagnóstico y lo que es un problema ya que, por muy simples que parezcan, son
conceptos que se utilizan de diversas maneras sin tener claridad de las
implicancias que representan.

A través de la realización de un diagnóstico, es posible obtener una serie de

recursos que son importantes a la hora de definir los objetivos de la organización y
la estrategia más adecuada para lograrlos. De este modo, un diagnóstico permite:

o Generar conciencia del estado actual de la organización en un ambiente

globalizado;

o Identificar las áreas potenciales de desarrollo organizacional;

o Calificar, de manera comparativa, las diferentes áreas de la organización
con respecto a otras similares; y

o Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuro.

Ahora bien, un diagnóstico se desarrolla tanto para conocer la situación de

una institución como para conocer las causas de los problemas que impiden que
puedan realizarse las actividades establecidas de acuerdo a lo definido.

Sin embargo, para graficar lo que representa un problema, es necesario

entender lo que éste implica. Una definición adecuada es la que entrega Carlos
Matus quien, dentro de la planificación situacional, señala que un problema es
básicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea
lograr.

Así, teniendo claridad sobre ambos conceptos, diagnóstico y problema, es

posible entender la utilidad que representa en el análisis interno y externo de la
organización.
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 a. Análisis del Entorno

Todas las organizaciones están relacionándose permanentemente con su

entorno ya que, a través de él, obtienen los insumos necesarios para generar los
productos que posteriormente les entregan a los clientes, usuarios y/o
beneficiarios que también están presentes en el ambiente.

Hoy en día, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que

implica que están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una
variable importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la
organización condicionando, con ello, el logro de sus objetivos. Por ello, es
necesaria la realización de un análisis del entorno en el que la institución se
desempeña.

De acuerdo con Hill y Jones, este análisis “consiste en identificar las

oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la
organización”. Además, estos autores describen los ámbitos que deben ser
examinados como parte de este análisis:

o Inmediato: aquél en que la organización se desempeña de manera directa,

en donde se relaciona y compite con sus similares. En este ambiente se
analiza la posición de la institución y de sus competidores con respecto a su
lugar y participación en el ámbito en que se desempeña.

o Nacional: en el que se analiza el contexto nacional con el fin de determinar

las posibilidades y perjuicios que entrega para relacionarse en el ambiente
exterior.

o Macroambiente o ámbito Exterior: en el que se busca determinar cómo la

coyuntura externa (económica, política, etc.) puede afectar el desempeño
de la organización.

A modo de resumen, es posible señalar que lo que se busca a través del

análisis externo es “minimizar el impacto de las amenazas y administrarlas
adecuadamente y potenciar las oportunidades del entorno, en beneficio de los
objetivos”.

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Ejemplo:
1. Oportunidades: 2. Amenazas:
 Cambio de Gobierno.  Inestabilidad Social, política y/o
 Acuerdos de Cooperación económica
 Fondos Concursables  Desastres naturales
 Competencia

b. Características del análisis del Entorno

Tal como se mencionó anteriormente, a través de este análisis, se pueden

detectar las oportunidades y amenazas que el entorno representa para la
organización. Barzán las describe de la siguiente manera:

“Oportunidades: Son factores y/o procesos externos que, de manera directa

o indirecta, contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las
oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el
entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos,
la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto por la
organización. Son situaciones en que una institución, utilizando bien sus
fuerzas, puede lograr ventaja respecto a las demás”. La lista priorizada de las
oportunidades debe tenerse muy en cuenta al momento de plantear la Visión de
futuro.

“Amenazas: Son factores, personas o situaciones que, de manera directa o

indirecta, influencian negativamente a la organización y que pueden hacerla
retroceder, debilitar o destruir”.

En lo que se refiere al sector público, el análisis externo debe contemplar,

con las consideraciones derivadas de las características de la función pública, una
serie de variables tales como:

o La evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y

desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los
tratados de comercio;

o Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda;

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 o La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el
servicio debería conocer y eventualmente adoptar;

o Los cambios que experimentan el conjunto de las necesidades ciudadanas

en materia de transportes, comunicaciones, información y participación
[elemento de creciente auge a partir, tanto de los nuevos comportamientos
de los ciudadanos como de las bases que guían el proceso de Reforma y
Modernización del Estado];

o Las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al
que pertenece el servicio;

o El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima,

terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que
correspondan al servicio;

o La competencia privada y de servicios análogo y el desempeño privado en

áreas comparables;

o Los mandatos legales atingentes al servicio;

o Las condiciones presupuestarias del sector”.

Una consideración importante que entrega la DIPRES es la que se refiere a

la constante variación a la que están sometidas las oportunidades y amenazas, lo
que implica la necesidad de revisión permanente de los planes asociados a ellas,
además de la importancia que tiene un adecuado manejo de ellas.

Esto se enfatiza cuando se señala que “las oportunidades no son

permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podría afirmar que las
amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo
momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades
para la acción”, lo que implica un rol protagónico de los gerentes y de los
conductores de los procesos de planificación.

También David señala las características que debe tener un proceso de

análisis del ambiente externo (o de auditoria externa como él la denomina), las
cuales pasan por la recopilación de antecedentes sobre las cinco Fuerzas
Externas Clave que giran en torno a las organizaciones, que determinan cambios

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en el comportamiento de los clientes, usuarios y/o beneficiarios y ofrecen
posibilidades de cambios en el funcionamiento de la institución:

o Fuerzas económicas;

o Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales;

o Fuerzas políticas, legales y gubernamentales;

o Fuerzas tecnológicas; y

o Fuerzas competitivas.

Con esta información es posible tener claridad sobre el comportamiento de

estos actores y, con ello, abrir la posibilidad para determinar posibles acciones a
emprender para enfrentarlos.

c. Análisis Interno

Así como se realiza un análisis externo para detectar las oportunidades y

amenazas que éste ofrece a la organización, es necesario también, saber las
condiciones en que la misma se encuentra, tanto para enfrentar las oportunidades
como para enfrentar las amenazas.

Esa información se obtiene a través del análisis interno, el que busca

detectar tanto las fortalezas como las debilidades que tiene la institución con el fin
de determinar “la capacidad de la empresa/ institución analizada para lograr los
objetivos”.

A través de este análisis es posible determinar lo que David llama las

capacidades distintivas de una organización, que son de una gran trascendencia
ya que por medio de ellas es posible generar ventajas competitivas para la
organización y, con ello, poseer una herramienta clave tanto para su vigencia
como para su crecimiento.

Ahora bien, las ventajas competitivas han adquirido una gran relevancia
durante los últimos años, ya que es hacia su adquisición y mantenimiento donde
se dirigen los mayores esfuerzos organizacionales.

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 De acuerdo con Castillo, las ventajas competitivas “son características
internas de la Organización que son capaces de sumarse o enfrentar el entorno,
orientadas al cumplimiento de la Visión y así generan beneficios críticos para la
organización.

Es una característica o una condición de dirección y estrategia interna, que

está bajo el total dominio de las fuerzas de la Organización y que la diferencia
positivamente de las otras instituciones de su industria y específicamente de su
grupo estratégico”.

d. Características del Análisis Interno

En lo que respecta a las características del análisis interno es necesario

señalar, al igual que en el caso del análisis externo, que es necesario entender lo
que son las fortalezas y amenazas para dilucidar las implicancias que cada una de
ellas puede representar para el funcionamiento organizacional.

Para esto, Castillo las describe separadamente, estableciendo los

elementos fundamentales que permiten identificarlas:

“Fortalezas son las características propias del desarrollo de la Organización

que se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior.”

Elementos que hacen de la Organización un ambiente propicio para su desarrollo

y que es imprescindible identificar para garantizar una utilización adecuada y para
transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas que conducen al
perfeccionamiento de las políticas públicas;

“Debilidades, son características igualmente internas, pero que representan

factores que dificultan el desarrollo superior de la Organización.”

Estas condiciones hacen de la Organización un ambiente desfavorable para

su desarrollo y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a
superarlas”.

Es importante entender la particular importancia que tiene una adecuada

detección de las debilidades que tiene la institución para enfrentar los desafíos
que presenta el entorno o que desea afrontar la propia institución, ya que su
conocimiento es clave para generar las medidas que permitan solucionarlas o, al
menos, palearlas (aprovechando también las oportunidades que el entorno
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ofrezca) de tal manera que no se transformen en barreras infranqueables que
impidan el cumplimiento de los objetivos definidos.

En lo que respecta al sector público, la DIPRES enuncia una serie de

elementos que deben ser considerados de manera particular en este análisis:

o Leyes orgánicas que rigen el funcionamiento de la organización;

o Los recursos humanos de que dispone;

o La tecnología a su alcance;

o Su estructura formal;

o Sus redes de comunicación formal e informal;

o Su capacidad financiera; etc.

Además, señala una de las principales debilidades que es característica de

las instituciones públicas y que ya se ha mencionado anteriormente, “su relativa
rigidez para adaptarse a los nuevos desafíos”, derivada principalmente de las
características propias del derecho público que es el que rige a estas instituciones.

Finalmente, David describe los ámbitos que debe abordar el análisis

interno, incluyendo todos los aspectos que son claves para el funcionamiento
organizacional.

Así, señala la necesidad de obtener información sobre las siguientes áreas:

o Operaciones de Dirección;

o Comunicaciones;

o Finanzas y Contabilidad;

o Producción y Operaciones;

o Investigación y Desarrollo (I+D) y;

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 o Sistemas de Información Organizacional.

Además, enfatiza la importancia en el análisis de las características de la

cultura organizacional, ya que ésta puede ser tanto una fortaleza como una
debilidad institucional, constituyendo una de las últimas fuentes de ventaja
comparativa. La cultura organizacional, de acuerdo con este autor, presenta dos
características importantes a considerar:

o “La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, evasivas y sobre todo
inconscientes que definen un lugar de trabajo [lo que define la posición del
personal frente a determinadas acciones, pudiendo afectarlas si las
consideran perjudiciales para sus intereses];

o La cultura, en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza

o debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones
subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales
funciones de negocios”.

Esto último enfatiza la importancia que tiene la participación dentro del

proceso de planificación, para concertar las voluntades necesarias dentro de la
organización que hagan viable la implementación del plan.

Posteriormente, será analizado el uso que se hace de la información

obtenida en el diagnóstico a través de la descripción de la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Ejemplo:
1.- Fortalezas: 2.- Debilidades:
 Compromiso de los  Moral organizacional baja
funcionarios con su  Clima organizacional inadecuado
organización.  Recurso humano no identificado
 Actitud proactiva frente a con la organización
desafíos.
 Buena percepción
ciudadana con respecto a la
organización.

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 1.3. Determinación de Objetivos Estratégicos

Una vez definidas la visión y misión que serán la justificación, tanto de la

existencia como de las actividades que realice la organización, y considerando la
información obtenida de los análisis del ambiente externo e interno de la
organización, se tienen las bases para la definición de los objetivos que permitirán
lograr concretar lo definido en la misión considerando los antecedentes
provenientes del proceso de diagnóstico.

A través de estos objetivos serán operacionalizadas en hechos concretos

las ideas definidas anteriormente, lo que permitirá definir la realización de
actividades concretas con plazos y recursos específicos, de tal manera de darle
sentido al accionar organizacional.

Sin embargo, antes es necesario tener claridad en lo que es un objetivo y lo

que implica su definición para el funcionamiento institucional.

a. ¿Qué es un Objetivo?

De acuerdo con lo señalado anteriormente, los objetivos representan la

operacionalización de las definiciones formuladas en la misión y visión
organizacional. Sin embargo, es necesario entender lo que esto trae consigo.
Cerrud entrega una definición amplia donde “los objetivos son los ideales y los
sueños viables […]. De ahí la importancia de fijar un objetivo primario o global de
la institución y formular objetivos básicos por las distintas actividades o funciones.

b. Características

Los objetivos deben cumplir con una serie de características para que puedan ser
de utilidad para la organización o persona que los define:

o Debe ser realista, en el sentido de que se cuenta con los recursos y

capacidades necesarias para lograrlo;

o Debe ser concretable en un periodo de tiempo razonable, de acuerdo a la

disponibilidad de recursos y a los efectos que se desean lograr;

o Debe tener un cronograma de trabajo, en el que se definan las distintas

actividades que se realizarán para lograrlo, estableciendo plazos de inicio y
de término de cada una de ellas, la relación existente entre ellas y los
productos que entregarán cada una;

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 o Debe estar definido de manera clara y precisa, de tal manera que es
posible entender sus implicancias;

o Debe generar compromiso en los distintos actores que deben influir en él

para su concreción.

o Debe ser flexible y adaptable a los cambios que se produzcan en relación a

la situación inicial en que fue definido.

o Deben generar resultados medibles, lo que se hace a través del

establecimiento de indicadores.

A partir de esta caracterización se definirán lo que significa un objetivo estratégico

dentro del proceso de planificación.

d. Objetivos Estratégicos

 Concepto

Si integramos los conceptos de estrategia y objetivos entregados a lo largo

del desarrollo de este Manual, es posible entender qué son los objetivos
estratégicos.

De acuerdo con Castillo, los objetivos estratégicos “son los resultados

específicos de mediano plazo (más de un año) que la Organización busca lograr, a
través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantea la
Visión”, con lo que se entiende el contexto en que deben formularse y la
periodicidad que deben tener, de tal manera que permita ir produciendo resultados
visibles y evaluables y realizar las modificaciones necesarias que permitan ir
adaptándolos de acuerdo a los cambios que sufra el plan.

Otra definición esclarecedora es la que entrega la DIPRES. Se entienden

como objetivos estratégicos a “la expresión de los logros que la organización
quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la
misión y con el análisis interno y externo”.

Finalmente, David agrega que los objetivos estratégicos “[…] representan

los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias.
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 Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr
los objetivos […]. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y
estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años”. Esto último puede variar de
acuerdo a las características particulares de la organización y a las características
de los objetivos a alcanzar.

 Características

Tal como fue señalado en la conceptualización del Objetivo, son diversas

las características que éstos deben cumplir para que sean de utilidad. En el caso
de los objetivos estratégicos, básicamente es posible señalar las siguientes
características relacionadas con su funcionalidad:

o Proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones;

o Indican las prioridades de la organización y presentan la base para la
selección de estrategias.

David, por su parte, identifica que los objetivos deben ser:

- Cuantitativos;
- Cuantificables;
- Realistas;
- Comprensibles;
- Desafiantes;
- Jerárquicos;
- Congruentes [entre las distintas áreas de la organización].

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 Objetivos Estratégicos del SII

- Contribuir a la modernización del Estado y al desarrollo económico de

Chile.

- Maximizar y facilitar el cumplimiento voluntario de las obligaciones

tributarias.

- Minimizar la evasión y propiciar acciones tendientes a reducir la elusión

tributaria.

- Profundizar la excelencia de los recursos humanos del Servicio.

- Profundizar la modernización continua del Servicio de Impuestos

Internos, haciendo uso intensivo de las nuevas tecnologías de la
información y de las comunicaciones.

Finalmente, la DIPRES aclara el propósito fundamental al que deben

responder los objetivos estratégicos, a saber “¿qué debemos lograr en el corto,
mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente
con su misión?”. Es esta la pregunta clave que debe guiar las decisiones que se
tomen al respecto ya que, de esta manera, será posible generar una estructura de
acción en donde exista una coordinación entre los distintos objetivos definidos, de
acuerdo a las áreas que abordarán y los plazos en que se esperan lograr.

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