Ediciones UC
Chapter Title: CONCLUSIONES
Book Title: Gestión estratégica en el sector financiero
Book Subtitle: el modelo delta en el BCI.
Book Author(s): Arnoldo Hax and Lionel Olavarría
Published by: Ediciones UC
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estratégica en el sector financiero
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CAPÍTULO 11
CONCLUSIONES
Utilidad del modelo delta en el Bci
Bci ha sido por muchos años un banco exitoso en el mercado chileno
debido a varios factores, que listados en un orden que no refleja su im-
portancia, son:
Primero, una buena estrategia, la que se desarrollaba en un gran
trabajo del equipo gerencial que incluía al presidente del directorio en
su revisión y al directorio en su aprobación.
Segundo, un buen gobierno corporativo con gran apoyo y parti-
cipación del directorio.
Tercer factor, y fundamental para este éxito, ha sido el excelente
trabajo en equipo entre el presidente del directorio, Luis Enrique Yarur,
controlador del banco, y el gerente general, Lionel Olavarría.
Cuarto, y muy relevante, un equipo de gerentes y colaboradores de
primera clase que han aplicado y mejorado continuamente por muchos
años buenas prácticas para ejecutar con excelencia.
Teníamos un proceso de planificación estratégica probadamente
bueno que generaba los resultados que deseábamos en el mercado. Sin
embargo, nos faltaba documentar nuestra metodología, que era fundamen-
talmente variable y que en los talleres año a año se adaptaba y enfocaba
a los problemas estratégicos que deseábamos resolver.
La incorporación de la metodología del Modelo Delta fue un gran
avance y una ocasión para revisitar toda nuestra estrategia con mayor
profundidad y análisis. Es así como en este proceso de planificación se
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
incluyó un número importante de ejecutivos que cubrían conocimientos
no solamente en los diversos negocios del banco, sino también en todas sus
áreas funcionales, convirtiéndolo en el proceso más participativo y exhaus-
tivo realizado en su historia. La aplicación de la metodología del Modelo
Delta nos permitió mejorar la estrategia en su segmentación de mercado,
en las propuestas de valor, en los modelos de negocio y atencionales, en
los procesos de negocio y en la organización necesaria para ejecutarla.
Los comentarios que reproducimos a continuación están basados
en una encuesta realizada a gerentes que participaron en la implantación
de esta agenda estratégica.
Se logró poner realmente al cliente en el centro de la estrategia
usando nuevos criterios de segmentación, tales como su ciclo de vida, el
valor agregado que busca el cliente y su conducta como consumidor en
el uso de productos y servicios.
Se hizo necesario profundizar más en el conocimiento y enten-
dimiento de los clientes en sus distintos momentos del ciclo de vida o
relación con Bci para lograr un mayor bonding o cercanía con el cliente
redefiniendo las propuestas de valor y modelos atencionales.
Nos centramos en responder mejor a las verdaderas necesidades
de los clientes y en generar propuestas de valor enfocadas en adaptarse
y responder a los cambios de comportamiento de los consumidores di-
ferenciándonos de la competencia. La metodología permitió cerrar las
brechas de las propuestas de valor y diferenciarlas mucho mejor para cada
segmento. Esto nos ha ayudado a enfrentar en mejor forma los cambios
de conducta que se observan en los consumidores, los que se sienten más
empoderados y son más exigentes.
En relación con el foco en el cliente hay tres elementos clave que
se generaron como resultado: una segmentación adecuada que permitió
diferenciar sus necesidades y capacidades; una mejor definición de las
propuestas de valor que respondieran a estas necesidades y que permitie-
ron hacer una oferta superior, más rentable y diferenciada frente a la de
los competidores; la resultante de este enfoque estratégico permitió un
grado de mayor vínculo, fidelización y lealtad que llamamos bonding, lo
cual implica que el cliente no nos va a abandonar ni nosotros dejaremos
de cumplir con el compromiso de alta experiencia de clientes, haciendo
la relación mutuamente beneficiosa.
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TERCERA PARTE: EL LIDERAZGO Y LA EJECUCIóN DE EXCELENCIA • Capítulo 11
El caso más exitoso ha sido la segmentación de las PYMEs, lo que
nos convirtió en el primer banco que acompaña a sus clientes empresarios
en todas las etapas del ciclo de vida empresarial, lo que la competencia
está intentando seguir.
El cambio importante de paradigma de centrarse en el cliente y no
en la competencia generó conversaciones muy potentes en la planificación
estratégica, que nos permitió enfocarnos en satisfacer las necesidades del
mercado y ver cuán preparados estaban nuestras competencias, procesos
y efectividad comercial.
La implantación de la agenda estratégica y especialmente la
nueva segmentación de clientes provocaron impactos y cambios de
gran magnitud y muy significativos en el Bci, entre los cuales están los
siguientes:
• Observamos cambios en la organización, en la segmentación de la
red de sucursales y en su formato arquitectónico, en las propuestas
de valor que debieron ajustarse a las necesidades de los clientes
y en los perfiles y competencias de los ejecutivos comerciales, así
como en sus mallas de carrera.
• Obtuvimos un positivo impacto en la rentabilidad de los clientes al
identificar segmentos que aportaban mayor utilidad generándoles
una nueva propuesta de valor. También se mejoró la rentabilidad
al detectar clientes subatendidos y generar más especialización en
la oferta de valor.
• Hubo claros casos de éxito y de alto impacto, como el segmento de
empresas nacientes o Bci NACE, donde en un año se aumentaron
en un 86% los créditos; la satisfacción de clientes subió un 70%, se
captaron más clientes nuevos, logrando utilidades adecuadas. Esto
es muy importante, pues permite mayor asignación de recursos al
segmento haciéndolo sostenible.
• Se consiguió un positivo impacto en la satisfacción de los colabora-
dores y en la encuesta de clima laboral, por una mejor adecuación
de los ejecutivos comerciales al cargo y la definición de nuevos
desarrollos en sus carreras, generándoles motivación. Esto produjo
positivos cambios de conducta en los ejecutivos comerciales en
beneficio de nuestros clientes.
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
• Hubo un gran impacto en la experiencia de los clientes, lo que nos
ha mantenido en los primeros lugares de los rankings de calidad de
servicio a nivel nacional.
En el Banco Retail se obtuvieron buenos resultados con las nuevas
propuestas de valor, gracias a la accesibilidad de los clientes, que mejoró
notablemente, y por fuertes incrementos de colocaciones en créditos de
consumo. Se redefinieron los modelos atencionales homologando las
oficinas, las migraciones de los clientes y la redefinición de lógicas de
atención telefónica. Todo ello permitió que la tasa total de fuga en los
clientes migrados se redujera de un 8,4% a un 2,4%, aumentando también
la participación en la billetera del cliente (Share of Wallet), duplicando
las ventas de los créditos de consumo.
Se generó una mejor asignación de clientes a los segmentos, con
mapas de segmentación futura, cuidando que los clientes que migrarían
tuvieran siempre condiciones iguales o mejores a las existentes, para evitar
un deterioro en su experiencia. Se implantaron procesos de cambio de
segmento y desde 2014 se han realizado más de 60.000 movimientos de
clientes por migración de segmento sin afectar la experiencia de clientes.
Esta fue la principal preocupación del directorio, y aunque fue un proceso
doloroso para clientes y ejecutivos, por el cambio que supuso, permitió
generar una mayor vinculación y cruce de productos en corto tiempo.
En Empresas y PYMEs se dio el mismo efecto de incremento en la
vinculación de los clientes, lo que produjo una mayor fidelización y en
muchos casos Bci pasó a ser su banco principal. La segmentación per-
mitió detectar a clientes que permanecían ocultos en las carteras de los
ejecutivos y hacerles ofertas logrando generar nuevos negocios.
Nuevas propuestas de valor
En la Banca Empresarios las propuestas de valor más diferenciadas
en el mercado y de mejores resultados fueron en los Socios Estratégicos
y en el segmento Nace, las que han sido también muy bien evaluadas
por los clientes.
Se descubrieron clientes inactivos de alto potencial en las carteras
de los ejecutivos y que no operaban con Bci; se generaron soluciones
especializadas que no existían y que se adecúan mucho mejor a los nego-
cios de los clientes. En un banco, las segmentaciones están influenciadas
también por el nivel de riesgo de los clientes, por lo que la participación
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TERCERA PARTE: EL LIDERAZGO Y LA EJECUCIóN DE EXCELENCIA • Capítulo 11
de esta área fue importante, especialmente al definir a nuestros clientes
socios estratégicos.
Implantación mediante pilotos
La estrategia normalmente genera cambios, lo cual nos saca de nuestra
zona de confort, en la cual operamos con comodidad. Esto afecta tanto
a los clientes como a los colaboradores internos.
Consecuentemente, para no arriesgar una resultante negativa a la
gestión debemos actuar con cautela y reducir el riesgo de la implantación.
La manera de resolver esta disyuntiva es optar por la realización de un
plan piloto que nos permita iniciar el proceso de cambio con un grupo
limitado de clientes normalmente muy próximos a nosotros. Una vez
evaluada la reacción de este grupo seleccionado, que constituye el plan
piloto, podremos con confianza implantar en forma masiva los cambios
diseñados.
Esta metodología la aplicamos exitosamente en el Bci. De hecho,
en todos los casos a pocos meses de la implantación, las encuestas de ex-
periencia de clientes indicaron un notable incremento de los indicadores.
En todos los casos, los pilotos permitieron un refinamiento de las
propuestas de valor al obtener la retroalimentación de los clientes. El
ambiente controlado asociado a un plan piloto nos posibilitó comparar
las métricas de ese grupo con el resto de los clientes, sin perjudicar su
experiencia de servicio.
Una ventaja adicional de los pilotos fue que permitieron gestio-
nar mejor el cambio en las implantaciones y también definir cuál era la
información faltante para el análisis de riesgo de los clientes, así como
también para ir conociéndolos mejor en su comportamiento, rentabilidad,
necesidades y razones para operar o no con Bci.
Aprendizajes de la implantación
El conjunto de las acciones que se debieron ejecutar para implantar la
agenda estratégica que hemos analizado produjo una reacción conflictiva
por parte de los ejecutivos encargados de los negocios y operación del
banco. Esto no es sorprendente, por cuanto ellos ya tenían un quehacer
intenso para lograr las metas anuales fijadas. Este nuevo enfoque estra-
tégico implicaba la asignación de nuevas tareas a la ya recargada agenda
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GESTIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR FINANCIERO | Arnoldo Hax y Lionel Olavarría
que era parte de sus responsabilidades. Por consiguiente, era esperable
que se produjera inicialmente una reacción en contra de estos nuevos
compromisos. En nuestra experiencia esto es una conducta normal cuan-
do estamos empeñados en una agenda de cambios significativos en una
institución. Es imperativo comunicar adecuadamente las razones que
nos llevan a propiciar este cambio y a tratar de captar la colaboración y
voluntad de quienes van a trabajar en su implantación. Esto no es fácil,
por cuanto los ejecutivos se sienten agobiados con estos nuevos desafíos.
Un elemento central que incide en esta situación es la exigencia de
los plazos de ejecución y los recursos asignados. Hay implícito en esto un
alto número de concesiones que es preciso resolver, incluyendo el nivel
de urgencia que queremos darle a la ejecución de los planes. Este fue un
tema importante en la ejecución de la estrategia que habíamos definido
para el Bci y ha quedado reflejada en la encuesta cuyo resultado hemos
comentado previamente.
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