CURSO 2022-2023

CAMPUS DE FUENLABRADA

Prof. Dra. Lydia González Serrano

 Tema 5: Dirección de recursos humanos

OBJETIVOS

1) Analizar la función que cumple el departamento de

recursos humanos en la empresa
2) Conocer la importancia estratégica de los recursos
humanos en la empresa
3) Identificar las funciones principales y herramientas
utilizadas en la gestión de recursos humanos
4) Conocer las últimas tendencias en gestión del talento
 Tema 5: Dirección de recursos humanos

• 5.1. Los recursos humanos y la estrategia

empresarial
• 5.2. La gestión de los recursos humanos
– 5.2.1 Planificación
– 5.2.2 Reclutamiento y selección
– 5.2.3 Formación y capacitación
– 5.2.4 Evaluación
– 5.2.5 Determinación de remuneraciones y promoción.

• 5.3. Las nuevas tendencias en la gestión del talento

5.1. Los1.recursos
TEMA humanosALyMARKETING
INTRODUCCIÓN la estrategia empresarial
TURÍSTICO

Dirección de
recursos humanos

Conjunto de decisiones adoptadas para

contar con las personas adecuadas para
conseguir la estrategia de la empresa

Dotarlas de las competencias que

necesita la empresa

Desarrollarlas en la dirección que

necesitará la empresa en el futuro

Conseguir que las personas se sientan

involucradas en la organización

Motivadas para lograr los objetivos de la

empresa
5.1. Los1.recursos
TEMA humanosALyMARKETING
INTRODUCCIÓN la estrategia empresarial
TURÍSTICO

Éxito de la empresa
https://www.youtube.com/watch?v=C52tv5-Z_KI
Eficiencia y eficacia de la organización
para lograr sus metas

Una de las variables fundamentales en la

competitividad de las empresas son las
personas que trabajan en ella pues son
las que formulan e implantan la estrategia

Para que los recursos humanos sean

fuente de ventaja competitiva debe existir
congruencia entre ellos y la estrategia de
la empresa.

Además, la implantación de la estrategia

de RRHH debe ser coherente con la del
resto de estrategias funcionales de la
empresa.

Las personas son uno de los principales

recursos que pueden conseguir ventaja
competitiva para la empresa a largo plazo
5.1. Los1.recursos
TEMA humanosALyMARKETING
INTRODUCCIÓN la estrategia empresarial
TURÍSTICO

La DERH se centra en diseñar

prácticas de recursos humanos que
Los intangibles de la empresa (como
garanticen que las personas sean un
conocimientos y competencias de las
Dirección estratégica de los

factor diferenciador de la empresa por

personas) son difíciles de imitar o
su flexibilidad y capacidad de
comprar por lo que es más factible que
innovación y que las decisiones de
se conviertan en fuente de ventaja
recursos humanos sean tenidas en
competitiva
cuenta desde el principio del proceso
recursos humanos

estratégico

Ya no es suficiente con tener buenos

profesionales sino que es necesario El éxito de la empresa va a depender,
desarrollar sus conocimientos para que en gran medida, del enfoque que la
sepan no sólo responder a los cambios dirección de la empresa adopte para
cuando se producen, sino anticiparse a
ellos; integrarse en equipos sus recursos humanos. Para ello, es
multidisciplinares y multinacionales y, sobre necesario que el director de recursos
todo, conseguir que se comprometan en el humanos intervenga en el proceso de
logro de los objetivos cambiantes a medida formulación de la estrategia empresarial
que cambie el entorno

https://www.youtube.com/watch?v=JUimaCLUKd4

El planteamiento estratégico de los

recursos humanos supone que el
departamento de recursos humanos
tiene la misma importancia que el resto
de direcciones funcionales de la
empresa
5.1. Los recursos humanos y la estrategia empresarial
Organigrama grupo Mapfre
5.1. Los recursos humanos y la estrategia empresarial

Organigrama empresa Indesnor

 La nueva gestión de las personas y... del dato
Expansión 25 NOV. 2022 -

El departamento de recursos humanos sigue enfrentándose al gran reto que comenzó una década
atrás: humanizar los datos que cada vez más inundan la gestión de personas. Conservar la esencia
que define a los profesionales será otro desafío para 2030.

Los jefes de personal, directores de recursos humanos (RRHH), de personas o de talento y cultura
tienen los días contados en un entorno que demanda gestores de personas reales más que
directores de recursos. Los cambios de cartera en este ámbito son cada vez más frecuentes, y los
intermediarios laborales y cazatalentos confirman que ahora se buscan profesionales que sepan de
personas, de procesos y, sobre todo, que sean más proactivos que reactivos. Los empleados tienen
otras prioridades y las empresas saben que tienen que afinar mucho para evitar una fuga de
talento no deseada en un mercado en el que la escasez de talento comienza a dar la cara.

A todo este panorama se suma la automatización de los procesos, los bots y también la inteligencia
artificial (IA) que, si bien puede agilizar y hasta mejorar la gestión de personas, también se puede
convertir en una amenaza. En 2018, un análisis realizado por Deloitte confirmaba que el 69% de las
empresas españolas creía que estas tecnologías eran de vital importancia para su negocio. El 26%
afirmaba que ya está reemplazando tareas repetitivas gracias a la IA y la robótica. Sin embargo,
sólo el 27% confiaba en estar preparado para aprovecharlas. Aunque las certezas del cambio
entonces eran más que notables, parece que los datos todavía son el gran lastre para la gestión de
las organizaciones y, por ende, para la gestión de personas. Directivos y responsables de recursos
humanos coincidían hace cuatro años en que eran muy importantes para su negocio, pero muy
pocos los que aseguraban estar preparados para aprovechar todo su potencial.
Hoy, Raquel Graciano, directora de RRHH de Banco Santander en España, asegura que uno de los
grandes desafío de la gestión de personas es la transformación de RRHH y la evolución de la
función. Lo que propone para hacerle frente es sumar nuevas capacidades digitales y técnicas a la
función, asumir nuevos retos, como ayudar a desarrollar el talento y nuevas capacidades de
liderazgo, gestionar la integración de la tecnología en el lugar de trabajo; y, por último, construir
una cultura de aprendizaje ágil y personalizada o mejorar la experiencia del empleado.

Para evolucionar su modelo de talento, Graciano explica que están "trabajando con los managers
para que lideren con el ejemplo, asuman su responsabilidad end to end y transformen con el
cliente y el empleado en el centro". Y en la entidad también están prestando atención a los datos.
Apunta la ejecutiva que, en otra línea, "estamos integrando sistemas globales para homogeneizar
los procesos y contar con información de valor. Para poder aprovechar esta gran cantidad de datos
que generamos -big data-, necesitamos contar con perfiles digitales y científicos del dato que sean
capaces de analizar esta información. De esta forma, podremos conocer mejor a nuestros
empleados y tomar decisiones objetivas para apoyar al negocio en sus necesidades de talento en
cada momento". Otra de las acciones que menciona Graciano es que están transformando las
formas y modelos de trabajo, "potenciando la flexibilidad, evolucionando el modelo organizativo a
un ecosistema agile, gestionando los recursos por prioridades y evolucionando la estructura".

Un reciente estudio de Enclave de personas -un think tank de talento y liderazgo- en colaboración
con Deloitte revela que el 80% de las organizaciones siente la necesidad de transformar RRHH en
línea con las prioridades del negocio; y el 75% de las compañías considera que las analíticas de
RRHH son urgentes o importantes para su negocio.Esta investigación concluye que los principales
movilizadores que influyen en las estrategias y decisiones del área de RRHH y la gestión del talento
respecto a la digitalización y humanización son: fomentar una experiencia del empleado
personalizada basada en el trato humano; empoderar al negocio involucrándole en los procesos de
RRHH; hacer más eficiente la función de RRHH a través de digitalización de las tareas operativas;
objetivar la toma de decisiones; y rediseñar los puestos de trabajo.
5.2. La gestión de recursos humanos

Planificación de
las necesidades
de recursos
humanos en la
empresa

Otras funciones
complementarias:
Reclutamiento y
prestación de
selección de
servicios, control,
personal
asesoramiento,
etc.

Funciones
de la
Dirección
de RRHH
Remuneración del
personal, Formación y
seguridad social y capacitación
otros beneficios profesional del
como planes de personal.
pensiones

Evaluación del
trabajo
 5.2. La gestión de recursos humanos

Planificación
Desarrollo de una estrategia completa que asegure a la empresa
contar con el número necesario de personas, con las capacidades
apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso

Estudio de la situación actual,

determinando si el personal existente
es el apropiado para las necesidades
actuales de la empresa y si se utiliza
adecuadamente

Previsión de las futuras necesidades,

en función de los planes de crecimiento
Fases del proceso de la empresa y los abandonos
previstos

Desarrollo de un programa para

afrontar las futuras necesidades
(formación de los actuales y selección
de otros nuevos).
 5.2. La gestión de recursos humanos

Reclutamiento

Proceso de búsqueda de la persona apropiada

para desarrollar un determinado puesto de trabajo

Reclutamiento
Interno Externo
Ventajas Inconvenientes Para los Para los En niveles
puestos de puestos de intermedios
alta y media menor es frecuente
Resulta más Con el Las personas Es mucho dirección se cualificación,
cambio de la inserción
sencillo y provenientes más limitado acude a se suele
puesto y la de anuncios
barato pues del exterior pues resulta empresas de acudir a la
ya se posee promoción se tienen ideas complicado búsqueda de oficina pública
la consigue diferente y que una ejecutivos, a de empleo o a
información motivar e nuevas y empresa universidades conocidos de
necesaria incentivar al están más pueda cubrir , asociaciones los
personal dispuestos a todos los de empleados
existente aceptar los nuevos profesionales, actuales.
cambios y puestos etc
mejoras en
los métodos
 5.2. La gestión de recursos humanos

Selección
Proceso mediante el cual se determina la persona
apropiada para desarrollar un determinado puesto de
trabajo y se la incorpora a la empresa

Fases del proceso

Decisión final:
se contrata o Si la decisión
Solicitud de no al es afirmativa,
empleo: se candidato. Ni la empresa
Revisión
pide a los Entrevista los mejores realiza una
Realización de médica: con la
candidatos personal: programas de oferta formal al
pruebas: con finalidad de
Entrevista que Contrastación puede ser formación candidato en
la finalidad de evitar
preliminar: se cumplimenten de las estructurada evitan los cuanto a
determinar la problemas de
realizan una solicitud referencias: se (con un errores en la salario y otras
capacidad del salud del
preguntas para conseguir contrasta la formato contratación ventajas y
candidato empleado,
generales al información información previamente cuyos efectos condiciones.
(aptitud, determinar la
candidato para relevante presentada por establecido) o son Este suele
conocimiento, capacidad del
conocerlo (experiencia, los candidatos. no importantes contar con un
personalidad, mismo para el
nivel de estructurada (costes del periodo para el
etc.). desempeño de
estudios, etc.) (espontáneas). despido, estudio de la
su puesto, etc.
costes del oferta
proceso de
nueva
selección)
 5.2. La gestión de recursos humanos

Orientación
Una vez que se ha producido la contratación, el nuevo empleado
realiza un programa de orientación, en el que se le informa de sus
derechos, de la política de la empresa y del desarrollo de su puesto
de trabajo

Este programa es
Puede realizarse de forma
responsabilidad no sólo del
escrita u oral pero es
departamento de recursos
habitual que existan
humanos, sino del
manuales de bienvenida y
departamento en que el
programas de méntoring y
empleado va a prestar sus
onboard
servicios

Un buen programa de Evita el sentimiento de

orientación aumenta la aislamiento que es habitual
posibilidad de que la los primeros días, y que
formación del empleado sea puede traducirse en
eficaz y le ayuda a ser frustración y bajo
productivo más rápidamente rendimiento
 5.2. La gestión de recursos humanos

Formación
Identificación de las necesidades formativas individuales o
grupales para desarrollar y mejorar las competencias para
desempeñar exitosamente las funciones del puesto requerido

La formación en el puesto de trabajo se

utiliza en el desempeño de tareas
La formación fuera del puesto de trabajo
relativamente sencillas, de tal manera
evita la presión derivada de simultanear
que los trabajadores aprenden con la
el desarrollo del trabajo y su aprendizaje.
práctica. Los nuevos trabajadores
Los programas más habituales incluyen
aprenden las tareas realizándolas bajo la
clases, simulación, etc.
supervisión de otra persona con
experiencia.

Desde el punto de vista del trabajador el

enfoque es diferente pues se puede
Los pagos que la empresa ejecuta para
distinguir una formación general (útil en
formar a sus trabajadores constituyen
diversos tipos de empresas) o específica
una inversión en capital humano. Si una
(sólo útil para una tarea concreta).
empresa realiza desembolsos para
Evidentemente, las personas están
formar a sus trabajadores, de modo que
dispuestas a proporcionarse una
éstos puedan desempeñar mejor su
formación general, pero la formación
trabajo, efectúa una inversión
específica ha de correr a cargo de la
empresa.
 5.2. La gestión de recursos humanos

Evaluación del desempeño

Consiste en definir un nivel de desempeño para el trabajador, valorar
el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar
decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de
puesto de trabajo y despido

La evaluación tiene tres objetivos principales:

1º. Informar al trabajador que, de esta
manera, conoce sus puntos fuertes y débiles Normalmente, lo primero que se evalúa son
y las cuestiones que necesita mejorar. los resultados, medidos en términos de
calidad del trabajo, cantidad de trabajo y
2º. Informar a la dirección, para que ésta conocimiento del puesto de trabajo. Algunas
tome las medidas que sean oportunas. medidas son objetivas, pero otras implican
3º. Motivar al trabajador, pues la evaluación altos grados de subjetividad
permite determinar quiénes merecen una
remuneración mayor y una promoción

Algunas técnicas que se utilizan son:

1º. Los formularios de evaluación: en los que
figuran una serie de criterios de valoración
La segunda cualidad que se evalúa es la (resultados, personalidad, etc.) en cada uno de
personalidad no sólo de forma individual sino los cuales el evaluador señala el nivel en que se
en relación al grupo. No es suficiente tener encuentra el evaluado
iniciativa y ser digno de confianza, sino que, 2º. La fijación de objetivos: al comenzar el
además, es de gran importancia saber periodo, el directivo y el subordinado fijan
colaborar con los demás (trabajo en equipo) conjuntamente un objetivo a alcanzar en dicho
periodo. La evaluación se obtiene, al final,
comparando lo realmente conseguido y el objetivo
propuesto.
 5.2. La gestión de recursos humanos

Determinación de remuneraciones y promoción

Basado en la información recogida mediante la evaluación,

se fija una escala salarial en la que figuran la relación de
puestos y la remuneración que corresponde a cada uno

Existen, también, diversos sistemas de

remuneración por incentivos con los que
La remuneración puede basarse en la se trata de que los trabajadores tengan
cantidad de trabajo realizado (salario por mayor productividad y rendimiento. Un
pieza) o en el tiempo dedicado (salario tipo de remuneración por incentivos muy
por hora, por día, por mes, etc.) o seguir usual es la participación en beneficios,
algún procedimiento que tenga en cuenta que consiste en entregar a los
ambos factores. trabajadores una parte de los beneficios
netos generados por la empresa durante
su ejercicio económico.

Para incentivar a los directivos existen

diversos procedimientos: entregar un número La promoción es un ascenso de una
de acciones de la empresa proporcional a los persona a otro puesto de la organización
resultados obtenidos en su labor, con lo que al que le corresponde una mayor
los directivos pasan a ser parcialmente autoridad y responsabilidad y, por regla
propietarios de la empresa (con lo que se general, una mayor remuneración. Toda
asegura su comportamiento en el futuro).
Las bonificaciones o bonus son pagas extras
promoción ha de basarse en una
que dependen de los resultados obtenidos adecuación entre las personas y el
por las divisiones y que se abonan a los puesto.
directivos de las que han alcanzado un
mayor nivel.
 Así usan BBVA, Línea Directa o Evo Banco el reclutamiento
inverso
Expansión 24 MAR. 2023

A través del reclutamiento inverso, las empresas tratan de localizar y captar a los mejores
profesionales. La clave para llamar su atención es publicar sus vacantes, personalizar las
invitaciones de empleo, ofrecer la máxima información sobre el puesto y la empresa mediante los
canales adecuados

Aunque el desempleo se sitúa cerca del 13%, lejos de la tasa de paro del 8,5% de 2007 -la más baja
de los últimos años- parece que, como entonces, las organizaciones más visionarias del mercado
laboral ya están practicando el reclutamiento inverso en un intento de localizar y captar la atención
de los mejores profesionales antes de que lo haga la competencia. Itziar Merladet, country
manager de Honeypot en España, explica que para contratar con éxito perfiles tecnológicos, "las
empresas deben ser capaces de evaluar los conocimientos y habilidades de los candidatos y
comunicarse de manera efectiva con ellos". Apunta que "el exceso de demanda y la falta de oferta
alarga los procesos de selección y contratación y dan lugar a bajos índices de respuesta". Y aclara
que la clave del reclutamiento inverso es personalizar las invitaciones lo máximo posible: "Cuanta
más información tengan los candidatos sobre la empresa y el puesto, y cuanto más personalizado
esté el mensaje, más aumentarán las probabilidades de que la oferta sea aceptada".
Lanzar la caña...
José Carlos Méndez, director de comunicación, atracción y fidelización de talento de Evo Banco,
explica que en la actualidad están tratando de responder a dos preguntas: ¿Dónde están las
personas que necesitamos? y ¿qué debemos hacer para que nos elijan a nosotros y no a cualquier
otro? En esa línea se desarrolla su política de captación de talento. "Para reducir el time to fill -
mide el tiempo que transcurre desde que se abre la candidatura hasta que el candidato acepta la
oferta- trabajamos en dos direcciones: por un lado, en crear el interés para que una persona esté
predispuesta a formar parte de EVO; y, por otro para asegurar un proceso de atracción y
acompañamiento eficiente, sencillo, transparente".

Recuerda Méndez que para conseguir estos objetivos reforzaron su marca como banco digital en
aquellos lugares en los que están sus potenciales candidatos, "incluyendo presencia en entornos
digitales, redes sociales o cualquier otro espacio que nos ayude a generar interés sobre lo que
hacemos, cómo trabajamos y lo que podemos aportar a los profesionales que se sumen al equipo".
Destaca que EVO fue el primer banco en crear un perfil en Tik Tok para explorar nuevos códigos de
conversación y relación con la comunidad.

Para afinar sus procesos de búsqueda, en BBVA han optado por contar BBVA desde dentro.
Fernando Bellón, responsable global de adquisición de talento de la entidad, comenta que con esta
iniciativa pretenden compartir su propósito y valores y trasladar a través de ejemplos testimoniales
cómo sería la vida laboral de una persona al trabajar en BBVA: "Para ello, lanzaremos
próximamente diversos microsites dedicados a nuestras áreas globales para segmentar el relato y
el posicionamiento de la marca en función del perfil que estamos buscando atraer". Asimismo
subraya que quieren acercarse a los mercados de talento con los scout, "perfiles que hacen
búsquedas proactivas según los workforce plannings de las áreas, y que conocen y dominan los
mercados de talento". Bellón asegura que "reducir el time to fill tiene que ser coherente con la
experiencia que queremos darle a los candidatos durante el proceso de selección".
Además de contar con una marca empleadora robusta, Mar Garre, directora de personas,
comunicación y sostenibilidad de Línea Directa, explica que para llamar la atención del talento que
necesitan se vuelcan en las redes sociales como uno de los canales principales: "Queremos estar
donde los profesionales están y no sólo donde van a buscar trabajo. Estar en Instagram, TikTok,
LinkedIn, etcétera, es determinante para llegar a los perfiles profesionales que necesitamos".

... y pescar
Pero además de lanzar el cebo, es importante pescar. Gavilán asegura que "los candidatos con más
talento y más demandados, más que exigir, tienen claro qué es lo que buscan y no aceptan
planteamientos que no consideran óptimos para ellos. Esto recoge muchos aspectos que van más
allá del teletrabajo y la remuneración". Enumera aspectos como el proyecto, la cultura corporativa,
la gestión, el propósito de la compañía, sus valores, el estilo de comunicación...

Méndez afirma que el reclutamiento inverso lleva al mundo de las personas lo que es una realidad
en los negocios desde hace mucho tiempo: "Hoy es insuficiente contar con una buena oferta
laboral si ésta no está arropada por una marca empleadora que explique en qué eres diferente, por
qué eres relevante, y qué aportas al desarrollo personal y profesional de quien decida ir a tu lado".
Para no dejar escapar a quien se ha interesado por una oferta, Garre afirma que "es esencial que el
candidato conozca el estado del proceso de contratación en todo momento y que se sienta
involucrado en el mismo". Añade que el reclutamiento inverso puede ayudar "a llegar a aquellas
personas que de otra manera no podríamos alcanzar". También Bellón cree que es una estrategia
adecuada, "ya que permite pasar de un modelo de selección reactivo a un modelo proactivo en el
que la búsqueda está centrada en las capacidades y en el potencial de desarrollo de los mismos. Es
sumamente importante contar con una propuesta de valor adaptada en función de los perfiles que
necesita la compañía para que la estrategia sea exitosa".
5.3. Nuevas tendencias en la gestión del talento

•Adaptar las oficinas para lograr un balance entre espacios seguros y amplios
que fomenten la interacción y el intercambio de ideas; así como espacios
privados y tranquilos para trabajos individuales o reuniones virtuales.
Trabajo híbrido •Garantizar la tecnología y conectividad necesaria para teleconferencias.
•Promover estaciones de trabajo compartidas, en la que la ubicación de los
trabajadores es flexible y no fija como era anteriormente.

Elevar el nivel a •El upskilling es la optimización y desarrollo de habilidades para el puesto

actual. Mientras que el reskilling es la adquisición o desarrollo de nuevas
través del habilidades para cambiar a otro puesto de trabajo dentro de la organización.
•Invertir en el desarrollo de los trabajadores es una forma de ahorrar costes
Upskilling y el en procesos de contratación, y también de atraer talento que quiera
pertenecer a empresas versátiles y proactivas que apuestan por el liderazgo
y crecimiento ágil.
Reskilling

•Proveer las condiciones necesarias para lograr el bienestar personal y

Salud mental y familiar; así como el balance entre la vida personal y la laboral.
•Es relevante crear un clima laboral agradable y prevenir la aparición del
estrés laboral. Por lo tanto crear estrategias de bienestar pensando en el
bienestar empleado como un todo, contribuirá a su salud mental, y por ende, a mejorar
su desempeño.
 5.3. Nuevas tendencias en la gestión del talento

• El teletrabajo ha permitido borrar las fronteras y acceder a talentos en cualquier parte

Atracción de talento del mundo. Esto es positivo por un lado, porque es posible atraer a los mejores
perfiles, sin limitación geográfica. Por otro lado, plantea un desafío para los
profesionales de Recursos Humanos que se enfrentan a procesos de selección con
en un entorno personas culturalmente diferentes, que manejan sus propios códigos y lenguaje.
• Se vuelve necesario contar con los recursos tecnológicos adecuados que permitan
digital y cambiante llevar a cabo entrevistas, evaluaciones, pruebas técnicas, psicológicas y demás
requerimientos importantes para captar al mejor talento.

• Aplicación de Big Data e Inteligencia Artificial dentro de la gestión de Recursos

Nuevas tecnologías Humanos
• Ayudará a entender lo que sucede en la empresa, a través del análisis de las
para la gestión de opiniones de los empleados, así como de datos que permitan identificar la motivación
o la productividad
Recursos Humanos • Automatización de los procesos de gestión de Recursos Humanos

• Una cultura organizacional sólida es la base para la retención del talento.

• Las personas quieren trabajar y mantenerse en empresas con las que compartan
Diversidad, valores y creencias, y que actúen de forma coherente con lo que dicen
• Los talentos globales abren una nueva oportunidad para generar oportunidades más
inclusión y cierre de igualitarias en las empresas a nivel de género, edades, raza, creencias y orígenes.
• Para generar empresas realmente inclusivas y diversas es necesario crear espacios
brechas de apoyo que promuevan la escucha y la comunicación abierta; así como procesos
de selección equitativos y libres de prejuicios
 L'Oréal: "No hay un prototipo de candidato ideal, creemos en la
diversidad"
Expansión 24 FEB. 2023

Firmemente convencido de que todo el mundo tiene un talento, apuesta por la diversidad y
asegura que su trabajo consiste en encontrar a las personas que encajen en la cultura y en el
negocio de L'Oréal para desarrollarlo durante toda la carrera y llevarlo al máximo. Michael Keinle
llegó a L'Oréal hace 23 años y asegura que ha tenido la sensación de trabajar para varias empresas:
"Esa es, probablemente, la principal razón por la que he permanecido en la compañía tanto
tiempo", afirma. Master of Science (MSC)Estudios Europeos por la London School of Economics,
tiene una doble titulación (francés/alemán) en Cesem Reims & ESB Reutlingen y es vicepresidente
global de adquisición de talento del grupo desde noviembre de 2021. Accedió a la multinacional en
1999 como gerente de producto junior en Alemania, y dos años después se unió al área de
recursos humanos, en la que ha permanecido al frente de distintas responsabilidades en Francia,
Alemania, Bélgica y Holanda, hasta llegar al puesto que ocupa.

Kienle está firmemente comprometido con la diversidad, y aboga por la inclusión de distintos
talentos. Entre los pilares que justifican el éxito de la compañía como empleadora mundial subraya
el crecimiento personal, la diversidad, el propósito y el espíritu emprendedor: "Nuestro trabajo es
nuestro negocio. Desde el principio facilitamos a los jóvenes las herramientas necesarias para
trabajar con autonomía y responsabilidad". Explica que tres años después de acceder a la empresa,
pueden presentar su proyecto al máximo responsable de la organización: "En veinte minutos
tienen la oportunidad de aprender y demostrar lo que saben más que hasta ese momento".
L'Oréal da empleo a 88.000 personas en el mundo -2.530 en España-. En 2022 contrató a 12.906
nuevos profesionales, 210 en nuestro país: márketing, digital y cadena de suministro -supply chain-
fueron los principales focos de reclutamiento, junto con finanzas.
¿Qué es el talento?
Estoy firmemente convencido de que todo el mundo tiene un talento. Nuestro trabajo consiste en
encontrar a las personas con el talento que encaje en nuestra cultura y en nuestro negocio y
desarrollarlo durante toda la carrera, llevarlo al máximo. Tenemos en cuenta cinco criterios en la
selección: ambición, resiliencia, juicio, empatía y learning agility -agilidad de aprendizaje-, que
también valoramos en la evaluación durante la carrera del profesional en L'Oréal. Nos exigimos esa
coherencia.
¿Cómo detectan esos criterios?
No se miden de forma científica, no es el propósito. Tenemos un proceso denominado connect que
se basa en tener al menos cuatro conversaciones o encuentros formales durante el año entre cada
miembro de un equipo y su manager. Tres de ellos son de desarrollo, de feedback en ambos
sentidos, en los que se identifican áreas de desarrollo de cada empleado, a partir del feedback del
jefe y la autoevaluación del colaborador; y se crea conjuntamente un plan de acción. En la última
sesión se analiza el rendimiento del profesional y se fijan los objetivos del año siguiente.
¿Está presente el área de RRHH?
Sólo si lo solicita el empleado. La síntesis de estas conversaciones se sube a una plataforma online
a la que tiene acceso RRHH para garantizar el seguimiento de cada colaborador. Es un triángulo:
jefe, empleado y RRHH están conectados. Por otra parte, están los encuentros informales en los
que también circula información de manera constante entre los tres. Además, hay un segundo
proceso formal -people review process- mediante el que se revisa el talento de la compañía a tres
niveles: país, Europa y global. En cada país es entre marzo y abril, la información se comparte en la
región y, en julio, hay una reunión con el CEO en la que se trata el talento global.
¿Qué grado de implicación tienen los mandos en este proceso?
Les cuesta, pero es parte de su trabajo. Yo no podría evaluar a un empleado sin la ayuda de un
manager. Mi evaluación es complementaria, pero ellos son quienes mejor conocen a los
empleados. Nuestro rol es ayudarlos a hacer su trabajo de la forma más eficiente con
herramientas, un proceso digitalizado y con criterios identificados. Luego está la responsabilidad
de cada manager, el 33% de su bonus está vinculado al human leadership. Se mide cómo desarrolla
sus equipos y cómo le evalúan ellos, sus pares y sus jefes. Es un 360º. Todos los años se hacen las
mismas preguntas, para comparar evaluaciones entre un año y otro. Los resultados tienen impacto
en ese 33% del bonus que reconoce su trabajo como gestores de equipos.
¿Qué elementos definen al profesional que busca L'Oréal?
No tenemos un prototipo, iría contra aquello en lo que creemos, que es la diversidad. Cuando
llegué a la compañía me dijeron que en L'Oréal no quieren clones, y hoy sigue siendo una máxima.
El talento está en todas partes, tenemos perfiles de todo tipo de formaciones y trayectorias,
personalidades y orígenes. En España conviven 40 nacionalidades diferentes, y con trayectorias
formativas distintas. Esa diversidad también convive con unas habilidades lingüísticas, que como
compañía internacional necesitamos. En la compañía el inglés es imprescindible, pero no el
francés. En el comité de dirección mundial se habla 100% en inglés porque tenemos dos personas
de India y una de México. Me sigue sorprendiendo que haya buenos candidatos que no aplican por
'no hablar francés'. Hace mucho tiempo ya que dejó de ser necesario.
¿Cómo se consigue un talento diverso más allá de criterios como el género, origen, edad...?
Tenemos que ir más allá de los criterios. El desafío es que hay KPIs -indicadores de rendimiento-
que se pueden medir y otros no. Empezamos por lo que podemos medir, y analizamos las
evoluciones para adentrarnos también en otros temas más intangibles. Por ejemplo, tenemos un
proyecto piloto sobre neurodiversidad, y otro muy interesante en L'Oréal USA en el que se ha
creado un grupo de 'personalidades introvertidas'. L'Oréal tiene que ser un espacio inclusivo en el
que personas de ese tipo puedan aportar y desarrollar su talento. Hay que ir de los criterios
medibles de la diversidad -tener todo tipo de talentos- a la inclusión plena -que todos se sientan
integrados y puedan aportar valor-.
¿Qué papel desempeña la inteligencia artificial en la selección?
Se usa puntualmente, al principio de la selección y sólo con preguntas que admiten 'sí' o 'no' como
respuesta. Ni uno de los 16.000 nuevo reclutamientos en 2022 en el mundo -21.000 incluidos
becarios- se ha realizado utilizando la inteligencia artificial.
¿Cuál es la clave para pagar mejor a quien más aporta?
Es clave que el sistema sea transparente y esté basado en hechos. Y evitar que la empatía
interfiera, lo que no significa 'apagar' la empatía en cómo comunicamos y acompañamos esa
política salarial.
¿Qué le pide a su equipo?
Asegurar la mejor experiencia posible del candidato. Hoy los buenos candidatos tienen muchas
opciones. Eligen empresas durante el proceso, así que tenemos que mejorar en términos de
experiencia, ir más rápido en nuestro proceso de selección y asegurar un feedback más constante a
los candidatos.
¿Y a su CEO?
Nicolas Hieronimus comparte la misma visión y trabaja igual que yo para conseguir que cumplamos
con nuestros objetivos en términos de talento. Pero al margen de eso, y aunque pueda no ser
políticamente correcto, no necesito a mi CEO para hacer que las cosas pasen, tengo la autonomía
para lograrlo, la capacidad para generar impacto y movilizar a los equipos en torno a un objetivo
común.
¿Cuál es la rutina laboral de un vicepresidente global de talento?
La rutina es que, realmente, no hay rutina. Ni un solo día se parece al anterior. Eso es lo que me
enamora de mi trabajo: de concentrarme en temas estratégicos como, por ejemplo, la
comunicación de nuestra marca empleadora o cómo asegurar la mejor experiencia de los
candidatos, hasta entrevistar a candidatos increíbles de todo el mundo, con los recorridos más
diversos... Esa variedad hace que sea el trabajo de mis sueños.
 Tema 5: Dirección de recursos humanos

• IBORRA, M.; DAÍS, A.; FERRER, C.:

Fundamentos de dirección de empresas.
Conceptos y habilidades directivas.
Thomson.
• TALÓN, P.; GONZÁLEZ, L.; RODRÍGUEZ
Bibliografía ANTÓN, J.M.: Fundamentos de Dirección
Hotelera I y II. Editorial Síntesis
• PÉREZ GOROSTEGUI, E: Economía de la
Empresa (Introducción), Madrid, CEURA.
• CUERVO, A.: Introducción a la
administración de empresas. Cívitas

Gestión del talento

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• El Rol de los Recursos Humanos en el siglo 21
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Referencias • Por qué los mejores pueden no tener el mejor currículum
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• Motivación y gestión del talento
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