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326 9 3. Planeacién y toma de decisiones
CASO DE CIERRE DEL CAPITULO
JetBlue capitaliza el espiritu emprendedor
En el entorno desafante de la industria
moderna de las aerolineas, JetBlue es
tun ejemplo notable del éxito empre
dedot. Desde el inicio se concibié como
uma aerolinea de bajo costo que se die
renciaséa por el servicio al cliente y un
paquete de amenidades inusuales para
<1 pasajezo en el extremo de bajo costo
del mereado de viajes aéreos. JetBlue,
fundada por el veterano de la industria
David Necleman en febrero de 1999,
comenzé pequef, con sélo unos aviow
nes y un par de ciudades. Para el final
de 2000, la nueva actolinea volaba 11
aviones a 11 ciudades del pats y se pre-
paraba para agregar més destinos cada
aio. Hoy, JetBlue vucla a 53 ciudades
‘en més de 20 estados y varios destinos
del Caribe. Las rutas para destinos en
América Latina como Colombia y Costa
Rica se agregaron en 2008.
Mientras tanto, los competidores en
su segmento van y vienen; notablemente
“Ted de United y Song de Delta, ambos
despegaron en 2003 y ambos cerraron
‘en 2008, gPor qué JetBlue ha tenido
ito donde los competidores han fracae
sado? Es evidente que la idea de JetBlue
{acrolinea de bajo costo diferenciada por
Ia atencién al servicio y la comodidad de
los pasajeros) no puede ser patentada,
ppero como indica el destino de Ted y
Song, una bitena idea no es suficiente
para hacer fancionar la empresa. JetBlue
ha tenido éxito, en primer lugar, porque
presume de varias competencias distin:
tivas, foxtalezas organizacionales que
no pueden replicarse tan ficilmente
‘como una idea emprendedora. En pri
mer lugar, JetBlue se ha beneficiado del
talento y la experiencia de Neeleman,
tun crossover de una gran empresa y un
‘equipo de altos direetivos. Necleman,
alguna ver. agente de viajes, inicié en
1984 Moris Air, una aerolines de des
‘cuento con sede en Utah, cuando apenas
tenia 24 afos, Diez aftos mas tarde ven-
dé Mortis Air a Southwest Airlines por
$129 millones, y después de una breve
estancia en la misma Southwest sai
pata ayudar a fundar WestJet Airlines
con sede en Canads, Cuando obtuvo la
idea de JetBlue, rechité a veteranos de
la industria como el ditector ejecutivo
de operaciones Dave Barger y el director
cjecutivo de finanzas John Owen, vice-
presidentes en Continental y Southwest
Airlines, respeetivamente.
‘Ademas, Necleman y su equipo se
propusieron desde el principio aprox
vechar todas las ventajas oftecidas por
su_posicién como “segundo en movi-
miento” en un segmento de mercado de
la industria de las aerolineas. Por tradi-
cién, la industria de las aerolineas con-
des y algunas aerolineas regionales més
pequtefias. Los competidores en ambos
‘grupos se diferenciaban principalmente
on base en las rutas que atendian y
fijaban los precios mas altos que podian
obtener. Southwest Airlines empezé en
1971 y se posicions como una aerolinea
de descuento especializada en viajes
corios a aeropuertos seeundarios de las
ciudades grandes, yaleanz6 ventsjas de
costos significativas al reducit en forma
radical el miimero de actividades nece-
sarias para entregar su servicio de viaje
aéreo bisico, La estrategia fue un éxito
inmediato (y duradero}: Southwest ha
presentado 36 afios consecutivos de rene
tabilidad y ha engendrado muchos imi-
tadores(incluido Mortis Ai). JetBlue es
el imitador ms exitoso de Southwest (la
aerolinea més capacitada para replicar
los elementos clave de la estrategia de
Southwest, incluidos los costos reduci-
dos del aeropuerta y de mano de obra,
tun tipo simple de aeronave y ana sola
clase de servicio).
Sin embargo, JetBlue es mis que un
solo imitador: es un segundo en movie
miento en el segmento de mercado
creado por Southwest, porque su presen-
cia en ese segmento es significaiva, Mis
{que sélo imitar los aspectos de estrategia
del primero en moverse que satsfaciera
sus necesidades, JetBlue ha presen-
tado sus propias innovaciones. AL igual
que Southwest, JetBlue es una aerolinea
de bajo costo, pero se posiciona como
le aerolinea de bajo costo que ofrece un
servicio de pasajeros de alta calidad, Por
ejemplo, todas las aeronaves de JetBlue
presentan asientos lujosos de piel ytele-
Nisores individuales en la parte trasera
del asiento. Las opciones de entreteni-
:iento incluyen 36 eanales de DirecTV
y 100 canales de XM racio satclital. Los
pasajeros son consentidos eon una selee-
cid de vinos finos, un estuche de Bliss
Spa y café de Dunkin Donuts,
Desde luego, es3s amenidades para
el pasajero cuestan un poco més, pero el
Grito de JetBlue depende en parte de
su expertise en el control de costo. Por
ejemplo, en 2006 JetBlue anuncié que
retiraba una fila de asientos de su acro-
nave A320, Remover los asientos, explc
caron los funcionatios, no s6lo aligeraba
el avin en casi 1000 libras (con To que
se ahorraba gasolina) sino que también
reducia ala tripulacién de la nave de +
13 (con lo que contramestaba los ingre-
sos perdidos de los asientos faltantes).
JetBlue no ofrece comodidades costosas
‘como salas de espera alimentos comple-
tos o asientos de primera clase. Su fuerza
de trabajo no est sindicalizada y muchos
cempleados, como los agentes de resera-
ciones, trabajan desde casa, JetBlue ha
demostrado también ser igualmente efi
ciente en el aspecto de generacién de
utilidades en el ibro eontable: utiliza sa
\entaja de diferenciacisn para atraer a los
clientes de otras acrolineas de bajo costo
Y sus propias tarifas bajas para atracr a
personas que normalmente no vuelan, y
también encontré un mercado rentable
en las rutas no atendlidas de alto cost,
De 1-4 millones de pasajeros en 2000,
JetBlue transporté 22 millones de viaje-
ros en 2008, Ahora es la novena aerol
nea mas grande del pafs, eon easi 11000
cempleados y cerca de 150 aeronaves
“Siempre hablo del teipode”, dice
Neeleman, “eostos bajos, un gran prom
ducto y Ja capitalizacién”. Fund6 a
JetBlue con su propia fortuna (amasada
de la venta de Mortis Aira Southwest y
Ja venta de um sistema de boletaje elec-
trénico a Hewlett-Packard) y $160 millo-
nes de capital de riesgo. La empresa
se volvié piiblica en 2002 para obtener
otros $158 millones en capital; ademas CAPITULO 10. Gostén de una neva iniciava de negocios y expiry a
de ser la empresa de inicio con mejores
fondos en la historia de la aviacién, se ha
convertido en una de las acciones més
populates en dicha historia,
‘Sin embargo, cuando Neeleman ini
ci6 JetBlue, la mayoria de ls observadores
no consideraba que lanzar una aerolinea
fuera particularmente una buena idea:
entre 1998 y 2002 las principales acro-
lineas estadounidenses habian perdido
iis de $7000 millones. Es evidente que
Ja captalizaci6n temprana fue crucial no
sélo para la estategia de Neeleman de
construir una aerolinea de ipido cre-
cimiento sino también para cualquier
esperanza que tuviera de sobrevivir lo
suficiente para construir cualquier cosa
en absolut, Cierfamente queria evitar el
destino de People Express, una aerolinea
sin hijos de propiedad briténia que inici6
cn 1981, Para 1985 era Ia quinta act
nea de Estados Unidos, pero su estrategia
de expanditse mediante adguisciones la
sobrecargé con una inmensa deuda,y para
1987 ya habia quebrado. Chris Golins, ex
diectivo de People Express, quien ahora
¢s ejecutivo de JetBlue, recwerda lo que
sucedié en People Express: “Examos lo
mejor que sucedia, Un afio mis tarde no
cxistiamos, porque no pudimos sostener el
crecimiento, ‘Sabe lo que ahora me dese
vela? Desciftar lo que necesitaremos, no
€l siguiente sino dentro de cinco afios”
El erecimiento de JetBlue represents
tlidades histéricas de 2000 al 2006 (fue
tuna de las pocas aerolineas estadouni-
denses en obtener utilidades durante la
recesin en toda la industria de las aero-
lineas despues del 11 de septiembre). I
rnimero de pasajeros ransportados erecis
mas de 25% amual entre 2001 y 2006, y
Ja duracién promedio del sector (la dis-
tancia recorrida entre dos aeropuertos)
aument de 825 millas en 2000 a 1358
millas en 2005 mientras la aerolinea
agregé més ras y desi
Sin embargo, en octubre de 2005
las utilidades del tercer trimestre caye-
ron 2 2.7 millones de 81 millones
del aio anterior, como resultado del
aumento de los precios del combusti-
ble, las bajas tarifas y las ineficiencias
operativas. Las pérdidas del euarto ti-
mestre hicieron de 2005 el primer aio
no rentable desde su oferta publica
inicial en 2002, y cuando de nuevo
se proyectaron pérdidas para 2006,
os distantes.
Neeleman, Barger y Owen anuneiaron
tun plan de “Retorno a la rentabilidad
‘que requeria $50 millones en reduceién
de costos y $30 millones en aumento de
los ingresos. Cuando el polvo se disip6,
JetBlue declaré una utilidad neta de
S14 millones en el segundo trimestre
de 2006 (con lo que duplicé los pro-
niéstcos de Wall Street de $7 millones),
y para el final del ao la aerolinea habia
anunciado un retorno a la rentabilidad,
Y luego llegé 2007, aito conocido
para JetBlue como “2/24”, La referen-
cia del dia de San Valentin, evando
tuna forme iva paraliz6
toda la actividad en el aeropuerto John
F. Kennedy de Nueva York, hogar del
centro de conexiones mis oeupado de
JetBlue, En medio de los pronésticos
de la inminente tormenta, otras acrol
nneas empezaron a cancelar los vuelos,
pero JetBlue, que presumifa su meta de
‘completar todos los vuelos sin impor
tar ewinto fuera el retas0, no lo hizo
TEllos cerraron y nosotros debimos
cerrar’, lamenta Necleman en retros:
pectiva Los pasajeros de no menos de
neve aviones de JetBlue se quedaron
varados en Ia pista de JFK por més de
seis horas cada uno y las operaciones
de la aerolinea se entedaron en todo el
pais durante dias, lo que forzé a cance:
lar 279 de 503 vwelos el siguiente dia y
217 de 562 el dia siguiente. “Amamos
4 nuestros clientes", afirmé Necleman,
“y estamos horrorizades por esto
Ofrecetemos muchas disculpas”. De
hecho, la disculpas fueron abundantes,
pero terminaron por costar a JetBlue
$30 millones en compensaciones a los
ppasajcros varados ¢ hicieron poco por
evitar que los observadores se preguntae
ran sila aerolinea no habia dilapidado
en una muy mala semana aos de eva-
Tuaciones de satisfaccién del cliente
‘como lider en la industria,
En mayo, el consejo de administra
idm de JetBlue pidié a su Fundador que
dejara el puesto de CEO. (Neeleman
ddej6 la empresa para concentrarse en
abrir una aerolinea en Brasil.) David
Barger, que habia sido presidente y
director ejecutivo de operaciones, ast-
ri el cargo, Para su antiguo puesto,
Barger contrat62 un ex funcionatio dela
Administracién Federal de Aviaci6n lla
mado Russell G. Chew, quien deseché
invernal
la politica de completar todos los vuclos
programados, pero, lo mis importante,
dio un vistazo mas cereano al flajo de
cefectivo de la empresa. Ocho trimestres
de desempetio en declive eobraron su
ccuota y, en diciembre, Chew anuncié la
venta de 19% de los intereses de JetBlue
a le aerolinea alemana Lufthansa por
{300 millones. Mas adelante en el afio,
“obtuvo otros $165 millones al vender Ia
deuda convertible (bonos que pueden
cconvertirse en propiedad de acciones).
E] movimiento para reeaudar eapi-
tal resull6 ser especialmente previsor
cuando los precios del combustible
tuvieron un pico en enero de 2008 y
precipitaron la erisis més reciente en
Ia industria de las aerolineas. Su nuevo
Tiderazgo ha dado a JetBlue cierta este
Dilidad, al menos en forma temporal,
aunque fue poco lo que pudo hacer para
protegerse del datio econémico infigido
primero por el aumento del precio del
combustible y luego por una marchita
economia global. A nivel mundial, la
industria de las aerolineas perdis $5000
millones en 2008; JetBlue anunci6 una
pérdida de $23 millones
Ys tiempos prometen seg
diliciles para la industria. De acuerdo con
cl jefe de la International Air ‘Transport
Association, “2009 parece ser uno de
los afios mas complicados en la historia
de la aviacién intemacional”, Barger,
‘quien trabaja para reemplazar el énfasis
de Necleman en el erecimiento agresivo
«con un enfoque estratégieo mas conser-
vador, ha reeortado los planes de agregar
ms aeronaves a la flota y més destinos
asus programas. ‘También tiene Ia inten-
cidn de redueir los vuelos 2%, pero hard
seguimiento de los planes de iniciar un
servicio de Nueva York a Los Angeles
Preguntas
1. gEin qué contribuyé ser el segundo
en moverse al éxito de JetBlue?
Qué difieultades enfrent6 al
sara su mercado con la estrategia
de segundo en moversc?
Considete los futores que eontei=
buyen al éxito de una organizacién
emprendedora, 2Cuiles de esos
Factores estuvieron presentes en el
caso de JetBlue?
3. ds JetBlue todavia una organiza-
cin emprendedora? .Por que?
siendo
WZ
Ww 328 9 3. Planeacién y toma de decisiones
4, En su opinion, zqué tendrs que de 2008, woewinyimescom el 3 de marzo de Says", USA Tada, 29 de enero de 2009, ww,
hacer David Barger y su equipo 9; “JetBlve Aways Corporation BLU)", —[Link] el | de marzo de 2009; Maynard,
gerencal para sobrevivir en la crisis .
G@
Ps
de marro de 2009, “etBlue' Growth Slows New York Times, 30 de enero de 2009, won
Dramatialyin 2008", [Link],28de noviem- [Link] el 3 de marro de 2009 y "JtBse
‘etm, 2009, www [Link] el 2 “3 Aines End Tough Year with Deep Lowes
©)
WZ
ims reciente en la industia de las
aerolineas?
Nant
Oa
5, wewanraaero eb | de marzo de Announces Fourth Quarter and Full Year 2008
2009; Jeff Bailey, “Long Delays Hurt Image Pre'Tax Ress", PR Newsnive, 29 de enero de
1°, New York Times, 17 de febrero de 2008, htpinewsmoneyeenteal [Link] el 3
swsnsnytimescom <3 de matzo de 2009, de marza de 2008,
i Ailes Lost $5 Billion
Referencias
Micheline Maynatd, “At JetBlue, Growing Up 2
Is Hard to Do", New York Times, $ de octubne "7
XS
Nant
