TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TIANGUISTENCO

DIVISIÓN DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“Metodología para incrementar la productividad mediante el

desarrollo de proyectos Kaizen en MIPYMES”.

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO

DE:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

Ramírez Escamilla María Fernanda

DIRIGIDA POR:

De León Condes Cristina Arely

Toluca, Estado de México. Marzo 2022

 1

Índice
Índice de tablas ........................................................................................................................... 3
Índice de figuras .......................................................................................................................... 4
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................. 5
Generalidades .................................................................................................................................. 5
1.1 Antecedentes .................................................................................................................... 6
1.2 Planteamiento del problema .................................................................................................. 8
1.3 Justificación .......................................................................................................................... 9
1.4 Objetivos ............................................................................................................................. 10
Objetivo general. ................................................................................................................... 10
Objetivos específicos. ........................................................................................................... 10
1.5 Hipótesis ............................................................................................................................. 11
1.6 Marco Teórico ..................................................................................................................... 12
1.6.1 Kaizen .......................................................................................................................... 12
1.6.1.1 Definición ................................................................................................................. 12
1.6.1.2 ¿Para qué sirve el método Kaizen? ........................................................................... 12
1.6.1.3 Como aplicar el método Kaizen ................................................................................ 12
1.6.2 MIPYMES ................................................................................................................... 14
1.6.2.1 ¿Qué significa MIPYMES? ...................................................................................... 14
1.6.2.2 ¿Cómo surgen las MIPYMES? ................................................................................. 14
1.6.2.3 Características de las MIPYMES.............................................................................. 15
1.6.3 Productividad ............................................................................................................... 16
1.6.3.1 ¿Qué es la productividad? ......................................................................................... 16
1.6.3.2 Tipos de productividad ............................................................................................. 16
1.6.3.3 Importancia de la productividad ............................................................................... 16
1.7 Metodología ........................................................................................................................ 18
CAPÍTULO 2 ................................................................................................................................ 19
Revisión de literatura .................................................................................................................... 19
2.1 Casos de éxito Kaizen ......................................................................................................... 20
Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 51
Metodología propuesta de implementación .................................................................................. 51
3.1 Propuesta de implementación Kaizen ............................................................................ 52
Ejemplo de implementación Kaizen (10 pasos)........................................................................ 56
Ejemplo de Implementación Kaizen en una empresa de alimento ........................................... 65
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Capítulo 4 ...................................................................................................................................... 71
Resultados y discusión .................................................................................................................. 71
Conclusiones ............................................................................................................................. 75
Referencias bibliográficas ......................................................................................................... 77
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Índice de tablas
Tabla 1. Casos de éxito Kaizen ..................................................................................................... 20
Tabla 2. Pasos Kaizen ................................................................................................................... 42
Tabla 3. Tabla comparativa - 8 pasos Kaizen ............................................................................... 44
Tabla 4. Herramientas de control de calidad y su aplicación ....................................................... 47
Tabla 5. Comparación pasos Kaizen ............................................................................................. 50
Tabla 6. Causa raíz - 5¿por qué? ................................................................................................... 58
Tabla 7. Descripción de las actividades ........................................................................................ 67
Tabla 8. Análisis Kaizen ............................................................................................................... 72
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Índice de figuras
Figura 1. Metodología ................................................................................................................... 18
Figura 2. Implementación – País .................................................................................................. 37
Figura 3. Implementación – Pasos ................................................................................................ 38
Figura 4. Implementación - Filosofía y metodología.................................................................... 39
Figura 5. Implementación - Herramientas de calidad ................................................................... 40
Figura 6. PDCA alineado a 7 pasos .............................................................................................. 46
Figura 7. Propuesta pasos Kaizen ................................................................................................. 52
Figura 8. Plan de acción ................................................................................................................ 59
Figura 9. Formato datos personales .............................................................................................. 61
Figura 10. Rutina semanal ............................................................................................................ 62
Figura 11. Pasos de la metodología Kaizen para implementar ..................................................... 66
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CAPÍTULO 1
Generalidades
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1.1 Antecedentes

El método Kaizen (que proviene de la unión de dos vocablos que expresan lo siguiente:

Kai que es “cambio” y zen para “mejorar”, por lo que la expresión completa significa cambio

para mejorar, surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945). El 14 de

agosto de 1945 Japón acepta exigencias aliadas de rendición incondicional. El país se encontraba

entonces no solo acabado estructuralmente, ya que las industrias, sobre todo las nuevas,

atravesaban por serias dificultades debido a la falta de inversión, materias primas entre otros,

sino también moralmente lo que acarreaba el bajo estímulo de la fuerza laboral. (Oropesa, 2014)

Irónicamente el mismo país que lanzó la bomba nuclear en Hiroshima, Japón, fue el

promotor de reconstruir al derrotado territorio. El general MacArthur se encargó de contactar

varios expertos estadounidenses para que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento

de la nación. Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W. Edwards Deming, quién al

comienzo tenía como función realizar un censo en dicho territorio, pero a lo largo del tiempo

debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios japoneses, comenzó a

realizar varias asesorías, y fue así que en los años setenta muchas organizaciones japonesas

acogieron los catorce puntos clave de Deming para la gerencia, los cuales son hoy en día un

instrumento de gran ayuda para el desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen

referencia a temas como Búsqueda constante de los propósitos requeridos para el mejoramiento

continuo de productos y servicios. (Oropesa, 2014)

En la actualidad Kaizen es una de las metodologías más importantes que se utilizan en las

empresas y que tiene como objetivo reducir los tiempos de los procesos y aumentar los

beneficios económicos, entre otros. (Soler, 2015). Así mismo está muy arraigada en las empresas

japonesas y en casi toda la sociedad, puesto que conocen y aplican Kaizen en sus lugares de
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trabajos. (Vargas, 2018). La metodología Kaizen se ha extendido por todo el mundo y se está

aplicando en diversos tipos de organizaciones. Distintas empresas adoptan la metodología y la

modifican para darle las características particulares que se adapten al tipo de organización.

(Nicolás, 2014)
 8

1.2 Planteamiento del problema

Kaizen es uno de los pilares principales de la filosofía Lean que fomenta la mejora

continua en varias áreas de una organización se centra en eliminar desperdicio, involucrando a

todos los niveles, identificando constantemente oportunidades de cambio y mejora. Es un

proceso que ocurre todos los días. Impacta directamente la productividad porque Kaizen

promueve el trabajo en equipo y ayuda a fortalecer los equipos para resolver problemas de

manera más eficiente. El resultado de la Encuesta Nacional sobre Productividad y

Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE), realizada por el

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), reporta que solo el 15.3% de las

MIPYMES aseguraron haber impartido capacitación a sus trabajadores. El 25% de las

MIPYMES solucionó los problemas que se presentaron en el proceso productivo e implemento

acciones para evitar que sucedieran nuevamente, pero el 21.5% no llevó a cabo acciones

posteriores para no repetir problemáticas. Los porcentajes bajos de falta de capacitación y falta

de acciones posteriores resaltan la necesidad de planes de mejora continua, son la razón para la

búsqueda de filosofías integrales que analicen áreas de oportunidad para mejorar.

En la búsqueda de la mejora continua, conocimiento, análisis enfocado para incrementar

la productividad, es una oportunidad para documentar una metodología conjunta derivada de la

investigación de casos de estudio en otras empresas en el mundo, que contribuya a estudiantes de

residencia profesional o en general como soporte para conocer como implementar.

¿Qué pasos pueden seguir las MIPYMES que no siguen un plan de mejora continua en

sus procesos con la finalidad de incrementar la productividad?

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1.3 Justificación

Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua, haciendo que la

empresa tenga acciones de mejora continua en los procesos y servicios o productos ofrecidos,

aumentando la calidad y reduciendo los desperdicio. Para adoptar el concepto en la empresa, es

fundamental tener el compromiso de todos los colaboradores.

Su objetivo se basa en eliminar las actividades innecesarias y operaciones que no le

agregan valor al producto, con la finalidad de que con la filosofía Kaizen se tenga una mejora

continua

Con este proyecto inicia la aplicación de la filosofía Kaizen en las empresas, ya que su

objetivo es llegar a una organización que la implemente y así llegar a los objetivos deseables

implementando la mejora continua. Para ello, promueve un ambiente laboral que use la

disciplina para disminuir y/o eliminar el tiempo improductivo.

Uno de los aspectos que impacta la filosofía Kaizen al momento de implementarla es la

productividad y que implica el elaborar más productos con un coste menos, con la finalidad de

poder satisfacer al cliente, esto de igual forma beneficia a la empresa ya que la hace más

competitiva y la diferencia de otras empresas, ya sea por el menor tiempo de producción y por la

cantidad de productos que se genera.

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1.4 Objetivos

Objetivo general.

Definir una metodología general que permita incrementar la producción mediante el

desarrollo de proyectos Kaizen en PYMES.

Objetivos específicos.

• Establecer generalidades del tema Kaizen.

• Investigar en fuentes internacionales acerca de estudio de casos Kaizen

• Clasificar y analizar la información obtenida.

• Determinar las herramientas que se combinan frecuentemente con Kaizen.

• Resumir el conjunto de indicadores para identificar los desperdicios del

proceso.

• Establecer el método para la medición de la efectividad de los proyectos

Kaizen y la optimización de su ejecución.

• Determinar el modelo conceptual a partir de la revisión bibliográfica, que

permita proponer la metodología que sirvan como guía para su aplicación.

 11

1.5 Hipótesis

Al conocer la filosofía Kaizen que incide en la productividad de las organizaciones en el

mundo, es posible establecer una metodología a seguir como guía resumida para la

implementación, sirviendo como guía a alumnos y profesionistas, contribuyendo al perfil de

egreso.
 12

1.6 Marco Teórico

1.6.1 Kaizen

1.6.1.1 Definición

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa

cambio y ZEN que quiere decir mejorar. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen

significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a

todos en la organización alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de todos.

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa pequeñas

mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con

efectos que se sienten a largo plazo. (Osmar, 2014)

1.6.1.2 ¿Para qué sirve el método Kaizen?

La finalidad de la folosofia Kaizen es lograr una mejora continua. Se eliminan aquellas

pérdidas de tiempo y en actividades que pueden generarse por una mala gestión en los procesos.

1.6.1.3 Como aplicar el método Kaizen

Hay diversas herramientas de calidad que nos ayudar para la implementación de la

filosofía Kaizen, destacan las llamadas 5S del Kaizen, el círculo PDCA, el método de los 5, la

tecnología Kanban, etc.

1.6.1.3.1 Las cinco “S” del método Kaizen

Este método nos ayuda a tener más organización, que nuestra área de trabajo este limpia y

que los procesos sean más productivos

Seiri (clasificar): Diferenciar entre lo que es útil y lo que no para poder mantener solo lo

necesario al momento de realizar el trabajo

 13

Seiton (organizar): Ordenar el área de trabajo, dándole una ubicación permanente a la

herramienta a utiliza, con la finalidad de tener movimientos innecesarios y reducir el tiempo de

proceso

Seiso (limpiar): Se debe de limpiar el área de trabajo con la finalidad de mejorar el

ambiente laboral de los trabajadores, reduciendo el riesgo de accidentes y tener como resultados

que los productos tengan buena calidad

Seiketsu (estandarizar): Se debe de cuidar la higiene de los trabajadores, ya que se

puede evitar la aparición de suciedad, con la finalidad de tener un área de trabajo adecuada e

incrementar la productividad

Shitsuke (autodisciplina): Se deme de implementar la autodisciplina para que los

trabajadores tengan el hábito de utilizar la filosofía Kaizen y de igual forma puedan implementar

las 5’s dentro de sus hogares

1.6.1.3.2 El ciclo PDCA o círculo de Deming

El ciclo PDCA (por sus siglas en inglés) presenta cuatro pasos, los cuales son:

• Plan (planificar): Se debe de analizar el estado actual y fijar las metas

deseables

• Do (hacer): Se debe de implementar el plan de acción ya establecido

• Check (comprobar): Se debe de analizar si los resultados fueron los

óptimos para el proyecto, identificando si hay pocas ineficiencias y poder corregirlos.

• Act (actuar): Aplicar las contramedidas para poder analizar los resultados

y crear un nuevo plan de acción que beneficie al proyecto.

 14

1.6.2 MIPYMES

1.6.2.1 ¿Qué significa MIPYMES?

Una empresa es una unidad económica que busca generar riqueza a través de la

comercialización de productos y/o servicios, coadyuvando recursos humanos, tecnológicos,

financieros y materiales. Las empresas tienen diversos tamaños, especialmente se clasifican

acorde al número de empleados. Por ello se emplea el término MIPYMES, aunque es más

conocido el término Pyme.

Son empresas que han sido clasificadas como micro, pequeñas o medianas, debido a

diversos parámetros, los cuales son: número de trabajadores, el total de ventas anuales, los

ingresos y los activos fijos de las empresas.

1.6.2.2 ¿Cómo surgen las MIPYMES?

EL surgimiento de las MIPYMES en realidad se da como el nacimiento de cualquier otra

empresa, en primer lugar, encontramos aquellas que se originaron como empresas propiamente

dichas, en las que se distingue claramente una organización, una estructura, una gestión

empresarial y el trabajo remunerado, sin que ello represente estructuras rígidas o sólidas, o

procesos y procedimientos claramente definidos.

Por otro lado, encontramos aquellas y que son la mayoría las que tuvieron su origen en el

seno familiar, en la que los miembros eran unidos mediante lazos consanguíneos, de afinidad e

inclusive simples lazos de amistad.

Es aquí donde existe una gran diferenciación con las grandes empresas ya que estas son

organizaciones cien por ciento formales, con estructuras y líneas de jerarquía bien definidas, con
 15

actividades siempre apegadas a las normas y por supuesto beneficiándose de incentivos

gubernamentales.

1.6.2.3 Características de las MIPYMES

Algunas de las características de las MIPYMES más distinguibles de las empresas

comunes, son:

a) Se originaron gracias a la iniciativa de personas que tenían cierta

capacidad técnica y/o experiencia comercial

b) Cuentan con flexibilidad para realizar cambios de sus líneas de producción

c) Muchas producen insumos básicos o semi - básicos que alimentan a la

producción de las grandes industrias; lo que crea cierta dependencia

d) Las pequeñas y medianas empresas industriales utilizan materias primas de

la región en donde se encuentran establecidas

e) Cuentan con baja mecanización, lo que se traduce en una utilización más

intensiva de la mano de obra

f) Por lo general, las pequeñas y medianas industrias padecen un

desconocimiento casi total de las fuentes más adecuadas de financiamiento para

desarrollar sus programas de producción, así como de los estímulos o incentivos de

carácter fiscal y de otra índole, que podrían aprovechar en su beneficio

g) La fabricación de los artículos que producen, en muchas ocasiones,

presentan ciertos rasgos artesanales. (García-Alcaraz et al., 2017)

 16

1.6.3 Productividad

1.6.3.1 ¿Qué es la productividad?

La finalidad de la productividad es medir la eficiencia productiva por cada factor o

recurso usado, dando por hecho que la eficiencia es conseguir el mayor rendimiento posible

usando una cantidad mínima de recursos. Por lo que, cuanto más pequeño sea el número de

recursos necesarios para la producción de una misma cantidad, la productividad y la eficiencia

serán superiores. La productividad mide el tiempo el cual se tarda en la elaboración del producto

y el número de recursos usados para su producción

1.6.3.2 Tipos de productividad

Según los factores que quieran tenerse en cuenta en el proceso productivo,

la productividad podremos clasificarla en varios tipos:

• Productividad laboral: Es la cantidad de trabajo que se empleó en producir,

midiendo las horas de trabajo

• Productividad total de los factores: Son los factores utilizados en el

proceso.

• Productividad marginal: Es la producción extra que se obtuvo con un

factor productivo de más, manteniendo todo lo demás constante

1.6.3.3 Importancia de la productividad

El incremento de la productividad es de vital importancia, ya que posibilita que la calidad

de vida de una sociedad mejore, influyendo en los salarios y la rentabilidad de los proyectos, lo

que también permite que la inversión y el empleo aumente.

 17

Para poder realizar un análisis del crecimiento de la empresa a largo plazo se debe de

tomar en cuenta estos puntos

• Ahorro de tiempo: se logra como consecuencia de la mayor cantidad de

tareas en un tiempo inferior y la dedicación del tiempo ahorrado en continuar creciendo

mediante la realización de otras tareas.

• Ahorro de costes: esto es posible al aprobar deshacerse de los elementos

innecesarios para la persecución de los objetivos.

Un análisis adecuado va a permitir una mejor combinación de maquinaria, trabajadores y

resto de recursos para lograr una optimización de la producción de los bienes y servicios.
 18

1.7 Metodología

Figura 1. Metodología
Elaboración: propia
 19

CAPÍTULO 2

Revisión de literatura
 20

2.1 Casos de éxito Kaizen

En la siguiente tabla se muestran los artículos analizados referentes a casos de éxito con la implementación Kaizen, son un total de 30

artículos, los cuales están divididos en 2 secciones, 15 artículos en inglés y 15 artículos en español.

Tabla 1. Casos de éxito Kaizen

Elaboración: propia
N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS
ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
1 Caso de Éxito SM SMART Una vez sentadas las bases del Se consigue un Incremento de la
Resinas en Constanti modelo de Mejora Continua, es Productividad promedio en torno al
(Heckman et al., 2019) el momento de empezar a 30% en todas las líneas de fabricación.
Pamplona, España trabajar con el GAP. Para
realizar un correcto diagnóstico Se detectan un total de 112 acciones, de
de la situación, se recurre al las que se realizan 98, casi el 80%.
análisis el “PARETO” de NO
OEE. Los resultados arroja- dos
por el mismo, confirman que
gran parte del desperdicio se da
en forma de “Ralentización” y
de “Paradas No Programadas”.
Para minimizar la Ralentización
y conseguir el primero de los
objetivos marcados por SM,
Conseguir un incremento de la
Productividad”, Desarrollamos
la herramienta “Speed up”
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
2 Mejora del proceso PDCA Se implemento la herramienta El tiempo de espera de procesamiento
mediante la 6 pasos de PDCA y se aplicaron los 6 de órdenes de venta se redujo
implementación de pasos Kaizen: aproximadamente un 6,98% y el tiempo
Kaizen como Paso 1: definir el área piloto de espera de producción se redujo
herramienta de calidad Paso 2: identificar pérdidas aproximadamente un 14,93%.
dentro de limitaciones Paso 3: equipo organizador
definidas: un estudio de Paso 4: Implementación del
caso en la industria de proyecto
fabricación Paso 5: Efectividad de
(Sharma et al., 2015) conformidad
USA Paso 6: seguimiento
3 Aplicación del 8 pasos Los ocho ciclos realizados en la Durante 6 meses logró bajar la tasa de
concepto implementación de Kaizen son: defectos de 2.47 a 1.52%
Kaizen con 8 PDCA 1. Determinación del tema
pasos PDCA 2. Focalización
para reducir en 3. Análisis de las condiciones
Defecto de actuales y análisis de la
línea en el causa del problema
proceso de 4. Análisis de la causa raíz del
pegado: un problema
caso de estudio 5. Plan de mejora
en batería de 6. Implementación de la
automóvil mejora
(Darmawan et al., 2018) 7. Evaluar los resultados
Jakarta, Indonesia 8. Estandarización.
4 Aplicación como Diagrama causa – Se realizo un diagrama causa De acuerdo a los listados de chequeos
estrategia del KAIZEN efecto efecto para poder analizar los se puede concluir que el programa de
las cinco S ha sido un éxito en la
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
en la empresa “ópera problemas que surgen dentro de empresa, ya que antes de implementar
form” la empresa el programa el resultado obtenido fue
(Olivares et al., 2016) del 18% de un 100% de acuerdo a los
Bolivia parámetros establecidos, siendo este
porcentaje demasiado bajo, pero al
implementar el programa de las cinco s
y realizando de nuevo la evaluación de
listado de chequeo se obtuvo el
resultado del 77% de un 100%, es decir
se alcanzó una mejora del 59%,
significando este, porcentaje una
mejora importante para la empresa.
5 Aplicación de la Análisis 5 ¿Por qué? Se implementó la revisión del agua
Metodología Kaizen para bolsa 6L proveniente de otras plantas y
reducir los desperfectos del punto de canje, sacando los
presentados en el desperfectos encontrando bolsas
producto bolsa de agua 6 cortadas, con filtración y consumidas.
litros Se obtiene una disminución inicial del
(Mónica Alexandra, 23% en los desperfectos.
2019)
Bogotá
6 Aplicación del método Ciclo Deming. Se hizo un análisis utilizando el En la gráfica posterior se refleja el
Kaizen sistema de Ciclo Deming para cambio obtenido con las propuestas que
(Méndez de los Santos, poder lograr un proceso de se llevaron a cabo y podemos decir que
2018) mejora continua fueron gratos cada una de las acciones
Veracruz realizadas.
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN

7 Modelo de mejora Kaizen – PHVA Se realizo un análisis con el Los trabajadores que laboran en el área
continua “Kaizen - proceso metodológico PHVA de administración van a reconocer que
PHVA” en el área para tener una mejora continua Kaizen es una filosofía nueva e
administrativa de la dentro del área interesante, la misma que al practicarla
empresa Herchi de la lograran la 19 eficiencia en su trabajo y
Parroquia Posorja, disciplina en su comportamiento,
Provincia del Guayas, año además de ello esto les ayudará para su
2020. vida diaria, en lo personal y lo social. La
(Geomayra & Reyes, aplicación de Kaizen al personal del área
2015) administrativa, ayudará al incremento
Ecuador del desempeño en el trabajo y a mejorar
la situación económica y estructural de
la empresa, a través de la práctica de
trabajo en equipo, el respeto hacia los
demás y la toma de decisiones
adecuadas.
8 Metodología de 5’S Con la implementación 5’s los Después de revisar los indicadores de
implementación de 7 desperdicios operarios aprendan el valor y la productividad de la compañía se puede
Kaizen y 7 desperdicios Ciclo Deming importancia del orden, después concluir que no ha habido una mejora
se implementará la herramienta sistemática en ellos durante muchos
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
para Tablemac S.A.- de los 7 desperdicios la cual es la años; se pueden observar algunos meses
Planta de Yarumal clave para el mejoramiento donde se llegó a la meta, pero no se tiene
(Álvarez, 2015) continuo pues ayudara a claro por qué ese mes “todo salió bien”
Medellín identificar las situaciones que no (entrevista personal del autor realizada
aportan valor a la compañía, por al supervisor de producción). Se observa
último, se aplicara la herramienta que estos tienen potencial de mejora,
de ciclo Deming la cual nos pues siempre hubo alguna situación que
ayudara a solucionar los hizo que no se llegara a la meta, y es ahí
problemas de forma eficiente y donde una buena implementación de un
evitara que las fallan vuelvan a sistema de mejoramiento continuo tiene
ocurrir una gran fortaleza, pues puede trabajar
sistemáticamente cada falla para que
esta no se repita en el futuro.
9 Prácticas de mejora Ciclo de mejora continua
El enfoque hacia los elementos Realizando el estudio que por parte de
continua, con enfoque - PDCA. básicos para la implementación sus autores se consiguió una mejora
Kaizen, en empresas del del Kaizen se ve reflejado en la continua en la disminución de los
Distrito Metropolitano de estandarización; mientras que el costos, tiempos y calidad. Se evidencian
Quito: Un estudio mantenimiento y mejora de los resultados en donde se hace especial uso
exploratorio estándares se lo evidencia de técnicas muy sencillas para la
(Ramírez & Álvaro, parcialmente en la aplicación del identificación y solución de problemas
2017) ciclo PDCA, mediante los planes haciendo uso de las herramientas
Ecuador de negocio, en el uso de ciertos básicas de calidad.
proyectos de mejora
10 Evaluación de la El OEE o ETE (Overall OEE (eficacia global del equipo): Sobre la base de los indicadores
eficiencia del sistema de Equipment una medida comúnmente examinados y las encuestas realizadas,
mejora continua Effectiveness o utilizada del grado de utilización se puede concluir que la
basado en Kaizen en una Efectividad total de los de posiciones, su designación
empresa de ejemplo Equipos) tiene en cuenta tres componentes
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
(Cwikla et al., 2018) principales: disponibilidad, uso y implementación del sistema Kaizen en
Gliwice, Polonia calidad la empresa de ejemplo fue exitosa.
Alto compromiso de los empleados es
uno de los objetivos fundamentales del
sistema Kaizen. A ello contribuyó la
gestión, que apoyó a los empleados en la
implementación del sistema, así como
en las ideas.
11 Implementación del ciclo Enfoque operativo 1. Estudiar el statu quo (estado El establecimiento del modelo operativo
de gestión de la Kaizen cero) Kaizen aumentará la confiabilidad de
productividad con el los empleados de Pars Car Company en
enfoque operativo de 2. Reunión general de Kaizen el cuerpo de Brilliance. Debido a la
Kaizen para mejorar el 3. Formación de grupos de implementación de Kaizen en el campo
rendimiento de la Kaizen de la ergonomía, que fue mejorar la
producción (estudio de aptitud del operador con el trabajo y se
caso: pars khodro 4. Realizar un taller sobre el basó en los cuatro principios de
company) sistema de adorno economía de movimiento (reducción,
(Shojaei et al., 2019) 5. Realizar el primer paso del movilidad, operación fácil de hacer,
Irán sistema de vestir operación simultánea), las operaciones
se vuelven más fáciles para los
6. Preparación de un mapa de operadores. Los empleados que
procesos completo inicialmente pensaron que la
implementación de Kaizen era
7. Modificación del proceso
simplemente para aumentar la
8. Preparación de la placa producción, con la implementación de
Kaizen estos Kaizen, mejoraron la participación
en el campo de las sugerencias.
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
12 Mejora continua 8 pasos Kaizen 1. Definición del problema Se nota la mayor diferencia entre el
mediante el sistema de 5S 2. Cuantificar el problema inventario realizado en julio de
gestión Kaizen: 3. Establecimiento de metas 2017, cuando las correcciones
Un caso de estudio 4. Análisis de las causas estuvieron representadas por 2771,84
(Sehleanu & Flore, 2019) fundamentales m², y el realizado
Oradea Rumania 5. Acción inmediata en diciembre de 2017, con correcciones
6. Comprobar las que se redujeron con 71,28%, a 796,09
contramedidas adoptadas m². Esto
7. Evaluación de los resultados, resalta el impacto positivo de
pero también de los procesos implementar / mantener el método 5S en
8. Estandarización de procesos. la precisión del
uso de stock durante los meses entre los
dos momentos del inventario
En julio de 2017 el inventario reveló
correcciones de 143032.18 metros
lineales y, al cierre del año, en diciembre
de 2017, las correcciones realizadas
durante el inventario disminuyeron a
12326.62 metros lineales. Este hecho
supuso una mejora del 90,68% en la
precisión de las existencias
13 Homeostasis de la Mejora continua Se elaboró un diagrama de El estudio se centra en el
industria de manufactura Diagrama de Ishikawa Ishikawa (1986), para identificar funcionamiento de la logística de
en Jalisco, México: el las causas que originan embarques para automatizar el proceso
Kaizen como porcentajes bajos, con la y evitar los cuellos de botella. De esta
neguentropía en la intención de implementar el manera, las ordenes que no se embarcan
logística de embarques. Kaizen para mejorar la a tiempo se convierten en código A
productividad y el servicio al (órdenes urgentes) y provocan que el
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N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
(Guadalupe & Pérez, cliente califique un 60 % la
2019) productividad. Por ello, al implementar
Bogotá, Colombia el Kaizen se logra subir
considerablemente hasta en un 35 % por
año, con muestras de satisfacción y
calificación del 95 %. Cabe mencionar
que este Kaizen se llevó a cabo en el
proyecto de Fru’s & Opt.
14 Plan de mejoramiento Control Total de la Se implemento un diagrama de Kaizen es una filosofía que se puede
basado en El modelo Calidad (TQM) Ishikawa para que se pudiera aplicar a cualquier campo de la
Kaizen: La clave de la FODA evidenciar algunas organización y no solo a producción
Ventaja competitiva en oportunidades de mejora como normalmente se define, ya que su
Estilo Ingeniería S. A identificadas actualmente en la objetivo es mejorar constantemente,
(Mayorga, 2017) empresa. dando siempre prioridad a la calidad, de
Bogotá los procesos y procedimientos de las
organizaciones.
15 Enfoque del evento Principios Lean, Se aplico los principios Lean, Al final del evento Kaizen, el equipo
Kaizen: un caso de metodología Kaizen 5S, metodología Kaizen para mejorar había mejorado la productividad en un
estudio en la industria del SMED, la herramienta la productividad, de igual forma 87 por ciento, con poca o ninguna
embalaje 6M, se utilizaron las herramientas de inversión de capital. Además, el equipo
(Internacional et al., 5S, SMED y la herramienta de de Kaizen comenzó a agrupar las
2019) 6M oportunidades en función del potencial
Beirut, Líbano de mejoras y el tiempo necesario para la
implementación; es decir, 30 días, 60
días o 90 días. Aprovechando el impulso
y la motivación del evento Kaizen, se
formaron nuevos equipos que
comenzaron a realizar cambios
 28

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
significativos. Los equipos incluían
personal multidisciplinario con
suficiente conocimiento técnico y
relacionado con los procesos. Estos
equipos desarrollaron cronogramas para
implementar cambios e identificaron
herramientas lean que eran aplicables a
cada proyecto.
16 Propuesta de 5’S Planear la aplicación de Kaizen es una herramienta de mejora
mejoramiento basada en Diagrama causa – efecto herramientas como las 5S y continua que lo abarca todo, e incluye la
una herramienta del Diagrama de Pareto utilización efectiva de recursos participación de los trabajadores de toda
Kaizen para el proceso de para el proceso de recibo de una organización. Por tanto, para que 86
recibo de alimentos alimentos refrigerados y la herramienta funcione todos los
refrigerados y congelados congelados integrantes de la organización deben
de un almacén de grandes Medir por medio de herramientas aceptar como un compromiso más no
superficies. estadísticas (Diagrama de causa- como una obligación el método.
(Giraldo, 2018) efecto, Diagrama de Pareto) los
Bogotá hallazgos encontrados para el
recibo de alimentos refrigerados
y congelados.
17 Beneficios de Kaizen para TPS Se usaron las herramientas La tasa de producción mensual
la excelencia empresarial: 5S Kaizen relevantes, incluido el (productividad) ha aumentado de 50
evidencia de un estudio de Muda Sistema de producción de Toyota vehículos por instalador a 65 vehículos
caso (TPS), 5S y los siete Muda, por instalador, lo que representa un
(Abdulmouti, 2018) permitió comprender el sistema e aumento del 13%. Donde los espacios se
Emiratos Árabes Unidos identificar las áreas de problemas utilizaron de manera más eficiente. Por
críticos lo tanto, la utilización de espacio
 29

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
mensual aumenta de 63 vehículos /
puesto a 71 vehículos / puesto.
El plan anual de 212.400 para el año
2008 se logró mediante implementar
TPS
Los resultados del Índice de
participación de los asociados (Q12)
mejoraron en un 65% (de 2,91 a 3,11).
Esta mejora fue un gran resultado de la
aplicación del TPS ya que los
trabajadores se convirtieron en un
equipo con mayor compromiso, mejor
comunicación y mejores relaciones.
Todos los tipos de Muda causan
pérdidas de tiempo a los instaladores,
organizando Se eliminaron herramientas
y vehículos mediante el uso del
suministro de piezas JIT y la
implementación de los 7 principios de
Muda.
18 El Kaizen como un PDCA Se aplico el ciclo PDCA y Se llegó a la necesidad de crear una
sistema actual de gestión posteriormente se aplicó el unidad de análisis que atienda los
personal para el éxito diagrama de costos de calidad problemas relacionados con aquellos
organizacional en la con el cual se analizó los indicadores que Requieren Atención.
empresa ensambladora problemas que requieren Asimismo, elaborar estrategias las
Toyota atención Kaizen para mejorar continuamente los
(Chirinos, Edgar; Rivero, estándares empleados en la
Eduarda; Méndez, Elita; organización.
 30

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
Goyo, Aurora; Figueredo,
2014)
Maracaibo, Venezuela
19 Propuesta de mejora en el 8 pasos del ciclo de 1. Aclarar el problema Minimizar y anular el impacto de las
proceso de atención a mejora continua causas a través de la mejora continua,
clientes negocios en una Gestión Workforce 2. Desglosar el problema con la finalidad de incrementar los
empresa de SIPOC 3. Establecer objetivos niveles de satisfacción y reducir las
telecomunicaciones bajas en los servicios
(Adanaque Guerrero, 4. Analizar la causa raíz Ajusta al personal a mis requerimientos,
2015) 5. Desarrollar contramedidas además de fomentar la cultura y mejorar
Lima, Perú el clima organizacional.
6. Implementar contramedidas Herramienta que indica los inputs y
outputs del proceso junto a los
7. Evaluar los resultados como
indicadores, recursos, etc.
proceso
8. Estandarizar procesos
exitosos
20 El ciclo PDCA en Femsa PDCA Se llego a la conclusión de En este contexto resulta ineludible
México implementar PDCA. utilizar la metodología PDCA
(Jenner, 2017) impulsada por Deming, como una forma
Puebla de ver las cosas que puede ayudar a la
empresa a descubrirse a sí misma y
orientar cambios que la vuelvan más
eficiente y competitiva.
21 Aplicación del Kaizen en 5’S Se tomaron fotos del estado Se realizaron evaluaciones semanales
artesanías actual del área de trabajo, utilizando la lista de chequeo de
Verde hierba después se realizó un diagrama evaluaciones, siendo este utilizado por
 31

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
(Andrés & Hernan, 2014) de operaciones y descripción de parte del gerente. Como conclusión se
Pereira, Colombia las operaciones. De la misma obtuvo que el programa de las 5’S ha
manera se aplicaron las 5’S y se sido un éxito en la empresa, ya que antes
tomaron fotos del antes y del de implementar el programa, el
después resultado obtenido fue de 18% de un
100% de acuerdo a los parámetros
establecidos, siendo este porcentaje
demasiado bajo, pero al implementar el
programa de las 5’S y realizando de
nuevo la evaluación de listado de
chequeo se obtuvo el resultado del 77%
de un 100%, es decir se alcanzó una
mejora del 59% significando este
porcentaje una mejora importante para
la empresa
22 La aplicación del Kaizen: Lean Poka Yoke Para encontrar las causas que Con la implementación de las tarjetas de
Un caso de estudio están generando el problema se oportunidad y Poka Yoke se obtuvieron
(Suárez Barraza & implementó la realización de un los siguientes resultados:
Miguel Dávila, 2016) diagrama de Ishikawa, se • Se eliminaron 6000 artículos
Monterrey, Nuevo León, utilizaron gráficas, se utilizó un duplicados en el catálogo de
México - León, España modelo estratégico con el cual se refacciones
eliminaron las mudas y • Se estandarizo la estructura de
desperdicios, se aplicaron tarjetas descripción de artículos
de actividades del evento. Se • Se gestiono con los proveedores
eligió la herramienta de Poka un catálogo visual de
Yoke para atacar retrabajos por refacciones y N° de parte, así
unidades mediante cursos de como un programa de
capacitación para cada una de las capacitación a operarios
 32

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
especialidades que se tienen en • Se gestiono el stock de
taller y con ellas atacar las áreas refacciones de lento y escaso
de deficiencia d ellos operarios, movimiento con proveedores
así como actualizarlos a los • Los jefes de cada departamento
nuevos avances tecnológicos o se reunieron con almacén para
innovaciones que tienen las detector las refacciones y piezas
unidades nuevas, ya que la más utilizadas, así como la
empresa UNNE debe cambiar existencia de estas para su
unidades cada 4 años, todo esto abastecimiento
se evaluó mediante:
• Tiempos registrados en
Sistema por cada
actividad de acuerdo con
su especialidad
• Opinión de los clientes
(reporte de fallas en
unidades entregadas)
• Supervisores
• Los mismos operarios
23 El concepto 5S y Kaizen 5’S Se implementaron las 5’S y da La implementación de eventos Kaizen
para la mejora general de como resultado una mejor presupone un enfoque práctico y
la organización: un limpieza y, por lo tanto, se bajo costo de mejora. Kaizen encontró
estudio de caso observa un mejor lugar de trabajo problemas como una oportunidad para
(Gupta & Jain, 2014) visual en la organización. mejorar. Kaizen
India También garantiza un entorno de crea una atmósfera en la que se valoran
trabajo más seguro. las sugerencias de los empleados. El
trabajo se vuelve más fácil en el
 33

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
empresas donde se realizan
regularmente eventos Kaizen. El
ambiente de trabajo se vuelve más
agradable que resulta en la satisfacción
laboral del empleado y una mayor moral
del empleado.
Las actividades Kaizen enriquecen la
experiencia laboral y sacan lo mejor de
cada persona.
24 Un estudio de caso sobre Pasos Kaizen Se implementaron los pasos Antes:
Kaizen como herramienta Kaizen • Ejercer fuerza extra para empujar el
de aprendizaje para un carro para entregar cajas que
Equipo de gestión contienen aceite para empaque.
(Phoewhawm, 2014) • Esta ardua tarea podría haber
Chongqing, China llevado a tensión física del músculo.
Después:
• La carretilla ha sido reemplazada
por cuatro carros con ruedas para
entregar las cajas.
• La tarea se realiza con facilidad y
evita cualquier lesiones físicas y
accidentes.
25 Kaizen-Kata, un enfoque Kaizen Kata 1. Fase de preparación e Prácticamente todos los equipos
de resolución de identificación de los Kaizen-Kata de los hospitales públicos
problemas para el público problemas resolvieron sus problemas operativos;
Servicio de Atención de la 2. Fase de medición de la El 50% redujo el nivel de incidentes de
Salud en México. situación actual de los efectos operacionales, mientras que el
problemas
 34

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
Un estudio de casos 3. Fase de priorización de los otro 50% eliminó completamente los
múltiples efectos y búsqueda de las problemas operacionales exitosamente
(Suárez-Barraza & causas raíz
Miguel-Davila, 2020) 4. Plan de acción de
León, España mejoramiento y su
implementación.
26 Una revisión de los Control de calidad Las herramientas que se utilizan La identificación temprana de los
factores que contribuyen Mantenimiento para implementar Kaizen, factores que contribuyen y los desafíos
y los desafíos en la productivo total también conocido como paraguas en la implementación de la mejora
implementación Kaizen Mejora de la calidad Kaizen, son Control de Calidad continua puede hacer que las PYMES
en pequeñas y medianas Automatización Total (TQC), Mantenimiento sean más conscientes de sus propias
empresas Cero defectos Productivo Total (TPM), Mejora capacidades y debilidades que pueden
(Maarof & Mahmud, de la Calidad, Automatización, impedirles iniciar actividades Kaizen.
2016) Cero Defectos (ZD), Kanban, Además, este estudio también puede
Pahang, Malaysia Just-in-time (JIT).), Quality ayudar a las PYME a mantener sus
Control Circle (QCC) y el actividades Kaizen en su organización.
sistema de sugerencias
27 El concepto y la 5 por qué? Se implementaron diversas • Reduciendo los costos (a) birr etíope
implementación de PDCA herramientas las cuales son: 5 por (ETB) 10,000 por mes y (b)
Kaizen en una 5’s qué?, 5’s, ciclo PDCA ETB78,000 por año.
organización • Generando ingresos adicionales de
(Lubna et al., 2019) 1,2 millones de ETB al año.
USA • Simplemente reduciendo el tiempo
de inactividad ETB204,000 por día.
• Rectificando el defecto de las
materias primas utilizadas para la
fabricación de ETB2,4 millones.
 35

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
• Identificando, reparando y
reutilizando máquinas y equipos
utilizables por valor de 3,25
millones de ETB.
28 Una aplicación de Kaizen Pasos Kaizen Se implemento los pasos Kaizen, Con este estudio, los principales
en una empresa a gran PDCA los cuales son: objetivos de la producción ajustada; Se
escala 1. Elección del problema obtienen muchas ventajas como
(Tekin &, Murat 2. Examen de la situación actual inventario cero, pérdida de tiempo cero,
Arslandere, 2019) 3. Análisis de causas pérdida de trabajo cero, pérdida de
Konya, Turquía 4. Propuesta de mejora material cero, espera cero, movimiento
5. Implementación de mejoras innecesario cero, trabajo y gastos de
6. Comprobación de los
papelería cero, producción de defectos
resultados cero y pérdida de proceso cero en
7. Regulación de las reglas de exceso.
trabajo
8. Estandarización.
Posteriormente se implementó el
ciclo PDCA
29 Estrategias de Kaizen taller Se implemento una tabla en la Todas estas son contribuciones positivas
implementación lean: cual se realizó un análisis de los al éxito de la implementación general,
¿cómo se abordan los 14 principios Toyota pero hay un gran margen de mejora en
principios de Toyota esta capa del modelo 4P del Toyota
way? Way. Ninguna de las estrategias
(Mandela, 2016) menciona nivelar la carga de trabajo
Sudáfrica (Principio 4) o pasos para crear una
cultura que detendrá y solucionará los
problemas (Principio 5). Tampoco hay
indicación de cómo se evaluará la
 36

N° NOMBRE DEL HERRAMIENTAS COMO LLEGARON A SU RESULTADOS

ARTICULO ADICIONALES QUE OBJETIVO
UTILIZA DENTRO
DEL DESARROLLO
DEL KAIZEN
tecnología para su implementación
(Principio 8).
30 Planificación, PDCA Se implemento el ciclo PDCA • Las empresas manufactureras
implementación y control 5’s donde se menciona que esta mexicanas deben esforzarse por
de Kaizen herramienta es muy importante mantener un control adecuado de los
(García-Alcaraz et al., para la mejora continua y las 5’s planes y proyectos de mejora, ya que
2017) el seguimiento y control de los
Ciudad Juárez, eventos Kaizen tienen un fuerte
Chihuahua México impacto en los beneficios de los
recursos humanos.
• Las actividades de control de Kaizen
deben apuntar a obtener los
beneficios adecuados de recursos
humanos. Es la única forma de
garantizar los beneficios
económicos, ya que la relación
directa entre el control Kaizen y los
beneficios económicos es débil.
 37

Después de la recolección de los artículos de casos donde se implementa Kaizen se

realizaron cuatro estadísticos los cuales ayudaron a visualizar a detalle la tabla anterior.

a) países

7
6
6

4
3 3
3
2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1

Figura 2. Implementación – País

Elaboración: propia

En figura 2 se muestra los países los cuales implementaron Kaizen, se observó que

Colombia tiene 6 artículos que hablan de la implementación y representan el 20%

 38

b) Pasos

3.5
3
3

2.5

1.5
1 1
1

0.5

0
8 pasos 7 pasos 6 pasos

8 pasos 7 pasos 6 pasos

Figura 3. Implementación – Pasos

Elaboración: propia

En la figura 3 se muestran los artículos los cuales implementaron Kaizen y utilizaron pasos, se

muestra que 3 de los artículos que se analizaron utilizaron 8 pasos Kaizen y representan el 10%
 39

c) Filosofía y metodología

25
23

20

15

10
7

0
Filosofia Metodologia

Figura 4. Implementación - Filosofía y metodología

Elaboración: propia

En la figura 4 se muestra el análisis de los artículos, los cuales 23 de ellos mencionan que

implementaron la metodología Kaizen representando el 76.6% y 7 de ellos mencionan la

filosofía Kaizen sin implementarla, ya que solo mencionan que herramientas de calidad podrían

servir para tener una mejora continua, dichos artículos representan el 23.3%.
 40

d) Autores que usan diversas herramientas de calidad

20
18
18
16
14
12
10
8 7

6 5

4
2
0
Una herramienta Dos herramientas Tres herramientas

Figura 5. Implementación - Herramientas de calidad

Elaboración: propia

En la figura 5 se muestra el análisis de los 30 artículos, en el cual se observó que 18 autores

implementaron una herramienta de calidad, 7 autores implementaron dos herramientas y 5

autores implementaron tres herramientas de calidad.

 41

A continuación, se presenta una tabla donde se analizan tres artículos que implementaron

los pasos Kaizen, la diferencia es que cada uno de ellos implemento un numero diferente de

pasos. El primer autor (Sharma et al., 2015) menciona que se pueden implementar 6 pasos los

cuales explican que en el paso número 4 “implementación del proyecto” existen 7 pasos Kaizen

alineados al PDCA. El segundo autor (Tekin &, Murat Arslandere, 2019) nos menciona que

existen 7 pasos Kaizen para la implementación de mejora continua y por último existen 3 autores

que hablaron de 8 pasos Kaizen a implementar los cuales se explican en la Tabla 2

 42

Tabla 2. Pasos Kaizen

Elaboración: propia
6 PASOS (Sharma, 2015) 7 PASOS (Tekin &, Murat 8 PASOS
Arslandere, 2019)
Paso 1: definir el área piloto - Kaizen, que es un proceso de Véase la Tabla 3 para
Definir el área piloto es el primer mejora continua que permite a observar las
paso para continuar con las las personas utilizar sus características de los 8
actividades de talentos y capacidades en el pasos
mejora. Los procesos de cuello de punto de uso y se puede
botella se definen comúnmente utilizar para resolver
como área piloto. Para encontrar el problemas relacionados con el
proceso de trabajo, el flujo de trabajo u
cuello de botella, los otros problemas relacionados
procedimientos generales del con el trabajo. Observar cómo
negocio, así como el flujo de los empleados hacen su
procesamiento de pedidos de trabajo basándose en un
venta, análisis cuantitativo será un
se mapean desde el ingreso del buen punto de partida en el
pedido hasta la entrega y los pagos proceso Kaizen.
del cliente. Los pasos generales para
Paso 2: Identifique las pérdidas - llevar a cabo un evento Kaizen
Básicamente, las pérdidas se son los siguientes:
identifican por anomalías. En este 1. Elección del problema
proyecto, optamos por centrarnos 2. Examen de la situación
en la pérdida total de tiempo. Este actual
es el problema que observamos en 3. Análisis de causas
la línea. Otras pérdidas no son 4. Propuesta de mejora
visibles. Esto se debe a que la 5. Implementación de
empresa se basa en el tipo de mejoras
proyecto. 6. Comprobación de los
Paso 3: Equipo organizador - En resultados
este paso, el equipo se reúne y se 7. Regulación de las reglas
espera que encuentre una solución de trabajo
a un problema y el éxito en el 8. Estandarización.
proyecto realizado. El objetivo se
establece debido a la planificación
y al cronograma del proyecto.
Paso 4: Implementación del
proyecto - En este paso, se utilizó
el ciclo PDCA como enfoque de
resolución de problemas. Los
problemas se resuelven con mayor
eficacia cuando se utiliza el
 43

6 PASOS (Sharma, 2015) 7 PASOS (Tekin &, Murat 8 PASOS

Arslandere, 2019)
enfoque sistemático. En el enfoque
PDCA, hay 7 pasos que deben
seguirse. Se siguió paso a paso sin
saltos.
1. Define el problema
2. Detectar la causa raíz
3. Recopilación de datos
4. Datos ya recopilados antes de
comenzar los pasos Kaizen.
5. Implementar soluciones
6. Verificar y monitorear los
resultados
7. Estandarizar las soluciones
Paso 5: Efectividad de
conformidad - En este paso, la
efectividad de los pasos Kaizen y
el enfoque de resolución de
problemas se define mediante el
uso de comparaciones entre antes y
después de la implementación.
Paso 6: Seguimiento - En esta
sección, para asegurarse de que los
procesos estén operando en
condiciones normales incluso
después de las implementaciones,
se han tomado algunas acciones.
Las acciones tomadas darán
estabilidad y confiabilidad a las
mejoras que se han llevado a cabo.
Las acciones tomadas son las
siguientes:
• Hoja de cheque
• Participación de los
trabajadores
• Cumplimiento estricto de la
alta dirección

A continuación, el autor (Darmawan et al., 2018) menciono que existen 8 pasos alineados

al PDCA para poder mantener una mejora continua. Los autores (Sehleanu & Flore, 2019)

mencionan que se deben de seguir los siguientes 8 pasos para poder mejorar el desempeño de
 44

una empresa y por último el autor (Adanaque Guerrero, 2015) menciona que existen 8 pasos

Kaizen de igual forma se menciona que en cada uno de los pasos a procesos a seguir para un

mejor entendimiento del proceso de implementación

Tabla 3. Tabla comparativa - 8 pasos Kaizen

Elaboración: propia
8 PASOS 8 PASOS 8 PASOS (Adanaque Guerrero, 2015)
(Darmawan, 2018) (Sehleanu & Flore,
2019)
El primer paso del Se deben de seguir
Kaizen es aplicar el los siguientes pasos
ciclo PDCA con el fin de
(planificar, hacer, mejorar el
verificar, actuar)
desempeño de la
como un medio para
empresa:
asegurar la
continuidad del 1. Definición del
Kaizen. Esto es útil problema
para realizar políticas 2. Cuantificar el
para mantener y problema
mejorar los 3. Establecimiento
estándares. Este ciclo de metas
es el concepto más 4. Análisis de las
importante del causas
proceso Kaizen. Hay fundamentales
8 pasos para realizar 5. Acción
esta mejora como se
inmediata
muestra a
continuación: 6. Comprobar las
1. Determinación contramedidas
del tema adoptadas
2. Determinación 7. Evaluación de
del objetivo los resultados,
3. Análisis de las pero también de
condiciones los procesos
actuales y 8. Estandarización
análisis de las de procesos.
causas de los
problemas
4. Análisis de raíz
de la causa
5. Plan de mejora
6. Implementación
de mejora
7. Evaluación de
resultados
8. Estandarización
 45

La organización (el Ministerio de Salud y Bienestar Social, n.d.) menciona que para

implementar Kaizen es necesario seguir 7 pasos, los cuales también se pueden mapear dentro del

ciclo PDCA, posteriormente nos explica que existen herramientas de calidad las cuales van

alineadas a los pasos Kaizen

El proceso KAIZEN (también llamado "historia de control de calidad), es un proceso de

"resolución de problemas" para cuestiones medianas en su lugar de trabajo. Los 7 pasos son:

1. Selección del tema KAIZEN

2. Análisis de la situación

3. Análisis de raíz de la causa

4. Identificación de contramedidas

5. Implementación de contramedidas identificadas

6. Verificar la efectividad de las contramedidas.

7. Estandarización de contramedidas efectivas

 46

Los pasos también se pueden mapear dentro del ciclo PDCA como se muestra en la

Figura 6

Figura 6. PDCA alineado a 7 pasos

Elaboración: propia

Se aplican herramientas de Control de Calidad (QC tools) para el enfoque de KAIZEN

para llevar a cabo la mejora de la calidad a partir de la información analizada cuantitativa y

cualitativa. Se utilizan siete herramientas básicas de control de calidad, como el diagrama de

Pareto y el histograma, para analizar datos cuantitativos. Se utilizan nuevas herramientas de CC

como el diagrama de espina de pescado, el diagrama de árbol y el diagrama de matriz para

analizar información cualitativa. La Tabla 4 ilustra las herramientas y su aplicación en los pasos

de CC.
 47

Tabla 4. Herramientas de control de calidad y su aplicación

Elaboración: propia
Herramientas de control de calidad Paso aplicado y descripción de la herramienta

Diagrama de matriz Paso 1

Esta es una de las siete nuevas herramientas de

CC. Esta herramienta se utiliza para aclarar
problemas pensando de forma
multidimensional. También se aclara la
relación entre diferentes elementos.

Diagrama de Pareto Paso 2

Esta es una de las siete herramientas básicas de

CC. Este gráfico se utiliza para resaltar los
factores más importantes entre un conjunto de
factores componentes. Ayuda a priorizar el
pensamiento. El software está disponible
gratuitamente para su desarrollo. También se
ha utilizado con éxito para evaluar los logros
en la reducción de la frecuencia de los
problemas. Por lo tanto, por simplicidad, se
puede utilizar para complementar la función de
"gráficos de control".
Diagrama de espina de pescado Paso 3

Esta es una de las siete herramientas básicas de

CC. Se utiliza para identificar las causas
fundamentales. Aclare la relación de causa y
efecto con el pensamiento lógico preguntando
"Por qué-Porque". Preguntar "WhyBecause"
cinco veces puede llegar a la raíz del problema.
La cabeza del “Pez” es el “Efecto” que se
identifica a partir del análisis de situación y el
diagrama de Pareto”. El "Efecto" en este caso
son los factores contribuyentes que están
causando el "Problema".
Diagrama de árbol Paso 4
 48

Herramientas de control de calidad Paso aplicado y descripción de la herramienta

Esta es una de las siete nuevas herramientas de

CC. Esta herramienta se utiliza para identificar
contramedidas que deben implementarse para
resolver las causas raíz identificadas. La ventaja
de utilizar un diagrama de árbol es que
proporciona un enfoque sistemático y lógico, lo
que hace que sea menos probable que se omitan
elementos. Además, facilita el acuerdo entre los
miembros del equipo.
Diagrama matriz Paso 4

Esta es una de las siete nuevas herramientas de

CC. Esta herramienta se utiliza para verificar la
justificación y la viabilidad de las
contramedidas identificadas.

Lista de verificación Paso 5 y 7

El plan de acción o plan de estandarización con

5W (cuándo, dónde, quién, qué, por qué) y 1H
(cómo) es útil para comprender la acción que se
debe tomar fácilmente. La lista de verificación
para monitorear el progreso de las acciones
debe desarrollarse junto con el plan.
 49

En la siguiente tabla se muestra la comparación de dos análisis de los pasos Kaizen de

dos autores, en primer lugar, el autor (Keroh, 2010) menciona que el paso Kaizen es el método

para desarrollar proyectos Kaizen y sigue el enfoque PDCA. Todos los proyectos de mejora,

independientemente de su naturaleza (costes, calidad, seguridad, ergonomía, medio ambiente,

logística, etc.) deben seguir unas pautas específicas que se definen dentro del paso Kaizen. Las

directrices se refieren al tipo de proyecto, los pasos operativos y las herramientas que se

utilizarán y la forma de utilizarlos. En segundo lugar el autor menciona que existen 10 pasos para

la implementación Kaizen y cada uno de los pasos se centran en identificar las perdidas las

cuales están generando problemas en el proyecto en el cual se van a implementar los pasos,

después se observa que conforme van pasando los paso se seleccionan los problemas a resolver

para que posteriormente se establezcan los objetivos y hacer un plan de acción para la

implementación de la mejora y por último se verifican los resultados y se implementa la mejora

continua.
 50

Tabla 5. Comparación pasos Kaizen

Elaboración: propia
7 pasos (Keroh, 2010) 10 pasos (Elaboración
propia)
 51

Capítulo 3

Metodología propuesta de

implementación
 52

3.1 Propuesta de implementación Kaizen

Después de la revisión y del análisis de los artículos mencionados anteriormente se

propuso un conjunto de pasos Kaizen a seguir para la mejora continua, a continuación, se

muestra la propuesta de los pasos Kaizen la cual está compuesta de 10 pasos a seguir,

posteriormente se muestra la descripción de cada uno de los pasos lo cual nos ayudara a

comprender más a fondo el objetivo de cada uno de los pasos

Figura 7. Propuesta pasos Kaizen

Elaboración: propia
 53

1. Definición de área de oportunidad

La identificación y definición del área de oportunidad tiene como objetivo presentar el

problema de manera clara y comprensible para el equipo de trabajo, esto nos permite ir

conociendo nuestra área de oportunidad para poder llevar a cabo los demás pasos sin presentar

un obstáculo al momento de ir implementando la propuesta Kaizen. Es importante involucrar a

diferentes personas que forman el equipo de trabajo ya que se deben de tener perspectivas

diferentes para poder tomar una decisión y que beneficie a todos

2. Analizar la situación actual

En este paso se evalúan todos los factores que tendrán el mayor impacto a futuro dentro

de la organización, algunos de los factores a considerar son: la competencia, tecnología, recursos

financieros, la productividad. El análisis nos ayuda a identificar la situación actual de la empresa

y así poder enfrentar el problema que presenta iniciando con las hipótesis que servirán en pasos

futuros.

3. Analizar la causa raíz

La finalidad de este paso es descubrir la causa raíz del problema para así poder identificar

una solución. En este paso se puede mostrar en qué punto el proceso o el sistema fallo y causo el

problema

4. Determinar un objetivo

Para este paso es importante llegar a un objetivo el cual nos ayudara a determinar las

metas que se quieren alcanzar, marcando los pasos a seguir.

 54

5. Establecer un plan de acción

El plan de acción como su nombre lo dice, nos ayuda a la planeación del proyecto con el

cual se va a trabajar, ya que esta guía integra la identificación del problema, el objetivo y la

solución. Teniendo el plan de acción se puede dar continuidad a las actividades planeadas para

lograr las metas y objetivos que se propusieron

6. Proponer contramedidas

El objetivo de este paso es proponer las acciones que se van a realizar para poder cumplir

los objetivos deseados, se debe de evaluar que contramedidas son viables para el proyecto,

beneficiándolo y que al mismo tiempo no permita que el problema se genere en un futuro

7. Ejecutar contramedidas

El objetivo de esta etapa es la de ejecutar las acciones que se han planeado, y llevar un

registro de los resultados que se obtengan durante un periodo determinado.

8. Verificar los resultados

El objetivo de este paso es responder a la pregunta ¿se logró el objetivo establecido?

9. Estandarización

En base a los buenos resultados la implementación, el siguiente paso es mantener

alcanzados los objetivos, o sea estandarizando todo. Un proceso que mantiene las mismas

condiciones produce los mismos resultados.

 55

10. Establecer un plan a futuro

Preguntarse:

¿Qué se puede hacer para obtener mejores resultados?

¿Qué hay que hacer para sostener y controlar los resultados?

 56

Ejemplo de implementación Kaizen (10 pasos)

A continuación, se muestra un ejemplo donde se implementó los 10 pasos Kaizen, se

comenzó hablando con Mariana Osorio, ella es afiliada independiente de la empresa Vida

Divina, esto quiere decir que es una asociada a la compañía, ella puede comprar producto para

tener su propio negocio cumpliendo con las reglas y condiciones de la empresa. Después ella nos

comentó algunos problemas para operar su negocio, todo se resumió a que su problema es la

organización a la hora de hablarles a las personas del producto y una vez que decidan consumirlo

saber sus datos por si la compra es personal o tiene que ser envío, así mismo no tiene

organización para dar seguimiento a sus clientes una vez adquirido el producto. Comento que

tiene un grupo de WhatsApp con alrededor de 100 clientas con las que interactúa todos los días,

con el objetivo de saber si el producto lo consumen y utilizan de manera correcta para que el

producto funcione, así mismo también tiene la finalidad de que ella este en comunicación con las

personas para generar confianza y sigan comprando los productos y la recomienden. De la

misma manera hay personas que no deciden estar en el grupo de WhatsApp entonces Mariana les

da seguimiento individual, sin embargo, por falta de organización se le olvida darles un

seguimiento adecuado. Esta situación es difícil ya que ella quiere tener comunicación con cada

una de sus clientas, pero no cuenta con un método el cual le ayuda a cumplir lo que quiere.

Posteriormente se comenzó con la implementación de la filosofía Kaizen para poder dar

solución a sus problemas

1. Definición de área de oportunidad

• No cuenta con un menú propio con el cual las personas puedan conocer los

productos que ella vende

 57

• No hay organización y no existe un formato para conocer los datos

personales de las clientas para iniciar el proceso de compra

• No cuenta con un método con el cual pueda dar seguimiento a sus clientas

para saber cómo se sienten utilizando el producto y si lo consumen y utilizan de manera

correcta

• Hay clientas que no están en el grupo, esto ocasiona que ella no tenga una

organización para dar un seguimiento adecuado

2. Analizar la situación actual

Como se mencionó anteriormente, la situación actual de Mariana no es la adecuada,

resumiendo todos los obstáculos que se presentan en su negocio se llegó a la conclusión de la

falta de organización, ya que ella no cuenta con un menú propio con el cual las personas puedan

saber que productos vende y cuál es el que los va a beneficiar, así mismo no existe un formato

con el cual pueda conocer los datos personales de las personas para poder estar en comunicación

con ellos y pueda saber cuál es el producto por el que están interesadas y tener el conocimiento si

la compra y entrega será personalmente o si se tiene que hacer un envió del producto.

Otro de sus problemas que la falta de seguimiento a sus clientas, ella cuenta con un grupo

de WhatsApp de 100 personas en el cual ella debe de estar en constante comunicación con ellas

con la finalidad de saber si el producto lo preparan, lo consumen y lo utilizan de manera correcta

para que así el producto funcione y también que exista cierta confianza entre ella y las clientas

para que así puedan seguir consumiendo el producto y puedan recomendarla a ella para que sea

su guía en el proceso de compra y en el proceso de consumo.

 58

3. Analizar la causa raíz

A continuación, se aplicó el método de los 5 ¿Por qué? Para conocer la causa raíz del

problema

Tabla 6. Causa raíz - 5¿por qué?

Elaboración: Propia
N° PROBLEMA PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5 RESULTADO DEL
A ANÁLISIS
ESTUDIAR

1 Falta de Los clientes ¿Y porque ¿Y porque Se creará una página de

organización no saben que no saben que no cuenta internet con la cual las
productos productos con un menú clientas conozcan un poco
que vende venden? de los de Mariana, puedan ver
No cuenta productos? testimonios de clientas
con un menú No ha anteriores, habrá un menú
de los realizado un con todos los productos
productos menú que ella vende, etc.
2 No hay una ¿Y porque ¿Y porque Se va a crear un formato
buena no no existe un donde incluya: nombres,
comunicació comunicació método? apellidos, dirección,
n y hay falta n y hay falta No lo ha correo electrónico,
de de realizado número de teléfono,
organización organización producto que va a
para conocer ? comprar, con la finalidad
los datos No existe un de que a ella se le facilite
personales método con el proceso de compra y
de las el cual ella venta
personas que sepa los
van a datos
comprar un personales
producto de los
clientes

3 No hay ¿Y porque ¿Y porque Se creará una tabla

seguimiento no hay no existe un semanal en la cual las
seguimiento método? clientas van a escribir el
? No se ha proceso de preparación y
No existe un realizado consumo del producto
método con
el cual ella
de
seguimiento
 59

4 Hay clientas ¿Y porque ¿Y porque Se hará un grupo de

que no no quieren no quieren WhatsApp en donde solo
quieren estar estar en el recibir podrá escribir la creadora
en el grupo grupo de notificacione del grupo (Mariana) en
de WhatsApp? s? donde ella mandará
WhatsApp No quieren Están semanalmente la tabla
recibir ocupadas en para que puedan
notificacione el trabajo descargarla y trabajar con
s ella

4. Determinar un objetivo

Elaborar una página web y formatos mediante el uso de herramientas tecnológicas para

solucionar la mala organización dentro del negocio

5. Establecer un plan de acción

Plan de acción
Actividades Febrero
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Organización adecuada

Definición de área de oportunidad

Analizar la situación actual
Analizar la causa raíz
Determinar un objetivo
Establecer un plan de acción
Proponer contramedidas
Ejecutar contramedidas
Verificar los resultados
Estandarización
Establecer un plan a futuro
Figura 8. Plan de acción
Elaboración: Propia
6. Proponer contramedidas

Como se mención anteriormente en el paso 3 se utilizó el método de los 5 ¿Por qué? Para

conocer la causa raíz de nuestro problema principal que es la organización, analizando el

problema se desglosaron 4 subproblemas, una vez que se analizaron se llegó a estas soluciones:
 60

PROBLEMAS SOLUCIÓN
1 Los clientes no saben que productos que Se creará una página de internet con la
vende cual las clientas conozcan un poco de
Mariana, puedan ver testimonios de
clientas anteriores, habrá un menú con
todos los productos que ella vende, etc.
2 No hay una buena comunicación y hay falta Se va a crear un formato donde incluya:
de organización para conocer los datos nombres, apellidos, dirección, correo
personales de las personas que van a electrónico, número de teléfono,
comprar un producto producto que va a comprar, con la
finalidad de que a ella se le facilite el
proceso de compra y venta
3 No hay seguimiento Se creará un calendario semanal en la
cual las clientas van a escribir el
proceso de preparación y consumo del
producto
4 Hay clientas que no quieren estar en el grupo Se hará un grupo de WhatsApp en
de WhatsApp donde solo podrá escribir la creadora
del grupo (Mariana) en donde ella
mandará semanalmente la tabla para
que puedan descargarla y trabajar con
ella

7. Ejecutar las contramedidas

Problema 1: Los clientes no saben que productos que vende

Mariana menciono que ella manda una tabla en la cual viene los productos que vende y

los precios, pero esa tabla no contiene demás información de cada uno de los productos, entonces

se llegó a la solución de hacer una pagina web, donde puedan conocer mas de Mariana para tener

un poco mas de confianza, contiene todos los productos que vende, con su respectiva

información y precios, testimonios, etc.

https://marianaaosorio02.wixsite.com/my-site

Problema 2: No hay una buena comunicación y hay falta de organización para conocer

los datos personales de las personas que van a comprar un producto

 61

Para este problema llegamos a la conclusión de hacer un formato en el cual se pidan los

datos personales de las nuevas clientas para poder organizarlos, ya sea que los productos serán

entregados personalmente o tendrán que ser enviados a sus domicilios

Figura 9. Formato datos personales

Elaboración: propia
 62

Problema 3: No hay seguimiento

Se creo un calendario semanal en el cual las clientas puedan anotar como es que utilizan

y consumen los productos y así mismo escriban como se sienten al utilizarlos

Figura 10. Rutina semanal

Formato semanal

Problema 4: Hay clientas que no quieren estar en el grupo de WhatsApp

Se creo un grupo de WhatsApp donde se integrarán todas las clientas que decidan no

recibir muchas notificaciones, en el la única que podrá escribir es Mariana, pero ella solo

escribirá cada Domingo para poder enviar sus calendarios semanales, y ese mismo día abrir el

chat del grupo para que todas las integrantes puedan mandar su calendario que se trabajó la

semana pasada
 63

8. Verificar los resultados

Una vez que se propusieron y ejecutaron las contramedidas se llegó a la verificación de

los resultados, Mariana nos mencionó que la pagina web es de mucha ayuda, ya que ella es una

persona que le gusta tener mucha comunicación con las personas, ya que la pagina contiene

información de ella, contiene testimonios de las que ya son clientas, información del producto,

etc. Al mismo tiempo se implemento el formato de recolección de datos, entonces ella comento

que se le ha facilitado el organizar los formatos, ya que ella se organizaba para entregar los

productos entre semana cuando ella sale de trabajar y también se organizaba para dejar los

productos en las paqueterías. Mariana comenta que el calendario a sido de gran ayuda, ya que era

su mayor problema, el dar seguimiento a sus clientas, entonces cuando ella recibe los calendarios

ya llenados cada semana ella los lee, los analiza y en el grupo de WhatsApp donde se puede estar

en comunicación con ellas da una platica donde generaliza las situaciones analizadas

anteriormente, de igual forma en el grupo en el cual no se puede hablar ella manda un mensaje

donde generaliza las situaciones analizadas y se cierra el grupo para poder hablar dentro de una

semana.

9. Estandarización

Para que los problemas no sean recurrentes debe de haber compromiso tanto de Mariana

como de los clientes, Mariana debe de comprometerse a enviar los calendarios cada semana y

cuando los reciba tiene que analizarlos para poder dar solución y seguimiento a sus clientas,

comprometerse a mantener actualizada la pagina y estar activa para poder resolver dudas de los

que están interesados en los productos, también debe de comprometerse a separan los formatos

para organizar sus días y hacer las entregas y enviar los productos.
 64

10. Establecer un plan a futuro

¿Qué se puede hacer para obtener mejores resultados? Y ¿Qué hay que hacer para

sostener y controlar los resultados?

Debe de comprometerse Mariana y los clientes para que de las dos partes pongan de su

parte y tener una mejor organización para poder tener un seguimiento y analizar los formatos

para dar solución a los clientes

 65

Ejemplo de Implementación Kaizen en una empresa de alimento

A continuación, se muestra un ejemplo de la implementación Kaizen en una empresa de

alimentos

Para visualizar una propuesta de implementación de cualquiera que sea la herramienta

de Manufactura Esbelta es necesario considerar Gemba palabra que se refiere «al lugar donde

suceden las cosas» en japonés significa “el verdadero lugar”, es decir donde se crea el valor.

En una organización es importante antes de cualquier implementación el apoyo absoluto de la

alta dirección ya que de ello dependerá el éxito, la colaboración y contribución de todos.

Inclusive si solo es una línea piloto o toda un área, con esto aseguramos su aprobación, apoyo

económico, de disciplina y estandarización que pudiera requerir.

Por medio de Gemba se observó físicamente el área de envasado en una empresa que

elabora sobres de saborizantes artificiales, la forma en que se mueven los materiales, la forma

en que se distribuye a lo largo de la línea de producción. Al analizar el proceso se considera la

manera de hacer el trabajo y el proceso en general. A la par se visualiza las áreas de

oportunidad que aquejan el área que si bien se identifican por su frecuencia no se tenía un

registro establecido para obtener daos precisos, que formen parte de los indicadores y sean

susceptibles a mejoras.

En la Figura 8 se muestran los pasos que fueron seguidos para obtener los

resultados aplicados en una línea de envasado. Cabe señalar que están alineados con el

ciclo Deming para observar que el ciclo de mejora continua se acopla a los pasos Kaizen

ser lo mismo, de forma detallado cada número establece el paso especifico a aplicar para

poder llevar a cabo esta metodología.

 66

Figura 11. Pasos de la metodología Kaizen para implementar

Elaboración: propia
 67

A continuación, en la tabla 7 se describen los pasos mencionados en la figura 11.

Tabla 7. Descripción de las actividades

Elaboración: propia
PASO 0 PASO 1 PASO 2

En el área de producción Mediante herramientas de De acuerdo con el

envasado de acuerdo con las diagnóstico se analizó datos Diagrama de Pareto con

problemáticas más que se tenían de eficiencia las mayores pérdidas, se

recurrentes se conforma un del equipo. Se estableció que delimitó cuáles serían las

equipo de trabajo ese debía cuantificar por que se incluirán como

multidisciplinario, que medio del OEE (eficiencia objetivos Kaizen.

involucré departamentos con global del equipo), para Debido a lo crítico, el

relación directa para toma determinar de forma correcta tiempo y el desarrollo de

decisiones en las las pérdidas, alineando a las estos.

problemáticas en este caso; denominadas MUDAS.

representante mantenimiento Se mide el OEE en los

(mecánico), calidad tres turnos.

(laboratorista) y de

producción (operador de la

máquina). También se

establece el líder del equipo

 68

para que sea quien coordine

las actividades, por previo

análisis de datos se

establece

Supervisor de producción.

PASO3 PASO 4 PASO 5

El equipo multidisciplinario Se analiza el estado actual Incrementar el OEE de la

Kaizen, realiza sesiones de la maquina como está línea de envasado 1 un 5%

para analiza el principio de funcionando y cuáles son

funcionamiento de la los inconvenientes que se

máquina envasadora, de tienen con respecto a un

acuerdo con sistema funcionamiento ideal o

hidráulico, mecánico y condiciones originales.

eléctrico. Par a conocer el

funcionamiento y

la relación con las causas

de los problemas.

PASO 6 PASO 7 PASO 8

Para mejorar lo detectado en De acuerdo la información De acuerdo con lo

el paso 4, se requiere del Pareto relacionándolo con analizado en los pasos

establecer un plan de trabajo los pasos 3 y 4. La anteriores. En este punto se

con actividades y observación al paso de los plantearon propuestas por

responsables en un diagrama días, y herramientas como los integrantes de equipo,

 69

de Gantt. Que actividades 5W+H. Se determinó las que resarcieran los

son necesarias para disminuir probables causas – raíz. problemas.

tiempos muertos en la línea.

PASO 9 PASO 10 PASO 11-12

A lo largo de las semanas se Después de implementar se Una vez alcanzado el

implementaron las establece como controlar, objetivo, se procede a

propuestas establecidas, por esto sería con el cálculo establecer en un

parte de calidad fue revisar bien del OEE por cada turno procedimiento los puntos de

al proveedor de laminado es el indicador que mejora que deben ser

(empaque) de acuerdo con monitorea si el proceso considerados para que no se

especificaciones y la señal mejora o no. repita problemas de ajuste y

para el sensor. Por Dependiendo esto se verifica lo fueron, monitoreo más

mantenimiento fue comprar sin con las propuestas los estricto de proveedor

las ventosas originales, cambios contribuyeron a ir verificando la parte de

propuesta de inicio de subiendo de forma paulatina fotocelda, mantenimiento

mantenimiento autónomo y el OEE. Como aun fue de autónomo del operador,

mantenimiento programado todo satisfactorio se volvió a mantenimientos

cada semana con puntos regresar al paso 8 y se programados. Y a la

establecidos en llevaron a cabo hasta implementación alternativa

procedimiento. Por conseguir el objetivo. del mantenimiento

producción llevar a cabo el Realizar registros en el productivo total (TPM),

mantenimiento autónomo, tablero denominado Kaizen como proyecto alterno.

 70

inspección del proceso y que está a la vista en la línea

establecer pasos a seguir en lugar donde se registran los

conjunto con mantenimiento datos por turno de la línea y

para ajustes menores. se da seguimiento.

 71

Capítulo 4

Resultados y discusión
 72

En la siguiente tabla (Tabla 8) se analiza y se describe la filosofía Kaizen, dicho análisis toma en
cuenta 5 rubros que son importantes para el entendimiento de la metodología los cuales son: ¿Qué
es Kaizen?, cuáles son sus beneficios, cuáles son las herramientas a utilizar, sus ventajas y
desventajas de Kaizen.

Tabla 8. Análisis Kaizen

Elaboración: propia
Kaizen
Japón
¿Qué es? La palabra Kaizen proviene de la unión de las palabras japonesas

“Kai” que significa “cambio” y “Zen” que significa “bueno” o “para

mejor”.

En pocas palabras, Kaizen se enfoca en la mejora continua a través

de cambios positivos y gradualmente, esto significa que se enfoca

desde el interior de la empresa empezando con las personas que

forman parte del capital humano.

Kaizen es un sistema que involucra a todos los empleados desde la

alta gerencia hasta el personal de mantenimiento, esto ayuda a guiar

a todos hacia una sola dirección y es la mejora continua y la

estandarización.

Beneficios • Fomenta valores personales y laborales.

• Reducción del trabajo innecesario.

• Capacidad de crear hábitos constructivos.

• Aumento en la competitividad, compromiso y eficiencia.

• Mejora y alinea la colaboración entre un grupo de

empleados.
 73

Kaizen
Japón
• Disminución de riesgos, fallas y errores.

• Reducción de costes empresariales.

• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a

los procesos organizacionales.

• Mejoramiento de la motivación.

• Mejoramiento en los flujos de trabajo.

Herramientas utilizadas • Diagrama causa – efecto

• Hoja de recopilación

• Histograma

• Diagrama de Pareto

• Estratificación

• Diagrama de dispersión

• Grafica de control

Ventajas 1. Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

2. Disminución en la cantidad de accidentes.

3. Reducción en fallas de los equipos y herramientas.

4. Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y

consumidores.

5. Incremento en los niveles de rotación de inventarios.

 74

Kaizen
Japón
Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que

existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener

el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la

organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son

muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso

muy largo.
 75

Conclusiones

El método Kaizen tiene como objetivo maximizar la producción mediante la mejora

continua dentro de la empresa, reduciendo las ineficiencias para aumentar la competitividad en el

mercado.

Su objetivo es implementar las mejoras y reducir ineficiencias para construir un entorno

eficiente y productivo que aumente como se había mencionado anteriormente aumentar la

productividad.

Kaizen puede ser vista como una filosofía y como un método. En el primer caso, motiva a

los empleados a que tengan un crecimiento constante a nivel personal y a nivel profesional,

busca que estos cambios sean positivos y que se lleven a cabo dentro de las organizaciones.

De la misma manera está orientada a buscar la perfección, sea lo que se haga siempre se

puede mejorar. Este método se basa en la constante evolución de los procesos que integran el

sistema productivo de la empresa, estableciendo estándares de calidad y midiendo las mejoras y

logros obtenidos, ya que de esta forma se asegura el cumplimiento del proceso de mejora

continua.

Como método, proporciona herramientas y recomendaciones que ayudan a crear un plan

de acción para implementar las mejores necesarias. Facilita que las empresas visualicen sus fallas

o deficiencias, permitiendo que busquen como solucionarlas y que apliquen y mantengan un plan

de acción para evitar caer en los mismos errores, de igual forma fortalece los equipos internos

para futuros percances.

El método Kaizen tiene algunas ventajas las cuales son:

 76

• Aporta sentido de valor y determinación a los empleados. Esto genera que

ellos eleven su seguridad y autoestima laboral y personal.

• Fomenta la disciplina para que los errores o deficiencias sean cada vez

menos comunes

• Refuerza el equipo de trabajo con herramientas y soluciones

 77

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