INTRODUCCIÓN - CONTEXTO

El ejercicio de gobernar es uno de los más complejos que existen, hasta el punto que para
algunos es en realidad un arte ¿quién gobierna?, ¿cómo gobierna?, ¿para qué y para
quién gobierna? son algunas de las preguntas que nos han acompañado a lo largo de la
historia, en la búsqueda de encontrar una institucionalidad adecuada a nuestra naturaleza,
que potencie nuestras capacidades, le dé orden y sentido a nuestros acuerdos, y nos
permita colectivamente aprender, cambiar, y garantizar la sostenibilidad del planeta.
Gobernar se trata de buscar el equilibrio entre los múltiples intereses presentes en
cualquier comunidad política, no siempre compatibles, para garantizar la gobernabilidad
de la misma; y por ende es un ejercicio dinámico, que involucra múltiples actores. Carlus
Matus propone una definición que de alguna manera sintetiza la complejidad de la tarea:
“El arte y la ciencia del actor para movilizar organizaciones y ciudadanos en el juego social,
procesando problemas conflictivos que cruzan todos los compartimentos de las ciencias, a
partir de variables imprecisas, inciertas y cambiantes, con el propósito de construirle
posibilidades a su proyecto de acción.” 1
Los cambios en las formas y organización del gobierno se expresan en la modernidad en
tres elementos fundamentales:
1. se ha desarrollado un cuerpo profesional dedicado a las tareas de Estado, denominado
burocracia;
2. un campo del conocimiento dedicado al estudio de la función administrativa del Estado,
denominado Administración Pública;
3. una serie de tecnologías para intervenir problemas sociales, donde se destacan
principalmente la planeación y las políticas públicas.
Además, es conocido que los gobiernos locales son la cara más visible y cercana del Estado
con la ciudadanía. Indispensables para la provisión y prestación de bienes y servicios
públicos; grandes aliados del gobierno central para la articulación y desarrollo de las
políticas públicas; y tomadores de decisiones estratégicas para el desarrollo local

1
teoría del juego social. Carlos Matus. Segunda edición. Secretaría de Investigación y Posgrado. Page 2.
Matus, Carlos teoría del juego social. 429 páginas
A partir de la Constitución política de 1991 y sus desarrollos normativos posteriores,
Colombia inició la senda de transformación institucional, modernización de sus procesos y
fortalecimiento del servicio público para lograr los resultados que desde la actuación del
Estado espera la ciudadanía. El actual Plan Nacional de Desarrollo-PND 2022-2026
“Colombia en Potencia Mundial de la Vida” se propone unas transformaciones
importantes para poder trasegar este siglo XXI respondiendo a grandes retos para el
desarrollo.
Para lograr estas grandes transformaciones de país, se requieren instituciones públicas
fuertes, centradas en cumplir sus objetivos de desarrollo, y que “pongan al ciudadano en
el centro de su accionar, para responder de manera acertada a sus necesidades y atender
debidamente sus expectativas” 2. Para esto, el Gobierno Nacional cuenta con el Modelo
Integrado de Planeación y Gestión MIPG, consolidado a partir de las distintas iniciativas
que, desde la adopción de la Constitución de 1991, se han implementado para hacer más
eficiente la gestión pública.
MIPG es reflejo del compromiso que deben tener todos los servidores públicos con los
ciudadanos. Si todos los servidores se comprometen a que el Estado invierta menos
recursos en su gestión interna superando los estándares de eficiencia, se podrán dedicar
más esfuerzos a satisfacer las solicitudes de la ciudadanía. Este es el mensaje que persigue
el MIPG: todos estos esfuerzos administrativos valen solo si terminan teniendo impacto
donde más importa: mejor calidad y cubrimiento de los servicios del Estado.
A partir del año 2012 se adopta el Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG; este
Modelo reunió varios de los modelos y sistemas implementados en el país tales como el
Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema Nacional de Servicio al Ciudadano y el
Sistema de Gestión de la Calidad, incluyó al MECI y a SINERGIA como mecanismos para
para evaluar y controlar el funcionamiento del MIPG y monitorear el avance de las metas
de gobierno, respectivamente. Además, incorporó otras políticas, estrategias e iniciativas
de gestión y utilizó el Formulario Único de Reporte de Avance a la Gestión -FURAG como
instrumento que permitía capturar información, principalmente relacionada con el
cumplimiento de normas y menos con registrar los avances de las políticas de desarrollo
administrativo abordadas en el MIPG
La versión actualizada del Modelo se fundamenta en el concepto de valor público 3 , que se
refiere a los resultados que un Estado debe alcanzar (observables y medibles) para dar
respuesta a las necesidades o demandas sociales, resultados asociados a los cambios
sociales producidos por la acción gubernamental y por las actividades y productos
2
ABC del Plan Nacional de Desarrollo 2022 -2026
[Link]
3
Entendido como los cambios sociales —observables y susceptibles de medición— que el Estado realiza
como respuesta a las necesidades o demandas sociales establecidas mediante un proceso de legitimación
democrática y, por tanto, con sentido para la ciudadanía. Esos cambios constituyen los resultados que el
sector público busca alcanzar. (BID - CLAD 2007).
entregados por cada institución pública (BID, 2015). En el proceso de generación de valor
público, la cadena de valor se utiliza como la herramienta principal para representar las
intervenciones públicas:

Integración de los Sistemas de Gestión y su articulación con el Sistema de Control Interno:

El esfuerzo más reciente para promover la eficiencia y calidad en la gestión pública se
encuentra en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015 que adopta del Plan Nacional de
Desarrollo 2014-2018 “Todos por un Nuevo país”, en donde se prevé la necesidad de
contemplar un nuevo modelo de gestión: “Integración de Sistemas de Gestión. Intégrense
en un solo Sistema de Gestión, los Sistemas de Gestión de la Calidad de qué trata la Ley
872 de 2003 y de Desarrollo Administrativo de que trata la Ley 489 de 1998.
El Sistema de Gestión deberá articularse con los Sistemas Nacional e Institucional de
Control Interno consagrado en la Ley 87 de 1993 y en los artículos 27 al 29 de la Ley 489
de 1998, de tal manera que permita el fortalecimiento de los mecanismos, métodos y
procedimientos de control al interior de los organismos y entidades del Estado. Existe una
clara relación entre el Sistema de Desarrollo Administrativo, el Sistema de Gestión de la
Calidad y el de Control Interno, cada uno con una naturaleza, finalidad y alcances propios,
pero complementarios.
Su propósito es servir de herramienta de gestión, o en el caso del control interno como
apoyo a la gestión. Configuran un conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas
y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los
recursos. Así como un conjunto de métodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificación y evaluación.
DEFINICIÓN, PRINCIPIOS Y OBJETIVOS

El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG en su versión actualizada se define

como un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y
controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar
resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas
de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio.
Objetivos
1. Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de integridad y legalidad,
como motores de la generación de resultados de las entidades públicas
2. Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación de las entidades para la generación de
bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos.
3. Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en la información, el control y la
evaluación ara la toma de decisiones la mejora continua.
4. Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión y
evaluación de las entidades públicas.
5. Promover la coordinación entre entidades públicas para mejorar su gestión y
desempeño.

Propósitos Finales
El principal propósito de MIPG en su versión actualizada es su contribución al
fortalecimiento de las capacidades de las organizaciones, ya que se focaliza en las prácticas
y procesos clave que ellas adelantan para convertir insumos en resultados, apuntando a
transformar el Estado Colombiano, de un Estado legislativo a un Estado prestador de
servicios (Sentencia C 826 de 2008).

El artículo 209 de la Constitución Política señala que: “La función administrativa está al
servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de
igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Las autoridades
administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los
fines del Estado. La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control
interno que se ejercerá en los términos que señale la ley.”

Principios

 Integridad, Transparencia y Confianza:

Como principal criterio de actuación de los servidores públicos y deber hacia los
ciudadanos.

 Orientación a resultados
Tomar como eje de toda la gestión pública, los derechos y las necesidades de los
ciudadanos asociadas al propósito fundamental de la entidad, así como los resultados con
valores, necesarios para su satisfacción.

 Articulación Interinstitucional:
Adelantar acciones de coordinación, cooperación y articulación interinstitucional con otras
organizaciones del sector público o privado, del orden territorial, nacional o internacional
con el fin de formular e implementar la estrategia en pro de resolver las necesidades de
los ciudadanos asociadas al propósito fundamental de la entidad.

 Excelencia y calidad 4

4
Basado en la Carta Iberoamericana de la Calidad y el instrumento de “estándar de calidad” de la gestión
para resultado.
lograr que, a lo largo del tiempo, los atributos de los servicios o productos públicos,
brindados a los ciudadanos, sean los mejores para satisfacer sus necesidades y garantizar
sus derechos.

 Aprendizaje e innovación:
mejorar de manera permanente, incorporando la innovación, aprovechando la creatividad
de sus grupos internos y, en lo posible, de todos los grupos de interés de la entidad. La
innovación proveniente de ideas y soluciones de los grupos de interés es muy importante,
dado que no se cuenta internamente con todas las soluciones y respuestas; es importante
que la participación y colaboración de ciudadanos y demás grupos de interés, se traduzca
en innovación. Las entidades deberían tener indicadores de soluciones co-generadas a
través de procesos de participación.

 Toma de decisiones basada en evidencia:

capturar, analizar y usar información para la toma de decisiones que afectan la
consecución de los resultados de la entidad.

CÓMO OPERA MIPG

MIPG opera a través de la puesta en marcha de siete (7) dimensiones, cada dimensión
funciona de manera articulada e intercomunicada, en ellas se agrupan las políticas de
gestión y desempeño institucional por área permitiendo que se implemente el Modelo de
manera adecuada.
El Modelo focaliza su atención en las organizaciones y sus servidores públicos,
específicamente en las prácticas y procesos que adelantan para transformar insumos en
resultados y en generar los impactos, es decir, su foco es tanto la gestión y el desempeño
organizacional como la satisfacción de los intereses generales de la sociedad (garantizar los
derechos, resolver problemas sociales, satisfacer una necesidad de la sociedad,
implementar programas concretos, entre otros). Atender su propósito fundamental es la
esencia del trabajo de una entidad, lo que la debe llevar a generar un mejor bienestar
general de la población, esto es, aportar en la creación de valor público (BID 2015ª).
Para ello, el Modelo parte de una visión múltiple de la gestión organizacional, que incluye
dimensiones claves que a su vez agrupan un conjunto de políticas, prácticas, elementos o
instrumentos con un propósito común, generales a todo proceso de gestión, pero
adaptables a cualquier entidad pública, y que, puestas en práctica de manera articulada e
intercomunicada, permitirán que MIPG opere.

DIMENSIONES DEL MODELO MIPG

1. DIMENSIÓN DE TALENTO HUMANO

Esta dimensión está enfocada en ofrecer las herramientas para gestionar adecuadamente
el talento humano a través del ciclo de vida del servidor público (ingreso, desarrollo y
retiro), de acuerdo con las prioridades estratégicas de la Institución y las normas que le
rigen.

2. DIMENSIÓN DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Esta dimensión está enfocada en definir la ruta estratégica que guía la gestión
institucional, con miras a satisfacer las necesidades de los grupos de interés.

3. DIMENSIÓN GESTIÓN CON VALORES PARA RESULTADOS

Esta dimensión está enfocada en realizar las actividades que la conduzcan a lograr los
resultados propuestos y a materializar las decisiones plasmadas en su planeación
institucional, en el marco de los valores del servicio público.

4. DIMENSIÓN EVALUACION PARA RESULTADOS

Esta dimensión está enfocada en promover en la Institución el seguimiento a la gestión y
su desempeño, a fin de conocer permanentemente los avances en la consecución de los
resultados previstos en su marco estratégico.
5. DIMENSIÓN INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Esta dimensión está enfocada en garantizar un adecuado flujo de información interna, es
decir aquella que permite la operación interna de la institución, así como de la
información externa, esto es, aquella que le permite una interacción con los ciudadanos;
para tales fines se requiere contar con canales de comunicación acordes con las
capacidades institucionales y con lo previsto en la Ley de Transparencia y Acceso a la
Información.

6. DIMENSIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Esta dimensión plantea la importancia de que la Institución conserve y comparta su
conocimiento para dinamizar el ciclo de la política pública, facilitar el aprendizaje y la
adaptación a las nuevas tecnologías, interconectar el conocimiento entre los servidores y
unidades y promover buenas prácticas de gestión.
7. DIMENSIÓN CONTROL INTERNO
Integrado por el esquema de organización y el conjunto de planes, métodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por la
institución, con el fin de que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas y en atención a las
metas u objetivos previstos.

Cada dimensión se desarrolla a través de una o varias Políticas de Gestión y Desempeño

Institucional, entre las cuales se encuentran:

1. Planeación Institucional
2. Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público
3. Talento humano
4. Integridad
5. Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
6. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos
7. Servicio al ciudadano
8. Participación ciudadana en la gestión pública
9. Racionalización de trámites
10. Gestión documental
REVISIÓN DE CASO EN GESTIÓN TERRITORIAL
Los estudios de caso de gobiernos territoriales son importantes para la identificación de
buenas prácticas de gobierno y de experiencias administrativas que sirvan como referente
para entidades territoriales y funcionarios públicos diversos en el País. Se eligió el caso de
Montería por tratarse de una ciudad intermedia del Caribe colombiano, categoría 2
(categoría para municipios con 500.000 habitantes) y por la necesidad de transferir
conocimientos a otros mandatarios de municipios intermedios y pequeños (categorías 2 a
6), que constituyen el 95% de los municipios en Colombia.
Sin embargo, los ejercicios de sistematización como este, casi siempre se orientan a la
experiencia de distritos especiales o municipios de mayor población que, por la
complejidad de sus dinámicas y su tamaño, obligatoriamente responden a
particularidades, lo que hace el ejercicio muchas veces inaplicable a realidades distintas.
Se eligió el periodo 2012-2015 en el mandato de Carlos Eduardo Correa Escaf, debido al
alto rendimiento de los indicadores sociales y económicos del municipio durante su
gestión (DNP, 2016; olítica de Montería, 2017; MIPG, 2019).
CARLOS EDUARDO CORREA ESCAF: Alcalde de Montería (2012-2015), destacado como el
mejor alcalde de Colombia en 2013, de acuerdo a una encuesta realizada por el noticiero
CM& y el Centro Nacional de Consultoría donde obtuvo un porcentaje del 84 por ciento de
imagen favorable. Carlos Eduardo Correa Scaff también fue distinguido como mejor alcalde
del mundo en el 2014 por la City Mayors Foundation; este premio busca líderes que se
distingan por: sus habilidades de Gestión, su integridad, su conciencia social y económica,
su habilidad para proteger el medio ambiente, y su compromiso para construir relaciones
armónicas entre comunidades diversas
Montería ha sido destacada en la última década a nivel nacional e internacional por su
importante desarrollo urbanístico y ambiental, además de su eficacia en la
implementación de acciones estratégicas con un enfoque de sostenibilidad como se
evidencia en el Plan Maestro de Cambio Climático: Montería Ciudad Verde 2019.
Por esta razón, en la Conferencia sobre la Vivienda y el Desarrollo Urbano Sostenible,
Hábitat III, de las Naciones Unidas, realizada en Quito (Ecuador) en 2016, fue reconocida
como símbolo de sostenibilidad, especialmente por las acciones emprendidas durante el
periodo 2012-2015, las cuales estaban basadas en una visión del territorio que se va a
enmarcar en el plan de acción 2032: Montería Sostenible de Cara al Río Sinú. De acuerdo
con Findeter: Montería será una ciudad que devuelve la importancia al Río Sinú para
convertirlo en un corredor de inclusión social, articulador del territorio y eje de desarrollo
turístico y recuperación ambiental, con capacidad de integrar y dar vitalidad a sus dos
márgenes en un proceso de transformación productiva y formación de capital humano que
hace énfasis en el potencial y la vocación de su territorio buscando mejores condiciones de
competitividad
Esta visión que transcendió el periodo de gobierno fue sustentada en diversas acciones y
proyectos que lograron hacer que Montería dejara de ser una ciudad pequeña de
provincia, conocida por su estancamiento, decadencia urbana marcada, fenómenos
naturales adversos, como inundaciones, y un marcado conflicto armado, para convertirse
en una ciudad intermedia de relevancia en el panorama nacional e internacional, donde
los valores
ambientales, como el río, se revitalizan e integran armoniosamente a la ciudad y en la cual
las oportunidades de progreso son abundantes para todos en el marco de la igualdad.
Algunos de los indicadores de eficiencia durante el mandato de Correa son contundentes y
nos muestran un caso de éxito en la gestión y la gobernabilidad:
1. Se ejecutaron 800 obras: entre ellas, se pavimentaron 67 km de vías y se construyeron
94.365 m2 de andenes y espacio público, además de 86.552 m2 de espacio público
construido en parques y escenarios; se recuperaron 83.601 m2 de espacio público,
logrando pasar de 1,5 m2 a 2,5 m2 por habitante.
2. Se construyeron 19 km de ciclorrutas, tres nuevos centros de desarrollo infantil y se
dejaron en construcción dos hospitales de primer nivel (La Gloria y La Granja) y el hospital
del margen izquierdo terminado, más la remodelación de 18 centros de salud.
3. La tasa de desempleo disminuyó del 12,6% en 2011 al 7,7% en el tercer trimestre de
2015, siendo la más baja a nivel nacional.
4. Se redujeron los índices de pobreza monetaria, pasó de 35% en 2013 a 21% en 2014,
año en el cual Montería se ubicó como la segunda ciudad del país con menor población en
pobreza extrema por ingresos con el 34%. Estos hechos llevaron a que en 2014 fuera la
ciudad con la mayor reducción en términos de distribución del ingreso, alcanzando un
coeficiente de Gini menor que el nacional; lo cual fue resultado de las mayores coberturas
en servicios públicos y en la construcción de vivienda.
5. Se logró llevar la cobertura de alcantarillado del 53% que había en 2011, en la parte
urbana, al 86% en toda la ciudad, y se dejaron contratadas obras para llegar al 100% para
2016.
6. Se habilitó suelo para 8.500 viviendas y se construyeron y entregaron 5.519 viviendas
dotadas de servicios públicos, infraestructura vial y equipamientos comunitarios a familias
de escasos recursos en las urbanizaciones La Gloria, El Recuerdo, Finzenú, Los Robles y El
Portal.
7. Se logró la conformación de la Policía Metropolitana, con la cual Montería pasó de tener
360 a 1.200 uniformados, lo cual se complementó con una inversión en dotación y la
instalación de 159 cámaras de seguridad por toda la ciudad.
8. En educación, nueve instituciones educativas del municipio se unieron a la jornada
única para beneficiar a 5.354 estudiantes y se dejaron en construcción dos grandes
colegios para continuar ampliando la jornada y beneficiar a más estudiantes. Se hizo
entrega de tabletas y computadoras a estudiantes de instituciones educativas, con el fin de
mejorar el indicador de estudiantes por computador, pasando de 24 estudiantes por un
computador en 2012 a 11 estudiantes por un computador en 2015. Al programa Montería
bilingüe ingresaron 20 instituciones educativas, con el que se beneficiaron 30.000
estudiantes.
9. En salud, con la depuración de la base del régimen subsidiado se logró recuperar
[Link] pesos, dinero que se utilizó en la remodelación de los 18 centros de salud
(Alcaldía de Montería, 2015).

Tres aspectos resaltan de su llegada a la Alcaldía, que estima fueron claves para su buena
gestión:

 El primero fue rodearse muy bien.

Rodearse bien implica tejer con filigrana lo que se reserva y lo que se concede, y
esto para Correa era armar estratégicamente las carteras donde, si bien todas
tendrían alguna afinidad a un partido o movimiento, el perfil de la mayoría de los
colaboradores, independiente de su afiliación, debía ser técnico con experiencia
importante en su sector. Habría dos tipos de secretarías: las estratégicas para la
buena gestión, las cuales se reservarían, y otras en las que se podrían hacer ciertas
concesiones, bien fuera porque la secretaría en cuestión era más de corte político,
como la de Gobierno, o porque estaban muy consolidadas, como Educación y
Salud. Correa afirma que una secretaría estratégica se debe seleccionar conforme a
los proyectos bandera del Plan de Gobierno, en su caso fueron las secretarías de
Planeación e Infraestructura, puesto que no se circunscribirían únicamente a temas
urbanos, sino que serían responsables de articular todo el Plan de Desarrollo.

Otras, como las de Educación y Salud, que estaban más consolidadas y contaban
con indicadores preestablecidos, se les inyectaría temas de innovación, visión de
largo plazo y tecnología, pero no requerían de un monitoreo tan de cerca como las
estratégicas. Si bien está implícito en la gestión pública que se les garantice a las
bases que apoyan la campaña oportunidades para participar en el gobierno, es
necesario habilitar espacios políticos para aquellos con afiliaciones políticas
distintas, y para Correa ahí radica el éxito, en el sano balance.

De ahí que era necesario respetar los compromisos para que todos los grupos
tuvieran su representación, siempre y cuando se garantizara que los perfiles fueran
los adecuados, y en esto era categórico: los perfiles serían los que él consideraba
adecuados, y en el proceso no sobrepasaría sus límites éticos, dejando claro que en
esa administración gobernaría él y nadie más, porque, en sus palabras, un buen
alcalde no es quien sabe de todos los temas, sino aquel que es capaz de cohesionar
el equipo, potenciar los talentos y tomar las mejores decisiones posibles con quien
eligió para acompañarlo. Diseñó cada uno de los perfiles, en especial los
estratégicos, de tal manera que sirvieran de agentes para manejar y potencializar el
discurso. Por ejemplo, el director de Planeación tendría que, además de su
 experiencia específica, haber vivido en el extranjero al menos seis meses, esto para
que al llegar a la cartera ya estuviera sensibilizado con los temas de planificación y
gestión de la ciudad y el punto de partida fuera más expedito y eficiente al hablar
un mismo lenguaje.

Otro beneficio sería que se reduc¡”la c’rva de aprendizaje, con el fin de ganar
tiempo de ejecución y evitar retrasos, lo que puede ocurrir cuando el funcionario
no está habituado con el objeto mismo de la secretaría. Este proceder de Correa
parece originarse de su formación gerencial.

De hecho, son constantes las comparaciones con el mundo empresarial, habla de

las carteras en términos de unidades de negocio y suele emplear terminología de
marketing para referirse a las acciones que debe llevar a cabo; además, compara a
sus secretarios con sus gerentes comerciales de los puntos de tecnología de su
empresa familiar. Tuvo muy pocos cambios en su gabinete, algunos, como los
secretarios de Planeación, Infraestructura, Jurídica, General y Gobierno, lo
acompañaron durante los cuatro años de su mandato. La rotación, cuando la hubo,
como en el caso de Hacienda y Salud, ocurrió porque los secretarios se iban
quedando atrás con respecto a los compromisos del Plan de Desarrollo y para
Correa Escaf el tiempo no era negociable

 El segundo, tener una visión clara para posicionar nacional e internacionalmente a

su municipio. Para la buena gestión es indispensable, además de contar con un
buen equipo, planear el tiempo, los recursos y la confianza. Correa es un
enamorado de las líneas de tiempo, porque estima que un mandatario está en una
carrera contra el tiempo, en un ambiente que pareciera estar diseñado para que no
se pueda ejecutar lo previsto. Por eso señala que en lo público se debe tener
claridad tanto en los tiempos políticos como en los tiempos de lanzamiento,
ejecución y socialización. En esto no hay margen de error, lanzar antes de tiempo o
socializar a destiempo puede costar la ejecución.

Tenía la certeza de que los proyectos y programas se realizarían porque confiaba en

sus líneas de tiempo, que revisaba constantemente. Sabía que estructurar un
proyecto le tomaría al menos un año, un proceso de licitación al menos 60 días, el
diseño mínimo 90 días, conseguir los recursos otro tanto, por eso se ceñía a las
líneas de tiempo, puesto que entendía que la etapa de preparación y espera era
considerable antes de empezar a ver resultados. Creó, junto con las líneas de
tiempo, una matriz de proyectos que le permitiera visualizar cuáles proyectos
contenidos en el Plan de Desarrollo serían realizables en los cuatro años de
mandato, y cuáles se dejarían planteados como parte de la visión a 20 años para
Montería. Correa tiene innumerables anécdotas con su director de Planeación
mientras analizaban esta matriz, la cual tenía incorporadas las columnas de los
recursos y las fuentes de esos recursos necesarios para llevar a cabo cada uno de
los proyectos. Los valores se asignaban a ojo de tendero, como se dice
coloquialmente, y luego se establecía si se hacían con regalías, recursos propios o
créditos, o mediante una gestión con el Gobierno nacional, como fue el caso del
alcantarillado.

Otra estrategia para optimizar los recursos y manejar el tiempo, fue aprender a
navegar los procedimientos, el Certificado de Disponibilidad Presupuestal (CDP), el
Registro Presupuestal (RP), entre otros. En cuanto llegó a la Alcaldía, le solicitó a la
jefe de Contratación explicar al detalle, pero de manera rápida, a él y a su gabinete,
el ABC de los procedimientos, no desde la visión del erudito, sino con la óptica de
realizar una nivelación que les permitiera entender lo que cada uno tenía que
hacer para llevar a cabo sus labores: cómo opera, cómo funciona, cuánto tiempo
dura, cómo se saca, quién es el responsable.
 Así, mediante casos prácticos fue instruyendo al gabinete, al tiempo que revisaba
los procedimientos. Al estar el equipo nivelado con el conocimiento necesario, los
cambios en el gabinete no generaban retrocesos, pues el equipo de base apoyaba
para que la inercia siguiera.

 El tercero, sincronizar el Plan de Gobierno con una visión de futuro que le

permitiera gobernar el presente y sentar las bases para el futuro. Hace hincapié en
la obligación de un alcalde de administrar el presente, llevar agua potable, hacer
calles, pero de no perderse en la inmediatez del día a día, sino en articular lo
cotidiano con un plan a largo plazo que permita generar una ruta clara hacia el
futuro. Es así como cobra relevancia en el ejercicio de Correa Escaf la sincronicidad
entre la campaña y su Plan de Gobierno.

Hay que gobernar el presente, ejecutar el mandato para lo que se fue elegido,
construir las calles, las obras, dotar los barrios de servicios públicos, todas aquellas
metas consignadas en el Plan de Desarrollo, pero con visión de futuro para que el
municipio tenga prospectiva, afirma Correa. Sostiene que el primer paso para
solucionar un problema es entenderlo, pero es necesario que la comunidad
también lo comprenda, para que en conjunto se pueda solucionar. De ahí la
importancia de la claridad en el discurso, así la comunidad lo puede entender y
apropiar, ya que si la comunidad no se apropia de la visión, la estrategia no
funciona.

Esta idea prestada de su formación gerencial y del marketing orientado al cliente, le

permitió realizar un trabajo de posicionamiento de marca en la ciudad, que, como
todo ejercicio de esta naturaleza, consiste en visualizar cómo sería la Montería del
futuro. Para ello, como él dice coloquialmente, hay que encontrar el ADN de la
ciudad, aquello que la hace particular frente a las demás. Reconoce que sin ese
concepto o visión de ciudad, la gestión del alcalde no tiene más alcance que el de
dejar un puñado de obras aisladas sin mayores repercusiones o recordación.
 El Plan Montería Sostenible y Competitiva a 2032 echó mano de varias estrategias
participativas que involucraba a la comunidad e incorporaba la experticia de las
agencias internacionales y agremiaciones nacionales. Cotejó lo que intuitivamente
había recogido de sus recorridos en campaña con la experticia de las agencias
internacionales. Utilizó la metodología de Ciudades Sostenibles del BID, para la
generación de indicadores de calidad de ciudad. Trabajó con la Agencia Suiza en
pensamiento de diseño (design thinking), un método que manejan los diseñadores
de producto desarrollado en los años setenta en la Universidad de Stanford en
California (EE. UU.), y se emplea para hacer coincidir las necesidades de las
personas con los recursos existentes y con lo que tecnológicamente es factible.

Hoy en día, este método es utilizado para la prefiguración de las ciudades. Realizó
talleres participativos en desarrollo urbano con la Sociedad Colombiana de
Arquitectos, para motivar a la comunidad a participar activamente de las
soluciones de ciudad. En el caso particular, se utilizaron estrategias lúdicas in sitú
con lego, con el propósito de que las personas que pasaban por el lugar opinaran
cómo debería ser el centro de Montería.

Entró al programa de Ciudades Sostenibles del BID, con el fin de dejar plasmados
aquellos proyectos que sobrepasaban su tiempo de gobierno, pero que eran
necesarios para el buen desarrollo del municipio, así proyectó Montería a 20 años.
Al finalizar su mandato, entregó un banco de proyectos importante y los
prediseños de muchos de ellos para que los futuros alcaldes pudieran darle
continuidad al proyecto de ciudad.

CONCLUSIONES DEL CASO MONTERÍA

Con el fin de trasferir conocimientos a otros entes territoriales se extrajeron algunas

recomendaciones de la experiencia del operar y gestionar de Correa Escaf, que se espera
sirvan de reflexión. Entre estas, se encuentran las siguientes:
1. Una cosa es ganar la campaña y otra distinta gobernar. Para gobernar se requiere de
tres cosas: rodearse muy bien, tener una visión muy clara de lo que se quiere lograr para
cumplir con la obligación del mandato y que esta visión quede plasmada en el Plan de
Desarrollo, y no perderse en la inmediatez del día a día, lo que implica saber qué se va a
dejar para el futuro.

2. El Plan de Desarrollo debe ser la carta de navegación del mandatario y no un simple

requisito que se subcontrata. En ese orden de ideas, no debería existir división entre los
proyectos bandera del alcalde y lo que queda plasmado en el plan.

3. Un buen equipo se conforma con las bases de personas que apoyaron la campaña, pero
respeta los compromisos para que todos los grupos tengan su representación en un justo
balance. El alcalde debe ser capaz de cohesionar al equipo, potenciar los talentos y tomar
las mejores decisiones posibles con quien eligió para acompañarlo.
4. Definir cuáles van a ser las gerencias especiales, las cuales se deben seleccionar
conforme a los proyectos bandera del Plan de Gobierno. Estos perfiles no se negocian,
pues son fundamentales para reducir la curva de aprendizaje y avanzar en los objetivos.
5. Hay que planear el tiempo, los recursos y la confianza. Los sueños se deben aterrizar con
líneas de tiempo bien definidas, con recursos asignados y con fuentes de financiación
claras en el primer año.
6. Lo perfecto es enemigo de lo bueno, no se necesita un estudio presupuestal complejo
para tener una aproximación de los valores para gestionar apoyos.
7. Puesto que los recursos tanto económicos como de capital humano individuales de las
carteras no van a ser suficientes, es preferible trabajar por objetivos comunes más que por
metas sectoriales, para no atomizar los recursos y así lograr optimizar los recursos y el
tiempo mediante la integración de las capacidades.
8. Como estrategia para ganar tiempo, en cuanto se tome posesión es necesario que
capaciten al alcalde y a su equipo de gobierno acerca de cómo navegar los
procedimientos. Esto es especialmente importante cuando el alcalde electo no tiene
formación en lo público.
9. No confundir la urgencia del proyecto con las fuentes de financiación para ejecutarlos,
hay que poner siempre en equilibrio los recursos, las necesidades y las expectativas de la
población. Esto último es importante para no comprometer los recursos propios en
proyectos que la población no va a poder ver.

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

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efectivos: Logros y retos de la gestión pública para resultados en América Latina y
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de junio de 2016.
 TRANSICIONES DE GOBIERNO EN UN CONTEXTO DE CAMBIO
LIDERAZGO DESDE EL PUESTO DE TRABAJO
“Somos cocreadores de nuestra
vida, de nuestra realidad”

Dos dimensiones dentro del modelo MIPG Dimensión del talento humano y gestión del
conocimiento son fundamentales para coyunturas como la actual, donde se desarrolla la
transición de los gobiernos territoriales denominado tradicionalmente empalme de
gobierno.
Formalmente, la transición de gobiernos territoriales se define como un proceso
estratégico que se realiza cada cuatro años, en el cual las autoridades salientes y entrantes
preparan, formalizan y apropian institucional y socialmente, los insumos legales, técnicos y
financieros necesarios para salvaguardar los avances y proyectar las opciones futuras de
desarrollo de los territorios en el periodo constitucional 2024 – 2027.
El talento humano es el activo más importante con el que cuentan las entidades y el gran
factor de éxito que les facilita la gestión y el logro de sus objetivos y resultados. Todas las
personas que laboran en la administración pública, en el marco de los valores del servicio
público, contribuyen con su trabajo, dedicación y esfuerzo al cumplimiento de la misión
estatal, a garantizar los derechos y a responder las demandas de los ciudadanos.

En consecuencia, esta dimensión permite controlar el compromiso de la entidad pública

con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor
público; a través de las políticas y prácticas de gestión humana que debe aplicar, las cuales
deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar los procesos
de selección e inducción.

Porque EL MUNDO CAMBIÓ. El nuevo paradigma del trabajo, la revolución tecnológica, los
cambios sociodemográficos (la llegada de la generación Z, cuyos profesionales han nacido
al amparo de las nuevas tecnologías. Estos perfiles prefieren desempeñar trabajos digitales
que les permitan desarrollar su talento y capacidades creativas. No buscan trabajar por
necesidad, sino por pasión y verdadera vocación.) cambios en tendencias de consumo, lo
está transformando todo: empresas, trabajos, formas de trabajar y perfiles profesionales.
El impacto de la automatización reconfigurará el mundo del trabajo por completo.
Desaparecerán empleos y aparecerán otros nuevos. No es un pronóstico, ya está
sucediendo. Nuevas habilidades serán prioritarias (tecnológicas, humanistas, habilidades
blandas como el pensamiento crítico, liderazgo, emprendimiento, creatividad). Pero no lo
veamos como un gran problema, si no como una gran oportunidad para prepararnos,
reinventarnos. La clave: desarrollar nuestra MARCA PERSONAL, con un perfil profesional
acorde a nuestro propósito, talento, pasión.
Por tal motivo se hace necesario difundir, promocionar, actualizar, generar las discusiones
pertinentes y presentar las experiencias exitosas en torno a los componentes y aspectos
sustanciales que tienen que ver con la coyuntura actual marcada por los avances
tecnológicos y cambios en indicadores sociodemográficos y del mercado laboral.

Un tema es fundamental en la gestión del talento humano. La proactividad o liderazgo

para con el cliente interno y externo. Hay un término en boga que resalta esta cualidad y
es el del intraemprendimiento:

La idea del intraemprendimiento se atribuye a Gifford Pinchot, un empresario, autor e

inventor estadounidense que acuñó el término en su artículo Intra-Corporate
Entrepreneurship publicado en 1978.
Intraemprendimiento es un término que desde hace años ha cobrado relevancia por los
beneficios que puede traerle a las empresas que deciden abrirle la puerta. Pero, ¿qué es el
intraemprendimiento? Un intraemprendedor es aquel que presenta nuevos productos,
procesos y estrategias alineados a los objetivos de la organización, así que el
intraemprendimiento se entiende como la capacidad de un empleado de actuar como un
emprendedor dentro de la empresa en la que trabaja.
Un intraemprendedor tiene muchas similitudes con un emprendedor, solo que este crea e
innova desde dentro de la organización. Mientras que el segundo está enfocado en hacer
crecer su propio negocio, el primero emplea sus recursos en contribuir con soluciones
creativas a la organización para la que trabaja. Incluso algunos dicen que el
intraemprendimiento es el paso que está antes de convertirse en emprendedor. Una
persona que está constantemente proponiendo nuevas soluciones a los problemas de una
compañía tarde o temprano va a salir a buscar sus propias soluciones.

¿Cómo podemos identificar a los intraemprendedores de nuestra organización?

 Espíritu Crítico. No tienen miedo a decir lo que piensan, lo que los convierte, en
ocasiones, en empleados “incómodos”. Suelen cuestionar la forma establecida de
hacer las cosas, y no aceptan los “siempre se ha hecho así”.
 Mentalidad innovadora. Son personas creativas e imaginativas, capaces de generar
ideas diferentes, novedosas y que aporten valor a la organización.
 Flexibles y comprometidos. Están comprometidos con el futuro de la empresa, no
con un proceso, una dirección o jefatura.
 Proactivos. Son personas que no esperan a que los demás les pidan algo sino que,
cuando tienen una sugerencia o aporte interesante, la hacen a modo de mejora.
Suelen ser intolerantes con la burocracia y buscan (y encuentran) formas de
evadirla.
 Tolerancia al fracaso. Lo conciben como una oportunidad para aprender y extraer
conclusiones positivas. Además, reciben el cambio con entusiasmo, y no lo
perciben como algo negativo sino como una oportunidad.
 Influyentes. Son personas con enfoque y confianza, dispuestos a explotar el talento
oculto en la empresa, por complicado que pueda ser. Se convierten en referentes
dentro de la organización y muchas veces les lleva a convertirse en líderes de
opinión.
  Aprendizaje permanente. Son personas conscientes de la importancia de
mantenerse al día de las tendencias en su sector, ya sea de la mano de la
organización, de manera autodidacta o externamente.

Lo mejor es que, estas personas se conectan con la cultura de la organización (si está
alineada a su forma de trabajo) y hacen suyos los objetivos corporativos, es decir, tienen
lo mejor de ambos mundos: son emprendedores sin miedo, dispuestos a crear algo nuevo
y arriesgarse, y a la vez son empleados comprometidos con la empresa.

Si se tiene que resumir en una frase corta a los intraemprendedores es, sin lugar a dudas
su alto “accountability”, ya que están dispuestos a asumir responsabilidad personal y
activa sobre los resultados que se tienen que alcanzar. Como bien lo resume un gran amigo
Diego Pérez en su charla "Accountability: Liderando la Complejidad", una persona
accountable se reconoce por 3 factores: compromiso, proactividad y responsabilidad. El
intraemprendedor se apropia de los retos, acciona (aún consciente de los riesgos) y
responde por los resultados. Contar con miembros responsables y con la actitud adecuada
puede ser la diferencia entre una organización exitosa y una que fracasa estrepitosamente.

¿Qué puede hacer la organización para aprovechar al máximo a sus intraemprendedores y

permitirles hacer su magia? En todas las empresas, existen intraemprendedores, que
oficialmente o no, están creando o mejorando productos, servicios y procesos… a menudo
en su tiempo libre. La intención es tratar de ayudarlos e incentivar a éste tipo de
colaboradores claves en el futuro de las organizaciones. Acá algunas ideas:

1. Detectarlos y atraerlos, es clave tenerlos identificados y contratar profesionales con

este perfil
2. Establecer espacios de trabajo que potencien la creatividad y confianza.
3. Crear el contexto de licencia para fallar, donde los trabajadores puedan arriesgar y
fallar, sin miedo.
4. Diseñar un proceso de incubación y valoración de ideas, sin burocracia o “cuellos
de botella”.
5. Reconocer el trabajo del intraemprendedor, haciendo visibles sus logros.

Cada vez son más las organizaciones que se suman a empoderar a sus
intraemprendedores. Si eres un líder con posibilidad de decisión, te puedo asegurar ideas
innovadoras y nuevos productos prometedores, si creas el contexto necesario para que los
intraemprendedores hagan su magia, esta puede ser la clave para que las organizaciones
se mantengan vigentes en tiempos de constante cambio.

Si, estás del otro lado, estás dotado de ideas listas para desarrollar, puedes llegar a ser un
gran intraemprendedor. No dejes de aprender y decir asertivamente lo que piensas, trata
de ser el agente de cambio que necesita tu organización y si luego de varios intentos y
mucho esfuerzo, no ves un cambio real en la organización… quizá sea tiempo de evaluar
nuevos rumbos donde te den las alas que necesitas para transformar el mundo.
La importancia de favorecer un entorno libre
¿Cómo se fomenta un entorno propicio para el intraemprendimiento? Dándoles a los
empleados la libertad de experimentar y también de equivocarse. Los especialistas
coinciden en que es esencial que las organizaciones aprendan a identificar a estos
empleados. No hacerlo implica reducir las oportunidades de innovación y de crecimiento
de la marca.
“Mantener a estos empleados puede ayudar a generar innovación y crecimiento. Las
empresas que no los promuevan pueden perder a estos empleados o terminar trabajando
para ellos.
A las organizaciones, abrirle la puerta al intraemprendimiento les trae hacerlo les trea
numerosos beneficios. Entre estos, está el compromiso de los empleados, el cual aumenta
en la medida en la que a estos se les da la confianza y la oportunidad de desarrollarse
profesionalmente.
Para construir organizaciones innovadoras e intraemprendedoras en anteriores posts
hemos destacado la importancia de las personas, de crear una cultura, del apoyo al nivel
máximo de la empresa, …por tanto, la innovación y el intraemprendimiento son de
«arriba-a-abajo» o de «abajo-a-arriba»?
La respuesta es que es necesario ambas. Al nivel más alto en las empresas se tiene que
apoyar dando ejemplo, con comunicación, y creando esa cultura o ecosistema interno que
permita liberal el potencial innovador y emprendedor de todos los empleados.
Y conseguir que los empleados se sientan muy involucrados, tengan inquietudes
emprendedoras, y decidan aportar el máximo de valor añadido que puedan, por encima
de lo que pueda ser su trabajo del día-día.

En todo esto, juegan un papel importante el nivel de mandos intermedios, que hace de
enlace entre la dirección y los empleados, siendo estos últimos los que están más cerca de
lo que pasa con los clientes, procesos, etc. y los que pueden tener mucho que aportar.

El liderazgo que ejerzan dichos mandos intermedios promoviendo y apoyando los

diferentes programas/prácticas/acciones de innovación e intraemprendimiento que tenga
la organización es necesario para insertar dicha cultura en el ADN de la organización.

La gerencia del talento o de personas vinculadas al entorno organizacional deberá

motivarse y gestionarse con acierto y liderazgo despertando en ellas el deseo de
convertirse en emprendedores dentro del contexto de las empresas como el camino hacia
el progreso y la supervivencia en la actual incertidumbre de los mercados. Sin lugar a
duda, toda organización deberá despertar el compromiso mancomunado de su capital
humano hacia el alistamiento necesario de cambio como aporte al crecimiento
organizacional.

Ojo: mirar el estancamiento y anquilosamiento de las organizaciones gubernamentales (en

todos los niveles, nacional y territorial y sus funcionarios dada la seguridad y estabilidad
que las cobija

Hoy en día los contratos indefinidos están dando paso a los contratos temporales. Si bien
en la Era Industrial la mayoría trabajábamos como empleados, en la nueva era la mayoría
nos convertiremos en profesionales autónomos, freelancers o emprendedores. De ahí que
en este periodo de la historia la salida profesional más viable sea «emprender». Y esto no
quiere decir que tengamos que montar una empresa, sino que cultivemos una nueva
actitud que nos permita crear proactivamente nuestra profesión.
En esta nueva era nos van a pagar por aportar valor, crear riqueza, generar beneficios y
lograr resultados. Por ello, cultivar la actitud emprendedora -aunque trabajemos como
empleados- pasa por aunar lo que nos gusta y lo que se nos da bien con la resolución de
algún problema del mundo, profesionalizando la forma de atender dicha necesidad y
demanda ya existente.
Y es que nuestro objetivo no ha de ser ganar dinero, sino crear riqueza. Es entonces
cuando el dinero viene como resultado. De hecho, nuestros ingresos sólo pueden
aumentar en la medida que aumentamos el valor que aportamos a la sociedad. La belleza
de esta forma de concebir nuestra profesión es que nos adentra en un círculo virtuoso.
Cuanta más riqueza generamos, más prosperidad cosechamos. Actuando de este modo,
verificamos que la raíz de la verdadera abundancia nace de la genuina generosidad.
Según el estudio de Gallup “State of the global workplace” de 2017, solo el 13% de los
empleados a nivel mundial está comprometido activamente con su trabajo. Es decir que
solo uno de cada ocho trabajadores está psicológicamente involucrado con su contribución
y dispuesto a dar un plus en su tarea. El 77% restante es indiferente o no está activamente
involucrado.

Los trabajadores de este último estrato (el 24%) se predisponen negativamente, tienen
muy bajo rendimiento y propagan el malestar. El gran hallazgo del estudio es que la gran
mayoría de los empleados del mundo reportan una experiencia negativa de su trabajo. Y lo
expresan en frases como estas:

“No puedo más.”/ “Trabajo como un perro.”/ “Estoy exhausto física y espiritualmente.”/
“Llego a mi casa a cualquier hora.”/ “Parece que nada de lo que hago alcanza.”/ “No tengo
idea de qué va a pasar con nuestra área.”/ “Cada vez te exigen hacer más con menos.”

Escuchamos estas expresiones a diario. Dan cuenta de una manera elocuente del nivel de
ansiedad, estrés y frustración con el que se transita una buena parte de la experiencia
laboral en nuestros días. Algunos dicen que sienten como si vivieran muchos años en uno,
dada la intensidad de las presiones que reciben en un marco de creciente incertidumbre.
Incluso, cuando una persona cambia de trabajo o renuncia a una empresa, es común
escuchar que se lamenta por no haberse ido mucho antes, “hace años”.
Es probable que la postergación del acto de corte concierna a lo difícil que es para las
personas, especialmente las generaciones de baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964) e
incluso para los de la generación X (1965-1983), superar los mandatos sociales o familiares
que llevan impresos en sus paradigmas. Y que el sentido de responsabilidad
entremezclado con imperativos de obediencia, más los temores de abandonar la zona de
confort, inhiban su capacidad de actuar. Entonces procrastinan, se aplazan. Pasan tiempo
rumiando sus padeceres y simulando adaptación. Se fuerzan.

ATRIBUTOS DE UN INTRAEMPRENDEDOR
Liderazgo
Ciertos trabajos se prestan para demostrar tus habilidades como líder. Por ejemplo, si eres
un gerente que tiene a su cargo un equipo de trabajo de 10 personas, seguramente
tendrás muchas oportunidades para demostrar tus habilidades como líder. Pero puedes
ser un buen líder en el trabajo aunque no tengas un rol gerencial.
Puedes ser un líder exitoso en cualquier etapa de tu carrera profesional, sin importar tu
rol, cargo o responsabilidades laborales. ¿Y cómo ser un buen líder en un equipo de
trabajo? Veamos cómo puedes desarrollar tus habilidades de liderazgo, para cualquier
puesto que tengas. Antes de ver cómo puedes convertirte en un líder exitoso, primero hay
que entender porqué es importante demostrar habilidades de liderazgo en todas las
etapas de tu carrera profesional.
La razón principal es que, si quieres llegar a tener un puesto de líder, debes demostrarle a
tus jefes y a tus colegas que ya eres un líder, independientemente de tu puesto de trabajo.
Asumir el papel de líder en cada etapa de tu carrera profesional, le demostrará a tus
superiores que estás listo para acatar más funciones y responsabilidades.
Demostrar habilidades de líder en cada etapa de tu carrera profesional es muy importante
porque nunca sabes quién te está viendo, Puede haber otras oportunidades en esa
institución o a través de los contactos a los que les prestas servicios, que podrían
convertirse en una oportunidad para una nueva entrevista o puesto de trabajo".

¿QUE SE NECESITA PARA LIDERAR?

Hay tres cosas esenciales que se necesitan para liderar de verdad ; y las tres no tienen que
ver ni con teorías , modelos , estilos , ni con conceptos o conocimientos adquiridos en
cursos y formaciones varias.

Por el contrario, esas tres cosas nacen de un camino personal que cada aspirante a lider
debe recorrer; que es el camino de la expansión de consciencia , que es el único que
permite llegar al destino esperado : el liderazgo.

Estas tres cosas operan en "cascada" y se retroalimentan entre sí. Cada una de ellas
potencia a las otras.

La primera es la consciencia, que integra la capacidad de "darnos cuenta", de ver la

realidad de ver a la "otredad" y de comprenderla. Cuando hay consciencia, es el Ser ,
nuestra esencia , el que tiene el mando de nuestra vida y no el Ego. Este último va como
"copiloto", el que sólo se activará cuando conscientemente le demos el pase.

La segunda es el talento, que no tiene que ver con el conocimiento intelectual acumulado,
sino con algo más profundo que no necesariamente conoce, pero que si sabe. Este es el
don de la sabiduría, que proviene directamente de la consciencia, y que hace que nos
sepamos mover con soltura , sentido común y acierto, por el mundo de las decisiones y
acciones.

La tercera , pero no menos importante, es el coraje , el valor para hacer lo que hay que
hacer ; para defender convicciones ; para tomar decisiones muchas veces duras ; para ir si
es necesario contra lo "políticamente correcto" ; para decir no si es que hay que decir no.
El liderazgo es absolutamente incompatible con la cobardía y el acomodo.

Proactividad
Una de las cualidades más comunes (y más importantes) de un líder es la iniciativa. Así que
si quieres ser un buen líder en el trabajo, debes adoptar un enfoque proactivo en tu
puesto. Si te das cuenta de que algún proceso en la oficina puede mejorarse, por ejemplo,
un proceso de comunicación o el sistema para entregar el trabajo, no esperes a que
alguien más lo note y haga algo al respecto. Toma tú la iniciativa y sugiere cambios.
"Sé el cambio que tu quieres para el mundo", dijo alguien muy inteligente

De manera simple y directa, la proactividad es el acto de actuar rápidamente para evitar

futuras complicaciones. También es "tomar situaciones" para uno mismo, aprender y
desarrollar actitudes que puedan predecir problemas y actuar incluso antes de que
sucedan.
Cuando no pueden prever un problema, los proactivos se mueven buscando cualquier
mejora posible a la situación, en vez de quejarse mientras esperan que la solución caiga
del cielo. Como ejemplo, piensa en el profesional que está constantemente en actividad,
participando en conversaciones, liderando grupos y situaciones (no necesariamente en
puestos gerenciales), para mantener los procesos fluyendo de forma correcta y sin
complicaciones.
Las personas proactivas no se sientan a esperar que las cosas pasen por arte de magia: se
levantan y hacen que sucedan. Además, el sentido de responsabilidad se desarrolla de una
manera muy interesante, ya que no existe la afirmación: "ese problema no es mío". Los
problemas negativos son vistos como responsabilidad del equipo en su conjunto y no
como una carga para ser expuesta y producir desmotivación.
Motivación
Desarrollar la automotivación puede ayudarte a dar el impulso que necesitas para realizar
una tarea difícil y proveer la energía necesaria para emprender y finalizar más proyectos.
En este artículo, explicaremos qué es la automotivación, por qué es una cualidad
importante y cómo puedes aplicar las motivaciones intrínsecas en el lugar de trabajo,
donde puede haber días en que resulte desafiante lograr ciertas metas.
Pero antes, si en ocasiones sientes falta de motivación, debes tener en cuenta que esto es
bastante frecuente en todo tipo de ambiente laboral. Conocer las tácticas y métodos a
usar para recuperar la automotivación puede ayudarte a desarrollar una actitud positiva
para cumplir con tus objetivos laborales e incentivar a tu equipo.
La motivación laboral es un factor que debe formar parte del día a día entre los
empleados. A la hora de llevar a cabo un trabajo supone un cambio cualitativo, pero
también una forma de mantener un ambiente agradable y proactivo.
Según estudios de la Universidad de Warwick y del Wall Street Journal con Opener
Institute for People, cuando un empleado está satisfecho con su puesto de trabajo es un
12% más productivo y un 31% más eficiente. Se ha demostrado una relación directa
entre motivación laboral y desempeño. La felicidad de tus trabajadores es el aspecto
estratégico imprescindible para tu empresa, por lo que medidas como la retribución
flexible para los empleados pueden ser interesantes para el bienestar de los trabajadores.
Creatividad

En el libro “Cómo trabaja Google”, de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, los autores
cuentan sus aprendizajes en los 10 años que trabajaron en la compañía, explican cómo
han cambiado las necesidades de los consumidores y la forma de relacionarse con ellos.
Aseguran que “la única forma de triunfar en este panorama es creando productos
superiores y atraer a un nuevo tipo de empleados” que denominaron “los creativos
inteligentes”.

Eric y Jonathan mencionan lo importante de tener creativos inteligentes en el equipo de

trabajo, pero no por el conocimiento que poseen, sino “por las cosas que todavía no
saben”. Se refieren a individuos apasionados y sedientos de conocimiento que se adaptan
a cualquier escenario; determinados y confiables, equilibrados y con la capacidad de
relacionarse. Pensamos en alguien que cuestiona permanentemente lo que hacemos, pero
sobretodo que se involucra en crearlo, re-inventarlo y hacerse responsable de su misión en
la organización, aseguran.

Al igual que los ex-directivos de Google, creo que toda organización que aspira a tener una
cultura de innovación, necesita a estos creativos inteligentes, pero para ello los que dirigen
la organización deben crear el contexto y ofrecerles un ambiente óptimo para que estas
capacidades se desarrollen al máximo, donde tengan la libertad de crear, equivocarse y
levantarse de nuevas maneras, para así contribuir en construir la tan ansiada cultura de
innovación.

¡Y es allí donde nacen los Intraemprendedores! Este término surge como un perfil
antagónico al tipo de empleados conocidos como “trabajadores del conocimiento” que se
acoplan a un puesto de trabajo con funciones específicas y se enfocan de manera obsesiva
en el alcance de puestos gerenciales, restando importancia a otros aspectos, así lo define
Peter Drucker en el libro “Los hitos de mañana”.

Los intraemprendedores por el contrario no tienen como prioridad tener un puesto

gerencial rápidamente, llevan la creatividad e innovación en su ADN, prefieren trabajar en
equipo que dar órdenes, siempre están aprendiendo algo nuevo para mejorar su trabajo y
generar valor para la compañía.

Un estudio realizado por la escuela de negocios Spain Business School señaló que el 40%
del emprendimiento futuro va a venir de la mano de los intraemprendedores. Esto es
especialmente interesante cuando la empresa está atravesando transformaciones o
momentos difíciles, los intraemprendedores pueden levantarse como promotores del
cambio y la innovación.

Flexibilidad y Adaptabilidad al cambio

La flexibilidad es una competencia muy demandada en el mundo laboral. En diversos

procesos de selección, en los que he participado y otros de los que tengo conocimiento, se
pide a los profesionales de la selección que se valore, pues es determinante para conocer
la capacidad de los trabajadores a adaptarse a nuevas situaciones o, incluso, atender a sus
clientes sin una rigidez mental, permitiendo la empatía y adaptación a las necesidades del
cliente.

La flexibilidad/adaptabilidad, se puede definir como la capacidad para adaptarse y trabajar

en distintas situaciones y con personas diversas. Es la habilidad para adaptarse a los
entornos laborales, a los constantes cambios que se dan en él y supone entender y valorar
posturas distintas o puntos de vista encontrados.

Quien es flexible, escucha, analiza, valora y se adapta intentando dar lo mejor de sí por el
bien del objetivo de su puesto de trabajo y de las necesidades del cliente. Es valida
también para adaptarse a un nuevo puesto de trabajo, para trabajar de cara al público o
para adaptarse a funciones o actividades nuevas requeridas en su puesto de trabajo.

Nivel de flexibilidad/adaptabilidad bajo

Un nivel bajo de flexibilidad implica:

 Dificultad para adaptar metodologías o planes de actuación ante una nueva
situación. Las personas que tienen poca flexibilidad, aplican los mismos actos para
situaciones que requieren un plan distinto.
 Dificultad para comprender cambios de contexto
 Falta de disposición para adaptarse a situaciones, personas o ámbitos cambiantes
 Esta rigidez también se aplica cuando se requiere abrir la mente para entender al
otro.
 Obstaculizar o ralentizar la velocidad de adaptación o de aprendizaje.
 Un aprendizaje más bajo.
 Tratar de forma no adecuada al cliente, no entendiendo sus motivos y dificultando
la negociación.
 Analizar las nuevas situaciones o el cambio como amenaza

Nivel alto de flexibilidad/adaptabilidad

Un nivel alto de flexibilidad implica:
 Anticipar con facilidad los cambios de contexto, permitiendo prevenir conflictos y
adaptarse a nuevas situaciones.
 Tener interés de conocer al otro, conocer al cliente y adaptarse a sus necesidades,
integrando el nuevo conocimiento surgido.
 Poder modificar los objetivos de la organización según se requiera, pudiendo
modificar metodologías, estrategias y planes de actuación, según se requiera.
 Adaptarse con facilidad a un nuevo trabajo.
 Analizar la nuevas situaciones como una oportunidad.

Como corolario del tema talento humano, liderazgo e intraemprendimiento, vamos a

conectar con un concepto y modo de vida muy vigente y de actualidad en el mundo, que
atañe a cualquier persona o profesional independiente o trabajador de una organización
pública o privada. Es el tema de la marca personal o personal branding en anglosajón.

MARCA PERSONAL

En este artículo vamos a entender los grandes cambios laborales y socioeconómicos que
estamos viviendo en los últimos años, y por qué las recetas para el éxito profesional que
funcionaban en el siglo XX ya no son tan efectivas en la actualidad. Conoceremos por qué
la marca personal es el pilar clave para triunfar en la era del conocimiento, cuáles son sus
fundamentos y las 5 claves para empezar a construir nuestra propia marca personal.

Qué es la marca personal y por qué es tan importante

La marca personal es una traducción directa de personal branding, término inglés acuñado
por el escritor y hombre de negocios Tom Peters en 1997. La marca personal es un
concepto que consiste en percibirse a uno mismo como una marca comercial, ofreciendo
una propuesta de valor única que tenga que ver con nuestra singularidad como seres
humanos.
 «El concepto de marca personal no trata de convertir a las personas en objetos
materiales, sino todo lo contrario, busca que el individuo sea visto como una persona
que aporta valor, que es único y que es capaz de cumplir cualquier reto.»

El personal branding es un término que está muy de moda, y pese a ello, a veces sigue
causando un poco de confusión. Por eso, el día de hoy hablaremos de este importante
concepto y los elementos que giran a su alrededor.

Hablemos primero de su significado, el cual engloba varios aspectos: el personal branding

o marca personal consiste en aprender a posicionarte como un experto o un referente en
determinado sector, es la estrategia de aprender a venderte por lo que haces, para que
cuando alguien piense en ti te relacione automáticamente a una profesión.

La gestión de la marca personal consiste en posicionarse de forma que tu público objetivo

entienda claramente quién eres, qué haces, qué ofreces y cómo te diferencias del resto de
las personas, es un trabajo constante en el que construyes una imagen y tu reputación
profesional. Se trata de un concepto tan importante que, sin dudarlo, todas las personas
deberíamos trabajar en ello; sobre todo por la competencia que actualmente hay en el
mercado, así como por el contexto laboral en el que nos encontramos.

Por lo anterior, queremos compartir contigo 5 elementos clave que te ayudarán a construir
una buena marca personal.

1. Determina tus objetivos profesionales

Como primer paso es necesario determinar qué quieres lograr, así tu estrategia estará bien
encaminada.

2. Decide el entorno donde quieres posicionarte

Elige el sector o la industria en el que quieres ser referente.

3. Identifica tu elemento diferencial

En qué eres mejor que la competencia, que tienen como plus para ofrecer: tu preparación,
tus logros, tu experiencia, en fin, hay muchos aspectos que te ayudarán en este punto.

4. Hazte visible
Necesitas comunicar lo que haces ¡No hay más! Es necesario que la gente conozca a qué te
dedicas y en qué eres bueno y lo que haces. La buena noticia es que existen múltiples
maneras que te ayudarán a transmitirlo. Haz networking, busca espacios para dar
conferencias, utiliza los medios de comunicación para dar entrevistas o difundir artículos,
colabora con entradas para blogs de temas relacionados a tu profesión.
5. Utiliza las redes sociales para darte a conocer
Las redes sociales han tomado gran importancia en el ámbito laboral, y en este aspecto
LinkedIn se ha convertido en un gran aliado, ya que es un espacio que además de generar
una red de contactos te permite escribir y compartir tu propio contenido. La herramienta
se llama LinkedIn Pulse donde puedes publicar tus artículos especializados y enfocados en
temas profesionales.

6. Ser paciente
Construir tu marca personal es un trabajo constante, ¡no te desanimes!

El concepto de marca personal no trata de convertir a las personas en objetos materiales,

sino todo lo contrario, busca que el individuo sea visto como una persona que aporta valor,
que es único y que es capaz de cumplir cualquier reto.

Debemos estar conscientes que la construcción de nuestra marca personal es un trabajo a

largo plazo, y es algo en lo que podemos y debemos trabajar en el día a día, sin embargo,
también es importante considerar la ayuda de un experto que logre potenciar nuestra
imagen y nuestra reputación a través de acciones más grandes como la difusión en medios
de comunicación.

Te invitamos a hacer un análisis de tu personal branding, las acciones que has hecho para
construir tu reputación, dónde estás parado, qué acciones te gustaría lograr y a través de
qué estratégicas puedes lograrlo, esto te dará la claridad hacia dónde debes dirigirte.

El colapso del título universitario

Durante el siglo XX, el principal factor de diferenciación y especialización fueron los títulos
universitarios. Principalmente, porque eran pocas familias las que podían acceder a ellos.
Sin embargo, hoy en día la población licenciada ha aumentado drásticamente. Por
ejemplo, en España, en el año 1992 había un 12,8% de la población entre 25 y 64 años con
educación superior. En el año 2020, solo 28 años después, esta cifra se elevó hasta el
39,7%. Es decir, prácticamente 4 de cada 10 españoles de entre 25 y 64 años cuenta, como
mínimo, con un título universitario.

Del título universitario a la marca personal

Este aumento de la cantidad de personas licenciadas, no solo a nivel nacional sino también
internacional, está provocando que muchas personas con grandes niveles de estudio no
encuentren trabajo. La realidad es que la competencia es feroz y el título universitario o
los másters ya no sirven como antes para diferenciarse. Este problema, no obstante, está
generando que cada vez más personas construyan su marca personal en base a aquellos
factores que las hacen más humanas y que, por ende, les permiten distinguirse del resto.
El auge de la marca personal

Cada vez más personas se dan cuenta de que un título no les basta para gozar de una vida
profesional plena, abundante y con sentido. Precisamente, el fin de la titulitis está
permitiendo que muchas personas se planteen la manera de relacionarse con el mercado
laboral. El quid de la cuestión es que la marca personal no solo nos permite diferenciarnos
de la competencia, sino que además nos permite concebir el trabajo como una manera de
expresar nuestros talentos, así como una fuente de pasión y realización personal.

Marca personal: los fundamentos

Debido a que en el siglo XX las reglas del juego laboral eran muy distintas a las del siglo
XXI, hemos heredado una mentalidad totalmente caduca para afrontar las circunstancias
actuales. Por ello, si queremos construir nuestra marca personal es imprescindible un
cambio de mentalidad y de actitud. Recordemos que, para obtener resultados nuevos,
antes tendremos que cambiar nuestras acciones y nuestras creencias más enraizadas.

El autoconocimiento

El viaje de la marca personal empieza con la introspección y la reflexión. Ya que en el

sistema educativo obsoleto no se nos enseña a conocernos a nosotros mismos, no
tenemos ni idea de cuáles son nuestros talentos innatos, nuestras pasiones y nuestros
valores esenciales. Como dice el gurú del management Peter Drucker, “en la era del
conocimiento sólo tienen éxito los que se conocen a sí mismos, sus puntos fuertes, sus
valores y cómo conseguir sus mejores resultados”.

La actitud emprendedora

Al no conocernos, nos relacionamos con el mercado laboral con una mentalidad de

escasez, en la que nosotros no sabemos crearnos oportunidades, por lo que buscamos con
desesperación que otros nos las den. Esto desemboca en la típica actitud del empleado,
que cumple con lo que hace porque está obligado a ello. Sin embargo, para construir
nuestra marca personal tendremos que desarrollar una actitud emprendedora, es decir,
tener iniciativa, confianza y pasión para ofrecer soluciones y crear nuevos proyectos, ya
sea como emprendedores o empleados.

La era del conocimiento

El auge de la marca personal está muy ligado al nacimiento de una nueva etapa
económica: la era del conocimiento. Los grandes avances de las tecnologías de la
información y la comunicación han ocasionado grandes cambios en nuestra vida, incluida
la actividad laboral. Mientras que en la era industrial la riqueza era el capital, en la era del
conocimiento la riqueza es la información de valor, el pensamiento creativo, el talento y la
innovación. Precisamente, crear una marca personal que honre nuestra parte más humana
es lo que nos da un impulso de diferenciación en la actualidad.

La adaptación al cambio

Igual que ocurrió con el cambio de la era agrícola a la era industrial, están habiendo
muchos problemas laborales. Debido a la tecnología, los cambios son cada vez más
acelerados. Muchas personas se quejan y se resisten al cambio, pero esto es inútil; por el
contrario, hay personas que aprenden a surfear la ola del cambio para aprovecharla a su
favor. Se dice que en esta nueva era podemos llegar a variar nuestra función profesional 5
o 6 veces a lo largo de nuestra carrera profesional. En este sentido, la marca personal es un
ente vivo, muy flexible y versátil, que nos ayudará a aglutinar nuestros conocimientos y a
no partir de cero.

La orientación al bien común

Durante el siglo XX el trabajo fue, para la mayoría de personas, una fuente de enajenación
y aburrimiento. Es decir, la gente trabajaba para sobrevivir y nada más, totalmente
enfocada en su propio interés. Sin embargo, los cambios en el siglo XXI nos permiten crear
profesiones más alineadas con nuestros verdaderos intereses y que sean un reflejo de
quiénes somos, solapando la vida personal y profesional. La marca personal, al permitirnos
crear un trabajo que nos guste y tenga sentido, nos invita a mirar hacia el bien de los
demás, encontrando nuestro propósito vital y desarrollando una mentalidad de servicio
orientada al bien común de la sociedad.
5 claves para crear tu marca personal

Utiliza el Ikigai

Tal y como hemos explicado anteriormente, el requisito fundamental de la marca personal

es el autoconocimiento. Para ello, los japoneses nos invitan a usar la herramienta del
Ikigai, que en japonés significa “razón de ser”. Se trata, principalmente, de encontrar el
punto de unión entre lo que se te da bien, lo que amas hacer, lo que el mundo necesita y
por lo que te pueden pagar. Investiga cuáles son tus competencias, tus motivaciones, tus
pasiones, tu experiencia y tus talentos. Después pregúntate: con todo esto, ¿cómo puedo
ayudar a otras personas?

Conviértete en un experto

En la era del conocimiento la figura del experto cada vez gana más protagonismo.
Podríamos pensar que, al haber abundancia de información gratuita sobre cualquier tema,
la gente no paga por conocimiento. Nada más lejos de la realidad. Las personas buscan a
expertos que les guíen entre tanta maraña de información y que ofrezcan conocimiento de
valor que aporte mejoras sustanciales a su vida. Es por esto que puedes convertirte en un
experto sobre algún tema que te apasione y centrar tu profesión en compartir tus
conocimientos con otras personas. Malcolm Gladwell, en su libro Outliers, dice que, para
ser un experto en una materia determinada, se necesitan 10.000 horas de estudio y/o
práctica.
Define y redacta tu misión, visión y valores

Tu misión es el propósito general o la razón de ser de tu marca personal, es la definición de

qué haces, qué problemas resuelves, a quién te diriges y de qué forma realizas tu trabajo.
La visión tiene que ver con el largo plazo y responde a tus principales sueños. ¿Cuál es la
visión de futuro que te impulsa a hacer lo que haces? Por último, los valores son las
creencias, principios, compromisos y convicciones que orientan tu toma de decisiones.
Analiza tus valores profesionales, que pueden ser muy parecidos a los valores personales.

Establece tus metas

Como decía Séneca, “no hay viento favorable para quién no sabe dónde va”. Lo primero
que necesitas es conocer tus objetivos a futuro. ¿Dónde quieres estar en 3 años con tu
marca personal? Redacta tus objetivos siguiendo la fórmula SMART: que sean específicos
(concretos, no abstractos), medibles (o cuantificables), alcanzables (y que a la vez
supongan un reto), realistas y con una fecha límite en el tiempo.

Identifica tu público objetivo

Es fundamental tener muy claro a quién diriges tu propuesta de valor. Si no, no podrás
ajustar la estrategia de comunicación de tu marca personal a los intereses de tus
potenciales clientes. Puedes utilizar el modelo del Buyer Persona, una representación
ficticia de tu cliente ideal que incluye edad, aficiones, ingresos mensuales, dónde vive, qué
valores tiene y qué miedos padece, entre muchos otros aspectos.
 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

 Maxwell John C. Las 21 leyes irrefutables del Liderazgo. Grupo Nelson, EEUU, 2006.
 Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la competencia,
témale a la incompetencia.
 4 Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global – 11a
Edición.
 Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): “Líderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz”. Norma, Colombia.
 Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): “El líder ejecutivo al minuto”.
Ediciones Griljalbo, Barcelona.
 Freeman, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995.
 Covey Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós plural.
 Whetten David and Cameron Kim. Desarrollo de Habilidades Directivas. Pearson.
Prentice Hall. Sexta Edición.
 David Rooke y William R. Torbert. Siete transformaciones del liderazgo. Harvard
Business Review. 2005.

 Aprendiendo de los Mejores. Francisco Alcaide. Encuadernación. SBN13

 Qué harías si no tuvieras miedo. Borja Vilaseca. España
 Vivir sin jefe. Como emprender en los tiempos de la revolución tecnológica.