IX Congreso de Ingeniera de Organizacin Gijn, 8 y 9 de septiembre de 2005

Herramientas e indicadores de control para la mejora de un proceso de acuerdo con los principios de la produccin lean
Llus Cuatrecasas Arbs1, Jordi Olivella Nadal1
1

Grupo de Investigacin INNOVAPQ. Departamento de Organizacin de empresas. Universidad Politcnica de Catalunya. [Link]@[Link]; [Link]@[Link]

Resumen
El lean management est cada vez ms extendido en todo el mundo y es aplicable a todo tipo de actividades adaptndolo a cada caso. En empresas manufactureras de tamao medio una estrategia que se ha revelado efectiva es iniciar los cambios por la transformacin de un proceso concreto. Se propone una metodologa para esta transformacin y una seleccin de indicadores para el seguimiento de los resultados.

Palabras clave: Lean management, Procesos, Indicadores, Flujo de valor, Desperdicios 1. Introduccin El lean management tiene un protagonismo cada vez mayor ms importante en la gestin empresarial en todo el mundo. La prctica muestra que las reglas de ahorro y simplicidad que inspiran este pensamiento estan presentes en una gran mayora de las empresas de xito, utilicen o no esta denominacin. En este contexto, el carcter a la vez acadmico y aplicado de la Ingeniera de Organizacin implica por parte de los practicantes de esta rea un inters creciente por el lean management. Los principios y herramientas lean son aplicables a todo tipo de casos. Las condiciones para su implantacin no son de recursos o tecnologa si no, por encima de todo, de voluntad y resolucin por parte de los integrantes de al empresa y, en particular, de su direccin, que debe ejercer un liderazgo decidido. De todos modos, se requiere una adaptacin a las circunstancias y posibilidades de cada caso. Este es el objeto de este trabajo. La experiencia prctica del primero de sus autores en un nmero significativo de plantas manufactureras espaolas con tecnologas esencialmente medias permite fijar especificidades para este tipo de compaas. Se propone un arranque de la metodologa lean basado en la transformacin de procesos piloto. Solo en una fase posterior se buscara la transformacin global. La propuesta tiene un carcter tentativo y esta a expensas de futuras verificaciones. Esta aportacin forma parte de una serie de trabajos en este sentido (Cuatrecasas (2002), Cuatrecasas (2004)). En el siguiente apartado revisa la literatura, a continuacin se realiza una propuesta para la implantacin del lean a un proceso y finalmente se propone un conjunto de indicadores de seguimiento. 2. Revisin de la literatura El anlisis de la industria del automvil que realiz el MIT y que dio lugar a la obra The machine that changed the world (Womack et al. (1990)), supuso el punto de arranque de una

creciente adopcin en occidente del llamado sistema Toyota. En esta obra se propone la denominacin lean manufacturing (LM), que toma desde entonces carta de naturaleza. La dedicacin de Womack y Jones a impular y desarrollar el lean manufacturing da lugar a la aparicin de la obra por antonomasia acerca de tema, Lean Thinking (James P. Womack y Jones (1996) actualizada en 2.003-). Al mismo tiempo sus autores crean el Lean Enterprise Institute (1.996). Hay que sealar, al mismo tiempo, la importancia de otros autores en la gnesis y el desarrollo del que actualmente se conoce como pensamiento lean, en especial Monden (1988), Shingo (1990), Suzaki (1990), Sekine (1993) y, desde luego, el propio Taiichi Ohno, el impulsor del sistema Toyota Ohno (1993). El LM ha progresado intensamente en Estados Unidos y en Europa. La fuerte perdida de competitividad en relacin a Japn impuls su adopcin (Barton et al. (2002)). De hecho se puede calificar de LM el trabajo del 28,2% de los trabajadores europeos, de acuerdo a las definicin que dan ellos mismos de la organizacin del trabajo en sus empleos (Lorenz y Valeyre (2004)). La implantacin intensa del LM se da, en todo caso, en un nmero mucho menor de casos. En Espaa destaca la industria del automvil, as como la difusin a su industria auxiliar (Llorente Galera (2001)). El LM se basa en un conjunto de principios cuya aplicacin ha de llevar a altas cotas de eficiencia (James P; Womack et al. (1990)). En un anlisis posterior, los propios Womack y Jones detallan algunas prcticas de empresas que han seguido el LM con xito. Se trata de : - Definir el valor con precisin desde la perspectiva del cliente final en trminos de un producto especfico con capacidades especificas ofrecido a un determinado precio y en un determinado momento. - Identificar la cadena de valor entera para cada producto o familia de productos y eliminar el derroche. - Hacer fluir la restante cadena de etapas creadoras de valor. - Disear y suministrar lo que los clientes quieren y solo cuando los clientes lo quieren (sistema pull). - Buscar la perfeccin (mejora continua o Kaizen). Estos principios dejan un amplio margen para mtodos alternativos de aplicacin. La preeminencia de unos o otros aspectos ha variado en el tiempo. El nfasis se ha situado, en tomar conciencia sobre la existencia del mtodo (aos 80), la calidad (primera mitad de los 90), la calidad, el coste y la distribucin (segunda mitad) y, finalmente, en el sistema de valor (Hines et al. (2004)). Tambin se ha dado una evolucin desde las compaas del automvil a otras empresas industriales y, ms recientemente, al sector servicios (Cuatrecasas (2002)). El LM se puede consider: 1. A nivel de firma individual. 2. A nivel de la relacin entre firmas y de las firmas con los clientes. 3. A nivel de los factores propios de cada pas (polticos, legislativo, social, culturales, econmicos y industriales) que han de permitir su extensin. Las distintas herramientas a nivel individual son seguidas por casi todas las firmas que dicen aplicar LM: just in time, mejora continua, rotacin, etc. Muchas de ellas, por contra, no aplican el mtodo a sus relaciones externas (Panizzolo (1998)). Este hecho y los distintos entornos marcan un desarrollo muy variable entre las materializaciones de la filosofa lean. La secuencia en que se aplican los cambios es un tema especialmente abierto y relevante. Mientras que los principios del LM se pueden considerar establecidos, las herramientas y la secuencia son los campos de desarrollo. La secuencia es contingente. En Filippini et al.

(1998) se toma una muestra de 125 empresas de distintos pases y se caracterizan cuatro secuencias alternativas. Los factores ms influyentes son la estabilidad de la compaa, la diversidad de productos y la internacionalizacin. El trabajo de Ahlstrom (1998) estudia detalladamente la secuencia en un caso real de implantacin. La Ilustracin 1, reproducida del artculo, muestra la secuencia en este caso y es indicativa del tipo de decisiones a tomar.

Ilustracin 1. Secuencia de implantacin de LM (Ahlstrom, 1.998)

Tambin es necesario fijar medidas de rendimiento que permitan el seguimiento de los progresos. Gestin por procesos y medida del rendimiento son consustanciales con el LM (Toni y Tonchia (1996)). Las tcnicas de benchmarking inciden tambin en esta necesidad y pueden ser un apoyo decisivo en la implantacin del LM (Knuf (2000)). El LM puede vincularse con el espritu innovador. De hecho, la empresa lean comparte buena parte de las necesidades propias del proceso innovador: creatividad, compromiso con el cambio y mejora continua (Wallace (2004)). La evolucin del LM esta comportando que se aplique cada vez con mayor frecuencia a todo tipo de organizaciones, incluidas las de pequeo tamao (Hines et al. (2004)). Se advierte que, aunque la implantacin es menor en las grandes compaas (Shah y Ward (2003)), las mejoras de rendimiento, cuando se implanta, son anlogas (White et al. (1999)). Siendo las tcnicas de gestin productivas que preconiza el elemento ms popularizado del lean management, se puede considerar en buena medida una forma de organizacin del trabajo. Algunas de las tcnicas de recursos humanos propias del lean management tienen de hecho un gran extensin, aunque no se adopten en la mayora de los casos formando parte de una solucin global. En Osterman (2000) se analizan la implantacin de crculos de calidad, rotacin, trabajo en equipo y calidad total. Para 1.997 se alcanzan cifras cercanas al 50% en empresas de 50 trabajadores o ms en Estados Unidos.

Sin embargo, la aplicacin del lean management a los recursos humanos va ms all del uso de determinadas tcnicas. Se trata de un nuevo paradigma que substituye al propio de fordismo taylorismo. La divisin entre planificacin y fabricacin y el predominio del control jerrquico son substituidos por el trabajo en equipo y la rotacin. La reaccin de los trabajadores no siempre es positiva, por lo que la necesidad de promover la adhesin al programa y analizar su grado es central. Algunos estudios muestran, en todo caso, una reaccin globalmente positiva (Hunter et al. (2002)). Los problemas se atribuyen a veces a las diferencias culturales entre Asia, donde se origina el mtodo, y occidente (Rafferty y Tapsell (2001)). Otros estudios registran mayor carga de trabajo y presin con el LM debido a saturacin y variacin de tareas y a la mayor responsabilidad. De hecho, se han advertido tambin mayor nmero de accidentes de trabajo, supuestamente por la mayor carga de trabajo (Landsbergis et al. (1999)). Por lo que respecta a la reaccin de los trabajadores, hay anlisis que describen reacciones positivas (Seppl y Klemola (2004)), pero tambin otros que reflejan un punto de vista abiertamente negativo (Danford et al. (2004)). En estos ltimos se afirma que la carga de trabajo y la tensin son mayores. Del mismo modo que sobre los efectos sobre los trabajadores, los efectos sobre el rendimiento tambin son variables. As, sestablece Macduffie (1995) que la mejora del rendimiento se da solo cuando: 1. Los trabajadores poseen habilidades que los mandos no tienen, 2. Estn motivados para aplicar su conocimiento con un esfuerzo discrecional, y 3. El sistema de recursos humanos esta integrada en la estrategia empresarial En la implantacin del LM debern tenerse en cuenta estas necesidades. Para Schuring (1996), el factor esencial para el xito de los equipos de trabajo es su autonoma operativa. Los problemas de salud, por su parte, se dan cuando en una implantacin de LM no se corresponden los incentivos y mejoras que aumentan la disposicin al trabajo que un con el incremento de trabajo que efectivamente se produce (Genaidy y Karwowski (2003)). 3. Fases para la mejora del proceso para empresas industriales independientes y de tamao medio. El objetivo de la transformacin del proceso a los principios lean es conseguir: 1. Eliminar de los procesos las actividades que no aporten valor aadido (desperdicios en forma de produccin excesiva y stocks). 2. Introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la produccin a una demanda fluctuante. Para una implantacin basada en la aplicacin a procesos, y en base a la experiencia desarrollada en empresas espaolas de manufactura, se propone la siguiente secuencia de actuaciones: Fase 1. Formacin: Basada en seminarios de medio da, destinados al equipo humano de la PYME involucrado en la transformacin del sistema productivo. Se incidir especialmente en los conceptos, mtricas y herramientas del lean management. Fase 2. Recogida de datos:

a. Ritmo de produccin. Anlisis del tiempo real disponible en la planta, ajustado a distintas situaciones de demanda de los clientes en tipo de producto y volmenes de produccin y obtencin de los correspondientes ritmos idneos de trabajo (takt time). b. Toma de datos de las operaciones. Este punto es de especial importancia, dado que el xito de la implantacin depender, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Los datos se referirn a operaciones, equipamientos productivos, tiempos, flujos y recursos utilizados. Fase 3. Anlisis de los datos: a. Anlisis de las operaciones. Basado en la determinacin de las operaciones de los procesos para los distintos componentes de los productos. Se incluirn todos los aspectos operativos, de calidad, de mantenimiento y de recursos humanos b. Diagrama de precedencias (Precedence). Se identificarn exigencias de secuenciacin de operaciones en los procesos, obteniendo las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones. c. Diagrama de flujo (Flow Chart). Incluir las secuencias de operaciones de productos y componentes, agrupados por familias en un flujo que ha de conducir al cliente de la forma ms regular y constante posible. d. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map). Cuyo objetivo es crear una fuente de informacin global, visualizada a travs del flujo de producto, materiales e informacin. e. Identificacin de los desperdicios (Waste o Muda) Como conclusin del anlisis de los datos y las operaciones y apoyndose en el Value Stream Map, se identificarn los focos de desperdicio en las actividades de los procesos y un plan para su eliminacin o minimizacin. Ello permitir asimismo, establecer las prioridades en la mejora continua. Fase 4. Fase de estudio: a. Anlisis del nivel de calidad asegurada tras la eliminacin de los desperdicios. Se desarrolla un plan para el aseguramiento de la calidad en los procesos. b. Anlisis de la disponibilidad, fiabilidad y eficiencia de los equipos productivos. Se desarrolla un plan para garantizar el correcto funcionamiento y mejora del uptime. (Con los dos puntos anteriores se podr proceder a disear un sistema cuyos tiempos sern fiables y el equilibrado podr mantenerse) c. Definicin y diseo de la distribucin en planta (layout). Se efectuar constituyendo un flujo regular y un task a tres niveles: layout general, layout de cada proceso y layout de cada operacin de cada proceso. Se determinarn las posiciones de las estaciones de trabajo, la posicin de trabajo de los operarios y el recorrido de materiales y personas. d. Descripcin de las tareas por puesto de trabajo. Con la asignacin de las tareas a cada trabajador y la determinacin de las actividades con valor aadido y sin l, las esperas y los desplazamientos. e. Balance de operaciones. Basado en el anlisis de las capacidades de operacin para cada etapa de cada proceso. Se tratar de ajustar la capacidad productiva a la demanda, determinando los recursos necesarios. Se priorizar la mejora en los cuellos de botella y en operaciones con ms desperdicios. f. Balance de puestos de trabajo. Basado en el anlisis de la capacidad de cada puesto, de acuerdo con las tareas asignadas, tratndose de ajustar los recursos necesarios para que pueda operar. Se priorizar la mejora de los puestos con tareas que incluyan ms esperas, desplazamientos y desperdicios en general. Fase 5. Fase de evaluacin de los resultados esperados:

a. Definicin de las condiciones de trabajo. Determinacin de las opciones de desarrollo de los procesos para distintos niveles de produccin (y por tanto de takt time), de acuerdo con la cantidad de trabajadores, los lotes de produccin, transportes, materiales en proceso (WIP), tiempo de proceso total o lead time, espacio ocupado y, desde luego, productividad. Es indispensable que se den las condiciones que aseguren el flujo regular y los tiempos (calidad, mantenimiento y formacin del personal) b. Flujos de materiales, trabajadores, elementos de transporte e informacin. Determinacin grfica de las distintas soluciones a travs de los correspondientes flujos, con aplicacin de soluciones visuales tales como: etiquetas kanban, contenedores de los procesos, sealizacin visual de etapas y proceso en planta. Se asignarn espacios para estocaje, almacenes, entradas y salidas de material y rutas de reaprovisionamiento. Se definirn, asimismo, las cantidades y capacidades de los medios de transporte de materiales y productos (manutencin) y los tiempos de estocaje. Fase 6. Fase de optimizacin: En la medida de lo necesario, en esta etapa se optimizar el diseo global de la planta, su implantacin y el desarrollo de la produccin, por medio de un simulador informtico estndar. La simulacin de procesos permitir un anlisis tcnico de la globalidad del conjunto de procesos de la planta. Como resultado se obtendrn los valores optimizados de los parmetros del sistema productivo, para las distintas opciones de su implantacin; asimismo, se obtendrn vdeos del desarrollo (simulado) de la produccin, que permitirn observar, de forma visual, la ejecucin de los procesos. El uso de la herramienta de simulacin, permitir comprobar cada una de las opciones a implantar y una mejor comprensin del sistema a estudiar. La simulacin ser especialmente indicada para procesos con un elevado nmero de recursos (trabajadores, mquinas, mesas de trabajo, gras y elementos de transporte y manutencin, etc.) que debern ser compartidos. Asimismo, la simulacin estar indicada cuando el nmero de productos y/o referencias sea elevado y compartan los mismos recursos y espacios. Fase 7. Fase de puesta en marcha: introduccin por medio de workshops: La nueva implantacin se someter fase a fase a su implantacin mediante grupos de trabajo del equipo de proyecto con los responsables de las reas involucradas de la empresa. En cada reunin o workshop de este grupo se plantear la propuesta derivada del estudio anterior para una fase de la implantacin, se expondr y se debatir en grupo, para acordar la forma en que se llevar a cabo la implantacin definitiva. Finalmente, y sin apartarse de los principios lean, se propone validar el nuevo proceso mejorado con herramientas de simulacin. 4. Indicadores de control El control de la mejora de procesos precisa conocer los grados de cumplimiento de los objetivos establecidos en la fase de evaluacin. Tambin hay que valorar la aportacin a metas ms generales del proceso de cambio, tomando los indicadores ms adecuados a cada caso. La literatura muestra aportaciones significativas sobre los indicadores para lean. Lean Aerospace Initiative (2001) presenta un amplio cuestionario sobre el grado de implantacin del lean. Zwick (2.003) considera las caractersticas de los puestos de trabajo de alto rendimiento. Toni y Tonchia (1996) relaciona las medidas con las fases del proceso.

Se toma aqu como base, sin embargo, el conjunto de indicadores propuestos por Karlsson y Ahlstrom (1996), explcitamente basados en James P; Womack et al. (1990). Esta batera de indicadores, por su amplitud y versatilidad, se revela ms adecuada para el tipo de implantacin que aqu se propone. En la Tabla 1 y la Tabla 2 se relacionan los principios del lean, los factores determinantes de su aplicacin y el indicador o indicadores de cada factor. En los indicadores cuantitativos los signos + o indican si se espera que el proceso de mejora incremente o disminuya el nivel del factor. En los indicadores por niveles se sealan de ms a menos aquello que se espera en el proceso o la empresa lean.
Eliminacin de los desperdicios Trabajo en curso (-) Valor del trabajo en curso en proporcin de las ventas Tamao de lotes (-) Tiempo de produccin entre puestas en marcha Tiempos de puesta en Tiempo necesario para los cambios de formato (set ups) marcha (-) Tiempo de mquina parada Nmero de horas en que las mquinas estn estando paradas debido al (-) malfuncionamiento en proporcin al tiempo de mquina total Transporte de piezas (-) Nmero de veces que se transportan las piezas Distancia total de transporte de piezas Desechos (-) Valor de los desechos en proporcin a las ventas Revisin (-) Valor de las revisiones en proporcin a las ventas Mejora continua Sugerencias (+) Nmero de sugerencias por empleado y ao Porcentaje de sugerencias puestas en ejecucin Organizacin de actividades 1. Crculos de calidad de la mejora 2. Equipos multifuncionales, y resolucin espontnea de problemas 3. Programa formal de sugerencias 4. Ninguna organizacin explcita Defectos cero Responsabilidad de 1. Los trabajadores identifican las piezas defectuosas y paran la lnea identificacin de piezas 2. Los trabajadores identifican las piezas defectuosas, pero no paran defectuosas la lnea 3. El departamento de control de calidad identifica piezas defectuosas e informa a la gerencia de produccin Responsabilidad de ajuste de 1. Las piezas defectuosas se envan de nuevo al trabajador piezas defectuosas responsable del defecto para ajustarlo 2. Los trabajadores sacan y ajustan las piezas defectuosas 3. El departamento de ajuste ajusta las piezas defectuosas Departamento de control de Nmero de gente dedicada sobre todo al control de calidad calidad (-) Grado de control del proceso 1. Los procesos se controlan con medidas dentro del proceso 2. Se hace la medicin despus de cada proceso 3. La medicin se hace solamente cuando el producto esta acabado Control autnomo de Porcentaje de inspeccin realizada por control autnomo de defectos defectos (+) rea de ajuste y Tamao del rea de ajuste y reparaciones reparaciones (-) Justo a tiempo Tamao de los lotes (-) Tiempo de produccin entre las puestas en marcha Trabajo en curso (-) Valor del trabajo en curso o en proporcin a las ventas Tiempo de espera de las Cantidad de tiempo gastado procesando cada orden ordenes (-) Nivel de justo a tiempo 1. Justo a tiempo secuencial (unidades) 2. Componentes diferenciados por variantes del producto 3. Componentes desplazados en lotes Tabla 1 a b

Tirn (pull) en lugar de empuje (push) Peticin para atrs en Nmero de etapas en el flujo material que utiliza tirn (peticiones proporcin a la atrs) en proporcin al nmero total de programacin (+) etapas del flujo material Grado de tirn (+) Porcentaje del valor anual de peticiones que se programan a travs de un sistema de tirn Equipos mltifuncionales Estructura del equipo (+) Porcentaje de empleados que trabajan en equipos Estructura de tareas (+) Nmero de tareas en el flujo de producto que realizan por los equipos Clasificacin de trabajos (-) Nmero de clasificaciones del trabajo Cambio tareas de los empleados dentro del equipo 1. Continuamente 2. Cada hora 3. Cada da Rotacin de tareas 4. Una vez por semana 5. Una vez por mes 6. Una vez al ao 7. Menos de una vez por ao Nmero de tareas en que estn preparados los empleados Entrenamiento (+) Nmero de reas funcionales en que estn preparados los empleados Cantidad (en horas) de preparacin dadas a los nuevos empleado Descentralizacin de responsabilidades Tareas de supervisin 1. La direccin del equipo rota entre los miembros del equipo 2. Tareas de supervisin realizadas por el equipo 3. Nivel de supervisin separado en la organizacin Porcentaje de empleados que pueden aceptar la responsabilidad de la direccin del equipo Direccin del equipo (+) Porcentaje de empleados que aceptan la responsabilidad de la direccin del equipo Organizacin jerrquica (-) Nmero de niveles jerrquicos en la organizacin de la fabricacin reas de responsabilidad (+) Nmero de reas funcional que son la responsabilidad de los equipos Integracin de funciones Contenido del trabajo en los Nmero de tareas indirectas distintas realizadas por el equipo equipos (+) Funciones de apoyo (-) El cociente de empleados indirectos en proporcin al empleados directos Sistemas de informacin vertical Modo de obtencin de la 1. Informacin exhibida continuamente en espacios dedicados, informacin directamente en el flujo de la produccin. Reuniones regulares para discutir la informacin 2. Informacin Oral y escrita proporcionada regularmente 3. Informacin escrita proporcionado regularmente 4. Ninguna informacin a empleados Contenido estratgico de la Nmero de reas contenidas en la informacin dada a los empleados informacin (+) Perspectiva del tiempo en la informacin Contenido operacional de la Nmero de medidas distintas usadas para valorar el rendimiento de los informacin (+) equipos Frecuencia de la La frecuencia con qu informacin se da a los empleados (diferenciada informacin (+) por el contenido de la informacin) Tabla 2

Mientras que la mayora de indicadores son directamente cuantitativos, el resto viene representado por un nivel en ese factor representado por una secuencia numrica. En el primer caso los signos + o indican si se espera que el proceso incremente o disminuya el nivel del factor. Cuando se definen niveles se seala, de ms a menos, aquello que se espera en el proceso o la empresa lean (con 1 el nivel mximo).

La columna (a) se sealan en oscuro los indicadores que se consideran ms relevantes en una etapa inicial de la aplicacin del proceso. Para los indicadores por niveles se indica el objetivo en esta etapa. En la columna (b) se sealan los factores sobre los que se propone centrar la atencin tras una primera implantacin de xito. De nuevo, se sealan en oscuro salvo los indicadores por niveles, en que se indica el objetivo. Conclusiones Se ha desarrollado una propuesta para una implantacin inicial de las tcnicas y herramientas lean basado en la experiencia y en la recopilacin de informacin acerca de las metodologas empleadas. La propuesta se enmarca en la literatura y se exponen los indicadores que han de guiar el proceso, en una etapa inicial y en una etapa de consolidacin de la implantacin del lean en los procesos de la empresa. Posteriores estudios han de validar esta propuesta y extenderla a la obtencin de la empresa lean para el mismo entorno y tipo de compaa. Referencias Ahlstrom, P. (1998) Sequences in the implementation of lean [Link] 16, No.3, pp.327. Barton, H.; Delbridge, R.; Oliver, N. (2002) "Lean Production and Manufacturing Performance Improvement in Japan, the UK and US 1994-2001." University of Cambridge, ESRC Centre for Business Research Working Paper: WP232 Cuatrecasas Arbos, L. (2002) Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles: Methodology and evaluation of variability of [Link] 80, No.2, pp.169. Cuatrecasas, L. (2004) A lean management implementation method in service operations. International Journal of Services Technology and Management 2004,Vol 5, No.5/6, pp.532 544. Danford, A.; Richardson, M.; Stewart, P.; Tailby, S.; Upchurch, M. (2004) High performance work systems and workplace partnership: a case study of aerospace [Link] 19, No.1, pp.14. Filippini, R.; Forza, C.; Vinelli, A. (1998) "Sequences of operational improvements: some empirical evidence." In International Journal of Operations & Production Management, 195: Emerald Genaidy, A. M.; Karwowski, W. (2003) Human performance in lean production environment: Critical assessment and research framework. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing,Vol 13, No.4, pp.317-330. Hines, P.; Holwe, M.; Rich, N. (2004) "Learning to evolve: A review of contemporary lean thinking." In International Journal of Operations & Production Management, 994: Emerald Hunter, L. W.; Macduffie, J. P.; Doucet, L. (2002) "What makes teams take? Employee reactions to work reforms." In Industrial & Labor Relations Review, 448: Cornell University Karlsson, C.; Ahlstrom, P. (1996) Assessing changes towards lean production. International Journal Of Operations & Production Management,Vol 16, No.2, pp.24-&. Knuf, J. (2000) Benchmarking the Lean Enterprise: Organizational Learning at Work. Journal of Management in Engineering,Vol 16, No.4, pp.58-71. Landsbergis, P. A.; Cahill, J.; Schnall, P. (1999) The Impact of Lean Production and Related New Systems of Work Organization on Worker Health. Journal of Occupational Health Psychology,Vol 4, No.2, pp.108.

Lean Aerospace Initiative. (2001) "Lean Enterprise Self-Assessment Tool (LESAT)." Massachusetts Institute of Technology and University of Warwick Lorenz, E.; Valeyre, A. (2004) "Les formes d'organisation du travail dans les pays de l'union europenne." In Documents de travail: Centre d'Etudes de l'Emploi Llorente Galera, F. (2001) Estrategias para la competitividad de los proveedores directos de los fabricantes en la industria auxiliar automovilistica catalana. (With English summary.). Economia Industrial,Vol 0, No.6, pp.137. Macduffie, J. P. (1995) "Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible." In Industrial & Labor Relations Review, 197: Cornell University Monden, Y. (1988) El sistema de produccin Toyota: Price Waterhouse Ohno, T. (1993) El sistema de produccin Toyota: ms all de la produccin a gran escala: Productivity Osterman, P. (2000) "Work Reorganization in an Era of Restructuring: Trends in Diffusion and." In Industrial & Labor Relations Review, 179: Cornell University Panizzolo, R. (1998) Applying the lessons learned from 27 lean manufacturers.: The relevance of relationships management. International Journal of Production Economics,Vol 55, No.3, pp.223. Rafferty, J.; Tapsell, J. (2001) Self-managed work teams and manufacturing strategies: Cultural influences in the search for team effectiveness and competitive advantage. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing,Vol 11, No.1, pp.19-34. Schuring, R. W. (1996) Operational autonomy explains the value of group work in both lean and reflective production. International Journal of Operations and Production Management,Vol 16, No.2, pp.171-182. Sekine, K. (1993) Diseo de celulas de fabricacin: Productivity Press Seppl, P.; Klemola, S. (2004) How do employees perceive their organization and job when companies adopt principles of lean production? Human Factors and Ergonomics in Manufacturing,Vol 14, No.2, pp.157-180. Shah, R.; Ward, P. T. (2003) Lean manufacturing: context, practice bundles, and [Link] 21, No.2, pp.129. Shingo, S. (1990) El sistema de produccin Toyota desde el punto de vista de la ingeniera: TGP-Productivity Suzaki, K. (1990) Competiitvidad en la fabricacin: Bekaert Toni, A. D.; Tonchia, S. (1996) Lean organisation, management by process and performance measurement. International Journal of Operations and Production Management,Vol 16, No.2, pp.221-236. Wallace, T. (2004) Innovation and hybridization: Managing the introduction of lean production into Volvo do Brazil. International Journal of Operations,Vol 24, No.8, pp.801819. White, R. E.; Pearson, J. N.; Wilson, J. R. (1999) JIT Manufacturing: A Survey of Implementations in Small and Large U.S. Manufacturers. Management Science,Vol 45, No.1, pp.1. Womack, J. P.; Jones, D. T. (1996) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. (1990) The machine that changed the world. New York: Rawson Associates Zwick, T. (2.003) "The productivity impact of lean management." Centre for European Economic Research (ZEW)