Evaluación del desempeño
Competencia:
Valorar la necesidad de contar con una
administración de sueldos y salarios
eficiente, así como instrumentos de
evaluación del desempeño de objetivos,
mediante el estudio de sus métodos y
elementos clave, a fin de poder utilizarlos
de manera correcta y oportuna para
lograr el cumplimiento de las metas
organizacionales establecidas.
¿Para que evaluar?|
Se evalúa para identificar fortalezas y debilidades, y ante
ello diseñar y aplicar oportunamente estrategias
tendientes a la mejora continua, en este caso de los RR.
HH., además los resultados de este sistema también
proveen de valiosa información a la organización con el
fin de reorientar sus procesos, métodos y estrategias
para la consecución de los objetivos propuestos.
Relación entre estrategia organizacional y la de HR.
¿Evaluación tradicional o por
competencias?
Esta pregunta te remite a considerar los factores ambientales que afectan la
organización, pues en décadas anteriores la evaluación era entendida como
medición de conocimientos; sin embargo, en la actualidad predomina el
enfoque de competencias que engloba saberes, habilidades y actitudes para
el trabajo y la vida.
Cuando se inicia la descripción de los puestos de una organización es
necesario detallar las competencias requeridas para dicha función,
detallando el significado de la misma y el nivel de dominio requerido, el cual
será el que se comparará con el resultado de la psicometría aplicada, por
ejemplo (Evaluatest, 2015):
Puesto: Analista de crédito
El saber por sí solo no representa una ventaja para el trabajador, pues en la era de la información en que estamos inmersos, los
conocimientos, la información y los saberes cambian constantemente, en cambio, las competencias para interactuar, para mantener la
competitividad personal, profesional y organizacional, la capacidad de autorregulación, entre otras, poseen un carácter de mayor
permanencia y, por lo tanto, son más valoradas en las empresas actuales.
Además del enfoque, debes asegurarte de la existencia de condiciones
dentro de la organización que garanticen la confiabilidad, objetividad y
eficiencia del sistema de evaluación para que sea creíble, al respecto Mestre
et al. (2000) consideran que:
En cualquier proceso de evaluación, se deben considerar los
siguientes aspectos:
Establecimiento de Seguimiento y
Entrevista Inicial Evaluación Final
metas retroalimentación
• En ella se darán a • Posterior a definir los • Durante la ejecución • El periodo concluyó y el
conocer los indicadores indicadores, se deberá será necesario que resultado se dio, toca el
estratégicos con los establecer la meta, la haya reuniones de turno de verificar cómo
cuales se evaluarán las cual debe ser seguimiento a fin de fue, reconociendo el
acciones del alcanzable y retadora. esclarecer lo que se ha logro y esfuerzo
colaborador, es De la misma forma que logrado y generar realizado, así mismo
importante que no solo el paso anterior, el acciones en conjunto estableciendo acciones
sean mencionados, colaborador debe en caso de algún riesgo de continuidad para el
sino que haya un participar. En este de incumplimiento. siguiente periodo. En
proceso de interacción punto se debe detallar caso de que la meta no
en donde el el tiempo de la se haya cumplido se
colaborador participe e evaluación, pudiendo deberá dialogar y
indique su opinión en ser mensual, trimestral, establecer puntos
referencia a este semestral o anual, por precisos de mejora y
sistema de medición, lo general las acompañamiento.
esta forma no solo organizaciones
incrementará el manejan periodos
proceso de trimestrales, ya que el
comunicación, servirá impacto puede medirse
también para de mejor manera.
identificar si dichos
medibles se
comprenden.
Proceso de evaluación
Diseño y planeación
•Selección de enfoque.
•Selección y diseño de los instrumentos de evaluación.
•Selección del personal a evaluar, así como elección de las personas de apoyo
para la aplicación de las evaluaciones en caso de ser requeridas.
•Preparación de los medios, recursos y tiempos de aplicación.
Desarrollo
•Publicación de avisos, mensajes, invitaciones al personal a evaluar.
•Aplicación de los instrumentos y técnicas de evaluación.
•Recolección y sistematización de la información obtenida.
Aplicación
Utilizar los resultados para establecer:
•Planes de carrera.
•Capacitación y desarrollo.
•Sistema de compensaciones.
•Otras decisiones (crecimiento, cambios de función, incremento de salario, etc.).
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PLANES DE VIDA Y
CARRERA
El desarrollo de carrera es una de las funciones del administrador de RR.
HH., quien mediante un enfoque formal empleado en las organizaciones
busca asegurar que personas con las calificaciones y experiencias
apropiadas estén disponibles cuando se necesiten; en este sentido los
planes de carrera están vinculados con la estrategia, misión y visión,
tanto de la organización como del departamento de RR. HH.
En este proceso intervienen el propio colaborador y la organización.
Los planes de carrera cumplen con varios objetivos para la organización, que
de acuerdo con Wayne y Noe (2005) son:
•Desarrollo eficaz del talento disponible.
•Oportunidades de autoevaluación para los colaboradores que están
considerando nuevas o no tradicionales trayectorias de carrera.
•Desarrollo de trayectorias de carrera que trasciendan divisiones y ubicaciones
geográficas.
•Una demostración de un compromiso tangible con la organización y la acción
afirmativa.
•Satisfacción de las necesidades específicas de desarrollo de los
colaboradores.
•Mejoramiento del desempeño.
•Aumento de la lealtad y motivación de los colaboradores, lo que produce una
disminución de la rotación.
•Un método para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo.
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PLANES INDIVIDUALES
DE DESARROLLO
Si se aplicó una evaluación del desempeño y se midió el cumplimiento de objetivos,
entonces es posible identificar el potencial de una persona dentro de la empresa y
tomar decisiones para fortalecer o desarrollarlo a largo plazo a través de un plan
individual de desarrollo (PID).
¿Qué es un PID?
Un PID es una herramienta diseñada para aquellos colaboradores que han sido
seleccionados para ingresar a algún programa de desarrollo de talento:
•Planes de sucesión
Están diseñados para un colaborador que se desarrollará a una posición superior.
•High potentials (altos potenciales)
En este caso, se identifica a un colaborador con potencial, el cual se desea retener,
y que se tiene previsto su crecimiento en 1 o 2 años.
•Puestos clave
El colaborador se desarrolla para cubrir un puesto clave cuando se requiera.
•Puesto actual
Este programa es para aquel colaborador al que su jefe inmediato quiere reforzar
en su puesto actual para un mejor desempeño.
El plan se diseña con base en la metodología de aprendizaje 70-20-10:
•70% aprendizaje del puesto, el cual consiste en la asignación de un proyecto,
implementación práctica.
•20% sesiones de coaching, retroalimentación efectiva.
•10% cursos externos e internos indicados y que impactan las competencias por
desarrollar.
La duración de un PID puede ser de 10 a 12 meses, y al finalizar, el colaborador
será evaluado nuevamente para validar que las competencias han mejorado.
El colaborador y su jefe inmediato determinarán el proyecto y las actividades
mensuales que ayuden a alcanzar el objetivo de este.
A través de la realización de estas actividades, el colaborador pondrá en práctica
las competencias por desarrollar detectadas en su evaluación de competencias y
de esta forma lograr un impacto positivo en su persona y en la organización.
?
Preguntas
