CENTRUM PUCP Business School

DIPLOMATURA DE ESTUDIO EN SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA EN PETROPERÚ”

GRUPO 2
Carita Apaza, Jordy
Díaz Llerena, Cluber Eduardo
Florez Cáceres, Yaquelin
Vitonera Olivos, Jean Franklin

Profesor

Luis Negrón
Lima - Perú
Setiembre de 2020
 TABLA DE CONTENIDO

Capítulo 1: Introducción ......................................................................................................... 1

Descripción............................................................................................................................. 1

Descripción de la estrategia de la empresa (visión, misión, valores, objetivos estratégicos) 1

Presentación de los productos/servicios de la empresa .......................................................... 3

Presentación y análisis de la estructura organizacional ......................................................... 6

Presentación de los clientes y proveedores de la empresa ..................................................... 7

Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la

organización ........................................................................................................................... 8

Capítulo 2: Análisis integral de la empresa ......................................................................... 10

Presentación de la Cadena de Valor, Mapa de Procesos, VSM ........................................... 10

Evaluación de la relación estrategia-procesos ...................................................................... 16

Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño de su cadena de abastecimiento

que usa la empresa, en términos de calidad y eficiencia. ..................................................... 17

Capítulo 3: Determinación del proyecto de mejora de procesos ....................................... 26

Presentación y justificación del proceso (s) crítico elegido ................................................. 26

Descripción detallada de la problemática principal y objetivos de mejora .......................... 27

Análisis de la Voz del Cliente (VOC) .................................................................................. 29

Capítulo 4: Medición y Análisis del proyecto de Mejora ................................................... 30

Determinación de la métrica principal de la cadena de abastecimiento /Determinación de le

eficiencia de flujo del proceso (Valor Agredo / Tiempo Total) ........................................... 30

Segmentación y cuantificación del problema (Paretos / Mudas / Variables Y’s) ................ 32

Elaboración del árbol de posibles causas (árbol del supuesto) ............................................ 34

Principales oportunidades de mejora cuantificadas ............................................................. 35

Capítulo 5: Mejora y Control del Proyecto ......................................................................... 37

 ii

Propuestas y evaluación de mejoras para el proceso analizado a través de Quick-Wins,

propuestas de mediano/largo plazo, Optimización estadística, Validación Poka Yoke....... 37

Propuesta del proceso a futuro ............................................................................................. 39

Metas cuantificadas para los CTQ/CTC/CTD ..................................................................... 50

Herramientas a aplicar en la implementación y control del proceso mejorado ................... 50

Cuantificación del ahorro económico total previsto ............................................................ 51

Condiciones necesarias para la implementación del plan de mejoras, riesgos asociados al

plan de mejoras, y como mitigarlos. .................................................................................... 53

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................... 56

Conclusiones ........................................................................................................................ 56

Recomendaciones ................................................................................................................. 57

Referencias.............................................................................................................................. 58

Apéndice A.............................................................................................................................. 59
 iii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Aplicación de los productos en la industria ................................................................ 4

Tabla 2. Principales proveedores .............................................................................................. 8

Tabla 3. Nivel de servicio ........................................................................................................ 17

Tabla 4. Ventas perdidas .......................................................................................................... 18

Tabla 5. Avance del presupuesto ............................................................................................. 19

Tabla 6. Eficacia en la entrega de productos .......................................................................... 20

Tabla 7. Utilización de buques de cabotaje (%) ...................................................................... 21

Tabla 8. Reducción de costos por sobrestadías ........................................................................ 21

Tabla 9. Capacidad contratada ................................................................................................ 22

Tabla 10. Planificación de abastecimiento............................................................................... 22

Tabla 11. Sobrecostos por sobreestadía ................................................................................... 23

Tabla 12. Costos por contrato RAD ......................................................................................... 23

Tabla 13. Costos de distribución .............................................................................................. 24

Tabla 14. Penalidad por incumplimiento de venta................................................................... 24

Tabla 15. Cuadro resumen sobrecostos ................................................................................... 24

Tabla 16. Modelo de colas ....................................................................................................... 31

Tabla 17. Datos modelo de colas ............................................................................................. 31

Tabla 18. Árbol de causas ....................................................................................................... 35

Tabla 19 Propuestas de mejora ............................................................................................... 37

Tabla 20. Costos de implementación ....................................................................................... 38

Tabla 21. Selección de propuesta............................................................................................. 39

Tabla 22. Combinaciones local producto de mayor % de quiebre .......................................... 40

Tabla 23. Demanda semanal Gashol 90 Plus en Planta Conchán ............................................ 42

Tabla 24. Cálculo de Stock de Seguridad de Gashol 90 Plus en Planta Conchán ................... 42
 iv

Tabla 25. Resultados Situación Actual - Tiempo ................................................................... 47

Tabla 26. Resultados Situación Actual - Cola ......................................................................... 47

Tabla 27. Resultados Situación Mejora - Tiempo .................................................................. 49

Tabla 28. Resultados Situación Actual - Cola ........................................................................ 49

Tabla 29. Metas cuantificadas................................................................................................. 50

Tabla 30. Imputs de valor ....................................................................................................... 51

Tabla 31. Flujo de caja ............................................................................................................ 52

Tabla 32. Análisis de Sensibilidad ........................................................................................... 53

Tabla 33. Matriz de riesgos ..................................................................................................... 54

Tabla 34. Impacto - Probabilidad............................................................................................ 55

Tabla 35. Cálculo de stock de seguridad ................................................................................ 59

 v

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Valores PETROPERÚ ................................................................................................ 3

Figura 2. Productos PETROPERÚ ............................................................................................ 3

Figura 3. Organigrama PETROPERÚ ....................................................................................... 6

Figura 4. Organigrama Cadena de Suministro ........................................................................... 6

Figura 5. Cadena de Valor ....................................................................................................... 10

Figura 6. Cadena de valor ........................................................................................................ 12

Figura 7. Mapa de procesos ..................................................................................................... 13

Figura 8. VSM PETROPERÚ.................................................................................................. 15

Figura 9. Pareto de sobrecostos ............................................................................................... 25

Figura 10. Órdenes No Atendidas ............................................................................................ 28

Figura 11. Órdenes No Cumplidas – Zona .............................................................................. 28

Figura 12. Órdenes No Cumplidas – Local ............................................................................. 28

Figura 13. Flujograma proceso de despacho............................................................................ 32

Figura 14. Pareto de Causas - Procesos ................................................................................... 34

Figura 15. Top 17 - Productos de mayor quiebre .................................................................... 41

Figura 16. Perfil de demanda semanal Gashol 90 Plus en Planta Conchán ............................. 41
 1

Capítulo 1: Introducción

Descripción

PETROPERÚ. es una empresa de propiedad del Estado peruano y de derecho

privado, dedicada al transporte, refinación, distribución y comercialización de

combustibles, y otros productos derivados del petróleo, asumiendo el gran reto y

responsabilidad de proveer combustible a todo el país. PETROPERÚ fue creada

mediante Decreto Ley N° 17753, del 24 de julio de 1969 y desde entonces es

considerada como una Empresa estratégica del Perú. PETROPERÚ (2019).

No mantiene operaciones fuera del territorio nacional y cuenta con las siguientes

operaciones:

• Cuatro Refinerías: Talara (Piura), Conchán (Lima), Selva (Loreto) y El Milagro

(Amazonas)

• El Oleoducto Nor peruano.

• Redes de Plantas de Venta y de Estaciones de Servicio afiliadas a nuestra marca.

• Cinco terminales de Abastecimiento de Combustible, ubicados en la zona sur del

país. Terminal Pisco (Ica), Terminal Mollendo (Arequipa), Terminal Juliaca

(Puno) Terminal Cuzco (Cuzco), Terminal Ilo (Moquegua)

Descripción de la estrategia de la empresa (visión, misión, valores, objetivos

estratégicos)

Misión: Según PETROPERÚ (2019) “Proveer hidrocarburos de calidad,

realizando nuestras actividades con confiabilidad, sostenibilidad financiera y

responsabilidad socio ambiental. Articular con los grupos de interés relevantes

las acciones necesarias para fomentar el desarrollo sostenible de la empresa y de

 2

la industria energética en el Perú.”

Visión: Según PETROPERÚ (2019) “Ser una empresa de energía de capital

mixto, reconocida por su transparencia, eficiencia y responsabilidad socio-

ambiental.”

Valores:

1. Transparencia

● Comunicar abierta y claramente las intenciones, obligaciones y acciones en

el desarrollo de mis actividades.

● Decir lo que pienso con respeto.

2. Integridad

● Ser coherente entre lo que se dice y hace.

● Ser honesto y proteger los intereses de PETROPERÚ.

3. Eficiencia

● Medir, controlar y optimizar los procesos continuamente.

● Asumo retos y actuó proactivamente.

4. Enfoque en las personas

● Respeto a mis compañeros.

● Reconozco los logros individuales.

● Trabajo en equipo en mi área y entre áreas.

● Igualdad de oportunidades.

5. Seguridad y sostenibilidad

● Identificar, evaluar y minimizar los riesgos para mi trabajo, la empresa, la

comunidad y el ambiente.
 3

Figura 1. Valores PETROPERÚ

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PetroPerú (2019) ([Link]

ambiental/wp-content/uploads/2020/06/[Link])

Objetivos estratégicos:

● Abastecer el mercado en forma eficiente

● Operar en forma eficiente, segura, preservando el ambiente y

generando productos y servicios de alta calidad

● Sostenibilidad Financiera de PETROPERÚ

● Asegurar la sostenibilidad de nuestras operaciones

● Fortalecer PETROPERÚ a través de la gestión del talento humano

y un buen gobierno corporativo

Presentación de los productos/servicios de la empresa

PETROPERÚ ofrece combustibles e hidrocarburos de calidad, a continuación, se

muestran las doce categorías:

Figura 2. Productos PETROPERÚ

 4

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PetroPerú (2019) ([Link]

ambiental/wp-content/uploads/2020/06/[Link])

Los productos tienen aplicación en las siguientes industrias:

Tabla 1.

Aplicación de los productos en la industria

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PETROPERÚ (2019)

([Link]

Así mismo, los productos con mayor demanda son los siguientes:

Gasolinas SuperPlus

De acuerdo a PETROPERÚ (2019) “Diseñado principalmente para el uso en

vehículos motorizados, comercializado en las provincias de Amazonas, Loreto, Madre

de Dios, San Martín y Ucayali. Cuenta con aditivos multifuncionales de última

generación que permiten la limpieza del motor, aumentando su periodo de vida y

maximizando su rendimiento (84, 90, 95 y 97 octanos).”

 5

Biodiésel B5

De acuerdo a PETROPERÚ (2019) “Producto que se constituye de una mezcla

de Diesel y Biodiesel comercializado en las provincias de Amazonas, Loreto, Madre

de Dios, San Martín y Ucayali.”

Diésel Ultra

De acuerdo a PETROPERÚ (2019) se compone por una mezcla de Diésel y

Biodiésel. Además, contiene aditivos multifuncionales de tecnología innovadora que

proporcionan un mayor del motor, minimizando consumo de combustible y bajo nivel

de emisiones de humo con mínimo contenido de azufre. Comercializado en las

provincias de Áncash, Apurímac, Arequipa, Ayacucho, Cajamarca, Cusco, Huánuco,

Huancavelica, Ica, Junín, La Libertad, Lambayeque, Lima, Moquegua, Pasco, Puno,

Madre de Dios y Tacna

Petróleos Industriales

De acuerdo a PETROPERÚ (2019) Para uso industrial, obtenidos como

subproductos de procesos de refinación del petróleo crudo. Empleados principalmente

en calderas y quemadores como una fuente de producción de energía, hornos

industriales y comerciales.
 6

Presentación y análisis de la estructura organizacional

Figura 3. Organigrama PETROPERÚ

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PETROPERÚ (2019)

([Link]

Figura 4. Organigrama Cadena de Suministro

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PETROPERÚ (2019)

([Link]
 7

Como se observa en la Figura 4, la Gerencia Cadena de Suministro está conformada

por cinco subgerencias, las mismas que a describimos a continuación:

Subgerencia Ingeniería: Encargada de evaluar y ejecutar proyectos de ingeniería

relacionados a obras de ampliación en las Plantas y Terminales del norte, centro y sur

del país.

Subgerencia Planificación de Demanda y Suministro: Encargada de pronosticar

planificar y evaluar la demanda de productos con un horizonte de 12 meses y una

revisión trimestral.

Subgerencia Compras de Hidrocarburos: Encargada de comprar a nivel local e

internacional la materia prima u otros productos, solicitados por la Subgerencia

Planificación de Demanda y Suministro, considerando los tiempos y las ventanas

donde se requiere el producto.

Subgerencia Compras y Contrataciones: Encargada de efectuar las diversas

compras y servicios que se necesita para continuar con las operaciones de la empresa.

Subgerencia Distribución: Encargada de evaluar las capacidades de almacenamiento

de las Plantas y Terminales, así como, la distribución de los productos vía cabotaje y

cisterna.

Presentación de los clientes y proveedores de la empresa

Clientes

Se emplea una clasificación interna de los clientes, la cual puede simplificarse de

la siguiente manera:

• Estaciones de Servicio afiliadas y no afiliadas a la Red PETROPERÚ.

• Agentes y Distribuidores de Combustibles y Productos Químicos, al por

mayor y menor.
 8

• Clientes privados del sector Industrial: Aviación, Transportes, Agroindustrial,

Minero, Pesquero, Marítimo.

• Clientes de entidades públicas: Fuerzas Armadas, Empresas Eléctricas, otros

Servicios Públicos

• Clientes Internacionales

Considerando la información indicada en el párrafo anterior, podemos mencionar que,

el 58.6% de los clientes son del mercado local y el 41.4% son del mercado

internacional.

Proveedores

Entre los principales proveedores que tiene PETROPERÚ se encuentran los

siguientes:

Tabla 2.

Principales proveedores

Tomado de Memoria de Sostenibilidad PETROPERÚ (2019)

([Link]

Descripción y análisis del estilo de liderazgo y de los procesos de comunicación en la

organización

En PETROPERÚ el trabajo en equipo hace referencia al trabajo en cooperación con

otros, llevado a cabo de manera coordinada y armónica, aprovechando las habilidades de

 9

quienes lo integran, buscando el máximo potencial individual a favor de los objetivos del

grupo mediante la sinergia, que significa que los logros de un equipo siempre serán

superiores a la suma de los logros individuales.

PETROPERÚ es un gran equipo, un equipo diverso, factor clave para lograr la

excelencia en la gestión y el cumplimiento de sus objetivos y estrategias. Esta diversidad

lleva implícita la necesidad de identificar a los profesionales de mayor talento y brindarles las

oportunidades necesarias para que desarrollen al máximo su potencial.

Por otro lado, el primer paso para establecer un buen sistema de comunicación con el

personal es investigar sus actitudes. Mediante entrevistas personales (o encuestas si el

número de empleados es muy grande), se recopilan sus opiniones respecto a la organización,

la directiva y sus técnicas de comunicación. Después de tener estos datos, se puede tener una

idea clara sobre los mejores medios a utilizar.

La comunicación oral es sumamente efectiva y económicamente para dar a conocer a

los empleados asuntos que afectan al desempeño de su trabajo. Las conversaciones

informales entre sus supervisores y subordinados pueden ayudar rápidamente los

inconvenientes propios de cualquier sistema organizado. Los ejecutivos medios y los

supervisores son los canales más importantes en la comunicación entre la directiva y los

empleados.

Finalmente, la comunicación gráfica e impresa del enfoque personal, la flexibilidad y

retroalimentación que proporciona la comunicación oral. No obstante, pueden servir para

llevar un mensaje a un mayor número de personas en menor tiempo a un costo relativamente

menor.
 10

Capítulo 2: Análisis integral de la empresa

Presentación de la Cadena de Valor, Mapa de Procesos, VSM

Figura 5. Cadena de Valor

PETROPERÚ participa en casi todos los eslabones de la cadena de hidrocarburos,

desde la exploración, transporte, refinación, y su posterior distribución y comercialización

en el mercado nacional.

Abastecimiento: PETROPERÚ busca optimizar el sistema logístico, haciéndolo

más eficiente con el fin de aumentar el nivel de competitividad. Trading y

transporte de crudo y productos a las refinerías para su respectivo procesamiento.

Exploración: Exploración de los yacimientos onshore (en tierra). Desarrollo de los

campos, cuya exploración ha sido exitosa y preparada para su explotación.

Producción: Se cuentan con las refinerías de Talara Conchán e Iquitos.

Operaciones de producción GLP y Nafta craqueada.

 11

Refinación: Se cuentan con las refinerías de Talara Conchán e Iquitos.

Operaciones de producción GLP y Nafta craqueada.

Distribución: Transporte y distribución de combustibles como el GLP, gasoholes

, Diésel , Biodiesel.

Marketing y ventas: Comercialización y venta a través de estaciones de servicio.

Figura 6. Cadena de valor
Fuente: Memoria de sostenibilidad Repsol (2015)
Tomado de ([Link]
 13

Figura 7. Mapa de procesos

 14

A continuación, se presenta el Value Stream Mapping (VSM) de la empresa, la

mayor cantidad de inventario (78.5 días en promedio) se encuentra al inicio de la cadena.

Debido a que los productos son importados principalmente del proveedor Exxonmobil

(Estados Unidos), los arribos tienen una frecuencia de dos veces al mes. Posteriormente,

los trámites de nacionalización tienen una duración promedio de un día; así mismo, la

extracción de los hidrocarburos se realiza mediante mangas a los tanques donde se

mantiene un inventario promedio de un día.

En adición, el personal del puerto realiza el llenado de las cisternas, en el muelle

de carga, para transportar el producto a los centros HUB, donde se descarga y la empresa

mantiene una política de inventario de seguridad de 2 días para todos los productos.

Por otro lado, el proceso de transporte representa el cuello de botella para el

abastecimiento de los terminales ubicados en la región Sierra y Selva. Luego, los clientes

recogen los productos diariamente de los terminales o plantas de venta ubicados en

territorio nacional. Cabe señalar que no se analizará el proceso de Importaciones, debido

a que depende de factores exógenos como el visto bueno de Aduanas y emisión del

Volante para recoger el producto de las cisternas. Tampoco se analizará el proceso de

Transportes, porque el tiempo depende de la distancia de recorrido y la velocidad

promedio es baja por la manipulación de materiales peligrosos.

Finalmente, se puede concluir que se tiene un total de 6.27 días como tiempo de

valor agregado (8% del tiempo total) , mientras que el sistema tiene 78.5 días de

actividades que no agregan valor impactado principalmente por el transporte

internacional en los buques.

 15

Figura 8. VSM PETROPERÚ

 16

Evaluación de la relación estrategia-procesos

De acuerdo al Mapa de procesos se identificaron los siguientes procesos.

Estratégicos:

Selección de evaluación de proveedores. Es un proceso determinante que está

ligado directamente a la calidad de los productos.

Planificación de estrategia. El proceso que determina el rumbo y establece las

pautas para conseguir los objetivos estratégicos establecidos.

Validación mensual de presupuesto. Establece los fondos asignados para

cubrir las necesidades de cada área de la organización.

Operativos:

Gestión del abastecimiento: La empresa busca contar con las cantidades óptimas

de inventario para abastecer de hidrocarburos al mercado nacional.

Distribución: PETROPERÚ tiene el compromiso de trasladar sus productos vía

cabotaje o cisterna, a fin de atender las necesidades de sus clientes.

Comercialización: PETROPERÚ tiene una política comercial alineada a las

exigencias del mercado que se orienta principalmente al incremento de las

ventas, consolidación de su participación en el mercado nacional,

posicionamiento de la marca, innovación, fidelización y gestión adecuada en

técnicas de precios y descuentos, entre otros.

 17

Presentación y evaluación de los indicadores de desempeño de su cadena de

abastecimiento que usa la empresa, en términos de calidad y eficiencia.

Indicadores de la Empresa:

Nivel de Servicio:

Este indicador refleja el nivel de servicio de la empresa hacia sus

clientes. A continuación, se muestran los indicadores de los productos

analizados en el caso de estudio (GLP, Diesel B5 S-50, Gasolinas). Se

analizó el primer semestre del 2020, encontrando que la Gasolina y el Diesel

B5 D50 son los productos con mayor disponibilidad y, en consecuencia,

mayor nivel de servicio 93% en promedio. Mientras que el GLP presenta el

nivel de servicio más bajo con un 75% en promedio (target 90%),

presentando mínimos en los meses de marzo y mayo.

Tabla 3.

Nivel de servicio

Fuente: PETROPERÚ (2020)

 18

Ventas Perdidas

Este indicador se genera por el incumplimiento del contrato de venta

con los clientes la penalidad representa el 5% del monto total de la venta.

Como se puede observar todos los meses hay incidencia de no atención de

pedidos para los tres productos analizados, este impacto negativo a la

empresa está ligado al nivel de servicio de la empresa. El Diesel B5 S-50

tiene el mayor impacto en este indicador representando el 53% del total en el

semestre analizado, pese al 93% del nivel de servicio, debido a que tiene el

mayor precio de aproximadamente S/ 424 por barril. Por otro lado, el GLP

representa solo el 12% del total de penalidades, pese a su bajo nivel de

servicio, debido al bajo precio de S/ 168 por barril.

Tabla 4.

Ventas perdidas

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Avance del presupuesto

Permite monitorear el cumplimiento del presupuesto anual realizado

el mes de septiembre por área funcional de abastecimiento. De este cuadro

 19

se puede identificar que el presupuesto ejecutado (real) es superior en la

mayoría de los meses analizados (porcentaje de avance mayor a 100%) a

excepción de mayo. En este periodo se presentó el mayor nivel de servicio

(93%) en todas las líneas de productos, lo cual permitió tener menor

cantidad de compras de emergencia que contribuyen al incremento del

presupuesto ejecutado.

Tabla 5.

Avance del presupuesto

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Eficacia en la recepción de productos

Número de cargamentos de importación sin reclamos de entrega

oportuna, calidad y cantidad requerida entre el número total de cargamentos.

 20

Como se puede apreciar, los menores niveles de eficacia en los productos se

presentaron en los primeros dos meses del año.

Tabla 6.
Eficacia en la entrega de productos

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Utilización de buques de cabotaje (%)

Porcentaje de utilización del buque considerando el tiempo de

operación (amarre más zarpe) entre el tiempo de navegación de la nave al

puerto de destino. Como se observa en la Tabla 7, el porcentaje de

utilización promedio de los buques de cabotaje es mayor al 80%, existiendo

un porcentaje ocioso del 20%, siendo febrero 2020, el mes en el que hubo

mayor porcentaje de utilización.

 21

Tabla 7.

Utilización de buques de cabotaje (%)

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Sobreestadías por importaciones

Costo total en USD de los días que la nave permanece en bahía, en

espera de ingresar al Muelle o Terminal. Como se observa en la Tabla 8, en

el mes de enero se presentó la mayor variación porcentual entre los años

2020 y 2019.

Tabla 8.

Reducción de costos por sobrestadías

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Uso de capacidad contratada

Porcentaje de uso de la capacidad contratada en barriles entre el total

de existencias promedio que cuenta una Planta o Terminal. Como se

observa en la Tabla 9, en el mes de marzo, el promedio del porcentaje de

utilización de la capacidad contratada en los Terminales Eten, Salaverry y

Chimbote fue mayor a los meses de enero, febrero y abril 2020.

 22

Tabla 9.
Capacidad contratada

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Además del análisis de los indicadores realizado previamente, se presenta los

sobrecostos generados en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro

(Abastecimiento, Importaciones, Transporte, Almacenaje y Ventas). Ello con el objetivo

de identificar cuáles generan un mayor impacto monetario a la empresa.

Sobrecosto en Planificación del Abastecimiento

Se analiza el sobrecosto ocasionado por el exceso de compras de

hidrocarburos respecto al PAAC (Plan Anual de Adquisiciones y

Contrataciones). Estos sobrecostos se originan principalmente por las compras

de emergencia a proveedores locales ocasionado por quiebres de inventario en

los meses de enero y junio.

Tabla 10.
Planificación de abastecimiento

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Sobrecosto en Importaciones

Los sobrecostos que se generan por la sobreestadía de los buques

anclados en el puerto, causado por la demora en los trámites aduaneros de

 23

desaduanaje. Los meses de enero, febrero y junio se presentaron los sobrecostos

de importaciones, debido al cierre de puertos por anomalías climatológicas.

Tabla 11.

Sobrecostos por sobreestadía

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Sobrecosto en Almacenamiento

Se genera por el contrato RAD (Recepción Almacenamiento y

Despacho) por el alquiler de tanques de almacenamiento temporales por falta de

capacidad en las plantas y terminales de venta.

La mayor incidencia se presentó en los meses de enero y mayo, debido a que los

centros HUB no contaban con capacidad de almacenamiento para los buques

que arribaron en dichos meses.

Tabla 12.
Costos por contrato RAD

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Sobrecosto en Distribución

Costos ocasionados por las transferencias entre plantas y terminales por

quiebre de stock, se observa que los costos totales por transferencia tienen una

alta variabilidad.
 24

Tabla 13.
Costos de distribución

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Sobrecosto en Comercial / Abastecimiento

Penalidades pagadas por incumplimiento del contrato de venta con los

clientes, es un porcentaje del 5% de la venta neta en soles.

Tabla 14.
Penalidad por incumplimiento de venta

Fuente: PETROPERÚ (2020)

A partir de los resultados, se clasifican los sobrecostos según la metodología Pareto.

Ello nos permite identificar que el problema crítico se presenta en el pago de penalidades

por venta pérdida, el cual genera el mayor impacto económico a la empresa, representando

el 85% del total de sobrecostos.

Tabla 15.

Cuadro resumen sobrecostos

Fuente: PETROPERÚ (2020)

 25

Figura 9. Pareto de sobrecostos

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Conclusión

En base al análisis de los indicadores observados se puede apreciar que existen

diversos puntos de mejora entre ellos el bajo performance en el nivel de servicio del producto

GLP (target 90%). Así mismo, los productos Gasolinas y Diesel B5-S50 pese a tener un nivel

de servicio por encima del objetivo impactan en gran medida en el sobrecosto de ventas

perdidas, debido a su elevado precio unitario.

Se observa además un bajo rendimiento en el indicador de recepción de productos y

uso de la capacidad contratada en plantas ETEN, Salaverry y Chimbote. Por ello, el presente

proyecto se enfocará en la reducción del indicador de ventas perdidas en la empresa analizada

 26

Capítulo 3: Determinación del proyecto de mejora de procesos

Presentación y justificación del proceso (s) crítico elegido

En base al análisis de los indicadores del capítulo anterior, se propuso mejorar el

proceso de las ventas perdidas. En consecuencia, se presentan los procesos críticos

involucrados al problema en estudio:

Planificación del Abastecimiento

Esta área abastece directamente a las Plantas de Venta y Terminales de

PETROPERÚ a nivel nacional. Se encarga que todos los productos se encuentren

disponibles con una cobertura mínima de dos días en todas las locaciones (política

actual); así mismo, ejecutan planes de contingencia en caso se presenten quiebres

como la compra a proveedores locales a un precio unitario (barril) más elevado en

comparación a los proveedores internacionales.

Ventas

Ésta área es la encargada de coordinar de forma telefónica con los clientes,

sin seguir un procedimiento que permita asegurar el producto a vender.

Actualmente, esta área desconoce de los inventarios de cada producto que se

encuentra en Planta o Terminal.

Recepción de productos en centro HUB

Los productos comprados a los diversos proveedores mediante

importaciones, son descargados en los centros HUB en las ventanas que

previamente fija el área de Planificación del Abastecimiento. En ese sentido, existe

la posibilidad de demora en la descarga debido a diversos motivos, como, por

ejemplo: Arribo tardío de la nave, condiciones climáticas adversas, falla en las

mangas de descarga, etc.

 27

Entrega al cliente

Los productos que los clientes nos compran, son entregados en las

diferentes Plantas y Terminales, dependiendo de la necesidad de éstos. Sin

embargo, por razones expuestas en los puntos anteriores, los pedidos de los

clientes no son atendidos de forma correcta, existiendo en muchas oportunidades

restricciones en la venta y ventas perdidas por no contar con inventario suficiente.

Descripción detallada de la problemática principal y objetivos de mejora

Para el análisis de este punto se tomó una muestra de 447 órdenes en un rango de 16

semanas. Ello con la consigna de identificar las órdenes requeridas por los clientes y que no

fueron atendidas; así mismo, identificar en qué plantas se presenta mayor incidencia de este

problema. En primer lugar, la figura 10 muestra que en promedio no se atienden 4 órdenes

por semana; adicionalmente se presentaron mayor con frecuencia en las semanas 26, 28, 30 y

36. Por otro lado, la figura 11 nos indica que las zonas Norte y Centro presentan la mayor

cantidad de incumplimientos en comparación con las zonas Oriente y Sur. En este sentido, las

Plantas de Venta de Callao y Eten presentan la mayor cantidad de casos de ventas perdidas,

representando el 22% y 29% de la muestra respectivamente. Adicionalmente, los productos

de mayor incidencia son el GASOHOL 90 PLUS, GASOLINA PETROPERÚ 90 SP,

GASOLINA PETROPERÚ 84, GASOHOL 95 PLUS.

Finalmente, el objetivo es disminuir las ventas perdidas en un 75%, lo cual impactará

en reducir las penalidades por incumplimiento de contrato en aproximadamente 3 millones de

soles en un periodo mensual.

 28

Figura 10. Órdenes No Atendidas

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Figura 11. Órdenes No Cumplidas – Zona

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Figura 12. Órdenes No Cumplidas – Local

Fuente: PETROPERÚ (2020)

 29

Análisis de la Voz del Cliente (VOC)

Para este punto recogimos testimonios de tres agentes implicados directamente en los

procesos críticos previamente identificados.

Supervisor de Planificación de inventarios

“Ventas debería darnos un mejor imput para poder planificar de mejor

manera, la empresa debería además apostar por tecnología que permita manejar

información de manera más eficiente, capacitación constante al personal relacionado

con operaciones y ventas para dar una respuesta rápida, y por último un área de

customer service que permita medir la satisfacción del usuario final.”

Vendedor asignado a la zona del norte (32 años)

“Para facilitar las atenciones necesitamos por ejemplo una app que permita

sistematizar la información, para evitar hacer coordinaciones por llamadas, pues

demanda más tiempo, y que además la gestión de créditos y cobranzas nos permita

que el flujo de ventas no se detenga.”

Cliente Primax

“En general el nivel de satisfacción es bajo, puesto que los pedidos no son

atendidos en su totalidad generando falso flete, a pesar de ser un cliente exclusivo. Se

sugiere la conectividad para visualización de inventarios, trazabilidad de la venta del

producto e información con respecto a disponibilidad de despacho. “

En conclusión, si extrapolamos las opiniones recibidas podemos apreciar que la

disponibilidad de inventario, el manejo de información y el uso de herramientas tecnológicas

son requisitos para el cliente interno, así como también que el cliente externo percibe un bajo

nivel de servicio y sugiere herramientas de trazabilidad para evitar costos de falso flete.
 30

Capítulo 4: Medición y Análisis del proyecto de Mejora

Determinación de la métrica principal de la cadena de abastecimiento /Determinación

de le eficiencia de flujo del proceso (Valor Agredo / Tiempo Total)

Dentro de los procesos operativos de la cadena de suministro analizados,

determinamos que se evaluará el despacho a los clientes en la Planta de Venta de

PETROPERÚ ubicada en la región Callao. Debido a que en dicha Planta se genera la mayor

incidencia de órdenes no atendidas y representa el cuello de botella del sistema que no se

depende de variables externas como Importaciones y Transporte. El actual procedimiento

contempla 1 analista de facturación que se encarga de la recepción, validación de los datos

del proveedor y verificación del stock disponible para atender los pedidos (probabilidad

90%). En caso la Planta de Venta no cuente con el nivel de inventario suficiente, se verifica si

algún terminal aledaño (Conchan) cuenta con el producto (probabilidad 95%) y coordina con

el área de transportes realizar la transferencia entre Plantas, dependiendo si el cliente accede a

esperar el tiempo de transporte de aproximadamente 4.5 horas (probabilidad 80%).

Si el proveedor accede a esperar la transferencia se coordina el transporte,

posteriormente se recepciona la cisterna por parte de los operarios de almacén. Luego los

operarios de despacho (2 servidores) entregan los productos con una tasa de 1.5 clientes por

hora (mu), los clientes llegan al sistema en una tasa de 2.7 clientes por hora (lambda).

Finalmente, si la transacción no se efectuó se registra la venta perdida y se finaliza el

proceso.

A continuación, se presenta el modelo de colas suponiendo que los procesos siguen

una distribución Poisson con dos servidores. De los resultados, podemos indicar que existe

una utilización del 90% de los servidores, la probabilidad que el cliente haga cola es 85%, el

tiempo promedio en cola es 2.8 horas y el tiempo total en el sistema es 3.5 horas. Ello nos
 31

permite concluir que esto influye en el nivel de servicio de la empresa y no cumplimiento de

las órdenes.

Tabla 16.

Modelo de colas

Finalmente, se muestra el flujograma del proceso actual, los tiempos y recursos que

están implícitos en cada una de las actividades.

Tabla 17.

Datos modelo de colas

 32

Figura 13. Flujograma proceso de despacho

Segmentación y cuantificación del problema (Paretos / Mudas / Variables Y’s)

Realizamos la segmentación y cuantificación del problema de ventas perdidas

identificando 4 elementos principales los cuales fueron seleccionados en base a los procesos

críticos con los que tienen relación directa.

 33

Planificación de abastecimiento

Generado por un error de pronóstico en el forecast o un error en el cálculo de

inventario de seguridad por tipo de producto y planta no se realiza una planificación

adecuada.

Distribución entre plantas o terminales

Al presentarse demoras generadas durante el proceso de contratación de

unidades de transporte los traslados programados se retrasan generando quiebres de

stock.

Proceso de Venta

Al no haber un proceso de venta establecido no hay una coordinación entre el

representante de ventas y las áreas de movimiento de productos generando que el

cliente final entre en conocimiento que no se cuenta con stock disponible al

apersonarse a la planta o terminal.

Despacho

Al no coordinar la entrega del producto con el cliente, se generan colas en la

atención, generando órdenes no atendidas y por consiguiente ventas perdidas por no

contar con inventario suficiente en la Planta y Terminal.

 34

Figura 14. Pareto de Causas - Procesos

De la figura 14, se observa que, el elemento de Planificación de abastecimiento

presenta un mayor porcentaje de incidencia en la venta perdida, seguido del proceso de

despacho.

Elaboración del árbol de posibles causas (árbol del supuesto)

En este punto analizamos las posibles causas de los elementos del problema tratado,

para ello desarrollamos un árbol de causas en el que también asignamos un nivel de criticidad

en función a un análisis cualitativo, con ello determinamos las causas críticas.

Para el análisis cualitativo realizamos un debate entre los participantes del grupo que

elaboró el presente documento, la premisa era si la causa afectaba directamente al problema y

en qué medida era urgente su solución.

 35

Tabla 18.

Árbol de causas

Principales oportunidades de mejora cuantificadas

En base al análisis realizado en el árbol de causas identificamos las siguientes

oportunidades de mejora.

• Establecer un proceso de reserva previa del inventario para asegurar la atención de

pedidos a los clientes, impidiendo que se acuerden operaciones sin contar con stock en

planta/terminal, eliminaremos el 20% de venta perdida por falta de inventario puesto

que los pedidos que no cuenten con stock no se registraron.

• Implementar un modelo analítico para la identificación del stock de seguridad por tipo

de producto en cada Planta y Terminal, contar con inventario suficiente para atender

las necesidades de los clientes permitiría reducir el 44% de ventas perdidas.

• Se puede mejorar el flujo de información mediante una herramienta tecnológica que

permita tener conocimiento en tiempo real de inventario por cada planta y terminal,
 36

esto nos abriría el panorama para un proceso de toma de pedido en tiempo real,

mejoraría la planificación y la velocidad de respuesta.

• Levantar un proceso de homologación para la evaluación de los proveedores mejoraría

la calidad del servicio que se recibe, lo que implicaría una mejora en el tiempo de

respuesta reduciendo el 3% de penalidades por venta pérdida.

• Analizar el proceso de atención para evaluar una forma de reducir el tiempo de atención

podría reducir en 23% las penalidades por venta pérdida puesto que está ocurrencia

ocurre en el proceso de despacho.

• Se puede mejorar las limitaciones para las compras de emergencia mediante

empoderación desarrollando un sistema de autorizaciones escalonadas, ello también

tendría una incidencia directa en el 3% de penalidades de venta perdida referida a este

proceso.

Conclusión.

Luego de revisar detalladamente el problema, sus elementos y sus causas determinamos

que existen diversas oportunidades que podrían ser aplicadas para reducir el problema

generando un beneficio significativo a la compañía.

Dentro del análisis causal determinamos aquellas que son consideradas críticas, entre

ellas podemos resaltar la falta de un análisis teórico de stock de seguridad por planta y producto,

la falta de información y un proceso de ventas no estandarizado con coordinaciones informales

sin registro alguno.

 37

Capítulo 5: Mejora y Control del Proyecto

Propuestas y evaluación de mejoras para el proceso analizado a través de Quick-Wins,

propuestas de mediano/largo plazo, Optimización estadística, Validación Poka Yoke

En base al análisis realizado en el capítulo 4, árbol de causas, procederemos a analizar

las siguientes propuestas de mejora a través de diversas herramientas lean.

Tabla 19

Propuestas de mejora

De acuerdo a lo señalado en el árbol de posibles causas, las principales propuestas de

mejora a tratar serán:

• Poka Yoke: La creación de un App de ventas para la verificación del inventario y

notificación de alertas.

• Poka Yoke: Implementación de un sistema de telemetría.

• Método de trabajo: Modelo analístico de determinación del stock de seguridad por

planta y producto.

• Implementación de un proceso de evaluación y homologación de proveedores.

• Evaluación de capacidad de atención (servidores)- IGRAFX

En base a las propuestas indicadas anteriormente, se evalúan las propuestas de mejora

para priorizarlas en función a los siguientes cuatro criterios:

 38

• Costo de implementación: Se evalúa qué tan caro resulta la implementación de las

propuestas de mejora.

Tabla 20.

Costos de implementación

Tomado de ( [Link]

;[Link]

• Escalabilidad: Este factor la capacidad de adaptación y respuesta de la mejora con

respecto al rendimiento del mismo, a medida que aumentan de forma significativa el

número de usuarios.

• Impacto CDT: Permite cuantificar el impacto en cuanto a disponibilidad del stock en

cada una de las Plantas de Venta y Terminales.

• Tecnología requerida: Complejidad tecnológica requerida para la implementación de

la mejora.
 39

Tabla 21.

Selección de propuesta

En base a la evaluación realizada a los proyectos de mejora que mostramos en el cuadro

definimos que para el presente proyecto trataremos las siguientes al tener mayor impacto en el

problema a resolver:

• Modelo analítico de determinación de Stock de Seguridad por planta y producto.

• Evaluación de la capacidad de atención en plantas o terminales (servidores) iGrafx.

• Implementación de un sistema de control de inventarios.

Propuesta del proceso a futuro

En este punto realizamos una consolidación de las propuestas indicadas en el punto

anterior:

Proyecto de Implementación de Modelo Analítico de Stock de Seguridad

Una de las aristas del proyecto consiste en implementar un modelo analítico de

determinación del stock de seguridad (SS) necesarios para cada producto en todas las

Plantas de Venta y Terminales de PETROPERÚ. En este sentido, se analizó la

información histórica de la demanda en un periodo semanal para extraer datos como

la demanda promedio, desviación estándar, lead time de abastecimiento y nivel de

servicio deseado.
 40

Esta revisión se realiza, porque los requerimientos de stock para cada

combinación local-producto debe ser analizada por separado y no mantener una

política global de 2 días de cobertura, como actualmente se trabaja en la compañía.

Ello ocasiona quiebres en ciertos productos de mayor variabilidad y demanda; por

otro lado, genera sobre stock en productos de baja demanda y poca variabilidad. A

continuación, presentamos los productos que tienen un mayor porcentaje de quiebre y

coinciden con el hecho que dichas combinaciones tienen la más alta variabilidad y

tasa de demanda.

Tabla 22.

Combinaciones local producto de mayor % de quiebre

Fuente: PETROPERÚ (2020)

 41

Figura 15. Top 17 - Productos de mayor quiebre

Actualmente, existe un total de 46 combinaciones de local-producto; así mismo, el lead time

de los productos importados es aproximadamente 70 días desde que se emite la Orden de

Compra (OC) y la nave arriba a territorio nacional Incoterm FOB 2020, además se desea

mantener un nivel de servicio general de 95% (target). Tomando como base los datos

indicados anteriormente se calcula el stock de seguridad para cada uno de los productos. A

manera de ejemplo, se calcula el stock de seguridad del GASHOL 90 PLUS en la Planta de

Conchán, el cálculo de las demás combinaciones se encuentra en el apéndice A.

Figura 16. Perfil de demanda semanal Gashol 90 Plus en Planta Conchán

Fuente: PETROPERÚ (2020)
 42

Tabla 23.

Demanda semanal Gasohol 90 Plus en Planta Conchán

Fuente: PETROPERÚ (2020)

Tabla 24.

Cálculo de Stock de Seguridad de Gasohol 90 Plus en Planta Conchán

Fuente: PETROPERÚ (2020)

 43

Proyecto de Implementación de Sistema de Control de Inventarios:

La telemetría se utiliza en grandes sistemas, tales como las naves espaciales o

las plantas químicas, debido a que facilita la monitorización automática y el registro de

las mediciones, así como el envío de alertas, con el fin de que el funcionamiento sea

seguro y eficiente. Estas aplicaciones controlan, actúan y envían alarmas relacionadas

con maquinarias de uso industrial, combinando las telecomunicaciones y las

tecnologías de la información, para automatizar procesos, integrar herramientas de

compañías en sus sistemas informáticos y crear servicios de valor añadido.

Fases de implementación.

Planificación

En primer lugar, se debe exponer a los altos mandos en el proyecto de

implementación del sistema de telemetría en la empresa PETROPERÚ con la

finalidad de involucrarse en las distintas etapas. Posteriormente, entrevistar a

los proveedores preseleccionados, que se realizó previamente con la Lista de

Requerimientos y brindarles la oportunidad de presentar sus propuestas. A

partir de dicha información, calificarlos de una manera exhaustiva para

identificar al que se adapta mejor a las directrices establecidas. Así mismo,

debe establecerse integrantes de los equipos multidisciplinarios que participan

en la ejecución y seguimiento del proyecto de las áreas de operaciones, área de

abastecimiento, área contable, así como el personal de las plantas y terminales.

Cada uno de los cuales cumplirá las funciones de Key user.

Finalmente, se deben establecer programas de incentivos y sanciones

para involucrar al personal en el proyecto. La duración estimada es de

aproximadamente 4 meses:
 44

• Presentación del proyecto a los directivos y altos mandos.

• Convocatoria y presentación de proveedores

• Evaluación y selección del proveedor

• Elección de integrantes equipo multidisciplinario

• Establecer programa de incentivos y sanciones

Ejecución

Se refiere a la implementación o puesta en marcha del proyecto,

consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

• Realizar visitas técnicas a las Plantas y Terminales.

• Iniciar con la colocación de los equipos en los tanques de

almacenamiento.

• Instalación y sincronización del sistema de telemetría en los equipos de

cómputo de la empresa.

• Agendar las diferentes reuniones para conocer los avances de la

ejecución del proyecto.

• Realizar las pruebas necesarias para conocer los posibles errores, en

caso se presenten.

• Migración del sistema de telemetría a los demás sistemas de la

empresa.

• Elaboración de reportes, de acuerdo a las necesidades del usuario.

• Determinar las acciones correctivas en caso existan modificaciones al

proyecto.
 45

Seguimiento y control

El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean

alcanzados en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena

supervisión y medición del rendimiento de los resultados

• Evaluación del estado del proyecto.

• Aprobación formal de los entregables.

• Obtención del nivel de satisfacción del usuario.

• Análisis de los indicadores y desviaciones del proyecto

Cierre

Es la culminación del proyecto, todo proyecto tiene una existencia

temporal, y finaliza cuando se cumple con lo establecido.

Cierre es la etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a

cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como

sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.

• Realizar pruebas finales de corrección.

• Elaboración de documento de finalización

• Conclusiones finales del proyecto.

Conclusiones

• Para implementar un proyecto, se debe tener en cuenta las siguientes fases:

Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

• La fase de Planificación es importante porque describe las actividades referentes

a la presentación del proyecto, formación del equipo multidisciplinario,

convocatoria del proceso y evaluación y selección de proveedores.

• En la fase de Ejecución del proyecto se deberá realizar diferentes visitas técnicas

para iniciar la colocación de los equipos en los tanques de almacenamiento, la

 46

instalación y sincronización del sistema de telemetría, así como la migración de

la información a los diferentes sistemas que tiene Petroperú S.A.

• En las fases de Seguimiento, Control y Cierre, se realizará la evaluación del

proyecto, la obtención del nivel de satisfacción del usuario, análisis de

indicadores, realización de pruebas finales y elaboración de documentos y

conclusiones finales del proyecto.

Proyecto de Implementación Capacidad de Despacho:

En esta arista del proyecto se evalúa el proceso de despacho en la Planta de

Callao de PETROPERÚ con el objetivo de identificar el cuello de botella y aumentar

la cadena de suministro. Para ello, se utiliza el software iGrafx en la consigna de

modelar la situación actual y evaluar la viabilidad de aumentar la capacidad de

atención. En la simulación de la situación actual obtenemos el siguiente reporte. El

cual nos indica que el tiempo de ciclo del sistema es 5.72 horas, además identificamos

que la restricción se encuentra en la actividad de entrega de producto al cliente en los

grifos (2 servidores) con un tiempo promedio de servicio de 4.7 horas, de las cuales

solo 1.03 horas se encuentra trabajando (eficiencia de 27.7%). Así mismo, el tiempo

de valor agregado (sumatoria de tiempo de trabajo) representa el 69.7% del tiempo

total en servicio (sumatoria de tiempo de servicio). En adición, el tiempo promedio de

espera más alto (3.67 horas) se registra en la entrega del producto.

 47

Tabla 25.

Resultados Situación Actual - Tiempo

Tabla 26.

Resultados Situación Actual - Cola

En este sentido, la mejora planteada es incrementar un servidor para la atención en la

entrega de productos; así mismo, el haber establecido anteriormente un stock de seguridad

por local-producto con un nivel de servicio de 95%. Esto impactará en aumentar la

disponibilidad de los productos en las Plantas de Venta. Las mejoras anteriormente indicadas

se plasmaron en un modelo de la situación mejorada en iGrafx, logrando disminuir el tiempo

 48

de ciclo de proceso a 1.89 horas (reducción de 67% respecto a la situación inicial),

específicamente el tiempo de ciclo de la actividad de entrega de producto es 1.05 horas

aumentando la eficiencia de la actividad a 98%; así mismo, la eficiencia global del proceso

aumenta a 99%. Finalmente, el tiempo de espera se reduce a 1.76 minutos.

Figura 17. Flujograma mejorado

 49

Tabla 27.

Resultados Situación Mejora - Tiempo

Tabla 28.

Resultados Situación Actual - Cola

 50

Metas cuantificadas para los CTQ/CTC/CTD

Las mejoras planteadas en el acápite anterior impactan principalmente en la

disponibilidad de los productos en las plantas de venta o terminales; así mismo, tiene un

impacto en la calidad de servicio al cliente aumentando la satisfacción del usuario final. En

primer lugar, el establecer un stock de seguridad en base a herramientas cuantitativas busca

aumentar el nivel de servicio al cliente de 90% a 95%, además reducir el nivel de quiebre

promedio de 6% a 2%. Por otro lado, el aumento de servidores en el despacho de productos

busca reducir los tiempos de espera de 3.67 horas a 15 minutos como máximo, tomando en

cuenta que en un contexto real se presentan variabilidad por elementos exógenos.

Finalmente, la implementación de Telemetría busca aumentar la calidad del servicio

al cliente, al momento de establecer el día y planta de entrega de productos. Ello permitirá

disminuir la cantidad de reclamos semanales de 25 a 10.

Tabla 29.

Metas cuantificadas

Herramientas a aplicar en la implementación y control del proceso mejorado

Para implementar y controlar el proceso mejorado, se debe tener en cuenta la gestión

del cambio, considerando que uno de los valores que tiene PETROPERÚ relacionado al

Enfoque en las personas es el trabajo en equipo entre las diferentes áreas. Como se

mencionaba en el capítulo 1, inciso 1.5, la formación de un equipo diverso permite generar

 51

diversos cambios en la organización, facilitando de esta forma el cumplimiento de los

objetivos o estrategias de la empresa.

Por otro lado, las actividades de gestión del cambio deben de ser medidas a través de

indicadores de proceso y de resultado, considerando los siguientes rubros: Cumplimiento en

las rutinas de gestión, cumplimiento a indicadores de resultados, mitigación de riesgos y

adopción al cambio.

Cuantificación del ahorro económico total previsto

Tabla 30.
Imputs de valor

Imputs de valor
Ventas promedio (anual) S/ 1,080,320,000
Costo de Ventas (% ingresos) 50%
Incremento de costo de ventas 30%
Gastos Administrativos (% ingresos) 15%
Incremento Gastos Administrativos 10%
Gasto de Ventas (% ingresos) 10%
Nivel de Servicio (actual) 91.50%
Nivel de Servicio (meta) 95%
Venta Perdida Actual (anual) S/ 55,155,885
Porcentaje a recuperar 3.5%
Venta objetivo (anual) S/ 1,121,643,716
Recuperación de ventas (anual) S/ 41,323,715.85
Amortización lineal (años) 5
Tipo de cambio venta 3.44
Tasa de impuesto a la renta 29.5%
WACC - CCPP 9.8%

Capex
Telemetría S/ 275,200
App Venta S/ 79,120
Licencia iGrafx S/ 6,164
Total S/ 360,484

Gastos extraordinarios
Key User S/ 24,000
Operario adicional S/ 3,267
Total S/ 27,267
 52

Tabla 31.
Flujo de caja

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas 41,323,716 41,323,716 41,323,716 41,323,716 41,323,716
Costo de Ventas -26,860,415 -26,860,415 -26,860,415 -26,860,415 -26,860,415
Margen Bruto 14,463,301 14,463,301 14,463,301 14,463,301 14,463,301
Gastos Administrativos -144,657 -6,821,680 -6,821,680 -6,821,680 -6,821,680 -6,821,680
Gastos de ventas -9,000 -4,132,372 -4,132,372 -4,132,372 -4,132,372 -4,132,372
EBITDA 3,509,249 3,509,249 3,509,249 3,509,249 3,509,249
Amortización -72,097 -72,097 -72,097 -72,097 -72,097
EBIT 3,437,152 3,437,152 3,437,152 3,437,152 3,437,152
Impuestos -1,013,960 -1,013,960 -1,013,960 -1,013,960 -1,013,960
Amortización 72,097 72,097 72,097 72,097 72,097
NOPAT 2,495,289 2,495,289 2,495,289 2,495,289 2,495,289
CAPEX -360,484

Flujo de caja libre -514,141 2,495,289 2,495,289 2,495,289 2,495,289 2,495,289

Valor actual de los flujos 2,272,577 2,069,742 1,885,011 1,716,768 1,563,541
Periodo de recupero descontado 1,758,436 3,828,178 5,713,189 7,429,957 8,993,497

Cálculo de la amortización Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Intangibles 360,484 360,484 360,484 360,484 360,484 360,484
Amortización 72,097 72,097 72,097 72,097 72,097
Valor contable 360,484 288,387 216,290 144,194 72,097 -

VAN S/ 8,993,497
TIR 485%

Como se observa en la Tabla 30, nuestra venta promedio anual con un nivel de

servicio del 91.50% es de S/ [Link], sin embargo, proponemos incrementar nuestro

nivel de servicio al 95% para que nuestra venta objetivo anual sea de S/ [Link]. Bajo

este escenario, el porcentaje a recuperar es del 3.5%, es decir que en el primer año vamos

recuperar una venta de S/ 41.323.715,85. Adicionalmente, se observa que los costos de

implementación ascienden a S/ 360,484, mientras que los gastos extraordinarios suman

S/ 27, 267.00.
 53

En adición, luego de realizar los cálculos respectivos, el proyecto es viable debido a

que tenemos un Valor Actual Neto (VAN) de S/ 8,993,497 y una Tasa Interna de Retorno

(TIR) de 485%. Finalmente, se realizó un análisis de sensibilidad el cual nos permite concluir

que el punto de equilibrio se logra aumentando el nivel de servicio en 0.2%.

Tabla 32.

Análisis de Sensibilidad

En Nivel de VAN
Servicio S/ 8,993,497
91.50% -S/ 441,877
91.55% -S/ 307,086
91.60% -S/ 172,295
91.65% -S/ 37,504
91.70% S/ 97,287
91.75% S/ 232,078
91.80% S/ 366,869
91.85% S/ 501,660
91.90% S/ 636,451
91.95% S/ 771,242
92.00% S/ 906,033
92.05% S/ 1,040,824
92.10% S/ 1,175,615
92.15% S/ 1,310,406

Condiciones necesarias para la implementación del plan de mejoras, riesgos asociados al

plan de mejoras, y como mitigarlos.
A continuación, listamos las condiciones necesarias para la implementación de las mejoras:

• La variabilidad de la demanda no aumente progresivamente en el tiempo.

• Los trabajadores tengan predisposición de participar de las fases del proyecto
(planeamiento, ejecución, seguimiento y cierre)
• Los directivos y los altos rangos en las áreas funcionales de la empresa se involucren con la
implementación (Comercial, Abastecimiento, Operaciones y Contabilidad)
• Personal capacitado con conocimiento en herramientas tecnológicas y metodologías de
control de inventarios.
• Los sistemas (ERP PETROPERU y Software de Control de Inventarios) deben ser compatibles
ara lograr una correcta integración del flujo de información.
 54

Tabla 33.
Matriz de riesgos

Ranking -
Propuestas de
Objetivos Riesgo Impacto Probabilidad VTR Nivel de Riesgo Actividades de control
Mejora
(color)

- Toma de datos imprecisos para la

determinación de los stock de 2 2 4 Bajo - Revisión periódica de los datos.
seguridad.
Determinación de los stock
- Envío de información a
Proyecto de de seguridad (SS) necesarios 4 3 12 Medio - Elaborar grupos de contactos por tipos de zonas.
destinatarios incorrectos.
Implementación de para cada producto en todas
- No aplicación de los stock de
Modelo Analítico de las Plantas de Venta y - Reuniones informativas mensuales con los Jefes y
seguridad, de parte del personal del 4 3 12 Medio
Stock de Seguridad Terminales a través de un encargados de Plantas y Terminales.
área involucrada.
modelo analítico.
- Generar un compromiso hacia la empresa.
- Resistencia al cambio para la
4 3 12 Medio - Participación entre los trabajadores.
adopción del modelo analítico.
- Comunicación constante.
- Reuniones colaborativas de Cadena de
- Mayor precisión en el - Distorsión de los costos calculados Suministros donde se revisen los stock.
control de los inventarios de 4 2 8 Medio
por tipo de producto. - Implementación de alertas ante posibles roturas
productos terminados. de stock.
- Aumento de la precisión en - Pérdida de visibilidad por mal - Elaboración de programas de mantenimiento del
el pronóstico de la demanda. 3 2 6 Bajo
funcionamiento del software. software.
- Incremento del Nivel de
- Dependencia técnica y tecnológica. 2 3 6 Bajo - Entrenamiento constante al personal o Key User.
Servicio de la empresa hacia
- Probabilidad de incremento del
Proyecto de los clientes. - Revisión quincenal de los inventarios promedio,
inventario promedio por una 4 2 8 Medio
Implementación de - Reducción de porcentajes teniendo en cuenta la planificación del suministro.
inadecuada planificación.
Sistema de Control de quiebre.
- Reducción del nivel de servicio de - Evaluación el nivel de satisfacción de nuestros
de Inventarios - Minimización de multas 4 3 12 Medio
la empresa. clientes a través de encuestas.
por incumplimiento de
contrato. - Incremento de porcentaje de
- Establecer parámetros o alertas que notifiquen el
- Automatización en el flujo quiebre por baja precisión en la 4 2 8 Medio
incremento del porcentaje de quiebre.
de información. medición de los inventarios.
- Reducción en horas - Registrar el incidente que ha ocasionado el
dedicadas a la conciliación - Sobrecostos ocasionados por multas sobrecosto para evaluar la posible causa y
4 3 12 Medio
de inventarios al incumplir contratos. posteriormente generar una solución
posteriormente.
 55

Tabla 34.

Impacto - Probabilidad

Impacto Probabilidad
1=Insignificante 1=Muy probable
2=Leve 2=Improbable
3=Moderado 3=Probable
4=Grave 4=Más que probable
5=Catastrófico 5=Muy probable
 56

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

• PETROPERÚ es una empresa del sector estatal, dedicada al transporte, refinación,

distribución y comercialización de combustibles, y otros productos derivados del

petróleo, asumiendo el gran reto y responsabilidad de proveer combustible a todo

el país. Asimismo, cuenta con dieciocho puntos de venta a lo largo de todo el

territorio nacional para abastecer el mercado en forma eficiente.

• PETROPERÚ cuenta con indicadores de performance, que luego de ser

analizados, podemos inferir que existen diversos puntos de mejora, entre ellos: el

bajo nivel de servicio, el sobrecosto de ventas perdidas y el bajo rendimiento en la

recepción de productos.

• Se ha determinado que los procesos críticos que originan las ventas perdidas son:

Planificación del Abastecimiento, Ventas, Recepción de productos en centro HUB

y Entrega al cliente. Adicionalmente, se tomó una muestra de 447 órdenes en un

rango de 16 semanas, identificando que las órdenes requeridas por los clientes y

no atendidas por PETROPERÚ, son en promedio 4 órdenes por semana.

• Revisando detalladamente el problema, sus elementos y sus causas determinamos

que existen diversas oportunidades que podrían ser aplicadas para reducir el

problema generando un beneficio significativo a la empresa. En ese sentido,

resaltamos la falta de un análisis teórico de stock de seguridad por planta y

producto, la falta de información y un proceso de ventas no estandarizado con

coordinaciones informales sin registro alguno.

• Las mejoras se enfocaron en optimizar la disponibilidad de productos en las

Plantas y Terminales de Venta (CTD) y la calidad de servicio al usuario final

(CTQ) ; así mismo, el proyecto resultó viable con un VAN positivo (S/ 8’993,497)
 57

Recomendaciones

• Aumentar el nivel de servicio al 95% y reducir el porcentaje de ventas perdidas a

75%, considerando la implementación de un sistema integrado de gestión de

inventarios y modelo analítico de determinación del inventario de seguridad.

• Reducir el nivel de quiebre promedio de 6% a 2%. y aumentar el número de servidores

en el despacho de productos buscando reducir los tiempos de espera de 3.67 horas a 15

minutos como máximo, tomando en cuenta que en un contexto real se presentan

variabilidad por elementos exógenos.

• Implementación de un modelo analítico de stock de seguridad por cada producto en

todas las Plantas y Terminales de PETROPERÚ.

• Implementar un Sistema de Control de Inventarios que facilite la monitorización

automática y el registro de las mediciones en los tanques de almacenamiento, así como

el envío de alertas, con el fin de controlar e integrar la planificación de los inventarios

de PETROPERÚ.
 58

Referencias

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Emerson (2017). La guía del ingeniero para la medición de tanques. Recuperado de

 59

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del-ingeniero-para-la-medici%[Link]

Apéndice A
Tabla 35.
Cálculo de stock de seguridad
0004002-0004002-
0004002-0004002- 0001002-0001002- 0001002-0001002-
Barriles en forma PLANTA DE
PLANTA DE VENTAS EL PLANTA VENTAS PLANTA VENTAS
de valores VENTAS EL
MILAGRO PIURA PIURA
MILAGRO
Planta / Terminal PLANTA PLANTA PLANTA PLANTA
Nombre EL MILAGRO EL MILAGRO PIURA PIURA
GASOLINA GASOLINA PETROPERU 90
Producto PETROPERU 84 SP GASOHOL 84 PLUS GASOHOL 90 PLUS
Promedio 132.4 257.5 263.0 1,154.1
DS 78.2 132.8 118.5 478.9
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 838.9 1,423.9 1,270.8 5,135.0
SS (Local) 173.7 294.8 263.1 1,063.1
Punto de Reorden
(Buques) 10,110.4 19,448.7 19,678.7 85,921.0
Punto de Reorden
(Local) 571.0 1,067.3 1,052.0 4,525.3

0001001-0001001- 0001001-0001001- 0001001-0001001- 0001001-0001001-

Barriles en forma
PLANTA VENTAS PLANTA VENTAS PLANTA VENTAS PLANTA VENTAS
de valores
TALARA TALARA TALARA TALARA
Planta / Terminal PLANTA PLANTA PLANTA PLANTA
Nombre TALARA TALARA TALARA TALARA
GASOLINA PETROPERU GASOLINA PETROPERU
Producto GASOHOL 84 PLUS 84 GASOHOL 90 PLUS 90 SP
Promedio 484.8 71.9 1,259.2 184.7
DS 217.0 82.6 570.8 174.4
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 2,327.2 885.8 6,120.6 1,869.7
SS (Local) 481.8 183.4 1,267.1 387.1
Punto de Reorden
(Buques) 36,263.5 5,920.2 94,267.2 14,799.6
Punto de Reorden
(Local) 1,936.2 399.1 5,044.8 941.2

0005101-0005101-
Barriles en forma 0001001-0001001- 0001001-0001001- 0005102-0005102-
TERMINAL
de valores PLANTA VENTAS TALARA PLANTA VENTAS TALARA TERMINAL ETEN
CHIMBOTE
Planta / Terminal PLANTA PLANTA TERMINAL TERMINAL
Nombre TALARA TALARA CHIMBOTE ETEN
GASOLINA PETROPERU
Producto GASOHOL 95 PLUS 95 GASOHOL 90 PLUS GASOHOL 84 PLUS
Promedio 273.4 27.1 118.9 234.5
DS 162.7 36.4 81.0 125.4
 60

Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3

SS (Buques) 1,744.6 390.3 868.2 1,344.5
SS (Local) 361.2 80.8 179.7 278.3
Punto de Reorden
(Buques) 20,879.2 2,288.2 9,190.8 17,761.7
Punto de Reorden
(Local) 1,181.2 162.1 536.4 981.9

0005103-0005103-
Barriles en forma de 0005102-0005102- 0005102-0005102- 0005102-0005102-
TERMINAL
valores TERMINAL ETEN TERMINAL ETEN TERMINAL ETEN
SALAVERRY
Planta / Terminal TERMINAL TERMINAL TERMINAL TERMINAL
Nombre ETEN ETEN ETEN SALAVERRY
GASOLINA GASOLINA
Producto PETROPERU 84 GASOHOL 90 PLUS PETROPERU 90 SP GASOHOL 90 PLUS
Promedio 4.8 745.7 4.0 364.5
DS 16.7 364.7 16.6 207.3
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 179.5 3,910.2 177.8 2,223.0
SS (Local) 37.2 809.5 36.8 460.2
Punto de Reorden
(Buques) 517.5 56,108.8 460.8 27,741.4
Punto de Reorden
(Local) 51.6 3,046.6 48.9 1,553.9

0005103-
0003001-0003001- 0003001-0003001- 0003001-0003001-
Barriles en forma 0005103-
PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS
de valores TERMINAL
CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN
SALAVERRY
Planta / Terminal TERMINAL PLANTA PLANTA PLANTA
Nombre SALAVERRY CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN
GASOLINA PETROPERU
Producto GASOHOL 95 PLUS GASOHOL 84 PLUS 84 GASOHOL 90 PLUS
Promedio 183.4 372.1 51.2 4,547.1
DS 117.4 184.0 59.0 1,786.9
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 1,258.4 1,972.9 632.4 19,159.9
SS (Local) 260.5 408.4 130.9 3,966.5
Punto de Reorden
(Buques) 14,099.7 28,020.8 4,218.8 337,458.5
Punto de Reorden
(Local) 810.9 1,524.8 284.6 17,607.9

0003001-0003001- 0003001-0003001- 0003001-0003001- 0003001-0003001-

Barriles en forma
PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS
de valores
CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN
Planta / Terminal PLANTA PLANTA PLANTA PLANTA
Nombre CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN CONCHÁN
GASOLINA PETROPERU GASOLINA PETROPERU
Producto 90 SP GASOHOL 95 PLUS 95 GASOHOL 97 PLUS
Promedio 266.8 1,493.2 25.6 440.5
DS 200.3 651.6 43.7 205.6
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 2,147.5 6,986.7 468.4 2,204.7
SS (Local) 444.6 1,446.4 97.0 456.4
 61

Punto de Reorden
(Buques) 20,822.1 111,509.8 2,259.2 33,039.9
Punto de Reorden
(Local) 1,244.9 5,925.9 173.7 1,777.9

Barriles en forma de 0005201-0005201- 0005201-0005201- 0005201-0005201- 0005202-0005202-

valores TERMINAL CALLAO TERMINAL CALLAO TERMINAL CALLAO TERMINAL PISCO
Planta / Terminal TERMINAL TERMINAL TERMINAL TERMINAL
Nombre CALLAO CALLAO CALLAO PISCO
Producto GASOHOL 90 PLUS GASOHOL 95 PLUS GASOHOL 97 PLUS GASOHOL 84 PLUS
Promedio 2,445.9 1,507.6 508.0 35.0
DS 1,010.5 626.0 224.7 36.5
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 10,834.9 6,712.4 2,409.3 391.2
SS (Local) 2,243.0 1,389.6 498.8 81.0
Punto de Reorden
(Buques) 182,049.0 112,246.5 37,967.9 2,838.5
Punto de Reorden
(Local) 9,580.8 5,912.5 2,022.7 185.9

0005306-0005306-OFIC.
Barriles en forma de 0005202-0005202- 0005202-0005202- 0005203-0005203-
VENTAS PUERTO
valores TERMINAL PISCO TERMINAL PISCO TERMINAL SUPE
MALDONADO
Planta / Terminal TERMINAL TERMINAL TERMINAL TERMINAL
Nombre PISCO PISCO SUPE MOLLENDO
Producto GASOHOL 90 PLUS GASOHOL 95 PLUS GASOHOL 90 PLUS GASOLINA PETROPERU 84
Promedio 443.3 132.9 66.0 693.4
DS 258.5 91.7 56.8 406.9
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 2,772.0 983.4 608.6 4,363.3
SS (Local) 573.9 203.6 126.0 903.3
Punto de Reorden
(Buques) 33,805.8 10,284.3 5,230.6 52,904.5
Punto de Reorden
(Local) 1,903.9 602.2 324.1 2,983.6

0005301-
Barriles en forma de 0005304-0005304- 0005303-0005303- 0005302-0005302-
0005301-
valores PLANTA JULIACA PLANTA CUSCO TERMINAL MOLLENDO
TERMINAL ILO
Planta / Terminal PLANTA PLANTA TERMINAL TERMINAL
Nombre JULIACA CUSCO ILO MOLLENDO
GASOHOL 95
Producto GASOHOL 84 PLUS GASOHOL 84 PLUS PLUS GASOHOL 84 PLUS
Promedio 326.1 17.2 249.5 157.1
DS 177.9 24.5 158.7 113.1
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 1,907.5 262.7 1,702.0 1,212.9
SS (Local) 394.9 54.4 352.4 251.1
Punto de Reorden (Buques) 24,736.7 1,469.1 19,164.8 12,210.2
 62

Punto de Reorden (Local) 1,373.3 106.1 1,100.8 722.4

Barriles en forma de 0005302-0005302- 0005302-0005302- 0002007-0002007- 0002007-0002007-

valores TERMINAL MOLLENDO TERMINAL MOLLENDO GRIFO IQUITOS GRIFO IQUITOS
Planta / Terminal TERMINAL TERMINAL PLANTA PLANTA
Nombre MOLLENDO MOLLENDO IQUITOS IQUITOS
GASOLINA PETROPERU GASOLINA GASOLINA
Producto GASOHOL 90 PLUS 90 SP PETROPERU 84 PETROPERU 90 SP
Promedio 1,347.1 36.8 16.5 25.9
DS 712.3 54.0 5.9 8.1
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 7,637.0 578.8 63.1 87.2
SS (Local) 1,581.0 119.8 13.1 18.1
Punto de Reorden
(Buques) 101,931.4 3,156.7 1,217.5 1,900.8
Punto de Reorden (Local) 5,622.2 230.3 62.5 95.8

0002001-0002001- 0002001-0002001- 0002003-0002003- 0002005-0002005-

Barriles en forma
PLANTA VENTA PLANTA VENTA PLANTA DE VENTAS PLANTA DE VENTAS
de valores
IQUITOS IQUITOS PUCALLPA TARAPOTO
Planta / Terminal PLANTA PLANTA PLANTA PLANTA
Nombre IQUITOS IQUITOS PUCALLPA TARAPOTO
GASOLINA GASOLINA GASOLINA PETROPERU GASOLINA PETROPERU
Producto PETROPERU 84 PETROPERU 90 SP 90 SP 84
Promedio 1,759.3 285.4 2,077.2 113.4
DS 970.1 144.3 875.9 74.9
Z (90%) 1.3 1.3 1.3 1.3
SS (Buques) 10,401.5 1,547.5 9,391.4 803.0
SS (Local) 2,153.3 320.4 1,944.2 166.2
Punto de Reorden
(Buques) 133,549.6 21,523.4 154,794.6 8,744.1
Punto de Reorden
(Local) 7,431.1 1,176.5 8,175.8 506.6

0002005-0002005-PLANTA DE VENTAS 0002004-0002004-PLANTA DE VENTAS

Barriles en forma de valores
TARAPOTO YURIMAGUAS

Planta / Terminal PLANTA PLANTA

Nombre TARAPOTO YURIMAGUAS
Producto GASOLINA PETROPERU 90 SP GASOLINA PETROPERU 84
Promedio 218.6 457.3
DS 123.9 212.1
Z (90%) 1.3 1.3
SS (Buques) 1,328.8 2,274.7
SS (Local) 275.1 470.9
Punto de Reorden (Buques) 16,627.7 34,288.5
Punto de Reorden (Local) 930.8 1,842.9
63