SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

"Año de la Consolidación del Mar de Grau”

EPE

SISTEMA DE CONPENSACIONES

ASIGNATURA:
RECURSOS HUMANOS

CATEDRATICA:
LIC. NANCY ALVAREZ PEÑA

INTEGRANTES:
JENIFFER TERESA JIMENEZ FALCON
MEDALITH REINA ESCOBAR PLASENCIA
PATRICIA GIOVANNA ALARCON SANSUY

SECCION:
U22A

LIMA 2016

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INDICE

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………
…………………………………
1. MARCO TEORICO
1.1. CONCEPTO
1.2 COMPENSACIONES
1.3 ESTURCTURA DE LAS COMPENSACIONES
1.3.1 MOTIVACION
1.3.2 TIPOS DE COMPENSACIONES
DIRECTA
INDIRECTA
CARACTERÍSTICAS:
Compensación Directa:
Compensación Indirecta:
· EQUITATIVA
· BALANCEADA.-
· COSTO RAZONABLE.-
· SEGURIDAD.-
1.3.3. PROGRAMA DE INCENTIVOS:
1. Flexibilidad horaria:
2. Elección de días libres y vacaciones:
3. Reconocimiento de los logros:
4. Buen ambiente:
5. Integración en la empresa:
6. Expectativas de futuro:
2.1 Historia
SUCURSALES:
COMPETIDORES:
2.2. ARTEFACTOS DE LA CULTURA:
Visión
Misión

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Valores
2.3. CLIMA LABORAL
2.4. ESTILO DE LIDERAZGO
2.5. LENGUAJE
Muerto
Campanazo
Graceland
2.6. SÍMBOLOS
2.7. ESRUCTURA ORGANIZACIONAL:
2.8. FODA de Interbank:
3. ANLISIS DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES DE LA EMPRESA
3.1.1. Objetivo General:
3.1.2. Objetivos Específicos:
INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA
HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
MOTIVACION
Motivación Intrínseca:
Motivación Extrínseca:
TIPOS DE COMPENSACIÓN
DIRECTAS
Indirectas
PROGRAMA DE INCENTIVOS
NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN
LOGROS Y LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES DE INTERBANK:
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA:

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INTRODUCCION

En la actualidad, las formas de organización empresarial adoptan diferentes estructuras,

resultando imprescindible el perfeccionamiento de la actividad de los recursos humanos
en función de la estrategia de la organización. Elemento principal, el hombre, creador de
la tecnología y generador del conocimiento, como un capital que determina el nivel
competitivo de la empresa.

El presente trabajo de investigación se refiere al tema del sistema de compensaciones,

que se puede definir como el proceso que tiene como objetivo incentivar continuamente a
las personas para que logren metas y resultados desafiantes en la organización donde
laboran.

Para analizar este proceso, hemos realizado visitas de campo, que han incluido
entrevistas con el gerente general, encuestas anónimas y directas entre colaboradores de
diferentes áreas, evidencias que presentaremos en los anexos más adelante, además de
recopilación de información de la empresa.

La falta de incentivos a los colaboradores pueden ser perjudiciales en su desempeño, es

por ello que es de suma importancia tener en cuenta la influencia que una buena gestión
de capital humano tiene la organización. En base a lo dicho y a lo largo de este análisis,
iremos identificando los puntos que se cumplen dentro de Interbank.

“...Es preciso incentivar a las personas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar
el desempeño actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro”

Idalberto Chiavenato 2000

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SISTEMA DE COMPENSACIONES
1. MARCO TEORICO

1.1. CONCEPTO

La administración de sueldos de una organización se conforma de acuerdo al esquema de

compensaciones que adopta la misma, así como a los objetivos que la alta dirección
establece sobre equidad, competitividad y desempeño del personal. Los objetivos de la
administración de sueldos no pueden lograrse sin definir un plan de remuneración que
combine el sueldo base y un paquete de prestaciones y beneficios. El nombre de esta
combinación es compensación total. La compensación total es la suma de todas las
partes que constituyen los pagos directos e indirectos que una compañía otorga a sus
empleados.

1.2 COMPENSACIONES

Según Barnat (1995), compensar es “igualar en opuesto sentido el efecto de una cosa con
el de otra” o “dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento de algún daño
causado”. En ambas definiciones se puede encontrar un elemento central, la idea de
intercambio o retribución.

Si se traslada esta idea al campo organizacional aparece, inmediatamente, la relación

entre persona y organización; una relación de intercambio de recursos en los que
prevalece el sentimiento de reciprocidad, en donde ambas partes evalúan lo que están
ofreciendo y lo que están recibiendo a cambio (Chiavenato, 2000). Este vínculo se
establece en la medida en que las personas aportan su trabajo a cambio de algo que
recibir en retribución. Aquí es en efecto donde aparece el concepto de compensación, el
cual, lejos de jugar un rol meramente instrumental, se constituye en un factor
determinante de la existencia misma de la organización (Fernández, 2002).

La compensación se refiere, entonces, a la gratificación que los empleados reciben a

cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les

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entregan (Dessler, 1996) y que contribuye a la satisfacción de éstos, ayudando así a la

organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

El concepto de compensación incluye todo tipo de recompensas, tanto extrínsecas como

intrínsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son
recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organización. Las
recompensas extrínsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y
beneficios distribuidos directamente por la organización. Las recompensas intrínsecas se
refieren a recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas
actividades o tareas, como son: satisfacción laboral, compromiso, autonomía,
oportunidades de crecimiento y aprendizaje (Villanueva y González, 2005).

1.3 ESTURCTURA DE LAS COMPENSACIONES

Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes

puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido
agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se
establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera,
todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se
establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer
grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones
de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede
alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace necesario
pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una ruptura de todo el balance
interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.

A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados
márgenes de pago para cada categoría.

A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios

del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. A partir de estas

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evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se utilizan márgenes

de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por
medio de una evaluación de desempeño) ubicarlo en un nivel superior.

Dentro de la estructura de compensaciones podemos hallar cinco puntos con los cuales
los colaboradores pueden ser compensados, estos son:

 Motivación
 Tipos de compensación
 Programa de incentivos
 Nuevos métodos de remuneración
 Remuneración por competencia

1.3.1 MOTIVACION

La motivación dentro del contexto laboral puede ser entendida como la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, condicionadas por la
satisfacción de alguna necesidad individual (Robbins, 2004), entendiendo por necesidad
un estado interno del sujeto que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Una teoría de la motivación en el ámbito de la motivación resulta de utilidad en la medida

en que permite explicar qué es aquello que otorga energía y dirección a la conducta del
trabajador o, en otras palabras, por qué una persona frente a varias posibilidades elige un
camino o emprende una acción que en otras circunstancias rechazaría.

Durante la década de 1950 se desarrollaron distintas teorías de la motivación, algunas de

las cuales han destacado de manera especial, de modo que aun cuando se les han
realizado críticas sustanciales, persisten como formas válidas de explicar la motivación en
las organizaciones. Del total de teorías existentes, se exponen únicamente aquellas que
debido a su aporte conceptual posibiliten el adecuado análisis de las compensaciones con
relación a la motivación de los trabajadores.

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Las teorías presentadas pueden analizarse categorizándolas arbitrariamente desde dos

puntos de vista principales: teorías de contenido y teorías de proceso (Arancibia, 2003).

Las teorías de contenido intentan responder a interrogantes relacionadas con las

necesidades específicas que motivan a las personas y los factores individuales que ponen
en marcha conductas orientadas a la consecución de metas. Entre estas teorías se
destacan la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de los dos factores de
Herzberg, la teoría de las necesidades de McClelland y el modelo E-R-C de Alderfer. Por
otra parte, las teorías de proceso se basan en los procesos cognitivos que subyacen a la
motivación e intentan dar cuenta de cómo se activa, dirige y detiene la conducta en
función de variables situacionales. Entre estas teorías se destacan la teoría de las
expectativas de Vroom y la teoría de la equidad.

1.3.2 TIPOS DE COMPENSACIONES

La compensación del trabajo Humano tiene dos vertientes: la compensación directa y la

indirecta.

DIRECTA es aquella que se recibe exclusivamente como contra prestación del servicio en
el cargo ocupado, constituida por el salario básico, fundamentado en la valoración del
puesto; y el reconocimiento al mérito, según la evaluación de desempeño.

INDIRECTA es el resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan

de servicio y beneficios sociales ofrecidos por la organización, es decir, son de carácter
no monetario que contribuyen en gran medida al mejoramiento de la calidad de vida de
los trabajadores.

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CARACTERÍSTICAS:

Compensación Directa:

· Sueldo Base
· Bonos (mérito, antigüedad)
· Incentivos
· Reajustabilidad.

Compensación Indirecta:
· Programas de protección
· Servicios y otros beneficios
· Remuneración por tiempo no trabajado

En esta definición de compensación no se incluyen conceptos como sentimientos de

logro, participación, autonomía o de relaciones interpersonales -trato, respeto, o
reconocimiento al trabajo sobresaliente. Estos factores pueden considerarse como
recompensas intrínsecas, parte de un sistema general de recompensas que, como tal,
incluye las compensaciones, que equivalen a recompensas extrínsecas.

En una empresa, debe haber una consideración equilibrada de ambas, ya que para el
empleado, en general, no son transferibles, sin embargo espera una provisión adecuada
de ambas recompensas.

T. Patten sugiere siete criterios que deben cumplirse en conjunto, para lograr efectividad
en una política de compensaciones:

· ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y

del empleado.

· EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos

comparables en empresas comparables.
· BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es razonable en su
composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o largo plazo, de remuneración base
y otros beneficios o servicios.

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· COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede

pagar.

· SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al

pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

1.3.3. PROGRAMA DE INCENTIVOS:

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una conducta
determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los
objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de este
modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la producción, siempre que no
descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad (premiándola), al ahorro en materias
primas.

Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar
la producción y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento
que premia un resultado superior al exigible.

Cuando se haya planteado si se quiere ofrecer a los empleados incentivos económicos o

no económicos, no se debe optar por un solo tipo. Hay que conseguir un buen equilibrio
entre los incentivos monetarios y los no monetarios y así se logrará satisfacer los
intereses y necesidades de la gran mayoría de los empleados.

Respecto a los incentivos económicos, son las recompensas más extendidas y más
utilizadas para mejorar la satisfacción, motivación y productividad de los trabajadores.
Como complemento al sueldo base, se suele “premiar” a los empleados con primas
anuales, pensiones, aumentos de salario, bonificaciones, planes de préstamos o
reembolsos de servicios médicos, entre muchos otros.

Por otro lado, los incentivos no económicos también te ayudarán a que tu equipo se sienta
a gusto en el trabajo y se mantenga comprometida con el proyecto que queréis sacar

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adelante. Algunos de los incentivos no monetarios que mejor recalaran en tus empleados
son:

 Flexibilidad horaria: reduce el tiempo dedicado para la comida para poder

adelantar la hora de salida, propón trabajar unas horas más durante la semana para tener
la tarde del viernes libre o mantén la jornada intensiva en verano. Con estas opciones,
entre otras muchas otras, se aumenta la calidad de vida de los trabajadores y se facilita la
conciliación laboral y familiar.

 Elección de días libres y vacaciones: esta medida también facilitará la

conciliación laboral y familiar de tus trabajadores. Por ejemplo, haz que aquellos que
tengan hijos puedan elegir sus vacaciones coincidiendo con las de la escuela. Si
estableces un equilibrio entre el trabajo y el ocio, se generará un ambiente muy positivo.

 Reconocimiento de los logros: felicita a tus empleados cuando hagan un buen

trabajo. A ti no te cuesta nada y para ellos es una gran satisfacción. Además, así
conseguirás que el trabajador sienta que su esfuerzo vale la pena y que es una parte
importante de la empresa.

 Buen ambiente: has de promover un clima de colaboración y confianza en el

trabajo, fomenta la relajación y sé amable con todo el mundo.

 Integración en la empresa: si incrementas el sentimiento de pertenencia a la

compañía fomentarás la productividad y la consecución de objetivos. El hecho de que los
empleados conozcan todos los productos, facetas y planes de la empresa hace que
sientan mayor vinculación con ella.

 Expectativas de futuro: incentiva a tus trabajadores con planes a largo plazo

dentro de la empresa, especialmente en épocas de crisis. Si saben que cuentas con ellos
y que valoras su trabajo, se motivarán.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1 Historia
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones
el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local
estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y

Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y
Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una

propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el
edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de
Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor

Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del
Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al
adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer
banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda
financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente,
confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros
brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e
innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier
Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores
servicios integrados y tecnología de avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de
Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos
de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema
financiero nacional.

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Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso
de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de
tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el
número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su

Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del
Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como
brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en
brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de
clientes.

SUCURSALES: Actualmente, interbank cuenta con aproximadamente 8000

colaboradores y 332 sucursales en todo el Perú y oficinas en China, Brasil y Panamá.

COMPETIDORES: Sus competidores directos son: BCP, BBVA Y SCOTIABANK, siendo

su posición en el mercado el 3er puesto.

2.2. ARTEFACTOS DE LA CULTURA:

Visión

“Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas”

Misión

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable

en todo momento y en todo lugar.

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Valores

Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los que
defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir retos,
sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y
creciendo en cada paso.

Vocación de Servicio: Es aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para

servir a los demás regalándole una experiencia extraordinaria.

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de nosotros
mismos.

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Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que
nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.

Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones

novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra
empresa.

2.3. CLIMA LABORAL

El ambiente es muy amigable y las personas son cordiales, además Interbank todos
los años se ubica en los primeros puestos del GREAT PLACE TO WORK.

2.4. ESTILO DE LIDERAZGO

En Interbank se da un estilo horizontal porque nuestro jefe es cercano a nosotros,

sabe escuchar y nos da apoyo.

2.5. LENGUAJE

En interbank se manejan varias palabras que tienen un significado distinto para

nosotros. Por ejemplo:

Muerto: Especie de caja fuerte donde se guardan los valorados.

Campanazo: Se utiliza para anunciar algún evento importante.

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Graceland: Todos los colaboradores de todas las áreas lo conocen al cumplir un año
en el banco y se trata de una semana llena de actividades como hacer labor social y
una obra de teatro en 2 días.

2.6. SÍMBOLOS

Un símbolo con el que los

clientes identifican a Interbank es
“CHICHO”, el chanchito que se
entrega al aperturar una cuenta
millonaria.

2.7. ESRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Organigrama:

*El presente organigrama está basado en la red de tiendas de interbank, el cual es mi

puesto actual.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

*El presente organigrama está basado en la red de tiendas de interbank, el cual es mi

puesto actual.

En Interbank, el trabajo se divide en tareas designadas según puestos y áreas

determinadas. Asimismo, estas tareas y responsabilidades son asignadas a
colaboradores que según sus perfiles y dependiendo de sus puestos, coordinan diversas
tareas organizacionales con líneas formales de autoridad. Por ejemplo, dentro de las
tiendas del banco, los puestos y sus especializaciones son las siguientes:

Gerente de tienda: Colaborador encargado de administrar y realizar una estrategia para

el logro de resultados de la tienda asignada, desarrollo de recurso humano, velar por el
cumplimento del modelo de atención Interbank. Asimismo, como objetivo tiene generar un
buen cruce de productos financieros a los clientes encargados a su sector.

Gerente Asistente: Colaborador encargado en la supervisión y cumplimiento de todo el

control y proceso operativo, administra los valorados y el efectivo de toda la tienda.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

Ejecutivo de Banca Persona: Colaborador encargado en cruzar productos a los clientes

con perfil Premium. Asimismo, tiene en su supervisión la producción comercial de los
asesores financieros.

Asesores Financieros: Colaborador encargado de brindar y asesora toda consulta sobre

los productos financieros que comercializa la empresa. También analiza las necesidades
de los clientes para ofrecerles alternativas personalizadas que se adapten mejor a sus
necesidades.

Representante Financiero: Colaborador encargado de atender las transacciones de los

clientes y brindarles el mejor servicio. No solo es encargado de atender las operaciones,
sino también de vender los diferentes productos del banco como: créditos de consumo,
tarjetas de crédito, créditos hipotecarios, entre otros; Para ejercer este puesto debe ser
una persona que represente los valores del banco y tenga una innata vocación de
servicio.

Ejecutivo de Banca Pequeña Empresa: Colaborador encargado de Identificar, analizar,

evaluar, alertar y controlar los riesgos crediticios y operacionales, asumir la
responsabilidad por el trámite del crédito hasta su recuperación. Asimismo, preparar
expedientes de crédito con toda la documentación e información requeridas y con
suficiente y adecuado sustento para ser presentada al Comité de Créditos. Tiene a su
cargo un asistente de banca pequeña empresa.

Asistente de Banca Pequeña Empresa: El colaborador brinda su apoyo al Ejecutivo de

Negocios BPE para temas operativos (ingreso de documentos, seguimiento, etc.).
Asimismo, tender a los clientes, proporcionándoles información sobre los productos y
servicios que ofrece la división, procurando resolver las dudas que los mismos puedan
tener a fin de apoyar a la división a brindar un excelente servicio.

2.8. FODA de Interbank:

FACTORES INTERNOS:

Fortalezas

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

1. Liderazgo en el segmento retail.

2. Respaldo patrimonial del grupo Intercorp.
3. Amplia red de distribución a través de las tiendas y red de cajeros Global Net.
4. Mayor retorno de las colocaciones debido a la concentración en el segmento retail.
5. Posicionado dentro de las 5 mejores empresas para trabajar, encuesta organizado
por Great Place toWorkInstitute - Perú y El Comercio.

Debilidades

1. Concentración en créditos de consumo que no cuentan con garantías reales.

2. Concentración en los principales depositantes.
3. Red de cajeros ATM presentan constantes fallas técnicas.
4. Mal soporte para banca empresa y banca corporativa.
5. Tiempo de espera del cliente para recibir atención.

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ENTORNO:

Oportunidades

1. Expansión de sus operaciones en el segmento retail.

2. Bajos niveles de intermediación financiera en el mercado local.
3. Remodelación de las tiendas bajo el nuevo formato imagine.
4. Colaboradores altamente capacitados y multifuncionales.
5. Mejor presencia a nivel nacional por las aperturas de empresas del grupo
Intercorp.

Amenazas

1. Mayor competencia en el rubro de banca retail.

2. Desaceleración de la economía peruana.
3. Crisis económica mundial.
4. Mayores costes de fondeo.
5. Riesgos y volatilidad del sector consumo.

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3. ANALISIS DEL PROCESO DE COMPENSACIÓN DE LA EMPRESA INTERBANK,

DIVISION TIENDAS LIMA

La empresa INTERBANK es una entidad financiera que cuenta con 332 tiendas a
nivel nacional. En el presente trabajo analizaremos el sistema de compensaciones
implementado por esta empresa en la división encargada de las tiendas o
agencias en la ciudad de Lima; para ello se ha realizado una investigación de
campo mediante el levantamiento de información en base a encuestas y
entrevistas en la tienda ubicada en el centro comercial MINKA – Callao.

Es importante precisar que la principal motivación con la cual los colaboradores se

sienten incentivados es la monetaria. En INTERBANK, además de otorgar este
tipo de compensaciones tales como: comisiones, bonos, entre otros. Han diseñado
un sistema de compensación que incluye otros factores, además del ya
mencionado, el cual mantiene a los colaboradores comprometidos en alcanzar las
metas establecidas por la empresa para el beneficio de la misma.

¿Cuáles son las características del proceso de compensación para el capital

humano que posee INTERBANK?

3.1. OBJETIVOS

3.1.1. Objetivo General:

 Identificar las principales características del proceso de compensación del banco
INTERBANK.

3.1.2. Objetivos Específicos:

 Identificar los tipos de sistemas de compensación que existen en INTERBANK.

 Detallar las principales características del sistema de compensaciones

desarrollados por la empresa.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

 Conocer si los colaboradores se sienten satisfechos o no con la administración de

la compensación salarial.

3.2. INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA

La población de estudio en el siguiente trabajo serán los trabajadores de la División de

tiendas de INTERBANK.

La muestra que sea tomado para el presente trabajo son los colaboradores de la tienda
MINKA- Callao, 15 empleados.

3.3. HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Levantamiento de información en campo:

Visita a la tienda INTERBANK- Minka a fin de realizar encuestas a sus
colaboradores del área de counter, plataforma y entrevista a la gerente asistente
de tienda.

3.4. MOTIVACION

Según la información recolectada mediante encuestas y conversaciones con los

colaboradores se puede apreciar que estos presentan un alto nivel motivacional
para el logro de objetivos.
Asimismo se han identificado

3.4.1. Motivación Intrínseca:

 El colaborador se siente motivado por trabajar en una entidad financiera
con alto prestigio y buen posicionamiento de mercado.
 Los colaboradores tienen la necesidad de satisfacer sus necesidades
básicas y profesionales, ya que la mayoría de encuestados trabajan y a la
vez estudian.

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3.4.2. Motivación Extrínseca:

 Remuneración básica acorde al mercado.
 Incentivos tales como: Bonos, comisiones y utilidades.
 Oportunidad de línea de carrera.

3.5. TIPOS DE COMPENSACIÓN

Según la información recaudada por parte de los colaboradores de la entidad, el

sistema de compensaciones establecido por el banco son los siguientes:

3.5.1. DIRECTAS

 Comisiones: Estas comisiones son de manera mensual y dependerá del

nivel de ventas de los productos que ofrece el banco, tales como: Tarjetas de
crédito, cuentas de ahorros, créditos vehiculares e hipotecarios, entre otros.

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Comisiones por Credito Hipotecarios

Comision por Credito Vehicular
Gana por credito
Tipo de hipotecario Incentivo
Incentivo (Credito Incentivo (Credito en Ejemplo
Productos Criterios hasta Ejemplo
en soles) dolares)

De S/ 15,000.00 a S/.
S/. 80 S/. 120
42,000.00
Bien terminado yDe
proyecto de a S/. S/. 25.00 por cada
S/ 42,000.00
Compra Inteligente
63,000.00
S/. 120 S/.160
S/. 600.00 Si venden un credito
otros bancos S/. 15,000
De S/ 63,000.00 a S/.
hipotecario como bien
Si vendes en credito
RF, RF senior Guia, S/. 160 S/. 200
RF, RF senior Guia, 120,000.00 terminado
vehicular comp comprade S/.
RF seniorRF senior inteligente
225,000 en ganarias
dolares (S/
Plataforma y EBP De S/ 15,000.00 a S/.
Plataforma y EBP S/. 40 S/. 60 equivalente a S/. 50,000
42,000.00 225,0007 : S/. 15,000) x
ganarias S/. 160
De S/ 42,000.00 a S/. S/. 15.00 por cada S/. 25 = S/. 375
Tradicional
Bien Futuro (solo proyectos S/. 60 S/. 80
63,000.00 IBK S/. 15,000
S/. 400.00
De S/ 63,000.00 a S/.
S/. 80 S/. 100
120,000.00

Importante:
Importante:
No se consideran las ventas de campaña "NO OFRECER" ¡nuevo!
No se consideran las ventas de campaña "NO OFRECER" ¡nuevo!
Para
Para EBPs EBPs se condideran
se condideran los incentivos
los incentivos generados
generados de desiempre
las ventas, las ventas, siempre
y cuando y cuando
cumplan con elcumplan
perfil con el perfil

Comisiones por Tarjetas de Crédito

Productos Sub producto Incentivo por tarjeta Campañas

Visa S/. 30.00

RF, RF senior Guia, RF Tarjetas de crédito con

senior Plataforma y campaña Siebel Amex S/. 40.00
Por cada tarjeta Amez en
EBP
campaña ganaras: S/. 40

Tarjeta de crédito sin campañas Siebel S/. 15.00

Importante:
A los clientes que tienen oferta de campaña Visa Cashbank puedes:
a) Ofrecer la tarjeta visa del mismo nivel o
b) Derivarlos al canal Inbound.
Recuerda que todas las derivaciones con campaña al canal Inbound también cuentas con una venta y se toman
en cuenta para incentivo.
No se consideran las ventas de campaña "NO OFRECER" ¡nuevo!
Para EBPs se condideran los incentivos generados de las ventas, siempre y cuando cumplan con el perfil

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

 Bonos trimestrales: El sistema de bonificación de INTERBANK es

trimestral, para ellos se establece una meta de cantidad de productos
vendidos a la cual debe de llegar la tienda en conjunto, si el equipo llega a
la meta se les otorgará

 Beneficios sociales acorde a ley: Tales como CTS, utilidades,

gratificaciones, entre otros.

3.5.2. INDIRECTAS

 Oportunidad de desarrollo: Los colaboradores tienen opción de poder hacer

línea de carrera según el desempeño y productividad de cada uno. Los
mejores Representantes Financieros son convocados para dar el examen
de Representante Financiero Senior.

 Reconocimiento a los primeros puestos en el ranking: Existe un concurso

en el cual se premia trimestralmente y se otorga un premio anual a los
colaboradores con mayor productividad. El premio trimestral consiste en
una fiesta privada para todos los ganadores, entradas a conciertos de
moda u otros. Y el premio anual consiste en un viaje al exterior del país
todo pagado.

 Estabilidad laboral: Los colaboradores cuentan con un contrato

indeterminado desde el primer año de trabajo.

 Clima laboral: INTERBANK se esfuerza por mantener un ambiente

agradable para todos sus colaboradores festejando las fechas especiales
(día de la madre, pascuas, día del padre, Navidad, entre otros), además de
todos los años participar en el concurso GREAT PLACE TO WORK
obteniendo los primeros lugares.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

 Flexibilidad horaria: Debido a su horario extendido en tiendas, INTERBANK

da facilidades para armar los horarios de acuerdo a la disponibilidad de sus
colaboradores, ya que la mayoría también estudia.

3.6. PROGRAMA DE INCENTIVOS

En base a la información recaudada sobre incentivos en INTERBANK, hemos

encontrado las siguientes:

 Incentivos por productividad: Todos los representantes financieros son

beneficiados económicamente por cada producto que puedan colocar a los
clientes, cada producto paga un monto específico y no hay un tope de
comisión.

 Reconocimiento al colaborador: El colaborador más destacado (con más

ventas) es más propenso a obtener un ascenso y ganar el viaje anual.

 Actividades de confraternidad: se realizan actividades en fechas

importantes.

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3.7. -NUEVOS MÉTODOS DE REMUNERACIÓN

En INTERBANK se aplican los dos métodos de remuneración.

 Fija: Se basa en remuneraciones fijas estandarizadas de acuerdo al nivel

jerárquico al que pertenecen los colaboradores.

Sui embargo algunos de los colaboradores encuestados expresaron que

considerarían más justo si el sueldo fijo, además del rango jerárquico,
también considerase la antigüedad en la empresa, ya que los trabajadores
más antiguos son quienes instruyen, en parte al personal nuevo y eso
debería de ser valorado por la empresa.

 Variable: Tales como la entrega de participación de utilidades y bonos de

productividad y pago comisiones a todos sus colaboradores.

3.8. LOGROS Y LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COMPENSACIONES DE

INTERBANK:

Logros:

 Incrementar la productividad del representante financiero mediante

incentivos, dependiendo los objetivos de la empresa se lanzan campañas
todos los meses que consiste en incrementar la venta de un producto en
específico y a cambio a los ganadores con mayor venta se le da un premio.
 El incremento de utilidades cada año, aproximadamente en 20%.
 Ser reconocida entre las mejores empresas para trabajar en el país y
obtener siempre los primeros lugares en el GREAT PLACE TO WORK.

Limitaciones:

 La falta de publicidad en comparación con la competencia le resta

participación en la percepción del consumidor.
 La falta de competitividad en tasas para productos activos (tarjetas de
crédito, préstamos, entre otros), con respecto a la competencia directa.

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4. CONCLUSIONES

En base al trabajo de investigación sostenida sobre el desarrollo y análisis del sistema

de compensaciones del Banco Interbank, hemos podido extraer diversas
conclusiones.

Respecto al modo en que se pueden relacionar la motivación con las compensaciones

laborales, podemos comprender que existe un interés de la organización en querer
brindar compensaciones financieras y no financieras que cubran las necesidades que
puedan tener sus colaboradores, y que a su vez logran influir en ellos a demostrar
mejor desempeño.

Se conceden remuneraciones fijas dictadas por ley. De esta manera se facilita el

equilibrio interno dentro de la empresa. Casi el 100% de trabajadores cree que es
justo el pago periódico mensual y con respecto a la remuneración variable que se
otorga en la empresa es un estímulo para los trabajadores. Se busca con esto premiar
el buen desempeño de los colaboradores.

Cabe recalcar que según las encuestas sostenidas con los colaboradores deberían
considerar la antigüedad en la empresa aparte de la evaluación de desempeño, Ya
que los colaboradores más antiguos son quienes instruyen en parte al nuevo personal.

Para así lograr óptimos resultados de acuerdo a la equidad respecto a sus

necesidades y desempeño o productividad.

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RECOMENDACIONES

1. Realizar una evaluación de desempeño donde sus colaboradores puedan

mostrar sus conocimientos y habilidades que les permita medir su grado de
responsabilidad y esfuerzo, esto producirá que se generen mejor resultados y
puedan incrementar sus remuneraciones llegando a cubrir sus necesidades.

2. El método de remuneración variable debe de ser más variado para crear una
motivación óptima entre los colaboradores. Los implementos en la
remuneración variable deberán de ser justos para todo el personal pertinente,
de esta manera se evitara romper la estabilidad dentro de la empresa.

3. Rediseñar el horario establecido en la agencia Minka, según nos expresó el

personal que allí trabaja, el horario de salida, ya que al ser una de las pocas
tiendas con horario extendido que atiende hasta las 8:00 p.m.. el horario no es
coherente con la afluencia de público, y hay momentos del día, en especial
durante la noche, donde no tienen clientes que atender y consideran que es
tiempo perdido. Esto los desmotiva un poco.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

BIBLIOGRAFIA

Robbins, Stephen P. 2004, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 13d,

http://es.slideshare.net/risony/comportamiento-organizacional-13-ed-stephen-p-robbins
PORTAL de interbank. sitio web oficial. Portal [en línea]. Actualizada: 5 junio 2016.
[Fecha de consulta: 29 de mayo del 2016]. Disponible en: http://www.interbank.com.pe/
Ovalle Fabela, José, Teoría general del proceso, 5a. ed., México, Oxford.
Idalberto Chiavenato. (2000). Administración de recursos de humanos. santa fe de
Bogotá: Editorial Mc Graw Hill.
William B.Wertherl / Keith Davis. (1998). El capital humano de las empresas. Arizona
State University: University of Miami.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

ANEXOS

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ANALISIS GRAFICO DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

REALIZADAS

GRAFICO N° 01

NIVE L DE SAT ISF AC C ION

R E SPE C T O AL SUE L DO B ASE
INT E R B ANK
SAT ISF E C HO INSAT ISF E C HO
14 1

16
14
12
10
8
6 Series1
4
2
0
SATISFECHO INSATISFECHO
NIVEL DE SATISFACCION
RESPECTO AL SUELDO BASE
INTERBANK

COMENTARIO: En este gráfico se puede apreciar que casi el 100% los colaboradores de Interbank
consideran que su sueldo es proporcional al cargo que desempeñan y que son acorde al mercado,
se les especificó a los encuestados que sólo debían de hacer referencia a su sueldo base, sin
considerar otro tipo de beneficios económicos.

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GRAFICO N°02

NIVE L DE SAT ISF AC C ION

R E SPE C T O A L AS C OMISIONE S
PE R C IB IDAS
AL T AS ADE C UADAS B AJAS
3 10 2

NIVEL DE SATISFACCION
RESPECTO A LAS COMI-
SIONES PERCIBIDAS ALTAS
NIVEL DE SATISFACCION
RESPECTO A LAS COMI-
SIONES PERCIBIDAS
ADECUADAS
NIVEL DE SATISFACCION
RESPECTO A LAS COMI-
SIONES PERCIBIDAS BAJAS

COMENTARIO: El presente gráfico muestra el nivel de satisfacción de los empleados ante las
comisiones que Interbank les otorga por la venta de sus productos, tales como seguros, créditos,
tarjetas de crédito, etc. Se puede apreciar que la gran mayoría considera que el monto pagado por
concepto de comisión por cada producto vendido es adecuado, una minoría considera que son
altas y otra minoría considera que son muy bajas.

El personal que considera que son muy bajas expresó su descontento, ya que, según nos
comentan, anteriormente la comisión ganada por producto era mayor y que esto ha sido
restructurado para pasar a un sistema en el cual se les solicita un monto mínimo de ventas,
durante el cual la comisión pagada será la mínima y que al cumplirse dicho tope la comisión por
producto incrementa, situación que resulta menos beneficiosa para los colaboradores.

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GRAFICO N° 03

R ANGO DE L PR OME DIO DE C OMISIONE S PE R C IB IDAS POR ME S

(E xpresado en soles)
0 - 500 500 - 1000 1000 - 1500 1500 - 2000 2000 a más
0 7 5 2 1

4
Series1
3

0
0 - 500 500 - 1000 1000 - 1500 1500 - 2000 2000 a más
RANGO DEL PROMEDIO DE COMISIONES PERCIBIDAS POR MES
(Expresado en soles)

COMENTARIO: A pesar de los visto en la gráfica N° 02, las encuentran arrojan que la mayoría
percibe un ingreso mensual por concepto de comisiones de S/. 500.00 a S/. 1000.00 mensuales,
seguidos por quienes comisionan de S/. 1 000.00 a S/. 1 500.00, Lo cual demuestra que siguen
teniendo ingresos considerables por comisiones, lo cual nos puede llevar a concluir que debido a
las medidas tomadas por el banco se ha incrementado la exigencia y sus colaboradores se ven en
la necesidad de vender mayor cantidad de productos, para poder percibiendo los mismos ingresos
que antes del cambio.

Cabe precisar, que según nos comentaron en Interbank, la cantidad de ventas depende de la
afluencia de clientes que tenga la tienda y del horario.

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GRAFICO N° 04

NIVE L DE MOT IVAC ION DE L OS

E MPL E ADOS
INT E R B ANK
MOTIVADO NO MOTIVADO
15 0

NIVEL DE MOTIVACION DE
LOS EMPLEADOS
INTERBANK MOTIVADO
NIVEL DE MOTIVACION DE
LOS EMPLEADOS
INTERBANK NO MOTI-
VADO

COMENTARIO: Como se puede apreciar en el presente gráfico, resultante de las encuestas

realizadas, el 100% de los colaboradores se encuentra motivado de trabajar en Interbank, entre las
respuestas del porqué de este sentimiento tenemos; que es una empresa reconocida a nivel
nacional e internacional por lo que se sientes orgullosos de ser parte del equipo, brindan un buen
ambiente laboral, les brindan buenos beneficios, les permiten hacer línea de carrera, tienen
convenios con instituciones educativas para su crecimiento profesional y personal, etc.

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

MARCO FOTOGRAFICO

ENTREVISTA CON ASESOR

FINANCIERO

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SISTEMA DE COMPENSACION - INTERBANK

ENTREVISTA CON LA
GERENTE ASISTENTE DE
TIENDA MINKA

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