VIDEO: Business Model Canvas

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¿Qué es el “Canvas de modelo de negocio” y cómo te puede ayudar la metodología canvas?

Aunque anteriormente ya había gente trabajando con conceptos similares, el Canvas de modelo de
negocio es una herramienta nueva, que hace unos años (2010) vio la luz gracias al libro “Generación
de modelos de negocio” (Business Model Generation) escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
Este libro se caracteriza por ser una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren
desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro. Además aporta una
gran cantidad de ejemplos de modelo canvas y te enseña las herramientas necesarias para la
generación de modelos de negocio.

Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio

El método cavas es una herramienta (lienzo) muy práctica ya que te permite modificar todo lo que
quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más
arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio.

Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que el modelo de canvas esté
visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinámica.
Visual: Te permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran tu canvas de
modelo de negocios. Te recomiendo que dejes expuesto el lienzo una vez terminado el análisis, para
que todos los miembros tengan clara la visión global de la empresa de un simple vistazo.

Para hacer un canvas, primero se rellenan los módulos del lienzo de la parte derecha. Estos bloques
hacen referencia a la parte externa de la compañía, al mercado. El que se rellene esta parte
inicialmente no es casualidad, la razón por la que se trabaja de esta manera es que primero debes
conocer y analizar el entorno en el que opera o va a operar tu empresa, identificando inicialmente tu
segmento de clientes, qué es lo que vas a ofrecerles, cómo vas a llegar a ellos, qué relación vas a
mantener con ellos y finalmente cómo van a pagarte.
Conocer y testar estos bloques es lo primero que debes hacer antes de analizar la parte izquierda del
lienzo.

PASO 1 Imprimir el lienzo canvas:

Como ya hemos comentado imprime el modelo canvas en tamaño XXL y pégalo en una pared.
Coge post–its y rotuladores de colores. Y ponte manos a la obra!! En este caso voy a explicar el lienzo
utilizando el ejemplo de modelo canvas desarrollado de Imaginarium, la tienda de juguetes.
DESCARGAR CANVAS JPG o para edición en línea colaborativa en ABRIR CANVAS EN GOOGLE
DRAWINGS
PASO 2 Reflexión de la parte derecha del canvas. La del mercado:

Céntrate en la parte derecha del canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre…

Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado pregúntate a quién creas valor!! Para
analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que explicaremos en otros posts como el
lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona o los conocidos mapas de empatía. Imaginarium:
Padres con niños hasta 10 años de edad

Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor es crítico saber qué problema ayudas a
solucionar a tus clientes. Imaginarium: Educación y juego en un solo concepto

Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu
segmento de clientes objetivo. A veces tu estrategia de Marketing online será clave en este apartado
y otras menos. Imaginarium: Tiendas propias y modelo de franquicia

Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser tu relación con los clientes. Dónde empieza y
dónde acaba esta relación. También tu estrategia en Redes Sociales y en Marketing online será clave
en tu relación con clientes. Imaginarium: Asistencia personal y call-center para atender el servicio
postventa

Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al principio pon todas las opciones
que se te ocurran y posteriormente testa cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo
(venta de activos, suscripción, publicidad…) Imaginarium: Venta de juguetes

PASO 3 Analiza internamente tu propia empresa sobre el modelo canvas:

Una vez conozcas el entorno de tu compañía, adapta las piezas (bloques) internos para aportar la
“propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con los agentes
necesarios, céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué necesitas y cuál es la
estructura de costes. Es decir, analiza;

Recursos Clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los recursos pueden
ser físicos, económicos, humanos o intelectuales. Imaginarium: Tienda, juguetes, personal.

Actividades Clave: Cuáles son las actividades nucleares para tu empresa. Es importante tener claro
este bloque porque es a lo que se dedicará tu empresa, el resto, lo que aporta menos valor, podrás
subcontratarlo. Imaginarium: Diseño, producción y venta de juguetes educativos

Asociaciones Clave: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el
funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…) Imaginarium:
proveedores, franquiciados…

Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones
clave, reflexiona sobre los costes que tiene tu empresa. Imaginarium: Personal, inmovilizado, diseño y
producción de juguetes…

1. SEGMENTO DE MERCADO

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una
empresa.

Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir
durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los
mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o
pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los
que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha tomado esta
decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las
necesidades específicas del cliente objetivo.

¿Para quién creamos valor?

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;

• Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
• Requieren un tipo de relación diferente;
• Su índice de rentabilidad es muy diferente;
• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Existen varios segmentos de mercado. A continuación se presentan algunos ejemplos:

 MERCADO DE MASAS

Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canales de distribución y las relaciones con los clientes se
centran en un gran grupo de clientes que tienen necesidades y problemas similares. Este tipo de
modelo de negocio es bastante habitual en el sector de la electrónica de gran consumo.

 NICHO DE MERCADO

Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos específicos y

especializados. Las propuestas de valor, los canales de distribución y las relaciones con los clientes se
adaptan a los requisitos específicos de una fracción del mercado. Estos modelos de negocio son
frecuentes en las relaciones proveedor cliente. Es el caso, por ejemplo, de muchos fabricantes de
piezas de vehículos, que dependen en gran medida de los principales fabricantes de automóviles.

 MERCADO SEGMENTADO

Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas
ligeramente diferentes. El departamento comercial de un banco como Credit Suisse, por ejemplo,
puede realizar distinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activos alcanzan los cien mil dólares
y un grupo más pequeño de clientes con un patrimonio neto superior a los quinientos mil dólares.
Ambos segmentos tienen necesidades y problemas similares, aunque fluctuantes. Esta situación tiene
implicaciones para los demás módulos del modelo de negocio de Credit Suisse, como la propuesta
de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingresos. Éste es
también el caso de Micro Precision Systems, una empresa especializada en soluciones externas de
fabricación y micromecánica que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: la industria
relojera, la industria médica y el sector de la automoción industrial, a los que ofrece una propuesta de
valor diferente.

1. MERCADO DIVERSIFICADO

Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado
que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes. Es el caso de
[Link] que, en 2006, decidió diversificar el comercio al por menor con la oferta de servicios de
«computación en la nube» (cloud computing): espacio de almacenamiento en línea y uso del
servidor a petición. Así, [Link] empezó a prestar servicio a un segmento de mercado
totalmente diferente (las empresas web) con una propuesta de valor totalmente distinta. El
fundamento estratégico de esta diversificación se encuentra en la potente infraestructura informática
de [Link], que hace posible su uso compartido para las operaciones de venta al por menor y
el nuevo servicio de cloud computing.

 PLATAFORMAS MULTILATERALES (O MERCADOS MULTILATERALES)

Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes. Una empresa de
tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base de clientes y una gran base de comercios
que acepten sus tarjetas. Del mismo modo, una empresa que ofrezca un periódico gratuito necesita
un gran número de lectores para atraer a los anunciantes, a los que necesita para financiar la
producción y distribución del diario. Ambas partes son necesarias para que el modelo de negocio
funcione.

¿COMO IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CLIENTE?

El origen de una idea de negocio surge en diferentes ámbitos, puede ser desde la perspectiva como
cliente que no encuentra una solución a un determinado problema. Puedes tener claro el tipo de
problemática pero lo esencial es conocer a profundidad a tu futuro cliente. Por ejemplo las personas
le temen siempre perder sus cosas cuando se suele viajar por medio aéreo; inclusive, tienden a
envolver sus maletas con plástico, la problemática está expuesta y la solución consiste en una maleta
inteligente que tiene un total control desde un dispositivo inteligente y la solución está dada. Pero
entonces se debe conocer a profundidad al cliente, nos permite saber si tiene la capacidad de pago
por el producto, que tipo de personas suelen viajar con frecuencia, cuales son medios sociales que
suele frecuentar; en si, se requiere de un estudio amplio, claro y especifico.

Desde el momento que tienes tu producto o servicio, lo primero que debes hacer una segmentación
del mercado, si eres ajeno al tema podrás observar el siguiente vídeo e imagen que te dará una
explicación en general.

VIDEO: ¿Cómo se segmenta el mercado? Variables de segmentación

LINK : [Link]
TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

1.. SEGMENTACIÓN DEMOGRAFICA: Subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee

características mensurables y accesibles.

a) DIVISIÓN ADMINISTRATIVA DE DIVISIÓN POR SECTORES JALISCO

Antiguamente la ciudad se dividía en cuatro sectores: Hidalgo, Libertad, Juárez y Reforma. En el
gobierno municipal de Enrique Dau Flores se reorganizó la ciudad en zonas, pero los sectores se siguen
utilizando de manera tradicional porque las calles cambian
cambian de nombre según el sector en que se
encontraban. La división por sectores no involucra a los municipios de Zapopan, Tonalá y
Tlaquepaque, pero al expandirse la mancha urbana las partes colindantes entre Guadalajara y los
otros tres municipios adoptaron la denominación.

 Sector Hidalgo se localiza al Noroeste de la ciudad y alcanza el municipio de Zapopan.

 Sector Libertad se localiza al Noreste de la ciudad y alcanza el municipio de Tonalá.
 Sector Juárez se localiza al Suroeste de la ciudad y alcanza los municipios de Zapopan y
alcanza
Tlaquepaque.
 Sector Reforma se localiza al Sureste de la ciudad y alcanza los municipios de Tonalá y
Tlaquepaque.
b) DIVISIÓN POR ZONA GUADALAJARA
El municipio de Guadalajara está dividido en 7 zonas, que son:

 Zona Centro Sus límites son al norte con la avenida Circunvalación J. Álvarez del Castillo y
Circunvalación División del Norte, al este con Belisario Domínguez/Calzada del Ejército, Al sur
con Circunvalación Santa Eduwiges y al oeste con Avenida de las las Américas. En él se
encuentra el centro histórico.
 Zona Minerva Sus límites son al norte con Avenida de la Patria, al este con Circunvalación J.
Álvarez del Castillo y Avenida de las Américas, al sur con Avenida Mariano Otero y Avenida
este con el límite del municipio y Avenida Acueducto.
Cruz del Sur y al oeste
 Zona Huentitán Los límites de esta zona al norte son el límite del municipio, al este con la
Avenida Belisario Domínguez, al sur con Circunvalación División del Norte y José María Iglesias
y al oeste con n la Calzada Federalismo.
 Zona Oblatos Los límites de esta zona son al norte y al este con el límite del municipio, al oeste
con la Avenida Circunvalación Oblatos y Belisario Domínguez y al sur con Circunvalación
Oblatos y Avenida José María Iglesias.
 Zona Tetlán Los límites de esta zona son al norte con Avenida José María Iglesias, al este con el
límite del municipio que divide en dos el Parque de la Solidaridad Iberoamericana, al sur con
el límite del municipio y al oeste con las avenidas San Rafael, San Jacinto y Plutarco Elias
Calles.
 Zona Tecnológico (Olímpica) Sus límites son al norte con Circunvalación Oblatos al este con las
avenidas San Rafael, San Jacinto y Plutarco Elías Calles, al sur con el límite del municipio y la
Avenida Dr. Michel y al oeste con Calzada del Ejército y Belisario Domínguez.
Domínguez
 Zona Industrial (Cruz del Sur) Sus límites son al norte con Avenida Mariano Otero y
Circunvalación Sta. Eduwiges, al este con Avenida Dr. Michel, al sur con el límite del municipio
y al oeste con Avenida Cruz
Cru del Sur.
2. SEGMENTACIÓN DEMOGRAFICA: se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la
demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas
están: la edad, el género, el ingreso y la escolaridad.

Género
Si bien el mercado objetivo de un producto determinado puede incluir a mujeres y hombres, es
probable que un género representa una mayor proporción del mercado objetivo de la empresa. Las
empresas pueden segmentar sus mercados por género, y diseñar variedades de sus productos
destinados a un género específico o modificar sus campañas publicitarias para atraer al segmento
masculino o femenino. Una empresa que fabrica ropa para hombres y mujeres puede crear una
segmentación para clientes mujeres y promocionar una línea de nuevos vestidos diseñados para
ellas, al mismo tiempo que publicitan una nueva línea de corbatas para hombres.

Nivel de ingresos
Cuando las compañías desarrollan estrategias de precios para sus marcas y productos tienen en
cuenta los niveles de ingresos de sus mercados objetivos. El salario, o nivel de ingresos, es un ejemplo
de la segmentación demográfica de una empresa cuando prepara el lanzamiento de un producto al
mercado o cuando inicia una venta. Por ejemplo, los diseñadores como Zac Posen e Isaac Mizrahi
diseñaros prendas de vestir y accesorios asequibles que se venden en las tiendas Target, para llegar a
los clientes que no pueden pagar los productos de alta gama más caros de estos diseñadores.
Edad
La edad juega un papel fundamental en la manera en que las empresas promueven sus productos
en línea y fuera de línea. A menudo, la segmentación del mercado por edad implica la
diversificación de los precios y las opciones de color, y el ajuste de determinadas características para
satisfacer las necesidades previstas y las expectativas de cada grupo. Una tienda de libros que
planea el lanzamiento de un nuevo libro sobre un década específica, que trata sobre cómo fue
crecer en los 80, puede dirigir la promoción del libro a los clientes que nacieron durante esa década,
por ejemplo.

Ocupación
Las empresas que ofrecen productos y servicios a particulares y a otras empresas con profesiones o
industrias específicas pueden utilizar los datos demográficos para segmentar sus mercados objetivos
según la ocupación. Por ejemplo, si vendes un libro electrónico sobre mercadotecnia dirigido a
ejecutivos de mercadotecnia de nivel C, puedes segmentar ese mercado de la lista general de las
ocupaciones de los clientes y luego concentrar tus actividades publicitarias para captar la atención
de los directivos de mercadotecnia que constituyen su mercado objetivo.

Estado civil
Una empresa puede descubrir que las personas casadas están dispuestas a pagar precios más altos
que las personas solteras, o que los solteros adquieren determinados productos con mayor frecuencia
que las parejas casadas. Por ejemplo, una joyería puede dirigirse a los clientes casados con
promociones para las alianzas de aniversario, mientras que para atraer a clientas solteras puede
promocionar anillos para la mano derecha, que a menudo se usan como señal de independencia.

3. SEGMENTACIÓN PSICOGRAFICA: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos,

sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones de personalidad, características del
estilo de vida y valores.

EJEMPLOS DE PERFILES PSICOGRÁFICOS Tomemos la conocida campaña de una tienda

departamental “Totalmente....” Es claro que esta comunicación está posicionada para un nivel socio
económico medio alto, sin embargo, su éxito principal se debe a que aprovecha la necesidad de un
perfil psicográfico Establecer el tipo de preguntas a realizar a los entrevistados para revelar su perfil
psicográfico, hábitos de uso, lealtad, imagen, actitudes, beneficios buscados, estilos de vida,
reacciones hacia la publicidad, etc. Analizar los resultados e identificar preguntas clave que puedan
delinear a los diferentes segmentos. Se describen los segmentos encontrados a profundidad, lo más
claro y ampliamente posible dando directrices para la elaboración de distintos planes de
mercadotecnia. Se evalúa cuáles segmentos resultan interesantes y accesibles. Con base en la
información obtenida, se crea, adapta o modifica un plan de mercadotecnia (ya sea en su totalidad
o parcialmente) dirigido a uno o más segmentos específicos. Identificar claramente las decisiones que
pueden verse afectadas o modificadas al segmentar (campañas publicitarias, empaques,
conceptos, etc.) de buscar marcas, productos o tiendas que los distingan del resto, que le den status,
que sean aspiracionales. Al satisfacer esta necesidad psicológica, esta campaña trasciende su target
primario llegando tanto a mujeres como a hombres, sin importar su edad. Lo mismo pasa con la
nueva campaña de un automóvil que “Todo mundo tiene... al menos en la cabeza”. ¿Cuál es el perfil
de las personas que se interesan por este tipo de productos? Generalmente son personas status
oriented que buscan el reconocimiento social entre sus grupos de referencia, buscan marcas o
lugares de moda, necesitan respaldar sus decisiones con la aprobación de los demás, poseer el
objeto que todos desean los hace sentirse bien consigo mismos, se preocupan poco por el precio
independientemente de su nivel socio económico, edad, sexo u ocupación. Otro segmento
interesante es el de las amas de casa al referirnos a productos de limpieza. Existen perfiles más
“obsesivos” de la limpieza como mujeres que valoran la desinfección y limpieza profunda en toda su
casa, para las que tallar superficies o ropa no es un martirio. Los productos que buscan son muy
especializados y generalmente requieren de un esfuerzo físico adicional. Limpiar a profundidad es
para ellas una forma de consentir y cuidar a su familia. Mientras que para otras, la practicidad es lo
más relevante, buscan productos que hagan el trabajo por ellas, que les ahorre tiempo ya que las
labores domésticas representan para ellas una carga obligada. Buscan productos con un buen
aroma que sean fáciles de usar.

4. SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL: Se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza

variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el
producto.

En la segmentación conductual, los compradores están Divididos en grupos basados en sus

conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia un producto.
Ocasiones: Los compradores pueden distinguirse de acuerdo con las ocasiones en que desarrollan
una necesidad, adquieren un producto o lo usan. Por ejemplo, los viajes aéreos se originan en función
de actividades relacionadas con los negocios, las vacaciones o la familia.

-La segmentación de ocasiones puede contribuir a que las compañías expandan el uso de su
producto. Por ejemplo, el jugo de naranja se consume más a menudo en el desayuno. Una empresa
productora de jugo de naranja puede promover el consumo de éste en otras ocasiones, como la
hora del almuerzo, la cena o al medio día.

Beneficios: Una forma poderosa de segmentación la constituye la clasificación de compradores de

acuerdo con los diferentes beneficios que buscan obtener de los productos.

Condición del usuario: Muchos mercados pueden segmentarse en grupos de no usuarios, ex usuarios,
usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios regulares de un producto. Por consiguiente, los
bancos de sangre no deben confiar sólo en donadores regulares para abastecerse de sangre. Tienen
que reclutar donadores primerizos y comunicarse con ex donadores, cada uno requerirá de una
estrategia de mercadotecnia distinta.

Clasificación del uso: Los mercados pueden también segmentarse en grupos de uso del producto en
poco frecuente, medio e intenso. Los usuarios intensos suelen comprender un porcentaje reducido del
mercado, pero representan un porcentaje elevado del consumo total. Es evidente que una
compañía cervecera preferiría atraer a uno de los consumidores Consuetudinarios para que bebieran
cerveza de su marca que a varios de los que consumen cerveza ocasionalmente. Por tanto, casi
todas las empresas que fabrican cerveza tienen por meta al bebedor que consume cerveza con
frecuencia, utilizando slogans publicitarios.

Condición de lealtad. Un mercado también puede segmentarse por patrones de lealtad del
consumidor. Los consumidores pueden ser leales a marcas, a tiendas y a otras entidades.
Supongamos que existen cinco marcas: A, B, C, D y E. Los compradores pueden dividirse en cuatro
grupos, de acuerdo con su grado de lealtad a la marca.

Leales irredentos: Son consumidores que siempre compran una marca. De esta forma, el patrón de
compra A, A, A, A, A, A, representa un consumidor con lealtad indivisible hacia la marca A.

Leales moderados: Son consumidores leales a dos o tres marcas. El patrón de compra A, A, B, B, A, B,
representa un consumidor con lealtad dividida entre A y B. Este grupo aumenta en forma acelerada.
Hoy día mucha gente compra de entre un grupo de marcas aceptables que en su concepto son
equiparables.

Leales alternativos: Son consumidores que alternan su preferencia entre una marca y otra. El patrón
de compra A, A, A, B, B, B, sugiere un consumidor que está cambiando su lealtad en cuanto a marca
de A a B.
Inconstantes: Son consumidores que no muestran lealtad hacia ninguna marca. El patrón de compra
A, C, E, B, D, B, sugeriría un consumidor desleal propenso a las ofertas, es decir, adquiere las marcas
que están en oferta, o propenso a la variedad, adquiere algo diferente cada vez.

Todo mercado está integrado por diferentes cantidades de los cuatro tipos de compradores. Un
mercado leal a la marca es aquel con un alto porcentaje de compradores con una lealtad de
marca irredenta. Así, el de los dentífricos y el de la cerveza, son mercados de una elevada lealtad a
la marca. Las empresas que venden en un mercado leal a la marca tienen dificultad para captar
más participación y las empresas que incursionan en dicho mercado, tienen dificultad para hacerlo.

Mediante el estudio de sus clientes leales moderados, la empresa puede precisar cuáles marcas son
las que más compiten con la suya.

Etapa de disposición del comprador: Un mercado consta de personas que manifiestan diversos
grados de disposición para comprar una marca. Algunas no conocen el producto; otras lo conocen;
otras están informadas; algunas desean el producto; y otras más tienen intención de comprarlo.
Suponga que una entidad sanitaria desea que las mujeres se hagan la prueba del Papanicolau cada
año con el fin de detectar un probable cáncer cervicouterino.

En un principio, muchas mujeres desconocen en qué consiste ese examen. El esfuerzo de

mercadotecnia debe centrarse en la publicidad que promueva el conocimiento del examen
recurriendo a un mensaje sencillo. Luego, la publicidad tiene que enfatizar los beneficios de
someterse a la prueba y los riesgos de no hacerlo, con el fin de fomentar la disposición de las Mujeres
a hacerse esta prueba. Se puede hacer una oferta especial.

Actitud: En un mercado, es posible distinguir cinco clases de actitudes: entusiasta, positiva, activa y
hostil. Los que trabajan de puerta en puerta en una campaña política utilizan la actitud de los
votantes para determinar el tiempo que deben pasar con él. Dan las gracias a los votantes
entusiastas y les recuerdan que voten; fortalecen a aquellos con disposición positiva; tratan de ganar
los votos de los indiferentes; no invierten tiempo en tratar de cambiar la actitud de los votantes
negativos y hostiles.

VIDEO: Segmentación de mercado de Apple

LINK: [Link]

VIDEO: Volkswagen Golf GTI segmentacion de mercado Chile

LINK: [Link]
2. PROPUESTA DE VALOR

¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

Cuando transmites a un cliente la oportunidad de negocio o el valor que ofrece tu empresa, analiza
en su subconsciente dos cosas:

1. Los beneficios que aportas.

2. Lo que le cuestas.

Si lo primero supera a los segundo, en su mente se creará la percepción de que tu empresa, producto
o servicio, merece la pena. Si ocurre al revés, y el coste supera a lo que vas a aportarle, no te
comprará, porque ha fallado la pata fundamental de tu modelo de negocio. Así de sencillo.

Por tanto, una buena propuesta de valor debe transmitir lo siguiente:

 Cómo tu empresa, producto o servicio resuelve el problema o necesidad de tu cliente.

 Qué beneficios debe esperar el cliente de tu servicio.
 Por qué te debe elegir a ti y no a tu competencia. Cuál es tu valor diferencial.

Y un error típico es confundir la propuesta del valor que aportas, con un eslogan, pero NO es lo
mismo.
“Just do it” (Solo hazlo) de Nike o “compartida la vida es más” de Movistar, no son propuestas de
valor, son eslóganes, pegadizos, pero eslóganes.

LAS 3 CLAVES PARA DESARROLLAR UNA PROPUESTA DE VALOR IRRESISTIBLE

La ventaja de saber cómo transmitir el valor que posees, es que te vale tanto en el ámbito laboral,
como en el personal.

Imagina ese adolescente de instituto al que le gusta una persona. Si entre más de 100 alumnos de su
misma edad, quieres que esa otra persona se fije en ti, deberás ser capaz de demostrar cuáles son tus
virtudes y por qué debería elegirte a ti. Lo mismo ocurre con una empresa, que compite en un
mercado y quiere atraer más clientes. Deberá ingeniárselas para demostrar qué ofrece, y
qué le diferencia del resto de la competencia.

Vamos a ver en 3 pasos, cómo construimos esa propuesta para transmitir nuestro valor y que nos haga
ganadores:

1. Identifica los puntos clave de la propuesta de valor de tu empresa para el cliente

¿Cómo hacemos eso?, muy fácil, siguiendo estos pasos.

a. Identifica tu cliente objetivo. Cuando tenemos una idea de negocio innovadora, lo primero es
identificar a tu cliente objetivo, tus Early Adopters. Si tu empresa está consolidada, tendrás un mayor
conocimiento de los clientes principales de tu negocio. De cualquier manera, escribe quién y cómo
es tu cliente objetivo.

b. Haz una lista de los beneficios y del valor que tu producto aporta a tus clientes.

 NOVEDAD

Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los clientes no
percibían porque no había ninguna oferta similar. Por lo general, aunque no siempre, este tipo de
valor está relacionado con la tecnología. Los teléfonos móviles, por ejemplo, han creado una industria
completamente nueva alrededor de las telecomunicaciones móviles. Otros ejemplos, como los
fondos de inversión éticos, tienen poco que ver con las nuevas tecnologías.

 MEJORA DEL RENDIMIENTO

El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía ser una forma habitual de crear valor. El
sector informático utilizó esta técnica durante mucho tiempo, comercializando equipos cada vez más
potentes. Sin embargo, el mayor rendimiento tiene sus límites. En los últimos años, un PC más rápido,
un mayor espacio de almacenamiento en disco o unos gráficos mejores ya no generan un
crecimiento proporcional en la demanda del mercado.

 PERSONALIZACIÓN

La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes o
segmentos de mercado crea valor. En los últimos años, los conceptos de personalización masiva y de
creación compartida han cobrado relevancia. Este enfoque da cabida a los productos y servicios
personalizados al tiempo que aprovecha las economías de escala.

 «EL TRABAJO, HECHO»

También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos. Rolls- Royce
comprende este concepto a la perfección: sus clientes del sector aeronáutico confían totalmente en
Rolls-Royce para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de reacción. Su acuerdo permite a
los clientes centrarse en la dirección de sus aerolíneas, que pagan a Rolls-Royce una cuota por cada
hora de funcionamiento del motor.

 DISEÑO

El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un producto puede destacar por la superior
calidad de su diseño. En los campos de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede
constituir una parte esencial de la propuesta de valor.

 MARCA/ESTATUS

Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca
específica. Llevar un Rolex, por ejemplo, indica riqueza. En el otro extremo del espectro, los skaters
utilizan marcas alternativas para demostrar que van a la última.
  PRECIO

Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para satisfacer las necesidades de
los segmentos del mercado que se rigen por el precio. No obstante, las propuestas de valor de bajo
precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio. Las
compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, easyJet o Ryanair, han diseñado modelos de
negocio completos y específicos para permitir los viajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta de
valor basada en el precio es Nano, un coche nuevo diseñado y fabricado por el grupo industrial indio
Tata. Su precio, increíblemente bajo, pone el automóvil al alcance del bolsillo de un segmento
totalmente nuevo de la población india. Cada vez son más las ofertas de productos gratuitos que
penetran en los diferentes sectores.

 REDUCCIÓN DE COSTES

Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir costes. [Link], por ejemplo,
vende una aplicación de gestión de relaciones con los clientes (CRM) alojada en la nube. De este
modo, sus clientes no tienen que invertir el dinero y el tiempo que implica comprar, instalar y gestionar
ellos mismos el software CRM. Reducción de riesgos Para los clientes es importante reducir el riesgo
que representa la adquisición de productos o servicios. Para el comprador de un coche de segunda
mano, una garantía de servicio de un año reduce el riesgo de las reparaciones y averías tras la
compra. Una garantía de nivel de servicio reduce en parte el riesgo que asume el comprador de
servicios de TI externalizados.

 ACCESIBILIDAD

También se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes no
tenían acceso a ellos. Esto se puede hacer con una innovación en los modelos de negocio, una
tecnología nueva o una combinación de ambas. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de
propiedad fraccionada de avión privado, ya que la compañía recurrió a un modelo de negocio
innovador para poner un servicio de avión privado al alcance de personas y empresas que antes no
se lo podían permitir. Los fondos de inversión son otro ejemplo de creación de valor gracias a una
mayor accesibilidad: este innovador producto financiero permite que inversores con un capital
modesto puedan crear carteras de inversión diversificadas.

 COMODIDAD/UTILIDAD

Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente de valor. El iPod y el iTunes,
de Apple, ofrecieron a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar, comprar, descargar
y escuchar música digital. Ahora, Apple domina este sector del mercado.

c. Qué hace diferente tu propuesta de negocio del de la competencia.

Si yo identifico adecuadamente el mercado al que debo enfocarme, el probable que -si es que yo
desarrollo las ventajas competitivas que dicho mercado aprecia, valora y sé comunicarlas de manera
efectiva-, pueda vender exitosamente, sin que tenga que ser el más barato. Por ejemplo, en un
negocio de lavandería y tintorería, si me coloco en una zona con alta presencia de hogares jóvenes
con padres que trabajan, con ingresos adecuados, y si doy facilidades de estacionamiento amplias y
una atención mucho más rápida que la competencia, además de un trato ágil y servicio a domicilio,
podremos tener un negocio exitoso, y posiblemente nuestros clientes valoren las características de
nuestro servicio y de nuestra atención, más allá del precio, habremos creado una ventaja
competitiva.

2. Cómo transmitir el valor de tu producto o servicio a tus clientes

Con la información del punto anterior, es sencillo elaborar una propuesta del valor de tu negocio, en
la que se cumplan estos 3 puntos:

 Debe ser clara y fácil de entender. En general, no valen tecnicismos ni cosas raras, a no ser
que tu mercado sean físicos cuánticos o un sector muy especializado.
 Comunica claramente qué va a obtener el cliente con tu producto o servicio.
 Explica qué te diferencia de la competencia
 Cuanto más breve, mejor.

3. Elementos que componen la oferta de valor de tu negocio

Según la infografía anterior de Neil Patel (quicksprout), los principales elementos para transmitir el
mensaje son estos:

 Un título, que describa el beneficio que ofreces al cliente.

 Un subtítulo, donde detallas brevemente lo que ofreces, a quién y por qué.
 Tres puntos con los beneficios o características de tu producto o servicio.
 Un elemento visual (vídeo o imagen), que amplíe tu mensaje.

Personalmente, opino que con los 2 primeros es suficiente, pero por ejemplo, en una landing page, es
muy interesante poner los otros dos también.

Algunos EJEMPLOS de propuestas de valor de empresas reales

1. PROPUESTA DE VALOR DE SODA STREAM

LINK: [Link]

Soda Stream, es una empresa que ofrece una máquina para crear refrescos carbonatados en tu
propia casa. Frente a la propuesta de valor de Pepsi o de Cocacola, Soda Stream fundamenta el
aporte de valor de su producto en los siguientes puntos.

 Tu fábrica de refrescos en casa.

 Ecológico y respetuoso con el medio ambiente (dicen que ahorras 2.000 botellas/año). La
home transmite ese concepto con la flor, la casita hecha de hierba, la palabra PURE en la
botella.
 Fácil y divertido de usar. Cualquier miembro de la familia lo puede hacer. Por eso aparecen
los 4 miembros de la familia, desde la niña más pequeña hasta los padres
 También para los niños. Con esas botellas adaptadas a ellos, con colores vistosos.

Sin duda, han buscado diferenciarse del resto de bebidas creando una marca con una oferta
de valor diferente al resto de fabricantes de refrescos. Saltó a la luz con un anuncio que puso en
jaque a las grandes empresas del sector, Pepsi y CocaCola. El anuncio que puedes ver a
continuación eliminaba botellas de la competencia con cada uso de la máquina de Soda Stream.
2. PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS
La propuesta de valor de Starbucks se basa en crear una experiencia en torno al consumo de café, e
integrarlo en la vida diaria de sus clientes. Los 3 factores fundamentales, de su propuesta de valor,
que han sido los pilares de su estrategia empresarial y de marketing son:

 El café: Controlan la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y distribución.

 El servicio: Trato personalizado e intimidad con el cliente.
 El ambiente: Locales acogedores, ambiente informal, tranquilo, con música suave y wifi.

En resumen, la propuesta de valor de Starbucks es crear una experiencia alrededor del consumo del
café y así han logrado transmitirla para convertirse en referentes en su sector. Aunque ya no
transmiten con claridad esos tres pilares en su web, es algo en lo que han invertido mucho esfuerzo
para que quede claro en la mente del consumidor. Lógicamente, una vez que todo el mundo
conoce una marca, ya se pueden transmitir otras cosas en la web, en la publicidad o en las
campañas de marketing de la empresa.

3. PROPUESTA DE VALOR DE INSTAGRAM

El valor que aporta a sus clientes, la conocida red para compartir fotos y vídeos, queda
perfectamente definida en su web. En un párrafo corto, con una imagen representativa de la
aplicación, consiguen transmitir todo el valor que aporta su aplicación a los usuarios. Sin duda, un
claro ejemplo de cómo transmitir el beneficio que aporta tu empresa de una manera muy clara.

Hay tres puntos a destacar en esta web de Instagram.

 El título transmite exactamente el valor que aporta la app

 El texto es corto, pero te explica cómo funciona la aplicación a la perfección y además
menciona también el valor de poder filtrar fotos y vídeos
 Y por supuesto, la palabra gratis es sin duda un reclamo muy potente

Un buen ejemplo de cómo transmitir todo lo que aporta tu producto o servicio a tu cliente.

4. PROPUESTA DE VALOR DE OXXO

LINK: [Link]

Me ha parecido interesante poner este ejemplo de la cadena de tiendas de 24 horas de Oxxo. Es la

séptima cadena de este tipo de servicio más grande en América Latina. A pesar de que su home es
una maraña de servicios porque venden desde bebidas y refrescos hasta telefonía y servicios,
transmite precisamente eso: Que puedes contar con ellos para cualquier cosa y a cualquier hora.

El valor que transmite Oxxo es el siguiente:

Abren las 24 horas del día, los 365 días al año.
Cualquier cosa que necesites en tu día a día te lo pueden ofrecer.
Ahorras dinero comprando en sus tiendas

5. PROPUESTA DE VALOR DE ZARA

Y para terminar un caso en el que ya no es necesario transmitir la propuesta de valor en tu web,

porque la marca es mundialmente conocida. Como puedes ver en la siguiente web, ya no aparece
la propuesta de valor de Zara. Se limitan a transmitir la diseño, la sobriedad y el catálogo de
productos de la marca, de manera que queda patente el valor que aporta.
La propuesta de valor de Zara, es ofrecer ropa de calidad a un precio asequible. Zara ha sabido
transmitir y fundamentar su estrategia empresarial, para conseguir ofrecerlo a sus clientes. Su
estrategia se basa en captar las tendencias del mercado y adaptar sus diseños a ellas con la rapidez
de una empresa pequeña. La gestión de stocks, la política de envío de producto y sobre todo, lo que
más sorprendente es que no gastan en publicidad.

Lógicamente, Zara es solo una marca de Inditex, pero tiene otras y cada una de ellas orientada a un
público diferente, como Bershka o Massimo Dutti. La propuesta de Bershka se basa en el precio
porque está enfocada a un público más joven, mientras que el valor de Massimo Dutti, hace mucho
más énfasis en la calidad y menos en el precio, porque su público objetivo también es diferente.
EN RESUMEN

El valor de un negocio, empresa o startup siempre debe estar basado en los clientes y en cómo
solucionamos o minimizamos, sus problemas. Si el cliente percibe, que lo que recibe a cambio de lo
que va a pagar es suficientemente bueno, comprará y si no, no lo hará. Así de simple y así de
complicado.

3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los
clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su
experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;

• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Un Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (productores) ponen a
disposición de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación
geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al
consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios
desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo. El punto de partida del canal
de distribución es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u
organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un
canal de distribución está constituido por una serie de empresas y/o personas que facilitan la
circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se
denominan genéricamente intermediarios. Los intermediarios son los que realizan las funciones de
distribución, son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría
de los casos son organizaciones independientes del fabricante.
TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Se puede hablar de dos tipos de canales:

CANAL DIRECTO (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o

servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios;
también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay
pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero
presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro.
Ejemplos de productos de consumo pueden ser los productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart
Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través de
máquinas expendedoras, también llamado vending. Directo

Fabricante --------------------------------------------------> Consumidor

CANAL INDIRECTO. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el
proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el
número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales
indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.
1. Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y usuario
final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de
diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusividad de venta para una zona o se
comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un
hipermercado o híper.

Indirecto Corto
Fabricante ---------------------------------------------------------> Detallista ----> Consumidor

2. En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas,

revendedores, minoristas y agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos
de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los
supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

Indirecto Largo
Fabricante -----------------------------------> Mayorista ----> Detallista ----> Consumidor

En general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a precios de venta al
consumidor reducidos y, a la inversa, que canales de distribución largos son sinónimo de precios
elevados. Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que productos comprados
directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de
venta mayor que en un establecimiento comercial.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA ELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN.

Existen diversos factores que influyen en la elección del canal de distribución ya que todos son
importantes para la organización, algunos son: Mercado: son las personas u organizaciones con
necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado, clientes,
concentración geográfica, pedido).Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que
abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, más los servicios y la reputación del vendedor; el
producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea (perecedero, valor,
naturaleza).Intermediarios: Son los eslabones que están colocados entre los productores y los
consumidores o usuarios finales de tales productos (servicios, disponibilidad, políticas). Compañía: Es el
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar
satisfacciones a su clientela (servicios, control, administración, recursos financieros).
VIDEO: Canales de Distribución Mabe
LINK: [Link]

VIDEO: WALMART Logística

LINK: [Link]

VIDEO: Nestle cadena de distribucion

LINK: [Link]

VIDEO: Cadena de Suministro Coca Cola

LINK: [Link]

VIDEO: Diseño del canal de distribución

LINK: [Link]

4. RELACIÓN CON CLIENTES

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos
establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de
mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden
estar basadas en los fundamentos siguientes:

• Captación de clientes.

• Fidelización de clientes.

• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas
estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los
operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del
promedio de beneficios por cliente.
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la
experiencia global del cliente.

Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una
empresa mantiene con un segmento de mercado determinado:

ASISTENCIA PERSONAL

Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante
real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o
posteriormente. Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los centros
de llamada, por correo electrónico, etc.

ASISTENCIA PERSONAL EXCLUSIVA

En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica

específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda con el
cliente y suele prolongarse durante un largo período de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los
banqueros personales atienden a clientes con una renta muy elevada. También es posible encontrar
relaciones similares en otros negocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de cuentas, que se
relacionan con los clientes importantes.

AUTOSERVICIO

En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se
limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

SERVICIOS AUTOMÁTICOS

Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos.
Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles personales en línea que proporcionan a los clientes
acceso a servicios personalizados. Los servicios automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus
características para ofrecerles información relativa a sus pedidos o transacciones. Los mejores
servicios automáticos pueden simular una relación personal (por ejemplo, recomendando un libro o
una película).

COMUNIDADES

Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las comunidades de usuarios para profundizar
en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto entre miembros de la
comunidad. Muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar
conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas
a conocer mejor a sus clientes. El gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una comunidad en
línea privada cuando comercializó Alli, un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin
receta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los retos a los que se enfrentan los adultos con
sobrepeso y, de esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas.

CREACIÓN COLECTIVA

Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la
colaboración de los clientes para crear valor. [Link] invita a los clientes a que escriban
comentarios, creando así valor para otros amantes de los libros; otras empresas animan a los clientes
a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores; y otras, como [Link], piden
a los clientes que creen contenido para el consumo público.

VIDEO: Tipos de Relaciones con los clientes

LINK: [Link]

VIDEO: Tu actitud lo es todo - Has con los demás, como quieras que hagan contigo.
LINK: [Link]

VIDEO: HERMOSO VIDEO - Cuestión de actitud

LINK: [Link]

VIDEO: Marketing de Relaciones - El éxito sera para los que se adapten

LINK: [Link]

VIDEO: Tácticas Offline Para Captar Clientes

LINK: [Link]

VIDEO: 8 Tips Para Conseguir tus Primeros Clientes

LINK: [Link]

VIDEO: Cómo captar clientes para tu negocio - Nuevos Métodos

LINK: [Link]

VIDEO: Fidelizar clientes

LINK: [Link]

5. ACTIVIDADES CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las
acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en
función del modelo de negocio.

La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la
del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las
actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas.

¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones
con clientes?

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

PRODUCCIÓN

Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en

grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la predominante en
los modelos de negocio de las empresas de fabricación.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de
cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de servicios suele estar supeditado
a la solución de problemas. Sus modelos de negocio exigen actividades como la gestión de la
información y la formación continua.

PLATAFORMA/RED

Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las
actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de contactos, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocio de
eBay requiere que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma constantemente: el sitio web
[Link]. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con la plataforma de
transacciones de la tarjeta de crédito Visa® para comercios, clientes y bancos. El modelo de negocio
de Microsoft implica la gestión de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma
de sistema operativo Windows®. Entre las actividades clave de esta categoría se encuentran la
gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma.

VIDEO: ¿Qué son las actividades clave?

LINK: [Link]

VIDEO: Diagrama de actividades ejemplo

LINK: [Link]

6. RECURSOS CLAVE

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer
una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y
percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de
microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador
de microchips depende más de los recursos humanos.

Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa
puede tenerlos en propiedad, alquilarlo su obtenerlos de sus socios clave.

¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con
clientes y fuentes de ingresos?

Los recursos clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

FÍSICOS

En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios,
vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Los minoristas como Wal-Mart y
[Link] dependen en gran medida de los recursos físicos, que a menudo requieren un capital
elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global de tiendas e infraestructuras logísticas,
mientras que [Link] tiene una vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y de logística.

INTELECTUALES

Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor,
asociaciones y bases de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo
de negocio sólido. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se consiguen
pueden ofrecen un valor considerable. El recurso clave más importante para las empresas de bienes
de consumo (como Nike y Sony) es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen del software y la
propiedad intelectual asociada que desarrollaron a lo largo de los años. Qualcomm, una empresa de
diseño y suministro de chipsets para dispositivos móviles de banda ancha, desarrolló un modelo de
negocio basado en diseños patentados de microchips que le proporcionan importantes ingresos en
concepto de concesión de licencias.

HUMANOS

Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las
personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de
conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para una empresa farmacéutica como Novartis, por
ejemplo, los recursos humanos son indispensables: su modelo de negocio se basa en un ejército de
científicos expertos y un gran equipo comercial con agentes experimentados.

ECONÓMICOS

Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo,
líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. El
fabricante de telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de optimización de recursos
económicos en un modelo de negocio. Esta empresa tiene la opción de solicitar fondos a los bancos
y mercados de capitales para después utilizar una parte de los ingresos netos para ofrecer
financiación a los compradores de equipos, garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a
Ericsson en vez de a la competencia.

VIDEO: ¿Qué son los recursos clave?

LINK: [Link]

7. SOCIOS CLAVE

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes
para muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de
negocio, reducir riesgoso adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.

3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevosnegocios

4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave
adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:

OPTIMIZACIÓN Y ECONOMÍA DE ESCALA

La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la
asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los
recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la economía
de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de
externalización o recursos compartidos.

REDUCCIÓN DE RIESGOS E INCERTIDUMBRE

Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima
la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez
que compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado
conjuntamente por un grupo constituido por los principales fabricantes de electrónica de consumo,
ordenadores personales y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo colaboró en la
comercialización de la tecnología Bluray, pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por
separado.

COMPRA DE DETERMINADOS RECURSOS Y ACTIVIDADES

Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades
especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones
para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas
asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o
acceso a clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un
sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que
una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de
contar con un equipo comercial propio.

Las alianzas estratégicas son sociedades en las que dos o más empresas trabajan en conjunto para
lograr objetivos que son mutuamente beneficiosos. Las empresas pueden compartir recursos,
información, capacidades y riesgos para lograrlo. Según Producer's eSource, una razón común para
entraren una alianza estratégica es obtener la ventaja de las innovaciones de otra compañía sin
tener que invertir en nuevas investigaciones y desarrollos. Si bien las empresas han utilizado han usado
la adquisición para llevar a cabo algunos de estos objetivos en el pasado, el formar una alianza
estratégica resulta más rentable.
Starbucks

Según Rebecca Larson, profesora asistente de negocios en la Universidad Liberty, Starbucks se asoció
con las librerías Barnes y Nobles en1993 para colocar cafeterías en sus sucursales, beneficiando a
ambos minoristas. En 1996, Starbucks se asoció con Pepsico para embotellar, distribuir y vender la
popular bebida a base de café Frappacino. Una alianza entre Starbucks y United Airlines se tradujo en
que el café se ofrecía en los vuelos con el logo de Starbucks en las tazas y una asociación con Kraft
Foods resulto en que el café de Starbucks se comercializara en los supermercados. En2006, Starbucks
formó una alianza con la NAACP (sigla inglesa de la Asociación Nacional para el Desarrollo de la
Gente de Color), con el único propósito hacer avanzar los logros de la compañía y de la NAACP en
relación a la justicia social y económica.

Apple

Según "Una visión general de las Alianzas Estratégicas", Apple se asoció con Sony, Motorola, Phillips y
AT & T en el pasado. Apple también ha colaborado recientemente con Clearwell con el fin de
desarrollar conjuntamente la plataforma E-Discovery de Clearwell para el iPad de Apple. E-Discovery
es utilizada por empresas y entidades jurídicas para obtener documentos e información en una
manera "jurídicamente defendible", de acuerdo a un comunicado de prensa de 2010.

Hewlett Packard y Disney

Hewlett-Packard y Disney tienen una alianza de muchos años, comenzando en 1938, cuando Disney
compró ocho osciladores para usarlos en el diseño de sonido de Fantasía de los fundadores de HP Bill
Hewlett y DavePackard. Cuando Disney quería desarrollar una atracción virtual llamada Mission:
SPACE, Disney Imagineers y os ingenieros de HP se basaron en la arquitectura IT de HP, los servidores y
estaciones de trabajo para crear la atracción tecnológicamente más avanzada de Disney.

Eli Lilly

El gigante farmacéutico Eli Lilly ha estado formando alianzas durante casi un siglo, de acuerdo con su
folleto, El Poder de la Asociación, y fue la primera compañía en su sector que estableció una oficina
dedicada a la gestión de alianzas. Lilly actualmente cuenta con más de cien asociaciones en todo el
mundo dedicadas a la investigación, el desarrollo, y la comercialización. Por ejemplo, Lilly se asoció
con la compañía Galápagos con sede en Bélgica para desarrollar tratamientos para la osteoporosis.
Lilly también se asoció con el grupo médico BioMS de Canadá en un acuerdo de licencia y desarrollo
de un nuevo tratamiento para la esclerosis múltiple. En Japón, Lilly se ha asoció con Kyowa Hakko
Kogyo Co., Ltd., para hacer un tratamiento del cáncer dirigido al mercado. Lilly tendrá la licencia
exclusiva para desarrollar y vender los productos en todo el mundo excepto en Japón, y las dos
compañías compartirán los derechos en algunos países asiáticos.

VIDEO: ¿Qué es un socio clave?

LINK: [Link]

VIDEO: Tipos de socios clave l SierrAyuda

LINK: [Link]

VIDEO: Alianzas estratégicas

LINK: [Link]
VIDEO: ¿Qué es Joint Venture?
LINK: [Link]

8. FUENTES DE INGRESOS

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias.
Las empresas deben preguntárselo siguiente: ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento
de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o varias
fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según
mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad. Un modelo de negocio puede implicar dos
tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una
propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:

VENTA DE ACTIVOS

La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto
físico. [Link] vende libros, música, productos electrónicos de consumo, etc. en internet. Fiat
vende vehículos que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.

CUOTA POR USO

Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio de terminado. Cuanto más se utiliza un
servicio, más paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los clientes los
minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran a los clientes el número de noches que duermen
en sus instalaciones. Un servicio de mensajería cobra a los clientes por el transporte de un paquete de
una ubicación a otra.

CUOTA DE SUSCRIPCIÓN

El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a
sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.

World of Warcraft Online, un juego en línea, permite a los usuarios jugar en línea a cambio de una
cuota mensual. El servicio Comes withMusic de Nokia proporciona a los usuarios acceso a una
biblioteca musical a cambio de una cuota de suscripción.
PRÉSTAMO/ALQUILER/LEASING

Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho
exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período de tiempo establecido. Para el
prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que
disfrutan del servicio pagan únicamente por un tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro
de su propiedad. [Link] es un buen ejemplo: esta empresa permite a los clientes alquilar un
coche por horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio de [Link] ha hecho
quemuchas personas opten por alquilar un coche en vez de comprarlo.

CONCESIÓN DE LICENCIAS

La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia
también representa una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos para los titulares de los
derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos ni comercializar servicios. La concesión
de licencias es habitual en la industria multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los
derechos de autor y venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria
tecnológica: los propietarios de las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una
tecnología patentada a cambio del pago de una licencia.

GASTOS DE CORRETAJE

Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o
más partes. Los proveedores de tarjetas decrédito, por ejemplo, reciben un porcentaje de cada
transacción de venta realizada por un cliente en un comercio que acepta el pago con tarjeta. Los
corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta.

PUBLICIDAD

Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca
determinado. Es sabido que la industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre
todo de los ingresos generados por la publicidad. En los últimos años, otros sectores, como la industria
de software y el sector de servicios se han incorporado también a los ingresos por publicidad.

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede
determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios
principales: fijo y dinámico.
9. ESTRUCTURA DE COSTES
En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de
negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las
relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente
fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros. Las
compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio
completamente centrados en estructuras de costes reducidos.

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los
recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. No obstante, las
estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede
resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según
valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

SEGÚN COSTES

El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible.
Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con
propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado
grado de externalización. Las compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, easyJet yRyanair,
son un claro ejemplo de este modelo de negocio basado en costes.

SEGÚN VALOR

Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino
que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los
servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor. Los
hoteles de lujo, con sus fastuosas instalaciones y exclusivos servicios, pertenecen a esta categoría.

Características de las estructuras de costes:

COSTES FIJOS

Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios producidos. Es el caso, por
ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las
empresas de fabricación, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes fijos.

COSTES VARIABLES

Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos. Algunos
negocios, como los festivales de música, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de
costes variables.

ECONOMÍAS DE ESCALA

Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su
producción. Las empresas grandes, por ejemplo, disfrutan de precios reducidos de compra al por
mayor. Este factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que
aumenta la producción.

ECONOMÍAS DE CAMPO

Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su
ámbito de actuación. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o
canales de distribución sirven para diversos productos.

VIDEO: Costo, precio y valor

LINK: [Link]

VIDEO: Tácticas para fijar precios

LINK: [Link]
VIDEO: Fijación de precios
LINK: [Link]

VIDEO: Fernando Doral - Métodos de fijación de precio

LINK: [Link]

10. UTILIDAD

Las ganancias se definen como los ingresos totales menos los gastos totales y son lo más importante
en el mundo de los negocios. Las ganancias son la cantidad de dinero que una
empresa generó durante un periodo contable determinado. Usualmente, lo más favorable para las
empresas es tener más ganancias, ya que pueden reinvertirlas o distribuirlas entre los socios. Estar en la
capacidad de determinar con precisión las ganancias de una compañía es esencial para poder
juzgar su situación financiera. De igual forma, las ganancias ayudan a determinar el precio que
deben tener los bienes y servicios, los sueldos de los empleados, etc. Lee el primer paso para empezar
acalcular las ganancias de una empresa.
Parte1

Calcula las ganancias de una empresa

1 - Averigua el valor de los ingresos totales de la empresa. Para calcular las ganancias de una
empresa, tienes que empezar por sumar todo el dinero que ganó durante un periodo de tiempo
determinado (por ejemplo, un trimestre, un año, un mes, etc.). Suma los totales de las ventas de
bienes y servicios que la compañía realizó durante dicho periodo. Los ingresos pueden corresponder a
varias actividades, tales como la venta de productos, la prestación de servicios, las membrecías o en
el caso delos entes públicos, los impuestos, las tarifas, los derechos relativos al medioambiente, entre
otros.

Ten en cuenta que para calcular una cifra precisa de los ingresos totales, tienes que restar el dinero
que la empresa le regresó a sus clientes por motivo de devoluciones o disputas.

Puedes comprender más fácilmente el proceso del cálculo de las ganancias de una empresa a
través del siguiente ejemplo. Imagina que tienes una editorial pequeña que en el mes pasado vendió
$20.000 en libros a los minoristas de la zona. Además, la empresa vendió los derechos de una
propiedad intelectual por valor de $7.000 y recibió $3.000 de los minoristas de libros por motivo de
materiales promocionales oficiales. Si estos fueron todos los ingresos de la editorial, puedes calcular el
total de la siguiente manera: $20.000 + $7.000 + $3.000 = $30.000.

2 - Calcula los gastos totales de la empresa para el periodo contable. Los gastos de una compañía
pueden ser muy diversos y dependen del tipo de operaciones que lleve a cabo. En términos
generales, los gastos totales representan todo el dinero que una empresa gastó en un periodo
contable determinado. En la siguiente sección encontrarás información detallada sobre los tipos de
gastos en los que puede incurrir una compañía en el transcurso de sus operaciones.

Para el ejemplo, imagina que la editorial gastó $13.000 en total durante el mes en el que ganó
$30.000. Para este caso, $13.000 será al valor de los gastos totales.

3 - Resta los gastos totales de los ingresos totales. Cuando calcules los valores precisos de los gastos e
ingresos totales de la empresa, no tendrás problemas para encontrar las ganancias. Simplemente
resta los gastos de los ingresos para calcular dicho valor. El valor de las ganancias de la empresa
representa el dinero que ganó en un periodo de tiempo determinado. En otras palabras, este es el
dinero que los socios pueden utilizar como deseen (tal vez para volverlo invertir en la empresa, pagar
un préstamo, pagarles dividendos a los inversionistas o simplemente ahorrarlo).

En el ejemplo existen cifras precisas y definitivas de los ingresos y gastos, por lo que es muy sencillo
calcular las ganancias de la editorial. Resta los gastos de los ingresos de esta manera: $30.000 -
$13.000 = $17.000de ganancia. Ya que eres el dueño de la empresa, puedes invertir este dinero en
una impresora nueva que te permita imprimir más libros, lo cual puede aumentar tus ganancias en el
largo plazo.

4 - Ten en cuenta que un valor negativo de las ganancias se conoce como pérdida neta. En vez de
decir que una empresa tuvo una ganancia negativa, lo más común es que digas que tuvo una
pérdida neta o una pérdida neta operacional. Por ejemplo, si tu empresa tiene una ganancia
negativa, quiere decir que utilizaste más dinero del que ganaste en el periodo de tiempo que estés
analizando. Esta es una situación que deben evitar casi todas las compañías, aunque en ocasiones es
algo que debe ocurrir en los negocios incipientes. Si una empresa incurre en una pérdida neta
operacional, quizás tenga que solicitar un préstamo o conseguir recursos adicionales de los
inversionistas para pagarlos gastos de operación.

Una pérdida neta no indica necesariamente que una empresa se encuentra en problemas graves
(aunque en realidad este puede ser el caso). Es usual que los negocios tengan pérdidas cuando
incurren en gastos iníciales extraordinarios (tales como la compra de oficinas, establecimiento de la
marca, etc.) y mientras se vuelven rentables. Por ejemplo, Amazon (una empresa famosa de ventas
por Internet) perdió dinero durante nueve años (entre1.994 y 2.003) antes de empezar a ser rentable.

5 - Revisa el estado de resultados de la empresa para conocer los ingresos y gastos. Ya que es muy
fácil calcular las ganancias de una compañía en un periodo contable determinado, a menudo es
más difícil el proceso de encontrar los valores precisos de los ingresos y gastos. Por suerte, la mayoría
de los negocios están obligados a divulgar una serie de informes contables entre los que se encuentra
el estado de resultados, el cual lista detalladamente los ingresos y gastos. El estado de resultados
generalmente contiene la información detallada de los ingresos y gastos, además del resultado del
ejercicio, el cual es el valor de las ganancias totales para el periodo contable (se conoce de esta
manera porque se encuentra al final del estado financiero). Con la información del estado de
resultados, puedes calcular las ganancias de una empresa con precisión.

En la siguiente sección verás un desglose de las fuentes de ingresos y gastos de una empresa tal
como aparecerían en un estado de resultados verdadero.

Parte2

Desglose de los ingresos y gastos

1 - Empieza con el valor de las ventas netas de la empresa. A pesar de que las ganancias de una
empresa usualmente se definen como los ingresos menos los gastos, debes tener en cuenta que estos
últimos valores se calculan a partir de varias fuentes de entradas y salidas de recursos. Por lo tanto, si
vas a empezar a calcular las ganancias de una compañía desde el principio, quizás tengas que
trabajar con varias fuentes de ingresos y gastos, en vez de utilizar los totales de estas cuentas. En esta
sección verás un análisis detallado de los ingresos y gastos de una empresa para calcular las
ganancias de manera gradual. Empieza con las ventas netas (la cantidad de dinero que la empresa
ganó por vender sus bienes y servicios) y resta las devoluciones, los descuentos y las compensaciones
por los artículos dañados o perdidos.

En esta sección verás un ejemplo que ilustra el proceso de desglosar los ingresos y gastos de una
empresa. Imagina que tienes una fábrica pequeña que hace zapatillas deportivas de alta calidad.
Para este trimestre, la fábrica vendió $350.000 en zapatillas y tuvo que pagar $10.000 en reembolsos
debido a la retirada de algunos productos del mercado. De igual forma, la empresa tuvo que pagar
$2.000 por devoluciones y descuentos varios. En este caso, las ventas netas serían de: $350.000 -
$10.000 - $2.000 = $338.000.

2 - Resta el costo de los bienes vendidos para calcular los ingresos brutos. Las empresas tienen que
incurrir en gastos para poder ganar dinero. Por ejemplo, para que una fábrica pueda vender sus
productos, tiene que fabricarlos a partir de la materia prima. Sin embargo, ya que los materiales y la
mano de obra no son gratuitos, la fábrica tiene que gastar dinero para poder vender sus artículos.
Esto se conoce como el costo de los bienes vendidos, el cual incluye los materiales y la mano de obra
directamente relacionados con la creación de los productos vendidos, mas no los gastos indirectos
correspondientes a la distribución, el envío y la fuerza de ventas[2].Resta el costo de los bienes
vendidos de las ventas netas para calcular los ingresos brutos.

Regresando al ejemplo anterior, imagina que la fábrica tiene que conseguir tela y goma para hacer
las zapatillas, además de pagarle a los empleados del área productiva para transformar la materia
prima en productos terminados. Si la fábrica gastó en este trimestre $30.000 en tela y goma, y$35.000
en los salarios de los empleados, puedes calcular el ingreso bruto de la siguiente manera: $338.000 -
$30.000 - $35.000 = $273.000.

Ten en cuenta que en los casos en los que las empresas no venden productos físicos (por ejemplo una
firma de consultoría) se utiliza un valor parecido al costo de los bienes vendidos conocido como el
costo de los ingresos. Dicho valor incluye los gastos directamente relacionados con el proceso de
ventas de la empresa (tales como los costos directos de la mano de obra y las comisiones de ventas)
y omite los gastos indirectos (tales como los salarios de los empleados, los alquileres, los servicios
públicos, etc.).

3 - Resta todos los gastos de operación. Las empresas tienen que gastar dinero en otras cosas
diferentes a la venta de sus productos o servicios, tales como los salarios de los empleados, las
campañas publicitarias y los servicios públicos. Esto se denomina en conjunto como los gastos de
operación y se definen como las salidas de dinero necesarias para mantener el funcionamiento de la
empresa que no están relacionadas con la creación ni implementación de los productos o servicios
para la venta.

Regresando al ejemplo, imagina que la fábrica le pagó$120.000 en total a los empleados de otras
áreas diferentes a la productiva (tales como las áreas de ventas y administración, entre otras). De
igual forma, la fábrica pagó $10.000 en alquileres y servicios públicos, además de $5.000 en anuncios
en revistas especializadas en el sector. Estos son todos los gastos de operación y puedes calcular el
total de la siguiente manera: $273.000 -$120.000 - $10.000 - $5.000 = $138.000.

4 - Resta los gastos de depreciación y amortización. Después de que restes los gastos de operación
de la empresa, tienes que restar los gastos correspondientes a la depreciación y amortización. Ten en
cuenta que estos gastos están relacionados, mas no son idénticos. La depreciación representa la
pérdida de valor de un bien tangible (tal como los equipos y las herramientas) debido al desgaste
ocasionado por el uso a lo largo de su vida útil, mientras que la amortización representa la pérdida de
valor de un bien intangible (como las patentes y los derechos de autor) a lo largo de su vida útil. Al
restar estos gastos del total luego de restar los gastos de operación, calcularás los ingresos
operacionales de la empresa.

Siguiendo con el ejemplo anterior, imagina que la máquina que se utiliza para fabricar las zapatillas
deportivas costó $100.000 y tiene una vida útil de 10 años. Si aplicas el método de depreciación por
línea recta, esta máquina se deprecia en $10.000 cada año o $2.500 en cada trimestre. Este es el
único gasto de depreciación y amortización que tuvo la fábrica, por lo que puedes restar $138.000 de
$2.500 para calcular el ingreso operacional, el cual sería $135.500.

5 - Resta los demás gastos. Debes tener en cuenta cualquier gasto extraordinario que no pueda
atribuirse a las operaciones normales de la empresa, tales como los intereses de un préstamo, el pago
de deudas, la compra de activos nuevos, entre otros. Estos gastos extraordinarios pueden variar en
cada periodo contable, en especial si la estrategia de negocios de la empresa cambia.

Imagina que la fábrica de zapatillas todavía está pagando el préstamo inicial en el que tuvo que
incurrir al momento de iniciar sus operaciones. Por ese motivo, en el último trimestre abonó $10.000 al
préstamo, además de comprar una máquina nueva para hacer zapatos que costó $20.000. Si estos
son todos los gastos extraordinarios del trimestre, puedes restarlos del total de la siguiente manera:
$135.500 - $10.000 - $20.000 = $105.500.

6 - Suma los ingresos extraordinarios. Además de los gastos extraordinarios, es posible que una
empresa también reciba ingresos extraordinarios, los cuales pueden incluir los descuentos de otras
compañías, la venta de activos tangibles como el equipo ola venta de bienes intangibles como los
derechos de autor y las marcas comerciales.

Imagina que en el último trimestre la fábrica vendió una máquina antigua para hacer zapatos por un
valor de $5.000 y la licencia de su logotipo para que lo use otra compañía con propósitos publicitarios
por un valor de $10.000. En este caso, tienes que sumar los ingresos extraordinarios al total de la
siguiente manera: $105.500 + $5.000 + $10.000 = $120.500.
7 - Resta los impuestos para encontrar los ingresos netos. Finalmente, después de que contabilices
todos los ingresos y gastos, tienes que incluir los impuestos, los cuales son la última salida de dinero que
se resta de los ingresos de una empresa en el estado de resultados. Ten en cuenta que es posible que
cada ente público cobre impuestos diferentes a las empresas. Por ejemplo, hay la posibilidad de que
una compañía tenga que pagar impuestos de orden estatal y nacional. Además, las tasas de los
impuestos pueden cambiar con base en la actividad económica de la empresa y el volumen de las
ganancias. Después de que restes los impuestos, el valor que quede son los ingresos netos de la
empresa, los cuales pueden usarlos socios como deseen.

Para el ejemplo, imagina que la fábrica pagó impuestos por valor de $30.000 con base en los ingresos
antes de impuestos. Resta dicho valor del total de la siguiente manera: $120.500 - $30.000 = $90.500.
Esto representa los ingresos netos de la fábrica, los cuales indican que las ganancias del trimestre
fueron de $90.500. ¡Nada mal!

Consejos

Asegúrate de incluir todos los gastos de operación. La publicidad, las tarjetas de presentación y las
llamadas de larga distancia pueden ser económicas, pero son gastos que al sumarse, pueden
convertirse rápidamente en un valor considerable.

Ten en cuenta que puedes determinar el margen neto de beneficio por medio del porcentaje del
precio de venta que al final se convierte en ganancias. En otras palabras, divide los ingresos
operacionales entre los ingresos netos y convierte el resultado en un porcentaje. Por ejemplo, si las
ventas netas son de $1.000, el costo de los bienes vendidos es de $300 y el total de los gastos de
operación es de $200, quiere decir que el margen de beneficios es de: $1.000 - $500 = $500 o en otros
términos:$500/$1.000 = 0,5 = 50 %.

Advertencias

Si tienes una empresa pequeña en tu casa, ten cuidado de separar los gastos del hogar y los del
negocio. Solo puedes considerar como gastos de la empresa una parte de las facturas de servicios
públicos, Internet y teléfono.

VIDEO: Diferencia Entre Costo y Gasto

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VIDEO: Proyección de los Costos y Gastos

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VIDEO: EJERCICIO DE UTILIDAD, INGRESO TOTAL Y COSTO TOTAL - Matemática para Administración y
Economía
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