PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
UNIDAD Nº III
Planificacion operativa y seguimiento de la estrategia- Caso práctico
empresa pública - SII
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SEMANA 6
Desarrollo
1. Caso Planificación estratégica Servicio Impuestos Internos (SII)
El caso del SII y su proceso de modernización ha sido ampliamente
estudiado, asimismo, su proceso de planificación estratégica se encuentra
documentado y disponible, por lo que se puede acceder a varios de los textos de
Planificación Estratégica desarrollados por la institución en estos años.
El análisis permite reseñar que a inicios de los años 90, el SII declaró como
misión:
Ser responsable de aplicar y administrar el sistema de impuestos
internos, de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las
disposiciones tributarias y de facilitar dicho cumplimiento.
En base a esta misión se fijaron seis objetivos Estratégicos:
a. Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente del
Servicio.
b. Promover el desarrollo profesional y personal de los funcionarios, su
motivación y adhesión hacia el Servicio y cautelar el cumplimiento de los deberes
legales y éticos en la función pública.
c. Reducir los niveles de evasión y elusión tributaria.
d. Facilitar el cumplimiento tributario y mejorar los servicios al contribuyente.
e. Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las leyes
tributarias.
f. Fortalecer y desarrollar las capacidades del Servicio para cumplir su
misión y ser un agente activo en el desarrollo de la economía del país.
Estos objetivos, y las diversas estrategias que se definieron para alcanzarlos,
se tradujeron en un conjunto de proyectos de mejoramiento y/o desarrollo de las
capacidades del Servicio, incluyendo la priorización y programación en el tiempo
de los mismos, así como también de las áreas responsables de llevarlos a cabo.
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Para cada uno de los proyectos incluidos en el Plan Estratégico del Servicio
se estableció una ficha detallada que explicaba principalmente los objetivos
perseguidos, la persona responsable y el tipo de recurso requerido (personal,
computadores, vehículos, asesorías, etc.).
Todo este proceso de planificación estratégica, fue encabezado por el
Director, con la ayuda técnica y la coordinación de la Subdirección de Estudios.
Cada revisión, que se efectuó aproximadamente una vez al año, implicó un
análisis en cada área de la Dirección Nacional del Servicio, en la que participaban
Subdirectores, Jefes de Departamento y sus equipos de trabajo.
Ellos hacían observaciones, proponían actualizaciones y eliminaciones, las
que eran analizadas y decididas en conjunto por el Director y los Subdirectores,
dando origen a un proyecto preliminar del plan.
La versión mejorada era llevada al conocimiento y análisis de los Directores
Regionales, los que la discutían con sus Jefes de Departamentos y grupos
especializados en sus unidades, enviando sus observaciones al Director quien
decidía su incorporación a una nueva versión. Tras este proceso iterativo, se
concluía una versión definitiva.
La versión oficial del Plan Estratégico era dada a conocer repartiendo
ejemplares impresos a todo el personal directivo, jefaturas, fiscalizadores y
profesionales del Servicio.
También, cuando hubo posibilidad técnica, el Plan Estratégico con todos sus
detalles fue incorporado a Intranet, facilitando de ese modo que cualquiera que
quisiera hacer observaciones o sugerencias a un proyecto en particular, escribiera
un mail al jefe o encargado de proyecto.
Con ello se esperaba facilitar la participación de todo el personal a través de
sugerencias, comentarios u observaciones que eran recibidas directamente por los
responsables de cada uno de los proyectos.
Por otra parte y para lograr que hasta el último funcionario conociera el plan
y se identificara con él, se diseñaron talleres de capacitación específicos en el que
interactivamente, con materiales que incluían videos y monitores que guiaban las
discusiones, todos los funcionarios podrían conocer el plan, en qué consistía y
cómo cada cual tenía algo que aportar a este respecto.
En este ámbito, cada Subdirector era responsable en su área, de definir y
obtener los datos necesarios, tanto del ambiente interno como del externo, que
eran requeridos para desarrollar, gestionar, controlar y evaluar su área.
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Esto mismo debían hacer los jefes de los proyectos de desarrollo definidos
en el Plan Estratégico.
2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE TI Y PRESUPUESTO
Desde los inicios de los años 90, el SII dio una gran importancia a las TI en
su proyecto de modernización.
Para alcanzar el objetivo estratégico de Facilitar el cumplimiento tributario y
mejorar los servicios al contribuyente, el SII definió una estrategia de adopción de
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como base de sus operaciones
internas y de su relación con los usuarios.
Ya en el año 1993 adoptó el uso de tecnología abierta (Unix, TCP/IP) y
bases de datos relacionales.
Para el año 1995 definió el uso de internet como plataforma tecnológica
estratégica de comunicación interna y con los contribuyentes.
En octubre de ese año inaugura su sitio web ([Link]).
En 1997 realiza las primeras transacciones electrónicas, permitiendo la
consulta vía internet de los resultados de la operación renta.
Para el año 1998, el SII establecía como prioridad incrementar y modernizar
el uso de la tecnología computacional para apoyar el desarrollo de las labores en
el Servicio y adecuar las estructuras organizacionales y físicas a formas y
modalidades de realizar las tareas que consideren la incorporación de estas
nuevas tecnologías.
Asimismo se plantea como objetivo incentivar el uso de tecnologías
informáticas por parte de los contribuyentes, que faciliten sus procedimientos
tributarios, así como su fiscalización.
En 1999 se reciben electrónicamente las declaraciones de impuesto a la
renta y las declaraciones de IVA.
Para el año 2000 se masifican ambos procesos.
En el año 2001 se comienzan a utilizar las declaraciones de renta pre
elaboradas por el Servicio, lo que facilita aún más los compromisos de los
contribuyentes.
Ese mismo año se implementa el pago electrónico en línea.
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La estrategia se profundiza en los años siguientes. Se establece una relación
masiva con los contribuyentes a través de Internet, de forma directa y sin
intermediarios.
Se disminuye el énfasis en el envío de cartas y visitas a las oficinas de
Impuestos Internos. No obstante ello se realiza una mayor inversión en
infraestructura física, puestos móviles, teléfonos y una reingeniería de las oficinas
para atender en menor tiempo a los contribuyentes.
Para el año 2003 se esperaba mejorar las aplicaciones de apoyo a los
negocios, incorporando sistemas de seguimiento a los procesos (wokflow), el
intercambio electrónico de información con los contribuyentes y otros servicios,
como la comunicación en línea con la Tesorería General de la República.
Se esperaba asimismo masificar el uso de la Factura Electrónica, extender el
uso de la Boleta de Honorarios electrónica, incorporar masivamente a Internet la
iniciación de actividades y la modificación de datos de los contribuyentes así como
extender el uso de aplicaciones de pagos por Internet.
En síntesis, las TI fueron un elemento central en la estrategia de la
institución.
¿Se reflejó este énfasis en el presupuesto del Servicio?
Los datos muestran que ello fue así. Al revisar los presupuestos desde el año
1999 a 2007 se observa la gran importancia de la inversión en TI realizada, los
datos de la inversión en informática representan el componente más importante
del total de inversión real.
Lo mismo sucede al observar el porcentaje de inversión respecto del gasto
total.
En 1999 la inversión en informática representaba solo el 2% del gasto total.
Sin embargo, el 2003 al 5%, el 2005 al 8% y los años 2006 y 2007 se mantiene
sobre el 6%.
Otros datos refuerzan lo anterior. Para el año 1999 la inversión en TI era un
poco más del 10% del gasto del subtítulo 22 en bienes y servicios de consumo, no
obstante para el año 2003 representa más del 30% y el año 2006 más del 50%,
manteniéndose estable, sobre el 40% los años siguientes.
Lo anterior se refleja también en el nivel de inversión en TI por funcionario:
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Para el año 1999 era tan sólo de $250.000. El 2003 alcanza casi el millón de
pesos por funcionario, y el año 2005, superó el $1.400.000.
Una de las principales estrategias del Servicio de Impuestos Internos
presenta una alta alineación con su presupuesto.
3. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Y
PRESUPUESTO
Otra de las grandes estrategias del SII fue el fortalecimiento del recurso
humano.
El objetivo estratégico en esta área fue promover el desarrollo profesional y
personal de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el Servicio y cautelar
el cumplimiento de los deberes legales y éticos en la función pública.
Los dos grandes componentes de la estrategia fueron aumentar el número
de funcionarios necesarios para cumplir a cabalidad la misión declarada y
aumentar el nivel de competencias de los mismos.
Al igual que con la estrategia de TI, la pregunta clave es si esta estrategia se
reflejó en los presupuestos de la institución.
Respecto del número de funcionarios, se observa que la Dotación Máxima
Autorizada presenta un incremento porcentual continuo con ciertos hitos de
crecimiento.
Por ejemplo, se observa que luego de un período en que el número de
funcionarios mantuvo cierta regularidad (años 1994 hasta 1997), se produjo un
rápido crecimiento en la dotación en el año 1998.
El año 2001, el Congreso aprobó el Proyecto de Ley Contra la Evasión (Ley
19.738) en el cual se establece de manera explícita el aumento de la dotación
máxima efectiva desde el año 2001 hasta el año 2004.
En este marco, el SII integró en el año 2001, la estrategia de “Plan de Lucha
contra la Evasión Tributaria”, el cual explica en gran medida el aumento explosivo
de la dotación.
Para este año, la incorporación corresponde a 223 funcionarios, quienes
fueron contratados y empezaron a ejercer en plenitud sus funciones durante el
segundo semestre del año.
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Igualmente, el año 2002 se observa un nuevo incremento, de 164
funcionarios, de los cuales un gran número se destinó nuevamente a
fiscalizadores, esto, con el objeto de potenciar la iniciativa contra la evasión
tributaria.
Conjuntamente, se determinó para los años 2003 y 2004 un aumento
efectivo de 79 y 73 funcionarios respectivamente.
Obviamente, este incremento de la dotación de funcionarios tuvo un alto
impacto en el gasto en personal.
Además, el aumento de este gasto no sólo reflejó el crecimiento del recurso
humano sino también el mejoramiento de las condiciones de remuneraciones,
tanto generales del sector público, como las propias de la institución.
Para el año 1990 el gasto en personal por funcionario era un poco inferior a
los dos millones de pesos.
Ya para el año 1995 dicho promedio se había incrementado a seis millones.
El año 2001 fue superior a los once millones y el año 2006 superó los dieciséis
millones de pesos por funcionario.
Un segundo componente de la estrategia de recursos humanos fue aumentar
el nivel de competencias de los funcionarios.
Al analizar el presupuesto para actividades de capacitación se observa un
nivel inferior a los 50 millones hasta el año 1996.
A contar del año siguiente se produce un importante aumento del
presupuesto.
Para el año 2007 se aumentó a más de 250 millones, el año 1998 a 400
millones de pesos y el año 2001 fueron más de 600 millones.
Cabe destacar que a contar del año 1998 el SII siempre ha tenido
presupuestos para actividades de capacitación superiores a los 400 millones de
pesos. Este importante aumento de recursos le permitió a la institución doblar el
presupuesto promedio anual por funcionario para actividades de capacitación,
inferior a los $50.000 hasta el año 1996 y superior a los $100.000 desde el año
1997 en adelante.
Algo similar sucede con el presupuesto para horas extraordinarias, clave
cuando las instituciones necesitan enfrentar una mayor demanda de prestaciones
o implementar proyectos trabajando en horarios más allá de lo normal.
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A principios de los 90 el presupuesto en horas extraordinarias era inferior a
los $200.000 por funcionario.
Para el año 1998 el presupuesto es cercano a los $800.000 anuales por
funcionario y el año 2001 superior a $1.000.000, lo que se mantiene para los años
siguientes.
En síntesis, dimensiones importantes del presupuesto en materia de recursos
humanos como gasto en personal, capacitación y horas extraordinarias muestran
importantes crecimientos desde los años 90, mostrando una alta alineación con
las estrategias en este ámbito.
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Conclusiones
El SII es un caso exitoso de alineación entre estrategia y presupuesto.
La evidencia de los datos presupuestarios y las estrategias del SII, muestran
una alta alineación en las áreas de TI y recursos humanos.
Esto demuestra que es posible asociar el presupuesto a la estrategia y que el
primero puede funcionar como un instrumento clave.
Entonces, ¿qué desafíos enfrentan los directivos públicos?
Deben ser capaces de observar sus presupuestos como instrumentos para la
implementación de estrategias.
Por tanto, no solo deben preocuparse del periodo anual del presupuesto sino
que del periodo de implementación de la estrategia, superior al año, y generar la
alineación entre ambos.
Es importante también que los directivos se centren en los objetivos que
necesitan recursos más que en los montos de los gastos, es decir, tener siempre
presente el propósito de la estrategia. Todo esto requiere disciplina.
Aunque haya cambios presupuestarios (aumentos o disminuciones) la
alineación con la estrategia debe permanecer.
Como el presupuesto público es un instrumento complejo en sí mismo, el
directivo debe focalizar su atención en aquellas áreas clave.
En materia de recursos humanos, el Subtítulo 21, y las glosas que
especifican recursos para horas extraordinarias, viáticos y personal a honorarios.
En materia de insumos, el Subtítulo 22, y especialmente, los recursos para
capacitación del personal.
En materia de TI, el Subtítulo 29, en sus áreas de equipamiento y programas
computacionales. Y cualquier otra área que se vincule con las estrategias
definidas.
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Bibliografía
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