1.

Objetivos
2. Adaptación y flexibilidad
3. El cambio como desafío
4. Consejos para lograr una adecuada adaptación
al cambio.
5. Preguntas que detectan mi adaptabilidad y
Profesora Clara Herrero
flexibilidad.
6. La flexibilidad, competencia necesaria en la
dirección
Unidad 1: 7. ¿Cuánto nos afecta no ser flexibles?
FLEXIBILIDAD, ADAPTABILIDAD 8. La adaptación al cambio y la flexibilidad como
PARTE A solución.
 1. Objetivos
• Conocer la importancia de la adaptabilidad en el momento actual.

• Reconocer las sensaciones que nos frenan ante el cambio e

identificar las formas de responder ante ellas.

• Describir el valor de la flexibilidad en los entornos laborales y conocer

su transcendencia en el desarrollo de competencias.

• Identificar formas mediante las cuales las organizaciones conocen nuestro

nivel de desarrollo competencial.
2. Adaptación y flexibilidad
1. Adaptación al cambio y flexibilidad. Competencias esenciales

La adaptación al cambio y la flexibilidad resultan ser las dos competencias más demandas
actualmente en las organizaciones, tal es el caso, que muchas revistas del ámbito empresarial le
dedican artículos y reportajes continuamente.

En un momento cambiante y volátil como el actual las empresas se ven

obligadas, ya no solo adaptarse a los nuevos tiempos, sino incluso a improvisar (cuando esto no es lo
más deseable) para seguir activas en el mercado y no perder su lugar. Esta realidad obliga a las
organizaciones a que se nutran de empleados o trabajadores competentes, polivalentes con
capacidad de decisión y de improvisación, es decir con predisposición a cambiar desde la flexibilidad.
Ej; con el covid, los profesores, alumnos, … tuvimos que adaptarnos a la docencia on-line.
[Link] 15min. (Reflexionar sobre el cambio)

Ya no sirve solo con tener una amplia formación, sino que además es necesario tener
buena predisposición para enfrentar tareas que en ocasiones se escapen a su especialidad
porque el momento lo requiera, este hecho necesita de personas que integren conocimiento
rápidamente y que sepan dar respuesta a situaciones inesperadas.

Situaciones inesperadas que en muchas ocasiones son resueltas gracias a la formación en habilidades
y competencias que tiene el profesional.
Pero, ¿por qué hablamos de la ADAPTACIÓN al cambio y la flexibilidad como las competencias
esenciales? Fundamentalmente, porque ellas resultan ser las que compendian todas las demás, es
decir, si bien es cierto que puedo no ser un buen ponente en una reunión inesperada; es decir, si
dispongo de una buena adaptación al cambio y mi jefe me propone que lidere la próxima reunión
siendo yo el que exponga el último informe, lo haré “de la mejor manera posible” porque mi
capacidad de adaptación me hace asumir este tipo de realidades laborales.

Y en cuanto a la FLEXIBILIDAD, pues esta me permite predisponerme de manera

positiva ante cambios y retos, esto no significa en modo alguno que el profesional no prefiera otra
situación y deba ponerlo de manifiesto ante quien corresponda, pero es consciente de la importancia
de ser elástico cuando las necesidades organizaciones lo requieran. Es decir, optar a realizar otras
tareas que no eran las tuyas en la empresa.
 ¡

Ojo!
Es necesario indicar que de la misma manera que el trabajador ha de
ser flexible y adaptativo con la organización, esta debe serlo con el
trabajador, produciéndose así un ejercicio de reciprocidad que
aumentaría los niveles de:
motivación laboral, eficacia y eficiencia.
Adaptabilidad al cambio como ideología

No resulta de la obligación de ser adaptativos porque sí, esta obligación que tienen
los profesionales actualmente parte de una justificación social, y es que a día de hoy
el cambio es ideología.

Y hablamos del cambio como ideología porque si algo tiene la sociedad actual es su
ser cambiante, en cuanto que no perpetúa ni los modelos, ni las acciones, intentemos
explicarlo mejor.

De una sociedad moderna con estructuras, valores, y creencias muy sólidas hemos
evolucionado a un sociedad líquida, ligera e inconsistente donde todo lo que hoy sirve
mañana puede dejar de hacerlo, donde la obsolescencia programada es un hecho ya no solo
presente en los objetos sino trasladado también al ámbito de las relaciones y del trabajo.

Hoy todo se construye desde la incertidumbre y desde el “quizá”. Según Bauman

(2001):
“La sociedad líquida, en el mejor de los casos, produce seres humanos que estamos ahí, siempre en
la frontera, ni en el interior ni en el exterior, siempre ahí, tan pronto visibles tan pronto invisibles.
No estamos en ningún sitio o, mejor dicho, estamos en el no-lugar y aquí no hay reposo ni
tranquilidad, por lo que no nos queda más remedio, una vez más, que adaptarnos
constantemente a las nuevas circunstancias” (p. 18).
“La imagen del mundo generada día a día por las preocupaciones de la vida actual está desprovista
de la solidez y de la continuidades reales o supuestas que en otro tiempo constituían el sello de las
estructuras modernas. Actualmente, el sentir dominante está instituido por un nuevo tipo de
incertidumbre, que no se limita a la propia suerte y talento, sino que atañe asimismo a la futura
configuración del mundo, a la forma adecuada de vivir en él y a los criterios en función de los cuales
juzgar los aciertos y errores de cada forma de vida” (p. 32).

[Link] (dsd 8min, 17minutos), (Bauman y la

modernidad).
3. El cambio como desafío
Debemos asumir en primer término que enfrentarnos a nuevos desafíos suele venir acompañado de
un proceso interno dividido en tres fases: negación del cambio, inevitabilidad y
presencia de la ansiedad ante la proximidad del cambio. Lo que resulta lógico en cuanto que
tenemos resistencias a salir de nuestro círculo de confort, pues la idea que a todos nos asalta a la
mente es ¿si yo me encuentro bien por qué debo cambiar?
El círculo de confort es el lugar mental donde estamos tranquilos con todo, es decir, no
existen sobresaltos. Hay un control por nuestra parte sobre la globalidad. Es decir, nos sentimos a
gusto y sin necesidad de enfrentar cambios y retos. Pero debemos tener cuidado de mantenernos
mucho tiempo en el mismo círculo de confort pues podemos caer en la apatía.

Como hemos explicado, enfrentarnos desde esta postura a entornos laborales cambiantes
nos generará malestares constantes y continuos, en cuanto que viviremos en un estado de
ansiedad crónica que no podremos perpetuar en el tiempo pues no supone calidad de vida, ni
calidad en el trabajo.
Estas resistencias al cambio tienen una motivación a la que debemos dar nombre para reducir su
impacto: los individuos siempre nos manejamos en el miedo a lo desconocido como mecanismo
de defensa, además tenemos miedo a que nos perjudique el cambio, a que en realidad nos estén
engañando, a desconocer el motivo por el que no se nos ha puesto al corriente antes, a que no se me
valore, a que no se me tenga en cuenta, a no ser escuchado ni compensado.

Por tanto, ese miedo me hace vulnerable, inseguro y poco efectivo porque no es el nombre del
cambio lo que me afecta sino lo que en realidad viene después y nadie me contó.
Quizá la solución pase por cambiar el miedo por curiosidad, piénsalo.
4. Consejos para lograr una adecuada adaptación al cambio

• Disponer de una adecuada inteligencia emocional:

control de emociones, para No sufrir bloqueos.

• Estar seguro de sí mismo: es de ser buen profesional.

• Observar siempre opciones de crecimiento y mejora:

no verlo como un problema.

• Estar abierto a nuevos aprendizajes: dispuesto a aprender.

• Tener curiosidad; creer en nuestra valía.

• Mostrar una predisposición positiva ante la vida: si lo vemos de forma negativa
nos haremos pequeños frente a los demás.

• Enfrentarse a la vida con una sonrisa.

• “No se ponga la tirita antes de la herida”.

• Pregunte todo lo que necesite para saciar sus dudas y resolver sus miedos.

• Evite pasarlo mal, relativice.

5. Preguntas que detectan mi adaptabilidad y flexibilidad

Tanto si estamos en el papel del futuro trabajador o del trabajador ya contratado, resulta interesante
conocer las preguntas que nos pueden realizar para conocer nuestra capacidad de adaptación
al cambio y flexibilidad (estas preguntas están sacadas del libro de Alles, M. (2005). Diccionario de
preguntas. Gestión por competencias:

¿Hizo algún cambio por diferentes departamentos o por diferentes filiales u oficinas, en su último o
actual empleo? ¿Quién decidió el cambio? ¿Fue algo impulsado por usted o por alguna organización?
¿Cómo se manejó en otras áreas?.

¿Alguna vez le han solicitado que se hiciese cargo de tareas correspondientes a otras áreas o a otra
especialidad diferente a la suya? ¿Asumió la responsabilidad? ¿Cómo se manejó?

Alguno de vosotros se ha encontrado con este tipo de preguntas en algún momento…

Según respondamos a las preguntas, se podrá definir las habilidades que tenemos para adaptarnos a
los cambios.

Recordad: Tener capacidad de adaptación al cambio y flexibilidad es;

La capacidad de adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario la propia

conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información
o cambios de medio, ya sean del exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los
requerimientos del trabajo en sí (Alles, 2005, p. 132).
6. La flexibilidad, competencia necesaria en la dirección

Existen tres situaciones claramente identificables en el entorno laboral que precisan de que el líder actúe
con una elevada flexibilidad emocional (De José, Danvila y Martínez, 2011):

EQUIPOS TRANSVERSALES; Cada vez más comunes en las empresas.

personas de diferentes lugares con distinta formación,
y rango distinto.
El líder deberá saber controlar el estrés, tener un conocimiento
profundo y hacer un gran ejercicio de delegación sin caer
en el cuestionamiento.
Lo importante es la meta común.
EQUIPOS MULTICULTURALES; Propio de multinacionales o de
colaboraciones organizacionales en las que se dan equipos de trabajo
con integrantes de diferentes razas, culturas.
El líder necesita transmitir gran empatía para entender las necesidades de todos.

REDUCCIONES DE PLANTILLA; Debemos conciliar el ejercicio de motivar a los que se quedan y

de comunicar salidas y despidos. El líder hace un ejercicio importante de emociones y
necesidades de ambas partes.
7. ¿Cuánto nos afecta no ser flexibles?

• La rigidez vivirá sometida a altos niveles de estrés que le afectarán a la hora de asumir
nuevos retos profesionales.

• Ser inflexibles dificultará nuestros ascensos profesionales y mejoras personales, dado

que no estaremos preparados para asumir nuevos retos e imprevistos. Si somo inseguros y
poco profesionales, nos sentiremos atrapados por el estrés y la angustia vital.

• Relación intrínseca entre la flexibilidad y el estado anímico. Si soy flexible me

resultará más fácil ver el lado bueno de las cosas.

• Alimentamos falsas creencias, dado que apoyamos nuestro inmovilismo en ellas:

el cambio me beneficiará únicamente si lo controlo. Todo cambio no previsto es malo.
De José, Danvila y Martínez (2011), llama “equilibrio dinámico”, es decir lograr que mis
emociones se vayan adaptando paulatinamente a la nueva realidad sin que nos impacte
negativamente.

Es necesario saber que es posible entrenar la flexibilidad, para ellos deberemos comenzar
trabajando la cognitiva (ser flexibles en el aprendizaje y el conocimiento), para continuar con la
emocional (es la forma de gestionar nuestras emociones respecto a nosotros mismos y los
demás).

Esta flexibilidad emocional mejora que aumentamos nuestra actitud positiva ante las cosas) y
finalmente con la actitudinal (en la forma de comportarnos socialmente).
 8. La adaptación al cambio y la flexibilidad como solución.

Con estas competencias le permiten al trabajador de una empresa buscar soluciones a

problemas inesperados.

Aplico la que
creo que es la
Imagino mejor
Soluciones
Analizo el
problema
Se aproxima el
Conflicto

21
Para ello, llevarán a cabo las siguientes acciones:

• Siempre buscarán nuevas ideas.

• No tendrán en cuenta las formas de actuación históricas de la organización.

• Descartarán los métodos de siempre, si no resultaron.

• No se someterá a sus superiores si han demostrado que sus postulados los han llevado
a perpetuar el conflicto.

• Mostrará seguridad ante las decisiones que propone.

• Conocerá el histórico de la situación y los presupuestos utilizados.
• Ideará alternativas que resuelvan.

• Planteará estas alternativas desde una visión holística y teniendo en cuenta las
diferentes perspectivas.
• No buscará culpables, ni se defenderá.

• Buscará el acuerdo o el consenso.

• Y no tendrá miedo al resultado de la solución planteada.
9. Resumen

La flexibilidad y la adaptabilidad son competencias muy demandadas en las empresas.

La adaptación es ideología.
La resistencia al cambio tiene un nombre; MIEDO, nos paraliza y nos impide aceptar el cambio
como forma de ponernos a salvo.
Disponer de una adecuada inteligencia emocional, estar seguro de nosotros mismos, estar abiertos
a nuevos conocimientos, ser POSITIVOS, preguntar para evitar pasarlo mal, son hechos que nos
hacen ser más adaptativos.
La flexibilidad cognitiva, conductual y actitudinal es necesario en el líder.
La inflexibilidad nos afecta en nuestro desarrollo personal y profesional.
La adaptación al cambio entendidas como solución.

[Link] 27 min, Goleman. Espero que lo disfrutéis.

10. Referencias Bibliográficas

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Zafrilla, J. (coord.) y Laenciana, T. (coord.). Adaptación y flexibilidad. Murcia: Escuela

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Administraciones Públicas).
 1. Qué es la resiliencia.
2. Resiliencia y los factores protectores.
3. Comenzar la resiliencia desde la niñez.
4. Modelo de resiliencia infantil
Profesora Clara Herrero adaptado a las organizaciones
5. Resiliencia y creatividad
6. Trucos para desarrollar una mayor
Unidad 1: RESILENCIA resiliencia
PARTE B
1. ¿Qué es la resiliencia?

[Link] (4min)

El concepto de resiliencia es un término utilizado en física para referirse a todo cuerpo

que, tras la presión, vuelve a su forma habitual, y que posteriormente fue incorporado por las
Ciencias Sociales, y más concretamente por la Psicología para referirse a la cualidad de un
individuo para enfrentarse de manera exitosa a las adversidades.
Serán Fergus y Zimerman (2005) los que se refieran a la resiliencia de una manera más
completa, dado que nos hablan de tres dimensiones: “superar los efectos negativos de la
exposición al riesgo, afrontamiento exitoso de las expectativas
traumáticas y la evitación de las trayectorias negativas asociadas con el riesgo”.
Ejemplos de Resiliencia

Pensemos ahora que consigo un nuevo puesto de trabajo en una de las empresas más importantes del
sector. Me asocian a un nuevo proyecto de innovación junto con otros cuatro compañeros con
experiencia en la organización. Mientras estoy haciéndome con el puesto, comienzo a notar
movimientos extraños en el grupo y me doy cuenta que mis compañeros se benefician de la empresa
porque realizan trabajos paralelos con los clientes de la organización. Ellos me animan a que les ayude
en esas tareas alegando que es algo muy normal en la empresa y que todo el mundo lo hace. Me hablan
de que casi duplican su sueldo mensual con estas actividades ilícitas. En este caso, mi respuesta
resiliente sería evitación de las trayectorias negativas asociadas con el riesgo, es decir,
finalizar el proyecto de innovación con mis compañeros, no participar de sus acciones paralelas e
ingresar en otro equipo de trabajo cuando tenga la oportunidad.

¿Veis el Riesgo?
¿Abandonar este equipo y buscar otro equipo es una acción de Resiliencia?
Acudir a Dirección e informar de este grupo ilícito sería otra acción de Resiliencia, que piensas?
PENSAD EN LA ETAPA COVID RELACIONARLO CON
RESILIENCIA
1. ATAQUE 4. ADAPTACIÓN

2. ATONTAMIENTO 5. RESILIENCIA

3. PREOCUPACIÓN- VÍCTIMA 6. AVANCE

Grupo 1;ATONTADOS Grupo 2; VÍCTIMAS

Grupo 3; AVANZAN,
con creatividad y
aprovechando.
La resiliencia es una habilidad esencial en ámbito laboral, especialmente en
momentos de confusión. Es importante saber que cuando se ve arrastrado por un evento adverso,
nunca volverá a ser el mismo. O se adapta, o se transforma en una persona mejor o en una persona
más amargada; sale reforzado o debilitado (Siebert, 2007, p. 19).

2. Resiliencia y los factores protectores

Son los conocidos como factores de protección, o protectores los que nos permiten construir la
resiliencia, Fuentes y Torbay (2004. PP. 7), decidieron agruparlos en tres niveles:
INSTITUCIONALES: referido a como desde las instituciones se trabaja la producción de la cultura
resiliente que debe calar en la población para minimizar el impacto ante situaciones adversas.

Hay campañas favorecedoras de la resiliencia desarrolladas por Naciones Unidas centradas en

minimizas los riesgos tras los desastres naturales mediante la creación de ciudades resilientes. “La
UNISDR y sus organizaciones socias pusieron en marcha en 2010 la Campaña Mundial
“¡Desarrollando ciudades resilientes - ¡Mi ciudad se está preparando! Los objetivos de
la campaña son aumentar la comprensión y fomentar el compromiso de los gobiernos locales y
nacionales para que la reducción de riesgos y la resiliencia a los desastres y al cambio climático sean
una prioridad de sus políticas, y valerse del Marco de Acción de Hyogo para abordar más de cerca las
necesidades locales” (UNISDR, 2012, p. 2).
 CONTEXTUALES: familia, comunidad y escuela, deben colaborar para que sus recién llegados logren
formarse en la resiliencia mediante la educación respetuosa, en valores, autonomía, etc. Además de
en la asunción de normas y límites.

PERSONALES: referidos a factores protectores intrapsíquicos. Es decir, cómo me enfrento yo desde mi

psiquis a la adversidad.

Veamos, a modo de ejemplo, la siguiente tabla extraída del libro de Munist (1998) Manual de
identificación y promoción de la resiliencia en niños y adolescentes (p. 18), sobre la relación que se
establece entre adolescentes y el consumo de drogas.
Tabla extraída del libro de Munist (1998) Manual de
identificación y promoción de la resiliencia en niños y
adolescentes (p. 18),

Cuantos mas factores de

riesgos más fácil será
Que caiga en el consumo de
drogas.
 3. Comenzar la resiliencia desde la niñez
Los niños para poder actuar con resiliencia necesitan de una estructura centrada en el “yo tengo, yo
soy, yo estoy y yo puedo”, en esa ordenación están presentes una serie de factores
fundamentales. Veámoslo:

Yo tengo;
• Apoyo de las personas del ámbito familiar.

• Apoyo de otras dos personas fuera del ámbito familiar.

• Tengo personas que defienden mi independencia y mi autonomía.

• Hay personas que me ponen límites.

• Tengo un entorno estable y salubre física y emocionalmente.

• Tengo acceso a cubrir mis necesidades.

Yo soy;
• Una persona por los que otros sienten aprecio y cariño.
• Soy Feliz cuando realizo cosas buenas para los demás.
• Respeto a los demás.
• Con capacidad de aprendizaje; debo aprender lo que me enseñan.
• Comunicativo, amable y agradable.

Yo estoy;
• Dispuesto a responsabilizarme de mis actos.

• Seguro de que las cosas saldrán bien.

• Rodeado de personas que me valoran y aprecio.

• Seguro de poder expresar mi emociones.

Yo puedo;

• Hablar sobre lo que me asusta y me inquieta.

• Encontrar la manera de buscar la solución.

• Ser capaz de controlarme cuando me asaltan las ganas de hacer algo que no está bien.

• Encontrar los momentos oportunos para charlar.

• Dar con ayuda cuando lo necesito

• Expresar y sentir afecto

• Hacer las cosas mal o equivocarme y mis padres me siguen queriendo.

4. Modelo de resiliencia infantil adaptado a las organizaciones

YO TENGO • Una organización que me cuida.

¿Debo preguntarme qué • Un buen equipo de trabajo.
tengo en mi organización? • Compañeros que son como una familia.
• Me siento escuchado.
YO SOY
• Un trabajador reconocido como responsable y eficiente.
¿Quién soy en la
• Carismático y líder.
organización?
• Se me considera motivado, autónomo y decidido.
YO ESTOY • A ser ético y responsable socialmente.
¿Estoy fundamentalmente • A crear un equipo de trabajo sólido y eficiente.
atento a…? • A cubrir mis carencias con aprendizaje.
YO PUEDO
• Equivocarme sin reprimenda.
¿Qué cosas puedo hacer en
• Generar ideas y ser escuchado.
la organización?
• Asumir retos con el apoyo de mi equipo.
5. Resiliencia y creatividad

No cabe duda que si las personas ensayan su creatividad antes situaciones de adversidad, pérdidas o
hechos traumáticos los individuos harán uso de la creatividad como “factor de
protección intrapsíquicos” Cyrulnik; en Fuentes y Torbay (2004, p 9) como medio para llenar el
vacío o el dolor
Un ejercicio MUY FACIL para entrenar tu CREATIVIDAD

COGEMOS UN LIBRO y hoja en blanco; Y LEEMOS UNA FRASE, y desde

esta frase cada uno de nosotros hacemos una frase que continúe el
escrito del compañero, la escribe uno sin que el compañero lo lea, se lo
pasa y ya en función de lo que tiene, este vuelve a escribir otra frase,
…y así, cada alumno hace una frase, y otra y otra…
6. Trucos para desarrollar una mayor resiliencia
Confía más en ti y en tus habilidades.

• Aprende a identificar qué habilidades son tu fuerte y cuáles no, trabaja estas últimas hasta que
llegues a tener la suficiente seguridad en ti mismo como para afrontar los retos que te plantea la vida.

• No pienses que tus conocimientos tienen techo, siempre puedes avanzar y seguir creciendo.

• Sé creativo.

• Vive motivado, encuentra sentido a la vida. Debemos vivir creyendo en las cosas que hacemos,
en las personas, en definitiva, en algo, al menos en ti mismo.
• Intenta ser positivo.

• Dedícate tiempo de calidad.

• Cultiva buenas relaciones personales.

• Enfréntate al cambio con buena predisposición.

• Ponte objetivos.

• Y piensa que tienes suficientes herramientas para lograr resolver problemas.

[Link] 16 min
[Link] 8 min
Resumen
En este tema hemos visto ideas tan importantes como:

• Que la resiliencia es la capacidad de superar los efectos negativos de la exposición

al riesgo, afrontamiento exitoso de las expectativas traumáticas y la evitación de las
trayectorias negativas asociadas con el riesgo.

• Que es mejor trabajarla desde la niñez.

• Que los factores de protección como comunidad, escuela y familia son muy
importantes.

• Que las instituciones pueden hacer mucho para culturizar en resiliencia.

• Que la positividad y la creatividad son grandes herramientas para enfrentarse a los
problemas.

• Que las organizaciones también pueden trabajar su resiliencia organizacional, para

favorecer sus resultados.

• Que para que una empresa goce de una buena resiliencia organizacional, pasa por
que se adopten prácticas de excelencia y calidad en todos los niveles.

• Que la creatividad es entendida por algunos autores (entre ellos Cyrulnik) como un
mecanismo de protección que favorece la resiliencia.

• Y que la estructura “yo tengo, yo soy, yo estoy y yo puedo” es clave para entender
los procesos resilientes.
Referencias bibliográficas
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Zafrilla, J. (coord.) y Laenciana, T. (coord.). Adaptación y flexibilidad. Murcia: Escuela de la Administración Pública
de la Región de Murcia (Consejería de Presidencia y Administraciones Públicas).
 • Presentación
• Objetivos
Profesora Clara Herrero • ¿´Qué es PNL?
• Cómo filtramos el mundo
• Cómo pensamos. Canales sensoriales
• El procesamiento de la información.
Introducción a la PNL • Usar PNL para convencer a los demás
• Llega la hora de comunicarnos.
como método de • Claves para ser un comunicador influyente
persuasión. • El estado interno también nos afecta
• Premisas de la PNL
• Ejercicio
• Resumen
Presentación
Este tema tratará de introducirnos en la Programación Neurolingüística (PNL) para ayudarnos a lograr un
mayor éxito en el ámbito de las relaciones y la comunicación.

Según O’Connor y Seymour, en su libro Introducción a la programación neurolingüística (2007, p. 37):

“Si la PNL tuviera que ser resumida en un seminario de tres minutos, sería más o menos así:

• Para tener éxito en la vida tienen que recordar tan solo tres cosas. En primer lugar, saber lo que
quieren; tener una idea clara de qué meta quieren alcanzar en cada situación. En segundo lugar, estar
alerta y mantener los sentidos abiertos de forma que se den cuenta de lo que están obteniendo. En
tercer lugar, tener la flexibilidad de ir cambiando su forma de actuar hasta que obtengan lo que
querían.”

objetivo agudeza flexibilidad

Objetivos

• Introducir al estudiante en la PNL.

• Conocer cómo puede ayudarnos en la comunicación.

• Aprender conceptos básicos y su aplicación.

¿Qué es el PNL?

Las siglas PNL hacen referencia al método denominado Programación Neurolingüística. Nacida en Estado Unidos
en los años 70 de la mano de John Grinder y Richard Bandler, se ha convertido en un interesante modelo para
mejorar y crecer en los diferentes planos de nuestra vida. Pero Grinder y Bandler no han estado solos, dado que
desde entonces muchos terapeutas o científicos se han decido a seguir perfeccionando y mejorando el modelo,
entre ellos Andreas o Hall.

Programación Neuro Lingüística

Desde la Asociación Española de Neurolingüística se define el PNL como “un conjunto de métodos y técnicas
destinadas a ser aplicadas en la vida cotidiana, para que la persona consiga los objetivos que desea en
diferentes campos de la actividad humana, y mejore su calidad de vida”.
Como es posible observar en el propio concepto de PNL, tres son los componentes que conforman el método y
cada uno de ellos nos refiere un aspecto concreto y básico de nuestro ser que ponemos en marcha en multitud
de ocasiones para llegar a tener un determinado comportamiento.

Ejemplo; Voy conduciendo y 150 metros más adelante identifico la señal de tráfico “Stop”, a partir de ese
momento comienzo a reducir la velocidad hasta que logro detenerme a la altura de la señal. (En esta acción se
combina lo neurológico, lo lingüístico y lo programado.

Por mi código-
Identifico que me
Señal de STOP= N programa
tengo que parar= L aprendido,
desacelero.
¿Cómo filtramos el mundo?
Entendemos el mundo en base a nuestras experiencias y realidades. De ahí que las personas tendamos a
reaccionar de diferente manera ante los mismos hechos.

Es decir, no es lo mismo pertenecer a una familia de clase alta, que a una de recursos limitados; no es igual
haber experimentado una importante suma de hechos traumáticos continuados en la vida, que tener
experiencias limitadas. Son estas circunstancias tan diversas lo que hace que la PNL sea referida como el “estudio
de la experiencia subjetiva” (Pérez, 2017. Pp 32) por centrarse en las diferentes maneras que tienes las personas
de entender la realidad.

Y lo mismo sucede con el significado que le damos a las cosas que nos pasan en la vida, ya que este depende de
la visión que tengamos de la realidad. Dicho de otro modo, vivimos distorsionando constantemente la realidad,
y conforme a esa distorsión actuamos, pero lo más llamativo de todo es que llegamos incluso a creernos que las
cosas son realmente como las suponemos y que no pueden ser modificadas de manera alguna. Sin embargo, si
nos detuviésemos unos minutos a pensar, ¿no es acaso cierto, que cada uno de nosotros tenemos una idea
diferente de lo que debe ser un buen coche, una buena, casa, una buena vida o una relación?
Ejemplo de distintas formas de enfrentar la vida

Juan piensa que le es imposible encontrar el amor porque siempre que lo intentó le salió mal, por lo que ha
decidido pasar su vida rodeado de gatos, Mario cree que no ha dado con la persona adecuada, por lo que intentará
ampliar sus redes de contactos, vincularse a grupos de personas con semejantes aficiones y hacer uso de diferentes
plataformas que dicen ayudar a encontrar el amor.”
¿Cómo pensamos? Canales sensoriales
Desde la PNL se establecen tres tipos de personas, veamos de manera individual cada uno de ellos.

Llamamos canales sensoriales a los diferentes sentidos por los que nos llega información de nuestro entorno:
visual, olfativo, auditivo, cinestésico, etc. Por tanto, solo sabremos como pensamos si somos capaces de
reconocer el canal sensorial priorizamos sobre el resto a la hora de recoger información.

Te gustaría saber a qué grupo perteneces; Sencillo, piensa en un recuerdo de tu infancia y según si tu recuerdo es
una imagen, un olor o un sonido será más visual, auditivo u cinestésico. Mira;
Procesamiento de la información

Habiendo reconocido cómo pensamos, debemos conocer como procesamos esa información; y lo curiosos es que
lo hacemos ignorando parte de la información percibida mediante el uso de filtros (metaprogramas en PNL).
Estos metaprogramas o filtros son definidos por Serrat (2005) como “procesos mentales que utilizamos para
organizar y estructurar las informaciones provenientes del mundo exterior. Nos ayudan a que las informaciones
recibidas sean coherentes con nuestros valores, criterios y creencias, aunque también distorsionan la realidad
para hacerla encajar con lo que creemos más conveniente para nuestros intereses” (p. 103).

Metaprograma de tratamiento de información: Una vez recibida la información, la almacenaremos conforme a

nuestras prioridades de atención, es decir: [intenten recordar el día más especial de su vida, ahora pregúntense
que marcó su recuerdo: el lugar dónde se desarrolló, las personas implicadas, la acción que llevo a cabo, el
momento el hecho, el tiempo, el hecho en sí/objeto. Si hacemos este ejercicio nos daremos cuenta hacía donde
va la conversación.
Metaprogramas del comportamiento
Asociado - disociado Los que viven todo de manera asociada “como si les
perteneciese” son más emocionales; mientras que
los disociados actúan “como si fuese con otros” fríos,
distantes, precisos y concretos.
Ir hacia - evitar Ponerse en marcha es más efectivo que es el de
evitación o el conformismo.
Similitud - diferencia ¿cuándo ha visitado una nueva ciudad recuerda
esta, respecto a las diferencias con la anterior o
respecto a las semejanzas?
Global - específico una visión macro de la realidad obviando los detalles
mientras el concretizado se pierde entre tanto
detalle
Pasado – presente - futuro Hay quien vive desde el enfoque del pasado frente a
otros como si solo existiera el presente o futuro.
Internos - externos: Diferente los que les afecta el contexto de los que
no.
El uso de PNL para convencer a los demás

Si nos adecuamos al canal sensorial del oyente, priorizando su preferencia.

EJEMPLO; Nuestro jefe prioriza lo visual y los tiempos o plazos. Nos pide una exposición sobre un proyecto, si lo
hacemos haciendo hincapié en estos aspectos de nuestro jefe, será más fácil convencerle.
Llega la hora de comunicarnos
Debemos evitar graves errores comunicativos denominados por algunas trampas del lenguaje. Veamos cuáles
son:
Claves para ser un comunicador influyente
Son poderosas porque nos cautivan, nos
Metáforas ayudan a prestar atención y crean un
ambiente especial.

Postura Ayudará a aproximar puntos de

entendimiento.

Sincronizarse con él e imitarle sin que se

Gestos note. Se dará cuenta que la conversación
fluirá mejor.

Voz Intente adecuar su tono de voz a de él,

El estado interno también nos afecta
La PNL se refiere al estado interno como la suma de creencias y estado emocional, que nos afectan en nuestro
día a día, tanto en lo positivo como en lo negativo.

Si disponemos de más recursos seremos capaces de activar nuestros recursos positivos cuando nos sea
necesario.

Imaginemos que siempre que nos enfrentamos a un examen los nervios se apoderan de nosotros que podemos
hacer; Anclaje positivo en PNL; es acogerse a un recuerdo tranquilo y positivo, y cómo lo conseguiremos,
consejos;
1. Visualiza la sensación que quieres tener al enfrentarte al examen.
2. Concéntrese en esa sensación, use para ello la respiración.
3. Haga uso de la memoria para recordar algún momento en el que se sintiese como desea en este momento, y
proyéctese en él. Es decir, intente revivirlo mentalmente.
4. Ahora intente sentir lo que sentía en ese momento, una vez realizado asocie a él un gesto. Por ejemplo, cruzar
los dedos.
5. Cruzar los dedos será su anclaje positivo a una sensación de paz y tranquilidad. Ahora intente cada vez que
cruce los dedos sentir esa emoción. No se desespere lo logrará con el entrenamiento.
6. Una vez logrado, ya podrá utilizarlo para neutralizar los sentimientos negativos y priorizar la emoción que
desea.
Premisas de PNL
Existen una serie de principios presentes en la PNL para mejorar el crecimiento personal, veamos:

• El Universo es cambio: y, por ende, nosotros también. Lo que debe llevarnos a pensar que no siempre nos
saldrá todo igual.

• Las personas pueden cambiar: si queremos cambiar podremos hacerlo, para ellos deberemos analizar las cosas
de manera diferente.

• Tener los recursos para el cambio es posible:

o Muchos recursos están en nosotros y no somos conscientes. Es cuestión de pensar en nuestras capacidades.
o Aprendemos por imitación es importante que ser receptivos ante las formas de actuar de otros.

• Nuestras conductas guardan intenciones positivas:

o Todo lo hacemos por algo y encierra una intención positiva para nosotros.
o En el caso de cambiar es importante mantener la intención positiva.
Más Premisas de PNL

• Optamos por la opción mejor en ese momento:

o Según las herramientas de las que dispongamos.

o Según el momento.

• Vivimos con un mapa mental limitado

o La percepción de nuestra realidad es
limitada y subjetiva.
o Por eso, en ocasiones necesitamos cambiar
de enfoque para alcanzar resultados distintos.

• Hacer siempre lo mismo NO nos acerca al mismo

resultado: por eso la PNL permite al individuo crecer constantemente en busca de la excelencia.
Resumen

Debemos entender la PNL como “un conjunto de métodos y técnicas destinado a ser aplicado en la vida cotidiana
para que la persona consiga los objetivos que desea en diferentes campos de la actividad humana y mejore su
calidad de vida”, por eso es necesario saber cómo pensamos y cómo procesamos la información que nos rodea.

Además, debemos ser conscientes de que entendemos el mundo a través de nuestra suma de experiencias y
realidades, por lo que vivimos distorsionando constantemente la realidad, y conforme a esa distorsión actuamos.

La distorsión de la información se hace mediante la aplicación de filtros a los que llamamos metaprogramas,
siendo los más importantes los de información y los de comportamiento. Siendo conscientes de esta realidad ya
sabemos la fórmula que nos ayudará a comunicar mejor: conexión con los procesos internos, el mensaje y el
estado interior.
 1. Qué es la gestión del cambio.
2. Naturaleza del cambio.
3. Formas de crear insatisfacción.
4. Requisitos para convertirse en líder del cambio.
5. Gestores del Cambio.
Profesora Clara Herrero
6. Resistencia al cambio.
7. Causas de resistencia.
8. Motivación.
Unidad 1.3: Gestión 9. Modelos de gestión del cambio.
del cambio. 10. Bibliografía.
Qué es la gestión al cambio

La gestión del cambio es un enfoque sistemático que se vale de las persona que
forman parte de la empresa, con el fin de minimizar la resistencia que podría afectar
a los cambios que la organización requiere, para su crecimiento y evolución.
Para gestionar el cambio de manera ágil y eficaz, los líderes deben contar con un
sistema de gestión flexible, un rápido acceso a la información: la información idónea
en el momento oportuno y una formación adecuada para tomar las decisiones que
mejor conduzcan a la organización al logro de su misión y visión.

La Gestión del Cambio es, cada vez menos, un aspecto puntual en la cronología de
una organización, y más un proceso que debe incorporarse en el día a día de la
misma.
También, nos indica que la gestión del cambio comprende dos grandes apartados:
1. El diagnóstico de la situación actual
2. El diseño e implementación de la situación deseada.

Cabe destacar que existen diferentes tipos de intervenciones en una gestión del cambio:
1. Sobre las personas: en los hábitos de las personas para adaptarse.
2. Sobre los sistemas de información
3. Sobre los procesos: pasos para ir implementando.
4. Sobre los productos
5. Sobre la estrategia, etc.

Además, estas intervenciones tienen un efecto doble, como muestra el ejemplo del autor; una
modificación de estructura afecta al comportamiento de las personas.
Por otro lado, para una adecuada gestión del cambio, es necesario definir:

Por qué Para qué Qué Cómo

Con qué Quién Cuándo Cuánto

Dónde
La naturaleza del cambio
La gestión del cambio es un proceso complejo, para el que no hay respuestas perfectas. Implica una serie de
factores interrelacionados, que dependen de la organización, de la reorientación de objetivos y del contexto.
Incluso los directivos son promotores de cambio en su función de dirigir a otros en la consecución de los
objetivos:
•Iniciativa organizacional: cuando el cambio ocurre en niveles altos, y el directivo es parte de la implementación.
•Iniciativa del propio director: cuando identifica necesidades y oportunidades, y lleva a cabo estrategias para
implementar el cambio.

En general el cambio puede ser fruto de diversos factores en diferentes ámbitos como:
1.Ámbito económico: situaciones de crisis o auge en la economía de los países.
2.Ámbito geopolítico: cambios de carácter político, cambios legislativos, entre otros.
3.Ámbito social: cambios en las preferencias de los consumidores, tendencias cambiantes, entre otros.
4.Ámbito empresarial: globalización de mercados, nuevas tecnologías, alianzas, fusiones, entre otros.
5.Ámbito laboral: cambios en la legislación laboral, desempleo estructural, movilidad geográfica, entre otros.
6.Ámbito directivo: cambios en la cultura organizacional, cambio de liderazgo, entre otros.
¿Qué es la gestión del cambio?
La gestión del cambio es la forma de dar respuesta, es el proceso de mejora. Si los equipos y las
personas no comprenden la necesidad de cambiar, de mejorar: corren el riesgo de ser eclipsados por
el contexto, dejándolos sin medios para responder y adaptarse.

Es responsabilidad del director comunicar la visión con convicción y confianza, para ganar el
compromiso de los colaboradores con el cambio. Es probable que la dinámica de este cambio no sea
popular o tenga en un principio, adeptos, ese es parte del reto liderar el cambio.

La inteligencia emocional del líder juega un papel preponderante en su adaptación positiva para
poder enfrentar las altas y bajas que el proceso de transición implica. Además, debe ser el guía del
equipo, mediante una comunicación eficaz, para conducir la desorientación, desilusión, hostilidad y la
ansiedad inicial de los miembros hacia el desarrollo de nuevas capacidades para mejorar su
desempeño.
Factores del Cambio
El líder como promotor del cambio

Insatisfacción

Antes de llevar a cabo el cambio, los miembros clave de la organización tienen la capacidad de
adoptar nuevas actitudes y nuevos comportamientos, deben estar insatisfechos con el statu quo. Esta
insatisfacción del director o líder, debe ser lo suficientemente profunda como para comenzar a sentir
una pérdida de confianza en sí mismos y en su organización.

La insatisfacción es un factor clave, por ser la fuente de energía o motivación para el cambio. Lo que
sigue es preguntarnos: ¿De dónde proviene esa insatisfacción con el statu quo? Numerosas
investigaciones coinciden en que la condición que más frecuentemente impulsa el cambio es la crisis.
No obstante, cabe la posibilidad de estimular y dirigir el cambio sin crisis. Pero la lección para todo
directivo es saber usar las crisis externas como motores para dirigir el cambio planificado.

Si la idea es no esperar a que surja una crisis y si la insatisfacción es la condición por excelencia para el
cambio, entonces los directivos promotores de cambio deben crear insatisfacción en la organización.

Formas para crear insatisfacción

La percepción y dirección del cambio constituyen un imperativo de gestión y una tarea directiva
orientada al logro de resultados. El reto del director como promotor es cómo introducir los cambios
necesarios para alcanzar el nivel de competitividad deseado de cara a reposicionar a la organización
en el nuevo entorno.
Su responsabilidad es crear y dirigir el cambio, lo cual se concreta en percibirlo o provocarlo para
gestionarlo adecuadamente, aportando soluciones creativas para lograr los objetivos propuestos.

4 Formas de crear Insatisfacción

Para motivar el cambio, los líderes del cambio, deben crear insatisfacción, a continuación, se
describen cuatro formas para crear insatisfacción:

[Link] información sobre el entorno competitivo de la organización con idea de generar debates
sobre los problemas inmediatos o futuros. En ocasiones, los miembros de la alta dirección no
entienden la falta de preocupación de los empleados sobre la productividad, el servicio al cliente o
los costes. Esto es consecuencia de que la dirección no dedicado el tiempo necesario para poner a los
empleados en contacto con la información del negocio. De hecho, esta información se suele mantener
en secreto, por considerarla confidencial.
En la actualidad las empresas que tratan de ser más competitivas, han comenzado a comunicar esta
información a sus empleados y dirigentes sindicales.
[Link] información sobre las percepciones y preocupaciones de los empleados sobre el manejo de
la organización, puede ser una poderosa herramienta para crear insatisfacción entre los directivos.
Así como la información sobre la competencia puede ser una herramienta para estimular el
descontento hacia abajo, también, las encuestas de actitud (a través de entrevistas o cuestionarios)
pueden ser herramientas para estimular la insatisfacción hacia arriba. Muchos directores desconocen
que sus subordinados se sienten poco comprometidos por el control excesivo que ejercen, o también,
puede poner en evidencia a una dirección que no entiende cómo la organización ha ido perdiendo
vitalidad por la excesiva burocratización de parte de los grupos staff corporativos.
[Link] el diálogo sobre el sentido de la información, no vale solamente con brindar
información hay que desarrollar un diagnóstico de las razones subyacentes de los problemas de la
organización. Esto es importante porque permite, tanto a los directores, como colaboradores,
intercambiar información sobre sus respectivas hipótesis, para desarrollar una explicación compartida
de sus dificultades.
4. Crear la energía para el cambio, por medio de establecer metas alcanzables y esperando que los
colaboradores las alcancen.

El acto gerencial de crear expectativas es una manera de crear insatisfacción, de entre los requisitos
para que el director se erija como líder del cambio, destacan la credibilidad y la confianza.
Los requisitos para convertirse en un líder del cambio
•Visión clara de lo que se pretende lograr: lo primero con lo que debe contar el directivo promotor,
es claridad en los objetivos, una visión de la situación futura que se pretende alcanzar, capacidad de
focalizar lo fundamental.

La visión es un requisito previo e imprescindible, es la imagen mental del estado futuro y posible de
un proyecto, que resulta atractivo para todos los que intervienen en su ejecución; es la imagen clara
de la situación futura, que mejora el estado actual, de ahí que la misma proceda de la realidad.

•Preparación, buena reputación y competencia profesional: no es preciso ser el que más sabe, pero
si la persona que domina la problemática fundamental en los diferentes ámbitos en que intervendrá
con una imagen positiva de la organización.

•Confianza en sí mismo, madurez y equilibrio emocional: las dificultades y obstáculos que

sobrevienen al cambio son inevitables, se requiere serenidad y equilibrio emocional para conducir al
equipo sin sobrepasar la tensión normal que todo cambio produce.
•Convicción, entusiasmo y coraje: además del convencimiento el directivo promotor debe estar
ilusionado y entusiasmado con el proyecto.

•Poder y autoridad personal: antes trabajamos el tema del poder y la autoridad, en todo proceso de
transformación es necesario superar resistencias y hacer frente a los opositores, para lo cual serán
necesarias ciertas formas de poder como las coercitivas o utilitarias, las cuales deberán ser
sabiamente administradas. Para ejercer el poder es necesaria la autoridad, moral o de liderazgo, de
jerarquía.

•Capacidad de persuasión e influencia: capacidad de influir sobre los seguidores para que ejecuten y
lleven a buen fin el proyecto.

•Proactividad: el directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o factores externos los
que resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el cambio, sino que, él mismo
toma la iniciativa, actúa, recorre y hace su propio camino, en cada momento opta por la mejor
alternativa y asume la responsabilidad de los resultados.
Los gestores del cambio: No hay líder sin cambio ni cambio
sin líder.
En la actualidad, nos movemos en entornos dinámicos y, por consiguiente, las organizaciones
necesitan ser flexibles y ser capaces de cambiar con agilidad cuando sea necesario. Para ello,
necesitan personas que tengan capacidad de cambiar las cosas y saber a dónde hay que ir, y esta es,
precisamente, una de las habilidades que caracteriza al líder.

Esta reflexión nos vuelve a llevar al punto de partida, y es que no podemos gestionar el cambio si no
contamos con el líder adecuado.
En el libro Gestión del cambio, la autora Martínez Guillén identifica una serie de aspectos a tener en
cuenta para gestionar el cambio en las organizaciones de una forma eficaz.
Estos son:
[Link] las razones por las que una empresa debe cambiar.
[Link] lo mejor posible en qué áreas debe cambiar la empresa.
[Link] el liderazgo en los cambios.
[Link] y disponer de directrices de acción que les permitan implantar y dar coherencia al proceso
del cambio.
Martínez Guillén identifica la innovación como: el principal gestor del cambio en una organización, en
concreto la innovación sistemática, la cual consiste en una búsqueda organizada de cambios a los
cuales podría someterse la organización.

Esta innovación se llevaría a cabo mediante la búsqueda de oportunidades en siete áreas concretas,
siendo las cuatro primeras dentro de la propia organización:
[Link] inesperado: éxitos, fracasos y sorpresas.

[Link] incongruente: cómo es y cómo debía ser.

[Link] de unos procesos de cambio.

[Link]: cambios súbitos en la estructura de la empresa.

[Link] (4min)
Resistencia al cambio
En muchas organizaciones, a pesar de su importancia, existe cierta tendencia a resistirse al cambio. En
el libro Gestión del cambio, el autor Juan Ferrer identifica los principales motivos por los que ciertas
organizaciones son reacias al cambio.
Estos son:
[Link] algo: muchas personas tienen miedo a perder algo (poder, dinero, influencia, etc.) durante el
proceso de cambio o a la conclusión de este.
[Link] entenderlo: no explicar bien el proceso de cambio, sus implicaciones y resultados, puede
sembrar desconfianza o temor en algunas personas debido al desconocimiento y falta de información.
[Link] contaminados: es muy importante controlar los rumores en la organización, pues estos
pueden esconder mentiras, datos falsos, etc., que interferirán negativamente en el cambio.
[Link] punto de vista: en algunas ocasiones, puede que todos los miembros de la organización
estén de acuerdo con llevar a cabo el cambio, pero diferirán en la forma.
[Link] anti-cambio: hay muchas personas que tienen comportamientos o conductas más
estables, organizadas o estructuradas y tienen miedo al cambio.
Curva de Resistencia al cambio
Por otro lado, el autor identifica las siguientes herramientas para poder vencer esa resistencia al
cambio:
[Link]ón.
[Link]ón.
[Link].
[Link] a las personas partícipes.
[Link] a las personas en el proceso.
[Link].
[Link].
[Link]ón.

[Link] (48min)
Causas de resistencia al cambio

Miedo a lo desconocido.

Falta de información.

Factores históricos.

Percepción de amenazas (pagos, beneficios).

Clima de baja confianza organizativa.

Miedo al fracaso.

Resistencia a experimentar.

Poca flexibilidad organizativa.

Aumento de las responsabilidades laborales.

Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Falta de tacto en quien introduce el cambio.

Sistema de valores motivacionales

Cuando la gente descubre su motivación y la de los demás mejor la capacidad de comunicarse y

prevenir conflictos.

EN NUESTRO PROYECTO DE GESTIÓN AL CAMBIO, QUÉ DEBEMOS CONOCER:

• ¿Qué cosas les motivan a trabajar con entusiasmo?

• ¿Qué cosas les generan conflicto?

Las personas entran en conflicto con las cosas que le son importantes.
3 Motivaciones primarias

¿Qué nos motiva? Teoría de la conciencia de las Relaciones, Dr. Elias H. Porter, Ph.d

GENTE Nos motiva ser válido con los demás, ayudar a los demás.

HACER Ver resultados.

PROCESOS Deseando establecer unos órdenes.

4 Modelos de gestión del cambio

Modelo de Lewin. Este modelo consiste en tres etapas para generar cambios en una empresa:
descongelamiento, movimiento o avance y recongelamiento. Las tres etapas buscan analizar la
manera en que una empresa hace negocios para determinar lo que puede cambiar. Hace uso de la
retroalimentación bidireccional y reúne a las partes clave para implementar los cambios detectados.
Una vez que dichos cambios sean aceptados, se recongelan para volverlos un proceso formal y a largo
plazo.

Modelo ADKAR. El enfoque de este modelo de gestión del cambio es muy humano, pues se centra en
tener en cuenta a los empleados que forman parte de la empresa. Consta de 5 etapas: conciencia,
deseo, conocimiento, habilidad y reforzamiento; en cada una se busca que los colaboradores sean
escuchados a fin de que la implementación de cambios se dé de forma más orgánica. Esto reduce el
nivel de rechazo o confusión y logra que los cambios establecidos sean permanentes.
Modelo de 8 pasos de Kotter. Este modelo de gestión del cambio fue establecido por John Kotter,
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Estableció 8 etapas por las que todas las empresas
deben pasar para lograr un verdadero cambio y que este sea efectivo. Estas etapas son: crear
urgencia, formar una poderosa coalición de agentes de cambio: equipo guía, desarrollar una visión
(clara) de cambio, comunicar la visión con regularidad, eliminar los obstáculos, crear victorias a corto
plazo, aprovechar el cambio analizando lo que salió bien y lo que no, y anclar los cambios a la cultura
corporativa. Esto sugiere una metodología mucho más ágil que involucra a todos los que forman parte
de la organización.
Modelo de Kim Scott. Es posible que el modelo «Get Stuff Done» (GSD) no sea tan común, pero
probablemente irá tomando gran relevancia para la gestión del cambio de muchas empresas. Este
modelo consta de 7 etapas: escuchar, aclarar, debatir, decidir, persuadir, ejecutar y aprender.

Es importante mencionar que una empresa puede hacer uso de más de un modelo de gestión del
cambio, ya que muchas etapas de un primer modelo pueden ser las óptimas para comenzar a realizar
cambios, mientras que otras más serán las indicadas para finalizar y establecer los cambios a largo
plazo.
Actividad grupal
Ejemplo de cambio de estructura en una organización
Buscar un ejemplo de cambio de organización por ejemplo este que os muestro, y a
continuación resalta las cuestiones que figuran más abajo.
“En los años noventa Fremap (Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de
la Seguridad Social nº 61), inició un proceso de cambio organizativo para pasar de una estructura
centralizada a una plana y más orientada al cliente. El proceso, impulsado por la Dirección
general e instrumentado por la Dirección de Recursos Humanos, pilotó en torno a la figura del gestor
integral, una nueva figura que se definió como el de una persona con un nivel cultural alto, con
una gran sensibilidad hacia las cuestiones sociales, alineado con los valores culturales de la
organización y capaz de realizar cualquier función administrativa y comercial. Para ello se trabajó en
definir los nuevos perfiles profesionales, ofrecer a los empleados las herramientas formativas y de
gestión para adaptarse ellos y establecer los criterios de selección para la incorporación de los
nuevos empleados. Todo inspirado en la cultura de la organización, que se basa en los principios de
calidad de servicio y en el respeto a la dignidad y a la libertad de
personas como centro del sistema de relaciones sociales de la organización” (Carazo, 2005).

Cuestiones:
• Identifica el objetivo del cambio.
• Identifica los actores que lideran el cambio.
• Identifica los nuevos valores que introduce la empresa de tu ejemplo.
• Identifica las herramientas para el cambio
Bibliografía

KOTTER, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press Boston.

LAZZATI, Santiago. (2011). La toma de decisiones. Buenos Aires. Argentina. Editorial: Ediciones Granica.

FERRER, Juan . (2014). Gestión del cambio. Barcelona. España. Lid Empresarial.

RUSSO, Patricia.(2014). Gestión documental en las organizaciones. Barcelona. España. Editorial UOC, S.L.