Tema 7 La estructura organizativa

7.1. Concepto y elementos de la estructura organizativa

Se define ESTRUCTURA ORGANIZATIVA como “el esquema formal de relaciones,

comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de
personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de los
objetivos empresariales”.

Cuando se hace referencia a la Organización de la Empresa y su

estructura organizativa, se debe poner el acento en los aspectos
estáticos (Ordenación Jerárquica y responsabilidades
empresariales asignadas), y también en los aspectos dinámicos
de red de relaciones y comunicaciones entre los distintos
elementos (individuos, grupos, unidades distintas) incluyendo los
procedimientos, los sistemas, los flujos de tareas y trabajos, los
procesos de decisión, información y comunicación, etc.

La estructura organizativa empresarial cuenta con una larga tradición de estructuracions

piramidal, formada por:
- Alta Dirección.
- Mandos Intermedios.
- Control, supervisión (nivel ejecutivo).
- Trabajadores/operarios(nivel ejecutantes)

La estructura organizativa jerárquica se refleja en la “transformación de las tareas y

responsabilidades directivas en tareas y responsabilidades ejecutivas”, en función de la
distribución y organización de la empresa.
La estructura de una organización no es más que una forma de ordenar un conjunto de
relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas o
actividades de la empresa.

La estructura orgánica de la empresa articula los recursos humanos siguiendo estos principios
fundamentales:

1. Que suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos de
funcionamiento de la empresa.
2. Determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas en diferentes
niveles de decisión.
3. Que la “comunicación”, respecto al desarrollo de la actividad económica, sea
notificada en la forma deseada, tanto en “cantidad como en calidad”.

La estructura organizativa de la empresa, concebida como «red de comunicación» o conjunto

de unidades entre los cuales se transmite información, integra estos tres aspectos
estructurales:

I. Una estructura funcional o conjunto de actividades o tareas diferenciadas y ordenadas

para lograr los objetivos de la empresa.
II. Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerárquicos y permite
actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
III. Una estructura de decisión, por la cual cada miembro, según su función y autoridad
reconocida, y gracias a la información recibida puede adoptar las decisiones más
adecuadas.

La estructura de la organización está formada de diferentes elementos, los cuales pueden ser
estudiados atendiendo a los tres criterios siguientes (ver en la siguiente diapositiva):

1. Componentes principales o partes básicas que agrupan funciones, decisiones, tareas

específicas.
2. Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
3. Relaciones formales e informales, que conectan o comunican, según la naturaleza
de sus papeles, a las personas y grupos que integran la organización.
En relación con el segundo criterio (UNIDADES ORGANIZATIVAS) hace falta señalar que la
estructura se compone de centros o unidades organizativas, las cuales se diferencian de esta
forma:

● Unidades directivas jerárquicas: Centros con autoridad y responsabilidad sobre los

flujos de trabajo, que integran la “alta dirección” y la “dirección intermedia”.
● Unidades de gestión funcional: Centros especializados en alguna función
empresarial (directiva o técnica), que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la
“tecnoestructura”.
● Unidades de soporte o apoyo: Centros con funciones de apoyo logístico
(mantenimiento, conservación y suministro) y de asesoramiento para que los flujos de
trabajo y los papeles de las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran
la“estructura de apoyo”.
● Unidades operativas: Centros de actividad económica de la empresa o dónde se
desarrollan las tareas o los flujos de trabajo (plantas con maquinaria e instalaciones,
almacenes, puntos de venta, oficinas administrativas, etc.}. Integran la “base
operativa”.
Finalmente, el tercer criterio (RELACIONES ORGANIZATIVAS), explica el conjunto de
relaciones que explican la “red de comunicación” o que ponen en contacto las unidades,
centros o partes anteriores.

Estas relaciones pueden ser formales e informales:

Formales: Las primeras son las que establecen la estructura formal o que han sido
previamente definidas y comunicadas a todos los miembros de la organización. Se trata de
atender estrictamente el ORGANIGRAMA de la empresa.

Informales: Las segundas se ocasionan como consecuencia de las comunicaciones

interpersonales y las formas de coordinación en las tareas y en los centros de actividad, las
cuales pueden llegar a sustituir las relaciones formales, atendida su fuerza y consolidación,
implicando un necesario rediseño organizativo.

Asimismo las relaciones pueden ser de naturaleza individual o grupal, es decir, entre los
miembros de un grupo o entre una persona y un grupo.

También las relaciones organizativas puedes clasificarse así

● Lineales o de jerarquía: Relaciones de autoridad entre jefe y trabajador, que van

configurando los diferentes niveles jerárquicos de la organización. LINEA VERTICAL

● Funcionales o de staff directivo: Relaciones funcionales entre especialistas y la línea

jerárquica. No tienen autoridad directa sobre los flujos de trabajo, aunque sí son

responsables y controlan los objetivos de su función. LINEA HORIZONTAL ↔

● De apoyo y de staff asesor: Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la línea

jerárquica, para facilitar el buen proceder o desempeño y/o equilibrio de los flujos de
trabajo.
7.2. Los principios que estructuran la organización de la empresa

PRIMER PRINCIPIO EN VERTICAL: Idea de

autoridad en la organización y, en
consecuencia, al desarrollo de la línea
jerárquica o establecimiento de los niveles
jerárquicos.

SEGUNDO PRINCIPIO EN HORIZONTAL:

Da respuesta a la mayor o menor aplicación
en la organización de la división del trabajo y
de la especialización funcional y de las tareas
ejercidas. Se trata de la estructuración
departamental y divisional de la empresa,
según dicha división del trabajo y
especialización funcional.

EL TERCER PRINCIPIO: PRETENDE EQUILIBRAR LOS DESARROLLOS VERTICALES

Y HORIZONTALES de la estructura, cohesionando el grupo humano para evitar las
“distancias” físicas y psíquicas de los anteriores diseños, cuestión que se puede conseguir
con una adecuada motivación y, por lo tanto, participación de las personas que componen la
organización.
Principios de diseño en vertical:

● Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo
de personas. Modernamente la autoridad formal esta siendo revisada a favor del
concepto de liderazgo.
● Jerarquía: Creación de diferentes niveles ordenados dónde se desarrolla el principio
de autoridad, la responsabilidad y el control del flujo de trabajo.
● Unidad de dirección: Existencia en la empresa de una dirección única o de una
función empresarial que establece el plan común y los objetivos a seguir.
● Unidad de mando: Cuando un subordinado sólo depende de una cabeza, ante el cual
es directamente responsable.
● Ángulo de autoridad: Expresa el número de personas que deben depender de una
cabeza o lugar con autoridad. Este principio también es
conocido por el de la asignación de responsabilidad y capacidad de control del
ejecutivo.
● Delegación: asignación de la autoridad y responsabilidad a otra persona por llevar a
término actividades específicas. La delegación, en la práctica, puede ser formal o
informal.
● Descentralización: Distribución de la autoridad o del poder por tomar decisiones de
manera formal y permanente en diferentes niveles y funciones de la estructura
organizativa.
Principios de diseño en horizontal:

● División del trabajo: Reparto o división de las tareas en qué se puede descomponer
una actividad o función entre los miembros que la integran, por tal de reducir esfuerzos
y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
● Especialización: asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea
específica, de forma que se haga experta en una sola función. De este modo se
consigue mayor destreza en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de
coste (experiencia), y una creación de nuevos puestos de trabajo.
● Funcionalización: Especialización de los elementos a los objetivos de la organización
o mediante la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la
actividad económica de la empresa.
● Departamentalización: agrupación de las tareas y de los elementos especializados
en áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan desde una unidad de
mando diferentes relaciones de «línea» y de staff respeto a una misma actividad
(producto, proceso, mercado, cliente o función).
● Divisionalización: agrupación de las tareas y de los elementos especializados en
divisiones o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización) con
todas las funciones básicas y con objetivos propios.
● Coordinación: Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa
entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre diferentes
relacionados.

Principios de diseño del equilibrio

● Motivación: Actitud personal que hace a los impulsos, deseos, necesidades, licitudes
y aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones.
● Participación: Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las
decisiones que se deben desarrollar en la organización.
● Comunicación: Relación informativa entre dos elementos o personas de la
organización o en la cual hay una realimentación o capacidad de intercambio de
información.
● Dirección por objetivos: Orientación de las personas y de las unidades organizativas
hacia los objetivos o metas.
● Trabajo en grupo: Forma de organizar y de motivar a las personas por desarrollar las
tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en
equipo.
7.3. Introducción a las formas organizativas

Las formas organizativas principales

FORMAS SIMPLES

EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía

y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con
esto se refuerza el principio de autoridad y la
estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal
(organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño.

Es una forma aconsejable para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples
o con un sistema técnico poco sofisticado técnicamente, dada su eficacia en la supervisión
de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de
funcionamiento.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la

tendencia a la rigidez y en una cierta carencia de respuesta técnica en entornos dinámicos y
competitivos.

EL MODELO FUNCIONAL

Se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos

principales.

El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, de

forma que a los lugares jerárquicos se los desnuda de cierta autoridad y responsabilidad en
favor de estos especialistas.

La estructura se allana o se desarrolla a su base operativa. Esta estructura fue propuesta por
Frederick W. Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, puesto
que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas
en cada fase productiva o función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, el

que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de
coordinación.
EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, puesto que su diseño puede
adoptar diferentes formas según sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos
a desarrollar.

Es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los

principios del equilibrio interno.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en

grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea
característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o
intensivo en tecnologías adelantadas y con procesos productivos por pedido y flexibles.

Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros

descentralizados de empresas de mayor dimensión.
FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS

EL MODELO LINEAL-FUNCIONAL

Es un modelo de naturaleza mixta, puesto que combina los principios básicos del diseño
vertical y horizontal para así aprovechar
las ventajas de los dos primeros
modelos: lineal y funcional.

La parte central de la estructura se

apoya en el modelo jerárquico, basado
en las relaciones lineales que la
configuran, siendo estas las que
ejecutan, supervisan y controlan los
flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa. Para dar soporte técnico
a la línea, se diseña alrededor de esta parte central una estructura de staffs directivos y de
asesoramiento, para que se consiga la especialización y el apoyo logístico necesarios por
mejorar la eficiencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas

décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, el que unido a la
multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de
respuesta y caro por los elevados costes de administración.
FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS

EL MODELO DIVISIONAL

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico

multiproducto y multimercado, y dónde la dirección y el poder de sus miembros representan
el aspecto dominante de su funcionamiento.

Los criterios más utilizados para este Modelo Divisional son los siguientes:

1. Productos o líneas de producto.

2. Mercados, bien por área geográficas o por tipo de clientes (segmentos).
3. Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes, y las empresas multinacionales lo suelen hacer
por áreas geográficas de su mercado internacional o global. Estas divisiones suelen también
recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio», y se definen como centros de
beneficios, dotados con sus recursos específicos y la correspondiente fijación de objetivos,
razón por la que el normal es que se actúe con una dirección por objetivos .
EL MODELO MATRICIAL

la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados,
por estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o
clientes, o bien, si se tercia, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de

operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o
cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los diferentes aspectos de! flujo de
trabajo.

Todo empleado tiene, al menos, dos o tres cabezas: el gerente funcional, de carácter
jerárquico, el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o
cliente, según se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la

dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones
directivas. También es un modelo propenso a generar luchas de poder entre los directivos
EL MODELO COLEGIAL
Incorpora es el concepto de Comité o Grupo para la adopción de decisiones colegiadas, y del
trabajo basado en el grupo.

La incorporación de los Comités o Grupos de trabajo tanto puede ser para funciones
decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica. Suele ser una
«estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los
clásicos modelos lineales - funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son la tendencia a transigir y negociar
entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos, y una
posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.