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os
5 2 3 -S 1 9
REV: 30 DE ENERO, 2020

rP
DAVID E. BELL,

DAMIEN P. MCLOUGHLIN

NATALIE KINDRED,

JAMES BARNETT

Bayer Crop Science

yo
Mientras conducía hacia su oficina en una calurosa mañana de junio de 2019, Liam Condon
reflexionaba sobre el hecho de que había pasado un año desde que la empresa alemana de ciencias de
la vida, Bayer Group, finalizara la adquisición de Monsanto, líder mundial estadounidense en
semillas y proveedor de servicios agrícolas. Condon era miembro del Comité Directivo de Bayer y
presidente de la división Crop Science de Bayer, que, tras la adquisición de Monsanto, se había
convertido en la principal empresa del sector de semillas y productos agroquímicos a nivel mundial.
En el pasado, Bayer se había especializado en productos fitosanitarios (insecticidas, herbicidas,
op
fungicidas, etc.), que los agricultores utilizaban para evitar las pérdidas de rendimiento causadas por
plagas y otras amenazas. Monsanto era el líder mundial en ventas de semillas. Por ejemplo, su
participación en el mercado en el germoplasma de maíz (semillas y otros recursos genéticos) fue
superior al 50 % en los EE. UU., alrededor del 45 % en Brasil y alrededor del 75 % en Argentina. En el
germoplasma de soja, su participación superaba el 40 % en los EE. UU. y aproximandamente el 20 %
en Brasil. Monsanto también tenía una rama de agricultura digital, The Climate Corporation
tC

(Climate), que ofrecía a los agricultores herramientas digitales avanzadas para obtener datos
agrícolas y les ofrecía asesoramiento operativo personalizado, así como recomendaciones de
productos para ayudarles a aumentar el rendimiento.

Condon esperaba que la adquisición produjera 1000 millones de euros de sinergias de costos para
2022 (80 % en costos de bienes vendidos y 20 % por consolidación de ingresos) y que la división Crop
Science de Bayer alcanzara un margen de EBITDA superior al 30 % para 2022.1 Desde el punto de
vista estratégico, veía a la “nueva” Bayer en una posición única para impulsar la evolución de la
No

agricultura hacia algo más parecido a la fabricación de precisión con tecnología digital. Para
alimentar a más de nueve mil millones de personas de forma sostenible en 2050, los agricultores
necesitan insumos adaptados a suelos y climas específicos, además de información útil para
optimizar las decisiones en materia de agricultura. El equipo de Bayer tenía la intención de hacer esto
posible convirtiendo los macrodatos, de los establecimientos agrícolas a través de Climate (ahora
________________________________________________________________________________________________________________
David E. Bell, Damien P. McLoughlin, Natalie Kindred, y James Barnett prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su
publicación luego de que una persona designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de
Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase
Do

y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.

Copyright de la traducción © 2023, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IAE - Universidad Austral.

El caso original, titulado «Bayer Crop Science» (520055), Copyright © 2019, fue preparado por los autores para su utilización como base del
análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos
sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@[Link]
<[Link] o 001-617-783-7860.

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parte de Bayer) y de las operaciones de Investigación y Desarrollo (I+D) de Bayer, en algo valioso
para los agricultores, los accionistas y la sociedad.

La estrategia ya se estaba afianzando. Climate estaba ampliando su red de agricultores abonados y

su banco de datos agrícolas del mundo real. A nivel interno, la división Crop Science de Bayer estaba
digitalizando todo su sistema de I+D, que se esperaba que mejorara la innovación de los productos

rP
de forma radical. La cartera resultante de productos de alto valor se recomendaría a los agricultores
(junto con los productos de la competencia) a través de Climate. El modelo empresarial colocó los
datos y la innovación en el centro de la estrategia de Bayer.

Condon estaba entusiasmado con el futuro de Bayer, aunque reconoció que aún quedaban por
resolver varios problemas graves y delicados relacionados con la fusión. ¿Estaba justificado su
entusiasmo? ¿Podría Bayer crear valor impulsando la transformación de la agricultura?

yo
Bayer Group
Bayer se fundó en 1863 en Leverkusen, Alemania, inicialmente dedicada al sector textil. La
empresa desarrolló la aspirina a finales de ese siglo y, con el tiempo, evolucionó hasta convertirse,
según la misma empresa, en “líder en el cuidado de la salud y la nutrición” con el propósito de
promover la “ciencia para una vida mejor” (Science for a Better Life). En 2019, Bayer, dirigida por el
op
presidente del Consejo de Administración, Werner Baumann, estaba integrada por 420 empresas
consolidadas en 90 países y contaba con más de 115 000 empleados. Sus ingresos en 2018 de
40 000 millones de euros provinieron, en su mayoría, de cuatro segmentos. La división
Pharmaceuticals, con 17 000 millones de euros en ingresos, incluía un negocio de suministros de
radiología, pero se centraba en el desarrollo y la venta de medicamentos con receta a través de
mayoristas, farmacias y hospitales. La división Crop Science de Bayer generó 14 000 millones de
euros en ingresos en 2018 y más de 19 000 millones de euros sobre la base de proyecciones, por lo que
tC

se esperaba que se convirtiera en la empresa más grande del grupo. (Las ventas del primer semestre
de 2019 superaron los 11 000 millones de euros). La división Consumer Health (5500 millones de
euros) se concentró en medicamentos de venta libre, cosméticos y productos de cuidado personal.
Por último, el negocio de Animal Health (1500 millones de euros) fabricaba productos preventivos y
curativos para mascotas y animales de granja y los vendía a través de veterinarios y otros canales.
(Consulte el Anexo 1 para conocer los datos financieros, el Anexo 2, para los gastos de I+D, el
Anexo 3, para las prioridades estratégicas y el Anexo 4, para un gráfico bursátil).
No

El sector de las ciencias de los cultivos

Semillas y características genéticas

En las últimas décadas, los genetistas académicos y comerciales han aplicado sus avanzados
conocimientos de genética vegetal para identificar características deseables (p. ej., resistencia a
condiciones climáticas adversas o enfermedades, mejora de la calidad nutricional) y desarrollar
Do

variedades de semillas mejoradas que permitan a su vez obtener mejores cosechas. Este tipo de
innovación era compleja; un experto del sector calificó el desarrollo de características como “más
complicado que la física cuántica”.2 Las empresas introducían ciertas características registradas en sus
propias semillas de marca y, a menudo, otorgaban licencias para su uso a otras empresas semilleras.
Monsanto (ahora Bayer) era el líder del sector en la concesión de licencias de tecnologías para la
producción de semillas y características genéticas a terceros.

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Bayer valuó el mercado mundial de semillas y características genéticas en alrededor de
40 000 millones de euros en 2019.3 Del total del mercado, los cereales y las semillas oleaginosas
representaron casi el 75 % de las ventas.4 Alrededor del 40 % de las ventas fueron de semillas
transgénicas.5 En el proceso de modificación genética (MG), los científicos realizaron cambios
específicos en la composición genética de una semilla para introducir o afectar características
específicas. Algunas de las características transgénicas mejoraron la eficiencia de la producción,

rP
ofrecieron protección contra insectos o incrementaron la tolerancia de los cultivos a la sequía. Por
ejemplo, Monsanto desarrolló una característica transgénica con tolerancia a su herbicida Roundup
(glifosato) y lo introdujo en las semillas “Roundup Ready”. Otras características transgénicas
mejoraron cualidades, como la vida útil o el aspecto; algunos ejemplos incluyen las variedades de
manzanas transgénicas (no desarrolladas por Monsanto) con menores niveles de enzimas que
provocan el oscurecimiento. En 1996, Monsanto fue la primera empresa en comercializar semillas
transgénicas de cultivos en hileras, como el algodón y la soja, y sigue siendo el principal productor de

yo
semillas transgénicas. (Consulte los Anexos 5 y 6 sobre la adopción de cultivos transgénicos en los
EE. UU.).

De acuerdo al Servicio Internacional para la Adquisición de Aplicaciones de Biotecnología

Agrícola (International Service for the Acquisition of Agri-biotech Applications, ISAAA), un grupo de
defensa de los cultivos transgénicos, en 2018, se cultivaron variedades transgénicas en 26 países, de
los cuales cinco (Estados Unidos, Brasil, Argentina, Canadá y la India) representaron el 91 % de la
superficie mundial de cultivos transgénicos. La mitad de la superficie mundial de cultivos
op
transgénicos se destinó a la soja. Además de los 26 países productores, 44 países importaron cultivos
transgénicos en 2018.6 Algunos países prohibieron o regularon rigurosamente la producción de
cultivos transgénicos y la importación de productos alimenticios con ingredientes transgénicos.

Productos fitosanitarios
tC

Los productos fitosanitarios se aplicaban a las semillas, plantas o suelos y contenían, al menos, un
principio activo, tal como un químico, un microorganismo, un extracto de planta, etc., que reducía el
daño a los cultivos provocados por organismos nocivos. Los tipos principales de productos eran
herbicidas, insecticidas y fungicidas. Podían ser preventivos o curativos; selectivos (afectan solo a la
plaga en cuestión) o de amplio espectro (afectan a todos los organismos) y funcionaban por contacto
con la plaga o por absorción de la planta. La categoría de productos fitosanitarios incluía pesticidas
sintéticos, productos químicos tradicionales del sector, “biopesticidas” de origen biológico y
No

reguladores del crecimiento de las plantas, que influían en el proceso vital de los cultivos, por
ejemplo, favoreciendo la absorción de nutrientes. Según algunas definiciones, la categoría también
incluyó bioestimulantes, productos que favorecían los atributos específicos de la planta, como el
color. Los químicos y los productos biológicos fitosanitarios se usaron ampliamente en la agricultura
convencional. Las normas de agricultura ecológica ponían énfasis en las formas de protección de
cultivos de origen natural, pero también permitían el uso de ciertos productos sintéticos. 7 Bayer valuó
el mercado mundial de productos fitosanitarios en unos 50 000 millones de euros en 2019.8

El precio de la innovación
Do

Para las empresas productoras de semillas y de productos fitosanitarios, desarrollar y

comercializar productos tomaba mucho tiempo, era complejo y muy caro. En un estudio de 2011
sobre las características transgénicas (GM), se determinó que el proceso desde el descubrimiento
hasta la comercialización podía durar de 7 a 13 años o más y costar más de 100 millones de euros. 9
Las empresas solían buscar protección de propiedad intelectual para las innovaciones, incluidos

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nuevos ingredientes activos, formulaciones y usos de productos, procesos de fabricación,
características genéticas, semillas, procesos relacionados con la genómica, tecnología de mejora
genética, semillas comerciales y productos híbridos, etc., que protegían su inversión.

Las autorizaciones regulatorias para cada mercado tardaban años. Un ejemplo radical era Brasil:
tres agencias compartían la supervisión del mercado de productos fitosanitarios y el registro de una

rP
nueva molécula podía tardar ocho años y el de un genérico, cuatro años. 10 (Se pensaba que Brasil
estaba reformando su sistema). La introducción de productos innovadores que “apilaban”
características beneficiosas aumentó el costo de I+D y la comercialización.

Cultivar más con menos

Desde mediados del siglo XX, el uso creciente de fertilizantes sintéticos, variedades mejoradas de

yo
semillas y productos fitosanitarios ha permitido un crecimiento extraordinario de la productividad
agrícola mundial, que se ha logrado más por el aumento del rendimiento que por la expansión de las
tierras de cultivo. De 1960 a 2019, la superficie mundial de tierras de cultivo per cápita se redujo casi a
la mitad, pasando de 0,43 hectáreas (ha) (unos 1300 millones de hectáreas de tierras de cultivo
disponibles para alimentar a 3000 millones de personas) a 0,23 ha (unos 1750 millones de hectáreas
para 7500 millones de personas). 11
op
Sin embargo, el crecimiento del rendimiento global se estaba ralentizando y los productos actuales
tenían un potencial limitado para aumentar la productividad, un hecho preocupante teniendo en
cuenta que la población mundial iba a crecer hasta casi 10 000 millones en 2050, lo que requeriría un
aumento del 50 % en la producción agrícola bruta.12 Los países en desarrollo tendrían 8000 millones
de habitantes en 2050 y necesitarían un 70 % más de carne y lácteos en comparación con 2016. 13 La
urbanización era una presión importante. A medida que las personas emigraban a las ciudades e
incrementaban sus ingresos, aumentaba su consumo de proteínas, alimentos procesados y calorías en
tC

general. Más de la mitad de los 7500 millones de habitantes del planeta viven ahora en ciudades; solo
en China, la población urbana podría alcanzar el 76 % en 2025.14 Al mismo tiempo, los efectos del
cambio climático, la contaminación y la degradación del suelo estaban mermando las reservas de
agua dulce y las tierras cultivables.

Muchos expertos consideraban que alimentar a la población futura exigiría un aumento

significativo de la producción agrícola sin perjudicar los recursos naturales cruciales. La restauración
No

de tierras y la transformación del uso de la tierra en lugares como Brasil podrían crear nuevas
superficies para la agricultura sin talar hábitats intactos y las regiones que aún no han adoptado
métodos modernos de cultivo podrían aumentar su productividad de este modo. Pero es probable
que la suma de estos esfuerzos no sea suficiente sin el desarrollo de innovaciones y procesos que
aceleren la productividad agrícola.

Agricultura digital
Los agricultores se basaban tradicionalmente en la experiencia, en sus propios análisis y en los
Do

consejos de fuentes de confianza, sus antepasados generacionales en la granja, otros agricultores,

proveedores y asesores agronómicos de los sectores público y privado, para tomar decisiones sobre
qué semillas plantar y cómo hacer frente a las amenazas de los insectos, del clima y de las
enfermedades. Por lo general, los resultados no se conocían con claridad hasta el momento de la
cosecha e, incluso entonces, era difícil discernir en qué medida había influido un factor determinado
(genética de las plantas, factores medioambientales, prácticas agronómicas) en los rendimientos de

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una cosecha específica. Las herramientas agrícolas digitales podrían perfeccionar el proceso de
producción gracias a datos útiles en tiempo real que permitirían a los agricultores tomar decisiones
operativas y obtener información sobre el efecto de esas decisiones.

El espectro de las tecnologías agrícolas digitales incluía sensores, drones, robótica, inteligencia
artificial (IA), redes de comunicaciones, algoritmos, análisis predictivos y mucho más. Estos

rP
componentes funcionaban normalmente en un modelo de “Internet de las cosas”, mediante la
frecuente o constante captura, integración y análisis de datos que procedían de distintos puntos de un
sistema con el fin de mejorar su rendimiento. La variedad de usos potenciales en la agricultura era
amplia. Una de las aplicaciones actuales consiste en utilizar sensores para controlar la humedad del
suelo e integrar estos datos en los pronósticos meteorológicos para informar sobre los protocolos de
riego. Otra consistía en controlar los factores ambientales y utilizar análisis predictivos para anticipar
el riesgo de plagas y enfermedades; los agricultores podían entonces adaptar sus pulverizaciones

yo
químicas en consecuencia. (En el Anexo 7, se describe el uso de los datos en la agricultura). “Las
herramientas digitales cambiarán la agricultura de forma radical,” dijo Brett Begemann, director de
Operaciones de la división Crop Science de Bayer. “No creo que el sector tenga aún conciencia de lo
drástico que será el cambio”.

Aunque se trata de un campo aún en desarrollo, las empresas principales en los sectores de
finanzas, tecnología e insumos para los cultivos se han interesado por la agricultura digital, con cerca
de 6700 millones de euros invertidos en “agrotecnología” en 2016 y 2017.15 “Hay muchas empresas
op
activas en este espacio, desde grandes multinacionales hasta una plétora de empresas emergentes
respaldadas por capitales de riesgo, que ofrecen todas ellas soluciones únicas”, afirmó Mike Stern,
director general de The Climate Corporation y responsable de Digital Farming de Bayer. “Pero
incluso los jugadores más consolidados del sector se enfrentan al desafío de la credibilidad, del
acceso al agricultor y de la posibilidad de ampliarse”.

Muchos observadores del sector esperaban que el cambio necesario en la productividad agrícola
tC

no viniera solo de la agricultura digital, sino de la integración de la agricultura digital y las

capacidades más amplias de la ciencia de datos con la mejora genética, la biotecnología y la química.
En una entrevista de junio de 2018, Hugh Grant, exdirector ejecutivo y presidente de Monsanto,
predijo que esta integración provocaría un “renacimiento” y “desbloquearía ese siguiente tramo de
productividad”. “Da la sensación de que está a la vuelta de la esquina”, dijo. 16
No

De las seis grandes a las cuatro (más) grandes

La adquisición de Monsanto por parte de Bayer, anunciada en septiembre de 2016, aprobada en
junio de 2018 y realizada en agosto, culminó una serie de megafusiones de empresas productoras de
semillas y productos químicos que comenzó en 2015. En aquel momento, el sector se encontraba bajo
presión, ya que los agricultores reducían sus compras en medio de una caída prolongada de los
precios de las cosechas. Los analistas empezaron a predecir una oleada de fusiones, aunque seis
empresas, BASF, Bayer, Dow Chemical, DuPont, Monsanto y Syngenta, controlaban ya el 75 % del
mercado de productos fitosanitarios y el 62 % del mercado de semillas.17 Cada una de las
Do

denominadas “Seis grandes” se dedicaba a los productos químicos y las semillas, pero era más fuerte
en una de estas áreas (consulte la Tabla 1). La justificación general de las posibles alianzas era dual.
En primer lugar, las empresas podían combinar sus carteras para formar “tiendas integrales” (one-
stop-shops) de comercialización de semillas, productos agroquímicos y servicios digitales, y captar
así una mayor parte del dinero de los agricultores. El equipo de Bayer creía que esta combinación de
productos e innovación ofrecería un nuevo valor a los agricultores. En segundo lugar, una mayor

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escala permitiría a las empresas absorber el costo y la complejidad crecientes del desarrollo y la
comercialización de los productos nuevos.

Tabla 1 Las ventas de las “Seis grandes” en 2015 (en millones de €)

rP
Empresa País Semillas y Agroquímicos
características

BASF Alemania Poco

genéticas €5848
Bayer Alemania €1277 €8271
Dow Chemical EE. UU. €1296 €4579
DuPont EE. UU. €6242 €2772
Monsanto EE. UU. €9144 €4248

yo
Syngenta Suiza €2613 €9212

Fuente: Compilado de James MacDonald, “Mergers in Seeds and Agricultural Chemicals: What Happened?” USDA ERS,
February 15, 2019, [Link]
chemicals-what-happened/, consultado en junio de 2019; Capital IQ; y documentos de la empresa.

Nota: Capital IQ ha realizado las conversiones a euros de Dow Chemical, DuPont, Monsanto y Syngenta a partir de la
fecha de cierre de sus respectivos ejercicios fiscales.
op
La primera oferta se hizo en mayo de 2015, con la oferta de Monsanto para comprar Syngenta por
unos 40 000 millones de euros. Una encuesta entre los accionistas de Syngenta encontró un “apoyo
abrumador” en las negociaciones comerciales, pero Syngenta rechazó la oferta, por considerarla
demasiado baja y alegando problemas antimonopolio y políticos.18 Esto recibió el elogio de algunos,
entre ellos muchos agricultores estadounidenses que temían que la fusión redujera la competencia y
tC

provocara un aumento de los precios. Las semillas y los productos agroquímicos ya representaban
rubros de gastos importantes, en los EE. UU. suponían alrededor del 20 % de los gastos anuales de los
agricultores de maíz, algodón y soja.19 Entre 1995 y 2015, el costo promedio de las semillas para los
agricultores estadounidenses había aumentado aproximadamente un 300 % y el de los productos
químicos un 11 %.20 “La agricultura estadounidense ya está demasiado concentrada a nivel
económico, dejando a los agricultores y ganaderos familiares en una gran desventaja en el mercado”,
dijo el presidente de la Unión Nacional de Agricultores, un grupo comercial estadounidense, en
No

2015.21 “Cuando se tiene tanto poder de mercado, se puede ganar mucho dinero si se utiliza ese poder
para favorecer los intereses de la empresa”, agregó un miembro del Directorio del grupo. 22

El alivio no duró. En un plazo de 13 meses, se anunciaron tres acuerdos que, después de largas
revisiones de normas antimonopolio, redujeron las “Seis grandes” a cuatro: Corteva, empresa creada
en la fusión y escisión de las unidades agrícolas de Dow Chemical y DuPont; ChemChina-Syngenta,
formada cuando la empresa estatal ChemChina, el mayor productor químico de China, compró
Syngenta por unos 38 000 millones de euros;a Bayer, que compró Monsanto por unos 55 000 millones
de euros (Monsanto había intentado antes comprar la unidad agrícola de Bayer); y BASF, que compró
Do

activos por un valor aproximado de 8000 millones de euros que los organismos regulatorios
obligaron a vender a Bayer antes de aprobar su compra de Monsanto. 23 (Consulte el Anexo 8 para

a ChemChina vendió pesticidas genéricos, en parte a través de Adama, su subsidiaria israelí. No vendió semillas ni realizó
muchas actividades de I+D.

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conocer las ventas y los gastos de I+D de las “Cuatro grandes” de 2018). Condon consideraba que la
mesa ya estaba servida: era difícil imaginar que se autorizaran nuevas consolidaciones importantes.

La asociación entre Bayer y Monsanto

rP
Condon era experto en la mecánica y la diplomacia de las adquisiciones, ya que había supervisado
varias como director de la división Crop Science de Bayer desde 2012 y en funciones directivas
anteriores en la antigua unidad HealthCare del Grupo Bayer y en Schering AG. Aun así, el acuerdo
con Monsanto fue un caso inédito. Fue la mayor adquisición de la historia no solo para Bayer, sino
para toda Alemania. El proceso de aprobación regulatoria había sido muy complejo. (A los
organismos regulatorios les preocupaba que la serie de fusiones pudiera perjudicar la competencia y
la innovación en el sector). Según el Departamento de Justicia de los EE. UU., la venta forzada a BASF

yo
por los organismos regulatorios, que incluyó los negocios de semillas de algodón, colza, soja y
hortalizas, un herbicida, algunos activos de I+D y su unidad digital, fue la mayor desinversión en una
fusión de la historia de los EE. UU.24 (Consulte el Anexo 9 para conocer el desempeño de las acciones
de Monsanto y Bayer).

Para la empresa, abandonar el nombre de Monsanto fue un paso importante. Fundada en 1901,
Monsanto se había convertido en sinónimo de introducción de innovaciones revolucionarias. “Estoy
muy orgulloso de lo que ha conseguido Monsanto”, dijo Grant. “No solo lideramos un sector, sino
op
que en cierto modo le dimos forma, con todas las dificultades y los beneficios que ello conlleva”. 25 A
pesar de este orgulloso legado, muchos vieron un claro valor en unirse como Bayer. El nombre de
Monsanto tenía cierta notoriedad, debido a la polémica sobre los cultivos transgénicos y, en los
últimos tiempos, a las miles de demandas que intentaban relacionar el glifosato con el cáncer. Bayer
negó categóricamente esta acusación.26 Las evaluaciones de la seguridad del glifosato por parte de los
organismos oficiales habían aportado conclusiones dispares y provocado un intenso debate. En 2015,
tC

el Centro Internacional de Investigaciones sobre el Cáncer de la Organización Mundial de la Salud

determinó que el glifosato era un probable carcinógeno humano, mientras que la Autoridad Europea
de Seguridad Alimentaria dictaminó lo contrario.27 En 2019, la Agencia de Protección del
Medioambiente de los EE. UU. reiteró su propia conclusión de que el glifosato no presentaba ningún
riesgo para la salud pública y no era un carcinógeno. 28

Monsanto también tenía una reputación desigual entre los agricultores, como señaló el Wall Street
Journal en 2015: “Los avances de Monsanto en ingeniería genética han ayudado a los agricultores a
No

producir cosechas más grandes y evitar el uso de algunos productos químicos agresivos que antes se
necesitaban para controlar las malezas y las plagas. Pero los agricultores aseguran que esas
herramientas tienen un precio elevado y unas normas estrictas que Monsanto hace cumplir con
firmeza, a veces con demandas contra sus clientes que han dañado la reputación de la empresa en
algunas zonas del Medio Oeste”.29 Begemann señaló: “Estas normas, principalmente en torno a la
conservación y reutilización de semillas, son habituales entre las empresas que fabrican semillas para
proteger sus inversiones en I+D, lo que permite seguir invirtiendo en una mejor tecnología para la
producción de semillas. La mayoría de los agricultores de los principales mercados de cultivos
transgénicos no quieren guardar semillas porque si lo hacen se generan riesgos de calidad”. Los
Do

agricultores preocupados por los precios de las semillas transgénicas, que en los Estados Unidos
aumentaron un 230 % de 2000 a 2010,30 también habían criticado a Monsanto, que, como mayor
empresa productora de semillas, era la más fuertemente asociada con estas tensiones. “Uno de los
principales motores de la suba de precios es el “apilado” de características genéticas, que beneficia a
los agricultores, pero también encarece el desarrollo de las semillas”, señala Begemann.

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Participación de las partes interesadas y sostenibilidad
Para Bayer, estas preocupaciones ponen de relieve la importancia del compromiso de las partes
interesadas. “En los Estados Unidos, hay una tendencia a concentrarse principalmente en el valor
para el accionista, mientras que en Europa hay una mayor tendencia a considerar las necesidades de
un conjunto más amplio de partes interesadas”, dijo Condon. “Nuestra larga experiencia en salud nos

rP
ha enseñado la importancia de escuchar a los consumidores y tener en cuenta la opinión pública. De
modo que esto nos ayudará en nuestro trayecto para dar forma al futuro de la agricultura. La
integridad forma parte del ADN de nuestra empresa y comunicarla de manera más eficaz contribuirá
a generar confianza entre los ciudadanos”. Continuó:

Pretendemos explicar mejor los beneficios sociales de los nuevos productos. La propia Monsanto
dijo que podría haberlo comunicado mejor, y muchos consumidores consideraron que sus

yo
innovaciones solo beneficiaban a los agricultores y a la misma empresa. Por lo tanto, para muchos
consumidores las innovaciones no ofrecían ninguna ventaja o valor, solo riesgos. Además, la brecha
entre los consumidores y productores de alimentos nunca ha sido tan grande, por lo que existe un
desafío verdadero para cerrarla. En Bayer, tenemos una visión holística sobre la creación de valor y
nos concentramos en la innovación sostenible desde el punto de vista económico, social y
medioambiental. Nos involucramos con diversas ONG para escuchar, aprender y colaborar, y
tratamos de evitar sólo proyectar nuestros valores sobre los suyos. Para que el público entienda mejor
nuestro trabajo, publicamos los resultados de nuestros ensayos de productos y de seguridad, porque
op
consideramos que la transparencia es la moneda de la confianza.

Desde entonces, los compromisos de Bayer incluyeron varios objetivos relacionados con la
sostenibilidad. “Una adquisición y un futuro exitosos para Bayer dependerán en gran medida de la
confianza pública y de la sostenibilidad”, afirmó Jesús Madrazo, responsable de Asuntos Agrarios y
Sostenibilidad de la división Crop Science de Bayer. Después de la adquisición, la empresa se había
tC

comprometido públicamente a reducir el impacto ambiental de los productos fitosanitarios en un

30 % mediante el desarrollo de productos que pudieran aplicarse con más precisión y con menos
impacto ambiental, en parte a través de innovaciones digitales. Otros objetivos se concentraron en
reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en la producción de cultivos y ayudar a
100 millones de agricultores pequeños a que accedan a soluciones agrícolas sostenibles. “Nuestro
éxito a largo plazo como empresa consiste en ofrecerles a los agricultores las mejores herramientas y
soluciones para que puedan cultivar lo suficiente con menos impacto ambiental”, dice Madrazo.
“Todo compromiso con la innovación debe ser también un compromiso con la sostenibilidad”. [Para
No

obtener más información sobre los compromisos de Bayer, consulte el Apéndice].

Reacción de los agricultores

A pesar de que algunos medios de comunicación afirman lo contrario, “los comentarios de
agricultores y minoristas sobre la adquisición han sido en general positivos”, dijo Lisa Safarian,
presidenta de Operaciones Comerciales en Norteamérica de la división Crop Science de Bayer, con
sede en San Luis. “Hemos hablado con muchos agricultores, grupos de productos básicos y
minoristas mayoristas para conocer sus opiniones y posibles preocupaciones. Algunos expresaron
Do

reservas sobre la concentración, pero esta cuestión se alivió cuando se enteraron de los activos que los
organismos regulatorios exigían que Bayer vendiera para obtener la aprobación regulatoria de la
adquisición de Monsanto”.

Algunos clientes pensaron que tener unos pocos proveedores de gran volumen tenía sentido para
el sector y anticipaban mejores productos y precios más bajos, tal vez con descuentos por volumen.

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Frank Terhorst, director de Estrategia de Cultivos y Gestión de Carteras, explicó estos beneficios:
“Vimos un motivo convincente para la fusión desde el punto de vista del sector. La agricultura
necesita un líder fuerte que permita un crecimiento sostenible y el acuerdo nos lo dio”.

Un nuevo líder en el sector

rP
Bayer es ahora la principal empresa del sector agrícola mundial, con una sólida cartera comercial
de productos químicos y biológicos para la protección de cultivos, semillas convencionales y
biotecnológicas, características genéticas, herramientas y servicios de agricultura digital. (Consulte el
Anexo 10 para conocer los productos y el Anexo 11 para conocer una descripción de los activos de
I+D y el alcance del mercado). La cartera de I+D era importante: el potencial máximo de ventas de
productos con fechas de lanzamiento entre 2017 y 2022 se preveía en más de 17 000 millones de euros.
La división Crop Science de Bayer, tradicionalmente fuerte en Europa y Latinoamérica, también

yo
mejoró su presencia mundial con la incorporación de la presencia de Monsanto en Norteamérica.

Con la adquisición de Monsanto, el personal de Bayer en Norteamérica aumentó un 74 % en todo

el grupo. La dotación total de personal de la división Crop Science de Bayer aumentó un 84 %, hasta
38 000 personas.31 El equipo de productos fitosanitarios permaneció en su sede actual de Monheim
(Alemania), la sede mundial de la división Crop Science de Bayer, mientras que el negocio de
semillas operaba desde el antiguo predio de Monsanto en San Luis, Misuri. El equipo de Climate
permaneció en su sede actual de San Francisco (California).
op
Las decisiones de liderazgo se tomaron a lo largo de varios meses (consulte el Anexo 12). “Nos
tomamos nuestro tiempo para analizar cada puesto tanto a nivel interno como externo, porque
queríamos asegurarnos de contar con la mejor persona del sector para cada puesto”, dijo Condon. “El
proceso, en el que participó una empresa externa de contratación de profesionales y entrevistas con el
Consejo Directivo y conmigo, concluyó con un equipo formado en partes iguales por personal de
tC

Bayer y Monsanto, y sin contrataciones externas. Fue pura coincidencia, ya que no habíamos
establecido cuotas para la contratación de empresas heredadas y solo queríamos a las mejores
personas que pudiéramos encontrar, sin importar su procedencia”. Vio poca distancia entre las
visiones de las dos organizaciones. “Después de una adquisición, a menudo hay que convencer a la
gente de la otra empresa de que tienen una nueva visión y estrategia, y se puede perder mucho
talento”, señaló. Pero ambos vimos la ventaja de unirnos para innovar más rápido y dar forma
realmente a la agricultura. Por eso [Monsanto] había intentado comprarnos. El hecho de no tener que
convencer a la gente sobre una visión diferente ayudó mucho a la integración y a retener el talento”.
No

Digitalización e innovación

The Climate Corporation

Climate, creada por exempleados de Google y financiada con capital riesgo, se concentró primero
en los riesgos relacionados con el clima y vendió seguros de cosechas a los agricultores. Cuando
Do

Monsanto pagó 930 millones de dólares estadounidenses por ella en 2013, muchos se mostraron
escépticos. “Pero no hay duda de que la ventaja de Monsanto al ser el primero en adquirir Climate
contribuyó en gran medida al valor de Monsanto en el momento de la compra”, dijo Stern.

La plataforma digital de Climate, FieldView, ayudó a los agricultores a mejorar la productividad y

la rentabilidad mediante la toma de decisiones más fundamentadas. La plataforma integró y analizó
datos de diversas fuentes. Entre estos datos se incluían los que los agricultores obtenían de sus

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t
os
explotaciones mediante FieldView Drive, un dispositivo conectado a la nube que se insertaba en
tractores y otros equipos (era compatible con la mayoría de los modelos de equipos); datos que los
agricultores introducían manualmente en FieldView; datos de registros públicos (estudios
publicados, pronósticos meteorológicos, imágenes por satélite, etc.); y datos fitogenéticos de Bayer.
Los agricultores podían consultar los resultados en la interfaz FieldView de su computadora, tableta
o teléfono inteligente. La información y las funciones a las que accedían los agricultores dependían

rP
del tipo de suscripción y de las preferencias del usuario, pero, en general, incluían mapas de los
campos actualizados periódicamente, análisis del rendimiento de los cultivos, comparaciones
históricas, imágenes por satélite en tiempo real de las operaciones de la explotación y demás
información. (Consulte el Anexo 13 para conocer algunos ejemplos).

La política de privacidad de Climate les garantizaba a los agricultores que sus datos se agregaban
y permanecían bajo su control.32 “Hemos dejado siempre claro que todos los datos del agricultor

yo
están bajo su control”, afirmó Sam Eathington, director científico de Climate. “Y disponemos de
herramientas de intercambio dentro de nuestra plataforma que le permite al agricultor compartir
datos con un agrónomo, con otro proveedor de semillas, con quien sea, y podemos transferir datos,
borrarlos, etc., lo que el agricultor desee”.

Los agricultores pagaron $299 para una unidad de FieldView Drive y $249 por cada unidad de
Drive adicional. De forma gratuita, podían utilizar el servicio básico, FieldView Prime, que ofrecía
información meteorológica, visualización sencilla de datos, datos resumidos sobre los campos,
op
almacenamiento en la nube y otros servicios. Para acceder a más funciones, los agricultores podían
pagar una suscripción a FieldView Plus, que incluía funciones adicionales, como análisis del
rendimiento, información sobre la fertilidad de los suelos, imágenes sobre la salud de los campos y
otros servicios.

Para comenzar, el agricultor primero tenía que identificar sus campos en un mapa digital. Con
una unidad FieldView Drive conectada a la maquinaria agrícola, el agricultor podría introducir en su
tC

cuenta los datos de siembra (por metro cuadrado), los tipos de semillas y la densidad de siembra, los
productos fitosanitarios y las aplicaciones de fertilizantes y, después de cosechar, los rendimientos
por metro cuadrado. Básicamente, este servicio recopilaba información que el agricultor ya conocía
(en principio), pero que no había podido visualizar en un solo lugar. “Esta funcionalidad tuvo un
enorme éxito entre los agricultores”, informó Stern. Safarian señaló que los agricultores tenían mucha
curiosidad cuando vieron diferentes respuestas de rendimiento en distintas partes de sus campos de
las que antes no eran conscientes. “Antes, los datos solo estaban disponibles a nivel de los campos y
No

muchos de ellos eran simplemente observaciones o estaban desconectados, por lo que las hipótesis
sobre las causas de las diferencias se quedaban a ese nivel de información y granularidad.”, dijo.
Reducir la unidad de análisis del campo al metro cuadrado fue transformador, indicó Begemann:

Hace quince años, los agricultores solo podían salir a inspeccionar sus campos, pero, en promedio,
solo se podía inspeccionar entre el 1 % y el 2 % del campo y, luego, extrapolar suposiciones sobre
todo el campo. Ahora, es posible observar cada metro del campo y tomar decisiones. ¿Creía que esa
enfermedad estaba en todo el campo? Con FieldView, puede saber que solo se encuentra en una
parcela y decidir tratar esa parcela específica de forma diferente al resto.
Do

Cuando se sintió cómodo para dar el siguiente paso, el agricultor podía optar por FieldView Pro,
un servicio pago por suscripción de un dólar por acre que utilizaba el análisis de la variabilidad de
los campos para elaborar planes de siembra y fertilidad personalizados y adaptados a los campos
únicos de un agricultor. A mediados de 2019, Climate estaba evaluando una nueva tecnología
predictiva de selección y colocación de semillas llamada Seed Advisor, que ofrecía una
recomendación personalizada sobre el mejor híbrido de maíz y la mejor tasa de población de siembra

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t
os
para los campos únicos de un agricultor. Seed Advisor recomendaba variedades de semillas de maíz
vendidas por Bayer y otras empresas. Begemann dijo que los agricultores que usaban Seed Advisor
habían producido un promedio de nueve fanegas (bushels) más por acre. Pronto, se lanzaría una
herramienta similar para recomendar productos fitosanitarios.

“Los agricultores tienen claro cómo utilizamos sus datos: los utilizamos para hacerles la mejor

rP
recomendación posible, y los anonimizamos para uso interno en la planificación de la producción y la
investigación, pero nunca para fijar precios”, dijo Eathington. “Todos los datos son transparentes, por
lo tanto, el agricultor sabría inmediatamente si hicimos una recomendación de mala fe que benefició a
nuestra línea de producción en detrimento de la optimización de su rendimiento.”, añadió
Begemann. “Verían que nuestras recomendaciones no lograron maximizar la producción. FieldView
solo recomienda las mejores soluciones, incluso si eso significa recurrir a un competidor para
comprar insumos. Pretender que les digamos a los agricultores cómo funcionan los productos que

yo
utilizan es erróneo: tienen toda la información para comprobarlo por ellos mismos”. Stern también
destacó que las recomendaciones sobre semillas eran muy sensibles a las condiciones del terreno: “No
se trata de una solución única. En un condado típico de los EE. UU., es probable que recomendemos
25 variedades genéticas diferentes de semillas de maíz. Antes, cuando dos agricultores vecinos no
tenían motivos para sospechar que sus tierras tenían una variabilidad de campo diferente, podían
utilizar exactamente la misma solución”.

En la plataforma FieldView, los resultados se utilizaban para aprender y mejorar. “Hacemos

op
recomendaciones a partir de datos científicos, pero también aprendemos de lo que ocurre realmente
en el campo cuando el agricultor aplica nuestras propuestas, y de cuándo decide no seguir nuestras
recomendaciones y así podemos perfeccionar nuestros sistemas a lo largo del tiempo”. El sistema
también podría optimizar sus conocimientos en función del rendimiento de los productos en campos
similares a los de un determinado agricultor, ya sea al lado o en otro país. “Podemos utilizar
FieldView para aprender de una región a otra”, dijo Eathington. “A partir de datos históricos,
tC

sabemos que Italia y Europa del Este comparten entornos de cultivo similares a los climas templados
de los EE. UU., como Iowa y Wisconsin. Utilizando nuestros datos de estos estados, podemos
extrapolar ideas para esas regiones europeas”.

El agricultor siempre tenía la opción de modificar o ignorar las recomendaciones de FieldView o

de seguir las recomendaciones en algunos campos y no en otros. Según Terhorst, el secreto de la
adopción consistía en explicar al agricultor el razonamiento en que se basaba la recomendación, al
menos inicialmente. Se podía hacer una analogía con los automóviles sin conductor: era improbable
No

que incluso los adoptantes más entusiastas quisieran ceder el control total de la toma de decisiones a
esta nueva tecnología, al menos, hasta que no estuvieran seguros de su confiabilidad a través de
repetidas experiencias. Quizás sea posible dejar todas las decisiones en manos de FieldView y dejar
que seleccione el momento de la siembra, los tipos de semillas y la densidad de siembra, las
aplicaciones de fertilizantes, etc., pero pocos usuarios lo harían de inmediato, si es que alguna vez
llegan a hacerlo. Sin embargo, Madrazo señaló que la automatización gradual de las decisiones de
gestión agrícola podría cambiar radicalmente lo que significa ser agricultor: “Los agricultores están
cada vez más orientados a la comercialización, y esa trayectoria continuará con las herramientas
digitales. Antes, e incluso en la actualidad, la tarea del agricultor ha estado muy orientada a la
Do

producción: qué plantar, cuándo plantar, y así sucesivamente. Si esto puede automatizarse, tal vez el
agricultor estará más orientado a la comercialización en toda la cadena de valor agrícola y
alimentaria, pensando en lo que quieren las tiendas de comestibles, lo que quieren los consumidores,
utilizando los datos de cultivo para establecer la transparencia, y mucho más”.

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En 2018, los agricultores utilizaban FieldView en 60 millones de acres pagos, y se prevé que
alcancen los 90 millones de acres a finales de 2019. Stern señaló que Climate tardó casi dos años en
generar cinco millones de horas de transferencia de datos, algo más de un año para los cinco millones
siguientes, y tres meses para los más recientes. “Con Climate, priorizamos el crecimiento sobre la
rentabilidad porque queremos que nuestra red crezca lo máximo posible”, observó Begemann.
FieldView se había expandido fuera de los Estados Unidos a Canadá, Brasil y Europa y, más

rP
recientemente, a Argentina. También, Climate había ingresado a India, en 2018, con un producto
móvil para pequeños agricultores llamado Climate FarmRise. Aunque FieldView se optimizó para
explotaciones de tamaño medio y grande, más del 85 % de las explotaciones de la India eran de
menos de dos hectáreas.b FarmRise facilitó el análisis sin necesidad del hardware de Drive.
Begemann señaló que se podrían utilizar drones para aplicar pesticidas en campos pequeños con más
precisión y menos peligro personal para los agricultores.

yo
Además de desarrollar mercados y servicios nuevos, el equipo de Climate estaba estudiando
nuevos modelos de fijación de precios. Terhorst explicó lo siguiente: “Para los agricultores dispuestos
a compartir riesgos, puedo pensar en vincular el precio de nuestros productos a la producción de la
explotación, compartiendo así los riesgos y los beneficios. Otros agricultores podrían beneficiarse de
modelos de gestión de riesgos en los que se predeterminarían los reembolsos en caso de reducción
del rendimiento”.

Datos agrícolas y confianza El acceso a los datos de los agricultores ha sido un aspecto
op
delicado en el avance de la agricultura digital. La cultura agrícola de muchos mercados se
caracterizaba por el orgullo de la autosuficiencia. La experiencia de un agricultor se construye a lo
largo de años, a menudo durante generaciones, de duro trabajo y cercanía a la tierra. Por ello, muchos
se mostraban reticentes a ceder datos a terceros interesados en su propia rentabilidad. En un estudio
realizado en 2017 en Australia se puso de manifiesto que alrededor del 60 % de los agricultores tenían
poca o nula confianza en los proveedores de tecnología en cuanto a la privacidad y el uso no
tC

autorizado de los datos.33 “Con la investigación para mejorar el rendimiento y la agricultura digital,
el obstáculo durante años ha sido la obtención de datos,” dijo Eathington.

Los minoristas agrícolas, que tienen influencia sobre los agricultores, también se opusieron.
“Como minorista, puedes considerarlo como una pérdida de poder. Ya no asesoras a los agricultores;
ya no puedes ofrecer productos que maximicen tus propios márgenes”, dijo Terhorst. “Este es un
ejemplo de cómo la agricultura digital aumentará la transparencia y cambiará la agricultura”.
Eathington dijo que muchos agricultores estaban ansiosos por recopilar sus datos y utilizarlos para
No

crear valor: “Desde hace algún tiempo, a los agricultores se les han presentado empresas emergentes
digitales que querían esto, lo otro y lo de más allá, y se han recopilado todos estos datos, pero nada se
lleva a cabo. Los agricultores querían que hiciéramos algo al respecto”.

Competencia Condon y Stern consideraron que, en Climate, Bayer tenía la plataforma de

agricultura digital por excelencia, con una gran ventaja sobre la competencia. “Otras empresas no han
invertido tanto en la agricultura digital, lo que sitúa a Climate en una mejor posición de mercado”,
dijo Stern. (Consulte el Anexo 14 para conocer más sobre la presencia y la posición competitiva de
Climate). Aun así, se fueron precavidos. “Con la forma en la que interactúan las tecnologías, sabemos
Do

que nuestra posición puede cambiar con rapidez”, dijo Terhorst. Eathington profundizó en lo
siguiente:

b Para obtener más información sobre FarmRise, visite: [Link]

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Hay muchas empresas dispuestas a reemplazarnos como plataforma digital de preferencia en el
mercado. Incluso Google, Amazon, IBM y otras grandes empresas están hablando cada vez más y
más sobre agricultura e invirtiendo en el sector con pequeñas iniciativas por aquí y por allá. Para
crear un producto de calidad y competitivo, las empresas necesitan dos cosas: una inversión
significativa y datos pertinentes. Climate ha liderado ambos.

rP
Begemann auguraba que, en la agricultura digital, como en las semillas, los productos
agroquímicos y los biológicos, el campo saturado acabaría reduciéndose a unas pocas empresas
importantes. Ganar consistía en ofrecer la mejor y más completa plataforma, explicó lo siguiente:

En los años noventa, había muchos más competidores en el campo de la ciencia de los cultivos y
todos creían que tendrían sus propias semillas y características genéticas. Eso nunca ocurrió, ya que
solo unas pocas características genéticas tuvieron un enorme éxito y, luego, se concedieron bajo
licencia a otros. Los departamentos de I+D no iban a perder el tiempo intentando replicar una

yo
característica genética exitosa. Con la plataforma digital, esto es similar. Nuestra visión con Climate
ha sido desarrollar una plataforma que sea el ecosistema del sector. Y con los mejores conocimientos
de I+D, la gente se inclinará naturalmente hacia nuestra plataforma digital. [El Anexo 15 muestra la
visión de Bayer de una solución total para un agricultor estadounidense].

Según Safarian, los usuarios de FieldView valoraban, en general, la transparencia en torno al

rendimiento de los productos y combinaciones que utilizaban en los campos:
op
Con FieldView, el agricultor puede ver las posibilidades de su tierra a nivel de subcampo con la
combinación adecuada de semillas, productos fitosanitarios y asesoramiento agronómico local. En el
momento de la cosecha, la herramienta mostrará el rendimiento de la combinación de semillas y
productos fitosanitarios en todo el campo y le dará confianza al agricultor para volver a hacer
selecciones o cambios similares el próximo año. Por supuesto, queremos que nuestros productos
siempre ganen en el terreno, pero, en última instancia, FieldView aporta al agricultor, a sus asesores
tC

locales y a nuestro equipo de campo más datos para ayudarlos a tomar las mejores decisiones para su
operación todos los años.

Investigación y desarrollo
Como resultado de la adquisición de Monsanto, la división Crop Science de Bayer había
aumentado su presupuesto anual de I+D de 1200 millones de euros en 2017 a aproximadamente 2300
No

millones de euros en 2019, casi el doble que su competidor más cercano, según Condon. Para la
agricultura, un mercado que, según Grant de Monsanto, se enfrenta a una “imperiosa necesidad de
innovación”, supuso una enorme inversión. 34 Bob Reiter, jefe de I+D de la división de Ciencias de
Cultivos de Bayer, estimó el gasto combinado en I+D de las cinco principales empresas agrícolas en
aproximadamente 6000 millones de euros anuales. Este monto era bajo en comparación con otros
sectores de base científica. Por ejemplo, las empresas biofarmacéuticas gastaron unos 161 000
millones de euros en I+D en 2018, lo que representaba aproximadamente una quinta parte de las
ventas de esa industria.35
Do

La división de Crop Science de Bayer se dedicó a digitalizar todos los aspectos de sus actividades
de I+D, en las que trabajan unos 7300 investigadores en 35 centros de investigación y 175 plantas de
mejora genética en todo el mundo. El objetivo era transformar la I+D mediante el uso de
herramientas informáticas avanzadas para analizar enormes volúmenes de datos de investigación
interna, integrados en los datos de los campos de Climate, para aumentar la velocidad y la eficacia
del desarrollo de productos. La idea era crear productos específicamente adaptados a determinados

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os
cultivos y regiones y, a través de FieldView, recomendar estos productos a los agricultores con más
posibilidades de beneficiarse de ellos. “No se gana mucho con el desarrollo de productos de
imitación”, dijo Stern. “La forma de proceder es desarrollar productos diferenciados por su cuenta o
conceder bajo licencia las innovaciones de terceros”. De hecho, los usuarios de FieldView que seguían
las recomendaciones de Climate realizaban ensayos continuos en sus propios campos y enviaban
datos sobre la eficacia de los productos a lo largo de las distintas temporadas de cultivo, lo cual a su

rP
vez ampliaba la información disponible para la I+D interna.

“Al igual que estamos digitalizando la agricultura, estamos haciendo lo mismo en I+D, pasando a
la captura automatizada de datos, la IA, el aprendizaje automático (machine learning), etc., para que
la toma de decisiones se base en la mayor cantidad de datos posible, mucho más que en el pasado”.
dijo Reiter. “Las herramientas informáticas avanzadas, como el aprendizaje automático,
transformarán la trayectoria de la creación de valor a partir de los datos”. Destacó el valor simple de

yo
combinar los conocimientos de los equipos de I+D de Monsanto y Bayer y el aprendizaje derivado de
sus primeras interacciones: “Y cuando se agrega el poder de la IA, es como echar líquido inflamable
al fuego: todo irá mucho más rápido”. Como ejemplo del potencial de la IA y los macrodatos, Reiter
comentó que casi toda la I+D giraba en torno a los “efectos principales” de los productos, pero la IA
podría utilizarse para desentrañar los “efectos de interacción”. Continuó:

En el pasado, tal vez el 1 % de nuestras ideas daban lugar a un producto comercializable, pero
podemos mejorar sustancialmente esa cifra con los datos. Y el desarrollo tarda siete años en promedio
op
para las variedades de semillas, pero veo que eso se reduce sustancialmente con nuestras nuevas
técnicas. Antes, la forma de comprobar si las semillas cruzadas tenían las características genéticas
adecuadas era plantarlas y esperar. Hoy, podemos analizar directamente el ADN de la semilla sin
necesidad de plantarla. Ahora, con la tecnología CRISPR, es posible producir el híbrido con las
características genéticas adecuadas de forma dirigida. Este tipo de mejora está sucediendo a cada
paso.
tC

Eathington profundizó en lo siguiente: “También, podemos combinar la I+D con la planificación

de la producción. Si estamos desarrollando varias semillas o pesticidas nuevos para los que faltan dos
años para su comercialización, podemos usar FieldView para prever la demanda y ajustar
adecuadamente la asignación de la inversión en I+D. Las herramientas de predicción serán
especialmente precisas a la hora de evaluar los valores futuros de los productos transgénicos, ya que
suelen seguir la comercialización de un producto relacionado en el mercado que tenía una
composición genética similar”.
No

En 2019, el avance de la digitalización fue desigual en las distintas áreas de la I+D. Estaba más
avanzada en semillas y mejora genética, áreas en las que Monsanto y Climate llevaban varios años
colaborando. “La ciencia detrás de la herramienta Seed Advisor se basó por completo en los
conocimientos de I+D”, explicó Stern. “Tomamos los datos actuales de I+D y los utilizamos con los
datos medioambientales de referencia para ayudar a maximizar el rendimiento. Pero, en términos de
digitalización, todavía hay mucho potencial para que los productos fitosanitarios se pongan al día
desde la adquisición”. La iniciativa de digitalización tuvo implicaciones organizativas muy amplias,
explicó Reiter: “Hemos reducido el gasto en capacidades centrales de otros segmentos, invirtiendo,
Do

en cambio, en potenciar digitalmente esas áreas. Por ejemplo, ahora priorizamos la contratación de
científicos de datos por sobre los fitogenetistas. Además, I+D cuenta ahora con un conjunto de
plataformas de servicios que estarán a disposición de los proyectos. Field Testing es un servicio de
plataforma, Data Science es una plataforma, etc.”. (Consulte un ejemplo de aceleración de I+D en el
Anexo 16).

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De la visión a la realidad
Condon consideró a Bayer la empresa mejor posicionada para desarrollar y ofrecer las mejores
semillas, los mejores productos agroquímicos y la mejor información al sistema agrícola mundial. Su
equipo estaba comprometido con la estrategia de innovación y digitalización, y ya contaba con los
activos y la experiencia necesarios. Sin embargo, la transformación digital prevista, tanto a nivel

rP
interno como en el mercado, seguía siendo, en gran medida, teórica, ya que el gran salto en el
desarrollo de productos que Bayer anticipaba solo podría producirse una vez que su iniciativa de
digitalización estuviera más desarrollada.

También, había una necesidad imperiosa de ampliar la suscripción a FieldView y acceder a un

universo más amplio de datos agrícolas: el motor de la estrategia de Bayer en la ciencia de cultivos y
la clave para ganarle a la competencia. ¿Cómo podría Climate comunicar mejor su buena gestión de

yo
los datos y mostrar a los agricultores la conveniencia de adoptar herramientas digitales? ¿Cómo
podría el equipo anticiparse y adelantarse a competidores ágiles y bien preparados en el cambiante
mundo de la agricultura digital? Y, si Climate lograra crear el “[Link]” de la agricultura, una
plataforma plataforma incomparable de referencia para agricultores para informarse y asesorarse
sobre un conjunto de productos de todo el sector, ¿debería seguir siendo propiedad de Bayer o
escindirse como empresa independiente?

Incluso mientras seguía con su estrategia, Bayer se enfrentaba a una mayor presión para
op
demostrar que la compra de Monsanto fue la decisión correcta. Existía un riesgo, como en cualquier
adquisición, de que los riesgos y beneficios del acuerdo se hubieran calculado erróneamente. Algunos
críticos opinaron que Bayer había pagado un precio excesivo y había aceptado demasiadas
desinversiones. Bayer se enfrentaba a un riesgo financiero y de reputación cada vez mayor por las
demandas relacionadas con el glifosato y, aunque la empresa presentó investigaciones que avalaban
la seguridad del producto, al menos, un jurado falló a favor de un demandante, aunque el juez redujo
tC

considerablemente la indemnización económica. En la Asamblea Anual de Accionistas de Bayer,

realizada en mayo de 2019, los accionistas votaron por la no confianza en Baumann, lo que supuso
una reprobación sin precedentes, aunque simbólica, a la empresa.

Condon era optimista, pero admitió que algunos cambios eran necesarios. Esto incluía ser más
proactivo y transparente a la hora de informar al público sobre el papel de la ciencia de los cultivos a
la hora de garantizar la seguridad alimentaria de forma sostenible, algo que, en su opinión, el sector
no había hecho bien hasta ahora. “Deseamos participar en la concientización entre los consumidores
No

para ofrecer una visión más objetiva”, señaló. Pero se trataba de una tarea difícil, como se puso de
manifiesto en una encuesta realizada entre personas con estudios universitarios y de altos ingresos de
13 países. En los 13 países, la mayoría de las personas encuestadas pensaban que alimentar a la
población mundial era un desafío crítico y estaban dispuestos a utilizar la tecnología, en general,
como medio para cultivar más alimentos. Pero eran menos propensos a utilizar tecnologías
específicas, como pesticidas, fertilizantes y cultivos transgénicos.36

El compromiso de las partes interesadas, la confianza de los agricultores, la transparencia, el éxito

de la implementación de la estrategia de digitalización e innovación, eran todos elementos que
Do

Condon consideraba cruciales para el desempeño futuro de Bayer. ¿Estaba en lo correcto? ¿Cuáles
eran las oportunidades más importantes para la empresa en el corto y largo plazo? ¿La agricultura
mundial está realmente en la cúspide de una transformación digital y, de ser así, es Bayer la empresa
adecuada para liderarla?

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Anexo 1 Gastos de I+D del Grupo Bayer por segmento (en millones de euros), 2013-2018
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Total de ganancias 40 157 41 339 46 085 34 943 35 015 39 586
Productos farmacéuticos 11 258 12 151 15 346 16 449 16 885 16 783
Salud del consumidor 7743 7031 6078 6042 5876 5453

rP
Crop Science 8853 9543 10 162 9951 9610 14 305
Salud animal - - 1510 1533 1579 1510
Todas las demás divisiones 3365 3355 3346 2398 3466 4287
Funciones Corp. y Consolidación Corp. (2356) (2451) (2403) (1430) (2401) (2752)
Covestro 11 294 11 710 12 046 - - -
Total EBITDA 8401 8685 10 256 9318 9288 9547
Productos farmacéuticos Pharmaceuticals 3490 3699 4616 5251 5711 5598
Salud del consumidor 1844 1658 1456 1411 1231 1096

yo
Crop Science 2248 2360 2406 2421 2043 2651
Salud animal - - 347 349 381 358
Todas las demás divisiones 222 200 238 224 358 735
Funciones Corp. y Consolidación (475) (419) (466) (338) (436) (891)
Covestro 1072 1187 1659 - - -
Total Beneficios Operativos antes de Impuestos 5773 5833 7060 6826 5903 3914
Productos farmacéuticos 2552 2657 3327 3947 4325 3213
Salud del consumidor 1421 1144 1005 987 518 (2077)
op
Crop Science 1801 1838 1872 1898 1235 3138
Salud animal - - 318 320 307 312
Todas las demás divisiones 49 21 43 18 4 397
Funciones Corp. y Consolidación (479) (425) (472) (344) (486) (1069)
Covestro 429 598 967 - - -
Total de Activos 51 317 70 234 73 917 73 055 75 087 126 285
Productos farmacéuticos 16 585 19 377 22 389 22 173 21 753 20 687
tC

Salud del consumidor 8515 19 387 16 560 16 558 14 896 12 224

Crop Science 10 826 12 676 14 230 14 868 13 106 76 809
Salud animal - - 791 838 935 1001
Todas las demás divisiones 1981 2253 2324 2632 2206 2977
Funciones Corp. y Consolidación 4981 7194 8263 507 4207 613
Activos no asignados - - - 15 479 17 984 11 974
Covestro 8429 9347 9360 - - -
Total de Sepreciaciones y Amortizaciones 2611 2697 3104 2365 2148 2999
No

Productos farmacéuticos 943 1036 1286 1231 1034 981

Salud del consumidor 417 445 429 426 414 380
Crop Science 452 452 499 473 410 1349
Salud animal - - 29 30 36 39
Todas las demás divisiones 158 173 191 199 241 235
Funciones Corp. y Consolidación 4 6 6 6 13 15
Covestro 637 585 664 - - -
Total de Gastos de Capital (2155) (2484) (2554) (2208) (2418) (2564)
Productos farmacéuticos (564) (668) (764) (851) (1126) (888)
Salud del consumidor (209) (202) (182) (220) (181) (228)
Do

Crop Science (532) (699) (735) (773) (670) (1030)

Salud animal - - (43) (39) (41) (55)
Todas las demás divisiones (239) (261) (311) (307) (359) (354)
Funciones Corp. y Consolidación (6) (7) (5) (18) (41) (9)
Covestro (605) (647) (514) - -

Fuente: “Bayer Financials, Segments”, Capital IQ, consultado en marzo de 2019. Bayer se separó de Covestro en 2015.

16

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t
os
Anexo 2 Gastos de I+D del Bayer Group por segmento (en millones de euros y % del total), 2017-
2018

Gastos de I+D Gastos de I+D Participación de Gastos de I+D Empleados de

(en millones de antes de los los gastos de antes de los I+D

rP
euros) rubros I+D (%) rubros (De tiempo
especiales (en especiales completo)
millones de (% de ventas)
euros)
2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 2018 2017 2018
Productos 2888 2893 2724 2589 64,1 55,1 16,2 15,5 8138 7924
Salud del consumidor
farmacéuticos 240 226 228 221 5,3 4,3 3,9 4,1 368 346
Crop Science 1166 1950 1120 1856 25,9 37,2 11,7 13,0 5174 8526

yo
Salud animal 155 143 145 141 3,4 2,7 9,2 9,4 333 440
Conciliación 55 34 55 33 1,2 0,6 4,7 2,0 28 39
Total 4504 5246 4272 4840 100 100 12 12 14 041 17 275

Fuente: documentos de la empresa.

1 Los costos de I+D de 2018 para productos farmacéuticos incluyen ingresos de aproximadamente 190 millones de euros de una
colaboración de Xarelto (marca de fármacos) con Janssen Research & Development, LLC, una subsidiaria de Johnson
& Johnson.
op
Anexo 3 Prioridades estratégicas del Bayer Group, 2019

Posicionamiento de las empresas frente a las megatendencias: salud y nutrición. Ofrecemos

tC

soluciones a dos de los desafíos más urgentes de nuestro tiempo.

Gestión de una cartera líder: liderazgo en nuestros mercados principales. Invertimos en una
cartera de empresas solventes y generadoras de valor.

Generación de valor: crecimiento rentable. Aumentamos el valor de nuestras empresas a largo

plazo.
No

Enfoque en nuestra fortaleza: innovación. Abordamos desafíos sociales no resueltos a través de la

innovación.

Fuente: “Strategy,” Bayer Group website, [Link] consultado en julio de 2019.

Do

17

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t
os
Anexo 4 Precio de las acciones del Bayer Group, de junio de 2015 a junio de 2019

rP
yo
Fuente: Compilado a través de Capital IQ, consultado en octubre de 2019.
op
Anexo 5 Adopcion de cultivos transgenicos en los [Link]. (porcentaje de acres plantados), 1996-2018
tC
No
Do

Fuente: “Genetically engineered soybean, cotton, and corn seeds have become widely adopted,” USDA ERS website, julio 2018,
[Link] consultado en
septiembre de 2019.

Nota: HT = tolerante a los herbicidas, Bt = resistente a los insectos. Los datos de cada categoría de cultivo incluyen variedades
con características genéticas HT y Bt (acumuladas).

18

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t
os
Anexo 6 Superficie cultivada de maíz y algodón en los Estados Unidos por tipo de semilla
transgénica (“apilada” frente a una sola característica genética), 2000-2018

rP
yo
op
Anexo 7 Cómo los datos están transformando la manera de trabajar de los agricultores
tC
No

Fuente: BCG Analysis via Jan-Frederik Jerratsch, Torsten Kurth, Gerd Wübbels, and Decker Walker, “Growing on Data: The
New Go-to-Market Reality in Agriculture,” BCG, 17 de octubre de 2018,
[Link] consultado
Do

en mayo de 2019.

19

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t
os
Anexo 8 Proyecciones de ventas y I+D de las “Cuatro grandes” tras adquisiciones y desinversiones
(en miles de millones de euros) de 2018

rP
Notas: 1
yo
Fuente: Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase, August 1-2, 2019,” diapositiva 18, disponible en
[Link] consultado en octubre de 2019.

Los datos proforma no auditados se presentan como si tanto la adquisición de Monsanto como las desinversiones
op
asociadas hubieran tenido lugar a partir del 1 de enero de 2018. Las ventas de Monsanto se presentan en períodos
según el año fiscal de Bayer. Los efectos únicos de las operaciones comerciales, la contabilidad de las operaciones
discontinuadas y el reconocimiento y medición de las ventas de ciertas transacciones comerciales se han ajustado de
acuerdo con la contabilidad de Bayer. 2 Excluye las ventas de negocios no agrícolas de ADAMA. 3 Incluye las ventas
de BASF Ag de 2018 según lo informado más €1400 millones de ventas informadas en 2018 de los negocios de Bayer
vendidos a BASF. Dividido entre los negocios de semilla y CP según estimaciones internas.
tC

Anexo 9 Rendimiento relativo de las acciones de Bayer Group y Monsanto, enero de 2010-junio de
2019
No
Do

20

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t
os
Anexo 10 Productos de la división Crop Science de Bayer (después de la adquisición), 2018

Roundup™, Adengo™, Alion™, Corvus™, Atlantis™,

Herbicidas Productos químicos fitosanitarios para controlar malezas
Harness™, Warrant™
Semillas de maíz y Dekalb™, SmarlStax™ RIB Complete, VT Double™ PRO. VT
características genéticas Semillas y características genéticas del maíz
Triple™ PRO
Semillas de soja y Asgrow™. Intacta RR2PRO™ Roundup Ready 2 Xtend™, Roundup

rP
características genéticas Semillas y características genéticas de la soja
Ready 2 Yield™
Productos biológicos y químicos para proteger las plantas de
Fungicidas cultivo de las enfermedades fúngicas Flint™, Fox™. Luna™, Nativo™, Prosaro™, Serenade™, Xpro™

Productos biológicos y químicos para proteger las plantas de

Insecticidas cultivo de insectos nocivos y sus larvas BioAct™, Confidor™, Mouento™, Sivanto™

Productos para el control profesional de plagas, control de

Ciencias ambientales vectores, explotación forestal, campos de golf y parques, vías Ficam™, Maxforce™, Esplanade™, K-Othrine™
férreas
Semillas de hortalizas Semillas de hortalizas Seminis™, DeRuiters™

yo
Agricultura digital Aplicaciones digitales para la agricultura Climate FieldVrew™
Semillas y características genéticas del algodón, de la colza
oleaginosa/canola, del arroz y del trigo, así como productos de Gaucho™, Bollgard™ II,
Otras tratamiento biológico y químico de semillas para protegerlas Bollgard™ II XtendFlex™. Deltapine™
contra enfermedades fúngicas y plagas

Fuente: Bayer Group 2018 Balance Anual, p. 25.

op
Anexo 11 Plan de Negocios de Bayer en la Ciencia de Cultivos Activos y Alcances de Mercado
tC
No

Fuente: Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase, August 1-2, 2019,” diapositiva 22, disponible
en [Link] consultado en octubre de 2019.
Do

21

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t
os
Anexo 12 Liderazgo ejecutivo de la división Ciencia de Cultivo Crop Science de Bayer

rP
yo
op
tC
No

Fuente:“Monsanto Acquisition Update,” Bayer, Investor Relations, junio de 2018, p. 22,

[Link] consultado en marzo de 2019.
Do

22

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 Bayer Crop Science 523-S19

t
os
Anexo 13a Imagen de la interfaz de FieldView de Climate

rP
yo
op
Anexo 13b Imagen del análisis del rendimiento de FieldView
tC
No
Do

23

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 523-S19 Bayer Crop Science

t
os
Anexo 13c Imagen de las imágenes de salud de los campos

Imágenes tomadas en el tiempo para permitir a los agricultores identificar problemas, priorizar la
exploración y tomar medidas.

rP
yo
op
tC

Fuente: The Climate Corporation website, [Link] consultado en julio 2019.

No
Do

24

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 Bayer Crop Science 523-S19

t
os
Anexo 14a FieldView Brand Health (Encuesta Brand Health Monitor 2019, EE. UU.)

rP
yo
op
tC

Anexo 14b Presencia de FieldView U.S.: Ubicaciones de FieldView Drive

No
Do

Fuente: Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase, August 1-2, 2019,” dispositivas 48-49, disponible en
[Link] consultado en octubre de 2019.

25

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 523-S19 -26-

Anexo 15 División Crop Science de Bayer (Ejemplo de las futuras soluciones agronómicas para un agricultor de maíz estadounidense)
Do
No
tC
op

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yo
Fuente: Bayer Group, “Monsanto Acquisition Update,” junio 2018, imagen 14, Bayer_Investor_Presentation_Monsanto_Acquisition_Update_June_2018_final.pdf, consultada julio
2019.
rP
os
t

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 Bayer Crop Science 523-S19

t
os
Anexo 16 División Crop Science de Bayer (Ejemplo de I+D acelerada)

Nuestra experiencia combinada en las ciencias de los cultivos nos permitirá lo siguiente:
// Diseñar soluciones completas que conbinen las características genéticas con la química para el control de plagas de insectos

rP
persistentes.
// Centrar la inversión en la investigación donde existen actualmente dificultades de control para fomentar el desarrollo de nuevas ofertas
de productos.
// Reducir la inversión redundante en I+D para descubrir nuevas soluciones que aporten valor agregado al agricultor.

// Permitir el desarrollo paralelo de componentes de una solución a la medida, como una característica tolerante a herbicidas y un nuevo
ingrediente activo para un herbicida, para ofrecer soluciones a los cultivadores con mayor rapidez.

yo
op
Fuente: Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase, August 1-2, 2019,” diapositiva 37,
disponible en [Link] consultado en octubre de 2019.
tC
No
Do

27

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t
os
Apéndice
Comunicado de prensa de Grupo Bayer, 14 de junio de 2019

Bayer está mejorando su nivel de transparencia, sostenibilidad y compromiso, lo que refleja su

rP
mayor responsabilidad y potencial como nuevo líder en agricultura. “Estamos progresando a buen
ritmo en la integración del negocio agrícola adquirido y ahora estamos empezando a implementar
una serie de medidas para promover la transparencia y la sostenibilidad en todo nuestro negocio”,
afirmó el viernes Werner Baumann, presidente del Consejo de Administración de Bayer AG. Estas
medidas responden a las preguntas y preocupaciones que Bayer ha escuchado respecto de su función
en la agricultura al año siguiente de la adquisición de Monsanto. “Continuaremos avanzando en
nuestro estándar, guiados por nuestro compromiso con una vida mejor para esta generación y las

yo
futuras”.

La innovación reducirá la huella ecológica de la cartera agrícola de Bayer. Con sus soluciones, la
empresa reducirá el impacto ambiental en un 30 % para el año 2030. Bayer pretende lograrlo con el
desarrollo de nuevas tecnologías, la reducción de los volúmenes de productos fitosanitarios y la
posibilidad de una aplicación más precisa. Esto ayudará a restaurar y conservar la biodiversidad,
luchar contra el cambio climático y hacer un uso más eficaz de los recursos naturales.
op
La empresa medirá el progreso con base a la comparación del coeficiente de impacto ambiental
(Environmental Impact Quotient, EIQ) con los estándares actuales del mercado. La Universidad de
Cornell (EE. UU.) creó el EIQ en los años noventa, que relaciona el volumen con la toxicidad, por lo
que representa un sistema de medición más significativo que solo el volumen. Bayer tratará de
mejorar continuamente el EIQ de sus soluciones de cultivo con la inversión en innovación de nivel
internacional para semillas y características genéticas, agricultura digital, soluciones biológicas y
nuevos productos de bajo residuo y aplicación de dosis reducidas. Además, la empresa invitará a
tC

expertos y partes interesadas de todo el mundo a participar en un Consejo de Sostenibilidad de Bayer

para reforzar la labor de toda la empresa.

Aunque el glifosato seguirá desempeñando un papel importante en la agricultura y en la cartera

de Bayer, la empresa se ha comprometido a ofrecer más opciones a los agricultores e invertirá
aproximadamente 5000 millones de euros en otros métodos para combatir las malezas durante la
próxima década. Esta inversión en I+D se destinará a mejorar la comprensión de los mecanismos de
No

resistencia, a descubrir y desarrollar nuevos modos de acción, a seguir desarrollando soluciones a

medida para la gestión integrada de las malezas y a elaborar recomendaciones más precisas a través
de herramientas agrícolas digitales. Además, se potenciarán las asociaciones con científicos
internacionales especializados en malezas para ayudar a desarrollar soluciones personalizadas para
los agricultores a nivel local.

La transparencia es la base de Bayer. En 2017, Bayer comenzó a publicar en línea todos los
estudios de Crop Science relacionados con la seguridad para que todos pudieran consultarlos. Desde
entonces, ha publicado cientos de estudios sobre casi 30 compuestos, incluidos los 107 estudios sobre
Do

el glifosato de su propiedad. En el futuro, la empresa lanzará un programa piloto en el que invitará a

científicos, periodistas y representantes de ONG a participar en su preparación científica para el
próximo proceso de nuevo registro del glifosato en la UE, que comenzará a finales de este año.

Además, la empresa seguirá aplicando normas de seguridad rigurosas a sus productos, incluso
cuando esto signifique superar las regulaciones locales. Desde 2012, Bayer ha dejado de vender todos
los productos considerados de toxicidad aguda de clase 1 por la Organización Mundial de la Salud,

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 Bayer Crop Science 523-S19

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sin tener en cuenta si estaban permitidos en un mercado determinado. Bayer solo venderá productos
fitosanitarios en los países en desarrollo que cumplan tanto las normas de seguridad de ese mercado
local como las normas de seguridad de la mayoría de los países con programas bien desarrollados
para regular los productos fitosanitarios.

En los próximos meses, [Bayer] elaborará políticas de compromiso que permitan basar todas sus

rP
interacciones con científicos, periodistas, organismos regulatorios y la esfera política en la
transparencia, la integridad y el respeto.

Fuente: Bayer Group website, [Link] consultado en julio de 2019.

yo
op
tC
No
Do

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 523-S19 Bayer Crop Science

t
os
Notas finales

1 “Bayer to drive value creation as company pursues ambitious growth targets through 2022,” comunicado de prensa de Bayer
Group (Londres/Leverkusen, 5 de diciembre de 2018), sitio web de Bayer Group,
[Link] to-drive-value-creation-as-company-pursues-ambitious-growth-
targets-through-2022, consultado en octubre de 2019.

rP
2 Darcy Maulsby, “The Future of Seed Trait Technology Takes Shape,” Thrive, verano de 2017, sitio web de Syngenta,
[Link] consultado en junio de 2019.
3 Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase, August 1-2, 2019,” diapositiva 19, disponible en
[Link] consultado en octubre de 2019.
4 Technavio, “Global Seeds Market 2018-2022,” p. 11, 15, base de datos de Technavio, consultada en julio de 2019.

5 Technavio, “Global Seeds Market 2018-2022,” p. 16.

yo
6 “ISAAA Brief 54-2018: Executive Summary,” sitio web de ISAAA,
[Link] consultado en octubre de 2019.
7 Electronic Code of Federal Regulations, Title 7: Agriculture, Part 205: National Organic Program, current as of October 10,
2019, sitio web de e-CFR, [Link]
=div6&view=text&node=7:[Link].32.7&idno=7#se7.3.205_1600, consultado en octubre de 2019.
8 Bayer Group, “Crop Science Summer Technology Showcase.”.

9 “The Birth of a Biotech Trait: How Biotech Seeds Are Created and Approved,” sitio web de United Soybean Board, 21 de
op
diciembre de 2012, [Link]
approved; “Cost of Bringing A Biotech Crop to Market,” sitio web de Crop Life International, 2011, [Link]
biotechnology/regulatory-2/cost-of-bringing-a-biotech-crop-to-market/, ambos consultados en julio de 2019; y “The cost and
time involved in the discovery, development, and authorization of a new plant biotechnology derived trait—A Consultancy
Study for Crop Life International, September 2011,” Phillips McDougall, septiembre de 2011, sitio web de CropLife,
[Link] content/uploads/2014/04/[Link],
consultado en octubre de 2019. Cost figure converted from USD to EUR using the 2011 average daily rate, compiled via Capital
tC

IQ.
10 “Global Crop Protection Market, Forecast to 2023,” Frost & Sullivan, Report K33E-88, May 2019, pp. 36-39, base de datos de
F&S, consultado en junio de 2019.
11 “Farming without plant protection products,” Panel for the Future of Science and Technology, European Parliamentary
Research Service, marzo de 2019, pág. 1, sitio web de la UE, [Link]
IDAN/2019/634416/EPRS_IDA(2019)634416_EN.pdf, consultado en junio de 2019.
12 FAO. 2018. The future of food and agriculture – Alternative pathways to 2050. Summary version. Rome. p. 31; y “Our
No

Industry 2016,” página web de Syngenta, pág. 6, [Link]

[Link], consultado en junio de 2019.
13 “Monsanto Acquisition Update, June 2018,” p. 18, [Link]
Bayer_Investor_Presentation_Monsanto_Acquisition_Update_June_2018_final.pdf; y “Our Industry 2016,” sitio web de
Syngenta, pág. 6, [Link] consultado en junio
de 2019.
14 “Our Industry 2016,” sitio web de Syngenta, págs. 6-7.

15Mark Young, “The Age of Digital Agriculture,” Climate FieldView, p. 4, [Link] consultado en mayo de
2019. Data converted from USD to EUR using the average of annual rates in 2016 and 2017, compiled via Capital IQ.
Do

16 Jacob Bunge, “Life after the Monsanto Sale,” The Wall Street Journal, 21 de junio de 2018, [Link]
after- the-monsanto-sale-1529586001, consultado en agosto de 2019.
17 Samantha DeCarlo, “And Then There Were Four?: M&A in the Agricultural Chemicals Industry,” Office of Industries,
USITC Executive Briefings on Trade, abril de 2018, [Link] consultado en marzo de 2019.

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 Bayer Crop Science 523-S19

t
os
18Andrew Pollack and Michael J. de la Merced, “Monsanto Abandons $47 billion Takeover Bid for Syngenta,” The New York
Times online, 26 de agosto de 2015, [Link]
billion- [Link], consultado en julio de 2019.
19 Jacob Bunge, “U.S. Farmers Fear Fallout from Any Monsanto-Syngenta Deal,” The Wall Street Journal online, 8 de junio de

rP
2015, [Link]
1433721809?mod=article_inline, consultado en julio de 2019.
20 Bunge, “U.S. Farmers Fear Fallout from Any Monsanto-Syngenta Deal.”

21 Jacob Bunge, “Monsanto Drops $46 Billion Bid for Syngenta,” The Wall Street Journal online, 26 de agosto de 2015,
[Link] consultado en julio de 2019.
22 Bunge, “U.S. Farmers Fear Fallout From Any Monsanto-Syngenta Deal.”

23 All deal size figures, publicly reported in many outlets, were converted from USD to EUR at the average daily rate in 2017,

yo
compiled from Capital IQ.
24 “Bayer wins U.S. government approval for Monsanto takeover,” DW online, 29 de mayo de 2018,
[Link] consultado en
noviembre de 2019.
25 Bunge, “Life After the Monsanto Sale.”

26 “Glyphosate’s Impact on Human Health and Safety,” sitio web de Bayer Group, [Link]
[Link], consultado en octubre de 2019.
op
27 “EFSA statement addressing stakeholder concerns related to the EU assessment of glyphosate and the ‘Monsanto Papers,’”
European Food Safety Authority, 23 de mayo de 2017, sitio web de EFSA,
[Link] [Link], consultado en octubre de 2019.
28 Manolis Kogevinas, “Probable carcinogenicity of glyphosate,” British Medical Journal (April 2018) Kogevinas, M. (2019).
Probable carcinogenicity of glyphosate. BMJ (Clinical Research Ed.), 365, L1613; y “News Release: EPA Takes Next Step in
Review Process for Herbicide Glyphosate, Reaffirms No Risk to Public Health,” sitio web de EPA, 30 de abril de 2019,
[Link]
tC

health, ambos consultados en octubre de 2019.

29Bunge, “U.S. Farmers Fear Fallout From Any Monsanto-Syngenta Deal.”

30Technavio, “Global Seeds Market 2018-2022,” p. 84.

31Bayer Group 2018 Annual Report, p. 53.

32Consulte la política de privacidad de Climate aquí: “Privacy Policy,” sitio web de The Climate Corporation, última
actualización el 16 de mayo de 2018, [Link] consultado en octubre de 2019.
No

33Leanne Wiseman and Jay Sanderson, “Farms create lots of data, but farmers don’t control where it ends up and who can use
it,” The Conversation, April 16, 2019, [Link] citing Zhang A, Baker I, Jakku E and Llewellyn R,
“Accelerating precision agriculture to decision agriculture: The needs and drivers for the present and future of digital
agriculture in Australia. A cross-industry producer survey for the Rural I+D for Profit ‘Precision to Decision’ (P2D) project,”
EP175936, CSIRO, Australia, 2017, pp. 43-45, [Link]
%20CSIRO%20Final%[Link], consultado en noviembre de 2019.
34Bunge, “Life After the Monsanto Sale.”

35EvaluatePharma, “World Preview 2019, Outlook to 2024,” 12th Edition, June 2019, p. 18, sitio web de EvaluatePharma,
[Link] consultado en noviembre de
Do

2019.
36 “The Agricultural Disconnect,” Syngenta and Edelman Berland, sitio web de Syngenta, pp. 2-3, 5, 9, 11,
[Link] consultado en junio de
2019.

31

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