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Chapter Title: LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS PARA BCI. NO JUEGUES EL
PARTIDO A CIEGAS
Book Title: Gestión estratégica en el sector financiero
Book Subtitle: el modelo delta en el BCI.
Book Author(s): Arnoldo Hax and Lionel Olavarría
Published by: Ediciones UC
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estratégica en el sector financiero
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CAPÍTULO 9
LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS PARA BCI.
NO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
Conocimiento granular de los clientes
Nos hemos referido anteriormente a la centralidad que tiene un banco
de datos de clientes (BDC) que nos permita comprender en profundidad
y con gran nivel de detalle las características de cada uno de ellos.
Hay varias consideraciones que es preciso tener en mente para
construir un BDC inteligente. Estas son:
1. Crecimiento y Rentabilidad
Hay dos indicadores que son imperativos para definir los objetivos
centrales de un negocio: Crecimiento y Rentabilidad. Estas dos métricas
están altamente relacionadas porque el crecimiento implica una acelera-
ción de la rentabilidad, la que puede ser positiva o negativa; por lo tanto,
no pueden ser considerados por separado. Si somos rentables y crecemos,
generamos condiciones considerablemente satisfactorias para la creación
de valor económico. Por el contrario, si somos no rentables y crecemos,
establecemos condiciones extremadamente adversas que destruyen el
valor de un negocio. De aquí que estas dos métricas estén profundamente
vinculadas y sean inseparables. Hay solamente tres momentos en los
cuales podemos aceptar un crecimiento no rentable:
• Cuando estamos en la fase inicial del ciclo de vida de un negocio,
en la cual debemos hacer una inversión que no genere utilida-
des inmediatas, sino que estas se van a distribuir a lo largo del
ciclo de vida. Esto se resuelve calculando la rentabilidad de un
negocio, expresada en el Valor Presente Neto de la totalidad de
la inversión.
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
• Cuando estamos ante un negocio que no es rentable, vale decir,
que no es capaz de generar una rentabilidad mayor a su Costo de
Capital y, por consiguiente, quisiéramos salirnos de este negocio,
pero su costo de salida es mayor que el costo de permanecer en él.
Nótese que en este caso tenemos utilidades positivas, vale decir,
el negocio no está en “rojo”.
• Cuando existe una interrelación entre el negocio que no es extrema-
damente atractivo y otro cuya rentabilidad es muy alta, de tal modo
que salirnos de este negocio implicaría un impacto desfavorable a
la empresa. Esto se soluciona considerando que ambos negocios
son un todo, que genera al final una rentabilidad deseada.
2. Información Granular
El mundo no es lineal; por consiguiente, los promedios y la agregación
de información son engañosos. Si medimos rentabilidad y crecimiento en
forma agregada, incorporando varios clientes en el mismo rubro, podemos
terminar con una impresión errónea de las contribuciones individuales
de cada cliente. Esto implica que la información necesaria debe ser lo
que nosotros llamamos “granular”. Por lo tanto debemos expresar esto
en una distribución que nos permita visualizar cómo se distribuyen las
rentabilidades, cuáles son los clientes más rentables ―en orden de renta-
bilidad― y, muy importante, cuáles son los clientes no rentables. Si una
empresa no tiene esta información granular, es sorprendente el número
de errores que se cometen.
Las sorpresas que trae un Banco
de Datos de Clientes con información Granular
Quisiera describir una impactante experiencia que tuve como asesor de
una gran empresa internacional. Una vez explicadas las necesidades de
obtener información granular, procedimos a producir esta información
para cada uno de los negocios de la empresa, lo cual no se había efectuado
nunca en el pasado. Para gran sorpresa de todos, esta información dejó
en evidencia qué ejecutivos tenían ejemplares resultados y cuáles tenían
rendimientos mediocres que destruían valor. Como esta información
no existía anteriormente, produjo un impacto que solamente podemos
calificar como devastador. Muchos héroes pasaron a convertirse en
villanos, y a la inversa. Esto se intensifica aún más cuando se establecen
incentivos que no son necesariamente inteligentes y que no reconocen
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SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 9
adecuadamente, a través de métricas granulares, los detalles que son
parte del resultado de una gestión que agrega valor.
Arnoldo Hax
3. El Espacio en Blanco
Como ya hemos expresado, los dos imperativos de rendimiento en
un negocio son Rentabilidad y Crecimiento. Las medidas de rentabilidad
son ampliamente aceptadas y se refieren en particular a ratios como
Retornos sobre el Capital, Retornos sobre las Ventas y Retornos sobre
los Activos. Ellos implican medidas contables de rentabilidad. La medida
económica de rentabilidad más adecuada es el Valor Presente Neto del
flujo de dinero que le genera el negocio a lo largo de todo su ciclo de vida.
En cuanto a las medidas de Crecimiento, pensamos que la más
relevante es la que llamamos el Espacio en Blanco, que se define en la
siguiente ecuación:
Espacio en Blanco = Demanda Accesible del Cliente - Ventas
Actuales al Cliente
Esta es una métrica que posee una enorme relevancia porque
nos permite captar la potencialidad de crecimiento de nuestro negocio.
Por Demanda Accesible al Cliente entendemos cuál es la porción de la
Demanda Total del Cliente que en términos realistas podríamos satisfacer.
Por consiguiente, si restamos a esta Demanda Accesible nuestras Ventas
Actuales, nos queda lo que hemos llamado Espacio en Blanco, que es
la potencialidad de crecimiento en el negocio correspondiente. Nuestra
experiencia ha sido que muy pocas empresas usan este concepto, y cuando
lo implementan por primera vez es realmente notable el conocimiento que
se genera para establecer metas de crecimiento efectivas y que produzcan
programas de acción para lograr el crecimiento deseado.
4. Segmentación de Clientes Revisitada
Quisiéramos hacer una pausa de cautela en la forma en que usamos
la información granular del cliente. En una empresa con un número muy
alto de clientes es bastante fácil empantanarse y perder una correcta
apreciación de la realidad del negocio, porque “los árboles no nos dejan
ver el bosque”. Por ello es necesario agregar esta información y resumirla
en grupos de segmentos de clientes que tengan ciertas características
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
compartidas, para poder ordenarlos adecuadamente y ofrecerles Propuestas
de Valor que respondan a sus requerimientos y necesidades.
Hay muchos criterios que nos permiten segmentar a los clientes,
con diversos grados de sofisticación. La forma más simple de segmenta-
ción es la que surge de los tres vértices del Triángulo del Modelo Delta.
Lock-In del Sistema
Socios Estratégicos
Socios Integrales
Buscadores de Precio
Solución Integral Mejor Producto
al Cliente
Los Buscadores de Precio están anclados en el posicionamiento
del Mejor Producto del Triángulo. Los productos son estandarizados,
los clientes son transaccionales, no hay una oferta que esté destinada
a satisfacer sus necesidades individuales. La actividad que se lleva a
cabo es lo que podríamos llamar Transacción: yo le ofrezco un producto
estandarizado al cliente, el cliente me paga un precio, que es también
estandarizado, y con ello se termina la relación. Obviamente el grado de
bonding que esto genera es mínimo.
Los Socios Integrales, ubicados en el posicionamiento de Soluciones
Integrales del Triángulo, son aquellos clientes que reciben un paquete
coordinado de productos y servicios que sea relevante para capacitarlos
en la entrega de una Propuesta de Valor de gran calidad a sus propios
clientes. Esto implica un acercamiento muy próximo al cliente, con un
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SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 9
conocimiento recíproco que facilita un intercambio enriquecedor. Como
es de suponer, el grado de bonding que esto genera es bastante significativo,
y se identifica a medida que la relación se extiende y perdura, y que va
permitiendo un conocimiento mutuo bastante más sólido.
Los Socios Estratégicos están ubicados en el posicionamiento Lock-
in del Sistema del Triángulo. Son aquellos clientes con quienes hemos
adquirido un alto grado de lealtad y una inquebrantable vinculación, por
lo que los hemos llamado Socios Estratégicos. Consecuentemente, esto
genera el más alto grado de bonding, que a su vez representa el segmento
de mayor rentabilidad.
Creemos que estos tres segmentos de clientes son de muy fácil
adaptación y producen una manera simple y constructiva de diferenciar
los múltiples clientes que una empresa tiene en su base operativa.
Este es el esquema más simple de segmentar a los clientes y que al
mismo tiempo es consecuente con el posicionamiento distintivo de los
tres vértices del Triángulo. Por cierto, esto no excluye, como veremos, una
segmentación que pueda ser más enriquecedora; estamos estrictamente
buscando la mayor simplicidad posible que sea aceptable.
Esta segmentación se puede enriquecer a través de un proceso un
poco más sofisticado, como, por ejemplo, es el caso de los clientes de las
PYMEs Bci que volvemos a reproducir en el siguiente Triángulo.
Como lo muestra la figura de la página siguiente, tenemos ahora
una segmentación algo más sofisticada que los anteriores 3 segmentos
que habíamos mencionado. Si estos segmentos se manejan de una manera
consecuente con las expectativas implícitas en los distintos posiciona-
mientos, el segmento 6 sería el menos rentable y con el menor bonding;
a medida que vamos desplazándonos en el sentido de los punteros del
reloj, cubriendo la base del Triángulo y posteriormente aproximándonos
a su cima, las rentabilidades se verán incrementadas, así como también
el grado de bonding asociado a los distintos segmentos de clientes.
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
Lock-In del Sistema
Segmento 1:
Socios Estratégicos
Segmento 2:
Soluciones Integrales
Solución Segmento 3: Segmento 4: Segmento 5: Segmento 6:
Mejor
Integral Soluciones Empresa Microempresarios Asistencia Producto
al Cliente Limitadas Naciente Remota
El gran desafío de desarrollar un BDC eficiente
Nuestra experiencia y estudio de la implantación en las empresas de
un BDC nos hace reflexionar respecto de cuáles son los requerimientos
críticos para un proyecto de esta naturaleza. Nos atrevemos a hacer las
siguientes recomendaciones:
1. Dar una importancia decisiva a la calidad de los datos. La reco-
pilación y vaciado de información normalmente se efectúa en los
sistemas legacy a través de innumerables interfaces, lo que provoca
múltiples errores. Para evitar esta situación, es necesario primero
implementar en la empresa la función centralizada de gobierno de
datos. La responsabilidad de esta área será gestionar la limpieza y
calidad de la información, modificar las aplicaciones que ensucian
datos y garantizar fuentes únicas.
2. Gestionar el talento necesario para rentabilizar el BDC. Hemos
observado que en los proyectos de BDC se da gran importancia
a las inversiones en hardware y software; sin embargo, esto no
garantiza el éxito de los proyectos. Es indispensable seleccionar
el mejor talento interno y externo con conocimiento del negocio,
para explotar en forma inteligente el BDC.
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SEGUNDA PARTE: EL MODELO DELTA EN EL Bci • Capítulo 9
3. Armar equipos dedicados en las áreas usuarias. Una de las claves
del éxito es capacitar a los usuarios finales, tales como Marketing
o Riesgo de Crédito, en el acceso y análisis de los datos granulares,
además de las áreas que producen campañas comerciales. Con esto
se evita una centralización que crea cuellos de botella al flujo de la
inteligencia de negocio e impide la rentabilización de los clientes.
4. Invertir en un buen modelo de datos del BDC orientado al negocio,
que permita el acceso y las consultas a la información de modo
completo y eficiente.
5. Además de los datos internos que posea la empresa, el BDC se
puede enriquecer con la adquisición de datos externos. Esto es
especialmente interesante para incorporar información cualitativa
y datos personales públicos de los clientes, que permitan efectuar
una mejor segmentación.
6. Recurrir a modelos estadísticos de estimación de aquellos datos
que no se poseen y sea posible vaciar en el BDC y que sean críticos
para la segmentación de los clientes o para el cálculo del Espacio
en Blanco.
7. Utilizar tecnología de Big Data. Se piensa hoy que esta tecnología
se aplica solo a datos que están en las redes sociales; sin embargo,
su mayor utilidad en el caso de los bancos está en la aplicación a
la enorme cantidad de Big Data interna que estos poseen, solu-
cionando así el problema de interfaces y acortando los plazos de
implantación. Esto permite además una inteligencia de negocios
on-line.
Las fuentes de información externas son tanto
o más importantes que las internas
En la última década hemos visto una enorme proliferación de las
fuentes relevantes para la empresa. Algunas de ellas son de carácter interno,
a las que nos hemos referido anteriormente. Con la aparición de internet,
con páginas web, las redes sociales, los navegadores, las publicaciones de
prensa tanto especializada como general y las aplicaciones móviles, se
ha originado una explosión de información que a ratos dificulta y agobia
más que apoya la gestión adecuada. Para facilitar la identificación de esta
enorme disponibilidad de información se han creado distintas herramien-
tas de Search Technology, como Data Mining y Data Analytics. Debemos
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
ejercer un alto grado de discriminación para saber navegar en medio de
este tumultuoso océano y saber distinguir lo esencial de lo secundario.
Bci ya se encontraba en 2012 en una buena posición frente a los re-
querimientos que la metodología exigía para un Banco de Datos.
En 1997 habíamos instalado el primer Data Warehouse de Latinoamérica
con un modelo de datos del negocio y descarga de información a través
de 120 interfaces de sistemas para información de gestión. Desde 2002
trabajábamos con la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la
Universidad de Chile en la construcción de modelos estadísticos y en
2004 se había implantado el Financial System Logical Data Model,
aumentando a 300 las interfaces de carga de datos desde los sistemas
legacy. La priorización del uso de modelos estadísticos predictivos, de
propensión de compra y probabilidad de riesgo era una práctica instalada
en Bci.
A pesar de estos avances y de la prioridad que el banco había dado
históricamente al Banco de Datos, fue necesario construir modelos
adicionales de estimación del Espacio en Blanco y modelos para realizar
las nuevas segmentaciones definidas en la planificación.
Desde 2012 Bci ha seguido realizando avances importantes en su Banco
de Datos y renovación de sus modelos estadísticos, con el objetivo y
visión de llegar a una operación totalmente en línea.
Lionel Olavarría
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