Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com
OceanofPDF.com
 Dedicación
Para mis padres,

que aguantó amablemente a una orquídea, monstruo

esperanzado, líder sin filtro de un hijo.

¿Qué diablos significa eso, preguntas?

Bueno, será mejor que empecemos. . .

OceanofPDF.com
 Epígrafe
Nada importante viene con instrucciones.
—JAMES RICHARDSON

OceanofPDF.com
 Contenido
Cubrir

Pagina del

titulo

Dedicació

nEpígrafe

Introducción• ¿Qué es lo que realmente produce el éxito?

Al observar la ciencia detrás de lo que separa a los extremadamente

exitosos del resto de nosotros, aprendemos qué podemos hacer para ser
más como ellos, y descubrimos en algunos casos por qué es bueno que
no lo seamos.

Capítulo 1• ¿Deberíamos ir a lo seguro y hacer lo que nos digan si

queremos tener éxito?

¿Jugar según las reglas vale la pena? Perspectivas de valedictorians,

personas que no sienten dolor y prodigios del piano

Capitulo 2• ¿Los chicos buenos terminan últimos?

Lo que puede aprender sobre la confianza, la cooperación y la

amabilidad. . . de pandilleros, piratas y asesinos en serie

Capítulo 3• ¿Los que se rinden nunca ganan y los ganadores nunca se

rinden?

Lo que los Navy SEAL, los videojuegos, los matrimonios arreglados y

Batman pueden enseñarnos sobre cómo aguantar cuando es difícil
lograr el éxito
Capítulo 4• No es lo que sabes,Es a quién conoces (a menos que
realmente sea lo que conoces)

Lo que podemos aprender sobre el poder de las redes de los negociadores

de rehenes, los mejores comediantes y el hombre más inteligente que
jamás haya existido

Capítulo 5• Creer en ti mismo . . . A veces

Lo que podemos aprender sobre caminar por la cuerda floja entre la

confianza y la ilusión de maestros de ajedrez, unidades militares secretas,
estafadores de Kung Fu y personas que no pueden sentir miedo

Capítulo 6• Trabajo Trabajo trabajo . .. o Equilibrio trabajo-vida?

Cómo encontrar la armonía entre el hogar y la oficina, cortesía de

Spider-Man, monjes budistas, Albert Einstein, luchadores
profesionales y Genghis Khan

Conclusión• ¿Qué hace una vida exitosa?

Expresiones de

gratitud

Referencias

Sobre el Autor

Créditos

Derechos de

autor

Sobre el editor

OceanofPDF.com
 INTRODUCCIÓN

¿Qué produce realmente el éxito?

Al observar la ciencia detrás de lo que separa a los extremadamente exitosos

del resto de nosotros, aprendemos qué podemos hacer para ser más como
ellos, y descubrimos en algunos casos por qué es bueno que no lo seamos.

Dos hombres han muerto tratando de hacer esto.

Revista exteriordeclaró que Race Across America es el evento de
resistencia más duro que existe, sin excepción. Los ciclistas recorren tres mil
millas en menos de doce días, viajando desde San Diego hasta Atlantic City.
Algunos podrían pensar Oh, eso es como el Tour de Francia. Estarían
equivocados. El Tour tiene etapas. descansos La Race Across America
(RAAM) no se detiene. Cada minuto que los ciclistas tardan en dormir,
descansar, hacer cualquier otra cosa que no sea pedalear, es otro minuto que
sus competidores pueden usar para derrotarlos. Los ciclistas promedian tres
horas de sueño por noche, de mala gana.
Cuatro días de carrera y los mejores pilotos deben debatir cuándo
descansar. Con la competencia apretadamente agrupada (con una hora de
diferencia), es una decisión que pesa mucho sobre ellos, sabiendo que serán
superados y necesitan recuperar su posición. Y a medida que avanza la
carrera, se debilitarán. No hay respiro. El agotamiento, el dolor y la falta de
sueño se agravan a medida que avanzan por todo Estados Unidos.
Pero en 2009 esto no afecta al hombre que ocupa el puesto número uno.
Está literalmente medio día por delante del número dos. Jure Robič parece
imbatible. Ha ganado la RAAM cinco veces, más que cualquier otro
competidor, a menudo cruzando la línea de meta en menos de nueve días. En
2004 superó en once horas al piloto número dos. ¿Te imaginas ver un evento
en el que, después de que el ganador se adjudica la victoria, tengas que
esperar medio día para ver terminar al segundo?
Es natural preguntarse qué hizo que Robič fuera tan dominante y exitoso
en un evento tan agotador. ¿Estaba genéticamente dotado? No. Cuando se le
hizo la prueba, parecía físicamente típico de un atleta de ultrarresistencia de
primer nivel.
¿Tenía el mejor entrenador? No. Su amigo Uroč Velepec describió
Robič como "Completamente imposible de entrenar".
En un artículo para el New York Times, Dan Coyle reveló la ventaja que
Robič tenía sobre su competencia que lo convirtió en el mejor ciclista de la
historia en Race Across America:
Su locura.
Esa no es una forma exagerada de decir que era extremo. Es una forma
literal de decir que cuando Robič montó, perdió la cabeza por completo.
Se volvió paranoico; tuvo crisis emocionales y llorosas; y vio un
significado críptico en las grietas de la calle debajo de él. Robič arrojaba su
bicicleta y caminaba hacia el auto de seguimiento de los miembros de su
equipo, con los puños apretados y los ojos en llamas. (Sabiamente, cerraron
las puertas). Saltó de su bicicleta a mitad de la carrera para participar en
peleas a puñetazos. . . con buzones. Alucinó, una vez vio a muyahidines
persiguiéndolo con armas. Su entonces esposa estaba tan perturbada por el
comportamiento de Robič que se encerró en el remolque del equipo.
Coyle escribió que Robič veía su locura como "incómoda y vergonzosa,
pero imposible vivir sin ella". Lo fascinante es que el don de Robič no era
desconocido como ventaja en el atletismo. Ya en la década de 1800,
científicos como Philippe Tissié y August Bier notaron que una mente
enferma puede ayudar a un atleta a ignorar el dolor y empujar su cuerpo más
allá de sus límites naturalmente conservadores.
No sé tú, pero mi orientador de la escuela secundaria nunca me dijo que
las alucinaciones, los asaltos a los buzones y la locura generalizada fueran
vitales para ser un éxito de renombre mundial en cualquier cosa. Me dijeron
que hiciera mi tarea, siguiera las reglas y fuera amable.
Todo lo cual plantea una pregunta seria: ¿Qué es lo que realmente produce
el éxito?
Este libro explora lo que trae el éxito en el mundo real. Y me refiero al
éxito en la vida, no simplemente a ganar dinero. ¿Qué actitudes y
comportamientos te ayudarán a alcanzar tus metas en cualquier ámbito que
elijas, profesional o personal? Muchos libros cubren una faceta del diamante
del éxito o la teoría actual sin nada procesable. Veremos qué funciona y
luego aprenderemos los pasos que puede seguir para llegar a donde quiere ir.
Lo que define el éxito para ti depende, bueno, de ti. Se trata de lo que
usted personalmente necesita para ser feliz en el trabajo y en el hogar. Pero
eso no significa que el éxito sea arbitrario. Ya conoce estrategias para llegar
allí que es muy probable que funcionen (esfuerzo constante) y muy poco
probable (despertarse al mediodía todos los días). El problema radica en el
enorme abismo en el medio. Le han dicho acerca de todas las cualidades y
tácticas que lo ayudarán a llegar a donde quiere ir, pero no hay pruebas
reales, y tal vez haya visto muchas excepciones. Eso es lo que vamos a ver en
este libro.
Durante ocho años en mi blog, Barking Up the Wrong Tree, he estado
analizando la investigación y entrevistando a expertos sobre lo que hace una
vida exitosa. Y he estado encontrando respuestas. Muchos de ellos son
sorprendentes. Algunos parecen contradictorios en la superficie, pero todos
brindan una idea de lo que debemos hacer en nuestras carreras y nuestras
vidas personales para obtener una ventaja.
Mucho de lo que nos han dicho acerca de las cualidades que conducen al
logro es lógico, sincero y francamente erróneo. Desarmaremos los mitos,
veremos la ciencia detrás de lo que separa a los extremadamente exitosos del
resto de nosotros, aprenderemos qué podemos hacer para ser más como ellos
y descubriremos en algunos casos por qué es bueno que no lo seamos.
A veces, lo que produce el éxito es el talento en bruto, a veces son las
cosas buenas que nuestras madres nos dijeron que hiciéramos, y otras veces
es exactamente lo contrario. ¿Qué viejos dichos son ciertos y cuáles son
mitos?
¿Los “buenos chicos terminan últimos”? ¿O primero?
¿Los que se rinden nunca ganan? ¿O es la terquedad el
verdadero enemigo? ¿La confianza gobierna el día?
¿Cuándo es sólo ilusión?
En cada capítulo revisaremos ambos lados de la historia. Veremos los
puntos fuertes de cada perspectiva. Entonces, si algo parece un golpe de
gracia o una contradicción, cuelguen conmigo. Ambos ángulos presentarán
su caso, como en un juicio. Luego nos decidiremos por la respuesta que
ofrezca la mejor ventaja con la menor desventaja.
En el capítulo 1, veremos si ir a lo seguro y hacer lo que se nos dice
realmente produce éxito. Aprenderemos sobre lo que el profesor de Harvard,
Gautam Mukunda, llama "intensificadores". Como la locura de Jure Robič,
los intensificadores son cualidades que, en promedio, son negativas pero que
en ciertos contextos producen beneficios arrolladores que arrasan con la
competencia. Aprenderemos por qué los valedictorians rara vez se convierten
en millonarios, por qué los mejores (y peores) presidentes de EE. UU. son los
que subvierten el sistema y cómo nuestras mayores debilidades pueden
convertirse en realidad en nuestras mayores fortalezas.
En el capítulo 2, descubriremos cuándo los buenos terminan primero y
cuándo Maquiavelo acertó. Hablaremos con un profesor de Wharton School
que cree en los negocios compasivos y el altruismo, y con un profesor de
Stanford cuya investigación muestra que el trabajo duro está sobrevalorado y
besarse es lo que consigue los ascensos. Examinaremos a los piratas y las
pandillas de la prisión para ver qué reglas siguen incluso los infractores, y
descubriremos cómo lograr el equilibrio adecuado entre salir adelante con
ambición y poder dormir por la noche.
En el capítulo 3, nos sumergiremos en el entrenamiento de los SEAL de
la Marina y exploraremos la ciencia emergente del valor y la resiliencia.
Hablaremos con doctores en economía para calcular el mejor momento para
redoblar nuestros esfuerzos y cuándo tirar la toalla. Los maestros de Kung fu
nos enseñarán cuándo dejar de fumar es una gran idea. Y aprenderemos la
palabra tonta que puede ayudarnos a decidir cuándo seguir
algo y cuando rendirse es la mejor jugada.
El Capítulo 4 analiza si realmente es “lo que sabes” o “a quién conoces”.
Veremos cómo los empleados más conectados en red suelen ser los más
productivos, pero que los mejores expertos casi invariablemente se clasifican
a sí mismos como introvertidos (incluido un asombroso 90 por ciento de los
mejores atletas). Obtendremos información del tipo más conectado de Silicon
Valley y aprenderemos a establecer contactos sin sentirnos sórdidos.
En el capítulo 5, veremos la actitud. Veremos cómo la confianza puede
empujarnos más allá de lo que creemos que somos capaces de hacer, pero
cómo eso debe equilibrarse con una visión fundamentada de los desafíos que
tenemos por delante. Aprenderemos cómo la ciencia emergente del "contraste
mental" puede ayudarnos a determinar cuándo apostar todo y cuándo pensar
dos veces. Lo que es más importante, veremos una nueva investigación que
muestra por qué todo el paradigma de la confianza podría ser problemático
en su esencia.
En el capítulo 6, damos un paso atrás para ver el panorama general y
tratamos de ver cómo el éxito en la carrera se alinea con el éxito en la vida, y
cuándo no. ¿Hay algún lugar para el equilibrio entre el trabajo y la vida en
nuestro mundo 24/7 go, go, go? Clayton Christensen y Genghis Khan de
Harvard Business School brindan ejemplos de cómo encontrar la paz en una
oficina que se mueve rápidamente. Obtendremos lecciones de estudios de
casos trágicos de leyendas que lograron el éxito pero pagaron un precio
demasiado alto, sacrificando la familia y la felicidad.
El éxito no tiene que ser algo que solo se ve en la televisión. Se trata
menos de ser perfecto que de saber en qué eres mejor y estar correctamente
alineado con tu contexto. No es necesario estar literalmente loco, como Jure
Robič, pero a veces un patito feo puede convertirse en un cisne si encuentra
el estanque adecuado. Lo que te distingue, los hábitos que quizás hayas
tratado de desterrar, las cosas por las que te burlaron en la escuela, en última
instancia pueden otorgarte una ventaja inigualable.
De hecho, empecemos por ahí. . .

OceanofPDF.com
 CAPÍTULO 1

¿Deberíamos ir a lo seguro y hacer lo que nos dicen si

queremos tener éxito?

¿Jugar según las reglas vale la pena? Perspectivas de valedictorians, personas

que no sienten dolor y prodigios del piano

Ashlyn Blocker no siente dolor.

De hecho, nunca ha sentido dolor. A simple vista es una adolescente
normal, pero debido a un defecto en el gen SCN9A, sus nervios no se
formaron como los tuyos o los míos. Las señales de dolor no llegan a su
cerebro.
¿Suena como un regalo del cielo? Esperar. La entrada de Wikipedia sobre
"Insensibilidad congénita al dolor" lo dice de manera muy simple: "Es una
condición extremadamente peligrosa". Dane Inouye escribe: “La mayoría de
los niños sueñan con ser un superhéroe cuando son jóvenes. Los pacientes de
CIPA pueden ser considerados Superman porque no sienten dolor físico, pero
es irónico que lo que les da sus 'superpoderes' también se convierte en su
kryptonita”.
Como se relata en un artículo de la revista New York Times de Justin
Heckert, los padres de Ashlyn notaron que se había roto el tobillo antes que
ella, y eso fue dos días después de que ocurriera. Karen Cann, otra mujer con
el trastorno, se rompió la pelvis al dar a luz a su primer hijo, pero no se dio
cuenta durante semanas hasta que la rigidez de la cadera le hizo casi
imposible caminar.
Las personas con el trastorno tienden a tener vidas más cortas y, a
menudo, mueren durante la infancia. De los bebés con CIPA (insensibilidad
congénita al dolor con anhidrosis), el 50 por ciento no vive más allá de los
tres años. Envueltos por padres bien intencionados, no gritan cuando se
sobrecalientan. Los que sobreviven con frecuencia se muerden las puntas de
la lengua o causan daños graves en las córneas al frotarse los ojos en carne
viva. Los adultos con el trastorno generalmente están cubiertos de cicatrices
y tienen huesos rotos repetidamente. Todos los días deben revisar sus cuerpos
en busca de signos de daño. Ver un moretón, un corte o una quemadura
puede ser la única forma en que saben que ha ocurrido. La apendicitis y otras
enfermedades internas son motivo de especial preocupación: las personas con
CIPA a menudo no sienten síntomas hasta que el problema los mata.
 Pero, ¿cuántos de nosotros, en un momento u otro, no hemos deseado ser
como Ashlyn?
Es fácil ver ingenuamente solo los beneficios de tal condición. No más
lesiones persistentes. Sin miedo en el consultorio del dentista. Una vida libre
de las molestias menores de la enfermedad y las lesiones. Nunca más un
dolor de cabeza o las limitaciones del caprichoso dolor lumbar.
En términos de atención médica y pérdida de productividad, el dolor le
cuesta a los Estados Unidos entre $ 560 y $ 635 mil millones al año. El
quince por ciento de los estadounidenses enfrentan dolor crónico todos los
días, y no hay duda de que muchos de ellos estarían encantados de cambiar
de lugar con Ashlyn.
Uno de los villanos de la novela superventas La chica que jugaba con
fuego tiene CIPA, y el desorden se presenta como un superpoder. Con las
habilidades de un boxeador profesional e incapaz de sentir dolor, es una
fuerza aparentemente imparable y un enemigo aterrador.
Esto plantea preguntas más amplias: ¿cuándo nuestras debilidades son en
realidad fortalezas? ¿Es mejor ser un caso atípico con desventajas y
superpoderes? ¿O vivimos vidas mejores en el medio de la curva de
campana? Por lo general, se nos alienta a ir a lo seguro, pero ¿es hacer lo
"correcto" normalmente prescrito y no arriesgarse a los altibajos de los
extremos, el camino hacia el éxito o hacia la mediocridad? Para resolver este
rompecabezas, primero veamos a aquellos que siguen las reglas y hacen todo
bien. ¿Qué pasa con los valedictorians de la escuela secundaria? Es lo que
todo padre desea que sea su hijo adolescente. Mamá dice que estudia mucho
y te irá bien.
Y muy a menudo mamá tiene razón.
Pero no siempre.
*

Karen Arnold, investigadora del Boston College, siguió a ochenta y un

estudiantes de secundaria con las mejores notas y saludos desde la
graduación en adelante para ver qué pasaba con los que lideraban el grupo
académico. Del 95 por ciento que se graduó en la universidad, su GPA
promedio fue de 3.6, y para 1994, el 60 por ciento había recibido un título de
posgrado. Hubo poco debate sobre si el éxito en la escuela secundaria
predecía el éxito en la universidad. Casi el 90 por ciento ahora están en
carreras profesionales con el 40 por ciento en los trabajos de nivel más alto.
Son confiables, consistentes y bien adaptados, y en todos los aspectos la
mayoría tiene una buena vida.
Pero, ¿cuántos de estos artistas de secundaria número uno van a cambiar
el mundo, dirigir el mundo o impresionar al mundo? La respuesta parece ser
clara: cero.
Al comentar sobre las trayectorias de éxito de sus sujetos, Karen Arnold
dijo: "Aunque la mayoría son grandes triunfadores ocupacionales, la gran
mayoría de los ex alumnos de secundaria no parecen dirigirse a la cima de la
carrera".
arenas de logros para adultos”. En otra entrevista, Arnold dijo: “No es
probable que los valedictorians sean los visionarios del futuro. . . por lo
general, se instalan en el sistema en lugar de sacudirlo”.
¿Fue solo que estos ochenta y uno no llegaron a la estratosfera? No. Las
investigaciones muestran que lo que hace que los estudiantes sean
impresionantes en el salón de clases es lo mismo que los hace menos
propensos a ser bateadores de jonrones fuera del salón de clases.
Entonces, ¿por qué los números uno en la escuela secundaria rara vez son
los números uno en la vida real? Hay dos razones. Primero, las escuelas
recompensan a los estudiantes que hacen lo que se les dice de manera
constante. Las calificaciones académicas se correlacionan solo vagamente
con la inteligencia (las pruebas estandarizadas son mejores para medir el
coeficiente intelectual). Sin embargo, las calificaciones son un excelente
predictor de la autodisciplina, la conciencia y la capacidad de cumplir con las
reglas.
En una entrevista, Arnold dijo: “Esencialmente, estamos recompensando
la conformidad y la voluntad de aceptar el sistema”. Muchos de los
valedictorians admitieron no ser los niños más inteligentes de la clase, solo
los más trabajadores. Otros dijeron que se trataba más de dar a los profesores
lo que querían que de conocer mejor el material. La mayoría de los sujetos
del estudio fueron clasificados como “carreras”: consideraban que su trabajo
consistía en obtener buenas calificaciones, no realmente en aprender.
La segunda razón es que las escuelas premian ser generalista. Hay poco
reconocimiento de la pasión o la experiencia de los estudiantes. El mundo
real, sin embargo, hace lo contrario. Arnold, hablando de los valedictorians,
dijo: “Son extremadamente completos y exitosos, personal y
profesionalmente, pero nunca se han dedicado a una sola área en la que
pongan toda su pasión. Esa no suele ser una receta para la eminencia”.
Si quieres que te vaya bien en la escuela y te apasionan las matemáticas,
debes dejar de trabajar en ellas para asegurarte de obtener una A en historia
también. Este enfoque generalista no conduce a la experiencia. Sin embargo,
con el tiempo, casi todos seguimos carreras en las que una habilidad es
altamente recompensada y otras habilidades no son tan importantes.
Irónicamente, Arnold descubrió que los estudiantes intelectuales que
disfrutan aprendiendo tienen dificultades en la escuela secundaria. Tienen
pasiones en las que quieren concentrarse, están más interesados en lograr el
dominio y encuentran que la estructura de la escuela es sofocante. Mientras
tanto, los valedictorians son intensamente pragmáticos. Siguen las reglas y
valoran las A por encima de las habilidades y la comprensión profunda.
La escuela tiene reglas claras. La vida a menudo no lo hace. Cuando no
hay un camino claro a seguir, los grandes triunfadores académicos se
derrumban.
La investigación de Shawn Achor en Harvard muestra que las
calificaciones universitarias no son más predictivas del éxito posterior en la
vida que tirar los dados. Un estudio de más
setecientos millonarios estadounidenses mostraron que su GPA universitario
promedio era de 2.9.
Seguir las reglas no crea el éxito; simplemente elimina los extremos,
tanto buenos como malos. Si bien esto suele ser bueno y casi elimina el
riesgo a la baja, también elimina con frecuencia los logros trascendentales.
Es como poner un regulador en el motor que impide que el coche supere los
cincuenta y cinco; es mucho menos probable que te metas en un choque letal,
pero tampoco establecerás ningún récord de velocidad en tierra.
Entonces, si aquellos que siguen las reglas no terminan en la cima, ¿quién
lo hará?

Winston Churchill nunca debería haber sido primer ministro de Gran

Bretaña. No era alguien que “hiciera todo bien”, y fue impactante que lo
eligieran. Sus contemporáneos sabían que era brillante, pero también era un
disparate paranoico con el que era imposible lidiar.
Inicialmente ascendiendo a través de las filas de la política británica a un
ritmo constante (fue elegido para el Parlamento a los veintiséis años),
Churchill finalmente se consideró deficiente y considerado inadecuado para
los cargos más altos. En la década de 1930, su carrera había terminado. En
muchos sentidos, fue el contraste perfecto para Neville Chamberlain, un líder
que había hecho todo bien y era el primer ministro británico prototípico.
Gran Bretaña no elige a sus líderes sin cuidado. Una revisión de los
primeros ministros muestra que, en general, son mayores y están mejor
examinados que sus homólogos estadounidenses. John Major llegó al poder
más rápido que casi cualquier líder británico, pero aun así estaba
objetivamente más preparado para el papel que la mayoría de los
presidentes de EE.UU.
Churchill era un inconformista. No amaba simplemente a su país; mostró
una clara paranoia hacia cualquier posible amenaza al imperio. Vio incluso a
Gandhi como un peligro y fue más que franco en su oposición a lo que era
una rebelión pacifista en la India. Era el Chicken Little de Gran Bretaña, que
criticaba apasionadamente toda oposición a su país, grande, pequeña o
imaginaria. Pero esta “mala” cualidad es la clave de por qué es uno de los
líderes más venerados de la historia mundial.
Este Chicken Little fue el único que vio a Hitler como la amenaza que
era. Chamberlain, por otro lado, consideraba a Hitler como "un hombre en el
que se podía confiar cuando había dado su palabra". El liderazgo británico
atrincherado estaba convencido de que el apaciguamiento era la forma de
sofocar a los nazis.
Cuando más importaba, la paranoia de Churchill fue profética. No creía
que el matón del patio de la escuela los dejaría en paz si le daban su
dinero del almuerzo. Sabía que necesitaban darle un puñetazo en la nariz.
El fanatismo de Churchill: lo que casi arruinó su carrera desde el principio
—era exactamente lo que Gran Bretaña necesitaba antes de la Segunda Guerra
Mundial. Y afortunadamente los británicos se dieron cuenta de esto antes de
que fuera demasiado tarde.

Para responder a la gran pregunta de quién llega a la cima, analicémoslo

desde otro ángulo: ¿Qué hace a un gran líder? Durante años, la investigación
académica no parecía capaz de decidir si los líderes importaban. Algunos
estudios mostraron que los grandes equipos triunfaron con o sin un testaferro
que se llevara el crédito. Otros mostraron que, a veces, un individuo
carismático era el factor más importante en el éxito o el fracaso de un grupo.
No estaba nada claro, hasta que un académico tuvo una corazonada.
Gautam Mukunda especuló que la razón de la inconsistencia en la
investigación es que en realidad hay dos tipos de líderes fundamentalmente
diferentes. El primer tipo surge a través de canales formales, siendo
ascendido, siguiendo las reglas y cumpliendo con las expectativas. Estos
líderes, como Neville Chamberlain, están “filtrados”. El segundo tipo no sube
de rango; entran por la ventana: emprendedores que no esperan a que alguien
los ascienda; Vicepresidentes de EE. UU. que reciben inesperadamente la
presidencia; líderes que se benefician de una tormenta perfecta de eventos
improbables, como el tipo que hizo que Abraham Lincoln fuera elegido. Este
grupo es "sin filtrar".
En el momento en que los candidatos filtrados compiten por el primer
puesto, han sido examinados tan minuciosamente que se puede confiar en
ellos para tomar las decisiones estándar y tradicionalmente aprobadas. Son
efectivamente indistinguibles unos de otros, y es por eso que gran parte de la
investigación mostró poco efecto para los líderes.
Pero los candidatos no filtrados no han sido examinados por el sistema y
no se puede confiar en ellos para tomar las decisiones "aprobadas"; muchos
ni siquiera sabrían cuáles son las decisiones aprobadas. Hacen cosas
inesperadas, tienen antecedentes diferentes y, a menudo, son impredecibles.
Sin embargo, traen cambios y marcan la diferencia. A menudo esa diferencia
es negativa. Como no siguen las reglas, a menudo rompen las instituciones
que están guiando. Sin embargo, una minoría de líderes sin filtro son
transformadores, despojando a las organizaciones de sus creencias
equivocadas y consistencias tontas, y orientándolas hacia mejores horizontes.
Estos son los líderes que, según la investigación, tienen un enorme impacto
positivo.
En su Ph.D. En su tesis, Mukunda aplicó su teoría a todos los presidentes
estadounidenses, evaluando cuáles fueron filtrados y cuáles no, y si fueron o
no grandes líderes. Los resultados fueron abrumadores. Su teoría predijo el
impacto presidencial con una confianza estadística casi inaudita de 99
por ciento.
Los líderes filtrados no sacudieron el bote. Los líderes sin filtrar no
pudieron evitar sacudirlo. A menudo rompieron cosas, pero a veces
rompieron cosas como la esclavitud, como lo hizo Abraham Lincoln.
Mukunda lo entendió de primera mano. Su poco convencional Ph.D. tesis
lo convirtió en un caso atípico en el mercado laboral académico. A pesar de
su pedigrí de Harvard y MIT, recibió solo dos entrevistas de trabajo después
de más de cincuenta solicitudes. Las escuelas querían un profesor
convencional que pudiera enseñar Ciencias Políticas 101: querían un
académico filtrado. El enfoque innovador de Mukunda lo convirtió en un
candidato poco probable para las cátedras tradicionales. Solo las escuelas que
buscaban atípicos superestrellas, con los recursos para apoyar una facultad
diversa y completa, estaban interesadas en alguien como él. Harvard
Business School le hizo una oferta y él aceptó.
Cuando hablé con Mukunda, dijo: “La diferencia entre buenos líderes y
grandes líderes no es una cuestión de 'más'. Son personas fundamentalmente
diferentes”. Si los británicos hubieran visto el fracaso del apaciguamiento y
hubieran dicho "Consíguenos un mejor Neville Chamberlain", se habrían
jodido. No necesitaban un líder más filtrado; necesitaban a alguien al que el
sistema nunca hubiera dejado entrar. Las viejas costumbres no funcionaban,
y duplicarlas hubiera sido desastroso. Para luchar contra una amenaza como
Hitler, necesitaban un inconformista como Churchill.
Cuando le pregunté a Mukunda qué hizo que los líderes sin filtro tuvieran
tanto más impacto, dijo que a menudo tenían cualidades únicas que los
diferenciaban. No las descripciones halagadoras que cabría esperar, como
"increíblemente inteligente" o "políticamente astuto". Estas cualidades eran a
menudo negativas en el medio, cualidades que tú y yo consideraríamos
“malas”, pero debido al contexto específico, se convirtieron en positivas. Al
igual que la defensa paranoica de Churchill del estado británico, estas
cualidades eran un veneno que, en las circunstancias adecuadas, podría
convertirse en una droga para mejorar el rendimiento.
Mukunda llama a estos "intensificadores". Y guardan el secreto de cómo
tu mayor debilidad podría convertirse en tu mayor fortaleza.

Glenn Gould era tan hipocondríaco que si estornudabas durante una llamada
telefónica con él, inmediatamente colgaba.
El pianista clásico usaba guantes de forma rutinaria, y no era raro que
tuviera varios pares al mismo tiempo. Hablando sobre la farmacia portátil de
medicamentos que siempre tenía consigo, Gould dijo: “Un reportero escribió
que viajé con una maleta llena de pastillas. En realidad, apenas llenan un
maletín." Cancelaba hasta el 30 por ciento de sus conciertos, a veces los
volvía a programar y luego los cancelaba. Gould bromeó: "No voy a
conciertos, a veces ni siquiera al mío".
Sí, era un tipo extraño. También es uno de los mejores músicos
indiscutibles del siglo XX. Ganó cuatro premios Grammy y vendió millones
de álbumes. Incluso logró el verdadero sello de la fama en nuestra era: fue
mencionado en un episodio de Los Simpson.
Gould no era simplemente un hipocondríaco. Fue llamado "un musical
Howard Hughes" por Newsweek. Se iba a dormir a las seis de la mañana y se
despertaba por la tarde. Si consideraba un vuelo “desafortunado”, se negaría
a subir al avión. Odiaba tanto el clima frío que usaba ropa de invierno en el
verano y, a menudo, usaba una bolsa de basura para llevar sus artículos
cotidianos. Esto eventualmente llevó a que Gould fuera arrestado en Florida
porque la policía lo confundió con un vagabundo.
Por supuesto, sus excentricidades afectaron sus relaciones. Temeroso de
que acercarse demasiado a la gente pudiera perjudicar su trabajo, a menudo
mantenía a sus amigos a distancia. Su salvavidas era el teléfono. En los
últimos nueve meses de su vida, acumuló una factura telefónica cercana a los
trece mil dólares. Su conducción alocada le valió al asiento del copiloto de su
coche el apodo de “asiento suicida” entre sus amigos. Una vez comentó:
“Supongo que se puede decir que soy un conductor distraído. Es cierto que
me he saltado varios semáforos en rojo de vez en cuando, pero por otro lado,
me he detenido en muchos semáforos en verde pero nunca me han dado
crédito por ello”.
Lo que era aún más extraño era cómo tocaba su famosa música. Kevin
Bazzana lo describió en su maravillosa biografía de Gould: “la apariencia
arrugada, el simio agachado sobre el teclado, los brazos que se agitan, el
torso que gira y la cabeza que se balancea”. Recuerde, este no es un pianista
de jazz o Elton John. Este tipo estaba tocando Bach. Y odiaba actuar. Su
naturaleza obsesionada con el control no se prestaba a los requisitos de las
giras de cambiar de avión y hotel, y tratar con gente nueva todos los días.
“Detesto las audiencias. Creo que son una fuerza del mal”, dijo entre dientes
una vez.
Y luego estaba “la silla”. Debido a su estilo de juego, Gould necesitaba
una silla especial. Estaba a poco más de un pie del suelo y se inclinaba hacia
adelante para que pudiera sentarse cómodamente en el borde del asiento.
Tenía tantos requisitos específicos que su padre terminó haciéndolo a medida
para él. Gould usaría esa silla durante toda su carrera y la enviaría a todas
partes para sus actuaciones. Sufrió un desgaste significativo a lo largo de los
años, y finalmente se mantuvo unido con alambre y cinta adhesiva. Incluso se
puede escuchar chirriar en sus álbumes.
A pesar de su extrema excentricidad, era electrizante. Como dijo una vez
George Szell de la Orquesta de Cleveland: “Ese loco es un genio”.
 Pero sus habilidades, su fama, su éxito, todo podría fácilmente no haber
llegado nunca a ser. Sí, era un prodigio, ya que había alcanzado el nivel de
habilidad de un profesional a los doce años, pero de niño era tan torpe y
sensible que durante algunos años tuvo que ser educado en casa porque no
podía lidiar con las presiones de ser alrededor de otros niños.
Gould podría haber sido alguien completamente incapaz de funcionar en
el mundo real. Entonces, ¿cómo logró prosperar y convertirse en uno de los
grandes? Afortunadamente, nació en un ambiente que se adaptaba
perfectamente a su frágil temperamento. Sus padres lo apoyaron, en un grado
casi imposible. Su madre se dedicó a nutrir su talento y su padre gastó tres
mil dólares al año en la formación musical de Glenn. (¿Tres mil dólares no
parece mucho? Esto fue en la década de 1940. Era el doble del salario anual
promedio en Toronto en ese momento, la ciudad natal de Gould).
Con un nivel de apoyo tan increíble y una ética de trabajo inagotable, el
talento de Gould floreció. Sería conocido por trabajar dieciséis horas al día y
cien horas a la semana en el estudio de grabación. No era raro que no se fijara
en el calendario al programar las sesiones y que pidiera un recordatorio de
que la mayoría de la gente no quería trabajar en Acción de Gracias o
Navidad. Cuando se le preguntó qué consejo le daría a los aspirantes a
artistas, dijo: “Debes renunciar a todo lo demás”.
Su obsesión alimentada por neurosis valió la pena. A la temprana edad de
veinticinco años, estaba actuando en una gira musical por Rusia. Ningún
norteamericano había hecho eso desde antes de la Segunda Guerra Mundial.
A los veintiocho años, estaba en televisión con Leonard Bernstein y la
Filarmónica de Nueva York. A los treinta y uno, era una leyenda de la
música.
Entonces decidió desaparecer. “Realmente me gustaría tener la última
mitad de mi vida para mí”, dijo Gould. A los treinta y dos, dejó de actuar en
público por completo. En total, había dado menos de trescientos conciertos.
La mayoría de los músicos de gira hacen eso en solo tres años. Todavía
trabajaba como un loco, pero ya no actuaba para el público. Quería el control
que solo la grabación de estudio podía darle. Por extraño que parezca, su
retiro de la interpretación no limitó su influencia en el mundo de la música;
de hecho, la mejoró. Kevin Bazzana señala que Gould continuó
“manteniendo su presencia durante una ausencia notoria”. Siguió trabajando
hasta su muerte en 1982. Al año siguiente fue incluido en el Salón de la Fama
de los Grammy.
¿Qué dijo Gould sobre sus hábitos extremos y su loco estilo de vida? “No
creo que sea tan excéntrico”. El biógrafo Kevin Bazzana dice: "Ese es un
sello distintivo de un verdadero excéntrico: no pensar que eres tan excéntrico,
incluso cuando cada pensamiento, palabra y acción parece diferenciarte del
resto del mundo".
 Ciertamente, Gould no se habría convertido en una leyenda musical sin
ese estímulo temprano y el increíble apoyo financiero de sus padres. Era una
criatura demasiado frágil y peculiar para soportar la dureza del mundo. Sin
esa crianza, en realidad podría haber sido solo un vagabundo demasiado
vestido en Florida.

Hablemos de orquídeas, dientes de león y monstruos esperanzados. (Lo sé, lo

sé, hablas de estas cosas todo el tiempo y esto no es nada nuevo para ti. Por
favor, compláceme).
Hay una antigua expresión sueca que dice que la mayoría de los niños son
dientes de león, pero algunos son orquídeas. Los dientes de león son
resistentes. No son las flores más hermosas, pero prosperan incluso sin un
buen cuidado. Nadie anda plantando deliberadamente dientes de león. No es
necesario. Lo hacen bien en casi cualquier condición. Las orquídeas son
diferentes. Si no los cuidas adecuadamente, se marchitan y mueren. Pero si se
les da el cuidado adecuado, se convierten en las flores más hermosas que se
puedan imaginar.
Ahora no solo estamos hablando de flores, y no estamos hablando solo de
niños. De hecho, estamos aprendiendo una lección sobre genética de
vanguardia.
Las noticias siempre informan sobre un gen que causa esto o aquello.
Nuestro primer instinto es etiquetar el gen como "malo" o "bueno". Este gen
provoca el alcoholismo o la violencia. Vaya, menos mal que no tengo ese
gen. Es simplemente malo. Los psicólogos llaman a esto el “modelo de
diátesis-estrés”. Si tienes este gen malo y encuentras problemas en la vida,
estás predispuesto a terminar con un trastorno como la depresión o la
ansiedad, así que reza para que no tengas el gen horrible que puede
convertirte en un monstruo. Solo hay un problema: cada vez más parece que
esta perspectiva podría estar equivocada.
Recientes descubrimientos en genética están cambiando este modelo de
gen malo versus gen bueno y apuntando hacia lo que se parece mucho más al
concepto de intensificadores. Los psicólogos lo llaman la "hipótesis de
susceptibilidad diferencial". Los mismos genes que conducen a cosas malas
en realidad pueden conducir a cosas buenas en una situación diferente. El
mismo cuchillo que se puede usar para apuñalar brutalmente a alguien
también puede preparar comida para su familia. Si el cuchillo es bueno o
malo depende del contexto.
Seamos específicos. La mayoría de las personas tienen un gen DRD4
normal, pero algunas tienen una variante llamada DRD4-7R. UH oh. 7R se
ha asociado con TDAH, alcoholismo y violencia. Es un gen "malo". Sin
embargo, el investigador Ariel Knafo hizo un estudio para ver qué niños
compartirían dulces sin que se lo pidieran. La mayoría de los niños de tres
años no están dispuestos a renunciar a las delicias si no es necesario, pero los
niños que tenían el gen 7R eran más propensos a hacerlo. ¿Por qué los niños
con este gen “malo” estaban tan dispuestos a ayudar, incluso cuando no se les
pedía? Porque 7R
no es "malo". Como ese cuchillo, depende del contexto. Los niños 7R que se
criaron en ambientes hostiles, que fueron abusados o abandonados, tenían
más probabilidades de convertirse en alcohólicos y acosadores. Pero los
niños 7R que recibieron una buena crianza fueron incluso más amables que
los niños que tenían el gen DRD4 estándar. El contexto marcó la diferencia.
Varios otros genes asociados con el comportamiento han mostrado
efectos similares. Los adolescentes con un tipo del gen CHRM2 que son mal
educados terminan como los peores delincuentes, pero los adolescentes con
el mismo gen, criados en buenos hogares, salen ganando. Los niños que
tienen una variante 5-HTTLPR y padres dominantes son más propensos a
hacer trampa, mientras que los niños con el mismo gen que reciben una
crianza amable son los más propensos a obedecer las reglas.
Bien, alejémonos del microscopio y los acrónimos por un segundo.
La mayoría de las personas son dientes de león; saldrán bien bajo casi
cualquier circunstancia. Otros son orquídeas; no solo son más sensibles a los
resultados negativos, sino más sensibles a todo. No florecerán en la tierra al
lado de un camino como lo haría un diente de león. Pero cuando están bien
cuidados en un bonito invernadero, su belleza avergonzará a los dientes de
león. Como dijo el escritor David Dobbs en un artículo para The Atlantic,
“los mismos genes que nos causan más problemas como especie, causando
comportamientos que son autodestructivos y antisociales, también son la base
de la adaptabilidad fenomenal y el éxito evolutivo de la humanidad. Con un
mal ambiente y mala crianza, los niños orquídea pueden terminar deprimidos,
drogadictos o en la cárcel, pero con el ambiente adecuado y una buena
crianza, pueden crecer y convertirse en las personas más creativas, exitosas y
felices de la sociedad”.
Esto nos lleva a los monstruos esperanzados. ¿Qué son? Los profesores
Wendy Johnson y Thomas J. Bouchard, Jr. dijeron: "Un monstruo
esperanzado es un individuo que se desvía radicalmente de la norma en una
población debido a una mutación genética que le confiere una ventaja
potencialmente adaptativa". Mientras Darwin decía que toda evolución era
gradual, Richard Goldschmidt planteó la idea de que tal vez la naturaleza
ocasionalmente hizo cambios más grandes. Y fue burlado como un chiflado.
Pero a fines del siglo XX, científicos como Stephen Jay Gould comenzaron a
darse cuenta de que Goldschmidt podría haber estado en algo. Los
investigadores comenzaron a ver ejemplos de mutaciones que no eran tan
graduales y se ajustaban a la teoría de los monstruos con esperanza. La
naturaleza ocasionalmente intenta algo muy diferente, y si ese "monstruo"
encuentra el entorno adecuado y tiene éxito, podría terminar cambiando la
especie para mejor. Una vez más, es la teoría de los intensificadores. Como
dijo el escritor Po Bronson, "Todo Silicon Valley se basa en defectos de
carácter que se recompensan de manera única en este sistema".
¿Qué pasaría si te dijera que la parte superior del cuerpo de tu hijo sería
 demasiado larga, sus piernas también?
bajo, sus manos y pies demasiado grandes, y tendría brazos desgarbados?
dudo que lo hicieras
saltar de alegría. Ninguna de esas cosas suena objetivamente "buena". Pero
cuando un entrenador de natación conocedor escucha esas cosas, no ve nada
más que el oro olímpico.
Michael Phelps debería ser considerado uno de los X-Men: un mutante
con superpoderes. ¿Es Phelps físicamente perfecto? Lejos de ahi. No baila
bien. O incluso correr bien. De hecho, no parece diseñado para moverse por
tierra en absoluto. Pero Mark Levine y Michael Sokolove escribieron
artículos para el New York Times describiendo la colección de rasgos
extraños de Phelps como lo que lo hace especialmente apto para ser un
nadador increíble. Sí, es fuerte y delgado, pero para un hombre de seis pies y
cuatro pulgadas, normalmente no tiene proporciones. Sus piernas son cortas y
su tronco largo, haciéndolo más como una canoa. Tiene manos y pies
desproporcionadamente grandes, mejores "aletas". Si extiende los brazos en
cualquier dirección, la distancia entre las yemas de los dedos debe coincidir
con su altura. No para Phelps. Su envergadura es de seis pies y siete
pulgadas. Brazos más largos significan golpes más potentes en la piscina.
Phelps se unió al Equipo Olímpico de los Estados Unidos a los quince años.
Nadie tan joven había hecho eso desde 1932. ¿Su mayor desafío como
nadador? Buceo en la piscina. Es más lento en los bloques que la mayoría de
los nadadores. Phelps simplemente no fue creado para salir del agua. Y este
monstruo es más que esperanzador; ha ganado más medallas olímpicas que
nadie, nunca.
¿Cómo se relaciona esto con el éxito fuera del atletismo? Investigadores
Wendy
Johnson y Thomas J. Bouchard Jr. sugieren que los genios también podrían
considerarse monstruos llenos de esperanza. Mientras que Michael Phelps
puede ser incómodo en tierra firme, Glenn Gould parecía definitivamente
inútil en la sociedad educada. Pero ambos prosperaron, gracias al entorno
adecuado.
Vimos que algunas orquídeas se marchitan por mala crianza y florecen
cuando se crían bien. ¿Por qué, si no, algunos monstruos podrían terminar sin
esperanza y otros con esperanza? ¿Por qué algunas personas terminan locas-
brillantes y otras terminan locas-locas? El decano Keith Simonton dice que
cuando los genios creativos toman pruebas de personalidad, “sus puntajes en
las escalas de patología caen en un rango medio. Los creadores exhiben más
psicopatología que las personas promedio, pero menos que los verdaderos
psicóticos. Parecen poseer la cantidad justa de rareza”.
Con demasiada frecuencia etiquetamos las cosas como "buenas" o
"malas" cuando la designación correcta podría ser simplemente "diferente".
El ejército israelí necesitaba personas que pudieran analizar imágenes
satelitales en busca de amenazas. Necesitaban soldados que tuvieran
increíbles habilidades visuales, que no se aburrieran mirando el mismo lugar
todo el día y que pudieran notar cambios sutiles. No es una tarea fácil. Pero la
División de Inteligencia Visual de las FDI encontró a los reclutas perfectos
en los lugares más improbables. Comenzaron a reclutar personas con
autismo. Si bien los autistas pueden tener dificultades con la interacción
personal, muchos sobresalen en tareas visuales, como rompecabezas. y ellos
tienen
demostrado ser un gran activo en la defensa de su nación.

El Dr. David Weeks, neuropsicólogo clínico, escribió: “Los excéntricos son

las mutaciones de la evolución social, que proporcionan los materiales
intelectuales para la selección natural”. Pueden ser orquídeas como Glenn
Gould o monstruos llenos de esperanza como Michael Phelps. Pasamos
demasiado tiempo tratando de ser "buenos" cuando lo bueno a menudo es
simplemente promedio. Para ser grandes debemos ser diferentes. Y eso no
viene de tratar de seguir la visión de la sociedad de lo que es mejor, porque la
sociedad no siempre sabe lo que necesita. Más a menudo, ser el mejor
significa simplemente ser la mejor versión de ti mismo. Como señaló John
Stuart Mill: “Que tan pocos se atrevan ahora a ser excéntricos marca el
principal peligro de nuestro tiempo”.
En el entorno adecuado, lo malo puede ser bueno y lo extraño puede ser
hermoso.

Steve Jobs estaba preocupado.

En el año 2000, él y los otros líderes senior de Pixar se hacían la misma
pregunta: ¿Pixar estaba perdiendo su ventaja? Habían tenido grandes éxitos
en Toy Story, Toy Story 2 y A Bug's Life, pero temían que con el éxito, el
estudio, sinónimo de creatividad, crecería, se desaceleraría y se volvería
complaciente.
Para tratar de fortalecer al equipo, contrataron a Brad Bird, director de la
aclamada película animada Iron Giant, para dirigir el próximo gran proyecto
de Pixar. Jobs, John Lasseter y Ed Catmull sintieron que tenía la mente para
mantener la empresa vibrante.
¿Abordó la crisis de la creatividad apoyándose en los mejores artistas
establecidos de Pixar? No. ¿Reclutó a los mejores talentos externos y trajo
sangre nueva? No. Este no era el momento de ir a lo seguro y buscar talento
"filtrado". Los había hecho exitosos, pero también los había llevado a este
punto conflictivo.
Mientras armaba su primer proyecto en Pixar, Bird reveló su plan para
abordar la crisis de creatividad: “Danos la oveja negra. Quiero artistas que
estén frustrados. Quiero a los que tienen otra forma de hacer las cosas que
nadie escucha. Danos a todos los muchachos que probablemente se dirijan a
la puerta”. Traducción: Dame tus artistas "sin filtrar". Sé que están locos. Eso
es exactamente lo que necesito.
La nueva “Docena sucia” de animación de Bird no solo hizo una película
diferente.
Cambiaron la forma en que funcionaba todo el estudio:

Le dimos a la oveja negra la oportunidad de probar sus teorías y

cambiamos la forma en que se hacen varias cosas aquí. Por menos
dinero por minuto que el gastado en la película anterior, Buscando a
Nemo, hicimos una
 película que tenía tres veces el número de escenarios y tenía todo lo
que era difícil de hacer. Todo esto porque los jefes de Pixar nos
dieron permiso para probar ideas locas.

Ese proyecto fue Los Increíbles. Recaudó más de $ 600 millones y ganó
el Oscar a la Mejor Película Animada.

Los mismos rasgos que hacen que las personas sean una pesadilla con las que
lidiar también pueden convertirlas en las personas que cambian el mundo.
Las investigaciones muestran que las personas muy creativas son más
arrogantes, deshonestas y desorganizadas. También obtienen calificaciones
más bajas en la escuela. A pesar de lo que digan los maestros, no les gustan
los estudiantes creativos porque esos niños a menudo no hacen lo que se les
dice. ¿Suena esto como un gran empleado para usted? Difícilmente. Por lo
tanto, no sorprende que la creatividad esté inversamente correlacionada con
las evaluaciones de desempeño de los empleados. Las personas creativas
tienen menos probabilidades de ser promovidas a CEO.
HR Giger, el hombre responsable de los diseños espeluznantemente
brillantes de la criatura en la franquicia de la película Alien, explicó: "En
Chur, Suiza, la palabra 'artista' es un término insultante, que combina
borracho, prostituta, holgazán y tonto en uno."
Pero como sabe cualquier matemático, los promedios pueden ser
engañosos. Andrew Robinson, director ejecutivo de la famosa agencia de
publicidad BBDO, dijo una vez: “Cuando tu cabeza está en un refrigerador y
tus pies en un quemador, la temperatura promedio está bien. Siempre soy
cauteloso con los promedios”.
Como regla general, cualquier cosa mejor alineada para adaptarse a un
escenario único será problemática en promedio. Y las cualidades que son
“generalmente buenas” pueden ser malas en los extremos. La chaqueta que
funciona bien ocho meses al año será una elección terrible en pleno invierno.
De la misma manera, con los intensificadores, las cualidades que parecen
universalmente horribles tienen sus usos en contextos específicos. Son los
autos de Fórmula 1 que no se pueden conducir en las calles de la ciudad pero
baten récords en una pista.
Es una cuestión de estadísticas básicas. Cuando se trata de los extremos
de rendimiento, los promedios no importan; lo que importa es la variación,
esas desviaciones de la norma. Casi universalmente, los humanos tratamos de
filtrar lo peor para aumentar el promedio, pero al hacer esto también
disminuimos la varianza. Cortar el lado izquierdo de la curva de campana
mejora el promedio, pero siempre hay cualidades que creemos que están en
ese lado izquierdo que también están en el derecho.
Un gran ejemplo de esto es la conexión a menudo debatidaentre la
creatividad y la enfermedad mental. En su estudio "The Mad-Genius
Paradox", Dean Keith Simonton descubrió que las personas levemente
creativas son mentalmente más saludables que el promedio, pero las personas
extremadamente creativas tienen una incidencia mucho mayor de trastornos
mentales.
trastornos Al igual que con la Teoría de la Filtración del Liderazgo, alcanzar
las alturas del éxito requiere sumergirse en cualidades que de otro modo
serían problemáticas.
Esto se ve regularmente en una amplia variedad de trastornos y talentos.
Los estudios muestran que las personas con trastorno por déficit de atención
(ADD) son más creativas. El psicólogo Paul Pearson encontró una conexión
entre el humor, el neuroticismo y la psicopatía. La impulsividad es un rasgo
generalmente negativo que se menciona con frecuencia en la misma oración
como “violento” y “criminal”, pero también tiene un vínculo claro con la
creatividad.
¿Contratarías a un psicópata? No. Y la investigación muestra que a los
psicópatas no les va bien en promedio. La mayoría de la gente simplemente
se detendría ahí, pero un estudio titulado "Características de la personalidad
de los artistas exitosos" mostró que los mejores artistas en los campos
creativos muestran puntuaciones marcadamente más altas en las medidas de
psicoticismo que los artistas menores. Otro estudio del Journal of Personality
and Social Psychology mostró que los presidentes estadounidenses exitosos
también muestran puntajes más altos en características psicopáticas.
A menudo, los intensificadores se disfrazan de positivos porque damos a
las personas exitosas el beneficio de la duda. Es el viejo chiste de que los
pobres están locos y los ricos son "excéntricos". Rasgos como la obsesión se
enmarcan como positivos para aquellos que ya están en el campo exitoso y
negativos para otros. Todos conocemos a algunos que se benefician del
perfeccionismo y a otros que simplemente están “locos”.
Malcolm Gladwell popularizó la investigación de K. Anders Ericsson que
muestra que se necesitan aproximadamente diez mil horas de esfuerzo para
convertirse en un experto en algo. Hay una reacción natural a un número tan
grande: ¿Por qué demonios alguien haría eso?
Con la idea enmarcada por el término "experiencia", nos apresuramos a
asociar nociones positivas, como "dedicación" y "pasión", pero no hay duda
de que dedicar tanto tiempo y trabajo duro a algo que no es esencial tiene un
elemento de obsesión. . Mientras que el valedictorian trata la escuela como
un trabajo, trabajando duro para obtener A y seguir las reglas, el creativo
obsesionado tiene éxito al impulsar los proyectos de su pasión con un celo
religioso.
En su memorable estudio titulado "La mundanidad de la excelencia",
Daniel Chambliss examinó la dedicación extrema y las rutinas monótonas e
invariables de los nadadores de alto nivel. Teniendo en cuenta que se
sometieron a esto día tras día durante años, la idea de la dedicación suena
hueca. Pero la palabra “obsesión” te hace asentir con la cabeza.
Puede pensar que los intensificadores solo son relevantes en áreas de arte
y experiencia individuales, como los deportes, o que simplemente no son
relevantes en el mundo normal. Estarías equivocado. Considere algunas de
las personas más ricas del mundo. ¿Ve seguidores de reglas concienzudos,
libres de rasgos atípicos negativos? No.
 Cincuenta y ocho miembros de Forbes 400 evitaron la universidad o
la abandonaron a la mitad. Estos cincuenta y ocho, casi el 15 por
ciento del total, tienen un patrimonio neto promedio de $ 4.8 mil
millones. Esto es un 167 por ciento mayor que el patrimonio neto
promedio de los cuatrocientos, que es de $1.8 mil millones. Es más
del doble del patrimonio neto promedio de esos cuatrocientos
miembros que asistieron a universidades de la Ivy League.

El emprendedor emprendedor de Silicon Valley se ha convertido en un

ícono respetado y admirado en la era moderna. ¿Estos descriptores coinciden
con el estereotipo? Una bola de energía. Poca necesidad de dormir. Un
arriesgado. No soporta a los tontos de buena gana. Confiado y carismático, al
borde de la arrogancia. Ilimitadamente ambicioso. Impulsado e inquieto.
Absolutamente. También son los rasgos asociados con una condición
clínica llamada hipomanía. El psicólogo de Johns Hopkins, John Gartner, ha
realizado un trabajo que demuestra que no es una coincidencia. La manía en
toda regla hace que las personas sean incapaces de funcionar en una sociedad
normal. Pero la hipomanía produce una máquina implacable, eufórica e
impulsiva que explota hacia sus objetivos mientras se mantiene conectada
(aunque sea vagamente) con la realidad.
Con intensificadores, tienes que tomar lo bueno con lo malo. En su
artículo “The Economic Value of Breaking Bad: Misbehavior, Schooling,
and the Labor Market”, los autores demostraron que los esfuerzos para
reducir la agresividad y el mal comportamiento en los niños pequeños
mejoraron sus calificaciones pero también redujeron sus ganancias de por
vida. Los niños que se portaron mal terminaron trabajando más horas, siendo
más productivos y ganando un 3 por ciento más que los niños que no lo
hicieron.
Es paralelo a la industria del capital de riesgo. El destacado capitalista de
riesgo Marc Andreesen habló en Stanford y dijo:

. . . el negocio de capital de riesgo es 100 por ciento un juego de

valores atípicos, es valores atípicos extremos. . . Tenemos este
concepto, invertir en fortaleza versus falta de debilidad. Y al principio
eso es obvio, pero en realidad es bastante sutil. La forma
predeterminada de hacer capital de riesgo es marcar casillas.
Entonces, “muy buen fundador, muy buena idea, muy buenos
productos, muy buenos clientes iniciales. Verifique, verifique,
verifique, verifique. De acuerdo, esto es razonable, pondré dinero en
ello”. Lo que encuentras con ese tipo de ofertas de casilla de
verificación, y se hacen todo el tiempo, pero lo que encuentras es que
a menudo no tienen algo que realmente los haga realmente notables y
especiales. No tienen una fuerza extrema que los convierta en un caso
atípico. Por otro lado, las empresas que tienen fortalezas realmente
extremas a menudo tienen fallas graves.
 no invierta sobre la base de fallas graves, no invierte en la mayoría de
los grandes ganadores. Y podemos ir a través de ejemplo tras ejemplo
tras ejemplo de eso. Pero eso habría descartado a casi todos los
grandes ganadores a lo largo del tiempo. Entonces, lo que aspiramos a
hacer es invertir en las nuevas empresas que tienen una fuerza
realmente extrema. Junto a una dimensión importante, que estaríamos
dispuestos a tolerar ciertas debilidades.

En algunos casos, las mayores tragedias producen los mayores

intensificadores.
¿Qué tienen en común las siguientes personas?

AbrahánLincoln
Gandhi Miguel
Ángel Mark
Twain

Todos perdieron a uno de sus padres antes de los dieciséis años. La lista
de huérfanos que se convirtieron en éxitos espectaculares —o al menos
notoriamente influyentes— es mucho más larga e incluye no menos de
quince primeros ministros británicos.
No hay duda de que para muchos perder a un padre a una edad temprana
es devastador, con profundos efectos negativos. Pero para algunos, como
señala Dan Coyle en The Talent Code, los investigadores teorizan que tal
tragedia infunde en un niño la sensación de que el mundo no es seguro y que
se necesitará una inmensa cantidad de energía y esfuerzo para sobrevivir.
Debido a su personalidad y circunstancias únicas, estos huérfanos compensan
en exceso y convierten la tragedia en combustible para la grandeza.
Entonces, en las circunstancias adecuadas, las cualidades "negativas"
pueden tener grandes ventajas. Sus rasgos "malos" pueden ser
intensificadores. Pero, ¿cómo puedes convertirlos en superpoderes?

En 1984, Neil Young fue demandado por no ser él mismo.

El magnate de la música David Geffen había firmado un contrato
importante con la leyenda del rock and roll, pero no le gustó el primer álbum
de Young para el sello. La demanda diría que fue "no representativa". Simple
y llanamente, Geffen quería que Neil Young fuera quien siempre había sido,
hiciera lo que siempre había hecho y, francamente, vendiera muchos álbumes
haciéndolo. En la mente de Geffen, el álbum Trans era demasiado country.
Neil Young no había hecho un álbum de Neil Young.
En la superficie, eso podría ser cierto. Pero debajo estaba totalmente
equivocado.
 Neil Young siempre había sido un innovador. Eso es lo que realmente
era. Como artista, siempre había probado cosas diferentes. Él no estaba
haciendo una calidad
producto controlado y consistente como Coca-Cola. Su sonido había
evolucionado y continuaría haciéndolo. Neil Young estaba siendo él mismo.

Después de hablar con Gautam Mukunda sobre la Teoría de la Filtración del

Liderazgo, hice la pregunta obvia cuya respuesta todos querríamos saber:
"¿Cómo la uso para tener más éxito en la vida?" Dijo que hay dos pasos.
Primero, conócete a ti mismo. Esta frase ha sido pronunciada muchas
veces a lo largo de la historia. Está tallado en piedra en el Oráculo de Delfos.
El Evangelio de Tomás dice: “Si sacas lo que hay dentro de ti, lo que sacas te
salvará. Si no sacas lo que hay dentro de ti, lo que no sacas te destruirá”.
Si eres bueno siguiendo las reglas, si te identificaste con esos
valedictorians, si eres un líder filtrado, entonces duplica eso. Asegúrate de
tener un camino que funcione para ti. A las personas con mucha conciencia
les va muy bien en la escuela y en muchas áreas de la vida donde hay
respuestas claras y un camino claro. Pero cuando no los hay, la vida es muy
dura para ellos. Las investigaciones muestran que cuando están
desempleados, su felicidad cae un 120 por ciento más que aquellos que no
son tan concienzudos. Sin un camino a seguir, están perdidos.
Si eres más un extraño, un artista, un líder sin filtro, estarás escalando
cuesta arriba si tratas de tener éxito cumpliendo con una estructura rígida y
formal. Al amortiguar sus intensificadores, no solo estará en desacuerdo con
lo que es, sino que también negará sus ventajas clave.
Si bien mejorarse a uno mismo es noble y necesario, la investigación
muestra que muchos de los aspectos más fundamentales de la personalidad
no cambian. Rasgos como la fluidez verbal, la adaptabilidad, la impulsividad
y la humildad son estables desde la infancia hasta la edad adulta.
En Management Challenges for the 21st Century, Peter Drucker,
probablemente el pensador más influyente en el tema de la gestión, dice que
para tener éxito a lo largo de toda su vida laboral, que probablemente
abarcará numerosos trabajos, múltiples industrias y carreras completamente
diferentes, todo se reduce exactamente a lo que dijo Mukunda: conocerte a ti
mismo. Y conocerte a ti mismo, en términos de lograr lo que quieres en la
vida, significa ser consciente de tus fortalezas.
Considere a las personas de las que todos sentimos envidia que pueden
elegir algo con confianza, decir que van a ser geniales en eso, y luego con
calma ir y realmente ser geniales en eso. Este es su secreto: no son buenos en
todo, pero conocen sus puntos fuertes y eligen las cosas que encajan bien.
Con respecto a conocer tus fortalezas, Drucker dice:

[Esto] permite a la gente decir a una oportunidad, a una oferta, a un

 tarea, “Sí, lo haré. Pero esta es la forma en que debería hacerlo. Esta
es la forma en que debe ser estructurado. Así deberían ser mis
relaciones. Estos son el tipo de resultados que debe esperar de mí, y
en este marco de tiempo, porque esto es lo que soy”.

Muchas personas luchan con esto. No están seguros de cuáles son sus
puntos fuertes. Drucker ofrece una definición útil: "¿En qué eres bueno que
produce los resultados deseados de manera consistente?"
Para averiguar cuáles son esas cosas, recomienda un sistema que llama
"análisis de retroalimentación". Sencillamente, cuando emprenda un
proyecto, escriba lo que espera que suceda y luego anote el resultado. Con el
tiempo verás lo que haces bien y lo que no.
Al averiguar si cae en el campo filtrado o no filtrado y al saber dónde
están sus puntos fuertes, está muy por delante de la persona promedio en
términos de lograr tanto el éxito como la felicidad. La investigación de la
psicología positiva moderna ha demostrado una y otra vez que una de las
claves de la felicidad es enfatizar lo que se llama "fortalezas distintivas". La
investigación realizada por Gallup muestra que cuantas más horas al día pasa
haciendo lo que se le da bien, menos estresado se siente y más se ríe, sonríe y
siente que lo tratan con respeto.
Una vez que sepa qué tipo de persona es y cuáles son sus puntos fuertes
característicos, ¿cómo prosperará? Esto lleva al segundo consejo de
Mukunda: elija el estanque adecuado.

Tienes que elegir los entornos que funcionen para ti. . . el contexto es
muy importante. El líder sin filtro que es un éxito asombroso en una
situación será un fracaso catastrófico en la otra, en casi todos los
casos. Es demasiado fácil pensar: "Siempre he tenido éxito, soy un
éxito, tengo éxito porque soy un éxito, porque se trata de mí y, por lo
tanto, tendré éxito en este nuevo entorno". Equivocado. Tuviste éxito
porque estabas en un ambiente donde tus prejuicios, predisposiciones,
talentos y habilidades se alinearon perfectamente con las cosas que
producirían el éxito en ese ambiente.

Pregúntate ¿Qué empresas, instituciones y situaciones valoran lo que

hago?
El contexto afecta a todos. De hecho, los concienzudos valedictorians tan
buenos para seguir las reglas a menudo son los que más tropiezan aquí. Sin
una pasión existente y con tantas ganas de complacer, a menudo van en la
dirección equivocada cuando
finalmente son libres de elegir. Hablando sobre los valedictorians que
estudió, Karen Arnold dijo: "La gente siente que los valedictorians pueden
cuidar de sí mismos, pero el hecho de que puedan obtener A no significa que
puedan traducir los logros académicos en logros profesionales".
Ya sea que sea un médico filtrado o un artista salvaje y sin filtrar, la
investigación muestra que el estanque que elija es muy importante. Cuando el
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Boris Groysberg, observó a
los mejores analistas de Wall Street que se fueron del barco para trabajar para
un competidor, notó algo interesante: dejaron de ser los mejores analistas.
¿Por qué? Tendemos a pensar que los expertos son expertos solo por sus
habilidades únicas y olvidamos el poder del contexto, de conocer el camino,
de los equipos que los apoyan y la taquigrafía que desarrollan juntos con el
tiempo. Esa es una de las cosas que descubrió Groysberg: cuando los
analistas cambiaron de empresa pero trajeron a su equipo con ellos, se
mantuvieron increíbles.
Cuando elige sabiamente su estanque, puede aprovechar mejor su tipo,
las fortalezas de su firma y su contexto para crear un valor tremendo. Esto es
lo que lo convierte en una gran carrera, pero tal autoconocimiento puede
crear valor dondequiera que elija aplicarlo.
Esto quedó bien ilustrado por la forma en que Toyota ayudó a una
organización benéfica. El Banco de Alimentos de la ciudad de Nueva York
depende de donaciones corporativas para funcionar. Toyota había donado
dinero hasta 2011, cuando se les ocurrió una idea mucho mejor. Los
ingenieros de Toyota habían dedicado innumerables horas a perfeccionar los
procesos y se dieron cuenta de que, si bien cualquier empresa podía donar
dinero en efectivo, tenían algo único que ofrecer: su experiencia. Así que
decidieron donar eficiencia.
La periodista Mona El-Naggar describió los resultados:

En un comedor de beneficencia en Harlem, los ingenieros de Toyota

redujeron el tiempo de espera para la cena de 90 a 18 minutos. un
almacén en Bushwick, Brooklyn, donde los voluntarios estaban
empacando cajas de suministros para las víctimas del huracán Sandy,
una dosis de kaizen redujo el tiempo que tomaba empacar una caja de
3 minutos a 11 segundos.

Tú también puedes hacer esto: conócete a ti mismo y elige el estanque

adecuado. Identifique sus puntos fuertes y elija el lugar adecuado para
aplicarlos.
Si sigue bien las reglas, encuentre una organización alineada con sus
fortalezas distintivas y avance a toda máquina. La sociedad recompensa
claramente a aquellos que pueden cumplir, y estas personas mantienen el
mundo en un lugar ordenado.
Si eres más del tipo sin filtrar, prepárate para abrir tu propio camino. Es
arriesgado, pero para eso fuiste creado. Aprovecha los intensificadores que te
hacen único. Es más probable que alcance las alturas del éxito y la felicidad
si acepta sus "defectos".
Es como la prueba de Turing. Durante años, los informáticos han puesto a
las personas frente a las computadoras y las han hecho conversar escribiendo
con "alguien". Después de un período de tiempo, se les pregunta a las
personas: "¿Se estaba comunicando con un ser humano o con una pieza de
software?" El programa que más engaña a los jueces gana el Premio Loebner.
Pero también hay otro premio que se otorga en la competencia: se otorga al
humano que es más convincentemente humano. Cuando los jueces miran lo
que escribieron las personas, ¿qué persona es menos probable que sea
confundida con una computadora inteligente? En 1994 el ganador fue
Charles Platt. ¿Parecía tan humano porque sus respuestas eran
emocionalmente más realistas o su uso del inglés más rico y matizado?
Diablos, no. Lo hizo estando “malhumorado, irritable y detestable”. Tal vez
sea porque nuestros defectos son los que nos hacen más humanos. Charles
Platt encontró el éxito a través de los defectos humanos. Y a veces nosotros
también podemos.

Ahora tienes una mejor idea de quién eres y a dónde perteneces. Pero la vida
no se trata solo de ti, tú, tú. Tienes que tratar con los demás. ¿Y cuál es la
mejor manera de hacerlo? ¿Los “buenos chicos terminan últimos”? ¿O
necesitas cortar esquinas?
—y tal vez algunas gargantas— para salir adelante?
Veamos eso a continuación.

OceanofPDF.com
 CAPITULO 2

¿Los chicos buenos terminan últimos?

Lo que puede aprender sobre la confianza, la cooperación y la amabilidad. . .

de pandilleros, piratas y asesinos en serie

No es raro que las personas mueran mientras están bajo el cuidado de un

médico. Lo que es bastante raro es que un médico mate deliberadamente a
sus pacientes.
Michael Swango no fue un médico muy exitoso. Pero como explica
James B. Stewart en su libro Blind Eye, Swango fue uno de los asesinos en
serie más exitosos de la historia.
En su tercer año en la escuela de medicina, los pacientes del hospital con
los que interactuaba estaban muriendo a tal velocidad que sus compañeros de
estudios se dieron cuenta. Bromearon diciendo que la mejor manera de
deshacerse de un paciente era asignarlo a Swango. De hecho, le dieron un
apodo irónico: "Double-O Swango". Como James Bond, parecía tener
licencia para matar.
Pero era un hospital. La gente muere allí. Sucede. Así que fue fácil
descartar las muertes como accidentales. Sin embargo, la cantidad
desproporcionada de muertes continuó cuando Swango comenzó su pasantía
de neurocirugía en el estado de Ohio. Después de que Swango comenzara su
rotación en el noveno piso, hubo más pacientes que requirieron reanimación
que en el último año.
¿Cómo se salió con la suya? ¿Fue una mente maestra genial como
Hannibal Lecter? Difícilmente. Si bien Swango definitivamente fue muy
inteligente (fue finalista nacional por mérito y se graduó summa cum laude
de la universidad), es una gran subestimación decir que no hizo mucho
esfuerzo para reducir las sospechas.
Cuando un asesinato en masa en un McDonald's estaba en todas las
noticias, le dijo a un colega: "Cada vez que se me ocurre una buena idea,
alguien se me adelanta". Guardaba religiosamente un álbum de recortes de
artículos periodísticos sobre incidentes violentos. Cuando se le preguntó por
qué, dijo: “Si alguna vez me acusan de asesinato [estos] probarán que no soy
mentalmente competente. Esta será mi defensa.
Finalmente ocurrió un incidente que nadie pudo ignorar. Una enfermera
lo vio inyectar algo en la vía intravenosa de una paciente, Rena Cooper. y
swango
no era el médico de Cooper. Casi muere, pero los médicos lograron salvarle
la vida. Una vez estable, confirmó la participación de Swango y rápidamente
siguió una investigación sobre el incidente.
Esta es la parte donde se supone que debo decirte que lo atraparon. Que
todos hicieron lo correcto. Que el sistema funcionó. Que el bien triunfó sobre
el mal.
Pero eso no es lo que pasó.
La alta dirección del hospital cerró filas, más preocupada por la
reputación del hospital que por detener a un asesino. ¿Qué pasaría si el
público descubriera que tenían un asesino trabajando allí? ¿Qué pasa con sus
trabajos? ¿Qué pasaría si Swango presentara una demanda? ¿Qué pasa si los
pacientes o sus familias los demandan? Obstruyeron la investigación policial.
Mientras tanto, a Swango se le permitió seguir trabajando. De una forma u
otra, su reinado de terror continuó. . . durante quince años.
Se estima que Swango mató a sesenta personas, lo que lo coloca bastante
alto en la lista de asesinos en serie estadounidenses "exitosos", aunque nadie
está seguro de cuántas personas mató exactamente. Con toda probabilidad era
mucho más.
Muchas personas educadas e inteligentes sabían lo que estaba haciendo y
tuvieron la oportunidad de detenerlo. Pero no lo hicieron.
Ahora, este no es un libro sobre asesinos en serie exitosos, pero el caso
Swango plantea serias preguntas sobre las que todos nos preguntamos: ¿Las
personas que hacen trampa y rompen las reglas tienen éxito con más
frecuencia? ¿Es justo el mundo? ¿Las buenas personas pueden salir adelante
o están condenadas a ser unos tontos? ¿Los buenos chicos realmente
terminan últimos?
Las respuestas no son todas melocotones y crema, pero eso no significa
que no haya muchas buenas noticias para darnos esperanza.
Aunque quizás deberíamos empezar a desentrañar este rompecabezas
empezando por las malas noticias.

A corto plazo, a veces ser malo puede ser muy bueno.

“Trabaja duro, juega limpio y saldrás adelante”, dicen. Um, lo siento,
pero en realidad hay mucha evidencia que muestra que este no es el caso. Las
personas encuestadas dicen que el esfuerzo es el predictor número uno del
éxito, pero la investigación muestra que en realidad es uno de los peores.
Las apariencias parecen triunfar sobre la verdad en la oficina. Según el
profesor de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, Jeffrey
Pfeffer, administrar lo que su jefe piensa de usted es mucho más importante
que el trabajo duro real. Un estudio muestra que aquellos que causaron una
buena impresión obtuvieron mejores evaluaciones de desempeño que
aquellos que trabajaron más duro pero no administraron bien las impresiones.
A menudo, esto se reduce a algo con lo que todos estamos muy
familiarizados: buen viejo
besar el culo ¿Es efectivo halagar al jefe? Las investigaciones han
demostrado que la adulación es tan poderosa que funciona incluso cuando el
jefe sabe que no es sincera. Jennifer Chatman, profesora de la Universidad de
California en Berkeley, hizo un estudio para ver en qué punto la adulación
resultó contraproducente. . . pero ella no pudo encontrar uno.
Pfeffer dice que debemos dejar de pensar que el mundo es justo. Lo dice
sin rodeos:

La lección de los casos de personas que conservan y pierden sus

trabajos es que mientras mantengas contento a tu jefe o jefes, el
desempeño realmente no importa tanto y, por el contrario, si los
molestas, el desempeño no te salvará.

Para aquellos de nosotros que esperamos ser recompensados por largas

horas y juego limpio, esto puede ser difícil de digerir. Pero espera, se pone
peor. Los besadores de culos no son los únicos que prosperan. Los idiotas
también.
¿Aborda las negociaciones salariales con una actitud de ganar-ganar y
beneficio mutuo? Desafortunadamente, a las personas que presionan por más
dinero por interés propio les va mejor. Harvard Business Review informa que
los hombres bajos en el rasgo de personalidad "amabilidad" ganan hasta diez
mil dólares al año más que los hombres con mucha amabilidad. Las personas
groseras también tienen mejores puntajes de crédito.
Tan triste como suena, parece que todos estamos inclinados a confundir
la amabilidad con la debilidad.
El ochenta por ciento de nuestras evaluaciones de otras personas se
reducen a dos características: calidez y competencia. Y un estudio de Teresa
Amabile en Harvard llamado "Brillante pero cruel" muestra que asumimos
que los dos están inversamente relacionados: si alguien es demasiado amable,
pensamos que debe ser menos competente. De hecho, ser un idiota hace que
los demás te vean como más poderoso. Se considera que aquellos que
rompen las reglas tienen más poder que aquellos que las obedecen.
No es solo una cuestión de percepción; a veces los idiotas son mejores en
su trabajo que los buenos. La investigación muestra que algunos rasgos
negativos en realidad pueden aumentar las probabilidades de que te
conviertas en un líder. Los gerentes que ascendieron más rápido en la
escalera, y que eran los mejores en sus trabajos, no eran las personas que
intentaban jugar en equipo o que se enfocaban en cumplir tareas. Eran los
que más se concentraban en ganar poder.
Para colmo de males, no es solo que a los idiotas les vaya bien; ser el
buen tipo oprimido puede matarte. Ser impotente en la oficina, tener poco
control o discreción sobre su trabajo, es un factor de riesgo mayor para la
enfermedad de las arterias coronarias que la obesidad o la presión arterial
alta. ¿Se siente mal pagado? Eso también aumenta el riesgo de un ataque al
corazón. Mientras tanto, besar el culo da como resultado una reducción del
estrés en el lugar de trabajo, mejorando la felicidad y la salud física.
 ¿Eres un buen chico o chica que tiene problemas para procesar todas
estas malas noticias? Tal vez sea porque no tener un puesto de alto estatus en
la oficina contribuye a una reducción de la función ejecutiva. ¿Quieres eso en
inglés? Sentirse impotente en realidad te hace más tonto.
Nos enseñan que el bien lo vence todo, como al final de una película de
Disney. Pero lamentablemente, en muchos escenarios que los investigadores
han estudiado, ese no es el caso. Un estudio titulado sin rodeos “Lo malo es
más fuerte que lo bueno” muestra que en un sorprendente número de áreas
las cosas malas tienen más impacto y duran más que las cosas buenas: “Las
emociones malas, los malos padres y la mala retroalimentación tienen más
impacto que las buenas y las malas”. la información se procesa más a fondo
que bien. . . Apenas se pueden encontrar excepciones (que indiquen un mayor
poder del bien). En conjunto, estos hallazgos sugieren que lo malo es más
fuerte que lo bueno, como principio general en una amplia gama de
fenómenos psicológicos”. Y no puedo dejar de mencionar que un estudio
informal mostró que los libros de ética tienen un 25 por ciento más de
probabilidades de ser robados que el libro promedio de la biblioteca.
Voy a detenerme ahora porque mi editor no permitirá que este libro se
empaquete con antidepresivos.
¿Por qué los idiotas tienen éxito? Claro, algo de eso es duplicidad y
maldad, pero hay algo que podemos aprender de ellos con la conciencia
tranquila: son asertivos acerca de lo que quieren y no tienen miedo de dejar
que otros sepan lo que han logrado.
¿Suena como si te estuviera animando a ser un idiota? Calma. Recién
estamos comenzando. Ganan a corto plazo. Ahora necesitamos escuchar el
otro lado.
Y todo comienza con lo mismo que tu madre podría decir si le dijeras que
ibas a mentir, engañar, intimidar y besar el trasero para llegar a la cima:
"¿Qué pasaría si todos actuaran así?"
Entonces, ¿qué sucede cuando todos nos volvemos egoístas y dejamos de
confiar unos en otros? La respuesta a esa pregunta es "Moldavia".

Seguro que muchas veces has pensado que estabas en el lugar más miserable
de la Tierra. Ya sea en la escuela primaria cuando era niño, un mal trabajo o
simplemente un mal día, probablemente en algún momento sintió que estaba
en el lugar más infeliz imaginable, pero a menos que estuviera en Moldavia,
no era científicamente correcto.
Ruut Veenhoven, el sociólogo holandés conocido como el "padrino de la
investigación sobre la felicidad", mantiene la Base de datos mundial de la
felicidad. Y cuando miró a todos los países del mundo en términos de
felicidad, Moldavia
salió muerto último.
¿Qué le valió a esta poco conocida ex república soviética una distinción
tan dudosa? Los moldavos simplemente no confían unos en otros. Ha
alcanzado proporciones épicas, tanto que sofoca la cooperación en casi todas
las áreas de la vida moldava. El escritor Eric Weiner señala que son tantos los
estudiantes que sobornan a los maestros para aprobar las calificaciones que
los moldavos no acudirán a médicos menores de treinta y cinco años,
suponiendo que hayan comprado sus títulos de medicina.
Weiner resume la actitud moldava con una sola frase: “No es mi
problema”. Hacer que la gente actúe colectivamente en beneficio del grupo
parece imposible. Nadie quiere hacer nada que beneficie a los demás. La falta
de confianza ha convertido a Moldavia en un agujero negro de egoísmo.
La respuesta habitual a mamá diciendo "¿Qué pasaría si todos hicieran
eso?" es decir, simplemente: "Bueno, no todo el mundo". Pero eso no es
realmente cierto, ¿verdad? Todos conocemos una empresa o un departamento
que se deslizó cuesta abajo debido al egoísmo. La investigación está de
acuerdo: el mal comportamiento es contagioso. Se propaga. Pronto no serás
el único intrigante.
La investigación realizada por Dan Ariely de la Universidad de Duke
muestra que ver a otros hacer trampa y salirse con la suya aumenta las
trampas en todos los ámbitos. Empezamos a ver el engaño como una norma
social aceptable. Es un concepto con el que todos podemos relacionarnos.
Después de todo, ¿realmente conduce por debajo del límite de velocidad todo
el tiempo? ¿Por qué no? Bueno, es como el viejo chiste sobre la ética. Hay
tres categorías: "correcto", "incorrecto" y "todo el mundo lo hace". Una vez
que vemos que otros se salen con la suya, asumimos que está bien. Nadie
quiere ser el tonto que sigue las reglas cuando nadie más lo hace.
Los estudios muestran que esperar que los demás no sean dignos de
confianza crea una profecía autocumplida. Asumes que se portarán mal, por
lo que dejas de confiar, lo que significa que retienes el esfuerzo y creas una
espiral descendente. No sorprende que los equipos de trabajo con una sola
manzana podrida experimenten déficits de rendimiento del 30 al 40 por
ciento.
Entonces, sí, las travesuras individuales pueden dar sus frutos, pero es
solo cuestión de tiempo antes de que otras personas también comiencen a
tomar atajos. Entonces todos sufren, porque terminas con una cultura
egocéntrica como la de Moldavia, donde las personas que contribuyen al bien
común no crean valor. Ruut Veenhoven dijo: “La calidad de una sociedad es
más importante que tu lugar en esa sociedad”. ¿Porqué es eso? Robert
Axelrod, profesor de ciencias políticas en la Universidad de Michigan,
explica: “No ser amable puede parecer prometedor al principio, pero a la
larga puede destruir el entorno que necesita para su propio éxito”.
En pocas palabras, cuando comienzas a ser egoísta y maquiavélico, los
demás eventualmente lo notarán. Si toman represalias antes de que llegues al
poder, estás en malas condiciones.
forma. Incluso si tienes éxito, todavía tienes un problema. Has mostrado a
otros que la forma de tener éxito es rompiendo las reglas, por lo que también
las romperán, porque el mal comportamiento es contagioso y la gente hace lo
que funciona. Estarás creando otros depredadores como tú. Entonces la buena
gente se va. Eso crea un efecto dominó: puedes crear rápidamente un lugar
donde ya no quieras trabajar, como Moldavia. Una vez que se va la
confianza, todo se va. ¿Qué cualidad dicen las personas, cuando son
encuestadas en una serie de ámbitos (trabajo, equipos deportivos, miembros
de la familia) que desean más en los demás? Integridad.
Escalar verdaderamente el esfuerzo y tener éxito significa ir más allá del
egoísmo para crear confianza y lograr la cooperación. Irónicamente, incluso
si quieres tener éxito en el mal, necesitas hacer esto. Entonces, para saber por
qué el egoísmo no funciona en las organizaciones a largo plazo y ver cuán
esenciales son la confianza y la cooperación, debe observar a los
delincuentes.

Es su primer día en prisión y está revisando todas las golosinas en su canasta

de regalos. En serio. No estoy bromeando.
Como explica David Skarbek, del King's College London, las pandillas
de las prisiones a menudo actúan como comités de bienvenida para los
nuevos reclusos que son miembros de su pandilla, y no es raro que los
reclusos del mismo vecindario proporcionen obsequios para ayudar a los
nuevos ingresantes a establecerse. ¿Qué podría ser mejor que eso? (No estoy
seguro de si los obsequios están a la altura de los estándares de Martha
Stewart, pero no puedo pensar en un lugar donde una canasta de obsequios
sería más bienvenida).
Pensamos en los pandilleros como psicópatas impulsivos y sin ley, y
seguramente hay muchos que caen en esta categoría, pero saben mucho más
sobre la confianza y la cooperación de lo que les damos crédito.
Las pandillas no son coaliciones dedicadas al caos, dirigidas por un
infame villano de Bond. De hecho, los datos muestran que las pandillas
callejeras no generan delincuencia. Es exactamente lo contrario: el crimen
crea pandillas callejeras. De manera similar, la mayoría de las pandillas
carcelarias exitosas registradas no se crearon como una forma de promover el
mal, sino como una forma de brindar protección a sus miembros mientras
estaban encarcelados. Un estudio de miembros de la pandilla carcelaria
Hermandad Aria muestra que lejos de ser “lo peor de lo peor”, los
antecedentes penales de los pandilleros o el número de encuentros violentos
en prisión son casi indistinguibles de los de los no pandilleros.
En muchos sentidos, los delincuentes son más conscientes del valor de la
confianza y la cooperación que tú y yo. Porque en el mundo en el que viven,
la confianza no se puede dar por sentada. No vas a la oficina todos los días y
te preguntas si alguien te va a apuñalar en el cuello. Así que lo que está en
juego en la confiabilidad es
mucho más alto para los delincuentes, y no pueden llamar a la policía cuando
alguien les roba la heroína.
Algunas personas pueden sacudir la cabeza ante esto, pensando que si
bien definitivamente hay una falta de confianza en la comunidad criminal,
está más que compensada por las mayores opciones que tienen los
delincuentes: si alguien los jode, pueden matarlo, y eso mantendrá a la gente
a raya. Pero la investigación sobre el crimen organizado muestra que recurrir
a la violencia en realidad está muy sobrevalorado. ¿Qué sucede cuando te
vuelves Tony Soprano y comienzas a golpear a todos los que causan
problemas? Todos te respetarán y nadie querrá trabajar contigo. Ser un jefe
de la mafia que es demasiado violento tiene una ironía inherente. ¿Le gustaría
trabajar para alguien cuya respuesta a los informes de gastos atrasados es dos
balas en la cabeza? No lo creo.
Por lo tanto, los delincuentes inteligentes deben encontrar alternativas a la
aplicación violenta. Necesitan más orden, no menos, para reducir el aumento
de opciones en su plato. Como dijo un recluso en la Prisión Estatal de
Corcoran: “Sin orden, tenemos anarquía, y cuando tenemos anarquía, la gente
muere aquí”.
¿Qué valor tienen la estabilidad y las reglas? Tan valioso que en la
prisión, donde gran parte de la interacción diaria se divide en líneas raciales,
los blancos alientan a los negros a unirse a las pandillas negras. Con más
anonimato y separación, aumenta la violencia tras las rejas. Cuando todos son
parte del sistema, incluso si eso significa unirse a una pandilla rival, la vida
es más estable.
¿Quieres hacer un poco de trampa? Bien. Pero si quiere hacerlo todos los
días durante años, necesita un sistema. Preocuparse siempre por ser engañado
o asesinado hace que las transacciones sean demasiado costosas, lo que
impide tratos eficientes, ya sea que esté vendiendo Pepsi o drogas ilegales.
Necesita reglas y cooperación, y eso significa confianza.
Los economistas lo llaman la "disciplina de los tratos continuos". Cuando
conoces a alguien y confías en él, la transacción es más fluida y rápida. Eso
significa que ocurren más transacciones, lo que produce un mejor mercado y
más valor para todos los involucrados. En realidad, no es diferente para las
pandillas de prisión. Piense en ello como una buena reseña de eBay para su
traficante de heroína. “GRAN VENDEDOR A++++++ volvería a comprar.”
Eventualmente, esta escalada de orden, confianza y reglas hace que una
pandilla de prisión se parezca mucho más a una corporación. Los líderes de
pandillas ("llamadores de balas") a menudo envían cuestionarios de recién
llegados a miembros de su pandilla recientemente encarcelados. Es bueno
saber lo que los nuevos empleados tienen para ofrecer. Por loco que parezca,
todo esto funciona. Los países corruptos con grupos al estilo de la mafia
tienen más éxito económico que los países con delincuencia descentralizada
y muestran tasas de crecimiento más altas. Ponen a los “organizados” en el
crimen organizado. Y aunque los grupos nefastos ciertamente tienen efectos
negativos en la sociedad, el orden que imponen también tiene externalidades
positivas. La presencia de yakuza en las ciudades japonesas es
correlacionó negativamente con las demandas civiles. Las investigaciones
muestran que las prisiones en los Estados Unidos funcionan mejor con
pandillas que sin ellas.
No me malinterpretes. Estos son criminales. Están haciendo cosas malas.
Pero para que cualquier organización criminal tenga éxito, necesita un nivel
de confianza y cooperación en el interior, incluso si sus miembros están
haciendo travesuras en el exterior. Los criminales exitosos saben que el
egoísmo, internamente, no escala. Eventualmente, esto puede incluso llevar a
que los criminales traten bastante bien a las personas, al menos a los que
están dentro de la pandilla. (¿Cuándo fue la última vez que su jefe le envió
una canasta de regalo?)
Esto no es algo nuevo, incluso hace cientos de años, los grupos
criminales prosperaron cuidándose unos a otros. ¿Y cuál podría ser el mejor
ejemplo histórico de cooperación criminal? Los rebeldes de hombros de loro
de alta mar. Los piratas tuvieron tanto éxito porque trataron bien a su gente.
Eran democráticos. Confiaban el uno en el otro. Y establecieron un sistema
económicamente sólido para asegurarse de que así fuera.
Estos hábiles hombres de negocios de los océanos no eran todos
psicópatas enloquecidos con parches en los ojos. De hecho, según el experto
en Barbanegra, Angus Konstam, ese famoso pirata, en el transcurso de su
carrera, mató exactamente a cero personas. Y no hay casos registrados de
nadie caminando por la plancha. No. Ni uno. Entonces, ¿por qué tenemos
esta impresión de ellos como salvajes sedientos de sangre? Se llama
mercadeo. Es mucho más fácil, más barato y más seguro que la gente se rinda
rápidamente porque te tienen miedo que pelear todas las batallas, así que
los piratas eran lo suficientemente astutos como para cultivar una imagen de
marca de barbarie.
Por supuesto, los piratas no eran todos buenos novios y Barbanegra no
era Robin Hood. Cooperaron tan bien no por altruismo sino porque tenía
sentido desde el punto de vista comercial. Sabían que necesitaban reglas y
confianza para tener éxito, y terminaron formando un sistema más justo y
atractivo que la vida en los tiránicos barcos de la Royal Navy o barcos
mercantes, donde los trabajadores eran explotados para maximizar las
ganancias. Como escribe Peter Leeson en su libro The Invisible Hook: The
Hidden Economics of Pirates, “Contrariamente a la sabiduría convencional,
la vida de los piratas era ordenada y honesta”.
Usted mismo puede ser un pirata de corazón. ¿Alguna vez te cansaste de
un matón de un jefe y pensaste en atacar por tu cuenta? ¿Crees que todos
deberían opinar sobre cómo se gestiona la empresa? ¿Piensa que una
corporación está obligada a cuidar a su gente? ¿Y que el racismo no tiene
cabida en los negocios? ¡Felicitaciones! Eres un pirata.
Al igual que las pandillas de las prisiones, los piratas no estaban
originalmente unificados para hacer el mal. De hecho, uno podría argumentar
fácilmente que fueron una respuesta al mal. Los armadores mercantiles de la
época eran déspotas. Los capitanes abusaban rutinariamente de su autoridad.
Podían tomar la parte del botín confiscado de cualquier tripulante o hacer que
lo ejecutaran. Como respuesta a esta depredación, y un deseo de surcar los
mares y no
preocupación por ser abusado por la "gestión", nació la vida del pirata.
Los barcos piratas eran lugares muy democráticos. Todas las reglas
debían ser acordadas por unanimidad. Los capitanes podían ser depuestos por
cualquier motivo, y esto los convertía de tiranos en algo más cercano a los
sirvientes. La única vez que un capitán tenía autoridad total era en medio de
la batalla, cuando la rápida toma de decisiones era una cuestión de vida o
muerte.
Los piratas terminaron formando una "compañía" en la que podría estar
muy feliz de trabajar. Dado que el jefe podía ser despedido en cualquier
momento, estaba bastante concentrado en cuidar bien a sus empleados. Los
salarios de los capitanes no eran significativamente mayores que los de
cualquier otra persona. Como explica Leeson, “La diferencia entre la persona
mejor pagada y la persona peor pagada en esta tripulación pirata era, por lo
tanto, solo una parte”. Y no obtuvo beneficios ridículos. Los capitanes piratas
no tenían una litera más grande en el barco ni más comida.
Pirates Inc. también tuvo grandes beneficios. Luchar con valentía o ser el
primero en darse cuenta de los objetivos fue generosamente recompensado
con bonificaciones. ¿Se lesionó? Simplemente presente un reclamo. Los
piratas efectivamente tenían un plan de discapacidad que cubría las lesiones
relacionadas con la batalla. Y estas fantásticas iniciativas de recursos
humanos funcionaron. El registro histórico muestra que los piratas no
tuvieron problemas para que la gente se uniera a sus filas, mientras que la
Royal Navy recurrió a obligar a los hombres a unirse.
Pirates Inc. incluso tuvo un programa de diversidad cientos de años antes
de que fuera popular o fuera obligatorio por ley. ¿Por qué? No estaban
moralmente ilustrados; el racismo simplemente no era un buen negocio,
mientras que tratar bien a las personas sí lo era. Les dio una ventaja en la
contratación y retención de talento. Se estima que el barco pirata promedio
era aproximadamente un 25 por ciento negro. Cada miembro de la
tripulación, independientemente de su raza, tenía derecho a votar en los
asuntos del barco y se le pagaba una parte igual. Esto fue a principios de
1700. Estados Unidos no abolió la esclavitud hasta más de ciento cincuenta
años después.
¿Funcionó? Los economistas elogian a los piratas por su habilidad para
los negocios. En el artículo de Leeson "An-arrgh-chy: The Law and
Economics of Pirate Organisation", dice: "El gobierno pirata creó suficiente
orden y cooperación para convertir a los piratas en una de las organizaciones
criminales más sofisticadas y exitosas de la historia".
Por lo tanto, tratar bien a quienes lo rodean puede conducir a un éxito
mucho mayor que el egoísmo, incluso si su objetivo es hacer travesuras.
Algunos pueden decir que estoy estirando el punto. Hablar de pandillas
de prisión o piratas muertos hace mucho tiempo puede ser inteligente, pero
¿qué tan relevante es para la vida moderna?
 Hemos mirado a los malos egoístas, y hemos mirado a los malos que son
lo suficientemente inteligentes como para no ser egoístas. ¿Qué pasa con los
verdaderamente buenos? ¿Qué pasa con aquellos de nosotros que realmente
queremos hacer lo correcto? ¿Lo logramos? Poder
buenos chicos terminan primero? Cuando haces lo correcto, si arriesgas tu
vida para salvar a otra persona, ¿será recompensado?

El joven a tu lado se tropieza con la plataforma del metro y cae a las vías de
abajo. Está incapacitado, indefenso. Puedes sentir el estruendo del tren que se
aproxima. ¿Bajas para ayudarlo?
Algunos dirían que es menos un acto de altruismo que un acto de
suicidio. Sus dos hijas pequeñas están de pie junto a usted. ¿Cómo les irá si
mueres y pierden a uno de sus padres? Dejar morir a un joven es trágico, pero
¿no son más trágicos dos muertos y dos huérfanos? Esa es una pregunta
difícil de responder.
Afortunadamente, el 2 de enero de 2007, Wesley Autrey no lo preguntó.
Cuando las luces de la parte delantera del tren número uno destellaron en
el túnel, saltó a las vías donde Cameron Hollopeter yacía indefenso.
Pero Autrey había calculado mal la velocidad del tren. Venía mucho más
rápido de lo que esperaba. Simplemente no había tiempo para poner a
Hollopeter a salvo. Sin embargo, tampoco estaba dispuesto a dejar que el
hombre muriera. El chirrido de los frenos del tren rasgó el aire, pero el
conductor no pudo detener su impulso a tiempo.
Cuando el sonido del tren que se aproximaba se convirtió en un rugido
ensordecedor, Autrey empujó a Hollopeter a una zanja de drenaje estrecha y
saltó encima de él, protegiéndolo mientras el tren pasaba sobre ellos.
Ambos resultaron ilesos, aunque el tren estuvo tan cerca de matarlos que
dejó grasa en el sombrero de Autrey. Más tarde dijo: “No siento que haya
hecho algo espectacular; Acabo de ver a alguien que necesitaba ayuda. Hice
lo que sentí que era correcto”.
Wesley Autrey actuó de manera altruista ese día. Tenía todo que perder y
nada que ganar. Era el tipo de héroe que creemos que solo existe en las
películas.
Entonces, ¿este buen tipo terminó último?
No. Autrey recibió el Medallón de Bronce, el premio más alto que la
ciudad de Nueva York otorga a los civiles. (Los ganadores anteriores
incluyen al general Douglas MacArthur, Muhammad Ali y Martin Luther
King Jr.) Sus hijas recibieron becas y computadoras. Consiguió pases para el
backstage de Beyoncé y un Jeep nuevo; estuvo en The Ellen DeGeneres
Show y recibió boletos de temporada para los New Jersey Nets. El 23 de
enero, Autrey y sus hijas asistieron al discurso del Estado de la Unión como
invitados del presidente George W. Bush, quien elogió las acciones
desinteresadas de Autrey en la televisión nacional.
Es una historia asombrosa. Y eso es exactamente lo que dirían los
cínicos: recordamos historias como esta porque son muy raras.
Cuando nos apartamos tanto de las historias espectaculares como del ojo
cínico
rodando, ¿qué nos dicen realmente las estadísticas? ¿Los buenos chicos
terminan últimos?
Sí. Pero también terminan primero.
¿Confundido? En realidad tiene mucho sentido. Quédate conmigo.
Cuando el profesor de la Escuela Wharton, Adam Grant, observó quién
terminó al final de las métricas de éxito, encontró una gran cantidad de
buenos tipos: "Dadores". En estudios de ingenieros, estudiantes de medicina
y vendedores, aquellos que eran más generosos con los demás siempre se
quedaron cortos. No cumplieron con más plazos, obtuvieron calificaciones
más bajas y cerraron menos ventas.
Para un tipo como Adam, que ha dedicado gran parte de su investigación
a explorar los negocios éticos y cómo el comportamiento altruista puede
conducir al éxito, esto fue mucho más angustioso de lo que podría ser para
usted o para mí. Si se hubiera detenido allí, habría sido un día realmente
triste. Pero no lo hizo. Cuando hablé con Adam, me dijo:

Luego miré al otro extremo del espectro y dije que si los Dadores
están en la parte inferior, ¿quién está en la parte superior? De hecho,
me sorprendió mucho descubrir que son los Dadores de nuevo. Las
personas que constantemente buscan formas de ayudar a los demás
están sobrerrepresentadas no solo en la parte inferior sino también en
la parte superior de la mayoría de las métricas de éxito.

Los “emparejadores” (personas que intentan mantener un equilibrio

equilibrado entre dar y recibir) y los “tomadores” (personas que egoístamente
siempre intentan obtener más y dar menos) terminan en el medio. Los
donantes se encuentran en la parte superior e inferior. Esos mismos estudios
mostraron que la mayoría de los ingenieros productivos, los estudiantes con
las calificaciones más altas y los vendedores que generaron la mayor cantidad
de ingresos eran todos Donantes.
Cuando lo piensas, tiene sentido intuitivo. Todos conocemos a un mártir
que hace todo lo posible por ayudar a los demás y, sin embargo, no logra
satisfacer sus propias necesidades o termina siendo explotado por los Takers.
También conocemos a alguien a quien todos aman porque son muy útiles y
tienen éxito porque todos los aprecian y se sienten en deuda con ellos.
Ser el más productivo u obtener las mejores calificaciones no es lo único
en lo que los donantes parecen sobresalir. También parece hacerlos ricos.
Cuando Arthur Brooks analizó la conexión entre las donaciones benéficas y
los ingresos, descubrió que por cada dólar donado, los ingresos de esa
persona aumentaron $3,75. Existía una clara relación entre cuánto se daba y
cuánto se ganaba ese año.
Algunos de ustedes pueden estar rascándose la cabeza. Esto parece
contradecir mucho de lo que vimos al comienzo del capítulo, donde a los
idiotas les fue mejor. Sí, en promedio, a los idiotas les va mejor, pero en la
parte superior vemos a los Dadores.
 Los ingresos alcanzan su punto máximo entre aquellos que confían más
en las personas, no menos. En un estudio titulado "La cantidad correcta de
confianza", se preguntó a las personas cuánto confiaban en los demás en una
escala del uno al diez. Los ingresos fueron más altos entre los que
respondieron con el número ocho. Esto se alinea con lo que encontró Adam
Grant, con Givers en la parte superior de las métricas de éxito.
Lo que también coincidió fue que aquellos que respondieron con un
número superior a ocho tenían ingresos un 7 por ciento más bajos que los
ocho. Al igual que los Dadores en la parte inferior de los estudios de éxito,
era más probable que se aprovecharan de estas personas.
¿Quién sufrió más? Aquellos con los niveles más bajos de confianza
tenían un ingreso 14,5 por ciento más bajo que los ocho. Esa pérdida es el
equivalente a no asistir a la universidad.
Seguramente estos Dadores no pueden hackear cuando lleguen a ser
líderes, ¿verdad? Se supone que los líderes son duros. Vimos anteriormente
que algunos rasgos negativos en realidad ayudan a las personas que están a
cargo. Sin embargo, cuando observamos a los líderes mejor clasificados en
las fuerzas armadas, donde esperaríamos que se valore la dureza, ocurre
exactamente lo contrario: los que obtienen mejores puntajes son solidarios,
no severos.
Si bien algunos de esos estudios dicen que el estrés social de ser un buen
tipo impotente puede provocar un ataque al corazón, la investigación general
muestra que la vieja máxima "Los buenos mueren jóvenes" no es cierta. El
Estudio Terman, que siguió a muchos sujetos durante toda su vida, descubrió
que las personas que eran amables en realidad vivían más, no menos. Puede
inclinarse a pensar que obtener ayuda de otros prolongaría su vida, pero el
estudio mostró lo contrario: aquellos que dieron más a los demás vivieron
más.
Por último, está el tema de la felicidad. Si bien una serie de puntos de
datos muestran cómo los idiotas son promovidos o recompensados
financieramente, no necesariamente están más emocionados con sus vidas.
Pero la investigación ha encontrado que las personas éticas son más felices.
Las personas menos tolerantes con el comportamiento poco ético tenían un
mayor bienestar que aquellas que estaban de acuerdo con una gran dosis de
trampa. El impulso fue equivalente al aumento de felicidad que uno obtendría
de un pequeño aumento en los ingresos, casarse e ir a la iglesia con
regularidad.
Aquí es donde los moldavos se equivocan. Al no confiar, al no ayudar a
los demás, se pierden mucho de lo que nos hace felices. Los estudios
demuestran que gastar dinero en los demás nos hace más felices que gastarlo
en nosotros mismos. El voluntariado, incluso solo dos horas a la semana,
predice aumentos en la satisfacción con la vida. Aún más sorprendente,
aquellos que donan su tiempo para ayudar a otros a sentirse menos ocupados
y con más tiempo libre.
En muchos escenarios a corto plazo, un poco de trampa e intimidación
puede dar sus frutos. Pero con el tiempo contamina el entorno social y pronto
todos dudan de todos y nadie quiere trabajar por el bien común.
Ser Taker tiene beneficios a corto plazo, pero es inherentemente limitado. Al
final, nadie quiere ayudarte porque saben cómo eres realmente. ¿Quiénes son
los peores enemigos de un Taker? Otros Takers, dice la investigación de
Adam Grant. Si bien los Donantes obtienen toneladas de ayuda de otros
Donantes y reciben protección de los Matchers, que creen que para mantener
la equidad, los actos amables deben ser recompensados, solo tienen que
preocuparse por los Takers. Mientras tanto, los Takers terminan siendo
rechazados por todos, incluidos otros Takers.
A menos que los Takers aprendan a confiar y cooperar, nunca podrán
escalar sus esfuerzos de la misma manera que lo hace un grupo de Givers.
Incluso los Matchers, que se benefician de la confianza y la reciprocidad,
están inherentemente limitados porque a menudo esperan que alguien más
inicie un buen acto, lo que impide intercambios que podrían ser beneficiosos
para ambas partes.
Podrías pensar que estoy pasando por alto el hecho de que muchos de los
Dadores terminan en último lugar. La diferencia entre los Dadores que
triunfan y los que no lo consiguen no es aleatoria. Adam Grant señala que los
donantes totalmente desinteresados se agotan ayudando a otros y son
explotados por los receptores, lo que los lleva a tener un desempeño
deficiente en las métricas de éxito. Hay una serie de cosas que los Donantes
pueden hacer para crear límites para ellos mismos y asegurarse de que no se
excedan. ¿Ese voluntariado de dos horas a la semana? No hagas más. La
investigación de Sonja Lyubomirsky muestra que las personas son más
felices y están menos estresadas cuando "fragmentan" sus esfuerzos para
ayudar a los demás en lugar de "rociar" implacablemente. Entonces, al hacer
todas sus buenas obras un día a la semana, los Donantes se aseguran de que
ayudar a otros no obstaculice sus propios logros. Cien horas al año parece ser
el número mágico.
Grant también señala el otro as en la manga que tienen los donantes:
Matchers. Quieren ver el bien recompensado y el mal castigado, por lo que
los Matchers se esfuerzan por castigar a los Takers y proteger a los Givers de
cualquier daño. Cuando los Dadores están rodeados por una camarilla de
Matchers, no tienen que temer tanto la explotación.
Esto puede parecer un poco confuso. En el corto plazo, ser un idiota tiene
beneficios pero eventualmente envenena el pozo ya que otros se vuelven
idiotas a tu alrededor. A largo plazo, ser un Dador vale la pena, aunque corre
el riesgo de agotarse ayudando a los demás. En la guerra entre el bien y el
mal, ¿hay un claro ganador? ¿Hay una forma clara de comportarse que te
permita salir adelante y dormir por la noche sintiéndote una persona decente?
En realidad, lo hay.

Don Johnson ganó $6 millones en una noche. No, no estoy hablando de la

Miami Viceactor. Este Don es un jugador. Y se lo llevó todo del Tropicana.
Pero ahí no se detuvo su racha ganadora. Terminó llevándose los casinos de
Atlantic City por mucho más.
Es un viejo dicho en la industria del juego: la casa siempre gana. Y
durante unos meses en 2011, Don Johnson se convirtió en la casa.
Es una de las historias de éxito más sensacionales en el juego. Johnson no
hizo trampa ni contó cartas, y nadie gana tanto dinero por pura suerte.
Johnson conocía las cartas. Más importante aún, sabía matemáticas. Su
trabajo diario era dirigir una empresa que calculaba las probabilidades de las
carreras de caballos.
Verá, los mejores jugadores de blackjack no juegan. Conocen las
probabilidades y no jugarán directamente. De hecho, negocian las reglas con
la casa: "Si pierdo X cantidad, me devuelves un porcentaje". O "El crupier
tiene que pedirle a X en lugar de a Y". Después de la recesión de 2008, los
casinos estaban en malas condiciones y, dado que una cantidad
desproporcionada de los ingresos de los casinos proviene de los grandes
apostadores, ofrecían a estos jugadores descuentos de hasta el 20 por ciento.
Cuando Johnson terminó de negociar, no solo el casino ya no tenía una
ventaja en las probabilidades en la mesa, sino que Johnson había reducido sus
pérdidas a solo ochenta centavos por dólar. Mientras no cometiera ningún
error estratégico durante el juego, estaba adelante. Se convirtió en la casa. En
las cartas, nunca puedes estar seguro de que ganarás una mano en particular,
pero una vez que las probabilidades te favorecen, los dioses de las
matemáticas decretan que cuanto más te quedes,
Con eso, Don se puso a trabajar. Jugando casi una mano de blackjack por
minuto y apostando $100,000 por mano, comenzó a devastar el Tropicana.
En un momento ganó $800.000 en una sola mano. Haciendo tratos similares
con otros casinos, ganó $5 millones del Borgata y $4 millones del Caesars.
En seis meses, se hizo con los casinos de Atlantic City por la friolera de 15
millones de dólares.
No fue magia, ni suerte, ni trampas. Y no ganó todas las manos que jugó.
Pero al cambiar las probabilidades a su favor y jugar bien, salió muy adelante
a la larga.
Abordemos el tema de la ética de la forma en que Don Johnson abordó
tan maravillosamente el juego de blackjack. Pongamos la ventaja de la casa a
nuestro favor. No te preocupes; no tendrás que hacer ningún cálculo pesado.
El sistema en sí es algo con lo que ha estado familiarizado desde que era un
niño. Y funciona.

En este punto, sabes que la cooperación es vital, pero ¿te engañarán?

¿Deberías confiar? Si no lo hace, corre el riesgo de convertirse en moldavo.
Si lo haces, podrías terminar siendo un tonto. ¿Cómo manejas el dilema de si
confiar?
Cuando los científicos analizan el tema de la confianza, recurren a un
juego llamado
El dilema del prisionero. Así es como funciona: digamos que usted y su
amigo roban un banco, y no son muy buenos para robar bancos, por lo que
los atrapan. La policía los arresta a ambos y los pone en habitaciones
separadas para interrogarlos. No tienes manera de comunicarte con tu amigo.
La policía te ofrece un trato: si testificas que tu amigo fue el autor intelectual
y él no testifica en tu contra, te quedas libre y él recibe cinco años de prisión.
Si no testificas en contra de tu amigo pero él testifica en tu contra, obtienes
cinco años y él queda libre. Si ambos testifican uno contra el otro, ambos
obtienen tres años. Si ambos se niegan a testificar, ambos obtienen un año. Si
ustedes dos supieran que pueden confiar el uno en el otro, la respuesta sería
simple: ambos mantienen la boca cerrada y obtienen un año. ¿Pero puedes
confiar en tu amigo? ¿La policía lo está asustando como un demonio?
¿Testificará mientras tú permaneces en silencio? Eso significa que sale libre
y te dan cinco años de prisión. En un juego de una sola vez, testificar parece
un movimiento inteligente, pero ¿qué pasa cuando juegas el juego veinte
veces? Eso es más como la vida, ¿verdad? Nuestro destino rara vez depende
de una sola decisión.
Aquí es donde comenzó Robert Axelrod. Con la Guerra Fría en pleno
apogeo
entre Estados Unidos y la URSS, quería explorar qué se necesita para que la
gente confíe y coopere, qué estrategia es más efectiva. Así que decidió tener
un torneo en el que diferentes programas de computadora con diferentes
estrategias jugaran juntos el Dilema del Prisionero para ver cuál acumulaba
más puntos.
Investigadores de psicología, economía, matemáticas, sociología y otras
disciplinas enviaron un total de catorce algoritmos más un programa que se
comportaría de forma aleatoria. Uno de los programas era increíblemente
bueno: siempre confiaba en su oponente, incluso después de haber sido
jodido. Otro de los programas, llamado ALL D, era todo lo contrario:
siempre traicionaba a su oponente sin falta. Otros programas descansaban en
algún punto intermedio. Algunos de los programas más complejos jugaron
bien en su mayor parte, mientras que ocasionalmente intentaban colarse en
una traición para obtener una ventaja. Un programa llamado Tester
monitoreaba los movimientos del otro jugador para ver cuánto podía salirse
con la suya y luego retrocedería si lo atrapaban traicionando a su oponente.
¿Qué sistema ético reinó supremo al final? Sorprendentemente, el
programa más simple presentado ganó el torneo. Eran sólo dos líneas de
código. Y es algo con lo que todos estamos familiarizados: ojo por ojo.
Todo lo que TFT hizo fue cooperar en la primera ronda del Dilema del
Prisionero, luego, en cada ronda subsiguiente, hizo lo que el oponente hizo
previamente, es decir, si en la ronda anterior el oponente cooperó, cooperó en
la siguiente ronda; si el oponente traicionó, traicionó en la siguiente ronda.
Este sencillo programa diezmó a la competencia. Entonces Axelrod
volvió a dirigir el torneo. Se acercó a más expertos y esta vez tenía
sesenta y dos entradas. Algunos algoritmos eran más complejos y otros eran
variantes de TFT.
¿Quien ganó? Simple ojo por ojo. De nuevo.
¿Qué poder mágico tenía esta pequeña y humilde estrategia? Axelrod
determinó que se reducía a algunas cosas clave que hacían que esas dos
líneas de código fueran tan especiales. Vio lo mismo que notamos nosotros
cuando observamos métodos altruistas como ser un Dador: desde el
principio, los buenos fueron derrotados. Al igual que en el estudio "Lo malo
es más fuerte que lo bueno", los malos rápidamente tomaron el terreno
elevado en la interacción inicial. Incluso TFT, el eventual ganador, siempre
se llevó la peor parte desde el principio porque cooperó inicialmente. Pero
con el paso del tiempo, los malos no pudieron igualar las grandes ganancias
de los cooperadores. Cuando TFT encontró un programa que cooperó en cada
movimiento, las ganancias fueron enormes. Incluso programas como Tester
(el retrógrado) aprendieron que seguir el juego era más beneficioso que las
ganancias marginales obtenidas al desertar.
TFT tenía varias cosas a su favor. Al cooperar inicialmente, mostró buena
voluntad. Con otros programas "buenos", rápidamente comenzó a cooperar y
aumentar el valor. Con programas de castigo, efectivamente se convirtieron
en buenos programas. Con programas como Tester, TFT mostró su
disposición a darles un puñetazo en la nariz si traicionaban. No fue un
cobarde. Entonces esos programas se pusieron en línea.
TFT también mostró algo vital: el perdón. Al no ser complejo, al recordar
solo lo que el otro jugador hizo más recientemente, TFT pudo sacar lo mejor
de casi cualquier programa que no fuera totalmente malvado o
completamente aleatorio. TFT no era solo un cooperador y un castigador,
sino también un maestro. Mostró a los otros jugadores cómo jugar mejor.
Axelrod dice que una de las razones por las que los programas no buenos
tuvieron un desempeño tan bajo es porque no podían perdonar y quedaron
atrapados en espirales de muerte.
Pero Axelrod no se detuvo ahí. Él y otros investigadores exploraron cómo
construir un programa aún mejor. TFT había ganado dos grandes torneos,
pero para derrotar a un depredador ápice, ¿necesitaban agregar más maldad
para crear un superprograma? Difícilmente. Lo que necesitaban era más bien,
específicamente, más perdón.
Axelrod y otros vieron que pasar de ojo por ojo directo a “ojo por ojo
generoso” hizo que el programa fuera aún más exitoso. En lugar de repetir
siempre el último movimiento del oponente, ocasionalmente perdonaría y
cooperaría después de ser traicionado. Si bien esto lo llevó a perder un par de
puntos más debido a programas malvados como ALL D, esos puntos fueron
más que compensados por las tremendas ganancias de TFT que sacaron
programas potencialmente buenos de la espiral de la muerte.
Las principales razones del éxito de TFT fueron que era agradable, era
indulgente, era fácil de tratar para los otros jugadores, y tomaría represalias
cuando fuera necesario.
Estoy seguro de que se están volviendo obvios varios paralelismos con
las cosas de las que hemos hablado, pero veamos cómo los principios de un
juego simple pueden conducir a grandes beneficios en la vida.
Moldavia es como TODO D. Si los buenos muchachos de Moldavia
pudieran conocerse y trabajar juntos, en poco tiempo conseguirían un punto
de apoyo, pero eso nunca sucede. Si señalaran amabilidad para tratar de
encontrar a otros chicos buenos, eso sería como pollitos piando en un nido:
alienta a mamá pájaro a que venga a darles de comer, pero también revela su
ubicación a los gatos hambrientos. Y los gatos superan ampliamente en
número a las mamás pájaros en la pobre y triste Moldavia.
Los piratas, por otro lado, no tolerarían TODO D. Un sistema
democrático con reglas establecidas para asegurar que las ganancias se
compartan casi por igual sacaría a ese idiota del barco. Incluso si ALL D
fuera el jefe, no duraría mucho, porque los capitanes estarían sujetos a las
mismas reglas que todos los demás, y las reglas se acordarían por
unanimidad. Sería muy difícil para un completo imbécil permanecer a bordo.
¿Qué pasaría si inyectáramos más tendencias de Giver al estilo de Adam
Grant allí? En lugar de robar a todos los que no son piratas, ¿qué pasaría si
comenzaran a cooperar, mínimamente al principio, convenciendo a los no
piratas para que trabajen con ellos? ¿Qué pasaría si en lugar de un solo barco
pirata o un pequeño grupo de barcos crearan una red mucho más grande? La
Royal Navy podría no haber tenido ninguna oportunidad.
Inherente a las estrategias de los malos del torneo había dos suposiciones
erróneas. La primera fue que las rondas posteriores serían como las rondas
anteriores. Sin embargo, muchos programas, incluido TFT, prestaron
atención a los movimientos anteriores y respondieron en consecuencia, y
eventualmente castigaron el mal comportamiento. Esto sucede en la vida real.
Conseguimos una reputación. La mayoría de nuestras transacciones no son
anónimas. La mayoría de nosotros trata con las mismas personas una y otra
vez. Traicionarlos y lo recuerdan. Una ventaja temprana lograda con la
traición no vale mucho ya que envenena lo que podría haber sido una
relación fructífera a largo plazo.
La segunda suposición errónea fue que los juegos son de suma cero. En la
vida real, la cooperación puede ser mucho más beneficiosa y mucho menos
costosa. ¿Cómo? Bueno, la respuesta involucra cáscaras de naranja.
Las escuelas de negocios realizan con frecuencia un experimento de
negociación en el que se pide a dos grupos que decidan cómo se debe dividir
una pila de naranjas que ambos grupos necesitan. Ambos grupos reciben
detalles específicos que el otro grupo no puede ver. Al igual que en el Dilema
del Prisionero, los malos lo hacen terriblemente. Asumen que el juego es de
suma cero: cada naranja que obtienen es una que el otro grupo no obtiene.
Pero los cooperadores, las personas que comparten y se comunican
rápidamente, descubren que las instrucciones especiales que se le dieron a
cada persona incluyen un
detalle: un grupo solo necesita el fruto de la naranja; el otro grupo solo
necesita las cáscaras. Si los grupos hablan entre sí, pueden obtener fácilmente
todo lo que ambos necesitan. Pero si inmediatamente recurren a la lucha, a
ambos grupos les va peor.
La cuestión de largo plazo frente a corto plazo es fundamental. Los
vendedores de autos usados piensan que verán a un cliente solo una vez y por
eso tienen la reputación que tienen. Mientras tanto, tu madre (con suerte)
estará contigo hasta el final. Es por eso que las mamás tienen la reputación
que tienen. Cuanto más tiempo anticipemos que estaremos tratando con
alguien, mejor será el comportamiento que podemos esperar.
La investigación de Adam Grant también demuestra esta distinción. Los
Donantes a menudo lo toman a la ligera a corto plazo, pero a largo plazo,
cuando pueden conocer a otros Donantes y obtener la protección de
Matchers, su reputación se vuelve conocida y boom. Van desde la parte
inferior de las métricas de éxito hasta la parte superior.
¿Pero TFT no se parece mucho a Matchers de Adam Grant? Hay dos
distinciones críticas. TFT comienza con la cooperación. Los emparejadores
no necesariamente cooperan. Los emparejadores tienden a esperar hasta que
los demás hagan algo bueno antes de responder de la misma manera. Esta
actitud pasiva reduce drásticamente el número de interacciones que tienen.
Mientras tanto, los Donantes reparten favores, pierden un poco frente a los
Tomadores, recuperan una parte justa de los Igualadores y ganan la lotería
cada vez que conocen a otro Donante. Los Donantes pueden ser grandes
creadores de redes simplemente siendo ellos mismos, mientras que los
Matchers vacilantes esperan una invitación grabada para la fiesta.
Axelrod ofrece cuatro lecciones que podemos aprender del

éxito de TFT: NO TENGAS ENVIDIA

Una vez más, la mayor parte de la vida no es de suma cero. Que otro gane no
significa que tú pierdas. A veces esa persona necesita la fruta y tú necesitas la
cáscara. Y a veces la estrategia que te hace perder poco en esta ronda te hace
ganar mucho en la siguiente. Aquí está la locura: TFT nunca obtuvo una
puntuación más alta que su contraparte en un solo juego. Nunca ganó. Pero
las ganancias que obtuvo en conjunto fueron mejores que las logradas por los
"ganadores" que obtuvieron escasas ganancias en muchas sesiones. Axelrod
explica esto diciendo: "Tit for tat ganó el torneo no al vencer al otro jugador,
sino al provocar el comportamiento del otro jugador [que] permitió que
ambos lo hicieran bien". No se preocupe por lo bien que le está yendo al otro
lado; preocuparse por lo bien que lo está haciendo.

NO SEAS EL PRIMERO EN DESERTAR

El gurú de la influencia, el profesor Robert Cialdini, dice que la reciprocidad

no solo es una
de los elementos clave para ser influyente y ganarse el favor de los demás,
pero también es esencial que vaya primero. Los emparejadores esperan y
pierden demasiadas oportunidades. Y los Takers intercambian ganancias a
corto plazo por pérdidas a largo plazo. Recuerde, todos los grandes ganadores
fueron amables y todos los grandes perdedores comenzaron traicionando.

RECIPROCA TANTO LA COOPERACIÓN COMO LA DESERCIÓN

Nunca traicionar a nadie inicialmente. ¿Por qué hacer que alguien cuestione
tus motivos? Pero si una persona te engaña, no seas un mártir. En el torneo,
buscar peleas resultó en puntajes bajos, pero las represalias aumentaron los
puntajes.

NO SEAS MUY INTELIGENTE

Tester suena como una estrategia racional: vea con qué puede salirse con la
suya y no vaya más allá. Pero esta estrategia carece de la claridad de TFT, y
aunque Tester obtuvo ganancias aquí y allá, se produjo a costa de una buena
reputación. A ninguno de los otros sistemas complejos le fue muy bien. TFT
era el más simple de todos, y agregar un poco de perdón ocasional era la
única forma de mejorarlo. Tienes que ser capaz de enseñar a las personas con
las que estás tratando porque quieres que la relación continúe. Tú cooperas
conmigo, yo coopero contigo. Tú me traicionas, yo te traiciono. Es así de
simple. Ser demasiado inteligente enturbia las aguas, y la otra persona puede
volverse muy escéptica de ti rápidamente. Una vez que esa persona ve causa
y efecto claros, es más probable que salte a bordo y se dé cuenta de que todos
se beneficiarán. Ahora, en juegos de suma cero como el ajedrez, quieres que
tus intenciones no sean claras, pero en el Dilema del Prisionero iterado, es
exactamente lo contrario. Quieres que el otro jugador vea lo que estás
haciendo para que pueda unirse a ti. La vida es más a menudo como este
último.

Hemos visto idiotas, buenos tipos, pandillas de prisiones, piratas y

simulaciones por computadora. Has aprendido mucho, y eso está muy bien,
pero ¿qué reglas puedes sacar de esto y usar? Reunamos lo que tenemos para
saber cómo ser éticos y exitosos, pero no tontos.

REGLA 1: ELIJA EL ESTANQUE ADECUADO

No se mude a Moldavia, ni en sentido literal ni figurado. Cuando le

pregunté a Bob Sutton, profesor de la Graduate School of Business de
Stanford, cuál era el mejor consejo que les da a sus alumnos, dijo esto:
 Cuando acepte un trabajo, mire detenidamente a las personas con las
que trabajará, porque lo más probable es que se vuelva como ellos; no
se van a volver como tú. No puedes cambiarlos. Si no se ajusta a lo
que eres, no va a funcionar.

Como hemos establecido, los malos ambientes de trabajo pueden

convertirte en una mala persona y hacerte infeliz. Hacer trampa es
contagioso, como lo demuestra el estudio de Dan Ariely "Contagio y
diferenciación en el comportamiento poco ético: el efecto de una manzana
podrida en el barril". Cuando ves que tus compañeros hacen trampa, es más
probable que hagas trampa. Y cuando sus compañeros se ven haciendo
trampa, es más probable que todos infrinjan las reglas. Eso es un paso más
cerca de Moldavia.
Afortunadamente, la influencia del contexto funciona en ambos sentidos.
El Estudio Terman, que siguió a más de mil personas desde la juventud hasta
la muerte, llegó a la conclusión de que las personas que nos rodean a menudo
determinan en quiénes nos convertimos. Cuando vemos que otros a nuestro
alrededor realizan actos altruistas, es más probable que nosotros mismos
actuemos de manera altruista.
Esto también nos permite ser Donantes de manera más segura y obtener
los beneficios de éxito que obtienen los Donantes mejor clasificados sin el
temor de terminar mártires. Conectarse con otros Givers fue lo que permitió
el increíble éxito de los programas “buenos” en el torneo de Axelrod. Si ya te
encuentras en un mal ambiente, rodea los vagones con otras personas buenas.
Solo se necesitó el 5 por ciento de las interacciones entre los programas
"buenos" para obtener una ventaja sobre los malos. Puede que eso no se
traduzca perfectamente en el mundo cotidiano, pero ciertamente hay un punto
de inflexión.
Elegir el estanque correcto puede incluso ayudarte a obtener los
beneficios que obtienen los imbéciles. Besar el trasero de tu jefe no es
inmoral ni desagradable si el jefe es alguien a quien realmente respetas. En la
próxima entrevista de trabajo, averigüe a quién le reportará. Pida hablar con
esa persona e investigue un poco sobre ella. Los estudios muestran que su
jefe tiene un efecto mucho mayor en su felicidad y éxito que la empresa en
general.

REGLA 2: COOPERAR PRIMERO

Todos los programas exitosos en la competencia de Axelrod cooperaron

primero. Los donantes superan a los Matchers porque ayudan
voluntariamente sin esperar a ver qué hará la otra persona. Muchas otras
investigaciones respaldan esto. Robert Cialdini dice que ser el primero en
ofrecer ayuda es clave para generar un sentimiento de reciprocidad, que es
una de las piedras angulares de la persuasión y la congraciación.
 Cuando Deepak Malhotra de la Escuela de Negocios de Harvard enseña
negociación, lo primero que dice no es "Sé duro" o "Muéstrale a la otra parte
que hablas en serio". Su recomendación número uno para los estudiantes es
“Necesitan agradarles”.
Esto no significa que tengas que dar billetes de veinte dólares a todas las
personas que conozcas. Los favores pueden ser bastante pequeños. También
olvidamos a menudo que algo bastante fácil para nosotros (una introducción
de treinta segundos por correo electrónico) puede tener enormes beneficios
para otros (un nuevo trabajo). Hacer favores rápidos a nuevos conocidos le
dice a otros Donantes que usted es un Donante y puede ganarle la protección
de Matchers. Continúe y envíele una canasta de regalo a ese nuevo recluso.
Cuando salgan los cuchillos en el patio de la prisión, tendrás mucha más
gente cuidándote las espaldas.

REGLA 3: SER DESINTERESADO NO ES SANTO, ES TONTO

Confiar en los demás funciona mejor en general, pero al igual que Don
Johnson en la mesa de blackjack, tener ventaja no significa que ganarás todas
las manos. No puede predecir qué tan exitosa será la cooperación para una
interacción específica, pero ganará más de lo que perderá. Recuerde, las
personas más exitosas en ese estudio sobre el poder de la confianza se
calificaron a sí mismas con un ocho, no un diez, en cuanto a cuánto
confiaban en los demás.
De hecho, hay una variante más nueva de ojo por ojo que, según un
investigador, supera tanto a TFT normal como a GTFT. ¿Qué tweak incluye?
Si su oponente siempre coopera, pase lo que pase, explota a ese oponente. Es
un poco triste que funcione, pero lo conseguimos. Es solo la naturaleza
humana que cuando las personas hacen demasiado y nunca retroceden, se dan
por sentado. Entonces, si no eres un santo total, está bien; ser santo es en
realidad una estrategia muy pobre para salir adelante. (¿No te sientes mejor
ahora?)
Axelrod vio que las represalias eran necesarias para que los programas
tuvieran éxito en el torneo. Pero, ¿qué significa eso en el mundo real? Resulta
que la mejor manera de castigar a los Takers en el lugar de trabajo son los
buenos chismes a la antigua. Advertir a otros sobre Takers te hará sentir
mejor y puede ayudar a controlar el mal comportamiento.
Además, como reconoció Adam Grant, dar demasiado puede provocar
agotamiento. Solo dos horas a la semana de ayudar a los demás son
suficientes para obtener los máximos beneficios, por lo que no hay necesidad
de sentirse culpable o de martirizarse, y no hay excusa para decir que no tiene
tiempo para ayudar a los demás.
 REGLA 4: TRABAJE DURO, PERO ASEGÚRESE DE QUE SE
NOTA

¿Qué lecciones puedes aprender de los idiotas sin convertirte en un

idiota? Una tendencia común a lo largo de la investigación fue que los idiotas
no tienen miedo de empujar un poco. Se autopromocionan. Ellos negocian.
Se hacen visibles. Esto se puede hacer sin ser un idiota. Tal vez no obtengas
todo lo que obtienen los imbéciles, pero puedes beneficiarte de exponerte, y
sin perder tu alma.
Necesitas ser visible. Tu jefe necesita gustarte. Esto no es prueba de un
mundo sin corazón; es solo la naturaleza humana. El trabajo duro no vale la
pena si su jefe no sabe a quién recompensar por ello. ¿Esperaría que se
vendiera un gran producto sin marketing? Probablemente no.
Entonces, ¿qué es un buen equilibrio? Todos los viernes, envíe a su jefe
un correo electrónico resumiendo sus logros de la semana; nada especial,
pero relacione rápidamente el buen trabajo que está haciendo. Puede pensar
que saben lo que está haciendo, pero están ocupados. Ellos tienen sus propios
problemas. Lo apreciarán y comenzarán a asociarte con las cosas buenas que
están escuchando (de ti, por supuesto). Y cuando llegue el momento de
negociar ese aumento (o actualizar su currículum), puede revisar los correos
electrónicos para recordar por qué es exactamente un buen empleado.

REGLA 5: PIENSE A LARGO PLAZO Y HAGA QUE LOS DEMÁS PIENSEN A LARGO
PLAZO

Recuerde, el mal comportamiento es fuerte a corto plazo, pero el buen

comportamiento triunfa a largo plazo. Así que lo mejor que puedas, haz las
cosas a más largo plazo. Incorpore más pasos en el contrato. Atrae a otros
con formas en las que puedes ayudarlos en el futuro. Cuantas más cosas
parezcan únicas, más incentivos tendrá la gente para engañarte. Cuantas más
interacciones o amigos tenga en común con otras personas, y cuanto más
probable sea que los vuelva a encontrar, más sentido tiene que estas personas
lo traten bien. Es por eso que los reyes medievales casaron a sus hijos e hijas
con los hijos de otros miembros de la realeza. Ahora somos familia. Vamos a
tener nietos en común. Vamos a tener que jugar bien.
Axelrod lo llama “ampliar la sombra del futuro”. David DeSteno, director
del Grupo de Emociones Sociales de la Universidad Northeastern, dice: “[La
gente] siempre trata de discernir dos cosas: si se puede confiar en una pareja
potencial y si es probable que se vuelva a encontrar con él o ella. Respuestas
a
esas dos preguntas, mucho más que cualquier otra cosa, determinarán lo que
cualquiera de nosotros estará motivado a hacer en ese momento”.

REGLA 6: PERDONAR

¿Recuerdas lo que hizo ojo por ojo aún mejor? De vez en cuando
perdonando. Prevenía espirales de muerte.
Si bien los torneos de Axelrod son una abstracción y pueden parecer
demasiado simples en comparación con la vida real, la lección de perdón es
más importante en el comportamiento diario que en el juego. La vida es
ruidosa y compleja, y no tenemos información perfecta sobre los demás y sus
motivos. Descartar a las personas puede deberse simplemente a la falta de
claridad. Acéptalo: ni siquiera siempre puedes confiar en ti mismo. Dices que
estás a dieta, luego alguien trae donas al trabajo y lo echas a perder. ¿Eso
significa que eres una mala persona y que nunca deberías volver a confiar en
ti mismo? Por supuesto que no. TFT nunca ganó en un solo juego, pero ganó
en el gran esquema de las cosas. Una razón fue porque podía enseñar a su
oponente a comportarse. Eso significa dar segundas oportunidades. No eres
perfecto, los demás no son perfectos ya veces la gente se confunde.

Una última cosa antes de continuar. ¿Recuerdas a Michael Swango? ¿El

médico asesino? Bueno, lo atraparon.
Finalmente, alguien hizo lo correcto. Jordan Cohen envió un fax sobre él
a todas las escuelas de medicina de los Estados Unidos, y esto llamó la
atención del FBI. Swango huyó del país, pero cuando finalmente regresó en
1997, fue detenido en el aeropuerto O'Hare de Chicago.
El 6 de septiembre de 2000 se declaró culpable de asesinato y fraude para
evitar la pena de muerte. Condenado a tres cadenas perpetuas consecutivas,
ahora reside en un centro de máxima seguridad en Florence, Colorado.
Swango era descuidado y las personas que lo rodeaban eran egoístas. A
corto plazo, eso funcionó para ellos, pero a largo plazo, lo atraparon y
muchas reputaciones se mancillaron. Incluso cuando los demás son egoístas,
ser un asesino en serie no es realmente una buena estrategia a largo plazo
para el éxito.
Así que ser una buena persona puede ser una estrategia efectiva. Pero eso
plantea otras preguntas: ¿Cómo sabes cuánto tiempo aguantar? El viejo dicho
es "Los que se rinden nunca ganan y los ganadores nunca se dan por
vencidos". ¿Pero es verdad?
Todos conocemos a alguien que desperdició años en algo que nunca iba a
suceder. (¿Realmente pensó que dejar su trabajo y convertirse en instructora
de yoga iba a funcionar?) Y todos hemos dejado algo también.
temprano y se arrepintió de no haber aguantado los momentos difíciles. (¿Por
qué abandoné la universidad? Estaría mucho mejor ahora).
Entonces, ¿qué tiene más sentido: determinación o dejar de fumar? ¿Cómo
sabes cuándo rendirte y cuándo aguantar? Veamos eso a continuación.

OceanofPDF.com
 CAPÍTULO 3

¿Los que se rinden nunca ganan y los ganadores nunca

se rinden?

Lo que los Navy SEAL, los videojuegos, los matrimonios arreglados y

Batman pueden enseñarnos sobre cómo aguantar cuando es difícil lograr el
éxito

Todo comenzó con un cómic.

Cuando era un niño que creció en la pobreza en el pequeño pueblo
mexicano de Palaco, la historia de Kalimán fue una inspiración para el joven
Alfredo Quiñones-Hinojosa. Kalimán luchó por la justicia y, aunque tenía
superpoderes, los había logrado a base de trabajo duro y disciplina. Alfredo
pasó muchas tardes tratando de emular las increíbles, e imposibles, patadas
exóticas de artes marciales de Kalimán para poder ser como su héroe.
Kalimán es el tipo de cosas que un niño necesita cuando una recesión
golpea a su país. Cuando su familia pierde la gasolinera que es su sustento.
Cuando su madre se ve reducida a hacer trajes para prostitutas en el burdel
local para ayudar a alimentar a la familia. Cuando su hermana menor muere
de una enfermedad que habría sido fácilmente tratable si vivieran en los
Estados Unidos en lugar de estar a una hora de una clínica rural en México.
Alfredo quería una vida mejor. Entonces, un día, se presentó una
oportunidad.
Cuando tenía quince años, su tío trabajaba en California y ganaba buen
dinero como capataz en un rancho. Alfredo vio su oportunidad. Se unió a su
tío durante el verano y trabajó tan duro que bajó a noventa y dos libras. Pero
después de dos meses regresó a México con suficiente dinero para ayudar a
mantener a su familia por el resto del año.
La respuesta a largo plazo era obvia. Si quería una vida mejor, si quería
ayudar a su familia, tendría que volver a cruzar la frontera. Él planeó. Él
esperó. Él corrió. . . y fue rápidamente atrapado por la patrulla fronteriza. Lo
enviaron de vuelta a casa. Pero tenía que ayudar a sus seres queridos.
¿Permitiría Kalimán que la patrulla fronteriza lo detuviera? No. Y tampoco
detendría a Alfredo.
Después de mucha más preparación, ejecutó un plan al estilo Misión:
Imposible, cruzó a los Estados Unidos y terminó en Stockton, California,
donde pudo trabajar y enviar dinero a su familia.
 No podía hablar inglés. Sabía que eso siempre le impediría llegar a
ningún lado, por lo que, a pesar de trabajar doce horas al día, siete días a la
semana, e inicialmente vivir en su automóvil, comenzó a tomar clases en la
universidad comunitaria por la noche. Llegó a clase oliendo a huevos
podridos por haber arrojado azufre a los trenes, pero regularmente figuraba
en la lista de decanos de la escuela y no pasó mucho tiempo antes de que
obtuviera un título de asociado.
Con calificaciones sólidas y el apoyo de los maestros, se transfirió a la
Universidad de California en Berkeley, una de las mejores escuelas del país.
Se ocupó de la discriminación. Ahora, en lugar de huevos podridos, llegaba a
clase por la noche oliendo a la manteca de pescado que raspaba en el puerto
todo el día, pero completó su licenciatura en psicología y se graduó con
honores.
Después de pasar toda su vida en México y California, los inviernos en
Cambridge parecían horribles, pero Alfredo finalmente aprendió a lidiar con
ellos cuando comenzó en la Escuela de Medicina de Harvard. Como si esto
no fuera lo suficientemente desalentador, considere que solo había aprendido
inglés hace unos años. Pero encontró tiempo para casarse con la mujer de sus
sueños y convertirse en ciudadano estadounidense. Cuando aceptó su
diploma de la facultad de medicina, llevaba en brazos a su hija Gabbie, de
seis meses.
Hoy, el Dr. Q, como se le conoce, es uno de los mejores neurocirujanos
de los Estados Unidos y muy probablemente del mundo. Realiza cientos de
cirugías al año en Johns Hopkins, que con frecuencia se clasifica como el
mejor hospital del país. Tiene su propio laboratorio y enseña oncología y
neurocirugía en la facultad de medicina. Quizás no salva vidas con patadas y
puñetazos, pero Kalimán estaría bastante orgulloso.
Todo esto plantea preguntas realmente importantes: ¿Cómo diablos un
trabajador agrícola migrante ilegal de una crianza muy pobre en medio de la
nada se convierte en uno de los mejores cirujanos cerebrales del mundo?
¿Cómo se mantiene firme a través de todo el trabajo duro, el sufrimiento, la
discriminación y los contratiempos, cuando ni siquiera habla el idioma
nativo? ¿Cómo hace esto cuando la mayoría de nosotros parece no poder
seguir una dieta durante más de cuatro días o ir al gimnasio más de una vez al
año?

Nuestra cultura nos golpea en la cabeza con la idea de que el secreto del éxito
es aferrarse a algo, trabajar duro y no darse por vencido. A menudo tienen
razón. El valor es una de las razones clave por las que vemos niveles de logro
tan diferentes entre personas con los mismos niveles de inteligencia y talento.
¿Recuerdas el GPA de 2.9 de millonarios en el primer capítulo? Lo que es
interesante es que, a pesar de su falta de admiración en lo académico, cuando
se les entrevistó,
los millonarios dicen de manera desproporcionada que sus maestros en la
escuela los felicitaron por ser los "más confiables". Tenían arena.
Pero, ¿qué pasa con ese grupo de personas notoriamente escamosas que
llamamos artistas? Howard Gardner estudió a los artistas más exitosos para
su libro Creando Mentes y encontró:

Los individuos creativos enmarcan sus experiencias. Tales personas

son muy ambiciosas y no siempre tienen éxito, de ninguna manera.
Pero cuando fallan, no pierden mucho tiempo lamentándose;
culpando; o, en el extremo, renunciar. En cambio, considerando el
fracaso como una experiencia de aprendizaje, intentan aprovechar sus
lecciones en sus futuros esfuerzos.

Una vez más, suena mucho a arena.

Y tampoco todo son dólares y centavos. La investigación de Angela
Duckworth en la Universidad de Pensilvania muestra que los niños valientes
son más felices, físicamente más saludables y más populares entre sus
compañeros. “La capacidad de seguir intentándolo a pesar de los repetidos
contratiempos se asoció con una perspectiva más optimista de la vida en el 31
por ciento de las personas estudiadas, y con una mayor satisfacción con la
vida en el 42 por ciento de ellos”.
Suena bastante concluyente: sé valiente y tendremos éxito. Lo que lleva a
una pregunta bastante simple: ¿Por qué diablos no lo hacemos?
Una de las razones es que todos pensamos que sabemos de dónde viene la
arena y, como descubrirá en este capítulo, estamos equivocados. La segunda
razón es que, si bien la determinación puede producir el éxito, hay otro lado
de la historia que ningún padre les cuenta a sus hijos y ningún maestro les
dice a sus alumnos: a veces, dejar de fumar es la opción más inteligente. Y
darse por vencido, cuando se hace bien, también puede convertirlo en un gran
éxito.
Comencemos con la razón número uno: ¿de dónde viene realmente la
arena? La respuesta es a menudo historias. No necesitas crecer en un pueblo
pobre de México. . . pero puede que necesites un cómic de Kalimán. ¿Suena
loco? Para averiguarlo, echemos un vistazo a las personas que saben más
sobre ser duro y no darse por vencido que nadie: los Navy SEAL.

James Waters siempre había fantaseado con ser un All-American, pero nunca
se había considerado más que un nadador mediocre. Se mantuvo firme,
siempre trabajando duro y siendo optimista sobre su capacidad para mejorar.
Y un día su habilidad pareció alcanzar sus sueños.
Como estudiante de último año en el equipo de natación de la
universidad, lo estaba rompiendo en un encuentro contra la Universidad de
Brown. Por primera vez, sus sueños de All-American
la gloria se sentía al alcance de la mano. Pero al terminar una vuelta, golpeó
el costado de la piscina y sintió un dolor agudo en la mano. Horas después,
las radiografías confirmaron que estaba rota. No pudo nadar durante dos
semanas. Una vez que estuvo de regreso en la piscina, tuvo que entrenar con
un yeso que estropeó su brazada. Se atrasó en los entrenamientos. Y
cualquier oportunidad que había tenido en sus sueños de la NCAA se esfumó.
Eso no fue lo peor. Aunque sus posibilidades se habían desvanecido, el
sueño no lo haría. James me dijo: “Tuve pesadillas durante dos años después.
Soñé que cada vez que tocaba algo, esa parte de mí se rompía. No podía
quitármelo de la cabeza”.
James tenía asuntos pendientes. Las historias optimistas que se había
estado contando a sí mismo no coincidían con la realidad, y las necesitaba.
Tal vez no sería un All-American, pero había que cerrar el círculo.
Así fue como seis años después ya tres mil millas de distancia se
encontró nadando nuevamente, pero en un escenario muy diferente: la
extenuante “Semana del Infierno” del entrenamiento BUD/S (Basic
Underwater Demolition/SEAL).
Ciento diez horas sin dormir. Llevar un tronco sobre su cabeza durante
horas. Carreras y nados interminables. Con seis pies dos, ciento veinte libras,
con hombros anchos, James se parece a la visión de Hollywood de un SEAL.
Irónicamente, esa no es la apariencia de la mayoría de los SEAL, y esto solo
hizo que su vida fuera más difícil. Cuando el equipo tuvo que correr con un
bote sobre sus cabezas, la altura de James significaba que soportaba más
peso. Y luego estaba la temida "compensación de la piscina". . .
Estás bajo el agua con equipo de buceo. Un instructor te quita el
regulador de la boca. Él ata tu manguera de aire en nudos. Te antagoniza
implacablemente mientras luchas por respirar. Tu cerebro está gritando, vas a
morir. Debe seguir el procedimiento correcto para enderezar su equipo
mientras el instructor continúa acosándolo, simulando el torbellino al que se
enfrentaría un SEAL cuando se enfrenta a la poderosa resaca de una corriente
oceánica. Todo el tiempo tu cerebro está acelerado por el pánico. A los
candidatos de BUD/S se les dan cuatro intentos para aprobar la competencia
del grupo, porque necesitan cuatro intentos. Menos del 20 por ciento puede
pasar esta prueba la primera vez.
Mañana trae más carreras largas en la arena. Más privación del sueño.
Ah, y tal vez saltar de un avión también. Muchos muchachos,
estadísticamente la mayoría de los muchachos, tocan el timbre y renuncian.
James estaba siendo empujado a sus límites. Pero cada vez pensaba en las
pesadillas y sus sueños, en la creencia optimista de que podía mejorar. Y de
vuelta al agua se fue.
SEAL clase 264 tuvo una tasa de deserción del 94 por ciento. De los 256
hombres que comenzaron, solo 16 se graduaron con la clase y tenían un
tridente de los SEAL de la Marina prendido en su uniforme.
 James Waters fue uno de ellos. Y las pesadillas cesaron.

¿Qué hace que algunas personas pasen BUD/S y otras toquen el timbre para
dejar de fumar? Sorprendentemente, en un momento la Marina no lo sabía. Y
eso fue un gran problema. Después de la tragedia del 11 de septiembre, las
fuerzas armadas necesitaban más SEAL, pero reducir los estándares frustraría
el propósito. Necesitaban respuestas. ¿A quién deberían estar reclutando? ¿Y
qué podrían enseñarles a los muchachos que los ayudaría a pasar el guante de
castigo?
Lo que finalmente encontraron fue sorprendentemente contrario a la
intuición. La Marina no necesitaba tipos más fuertes o machos. Pero podría
haber sido más inteligente reclutar muchos más vendedores de seguros. Sí,
vendedores de seguros. Aférrate a ese pensamiento por un segundo.
Un estudio de la Marina reveló una serie de cosas que hacen las personas
valientes, a menudo sin saberlo, que las mantienen en marcha cuando las
cosas se ponen difíciles. Uno de ellos aparece una y otra vez en la
investigación psicológica: el “diálogo interno positivo”. Sí, los Navy SEAL
deben ser rudos, pero una de las claves es pensar como la pequeña
locomotora que sí pudo.
En tu cabeza, te dices entre trescientas y mil palabras cada minuto. Esas
palabras pueden ser positivas (puedo hacerlo) o negativas (oh dios, no puedo
soportarlo más). Resulta que cuando estas palabras son positivas, tienen un
gran efecto en tu fortaleza mental, tu capacidad para seguir adelante. Estudios
posteriores del personal militar respaldan esto.
Cuando la Marina comenzó a enseñar a los solicitantes de BUD/S a
hablarse a sí mismos positivamente, en combinación con otras herramientas
mentales, las tasas de aprobación de BUD/S aumentaron casi un diez por
ciento.
Pasar por BUD/S es una gran dificultad física, pero dejar de fumar es
mental. ¿Qué tiene esto que ver con los vendedores de seguros, te
preguntarás? Piense en cómo suele responder la gente cuando se le pide que
piense en los vendedores de seguros: “Uf”. No son solo los SEAL los que
reciben una paliza; los vendedores de seguros enfrentan un rechazo
constante.
Si bien puede pensar que la clave para ser un buen vendedor son las
habilidades sociales o la extroversión, las investigaciones muestran que los
vendedores pueden ser contratados basándose únicamente en el optimismo.
Los investigadores encontraron que "los agentes que obtuvieron una
puntuación en el 10 por ciento superior [de optimismo] vendieron un 88 por
ciento más que el décimo más pesimista".
Tiene sentido que el optimismo nos mantenga en marcha, pero es difícil
creer que tenga efectos tan poderosos. Por eso es que necesitamos mirar al
mejor amigo del hombre.
 *

Los perros no se movían. Y los investigadores no pudieron completar el

estudio si los perros simplemente se sentaron allí.
Martin Seligman y otros académicos de la Universidad de Pensilvania
estaban realizando un estudio del condicionamiento pavloviano. Los perros
estaban a un lado de una caja grande que tenía una pared baja que la separaba
de la otra mitad de la caja. Sonaría un tono y luego el piso daría una descarga
leve. Si los perros saltaban la pared baja al otro lado de la caja, podrían evitar
el zapping. Los investigadores estaban tratando de hacer que los caninos
reconocieran que el tono siempre precedía a la descarga, y si saltaban sobre
la pared después de escucharlo, podrían evitar el dolor por completo. Debería
haber sido fácil. Los perros suelen captar esto rápidamente.
Pero no se movieron. Simplemente se sentaron allí y gimieron. Sonó el
tono, se entregó la descarga y no hicieron nada. (Estos son los momentos en
que los investigadores se llevan las palmas de las manos a la frente y
reconsideran las opciones de carrera).
Entonces se encendió una bombilla en la cabeza de Seligman. Se dio
cuenta de que durante las primeras rondas de capacitación, los investigadores
debieron haber cometido un error y no haber aclarado lo suficiente la
conexión entre el tono y la descarga. Los choques se habían sentido al azar
para los perros. Entonces, en lugar de hacer la conexión de que esto era una
señal de advertencia, habían aprendido que no tenían control. Estaban
indefensos. Tal vez los perritos no estaban pensando entre trescientas y mil
palabras por minuto como tú y yo, pero tampoco eran tontos: estos sustos van
a pasar pase lo que pase. ¿Por qué seguir intentándolo?
Los perros habían aprendido el concepto de futilidad. Se habían vuelto
pesimistas. Se dieron por vencidos. Así que no hubo grandes avances en el
condicionamiento pavloviano ese día, pero las implicaciones para
comprender la determinación fueron enormes. Se han realizado estudios
similares con humanos y, a menudo, reaccionan de la misma manera que lo
hicieron los perros.
Es perfectamente racional. Si salieras a tu césped e intentaras volar como
Superman y cada vez que terminaras boca abajo en el macizo de flores, no
pasaría mucho tiempo antes de que concluyeras sabiamente que tú y el
Hombre de Acero tienen una cosa menos en común y en su lugar llevó su
coche a la tienda de comestibles. no puedo hacerlo
Esto es a menudo más insidioso y menos obvio en la vida diaria. Nos
damos por vencidos, racionalizamos, aceptamos nuestro destino. . . pero
luego, de vez en cuando, me pregunto por qué no lo hicimos mejor o no
hicimos más. Pero no siempre tenemos razón en que “no podemos hacerlo”.
A veces hay una salida que no vimos porque nos dimos por vencidos.
Lo que es interesante es que en estudios similares de personas, uno de cada
tres no
volverse indefenso. Siguieron tratando de averiguar por qué estaban
ocurriendo las descargas y qué podían hacer. Pensaron que cada fracaso era
una anomalía y siguieron adelante. Y es razonable que estas personas
terminen (1) totalmente delirantes o (2) mucho más exitosas que usted o yo.
Todo se reduce a las historias que te cuentas a ti mismo. Algunos de
nosotros decimos "No estoy hecho para esto" o "Nunca he sido bueno en
estas cosas". Otros dicen "Solo necesito seguir trabajando en ello" o "Solo
necesito mejores consejos sobre la forma". En casi cualquier escenario
(aparte de volar como Superman) cada uno de estos cuatro podría aplicarse.
Es individual cuál es probable que elija, cuál es su valor predeterminado y
con qué frecuencia y cuándo difiere de su explicación preferida.
Seligman decidió que el centro de todo esto era el optimismo y el
pesimismo: sentir que puedes cambiar las cosas y sentir que no puedes. La
impotencia era el resultado de una actitud pesimista. Cuando crees que las
cosas no mejorarán, es irracional seguir intentándolo. Solo te encoges de
hombros y te vas a casa. En situaciones en las que realmente no puede ganar,
esta es la elección correcta. Pero en situaciones difíciles pero no imposibles,
cuando se requiere persistencia, el pesimismo mata la determinación. Dice
"Ríndete y vete a casa" en lugar de "Dame un intento más". Puedo hacerlo."
Seligman se dio cuenta de que en realidad no estaba estudiando la
impotencia. Estaba estudiando el pesimismo. También se dio cuenta de algo
más: "la depresión es pesimismo en grande". Cuando sigues por el camino de
sentirte impotente una y otra vez, terminas clínicamente deprimido. Te
sientes impotente ante la vida. Te rindes de una manera mucho más holística
y dejas de hacer cualquier cosa.
Lo sorprendente es que cuando se les pide que hagan predicciones, las
personas deprimidas son más precisas que las optimistas. Se llama “realismo
depresivo”. El mundo puede ser un lugar duro. Los optimistas se mienten a sí
mismos. Pero si todos dejamos de creer que algo puede cambiar, nada lo hará
jamás. Necesitamos un poco de fantasía para seguir adelante.
Cuando somos optimistas, la investigación muestra que experimentamos
una gran cantidad de beneficios:

El optimismo se asocia con una mejor salud y una vida más larga. Los
niveles de optimismo pueden incluso predecir qué supervivientes de
enfermedades cardiovasculares tienen probabilidades de sufrir un
segundo ataque al corazón.
Esperar un resultado positivo de las negociaciones hace que sea más
probable que los grupos cierren un trato y estén contentos con él.
Los optimistas tienen más suerte. Los estudios muestran que al pensar
en positivo perseveran y terminan creando más oportunidades para
ellos mismos.

Para los optimistas, esto es muy tranquilizador. Pero, ¿y si eres

pesimista? ¿Qué pasa si siempre has sido un pesimista y sientes que estás
conectado de esa manera? Entonces escucha, Eeyore, porque la investigación
de Seligman mostró esto
la actitud no es genética; todo proviene de las historias que te cuentas a ti
mismo sobre el mundo. Y eso es algo que puedes cambiar.
Los optimistas y los pesimistas dan forma a sus historias del mundo de
manera muy diferente. Seligman llamó a esto "estilo explicativo", y se reduce
a tres P: permanencia, omnipresencia y personalización.
Los pesimistas se dicen a sí mismos que los malos eventos

durará mucho tiempo, o para siempre (nunca terminaré

esto); son universales (no puedo confiar en ninguna de
estas personas); y
son su propia culpa (soy terrible en esto).

Los optimistas se dicen a sí mismos que los malos eventos

son temporales (eso sucede de vez en cuando, pero no es gran cosa);

tienen una causa específica y no son universales (cuando el clima es
mejor eso no será un problema); y
no son su culpa (soy bueno en esto, pero hoy no fue mi día de suerte).

Seligman descubrió que cuando cambias tu estilo explicativo de pesimista

a optimista, te hace sentir mejor y te vuelves más valiente.
Esto no es sólo cierto para los individuos. También funciona para grupos.
Seligman analizó las citas de los periódicos de los jugadores de los equipos
de las Grandes Ligas de Béisbol. ¿Puede la actitud un año predecir el
desempeño del próximo año?

Usando sus citas, calculamos el estilo explicativo de 1985 para los

doce equipos de la Liga Nacional. Estadísticamente, en 1986, los
equipos optimistas mejoraron sus récords de victorias y derrotas de
1985, y los equipos pesimistas lo hicieron peor que en 1985. Los
equipos optimistas en 1985 golpearon bien bajo presión en 1986,
mientras que el bateo de los equipos pesimistas en 1985 se vino abajo
bajo presión en 1986. 1986, en comparación con lo bien que golpean
normalmente ambos tipos de equipos.

¿Suena demasiado bueno para ser verdad? Seligman repitió el estudio con
las citas de jugadores de béisbol de 1986 y nuevamente predijo logros para
1987. Luego lo hizo con el baloncesto. Esto no fue casualidad. El estilo
explicativo optimista predice el éxito. (Casas de apuestas en Las Vegas, de
nada).

El optimismo de James Waters no cedía. Sus historias eran más fuertes que
su cuerpo y lo mantuvieron en BUD/S. Y esa arena lo empujó a
convertirse en un comandante de pelotón SEAL de la Marina. Y completar
un MBA en Harvard. Y para convertirse en subdirector de programación en
la Casa Blanca.
Entonces, ¿la determinación es simplemente las historias optimistas que
te cuentas a ti mismo sobre el futuro? No, a veces las historias son mucho
más profundas que eso. Van mucho más allá de ayudarlo a tener éxito:
pueden mantenerlo con vida cuando se encuentra en el lugar más infernal de
la Tierra. . .

De nuevo, comenzamos con una pesadilla.

El hombre daba vueltas y vueltas en sueños. Viktor se acercó para
despertarlo. . . pero lo pensó mejor. Lo que fuera que el hombre estaba
enfrentando en ese sueño no podía ser peor que la realidad a la que
despertaría. Era 1944. Y estaban en Auschwitz.
Mil quinientas personas en un edificio destinado a doscientas. Visible a
través de las ventanas, alambre de púas. Torres de vigilancia. Se esperaba que
cada prisionero subsistiera con solo dos piezas de pan a la semana. No fue
una sorpresa que se hubiera encontrado un trozo de carne humana en una
olla. Los desesperados recurrían al canibalismo.
Los horrores no tenían fin.
Muchos “chocarían con el alambre”—la cerca electrificada. Suicidio. Se
hizo fácil saber quién iría después: los que fumaban sus cigarrillos. Los
cigarrillos eran dinero. Se podían cambiar por comida, por ayuda, por casi
cualquier cosa. Lo último que alguien hizo fue fumarlos. Esas personas solo
querían disfrutar un poco ahora para olvidar el dolor del infierno en el que
estaban. Y no duraron mucho.
A diferencia del entrenamiento BUD/S, esto no fue una simulación.
Algunas personas vivieron y algunas personas murieron. ¿Quién sobrevivió?
Los físicamente fuertes no vivían más tiempo. Los jóvenes no. Los valientes
no. El obediente no lo hizo. Viktor Frankl se dio cuenta de que en el lugar
más horrible de la Tierra, las personas que seguían adelante a pesar de los
horrores eran las que tenían sentido en sus vidas:

Un hombre que toma conciencia de la responsabilidad que tiene hacia

un ser humano que lo espera con cariño, o hacia una obra inconclusa,
nunca podrá desperdiciar su vida. Conoce el “por qué” de su
existencia y será capaz de soportar casi cualquier “cómo”.

Aquellos que vieron que su vida existía por una razón mayor que ellos
mismos persistieron, mientras que otros fumaron sus cigarrillos antes de
hacer la carrera final hacia la cerca.
Viktor siempre pensaba en su esposa. Ni siquiera sabía si ella estaba viva,
pero eso no importaba. Mantuvo conversaciones unilaterales con ella
mientras trabajaba colocando las vías del tren. Sus historias fueron más
grandes que su sufrimiento. Y eso lo mantuvo en marcha.
Todos hemos trabajado más duro en algo para otra persona de lo que lo
habríamos hecho para nosotros mismos. Las madres hacen cosas por sus
hijos que no podrías pagarles. Los soldados mueren por su país.
Si la vida tiene que ver con el placer, entonces, cuando deja de ser
divertido o inmediatamente beneficioso, nos damos por vencidos. Cuando
salimos del deseo de comodidad, cuando vivimos para algo más grande que
nosotros mismos, ya no tenemos que luchar contra el dolor; aceptamos el
dolor como un sacrificio. Frankl dijo: “Lo que debe dar luz debe soportar la
quema”.
Y no nos rendimos.
Son las historias que nos contamos a nosotros mismos las que nos
mantienen en marcha. Pueden ser una verdad superior. O, en muchos casos,
no es necesario que sean ciertos en absoluto.

Las personas con síndrome de Cotard creen que están muertas. Se sentarán
frente a ti, te mirarán a los ojos y dirán que han fallecido. Es una enfermedad
mental muy rara. Y buena suerte hablándolos de eso. Siempre tendrán una
razón por la que tú estás equivocado y ellos tienen razón, por qué aunque la
carne de su brazo no se esté pudriendo y no deambulen por las calles como
The Walking Dead, dirán que patearon el balde.
Sus respuestas son algo que los psicólogos llaman “confabulación”. No
están tratando de engañarte, y ni siquiera se dan cuenta de que están
equivocados. Y a veces sus respuestas son completamente ridículas. Las
personas con Alzheimer a menudo confabulan cuando no pueden recordar
cosas. Reconstruyen completamente la realidad para llenar los vacíos. Sus
mentes simplemente inventan cosas para crear lógica retroactivamente.
Lo que rara vez dicen es “Ese es un buen punto. No sé por qué creo esto”.
Y apuesto a que conoces a muchas personas normales a las que no les gusta
decir "No sé".
Daniel Kahneman ganó el Premio Nobel por su trabajo sobre los sesgos
cognitivos. Esos son pequeños atajos cableados en nuestros cerebros que
ayudan a acelerar la toma de decisiones. Suelen ser útiles, pero no siempre
racionales. Un ejemplo es la aversión a la pérdida. Racionalmente, ganar un
dólar debería ser tan placentero como doloroso es perder un dólar. Pero no es
así como funcionan nuestras mentes. Perder un dólar nos molesta mucho más
que ganar un dólar nos hace sentir bien. Que tiene sentido; perder demasiado
puede significar la muerte pero ganar mucho. . . bueno, es bueno pero
rápidamente resulta en rendimientos decrecientes. Entonces, la evolución nos
ha programado para temer mucho las pérdidas.
más de lo que amamos gana.
Lo divertido es que cuando el profesor de Duke Dan Ariely, inspirado por
Kahneman, daba una conferencia sobre los prejuicios, con frecuencia obtenía
la misma respuesta: "Sí, conozco a muchas otras personas que hacen eso,
pero yo no". Oh, la ironía. Los sesgos cognitivos nos impiden comprender los
sesgos cognitivos. Así que Ariely modificó un poco sus conferencias. Antes
de decir algo sobre nuestros prejuicios inherentes, les mostraría a todos
ilusiones ópticas. Ya conoces el tipo: dos líneas parecen tener diferentes
longitudes, pero cuando las mides, son iguales. Necesitaba que la gente no
solo escuchara sino que experimentara el hecho de que no siempre pueden
confiar en sus cerebros. Después de que Ariely les mostró a las personas que
eran capaces de cometer errores, estaban abiertos a aceptar que los sesgos
también se aplicaban a ellos.
Nuestros cerebros están conectados para tratar de dar sentido a las cosas.
El significado es parte de nuestro sistema operativo. Necesitamos pensar que
el mundo tiene sentido y que tenemos el control. Al cerebro no le gusta la
aleatoriedad.
Entonces, ¿qué es el significado? El significado, para la mente humana,
viene en forma de historias que nos contamos sobre el mundo. Esta es la
razón por la que tanta gente cree en el destino o dice que las cosas "están
destinadas a ser". Tener una historia sobre el sentido de la vida nos ayuda a
sobrellevar los momentos difíciles. No solo vemos el mundo naturalmente de
esta manera, sino que, francamente, no podemos dejar de contar historias. Si
te preguntara cómo fue tu día o cómo conociste a tu pareja, ¿qué me dirías?
Una historia. ¿Cuál es tu currículum? Una historia. Incluso cuentas historias
cuando duermes: sueños. Y la investigación muestra que tienes alrededor de
dos mil sueños todos los días, contándote pequeñas historias sobre esto o
aquello.
Para casi todas las áreas de tu vida, como la carrera o las relaciones,
tienes una historia que te cuentas a ti mismo al respecto. Pero rara vez se
construyen consciente o deliberadamente.
Esto puede sonar como una charla hippie, muy abstracta y por ahí, pero
es exactamente lo contrario. Las historias son el trasfondo invisible que
promueve el éxito en un número impactante de las áreas más importantes de
la vida.
¿Qué es lo que mejor predice el éxito de las relaciones románticas? No es
sexo o dinero o tener las mismas metas. El investigador John Gottman se dio
cuenta de que solo escuchar cómo la pareja contaba la historia de su relación
predecía con un 94 por ciento de precisión si se divorciarían o no.
¿Cuál es el mejor predictor del bienestar emocional de su hijo? No son las
grandes escuelas, los abrazos o las películas de Pixar. Investigadores de la
Universidad de Emory descubrieron que si un niño conocía su historia
familiar era el indicador número uno.
 ¿Quién encuentra sus carreras significativas y satisfactorias? Los
limpiadores de hospitales que veían su trabajo como “solo un trabajo” no
obtenían ninguna satisfacción profunda de sus carreras. Pero los limpiadores
que se contaron a sí mismos que esta era su "vocación", y que su trabajo
ayudaba a las personas enfermas a mejorar, vieron sus trabajos
como significativo.
Los judíos y los cristianos tienen parábolas. Los hindúes y los budistas
tienen sutras. Casi todos los líderes religiosos dan sermones. Historias,
historias, historias. Nos recuerdan cómo comportarnos y nos ayudan a
persistir. Incluso si no somos religiosos, la cultura popular llena el vacío. El
profesor de la escuela de cine de UCLA, Howard Suber, describe las
películas como "dramas sagrados para una sociedad secular". Al igual que
con las parábolas religiosas, actuamos como los héroes de las historias que
contamos. Los estudios demuestran que cuando nos relacionamos con los
personajes de las historias de ficción, es más probable que superemos los
obstáculos para lograr nuestros objetivos.
Y luego está la felicidad. Los estudios han demostrado que muchas
personas no se sienten bien con sus vidas porque no ven los buenos tiempos
alineados con la visión que tienen de sí mismos. Quieren que sus vidas se
ajusten a sus historias, por lo que cuando suceden cosas malas, lo ven como
algo consistente con quienes son; los momentos alegres son excepciones a
ignorar.
Esto es cierto incluso en los ejemplos más profundos y angustiosos de
tristeza: los suicidios. Roy Baumeister, profesor de la Universidad Estatal de
Florida, descubrió que las personas que se suicidaban a menudo no se
encontraban en las peores circunstancias, pero no estaban a la altura de las
expectativas que tenían de sí mismos. Sus vidas no coincidían con las
historias en sus cabezas. Tal como vio Frankl en Auschwitz, las historias
determinaron quién continuaría y quién correría hacia el cable.
Así que no hay escasez de evidencia de que las historias gobiernan
nuestro pensamiento y predicen el éxito en tantos campos. Pero, ¿cómo
funcionan las historias?

La investigación muestra que la ficción nos hace más "prosociales", es decir,

amables y generosos. Lo hace al hacer que nuestra visión del mundo sea
menos precisa. Así como la religión y las historias de significado personal
nos ayudan a sobrellevar la situación, también lo hacen las películas, la
televisión y otras historias. Las historias no solo atraen nuestras mentes, sino
que también deslizan silenciosamente un par de anteojos de color rosa en
nuestras cabezas.
El profesor de la Universidad George Mason y autor de bestsellers Tyler
Cowen está de acuerdo. Él cita investigaciones en las que las personas,
cuando se les pedía que describieran sus vidas, a menudo decían "viaje" o
"batalla", pero pocas respondían "desorden". Y la vida puede ser un desastre.
Dice que las historias son un filtro que impone orden en un mundo a menudo
caótico. Las historias eliminan información. Hacen que los recuerdos sean
menos precisos. Se construyen deliberadamente, pero la vida a menudo no lo
es.
El tiene razón. Hay un trillón de cosas sucediendo cada segundo.
Seleccionamos ciertos elementos ("Esa vez que le di un dólar a un
vagabundo") e ignoramos otros ("La vez que empujé a mi primo por un
tramo de escaleras") para llegar a una conclusión.
historia sobre nuestras vidas (“Soy una buena persona”).
En economía, el término “racionalidad limitada” básicamente significa
que los seres humanos no son perfectamente racionales porque siempre
tienen limitaciones, como la cantidad de información disponible o la cantidad
de tiempo que hay para pensar las cosas. Están sucediendo demasiadas cosas
en el mundo para que nuestros pequeños cerebros las procesen; debemos
destilarlo.
Un estudio mostró que sentimos significado en la vida cuando pensamos
que nos conocemos a nosotros mismos. La palabra clave allí es "pensar".
Verdaderamente conocerse a uno mismo no producía significado pero sentir
uno sí creaba los resultados. La historia no necesita ser precisa para ser
efectiva. Eso es un poco desconcertante y tal vez incluso deprimente,
¿verdad?
Pero cuando se trata de arena, esto puede ser algo bueno. Si tomáramos
todas nuestras decisiones basándonos en las probabilidades, nunca
lograríamos nada arriesgado. Ni siquiera lo intentaríamos. Pero para
sobrevivir como lo hizo Viktor Frankl, frente a tales horrores, las historias
pueden mantenernos en marcha debido a su inexactitud.
Se alinea con lo que vimos en la investigación del optimismo. Los
optimistas se contaron a sí mismos una historia que puede no haber sido
cierta, pero los mantuvo en marcha, a menudo permitiéndoles superar las
probabilidades. La psicóloga Shelley Taylor dice que “una mente sana se
dice a sí misma mentiras halagadoras”. Los pesimistas fueron más acertados
y realistas, y terminaron deprimidos. La verdad puede doler.
Esta es la razón por la que los abogados tienen 3,6 veces más
probabilidades de estar deprimidos que las personas de otras profesiones.
Para proteger a sus clientes, los abogados deben considerar todo lo posible
que pueda salir mal. No pueden contarse a sí mismos historias felices y
menos precisas sobre cómo se desarrollará un acuerdo. Los pesimistas
superan a los optimistas en la facultad de derecho. Y esta misma cualidad los
hace muy infelices. La abogacía es la profesión mejor pagada en los Estados
Unidos y, sin embargo, cuando fueron encuestados, el 52 por ciento de los
abogados se describieron a sí mismos como insatisfechos con su trabajo.
Puede adivinar qué efectos tiene esto en la arena: la profesión legal tiene altas
tasas de deserción. Para citar a Liz Brown, “La abogacía es la única carrera
que conozco que tiene una subprofesión dedicada a ayudar a las personas a
salir de ella”.
Las historias no son imágenes perfectas del mundo, pero nos permiten
tener éxito por esta misma razón. Pueden mantenernos en marcha y
convertirse en profecía. No “naciste” para hacer nada en particular, pero
cuando tu historia dice que “naciste” para hacer algo, te desempeñas mejor y
persistes. Después de todo, es tu destino.
Y así es como se conecta con la carrera. Como comenta la profesora de
Harvard Teresa Amabile en su libro El principio del progreso, el trabajo
significativo es lo principal que la gente quiere de sus trabajos. Sí, es mejor
que el salario y ser ascendido. ¿Cómo atrajo Steve Jobs a John Sculley de su
gran trabajo como director ejecutivo de Pepsi? Él le preguntó: "¿Quieres
pasar el resto de tu
vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad de cambiar el
mundo? Significativo no tiene que ser salvar a los huérfanos o curar a los
enfermos. Mientras su historia sea significativa para usted, tiene poder.
Entonces, ¿cómo encuentras tu historia?
Hay una manera realmente simple de hacerlo: solo piensa en tu muerte.

En la América moderna parece que nadie quiere pasar el tiempo pensando en

la muerte. No es divertido. Nos gusta pensar que vamos a vivir para siempre.
Pero en muchas culturas la muerte es parte de la vida y tiene un lugar de
respeto o incluso su propia festividad. México tiene el Día de los Muertos. El
cristianismo tiene el Día de Todos los Santos. Japón tiene Sorei. Los indios
participan en Shraaddha. Y así sucesivamente.
Pensar en la muerte nos recuerda lo que es verdaderamente importante en
la vida. David Brooks hace la distinción entre "valores de currículum" y
"valores de elogio". Los valores del currículum son las cosas que traen el
éxito externo, como el dinero y las promociones. Los valores de elogio tienen
que ver con el carácter: ¿Soy amable, digno de confianza o valiente? A
menudo somos muy progresistas con respecto a lo primero. Pasamos cuatro
años en la universidad para conseguir ese trabajo, aprender a usar Excel o
PowerPoint, leer libros sobre cómo salir adelante. Pero los valores de elogio
que tendemos a considerar solo en retrospectiva, racionalizando después del
hecho: Sí, soy una buena persona. Si es ambicioso (y dado que está leyendo
un libro sobre el éxito, probablemente lo sea), no necesita preocuparse
demasiado por prestar atención a los valores del currículum. Siempre estás
pensando en ellos. Pero para servir a su carrera y vida a largo plazo, también
debe tener una visión de futuro sobre los valores de elogio. Ahí es donde
entra un poco pensar en la muerte.
Imagina tu funeral. Las personas que te amaban se han reunido para pagar
sus respetos Van a elogiar las cualidades que te hicieron tan especial, que
extrañarán más. ¿Qué quieres que digan?
Tomarse el tiempo para pensar en eso puede ayudarlo a encontrar sus
valores de elogio, que guiarán sus decisiones. En el famoso discurso de
graduación que pronunció Steve Jobs en Stanford en 2005, dijo: "Recordar
que moriré pronto es la herramienta más importante que he encontrado para
ayudarme a tomar las decisiones importantes de la vida".
Si bien la investigación en este campo se denomina formalmente con el
nombre completamente intimidante de "teoría del manejo del terror", un
estudio del apodo más entrañable de "El efecto Scrooge" muestra que cuando
te tomas un poco de tiempo para pensar en la muerte, te vuelves más amable.
y generoso con los demás. Dejas de lado las metas a corto plazo por un
momento y consideras quién quieres ser realmente. Suena morboso, pero las
personas que contemplan el final en realidad se comportan de manera más
saludable y, por lo tanto, pueden vivir más tiempo. También se ha
demostrado que aumenta la autoestima. ¿Quieres hablar sobre el pensamiento
de "panorama general"?
No hay nada más grande que esto. Estamos hablando de cosas como el destino
y el destino.
A menudo confundimos esas dos palabras con el mismo significado. Pero
el profesor de UCLA Howard Suber aclara la distinción. El destino es eso
que no podemos evitar. Viene por nosotros a pesar de cómo tratamos de huir
de él. El destino, por otro lado, es lo que debemos perseguir, lo que debemos
llevar a cabo. Es por lo que nos esforzamos y hacemos realidad. Cuando
suceden cosas malas, la idea del destino nos hace sentir mejor, mientras que
tomarse el tiempo para considerar los valores del elogio nos ayuda a pensar
más en el destino. El éxito no proviene de ignorar lo malo como inmutable y
decir que las cosas ya están "destinadas a ser"; es el resultado de perseguir el
bien y escribir nuestro propio futuro. Menos destino, más destino.
¿Qué pasa si tienes una historia que no funciona? Crees que sabes quién
eres y qué es importante, pero no eres feliz ni estás llegando a donde quieres
estar. Puede que sea el momento de jugar a ser guionista y darle otra
oportunidad al guión que es tu vida. Los terapeutas ayudan a los pacientes a
hacer esto en un proceso llamado acertadamente “edición de historias”. El
profesor de la Universidad de Virginia, Timothy Wilson, realizó un estudio
en el que los terapeutas ayudaron a los estudiantes de bajo rendimiento a
reinterpretar sus desafíos académicos de "No puedo hacer esto" a "Solo
necesito aprender las cuerdas". Esto les ayudó a obtener calificaciones más
altas el próximo año y redujo las tasas de abandono escolar. Los estudios
demuestran que esto puede funcionar tan bien como los medicamentos
antidepresivos y, en algunos casos, incluso mejor.
¿Qué haces con esta historia editada una vez que la tienes? Desempeñar
el papel. Muchas investigaciones psicológicas muestran que, en lugar de que
el comportamiento siga nuestras creencias, a menudo nuestras creencias
provienen de nuestros comportamientos. Como dice el viejo dicho, “las
acciones hablan más que las palabras”. Wilson lo llama el método "haz el
bien, sé bueno". Cuando las personas hacen trabajo voluntario, su
autopercepción cambia. Comienzan a verse a sí mismos como el tipo de
personas que hacen cosas buenas por los demás.
En la novela clásica Mother Night de Kurt Vonnegut, Howard W.
Campbell Jr. es un espía estadounidense que se hace pasar por un
propagandista nazi durante la Segunda Guerra Mundial. Se convierte en la
"voz" de la Alemania nazi en los programas de radio, aparentemente
cantando alabanzas al Reich mientras que, de hecho, transmite mensajes
codificados a los Estados Unidos. Si bien sus intenciones son buenas, se da
cuenta de que sus mensajes inspiradores nazis "falsos" tienen más efecto para
motivar al enemigo que sus esfuerzos secretos de inteligencia para ayudar a
los aliados. La moraleja de Vonnegut es que "Somos lo que pretendemos ser,
por lo que debemos tener cuidado con lo que pretendemos ser".
Entonces, en lugar de simplemente enfocarte en las intenciones, asegúrate
de que en tus acciones diarias seas el personaje principal de tu historia
perfecta. De esta manera, en lugar de terminar como lo hizo el personaje de
Vonnegut, puedes seguir el camino de un personaje ficticio diferente: Don
Quijote. La moraleja de la historia de Cervantes es "Si quieres ser caballero,
actúa como caballero".
El significado nos mantiene en marcha cuando la cruda realidad dice
"renunciar". Muy a menudo, nuestras historias son más fuertes que nosotros
y, si son significativas, pueden ayudarnos a superar los momentos difíciles.
Viktor Frankl sobrevivió a Auschwitz. No fumaba sus cigarrillos ni corría
hacia el cable. Vivió hasta la avanzada edad de noventa y dos años. Fundó un
nuevo sistema de psicología que se extendió por todo el mundo. Compartió la
historia que lo mantuvo con vida, y se convirtió en una que también mantiene
a otras personas en marcha.
No podemos evitar contar historias. Pero, ¿qué historia te estás contando a
ti mismo?
¿Y es uno que te llevará a donde quieres ir?
Grit no siempre es tan sombrío y serio. De hecho, incluso en las
situaciones más extremas, la determinación a veces no es más que un juego.

Joe Simpson, vestido con ropa de montañismo, estaba sentado en el fondo de

una grieta de treinta metros, temblando. Estaba tan oscuro que era como si el
mundo hubiera sido sumergido en tinta. Tenía frío, pero sus manos
temblaban más por el miedo.
"¡Simón!" gritó desesperadamente. No hubo respuesta.
Apenas podía moverse sin que relámpagos de dolor volaran por su
cuerpo. Una de sus piernas era más corta que la otra y estaba colocada en un
ángulo horriblemente antinatural. Su espinilla había sido golpeada hacia
arriba a través de la articulación de la rodilla y en el fémur.
Mientras gritaba de nuevo, se hizo cada vez más claro que estaba solo,
que no vendría ayuda.
Dos días antes, Joe y Simon habían comenzado su ascenso de Siula
Grande en los Andes peruanos. Con 21,000 pies, es la montaña más grande
del hemisferio sur. Nunca se había escalado su cara occidental de 4500 pies,
y fueron los primeros en hacerlo. Eufóricos, pero agotados, todo lo que tenían
que hacer era volver a bajar. Pero en el alpinismo es cuando ocurre el 80 por
ciento de los accidentes. . . En la mañana del 8 de junio de 1985, Joe tropezó
y resbaló, rompiéndose la pierna. Todavía tenían mucho camino por recorrer.
Romperse una pierna en lo alto de una montaña, sin equipo de rescate
disponible, significaba que solo era cuestión de tiempo. Joe moriría. Pero
actuaron como si todavía hubiera una oportunidad. Conectado por una
cuerda, Simon fue el ancla mientras bajaba a Joe por la montaña. Entonces
Joe, casi inmóvil, esperó mientras Simon lo seguía. Su ritmo era
insoportablemente lento.
Esto continuó durante horas hasta que de repente Joe se deslizó por el borde
de la
montaña. Todavía conectado por la cuerda, Simon casi fue derribado
él mismo. Clavó los pies, deteniendo su descenso.
Joe estaba suspendido en el aire, colgando de la cuerda. Ni siquiera podía
tocar la montaña. Miró hacia arriba, pero el viento estaba arrastrando tanta
nieve que no podía ver a Simon. Cientos de metros por debajo de las fauces
abiertas de una grieta lo miraban fijamente. Estaba indefenso, colgado y
todavía con un dolor horrible. Cada pocos segundos, la cuerda se sacudía a
trompicones. Simon estaba luchando para evitar que ambos hombres se
precipitaran hacia la muerte.
Y luego Joe cayó. Imagina un edificio de quince pisos. Así de lejos. Pero
no a la base de la montaña. Siguió cayendo. . . en la grieta oscura.
Sorprendentemente, no estaba muerto. Había aterrizado sobre un montón
de nieve en la grieta. Mirando hacia abajo con su linterna, pudo ver que había
aterrizado en un puente de hielo. La grieta se elevaba quinientos pies por
encima de él, y más allá del puente de hielo continuaba hacia la oscuridad. Si
hubiera aterrizado solo dos pies a la derecha, bueno, no habría aterrizado.
Habría seguido cayendo al abismo, quién sabe hasta dónde.
Todavía estaba atado a la cuerda. Tiró de él, el otro extremo aún
conectado a Simon. . . o el cadáver de Simón. Pero cuando Joe tiró
febrilmente de él, sintió la holgura. Era demasiado fácil de tirar. Cuando el
extremo de la cuerda estuvo en su mano, pudo ver claramente: el extremo
había sido cortado. Simon, asumiendo que su compañero de escalada estaba
muerto, no vendría a salvarlo.
Joe no podía culparlo. Estaba sorprendido de seguir vivo. Una y otra vez
trató de escalar, pero cada vez que su pierna rota le gritaba y se agarró de
dolor. No había forma de subir. . . lo que significaba que el único camino era
hacia abajo.
Con los dedos negros por la congelación, apenas podía atar los nudos
para un descenso. No se atrevió a mirar hacia abajo. No tenía idea de qué tan
profunda era la grieta, pero lo que sí sabía era que la cuerda era muy larga.
Normalmente, los escaladores hacen un nudo al final de la cuerda para
que, si llegan al final, actúe como un freno y no se deslicen. Joe no lo hizo.
De esta forma, si se quedaba sin cuerda, su muerte sería rápida. Descendió
lentamente hacia la oscuridad. Pasó el tiempo, y lo que encontró lo
sorprendió.
Luz de sol. Una pendiente a su derecha subía y salía de la grieta. No
estaba en un pozo. Era el primer rayo de esperanza que había tenido. Si subía
la pendiente, podría salir de aquí. Pero estaba a 130 pies de altura y en un
ángulo de 45 grados. Con la nieve y la pierna rota, sería como arrastrarse por
la arena. Pero el hecho de que hubiera una salida lo envalentonó.
Pasaron las horas mientras gateaba como un niño pequeño, pero
finalmente salió de la grieta. La luz del sol lo bañó y estuvo extasiado, pero
solo por un momento. Mirando a su alrededor en la base de la montaña, se
dio cuenta de que todavía estaba a seis millas del campamento base. Simón
no estaba a la vista. Su pierna aún palpitaba de dolor. Todo hasta ahora había
sido sólo un calentamiento.
 Al igual que los perros de Seligman, Joe Simpson no tenía ningún motivo
terrenal para pensar que debía o podía seguir luchando. Pero lo hizo. ¿Cómo?
En la situación más peligrosa y de alto riesgo imaginable, hizo la cosa más
loca: lo convirtió en un juego. Empezó a establecer metas: ¿Puedo llegar a
ese glaciar en veinte minutos? Si lo lograba, estaba extasiado. Si no lo hacía,
estaba frustrado, pero solo lo hizo más obsesivo. “Un hormigueo excitado me
recorrió la columna vertebral. yo estaba comprometido El juego se había
hecho cargo y ya no podía elegir alejarme de él”.
Levantando su cuerpo destrozado, luchó por saltar hacia adelante. Cada
paso en falso le producía una punzada de dolor paralizante. . . pero solo le
quedaban diez minutos para llegar a ese banco de nieve. Tenía que ganar su
jueguito.
Luchó por encontrar la mejor manera de gatear. Sus huellas del ascenso
aún eran visibles en la nieve. Sonriendo, los siguió como migas de pan. Pero
el viento azotó la nieve sobre ellos, ocultándolos más rápido de lo que podía
mover su cuerpo torturado. La desesperación lo abrumó de nuevo. Pero
volvió al juego: Marcar el gol. Revisa el reloj. Sigue jugando. Llega al
siguiente marcador a tiempo. Su paso era terriblemente lento, aunque apenas
lo notó hasta que la nieve por la que se arrastró se convirtió en roca. Se
estaba acercando. Pero la nieve había sido indulgente. La tierra y las rocas no
serían tan amables cuando su pierna inevitablemente las golpeara. El dolor
era implacable.
Sigue jugando.Siguiente marcador más adelante: el lago. Habían hecho su
campamento cerca del lago. Su cerebro estaba inundado de esperanza.
¡Puedo hacerlo! Pero, ¿alguien todavía estaría allí? Habían sido cuatro días.
Simon había cortado la cuerda y seguramente pensó que Joe estaba muerto.
¿Simón ya no se habría ido? Pronto sería de noche y Joe apenas había
dormido. Volvió al juego. Era todo lo que podía hacer. En este punto, su
único objetivo era no morir solo. Llega al lago en veinte minutos. Jugar el
juego.
Cayó la noche y se derrumbó en un montón, completamente delirante. Tal
vez se durmió. Ya era casi imposible notar la diferencia entre despierto y
dormido. Luego lo despertó un olor terrible. Fue . . . caca. Miró a su
alrededor. Estaba en la zona de letrinas del camping. En un instante se
despertó de nuevo y gritó: "¡Simón!"
Nada. Pero entonces . . .
Las luces rebotaron en la distancia, dirigiéndose hacia él. y voces Joe
lloró. Las luces se acercaron y lo cegaron. Simon agarró a Joe por los
hombros y lo abrazó con fuerza.
Joe Simpson había ganado su juego.

Suena tonto que convertir la situación de Joe Simpson en un juego le salvó la

vida en Siula Grande, pero después de ver la investigación y entrevistar a la
gente, escuché cosas similares a esta una y otra vez. recuerda james
¿Waters, los SEAL de la Marina? Cuando le hablé sobre cómo superar
BUD/S, dijo lo siguiente: “Muchas personas no reconocen que lo que están
haciendo en BUD/S es evaluar su capacidad para manejar una circunstancia
difícil y seguir adelante. Es un juego. Tienes que divertirte con eso y debes
mantener la vista en el panorama general”.
Cuando las clases escolares y las calificaciones están estructuradas como
un juego, los estudiantes se desempeñan mejor. Un profesor del Instituto
Politécnico Rensselaer rediseñó su clase para parecerse a World of Warcraft,
y los estudiantes estudiaron más, se involucraron más e incluso hicieron
menos trampa.
Lo que plantea preguntas: ¿Por qué los juegos, que pueden ser
agotadores, frustrantes y muy parecidos al trabajo, son tan divertidos
mientras que nuestros trabajos, bueno. . . ¿chupar? ¿Por qué los niños odian
la tarea que es repetitiva e increíblemente difícil, pero se escapan
alegremente de la tarea para jugar? . . ¿Cuáles son repetitivos e
increíblemente difíciles? ¿Por qué los acertijos son divertidos pero hacer tus
impuestos es horrible? ¿Qué es lo que hace que algo sea un juego y no solo
un dolor de cabeza frustrante?
Todos hemos experimentado que algo funciona mal y simplemente nos
frustramos y enojamos. Pero de vez en cuando un problema nos despierta la
curiosidad y nos metemos en la madriguera del conejo para tratar de
resolverlo, y entonces este “inconveniente” se vuelve divertido. Es como un
detective resolviendo un misterio.
Al igual que la crítica de Tyler Cowen de que las historias personales
filtran el desorden de la vida, los juegos son simplemente un marco
superpuesto a un conjunto de actividades. Con esa estructura, las cosas que
suenan completamente aburridas en la superficie pueden volverse
increíblemente divertidas y gratificantes, incluso adictivas.
Tan solo unos pocos elementos pueden convertir el llenado de sus
impuestos en una experiencia llena de diversión. Uno es "reevaluación
cognitiva", un término elegante para "contarte a ti mismo una historia
diferente sobre lo que está sucediendo". ¿Sabes cómo el bebé que no quiere
comer de repente abre la boca cuando la cuchara es un avión? Sí, los adultos
no somos muy diferentes de los niños pequeños. (Lo siento.)
Probablemente todos hemos oído hablar del estudio de malvaviscos de
Walter Mischel, pero generalmente en términos de fuerza de voluntad.
(Resumen rápido: a los niños se les prometieron dos malvaviscos si podían
resistirse a comer uno. Los niños que se resistieron, demostrando una mayor
fuerza de voluntad, tuvieron mucho más éxito en la vida en el futuro). Pero
otro elemento interesante de ese estudio es cuántos de los resistentes lograron
evitar la tentación. La mayoría no se limitó a empujar, apretar los dientes y
exhibir una fuerza de voluntad sobrehumana. De hecho, se dedicaron a la
reevaluación cognitiva. Miraron su situación a través de otra lente o la
convirtieron en un juego. Mischel explica: “Cuando los niños transforman los
malvaviscos en nubes esponjosas que flotan en el aire en lugar de pensar que
son deliciosos
golosinas masticables, los he visto sentarse en su silla con las golosinas y la
campana frente a ellos hasta que mis estudiantes de posgrado y yo no
pudimos soportarlo más”.
Al participar en la reevaluación cognitiva y contarnos una historia
diferente sobre lo que está sucediendo, podemos subvertir todo el paradigma
de la fuerza de voluntad. Algunas investigaciones han demostrado que la
fuerza de voluntad es como un músculo y se cansa con el uso excesivo. Pero
solo se agota si hay una lucha. Los juegos cambian la lucha a otra cosa.
Hacen que el proceso sea divertido y, como demostró Mischel en su
investigación, podemos persistir mucho más tiempo y sin el mismo nivel de
agotamiento de la fuerza de voluntad.
He aquí un ejemplo: ¿Qué pasa si pongo una gran pila de cocaína frente a
ti? (Supongo, por el bien del argumento, que no eres un adicto a la cocaína).
La cocaína es placentera. Tú lo sabes. La gente lo hace por una razón,
¿verdad? Pero es probable que responda: "No, gracias". ¿Por qué? Porque no
cuadra con tu historia. Simplemente no te ves a ti mismo como el tipo de
persona que consume cocaína. Podrías encontrar todo tipo de razones por las
cuales. (¿Cuál es una razón? Una historia.) ¿Tendrías que cerrar los ojos y
apretar los puños y suplicarme que te quite la cocaína? Probablemente no. No
ejercerías tu fuerza de voluntad en este.
Pero, ¿sería lo mismo con un bistec jugoso? ¿Especialmente si tenías
hambre? Digamos que usted es el tipo de persona que disfruta de un bistec.
Ahora que pasa? Lucha. Agotamiento de la fuerza de voluntad. A menos que
seas vegetariano. Auge
-otra historia. Dirías que no y ejercerías cero fuerza de voluntad. No tendrías
problemas para ignorar el bistec. Cambia la historia y cambiarás tu
comportamiento. Los juegos son otro tipo de historia: una divertida.
Toda la ciencia sofisticada es genial, pero hablemos de la vida. ¿Por qué
tu trabajo no es divertido? La respuesta es bastante simple, en realidad: el
trabajo, tal como lo conocemos hoy, es un juego realmente pésimo.

David Foster Wallace dijo una vez: “Si eres inmune al aburrimiento,
literalmente no hay nada que no puedas lograr”. En muchos sentidos, esto es
muy cierto. Si nunca te aburrieras, estarías un paso más cerca de ser una
computadora. Las computadoras hacen todo tipo de cosas aburridas para
nosotros, y las hacen bastante bien y muy rápido. Las computadoras no
necesitan mecánicas de juego. No se aburren ni se desmotivan. Sin embargo,
estamos diseñando oficinas como si fuéramos máquinas, pero no lo somos.
Jane McGonigal, investigadora y diseñadora de juegos, argumenta que, por
su propia naturaleza, la eficiencia implica eliminar la mecánica del juego del
diseño del trabajo. En otras palabras, le estamos quitando la diversión.
Karl Marx se equivocó en muchas cosas de la economía, pero ahora nos
damos cuenta de que también tenía razón en algunas cosas. Cuando eliminas
la conexión emocional de las personas con su trabajo y las tratas simplemente
como máquinas que producen esfuerzo, estás matando el alma.
 ¿Podemos recuperar esos elementos emocionales? Seguro. Francamente,
no es tan difícil. El Equipo de Alineación de Innovación de la Universidad de
Yale (parte de la sociedad de estudiantes emprendedores) quería ver si podían
aumentar la cantidad de estudiantes que se desinfectan las manos después de
las comidas en una de las cafeterías escolares. ¿Bombardearon a los
estudiantes con información o presionaron a la administración para que
creara reglas que lo ordenaran? No. Decidieron hacerlo divertido.
Conectaron unos parlantes y un iPod al dispensador de desinfectante.
Cuando alguien lo usaba, hacía un sonido inteligente. Lo mismo que hacen
los videojuegos cuando un jugador anota. Antes de su configuración, trece
estudiantes lo usaron. Después, noventa y uno lo hicieron. Un ajuste tonto
que lo hizo "divertido" aumentó el uso en un factor de siete casi de
inmediato.
Podemos aplicar mecánicas de juego a nuestras vidas y convertir los
momentos aburridos en divertidos. ¿Puede esto hacernos más valientes en el
trabajo y conducirnos al éxito en la vida? Oh sí. El trabajo no tiene que ser un
juego pésimo. Entonces, aprendamos por qué el trabajo apesta, por qué los
juegos son increíbles y cómo podemos convertir lo primero en lo segundo.
Vamos, vamos a "jugar con el sistema".

Las chifladas cabras castradas vuelan. Imagínalo en tu mente. Acabas de

aprender lo que todos los buenos juegos tienen en común: WNGF. Son
Ganables. Tienen desafíos y objetivos novedosos, y brindan comentarios.
Cada vez que algo se siente frustrante, es probable que le falte al menos
uno de los cuatro. Vamos a desglosarlos:

GANABLE

Los buenos juegos se pueden ganar por diseño. No hacen juegos que no
puedas ganar. Cada juego tiene reglas claras. Intuitivamente lo sabemos y nos
hace muy positivos sobre nuestras posibilidades si persistimos. Tenemos
buenas razones para ser optimistas. Los juegos nos convierten a todos en
alguien que puede superar el BUD/S, como James Waters.
Este “optimismo justificable” hace divertidas las cosas difíciles. Los
juegos suelen ser más difíciles que la vida real, pero son divertidos cuando
son difíciles y aburridos cuando son fáciles. La investigación de Nicole
Lazarro mostró que fallamos en los juegos el 80 por ciento de las veces. Jane
McGonigal explica:

Aproximadamente cuatro de cada cinco veces, los jugadores no

completan la misión, se quedan sin tiempo, no resuelven el
rompecabezas, pierden la pelea, no logran mejorar su puntuación,
chocan y se queman o mueren. Lo que te hace preguntarte: ¿los
jugadores realmente disfrutan fallar? Resulta que sí. . . Cuando
estamos jugando un juego bien diseñado, el fracaso no nos
decepciona. Nos hace felices de una forma muy particular:
emocionados, interesados y sobre todo
 optimista.

Bajo esta luz, usar un marco de juego en BUD/S tiene mucho sentido.
BUD/S se puede ganar. La gente pasa todo el tiempo. El mismo tipo que te
quita el regulador de la boca en la compensación de la piscina está ahí para
salvarte si realmente comienzas a ahogarte. ¿Por qué la gente falla? Pánico.
Se olvidan de que es un juego. Creen que realmente van a morir. Joe
Simpson no sabía si sobreviviría a la montaña, pero podría llegar a la
siguiente roca en veinte minutos. Ese juego se podía ganar y lo mantuvo en
marcha.
Como corolario, tienes el control en un juego. Lo que haces es
importante. Tus acciones marcan la diferencia, así que sabes que tu tiempo
está bien empleado. La investigación muestra que una sensación de control
mata el estrés. Incluso cuando sientes que tienes el control, el estrés cae en
picado.
Por otro lado, la oficina a menudo se siente como un juego que no se
puede ganar. No sientes que tienes el control. No sientes que lo que haces
marca una gran diferencia. ¿Quién quiere jugar ese juego? La investigación
de Dan Ariely demostró que cuando sentimos que lo que hacemos es inútil o
sin sentido, la motivación y la felicidad se desploman. Nos volvemos como
los perros del estudio de Seligman.
Pero puedes arreglar esto. Es posible que no pueda revisar la forma en
que su empresa hace las cosas, pero al igual que Joe Simpson, puede definir
un juego para usted que se puede ganar. ¿Tu juego es aprender tanto como
sea posible en la oficina para que estés listo para esa promoción? ¿Quiere
mejorar en sus presentaciones o adquirir otro conjunto de habilidades? Todos
estos son ganables.
Ahora, ¿qué pasa si tu jefe te odia? ¿O estás enfrentando discriminación
en el lugar de trabajo? Esos juegos realmente no se pueden ganar. Siga
adelante. Encuentra un juego que puedas ganar.

NUEVOS RETOS

Los buenos juegos tienen continuamente nuevos niveles, nuevos enemigos,

nuevos logros. Nuestros cerebros aman la novedad, y los buenos juegos
aseguran que siempre estemos estimulados por algo un poco diferente,
afinando nuestra atención.
Los juegos nos involucran con desafíos. Están diseñados para crear lo que
el investigador Mihály Csikszentmihályi llama "flujo", que es cuando
estamos inmersos en algo lo suficiente como para olvidar el paso del tiempo.
Nunca estamos aburridos o abrumados porque los buenos juegos mantienen
un equilibrio perfecto entre difícil pero no demasiado difícil, fácil pero nunca
demasiado fácil. Y a medida que mejoramos, los juegos aumentan la
dificultad. Siempre estamos ampliando nuestras habilidades lo suficiente
como para mantenernos enganchados. McGonigal explica:

La investigación de Csikszentmihályi mostró que el flujo era más

confiable y
 producido de manera más eficiente por la combinación específica de
objetivos elegidos por uno mismo, obstáculos optimizados
personalmente y comentarios continuos que conforman la estructura
esencial del juego. “Los juegos son una fuente obvia de flujo”,
escribió, “y el juego es la experiencia de flujo por excelencia”.

Joe Simpson tuvo muchos desafíos: una pierna rota, sin comida, poca
agua. La montaña también aportaba novedad: una grieta, nieve, rocas.
Simpson siguió enfrentándose a nuevos "niveles", lo que le dio sabor a su
juego.
Ahora piense en su primer día en su trabajo. Eso ciertamente no fue
aburrido. Había tanto que aprender, tantas cosas nuevas y diferentes que
dominar. Tal vez un poco abrumador, pero fue novedoso y desafiante. Seis
meses después, supongo que todo se detuvo. Ahora es como jugar el mismo
nivel de un juego diez horas al día, cinco días a la semana durante años. Eso
no es un juego divertido.
El lugar de trabajo quiere que seas bueno en tu trabajo, y eso tiene
sentido, pero es como un juego en el que eres demasiado bueno. Es aburrido.
Los buenos juegos tienen esa tasa de fallas del 80 por ciento para inspirarte a
seguir trabajando, pero a la oficina no le gustan las fallas. Cero fallas
significa cero diversión. Y hay mucho trabajo ocupado que no ofrece ningún
desafío. ¿Cómo es eso atractivo?
La buena noticia es que esto está en parte en nuestras manos. Las
investigaciones muestran que a menudo no hacemos lo que nos hace más
felices; hacemos lo que es fácil. Por ejemplo, si no tenemos ganas de salir
con amigos, podemos hacerlo nosotros mismos y luego nos divertimos.
Creemos que queremos descansar, pero lo que realmente queremos es un tipo
diferente de desafío. Ansiamos tranquilidad, pero la estimulación es lo que
realmente nos hace felices. Intentamos restar en el trabajo, hacer menos,
comprobar. Estos son signos de agotamiento. nosotros no
necesidad de restar; necesitamos agregar desafíos novedosos para crear
compromiso.
Aquí hay un ejemplo divertido del profesor de Duke Dan Ariely:
Pillsbury comenzó a hacer una mezcla instantánea para pasteles en la década
de 1940, pero no se vendió muy bien, lo que no tenía ningún sentido. La
mezcla facilitó las cosas. Entonces, la empresa se dio cuenta de que hacer un
pastel no es un simple trabajo pesado. Los pasteles tienen significado;
muestran amor. Entonces, cuando Pillsbury hizo que la mezcla para pastel
fuera menos simple (tenías que agregar los huevos tú mismo), las ventas se
dispararon.
Por lo tanto, para que el trabajo sea divertido, agregue desafíos. Para que
algo tenga sentido, al final tienes que dejar tu marca, estar comprometido. Si
su juego se puede ganar, si tiene el control, si lo desafía, sin ser abrumador,
lo disfrutará más.
OBJETIVOS

Ya sea Mario rescatando a la princesa o un soldado de Operaciones Especiales

matando a todos
Sus enemigos en el último Call of Duty, los buenos juegos tienen muy claro
lo que debes hacer para ganar. Sirven para enfocarte y guiar la toma de
decisiones.
Joe Simpson se fijó un límite de tiempo de veinte minutos para llegar al
siguiente marcador. Eso fue arbitrario, pero le dio un marco para evaluar el
éxito o el fracaso en su juego. Pensando en lo que dijo Tyler Cowen, esto
convierte el "desorden" de la vida en una historia coherente.
En un entorno de oficina, hay objetivos definidos, pero ¿son sus
objetivos? Cuando la empresa obtiene lo que quiere, ¿usted siempre obtiene
lo que quiere? No tanto. No puedes conseguir lo que quieres hasta que te
tomas el tiempo para decidir lo que quieres. Los objetivos pueden ser
intimidantes. No queremos fallar, por lo que a menudo no los configuramos.
Pero si hace que su juego se pueda ganar, establecer metas será menos
aterrador. El fracaso está bien en un juego. Como descubrió Nicole Lazarro,
fallar en un juego solo hace que las cosas sean más divertidas.

COMENTARIO

Si haces algo bien, un juego te recompensa con puntos o habilidades. Si

haces algo mal, te penalizan. Y ambos ocurren rápidamente. El escritor
Aaron Dignan señala que siempre sabes cuál es tu posición en un juego,
cómo lo estás haciendo y qué debes hacer para desempeñarte mejor.
La investigación muestra que lo más motivador es el progreso en un
trabajo significativo.
Trabajar en un centro de llamadas puede ser un trabajo pesado. La gente
te cuelga y es grosera, y tienes que seguir leyendo el mismo guión una y otra
vez a pesar de la resistencia. Pero Adam Grant (a quien conoció en el
capítulo 2) encontró una manera simple de energizar poderosamente a los
trabajadores en un centro de llamadas de la universidad. Trajo a un estudiante
cuya beca había sido otorgada debido a sus esfuerzos. El estudiante les dijo
cuánto significaba su trabajo y lo agradecido que estaba. Los trabajadores
recibieron retroalimentación. Vieron que lo que estaban haciendo era
significativo. ¿El resultado? La cantidad de dinero que trajeron después de la
visita se quintuplicó.
El progreso que ves no necesita ser grande. Como descubrió la profesora
de Harvard Teresa Amabile: “Nuestra investigación dentro de las empresas
reveló que la mejor manera de motivar a las personas, día tras día, es
facilitando el progreso, incluso las pequeñas victorias”. De hecho, los datos
muestran que las pequeñas ganancias constantes son incluso mejores para
producir felicidad que ocasionalmente embolsar un elefante: "La satisfacción
con la vida es un 22 por ciento más probable para aquellos con un flujo
constante de logros menores que aquellos que expresan interés solo en los
logros importantes".
Napoleón dijo una vez: "Un soldado luchará mucho y duro por un trozo
de cinta de color". La recompensa que brindan los juegos a menudo no es
más que una linda
insignia o una simple animación, pero esas pequeñas cosas tontas te mantienen
jugando.
Celebrar esas "pequeñas victorias" es algo que todos los valientes
sobrevivientes tienen en común. Y es una de las razones por las que
Alcohólicos Anónimos tiene éxito. Mantenerse sobrio un día a la vez es una
pequeña victoria. Y como mostró un artículo en American Psychologist:
“Una vez que se ha logrado una pequeña victoria, se ponen en marcha
fuerzas que favorecen otra pequeña victoria”.
Los buenos juegos lo mantienen en marcha al brindar comentarios
frecuentes e inmediatos. Pero, ¿y tu trabajo? Recibes una revisión
anualmente. Como informa Jane McGonigal en su libro, los estudios
muestran que muchos ejecutivos de nivel C juegan juegos de computadora en
el trabajo. ¿Por qué? “Para sentirme más productivo”. Oh, la ironía.
Así que necesitas una mejor manera de puntuar tu juego de trabajo.
Amabile recomienda tomarse un momento al final de cada día para
preguntarse: "¿Qué puedo hacer para avanzar en un trabajo importante
mañana?" Te da una meta a la que apuntar. Dése una idea clara de cómo
medir o lograr eso, como los veinte minutos de Joe Simpson, y estará en
camino a un sistema motivador.
Si su meta es un aumento de sueldo o una promoción, busque
retroalimentación. Comuníquese con su jefe de manera constante y vea cómo
lo está haciendo. Como viste en el capítulo 2 con el trabajo de Jeffrey Pfeffer,
besar culos ayuda. Pero puede ser sincero y sumar puntos con El Jefe
preguntándole regularmente cómo lo está haciendo y cómo puede hacerlo
mejor. Si usted fuera el jefe y un empleado le dijera regularmente: "¿Cómo
puedo hacerle la vida más fácil?" cual seria tu reaccion Exactamente.
Hacer del trabajo un juego es bastante simple; no tienes que cambiar
mucho lo que estás haciendo, solo tienes que cambiar tu perspectiva. Pero ahí
radica la razón por la que muchos de nosotros no lo hacemos: se siente un
poco tonto.
Los juegos pueden parecer infantiles y triviales, pero cuando te tomas el
tiempo de observar cuántos juegos ya están escondidos en secreto en las
cosas que haces con tanta pasión, el poder de esta perspectiva parece mucho
menos inmaduro. ¿Camina mucho más por su Fitbit? ¿Fantasy Football se
convierte en un agradable trabajo a tiempo parcial para ti? Tenía un amigo
que voló de Japón a California en la dirección "equivocada" deliberadamente
porque tenía que obtener el estado de viajero frecuente Executive Platinum y
esta era la forma más rápida de hacerlo.
Los juegos se vuelven adictivos. Si convierte su trabajo en uno, puede
encontrar el éxito y la felicidad al mismo tiempo con un ciclo de
retroalimentación positiva. Como dice McGonigal: "Claramente, este es un
juego en el que ganas incluso si pierdes". También puede usar una
perspectiva de marco de juego para "subir de nivel" en otras áreas de su vida.
Ser cónyuge, padre, amigo y vecino puede beneficiarse de WNGF
—hacer lo que se puede ganar, tiene nuevos desafíos y metas, y proporciona
comentario. Además, los juegos siempre son más divertidos cuando se juegan
con otras personas.

Joe Simpson hizo lo imposible. Durante sus tribulaciones en la montaña,

enfrentó dificultades increíbles. Cuando se reunió con Simon, pesaba solo
100 libras. Su pierna requeriría seis cirugías. Pero Joe volvió a escalar. Eso es
arena.
Ya sea optimismo, significado o un simple juego, la historia en tu cabeza
es siempre la respuesta a la perseverancia. Sin embargo, antes de cerrar el
caso con arena, debemos mirar el otro lado de la moneda.
Como dijo una vez WC Fields: “Si al principio no tiene éxito, inténtelo,
inténtelo de nuevo. . . entonces ríndete No sirve de nada ser un maldito tonto
al respecto.
Hemos visto los beneficios de la arena. Es hora de ver el lado positivo de
dejar de fumar.

Spencer Glendon es un tipo muy impresionante. Fue becario Fulbright,

obtuvo un Ph.D. en economía de Harvard, ayudó a organizaciones benéficas
en el lado sur de Chicago y actualmente es socio de uno de los fondos de
administración de dinero más grandes de Massachusetts. Pero eso no es lo
más impresionante de él.
Lo que es realmente alucinante es que, mientras hacía estas cosas, casi
siempre estaba extremadamente enfermo. En la escuela secundaria, Spencer
sufría de colitis ulcerosa crónica. Esto condujo a graves problemas hepáticos
progresivos. Eventualmente necesitó un trasplante, que obtuvo de un buen
amigo. Pero los trasplantes de órganos significan terapia inmunosupresora.
Básicamente, no tiene sistema inmunológico. Los resfriados que nos
congestionarían a ti y a mí lo dejaron postrado en cama durante una semana.
Cuando la mayoría de nosotros nos sentimos mal, seguimos adelante con
café y fuerza de voluntad, pero para Spencer no hubo negociación con su
cuerpo. Le fallaría y estaría postrado en cama otra vez. Suena horrible, ¿eh?
Pero esto es exactamente lo que hizo que Spencer fuera increíble.
Como le gusta decir, "he tenido lo que considero la buena fortuna de estar
físicamente comprometido casi toda mi vida".
Probablemente estés pensando lo mismo que yo: ¿Eh?
Cuando estaba en la escuela secundaria y estaba gravemente enfermo, fue
a ver a un terapeuta. Quería hacer las cosas que todos los jóvenes quieren
hacer: ir a fiestas, tener citas, practicar deportes. A menudo, simplemente no
eran opciones realistas. Y fue desgarrador.
Su terapeuta no podía mentirle. Spencer no podía vivir una vida como sus
compañeros. Pero eso no significaba que tuviera que ser miserable. El
terapeuta le dijo que se concentrara en lograr una cosa al día. Si pudiera hacer
sólo eso, podría
sentirse bien consigo mismo. Su energía era limitada, pero si se enfocaba en
una sola cosa, aún podía hacer algo de lo que quería. Así que eso fue lo que
hizo.
A veces solo estaba preparando la cena. Si pudiera preparar la cena esa
noche, habría logrado algo. Tuvo que abandonar muchas actividades, pero
aún podía lograr una cosa.
Haría una cosa ese día, y una cosa al día siguiente, y la siguiente. Ahora,
cuando está más enfermo, todavía hace la cena. (Como era de esperar,
también se ha convertido en un gran cocinero).
Aceptar su enfermedad le enseñó algo que casi todos pasamos por alto:
todo lo que hacemos en la vida es una compensación. Elegir hacer una cosa
significa no hacer otra. Spencer no tenía forma de decir "Quiero hacer esto"
sin decir también "Y estoy dispuesto a renunciar a eso para hacerlo".
No fue una pequeña ironía que un doctorado en economía. obtuvo una
lección tan profunda sobre lo que se conoce formalmente como "costo de
oportunidad". Como dijo Henry David Thoreau: “El precio de cualquier cosa
es la cantidad de vida que intercambias por ella”.
No nos gusta pensar en límites, pero todos los tenemos. Mientras que la
arena es
a menudo sobre historias, dejar de fumar es a menudo una cuestión de
límites: empujarlos, optimizarlos y, sobre todo, conocerlos. Spencer no podía
negar o ignorar la suya. Se vio obligado a reconocer las compensaciones y
concentrar su poca energía en las cosas que importaban, y dejar de hacer todo
lo demás.
Muchas personas exitosas adoptan esta perspectiva. Un estudio de atletas
olímpicos citó a un atleta que dijo: “Todo es oportunidad/costo. Si salgo a ver
una película en lugar de ir de excursión como mi actividad de ocio, ¿cuál es
el costo de eso? Si voy al cine en lugar de una caminata, ¿eso ayuda o
perjudica mi remada? Tengo que juzgar eso”.
"Quit" no tiene que ser lo opuesto a "grit". Aquí es donde entra en juego
el “abandono estratégico”. Una vez que haya encontrado algo que le
apasione, dejar las cosas secundarias puede ser una ventaja, porque libera
tiempo para hacer lo principal. Siempre que desee tener más tiempo, más
dinero, etc., dejar de fumar estratégicamente es la respuesta. Y si estás muy
ocupado, esta puede ser la única respuesta.
Todos renunciamos, pero a menudo no tomamos una decisión explícita e
intencional de hacerlo. Esperamos la graduación o que mamá nos diga que
paremos o nos aburrimos. Tememos perder oportunidades, pero la ironía es
que al no abandonar las cosas improductivas lo antes posible, estamos
perdiendo la oportunidad de hacer más de lo que importa o probar más cosas
que podrían.
Todos hemos dicho que debimos renunciar a ese trabajo o terminar esa
relación antes. Si deja las cosas que sabe que no funcionan para usted, libera
tiempo para cosas que podrían hacerlo. Estamos bombardeados por historias
de persistencia
conduce al éxito, pero no escuchamos mucho acerca de los beneficios de
dejar de fumar. Nadie quiere ser el paracaidista que tiró de la cuerda
demasiado tarde.
Dicen que el tiempo es dinero, pero se equivocan. Cuando los
investigadores Gal Zauberman y John Lynch pidieron a las personas que
pensaran en cuánto tiempo y cuánto dinero tendrían en el futuro, los
resultados no cuadraron. Siempre somos conservadores a la hora de predecir
cuánto dinero extra tendremos en nuestras billeteras, pero cuando se trata de
tiempo, siempre pensamos que habrá más mañana. O la próxima semana. O
el próximo año.
Esa es una de las razones por las que todos nos sentimos tan apurados, tan
cansados y como si no estuviéramos haciendo lo suficiente o progresando lo
suficiente. Todos tenemos sólo veinticuatro horas en un día. Cada día. Si
usamos una hora para esto, no la usaremos para aquello. Pero actuamos como
si no hubiera límites. Cuando elegimos una hora extra en el trabajo, estamos,
en efecto, eligiendo una hora menos con nuestros hijos. No podemos hacerlo
todo y hacerlo bien. Y no habrá más tiempo después. El tiempo no es igual a
dinero, porque podemos obtener más dinero.
Escuchamos historia tras historia de los grandes y poderosos que
persistieron y ganaron. No se transmiten muchas historias sobre los grandes
desertores de la historia. Si la persistencia funciona tan bien, ¿las personas
exitosas en el mundo real alguna vez se dan por vencidas?

Mihály Csikszentmihályi estaba elaborando un estudio de algunas de las

personas más creativas y exitosas: 275 ganadores del Premio Nobel,
ganadores del Premio Nacional del Libro y otras personas claramente en la
cima de sus campos. Fue un estudio importante realizado por un investigador
de renombre que sería bien publicitado. Fue increíblemente halagador ser
invitado. ¿Entonces qué pasó?
Más de un tercio dijo que no. Muchos más ni siquiera respondieron.
Tenían su propio trabajo que hacer. Csikszentmihályi invitó a Peter Drucker
y recibió esto como respuesta:

Espero que no me consideren presuntuoso o grosero si les digo que

uno de los secretos de la productividad. . . es tener una papelera muy
grande para cuidar todas las invitaciones como la tuya.

Csikszentmihályi probablemente debería haberlo visto venir. La razón

por la que se invitó a Drucker a unirse al estudio fue porque era un experto de
renombre mundial en ser efectivo y lograr que las cosas se hicieran. Drucker
pensó que el tiempo era el recurso más preciado. Y la primera línea de
defensa que recomendó a la gente no fue una mejor programación; se estaba
deshaciendo de todo lo que no estaba moviendo la aguja cuando se trataba de
lograr sus objetivos.
 En el libro de Drucker El ejecutivo eficaz, explica: “El ejecutivo que
quiere ser eficaz y que quiere que su organización sea eficaz
controla todos los programas, todas las actividades, todas las tareas. Siempre
pregunta: '¿Todavía vale la pena hacerlo?' Y si no lo es, se deshace de él para
poder concentrarse en las pocas tareas que, si se realizan con excelencia,
realmente marcarán la diferencia en los resultados de su propio trabajo y en
el desempeño de su organización. ”
Jim Collins, autor de Good to Great, hizo un estudio exhaustivo de las
empresas que dieron la vuelta y pasaron de las decepciones a los grandes
éxitos. Lo que descubrió fue que la mayoría de los grandes cambios que
hicieron no tenían que ver con nuevas iniciativas, sino con las cosas malas
que tenían que dejar de hacer.
Cuando escuchamos acerca de las diez mil horas de práctica deliberada
que realizan los expertos para llegar a ser grandes, ese número parece
abrumador. Pero todo comienza a hacer clic una vez que te das cuenta de
cuántas otras actividades descartan las personas exitosas para liberar más
tiempo para mejorar. No es de extrañar que las horas importen.
El simple hecho de saber cuántas horas pasó un estudiante estudiando en
la universidad predice cuánto dinero ganará más adelante en la vida. No es
una gran sorpresa, pero podrían haber estado de fiesta, podrían haber estado
haciendo actividades extracurriculares. Hicieron una elección, consciente o
no.
Una vez que ingresas al mundo laboral, no es tan diferente. Como
seguramente habrás sospechado, las personas exitosas trabajan muchas horas.
Cuando el profesor de Harvard, John Kotter, estudió a los principales líderes
empresariales, descubrió que dedicaban un promedio de sesenta a sesenta y
cinco horas por semana.
Si practicas algo una hora al día, son 27,4 años para alcanzar la marca de
diez mil horas de experiencia. Pero, ¿qué pasa si renuncias a algunas cosas
menos importantes y trabajas cuatro horas al día? Ahora son 6,8 años. Esa es
la diferencia entre empezar algo a los veinte y ser un experto a los cuarenta y
siete y empezar a los veinte y ser de primera clase a los veintisiete. El famoso
investigador Walter Mischel atribuye su éxito a una palabra en yiddish que le
enseñó su abuela: sitzfleisch. Significa "nalgas". Como en "Pon tu trasero en
esa silla y trabaja en lo que es importante".
Entonces, ¿cuál es el primer paso? Conozca su prioridad número uno.
Luego comience a dejar cosas que no son tan importantes y vea qué sucede.
Aprenderás muy rápido si algo realmente es más esencial de lo que pensabas.

Spencer se siente bastante bien ahora. Su cuerpo lo está tratando mucho

mejor, pero su actitud hacia su tiempo no ha cambiado. Costo de
oportunidad. compensaciones. Él hace lo que es importante. (Francamente,
me siento halagado de haber hecho el corte, porque de lo contrario no estarías
leyendo sobre él).
¿Por qué somos tan rápidos para dejar algunas cosas? Nos castigamos
diciendo que somos flojos o débiles, y tal vez eso sea cierto, pero a menudo
no lo es. todos no pueden
ser una supermodelo o jugar en la NBA. Muchas de las cosas que deseamos
son simplemente inalcanzables. Las investigaciones muestran que cuando
elegimos dejar de perseguir metas inalcanzables, somos más felices, estamos
menos estresados y nos enfermamos con menos frecuencia. ¿Qué personas
son las más estresadas? Los que no renunciaron a lo que no funcionaba.
Grit no puede existir sin dejar de fumar. Spencer explicó la desventaja de
la determinación: “Conozco a muchas personas para quienes la
determinación es un lastre porque les permite apegarse a algo que los hace
miserables a ellos o a otros y no tiene un buen objetivo a largo plazo. La
alternativa de cuál es la cosa que más te gustaría hacer que te traería la mayor
alegría y podría traer la mayor alegría a otras personas o ser la más
productiva”.
Siempre pensamos que necesitamos más: más ayuda, más motivación,
más energía. Pero en nuestro mundo actual, la respuesta suele ser
exactamente lo contrario: necesitamos menos. Menos distracciones, menos
objetivos, menos responsabilidades. ¿Es para que podamos ver más
televisión? No. Necesitamos menos de esas cosas para poder concentrarnos
en nuestras prioridades. La pregunta es ¿qué vas a hacer menos? ¿Qué vas a
dejar o decir que no para hacer tiempo para lo que más importa?
Imagina que fueras Spencer en su punto más bajo. ¿Qué harías si
estuvieras enfermo y solo pudieras realizar una tarea por día? Felicidades.
Ahora sabe qué es lo que más le importa, qué debe obtener la mayor cantidad
de horas, qué debe hacerse primero. Sabes dónde debes aplicar la arena y, de
la misma manera, qué debes dejar. Como dice el viejo refrán: "Puedes hacer
cualquier cosa una vez que dejas de intentar hacer todo".
Puede preguntar: "Pero si sigo renunciando a las cosas, ¿no me convertiré
en un escama total?" En realidad, ser un copo es otro poderoso secreto para el
éxito.
*

Al crecer en Topeka, Kansas, Matt Polly era el clásico debilucho de noventa

y ocho libras. Al igual que todos los sacos de boxeo del patio de la escuela,
soñaba con convertirse en el hombre más malo del mundo. Un superheroé.
Un tipo duro. Para la mayoría de los niños, este sueño sigue siendo solo eso,
un sueño. Pero Matt no lo dejó pasar.
Y así, a los diecinueve años, hizo algo totalmente loco: decidió abandonar
Princeton y se mudó a China para encontrar el Templo Shaolin y dominar el
kung fu.
Sus padres estaban furiosos. Se suponía que iba camino a la escuela de
medicina, no a ser Chuck Norris. Estaba loco. . . pero sabía que podía volver
a la escuela. Sabía que sus padres lo perdonarían. No estaba casado con un
hijo y una hipoteca. Podía darle una oportunidad a esta loca idea y ver qué
pasaba.
Esto fue en 1992, antes de Internet, antes de Google Maps y las reseñas de
Yelp.
de los monasterios de kung fu. Había estudiado mandarín en la escuela, pero
la mayor parte de lo que sabía sobre la cultura asiática provenía del Wu-Tang
Clan. Ni siquiera sabía dónde estaba el Templo Shaolin.
Pero, ¿por qué no darle una oportunidad? Él se daría cuenta, ¿verdad? Y
así fue como un chico blanco de diecinueve años y un metro noventa terminó
deambulando por la plaza de Tiananmen en el frío con un mapa al revés
preguntando a la gente cómo encontrar el Templo Shaolin.
Finalmente, lo encontró. Los que dirigían el templo parecían más
vendedores de coches usados que maestros zen, pero por 1.300 dólares al
mes estaban dispuestos a dejar que el loco de Kansas entrenara con los
monjes.
El choque cultural fue enorme. Un niño estadounidense de clase media
alta que tenía todos los privilegios ahora vivía en un pueblo con una línea
telefónica donde la gente se acostaba con hambre por la noche. Era un
forastero mimado, un laowai. Pero sabía que si realmente quería aprender, si
quería convertirse en el hombre más malo del mundo, tendría que ser
aceptado como uno de ellos. ¿Pero cómo?
Tendría que “comer amargo”, argot chino para “sufrir”. Los monjes
entrenaban en kung fu cinco horas al día. Así que hizo siete. Cada noche se
acostaba exhausto y se despertaba dolorido. Tenía moretones en lugares
donde algunas personas no tenían lugares. Estas no fueron vacaciones. Pero
los monjes notaron su arduo trabajo y su kung fu mejoró a pasos agigantados.
Les dijo a sus padres que se iría solo por un año. Pero un año vino y pasó
y todavía no era un rudo, así que se quedó. Y sus padres lo cortaron. Pero
siguió entrenando.
Lesiones. Disentería. Ser golpeado en la cabeza una y otra y otra vez.
Finalmente, su entrenador lo llevó a un lado. Se acercaba el Festival
Internacional Shaolin Wushu de Zhengzhou. Competirían artistas marciales
de todo el mundo y quería que Matt representara al Templo Shaolin. A él. El
saco de boxeo del patio de la escuela. El loco laowai que no podía vivir sin su
preciada Coca-Cola. Matt no pensó que duraría ni una sola ronda con
peleadores clasificados que habían pasado la mayor parte de una década
entrenando, pero su entrenador creía en él. Y así aceptó.
Los siguientes ocho meses pasaron en un abrir y cerrar de ojos morados.
Ingresó nervioso a un estadio de diez mil personas, pero ganó cómodamente
su primer partido. El occidental de 149 libras venció a un boxeador coreano,
logrando una patada en la cabeza que complació al público.
Pero esa fue la primera pelea. Esto fue un torneo. Tuvo varios combates
en un día y su próximo combate sería contra el campeón reinante del festival.
Matt y su amigo fueron a ver la primera pelea del campeón.
Sus mandíbulas cayeron simultáneamente cuando el campeón aplastó la
nariz de su oponente con una rodilla en la cara, ganando por nocaut. El
luchador ruso fue
llevado en una camilla.
El amigo de Matt se volvió hacia él: “No te preocupes. No te sacarán en
camilla.
"¿No?"
“Eres demasiado alto para las camillas chinas. En su lugar, te dejarán en
la plataforma”.
Matt palideció con el mismo miedo del patio de recreo. Corrió al baño,
temblando. ¿En qué se había metido? No había ninguna posibilidad de que
pudiera vencer a este monstruo. Tal vez no sería el hombre más malo del
mundo.
Pero tal vez eso también estaba bien. Fue un experimento loco. Si pudiera
llegar hasta el final con el campeón, valdría la pena. Solo necesitaba no
morir.
Lo cual podría no ser fácil teniendo en cuenta que mientras caminaba
hacia su partido, la multitud gritaba "¡Da si laowai!": ¡Golpea al extranjero
hasta matarlo!
Segundos después estaba en un mundo de dolor. Estaba siendo apaleado.
Pero no se dio por vencido. Había venido aquí para encontrar su coraje y,
como Rocky, su único objetivo era llegar hasta el final. . . y no necesitar esa
camilla extralarga.
Matt perdió todas las rondas. Perdió la pelea. Pero él todavía estaba de
pie al final del partido. Y su sonrisa era el doble de grande que la del
campeón cuando ganó la medalla de plata.
Luego, al igual que con Princeton, renunció.
Había perdido la gran pelea, pero había ganado la batalla consigo mismo.
Matt se dio cuenta de que nunca sería el hombre más malo del mundo.
Siempre habría alguien más duro. Pero había intentado algo realmente genial,
encontró su coraje y logró su objetivo. Era hora de volver a casa. Como había
pensado, sus padres lo perdonaron. Y no mucho después, con el diploma de
Princeton en la mano, se dirigió a Oxford para obtener una beca Rhodes.
Así que este pequeño desvío salvaje, ¿había sido solo una locura juvenil?
No. Terminó cambiando su vida. Años más tarde, Matt escribió un libro.
American Shaolin obtuvo excelentes críticas. Estaba en NPR. Un estudio de
cine optó por los derechos y consiguió que Jackie Chan se interesara. Su
experimento terminó lanzando su carrera como escritor.
Los sagrados salones de Princeton y Oxford no formaron su futuro. Una
locura que hizo a los diecinueve años. Así que tal vez no fue tan loco después
de todo.

Algunos podrían decir: "Matt Polly, convertirse en un autor exitoso después de

eso, fue pura suerte". Pero aquí está la cosa: hay una ciencia para la suerte.
Richard Wiseman, profesor de la Universidad de Hertfordshire, hizo un
estudio de personas afortunadas y desafortunadas para ver si se trataba
simplemente de una oportunidad aleatoria,
magia . . . o si hubo diferencias reales que causaron resultados tan diferentes
en la vida. Resulta que la suerte no es solo casualidad o algo paranormal.
Mucho de esto se trata de las decisiones que toma la gente.
Al estudiar más de mil temas, Wiseman descubrió que las personas
afortunadas maximizan las oportunidades. El estudio mostró que están más
abiertos a nuevas experiencias, más extrovertidos y menos neuróticos.
Escuchan sus corazonadas. Sobre todo, dice Wiseman, la gente afortunada
simplemente prueba cosas. Tiene sentido intuitivo: si te encierras en tu casa,
¿cuántas cosas emocionantes, nuevas y geniales te sucederán? No muchos.
¿Es esto algún regalo genético? Difícilmente. Después de ver que la
suerte era en gran medida una función de las elecciones, Wiseman probó otro
experimento: la Escuela de la Suerte. Si hiciera que las personas
desafortunadas se comportaran más como personas afortunadas, ¿obtendrían
los mismos resultados? Resulta que lo hicieron. Posteriormente, el 80 por
ciento de los graduados de Luck School sintieron que su suerte había
aumentado. Y no solo tuvieron más suerte; también se fueron más felices.
¿Probar todas estas cosas no significa que también le sucederán más
cosas malas a la gente afortunada? Seguro. Pero el viejo dicho es cierto: “Te
arrepientes de la mayoría de las cosas que no hiciste”. Thomas Gilovich, de
la Universidad de Cornell, descubrió que las personas tienen el doble de
probabilidades de arrepentirse de no haber actuado. ¿Por qué?
Racionalizamos nuestros fracasos, pero no podemos racionalizar las cosas
que nunca intentamos en absoluto. A medida que envejecemos, también
tendemos a recordar las cosas buenas y olvidar las malas. Así que
simplemente hacer más significa mayor felicidad cuando seamos mayores (y
mejores historias para los nietos).
La gente afortunada no se detiene en el fracaso; ven el lado bueno de lo
malo y, a menudo, aprenden de él. Tienen un estilo explicativo optimista muy
parecido a los equipos de béisbol de mentalidad positiva. Muchas
investigaciones lo confirman. Un estudio ingeniosamente titulado "¡Mantén
los dedos cruzados!" mostró que “la activación de supersticiones
relacionadas con la buena suerte a través de un dicho o una acción común (p.
ej., “romperse una pierna”, cruzar los dedos) o un amuleto de la suerte
mejora el rendimiento posterior en el golf, la destreza motora, la memoria y
los juegos de anagramas”. Pero no es por la magia. Estas acciones dan
confianza a las personas, lo que les ayuda a desempeñarse mejor. (Así que
deséele suerte a sus amigos. Realmente ayuda). Este optimismo también hace
que las personas afortunadas sean más valientes y más propensas a seguir
probando cosas nuevas, lo que con el tiempo significa que les suceden aún
más cosas buenas. Mientras lo que hagan no sea demasiado arriesgado y
racionalicen las cosas malas ocasionales, es una espiral ascendente.
Eventualmente algo golpea.
Así que sigue probando cosas nuevas. Te hace más afortunado. Si haces lo
 que has
siempre hecho, obtendrás lo que siempre has obtenido. Cuando no hay un
camino claro hacia el éxito, ningún modelo relevante para lo que está
tratando de lograr, probar cosas locas puede ser la única forma de resolver el
problema.
 Aquí hay un ejemplo. Se llama el problema del espagueti. Es un desafío
bastante simple: construye la estructura más alta que puedas para soportar un
malvavisco. Tiene que ser independiente y su equipo tiene dieciocho minutos
para hacerlo. Obtienes estas herramientas:

20 piezas de espaguetis
secos 1 metro de cinta
1 trozo de hilo
1 malvavisco

Peter Skillman (quien tiene el impresionante título de Gerente General de

Smart Things en Microsoft) lo diseñó como un ejercicio de creatividad.
Corrió el desafío durante más de cinco años, probando a más de setecientas
personas, incluidos grupos de ingenieros, gerentes y estudiantes de MBA.
¿Sabes quién superó a todos? Jardines de infantes. Sí, los niños de seis años
les ganan a todos. (De hecho, los estudiantes de maestría en administración
de empresas fueron el grupo con el desempeño más bajo). ¿Los muchachos
planearon más? No. ¿Tenían algún conocimiento especial sobre la comida
italiana o la consistencia de los malvaviscos? No. ¿Cuál era su secreto?
Simplemente saltaron. Como la gente afortunada de Wiseman: probaron más
cosas. Comenzaron a fallar de inmediato y a aprender rápidamente.
Este era su sistema: prototipo y prueba, prototipo y prueba, prototipo y
prueba, hasta que se acabó el tiempo. Cuando no hay un camino establecido,
este sistema gana. Es un viejo mantra de Silicon Valley: fallar rápido y fallar
barato. La investigación muestra que este método de probar muchos
pequeños experimentos para ver qué funciona mejor también funciona para
personas de más de cuatro pies de altura. Como tu y yo.
Entonces, ¿por qué no lo hacemos? Es simple, de verdad. A menudo
tenemos miedo al fracaso, pero ¿realmente tiene tanto sentido tener miedo al
fracaso?
Para responder a esa pregunta, debemos analizar otra cosa en la que los
niños de kindergarten piensan mucho: convertirse en Batman. Ahora,
convertirse en Batman ciertamente no es fácil, pero sabes lo que implicaría:
principalmente estudiar artes marciales sin descanso como lo hizo Matt. Una
pregunta mucho más interesante, que se relaciona con el éxito, es: ¿Cómo
sigues siendo Batman? Esto nos dará la respuesta a por qué tenemos tanto
miedo al fracaso.

The Caped Crusader es uno de los superhéroes más identificables. No posee

superpoderes. Ser multimillonario y tener una colección de artilugios
geniales ayuda, pero no cambia el problema primordial de seguir siendo
Batman: nunca puede perder una pelea. Mientras que un boxeador
profesional con un récord de treinta victorias y una derrota es
extremadamente impresionante, para el Caballero de la Noche significa la
muerte. Los villanos de Gotham no permiten que los árbitros detengan los
combates. así ser
Batman significa nunca perder. Alguna vez. No puedes darte el lujo de fallar.
Entonces, si hiciste todo lo necesario para convertirte en el Caballero de la
Noche, ¿cuánto tiempo podrías mantener ese récord perfecto? Por suerte,
podemos recurrir a la investigación. Sí, esto ha sido estudiado. (Dios, amo la
ciencia.)
E. Paul Zehr, profesor de la Universidad de Victoria, observó a atletas
comparables para tener una idea aproximada. Estudió los registros de los
mejores boxeadores, luchadores de MMA y corredores de la NFL. ¿Cuánto
tiempo podrían permanecer invictos y sin una lesión paralizante? ¿Cuánto
tiempo podrías seguir siendo Batman?
Tres años. SIP eso es.
Esperemos que el elemento criminal de Ciudad Gótica esté formado por
más peatones imprudentes y menos mentes maestras malvadas, porque
después de más de una década de entrenamiento, no tendrás mucho tiempo
para limpiar la ciudad.
Afortunadamente, no estás tratando de ser Batman. Pero con demasiada
frecuencia tú y yo actuamos como si lo fuéramos. Creemos que siempre
tenemos que ser perfectos. Un fallo y se acabó. Pero tú no eres Batman.
Puedes fallar y renunciar y aprender. De hecho, esa es la única forma en que
puedes aprender.
Los comediantes lo saben. Es por eso que la mayor amenaza para su éxito
en estos días está en su bolsillo ahora mismo. Es tu teléfono inteligente. De
hecho, Dave Chappelle prohíbe los teléfonos en sus actuaciones. Dejame
explicar.
Chris Rock no piensa en esos increíbles chistes sobre la marcha. Su
especial de HBO no es una hora de improvisación. Es más como un año
completo de experimentos. En el libro Little Bets, el ex capitalista de riesgo
convertido en escritor Peter Sims explica el proceso del comediante. Rock va
a un club de comedia local, sin previo aviso, con un bloc amarillo, y
simplemente prueba cosas. Luego anota las reacciones. La gran mayoría de
los chistes fracasan estrepitosamente, obteniendo solo gemidos y silencio.
Luego toma notas en su libreta y prueba más cosas. Pero algunas cosas hacen
clic. El público ruge. Toma nota y sigue adelante.
La audiencia piensa que este es él bombardeando, pero no lo es. Es él
probando. Probando cosas. Mantener lo que funciona, renunciar a lo que no.
Después de seis meses a un año de hacer esto cinco noches a la semana,
puedes ver el brillante especial de una hora de duración que te ríe sin parar.
En una entrevista, Rock dijo: “Hay algunos tipos lo suficientemente buenos
como para escribir un acto perfecto y subir al escenario, pero todos los demás
lo trabajan y lo trabajan, y puede volverse realmente complicado. . . si crees
que no tienes espacio para cometer errores, te llevará a un stand-up más
seguro y divertido”.
Entonces, cuando el público saca sus teléfonos inteligentes y graba estos
experimentos, los comediantes se quedan cortos. Y los fanáticos que miran
esos videos en YouTube se quedan cortos, porque esas no son actuaciones;
son pruebas. Los comediantes necesitan ver qué falla para poder cortarlo.
Necesitan saber qué “dejar”. Cuando los comediantes no pueden fallar, no
pueden tener éxito.
Aquí está Chris Rock nuevamente: “Los comediantes necesitan un lugar
donde podamos trabajar en esas cosas. . . Ningún comediante ha hecho nunca
un chiste que bombardee todo el tiempo y lo siga haciendo. Nadie en la
historia del stand-up. Ni un solo hombre.
A veces, Chris Rock se equivoca en el buen sentido. Algunas bromas que
cree que fallarán inexplicablemente resultan en grandes carcajadas.
Democráticamente, confía en el juicio de la audiencia sobre el suyo propio.
Hay un montón de precedentes para esto también. Viagra comenzó como un
tratamiento para la angina. Luego, los desarrolladores de la droga notaron un
efecto secundario interesante. Peter Sims dice: “La mayoría de los
empresarios exitosos no comienzan con ideas brillantes: las descubren. . .
Hacen cosas para descubrir lo que deben hacer”.
Entonces, ¿qué pasa si fallas en algo? No morirás como Batman, así que
no debes actuar como si fueras Batman. Trate de ser más como un
comediante o un niño de jardín de infantes. Prueba cosas. Deja lo que falla.
Luego aplique arena.
La investigación se alinea con lo que los comediantes y los niños de
kindergarten ya saben. Steven Johnson señala que los estudios históricos de
los registros de patentes revelan que “la mera cantidad conduce en última
instancia a la calidad”. Probando más cosas. Al igual que el viejo dicho
"Cuanto más trabajo, más suerte tengo".
¿A qué conduce todo esto? Debe combinar la renuncia estratégica con su
propia división personal de I+D.

De acuerdo, algunos de ustedes probablemente estén enojados conmigo en

este momento. Primero me hablaste sobre la oportunidad/costo y dejar cosas
para liberar tiempo y concentrarte en lo único que importa. Ahora me estás
diciendo que haga muchas cosas diferentes. ¿Lo que da?
La respuesta es simple: si aún no sabe en qué ser valiente, debe probar
muchas cosas, sabiendo que abandonará la mayoría de ellas, para encontrar la
respuesta. Una vez que descubras tu enfoque, dedica del 5 al 10 por ciento de
tu tiempo a pequeños experimentos para asegurarte de seguir aprendiendo y
creciendo.
Esto le da lo mejor de ambos mundos. Utilice intentar y dejar de fumar
como una estrategia deliberada para descubrir qué vale la pena no dejar de
fumar. No estás siendo un fracaso total, sino alguien que estratégicamente
prueba las aguas.
Las cosas que debe dejar de lado de la oportunidad/costo, a la Spencer,
son cosas que hace todos los días o semanas que no producen ningún valor.
De lo que estamos hablando aquí son de experimentos de duración limitada.
Darle una oportunidad a algo. Tomar una clase de yoga, pero aún no
registrarse para una membresía de un año. Esto es lo que genera nuevas
oportunidades y crea buena suerte. Como dijo Ralph Waldo Emerson, “Toda
la vida es un experimento. Cuantos más experimentos hagas, mejor”. En
otras palabras: falla rápido, falla barato.
Irónicamente, incluso la investigadora más destacada en el campo del
grit, Angela Duckworth, está de acuerdo con esto. En su artículo “Grit:
Perseverance and Passion for
Metas a largo plazo”, elladice: “Un fuerte deseo por la novedad y un bajo
umbral para la frustración pueden ser adaptativos más temprano en la vida:
pasar de las búsquedas sin salida es esencial para descubrir caminos más
prometedores”.
Tome ese 5 a 10 por ciento de su tiempo y trátelo como una empresa de
capital de riesgo maneja el dinero. Las empresas de capital de riesgo
invierten en cosas que tienen una probabilidad comparativamente baja de
éxito pero, si tienen éxito, podrían convertirse en algo realmente grande.
Pusieron dinero en diez empresas esperando que siete quiebren, dos alcancen
el punto de equilibrio y una sea el próximo Google o Facebook.
¿Funciona esto para personas como tú y yo en el mundo real? Sí. Por
ejemplo, cambiar de trabajo, especialmente al principio de su carrera, puede
ser un camino hacia más dinero, su verdadera vocación y un codiciado título
de CEO. El economista Henry Siu dijo: “Las personas que cambian de
trabajo con más frecuencia al principio de sus carreras tienden a tener
salarios e ingresos más altos en sus mejores años de trabajo. Cambiar de
trabajo en realidad se correlaciona con ingresos más altos, porque las
personas han encontrado mejores coincidencias, su verdadera vocación”.
Y es mucho más probable que cambiar de roles lo lleve a una posición de
liderazgo:

Lazear analizó la cantidad de trabajos anteriores que tenían 5.000

encuestados en una encuesta de 1997 de 12.500 ex alumnos de GSB.
Entre aquellos con al menos quince años de experiencia laboral, los
encuestados que han tenido dos o menos funciones tenían solo un 2
por ciento de posibilidades de convertirse eventualmente en un líder
de nivel C, mientras que aquellos que habían ocupado al menos cinco
posiciones tenían un 18 % de posibilidades de alcanzar la parte
superior.

¿Qué tal hacer más cosas fuera de tu carrera, como el viaje de Matt a
China? Resulta que probar cosas fuera de tu campo de especialización se
correlaciona con grandes logros. El científico promedio tiene la misma
probabilidad de tener un pasatiempo que cualquier miembro del público. Sin
embargo, los científicos eminentes (miembros de la Royal Society o la
Academia Nacional de Ciencias) tienen casi el doble de probabilidades de
tener uno. ¿Científicos ganadores del Premio Nobel? Casi tres veces más
probable. Steven Johnson descubrió que lo mismo es válido para los genios
del pasado, como Benjamin Franklin y Charles Darwin. Estos chicos tenían
muchas aficiones. Enfrentar diferentes desafíos en diferentes contextos les
permitió ver las cosas de manera diferente, desafiar las suposiciones y lograr
avances. Conseguir que muchas ideas diferentes se junten resulta ser una de
las claves de la creatividad.
Lo mismo es cierto para las empresas exitosas. No solo prueban cosas
nuevas; a menudo se reinventan por completo cuando sus pequeñas apuestas
dan sus frutos. YouTube comenzó como un sitio de citas, de todas las cosas.
eBay fue originalmente
enfocada en la venta de dispensadores PEZ. Google comenzó como un
proyecto para organizar búsquedas de libros en bibliotecas.
Así que no tenga miedo de hacer algunos experimentos y abandone los
que no funcionan. Puede conducir a grandes cosas. Necesitas dejar algunas
cosas para saber en qué ser valiente. Y necesitas probar cosas sabiendo que
podrías renunciar a algunas para abrirte a la suerte y las oportunidades que
pueden hacerte exitoso.

Matt todavía está intentando experimentos locos, por decir lo menos. Hace
unos años, la familia de su entonces novia le preguntó, como ex alumno de
kung fu de Shaolin, cómo le iría en la UFC. Ahora que tenía treinta y tantos
años y pesaba casi 100 libras más que en China, no pensó que lo haría tan
bien.
Pero necesitaba una idea para su próximo libro. Y siempre estaba ansioso
por probar algo nuevo. Y los chicos recorrerán un largo camino para
impresionar a una chica. Así que el viejo pistolero volvió a calzarse las
espuelas. Matt pasó los dos años siguientes entrenando con los campeones de
la UFC en Nueva York y Las Vegas. Por supuesto, no fue fácil. Más golpes
en la cabeza, más “comer amargo”. Tomó tiempo recuperar esas habilidades.
(Su entrenador lo multó con $20 cada vez que dejó caer las manos en el
entrenamiento, dejando su rostro expuesto. Después de seis meses, Matt le
debía $580).
Y en 2011, a la madura edad de treinta y ocho años, peleó su primer
combate de MMA frente a una multitud de trescientos. Su oponente era
dieciséis años más joven que él. En la segunda ronda, uno de sus lentes de
contacto fue eliminado. Luchó medio ciego. Pero este no era el momento de
renunciar, era el momento de la determinación. Matt siguió balanceándose.
Cuando llegó el momento de la tercera ronda, el árbitro negó con la
cabeza. TKO. Su oponente no pudo continuar. Matt ganó.
Y escribió un libro al respecto. Y se casó con su novia. (Tuvo que retrasar
la boda durante un año porque necesitaba mucho más entrenamiento de lo
que pensaba, pero al igual que sus padres, ella lo perdonó... eventualmente).
Todos tenemos curiosidad por ver qué es lo próximo de Matt. será el
experimento. ¿Luchando con osos polares a los sesenta años? ¿Quién sabe?
Pasar el 5 por ciento de su tiempo probando cosas nuevas, sabiendo que
abandonará la mayoría de ellas, puede generar grandes oportunidades. (Y no
todos ellos necesitan involucrar conmociones cerebrales).
Ahora sabe que hay buenos momentos para mostrar coraje y buenos
momentos para renunciar. Ambos pueden conducir al éxito. La parte difícil
es cómo notar la diferencia. ¿Cómo sabes cuándo debes dejar algo? "¿Debo
permanecer o debo ir?" como dice la canción. Veamos eso a continuación.
Comenzaremos por obtener la respuesta a una pregunta que todos hemos
enfrentado: ¿Cuándo es el momento perfecto para dejar de salir y casarse? Sí,
la ciencia tiene una respuesta.
 *

Una vez más, nos enfrentamos al tema de los límites. Con las citas, sabes que
debes dejar de fumar en algún momento, pero ¿cuándo? Algunos dirían
“Cuando conozco a la persona adecuada”. Pero, ¿cómo sabes que la próxima
persona no será aún mejor? ¿Es la respuesta más realista "Cuando conozco a
una persona bastante buena y estoy cansado de esta mierda"?
Esto es lo fascinante: los matemáticos han resuelto este problema. Hay
una fórmula fácil que te da una respuesta exacta sobre cuántas citas continuar
y cómo elegir a la persona adecuada. Es lo que los matemáticos llaman un
"problema de parada óptimo".
¿Con cuántas personas necesitas salir para encontrar la pareja perfecta?
Matt Parker lo explica en su libro Things to Make and Do in the Fourth
Dimension. Primero, adivine la cantidad de personas diferentes con las que
podría salir. Una suposición aproximada servirá. Obviamente tienes que
dormir, probablemente no tengas una cita todas las noches y te gustaría
casarte antes de los 112 años, por lo que el número no es tan grande como
crees. Para hacerlo simple, diremos que es 100.
Necesitamos la raíz cuadrada de ese número. (Sí, la aplicación de
calculadora en su teléfono inteligente puede ayudarlo a encontrar el amor
verdadero). En nuestro ejemplo, es 10.
Ahora salga en citas con 10 personas y dígales cortésmente "No, gracias",
pero asegúrese de anotar quién fue el mejor del grupo. Sigue saliendo hasta
que encuentres a alguien que sacuda tu mundo más que esa persona.
Matemáticamente hablando, esta persona es tu pareja. (No, no estás obligado
a invitarme a la boda, pero fue muy amable de tu parte preguntar). ¿Qué tan
exacto es esto? Bastante preciso. Parker dice que con 100 cónyuges
potenciales, es probable que el 90 por ciento te dé lo mejor del grupo.
fascinante, ¿verdad? Pero seamos realistas: no vas a hacer esto. Esto es lo
menos romántico que puedes conseguir. Al final, vas a ir por el tacto. Así es
como somos los humanos.
Muchas personas están apegadas a la idea de las “almas gemelas”, esa
persona perfecta solo para ti que será amable y perfecta, considerada y
comprensiva, te colmará de bondad y regalos, y nunca se olvidará de sacar la
basura. Pero si existen almas gemelas, ¿cuál es la probabilidad de que
realmente conozcas a las tuyas? Randall Munroe, creador del webcomic
XKCD y ex roboticista de la NASA, hizo los números. No son bonitos. Tu
oportunidad de encontrarte con esa persona perfecta sucedería en “una vida
entre diez mil”.
Ay. Lo sé, eso es triste. Pero en realidad es información muy útil, porque
un estudio de Andrea Lockhart muestra que las personas que esperan una
relación de cuento de hadas experimentan mucha más decepción que aquellos
que no la esperan.
 ¿Cuál es el problema aquí? Estamos soñando pero no estamos tomando
en consideración la realidad. No estamos pensando en los obstáculos que
presenta la vida tan
que podamos armar un plan sólido para encontrar y quedarnos con esa
persona especial. Cuando piensa que usted y su pareja están “hechos el uno
para el otro”, es fácil suponer que no tiene que trabajar en la relación. Y en
una era en la que el divorcio es fácil y las opciones parecen abundantes, no
sorprende que el divorcio, el equivalente de una relación a renunciar, sea tan
común. No dirías “Conseguí el trabajo de mis sueños. Vaya, ahora puedo
dejar de trabajar”, pero la gente suele hacer algo parecido a esto con las
relaciones porque está “destinado a ser”. Hasta que resulta que no lo era.
¿Cuál es la respuesta? Es útil mirar el extremo opuesto: matrimonios
arreglados. Espera ahora. No te estoy diciendo que te cases con un extraño.
Quédate conmigo por un segundo. Al principio, los “matrimonios de amor”
son más felices que los matrimonios concertados, con una puntuación de 70
sobre 91 en una “escala de amor” académica frente a 58 de 91.
91. No es sorpresa, ¿verdad? Pero luego algo sucede. Una década después,
los matrimonios concertados obtienen una puntuación de 68 y los basados en
el amor un humilde 40.
¿Qué está sucediendo? Mucho, sin duda. Un factor clave es que en un
matrimonio arreglado necesitas lidiar un poco más con la realidad desde el
primer día. No estás diciendo "¡Somos almas gemelas!" y luego
desilusionarte cuando el universo no te entrega la felicidad conyugal en
bandeja de plata. Estás diciendo "Estoy esposado a un extraño y necesito
hacer que esto funcione". Entonces, con el tiempo, a menudo lo haces. Y
como cualquiera que haya estado casado puede decirte, va a tomar algo de
trabajo.
Los sueños no son malos, pero necesitamos un poco más que eso para
lograr el éxito en cualquier cosa, ya sea en las relaciones o en la carrera.
Tenemos que enfrentar los desafíos de la vida de frente y no tomar la ruta del
avestruz del engaño de la cabeza en la arena. La investigación lo confirma;
mientras que los cuentos de hadas predicen problemas, ver el amor como un
“viaje” es bastante saludable: “Puede ser romántico que los amantes piensen
que están hechos el uno para el otro, pero sale mal cuando surgen conflictos y
la realidad hace estallar la burbuja de la unidad perfecta. En cambio, pensar
en el amor como un viaje, que a menudo implica giros y vueltas, pero que
finalmente se mueve hacia un destino, elimina algunas de las repercusiones
de los conflictos relacionales”.
¿Cuál es un sistema que funcionará siempre que intente convertir los
sueños en realidad? ¿Cómo saber qué dejar y con qué seguir? Un
investigador ideó un sistema sorprendentemente fácil. Se llama WOOP.

Gabriele Oettingen se mostró escéptica. Como profesora de psicología en la

Universidad de Nueva York, ella simplemente no estaba comprando todas
estas cosas que decían que simplemente soñar con lo que quieres podría
llevar pasivamente la felicidad a tu puerta en una caja de FedEx.
Así que hizo algunos estudios y resultó que tenía razón. En realidad, tenía
más que razón. No solo soñar no te trajo tus deseos; En realidad
herirtus posibilidades de conseguir lo que quieres. No, amigos, El Secreto no
funciona.
Resulta que tu cerebro no es muy bueno para distinguir la fantasía de la
realidad. (Es por eso que las películas son tan emocionantes). Cuando sueñas,
esa materia gris siente que ya tienes lo que quieres y, por lo tanto, no reúne
los recursos que necesitas para motivarte y lograrlo. En cambio, se relaja. Y
haces menos, logras menos, y esos sueños se quedan en meros sueños. El
pensamiento positivo, por sí solo, no funciona.
¿Estás soñando con lo esbelta que te verás en ese traje de baño después de
la dieta que estás planeando? Las mujeres que hicieron eso perdieron
veinticuatro libras menos que las que no lo hicieron. ¿Fantasear con
conseguir ese trabajo perfecto? Aquellos que insistieron en ello enviaron
menos solicitudes y terminaron recibiendo menos ofertas. Los estudiantes
que imaginaron una gran A para el semestre pasaron menos tiempo
estudiando y obtuvieron calificaciones más bajas.
Si soñar es tan malo, ¿por qué lo hacemos? Porque es el equivalente
mental de emborracharse: se siente muy bien en este momento pero no
conduce a cosas buenas más adelante. Eso es exactamente lo que mostró la
investigación de Oettingen: mientras soñamos, nos sentimos bien. Pero soñar
termina aumentando la depresión más adelante. Fantasear nos da la
recompensa antes de que hayamos realizado la tarea y agota la energía que
necesitamos para realizarla. Más sueños ahora significan menos logros más
adelante.
Si bien el diálogo interno positivo y el optimismo definitivamente pueden
ayudarnos a no rendirnos, por sí mismos no garantizan que lograremos
nuestras metas. Ahora, soñar no es intrínsecamente malo, pero es solo el
primer paso. Luego viene el enfrentamiento con ese horrible zumbido
llamado "realidad" y sus siempre presentes obstáculos.
Después de soñar, piensa: ¿Qué se interpone en el camino de mi fantasía?
¿Y qué haré para superar eso? El elegante término psicológico es
“intenciones de implementación”. Tú y yo podemos llamarlo simplemente
“un plan”.
En un estudio, Peter Gollwitzer y Veronika Brandstätter descubrieron que
solo planificar algunos aspectos básicos, como cuándo hacer algo, dónde y
cómo, aumentaba casi un 40 % la probabilidad de que los estudiantes
cumplieran sus objetivos.
Las dos palabras mágicas son “si” y “entonces”. Ante cualquier
obstáculo, el simple hecho de pensar, si sucede X, lo manejaré haciendo Y,
marca una gran diferencia. ¿Qué tan poderosas son estas dos simples
palabras? Incluso funcionan para personas que tienen problemas de conducta
muy graves: drogadictos en proceso de abstinencia. Sin intenciones de
implementación si-entonces, ninguna persona siguió adelante con la
elaboración de un currículum. Pero cuando las dos palabras mágicas se
usaron con anticipación, el 80 por ciento de las personas estaban listas para
solicitar un trabajo.
¿Qué es tan poderoso aquí? Estás involucrando a tu mente no consciente.
En lugar de esperar hasta que surjan los problemas, le está dando a su cerebro
una respuesta habitual para actuar en piloto automático.
 Puede encontrar las raíces de este método en funcionamiento en todas
partes, desde la filosofía antigua hasta las modernas unidades militares de
élite. Los estoicos usaban una idea llamada premeditatio malorum
("premeditación de los males") para prepararse. Es preguntarse, "¿Qué es lo
peor que podría pasar?" Al considerar las terribles posibilidades, te aseguras
de estar preparado para ellas. Las unidades de las Fuerzas Especiales del
Ejército de EE. UU. se toman un tiempo antes de cada misión para usar una
variante de si-entonces. El autor Dan Coyle explica: “Pasan toda la mañana
repasando cada posible error o desastre que podría ocurrir durante la misión.
Cada error posible se examina sin piedad y se vincula a una respuesta
apropiada: si el helicóptero aterriza de forma forzada, haremos X. Si nos
dejan en el lugar equivocado, haremos Y. Si nos superan en número, haremos
Haré Z”.
Oettingen elaboró un sistema simple para que pueda hacer esto llamado
WOOP. (Sí, el término formal es "contraste mental" pero, vamos. ¿Quién no
preferiría decir "WOOP"?) WOOP (deseo, resultado, obstáculo, plan) es
aplicable a la mayoría de sus metas, desde su carrera hasta su carrera.
relaciones con el ejercicio y la pérdida de peso.
Primero, llegas a soñar. ¿Qué es lo que deseas? ¿Con qué estás
fantaseando? (Quiero un trabajo increíble.) Realmente cristalícelo en su
mente y vea el resultado que desea. (Quiero trabajar como vicepresidente en
Google). Entonces es hora de enfrentar la realidad. ¿Qué obstáculo hay en el
camino? (No sé cómo conseguir una entrevista allí). Luego, hágalo. ¿Cuál es
tu plan? (Voy a consultar LinkedIn y ver si conozco a alguien que trabaje allí
y pueda conectarme con Recursos Humanos).
Bastante sencillo, ¿verdad? Lo bueno es que este proceso no agota tu
impulso como lo hace la fantasía. Pero hay un beneficio aún mayor para
WOOP, uno que es clave cuando estás pensando en darte por vencido y
renunciar. Irónicamente, esta ventaja adicional es que WOOP no funciona
para todos, y si funciona no es aleatorio. En su investigación, Oettingen
descubrió que el contraste mental brinda un impulso motivacional cuando su
objetivo es algo que puede lograr, pero no cuando su objetivo está fuera del
ámbito de la posibilidad. Es como una prueba de fuego personal para la
viabilidad. Cuando lo que quieres es algo razonable (soy un candidato
calificado que quiere un trabajo en Google pero no está seguro del próximo
paso), WOOP te dará un plan y la energía para llevarlo a cabo.
Entonces, en lugar de simplemente decir "¡Somos almas gemelas!" es
posible que desee dar un paso atrás
por solo un segundo ¿Cuál es tu deseo? Un matrimonio perfecto. ¿Y cuál
sería ese resultado? Una vida hogareña feliz sin peleas. ¿Y cuál es un
obstáculo probable? Seguimos discutiendo sobre qué comprar en IKEA.
¿Entonces, cuál es tu plan? Si
empezamos a discutir sobre qué color comprar Grönkulla, voy a escuchar lo
que mi cónyuge tiene que decir y realmente consideraré su opinión.Si esto te
da energía para ir de compras por Suecia con la persona que amas, estás en
buena forma. Si te sientes aún menos motivado para arreglar las cosas con tu
cónyuge, bueno, es posible que la ciencia te haya ahorrado unos años en una
relación que no va a funcionar. No solo le dice cuándo las metas no son
realistas y puede ser el momento de dejarlo en lugar de agallas, sino que
dedicar tiempo a realizar el ejercicio mental lo ayuda a desconectarse de un
deseo inalcanzable y experimentar menos arrepentimiento cuando lo deja de
lado.
WOOP puede decirle qué necesita valor y ayudarlo a reunir el impulso
para seguir adelante. Pero también puede decirle qué dejar de fumar y
ayudarlo a manejar esa transición con menos dolor. No estoy seguro de si los
matemáticos familiarizados con el problema de detención óptima tienen
matrimonios más felices, pero puede AUMENTAR su camino hacia las
respuestas con respecto a la determinación y dejar de fumar.
De acuerdo, hemos cubierto mucho: templos de Shaolin, comediantes,
enfermedades hepáticas y matrimonios arreglados. Unamos todo esto para
saber por dónde empezar, cuándo renunciar, cuándo mostrar agallas y cómo
llegar finalmente a donde queremos ir.

Todos necesitamos modelos a seguir. Yo digo ser un mapache de Toronto.

Su habilidad para meterse en los botes de basura muestra un nivel de
determinación e ingenio que es casi incomparable. Estos pequeños
sinvergüenzas han convertido a los vecinos de la ciudad canadiense en un
colectivo de víctimas.
Suzanne MacDonald, investigadora que estudia el comportamiento de los
mapaches en la Universidad de York, dice: "Los mapaches en la ciudad son
extraordinarios, no solo por su capacidad de acercarse a las cosas, sino que
no tienen miedo y se mantienen firmes, pasan horas tratando de sacar comida
de algo”.
Todos los intentos por contenerlos han fracasado. No se dan por vencidos
y rutinariamente superan cualquier intento de detenerlos. La gente de Toronto
ha intentado de todo, desde atar las tapas de los botes de basura hasta
ocultarlos, y nada ha resultado efectivo. “Hemos ideado todo tipo de formas
de proteger nuestra basura, y todas fallan”, dice Michael Pettit, profesor local
de psicología.
Este no es un problema menor. El gobierno de la ciudad ha estado
tratando de hacer frente al flagelo durante más de una década. Como informa
The Wall Street Journal, en 2002 Toronto llegó a financiar el desarrollo de
botes de basura "a prueba de mapaches". ¿Qué tan bien trabajaron? Bueno,
digamos que en 2015 la ciudad gastó $ 31 millones de dólares adicionales
para crear un nuevo "mapache-
prueba” papelera. No es una buena señal, amigos.
¿Cómo lo hacen estos bandidos traviesos? A pesar de tener cerebros más
pequeños, exhiben muchos de los principios que hemos discutido en este
capítulo. Su optimismo no puede ser cuestionado. Tal vez sea un juego
divertido para ellos. Spencer Glendon y Peter Drucker estarían orgullosos de
su enfoque extremo. Y estos bribones siempre intentan cosas diferentes
cuando se encuentran con nuevos intentos de bloquearlos. Claramente, sus
"pequeñas apuestas" están dando sus frutos.
¿Todo este esfuerzo de la gente de Toronto ha mostrado efectos negativos
en los malhechores de la Madre Naturaleza? Difícilmente. Un artículo en el
sitio web de la Asociación Estadounidense de Psicología explica: "Los
mapaches atrajeron el interés porque florecieron, en lugar de retroceder,
frente a la expansión humana". Los ladrones diminutos no solo están
prosperando, sino que todos estos desafíos han hecho que los mapaches sean
más inteligentes. Suzanne MacDonald estudió la diferencia en la capacidad
de resolución de problemas entre los mapaches urbanos de Toronto y sus
hermanos en la naturaleza. Descubrió que los “urbanitas superan a sus primos
del campo tanto en inteligencia como en habilidad”. Y MacDonald no es solo
un investigador de mapaches; ella es una victima Un pequeño hijo de puta
logró abrir su garaje para llegar a sus propios contenedores de basura.
En lugar de luchar contra ellos, tal vez sea hora de aprender de ellos. En
lugar de ver problemas insuperables, puede ser como un mapache de Toronto
y ver cómo los desafíos que debe superar lo harán más inteligente y exitoso.
Dicho esto, la ciudad de Toronto no se da por vencida en su búsqueda de
décadas. El alcalde John Tory dijo a los miembros de la prensa: “Los
miembros de Raccoon Nation son inteligentes, tienen hambre y están
determinados. . . La derrota no es una opción”.
Casi puedo ver a los mapaches de Toronto frotándose las patitas
anticipándose al próximo desafío a superar. ¿Qué es eso que decís, simios sin
pelo? ¿'A prueba de mapaches'? Está bien. Tráelo."

Redondeemos la investigación y hagámoslo divertido, incluso un juego.

Responda las siguientes preguntas y empezaremos desde allí.

1. ¿SABES EN QUÉ NECESITAS SER ARÉNICO?

A. ¡Sí!
B. No estoy seguro, pero tengo algunas corazonadas.
C. ¿Cual era la pregunta? Me distraje.
 Si respondió a, pase directamente a la siguiente pregunta.
Si respondiste b, es hora de WOOP. Tome cada una de esas corazonadas
y ejecútelas a través del proceso deseo-resultado-obstáculo-plan. El que te
energice más debería ser considerado seriamente. Los que te dejan meh
obtener el arranque.
Si respondió c, es hora de algunas "pequeñas apuestas". Necesitas probar
más cosas hasta que algo te entusiasme. Cualquier cosa que toque una fibra
sensible, dale un WOOP.

2. ¿ERES OPTIMISTA?

A. ¡Absolutamente!
B. Todos vamos a morir solos y sin nada bueno que ver en la tele.

Si respondiste a, estás rockeando y rodando. Dirígete a la pregunta 3.

Si respondió b, es hora de ver su estilo explicativo. El verdadero dilema
con el pesimismo es que en realidad es más preciso. Sí, los cínicos suelen
tener razón. Pero como aprendimos en el primer capítulo, jugar siempre con
las probabilidades puede ser una receta para la mediocridad, especialmente
cuando estás apostando por ti mismo. Es por eso que Martin Seligman
desarrolló un gran equilibrio para que no te vuelvas loco. Él lo llama
“optimismo flexible”. Ser un poco pesimista a veces nos mantiene honestos.
Pero cuando los riesgos son muy bajos (lo cual es cierto, francamente, para la
mayoría de las cosas) o cuando los beneficios son muy altos (como una
carrera a la que quizás desee dedicar su vida), el optimismo es el camino a
seguir. es un equilibrio Un equilibrio que con la práctica se puede encontrar.
Con las pequeñas cosas, muestra optimismo. ¿Qué puedes perder? Y con
las grandes cosas que pueden cambiar tu vida, el optimismo es el combustible
para superar las probabilidades. Cuando las cosas parecen de alto riesgo y
baja recompensa, el pesimismo es una herramienta que puede desempolvar
para asegurarse de no volverse Pollyanna.
¿Quieres ser valiente como un increíble vendedor de seguros? Lo siento,
eso no es terriblemente sexy. Bien, intentémoslo de nuevo: ¿Quieres ser
valiente como un SEAL de la Marina? Debes recordar las tres P de Seligman;
no vea las cosas malas como permanentes, omnipresentes o personales.

3. ¿TIENES UNA HISTORIA SIGNIFICATIVA?

 A. Viktor Frankl estaría orgulloso de mí.
B. Tomé prestada mi historia de una película de Bill Murray.

respondiste una? A la siguiente pregunta. Lo estás haciendo genial.

Si respondió b, podría ser hora de pensar en ese elogio. ¿Cómo quieres
ser recordado? ¿Qué cualidades quiere que sus amigos y seres queridos
aprecien y extrañen? Te recuerdan quién eres cuando las cosas se ponen
difíciles. Las historias no tienen que ser 100 por ciento verdaderas. El
objetivo es usarlos como trampolín para hacerlos realidad con tiempo y
trabajo.
Y las historias son personales. Pueden provenir de las cosas más serias,
como la religión, el patriotismo, la paternidad o las metas profesionales, pero
no necesariamente. Se trata simplemente de algo significativo para ti que te
impulsa a salir de ti mismo. Las investigaciones muestran que pensar en
superhéroes puede hacerte más fuerte físicamente en el gimnasio. Pero solo si
sientes una conexión con los superhéroes. Las historias afectan los músculos
de tu cuerpo y también la fuerza de voluntad dentro de tu cabeza.
Cuando la historia que te cuentas a ti mismo dice "Esto vale la pena",
trabajarás más duro y superarás los mayores desafíos, como lo hizo Viktor
Frankl. A veces las historias son ciertas, a veces no lo son, pero nos
mantienen en marcha. Para un impulso adicional, intente escribir su historia.
La investigación muestra que puede hacerte un 11 por ciento más feliz con tu
vida.

4. ¿LO HAS CONVERTIDO EN UN JUEGO?

A. Llámame Mario.
B. Todavía estoy esperando mi revisión anual.

respondiste una? No me hagas caso y sigue jugando. Dirígete a la

siguiente pregunta.
Si te relacionaste más con b, recuerda que las chivas castradas lloronas
vuelan. Necesitas juegos que puedas ganar, nuevos desafíos, objetivos y
comentarios para sentirte comprometido con lo que sea que hagas.
¿Alguna vez se preguntó por qué es tan fácil ayudar a otras personas con
sus problemas, pero a menudo es tan difícil lidiar con los propios? Esa
distancia que sientes con los problemas de tu amigo los cambia de problemas
emocionalmente tensos a desafíos divertidos. Van desde granadas de estrés
hasta rompecabezas geniales. Reformular los problemas como desafíos
similares a los de un juego aumenta la resiliencia y reduce el estrés.
Freakonomics hizo un experimento fascinante. Miraron el número de
dilbertohistorietas en las oficinas y las yuxtapone con el nivel de moral de la
empresa. Cuantos más cómics de Dilbert colgaban en las paredes de los
cubículos de la granja, predijeron cuán poco comprometidos se sentían los
empleados. Recuerda, es tu juego. No espere a que otros hagan que su trabajo
o su vida sean emocionantes. Aplica WNGF y toma las riendas. Muchos
escuchan la historia de Joe Simpson y se preguntan por qué alguien querría
hacer algo tan peligroso como escalar montañas en primer lugar. Buena
pregunta. Pero su respuesta fue simple: escalar es divertido.

5. ERES UNA MÁQUINA DE GRANO. ¿ESTÁS PENSANDO COMO UN ENFERMO?

A. Sé cuál es mi cosa más importante y me estoy enfocando en eso.

B. No puedo responder ahora. Tengo trescientas cosas en mi lista de
tareas pendientes.

Si respondiste a, ya sabes qué hacer.

Si respondió b, ¿qué actividades y rutinas antiguas ocupan mucho de su
tiempo pero le brindan poco valor? Andy Rooney se dio cuenta de que se
estaba comportando como una rata de manada y decidió hacer algo al
respecto. Sumó cuánto le costaba su casa por mes calculando la hipoteca, los
servicios públicos, los impuestos, etc. Luego lo dividió por la cantidad de
pies cuadrados. Eso le dijo cuánto "alquiler" por pie cuadrado debería pagar
cualquier artículo en su casa para permanecer allí. ¿Valió la pena el
refrigerador? Sí, proporcionó mucho valor. ¿Qué hay de esa vieja máquina de
ejercicios oxidada en el sótano que nunca usó? No. Así que se deshizo de él.
Puede hacer un cálculo aproximado similar con su tiempo. Deshágase de las
actividades que aportan poco valor y no sirven a sus objetivos. Luego
agregue esas horas para impulsar el progreso hacia las grandes cosas que
importan.
No se puede hacer todo y hacerlo bien. Elimine las actividades que no
producen resultados y duplique las que sí lo hacen.

6. YA CASI ESTÁS AHÍ. ¿HAS AÑADIDO ALGUNAS “PEQUEÑAS APUESTAS”?

A. He hecho las maletas para el templo de Shaolin.

B. Ni siquiera pruebo nuevos canales de televisión porque quién
sabe qué podría haber allí.
 respondiste una? ¿Por qué sigues leyendo esto? Ve a conquistar el mundo.
¿Respondiste la b? Deja de ser Batman. Deja de intentar ser perfecto en
todo. Intente, falle y aprenda como esos niños de kindergarten locos que
fumaron la competencia en el problema de los espaguetis. Y quiero decir
literalmente; un estudio demostró que somos más creativos cuando pensamos
como niños.
No nos gusta admitirlo, pero a menudo no sabemos realmente lo que
queremos. Las investigaciones muestran que "solo el 6 por ciento de las
personas trabajan en la profesión a la que aspiraban en la infancia" y un
tercio de las personas terminan en una carrera que no tiene nada que ver con
su carrera universitaria. Así que necesitas salir y probar más cosas, como lo
hicieron los afortunados de Richard Wiseman. No es necesario que
abandones Princeton y te mudes a China, pero tampoco siempre es una idea
terrible.
Historias y límites: a eso se reducen la determinación y la renuncia.
Concéntrese en esos dos y podrá ser tan imparable como un mapache de
Toronto, pero tan exitoso que nunca tendrá que comer de un bote de basura.
Entonces sabes en qué ser valiente, o al menos cómo encontrarlo. Pero
necesitarás ayuda para alcanzar el éxito, ¿verdad? ¿O tal vez solo necesita
decirles a todos que se vayan y luego trabajen duro? ¿Cuál es? El siguiente:
¿El éxito se trata de a quién conoces o de lo que sabes? Hagámoslo.

OceanofPDF.com
 CAPÍTULO 4

No es lo que sabes, es a quién conoces (a menos que

realmente sea lo que sabes)

Lo que podemos aprender sobre el poder de las redes de los negociadores de

rehenes, los mejores comediantes y el hombre más inteligente que jamás haya
existido

El día que nació Paul Erdös, sus dos hermanas, de tres y cinco años,
murieron de escarlatina. Su madre tenía tanto miedo de que le pasara algo a
él también que no lo dejó ir a la escuela. O salir de casa. No tenía amigos.
Erdös dijo: “Los números se convirtieron en mis mejores amigos”.
Hijo de dos profesores de matemáticas, pasaba la mayor parte del tiempo
solo en casa rodeado de libros de matemáticas. Rápidamente demostró ser un
prodigio. A los tres años, podía multiplicar números de tres dígitos. A los
cuatro años, podía escuchar la edad de una persona y calcular cuántos
segundos había estado viva. Logró un Ph.D. en matemáticas cuando tenía
veintiún años.
De adulto, alimentado por las anfetaminas, dedicaba diecinueve horas al
día a hacer lo único que amaba: las matemáticas. Era inhumanamente
productivo. Algunos años producía más de cincuenta artículos académicos,
un número que la mayoría de los matemáticos estaría feliz de completar en
toda su vida.
Pero como Spider-Man siempre nos recuerda, "Un gran poder conlleva
una gran responsabilidad", y con grandes habilidades matemáticas viene,
bueno. . . gran rareza. No hay vuelta de hoja: Erdös era raro. La revista Time
incluso haría un artículo sobre él titulado "The Oddball's Oddball".
Si fueras amigo de Erdös, podría aparecer en tu casa en medio de la
noche con ganas de hacer matemáticas y anunciar: "Mi cerebro está abierto".
Y de repente tuviste un invitado en casa por unos días. Él no lavaría la ropa.
Tenías que hacerlo por él. Si quisiera trabajar en un teorema a las cinco de la
mañana, golpearía ollas y sartenes hasta que bajes las escaleras. Este es un
tipo que se refirió a los niños como "épsilon" porque en matemáticas épsilon
es la letra griega que se usa para "número pequeño".
Trabajó obsesivamente. Como explicó su colega Paul Winkler, “Erdös
vino al bar mitzvah de mis mellizos, libreta en mano. . . mi suegra lo intento
para echarlo. Ella pensó que era un tipo que apareció de la calle, con un traje
arrugado y una almohadilla debajo del brazo. Es muy posible que haya
probado uno o dos teoremas durante la ceremonia. De hecho, hizo poco más.
No había leído una novela desde la década de 1940 ni visto una película
desde la década de 1950. La vida era matemática. Punto final.
Sin duda tuvo éxito. Erdös produjo más artículos durante su vida que
cualquier otro matemático, nunca. Algunos incluso se publicaron
póstumamente, lo que significa que Erdös, técnicamente, siguió publicando
siete años después de su muerte. Recibió al menos quince doctorados
honorarios.
Pero sus logros no son la razón por la que es recordado. Se trata más de lo
que hizo con los demás. Más específicamente, el efecto que tenía en los
demás. A diferencia del matemático estereotipado, que no salía de su oficina,
encorvado sobre una prueba, Erdös era el interconectador itinerante de las
matemáticas impulsado por anfetaminas. Le encantaba colaborar. Vivía de
una maleta y viajaba rutinariamente a veinticinco países, eventualmente
trabajando con más de quinientos matemáticos alrededor del mundo.
Colaboró con tantas personas diferentes que a veces no podía recordarlas a
todas:

En una ocasión, Erdös se encontró con un matemático y le preguntó

de dónde era. “Vancouver”, respondió el matemático. “Oh, entonces
debes conocer a mi buen amigo Elliot Mendelson”, dijo Erdös. La
respuesta fue “Soy tu buen amigo Elliot Mendelson”.

Sí, era brillante, pero no es por eso que tantos toleraron su personalidad
excéntrica. Para usar la terminología de Adam Grant, Erdös era un Dador.
Quería hacerte mejor. Él te animó, te ayudó. Hacer que apareciera en tu
puerta en medio de la noche era el equivalente matemático de que Yoda
apareciera y te dijera que quería convertirte en un gran Caballero Jedi. . . de
matemáticas
Como Erdös sabía mejor que nadie, las matemáticas eran un juego
solitario, pero las convirtió en una búsqueda. Una búsqueda que podrías
seguir con amigos. Por si recorrer el mundo, apoyar y colaborar con los
matemáticos no fuera suficiente, también los estimuló con premios. Como un
jefe de la mafia que le da un golpe a alguien, Erdös ofreció premios en
efectivo de su propio bolsillo, a veces hasta diez mil dólares, por resolver este
problema difícil o ese teorema intratable, dando un incentivo público al
trabajo solitario de las matemáticas.
La Medalla Fields es el honor más alto que puede recibir un matemático.
Paul Erdös nunca lo ganó. Pero varias de las personas a las que ayudó sí lo
hicieron, y eso nos lleva a lo que Erdös es más conocido: el "número de
Erdös". No, no era un teorema o una herramienta matemática. Era
simplemente una medida de lo cerca que estabas
iban a trabajar con Paul Erdös. (Piense en ello como Seis grados de Kevin
Bacon, pero para nerds). Si colaboró con Erdös en un artículo, tenía un
número uno de Erdös. Si colaboraste con alguien que colaboró con Erdös, tu
número de Erdös era dos, y así sucesivamente. Paul Erdös fue tan influyente
y ayudó a tantas personas que los matemáticos se califican a sí mismos por lo
cerca que estuvieron de trabajar con él.
La investigación ha demostrado que, en promedio, qué tan cerca es su
conexión con Erdös predice qué tan buen matemático es usted. Dos premios
Nobel de física tienen un número de Erdös de dos. Catorce tienen un número
de Erdös de tres. Erdös hizo grandes a las personas.
El 20 de septiembre de 1996, Paul Erdös moría a la edad de ochenta y
tres años. (O, en su propio vocabulario idiosincrático, "se fue". Dijo que la
gente "muría" cuando dejaban de hacer matemáticas). Técnicamente, el
número de Erdös era cero. Puede parecer un número solitario o angustioso,
pero me gusta pensar que tiene sentido. Ese cero simboliza cómo Erdös lo
dio todo a las personas que lo rodeaban. No se trataba de su propio número.
Se trataba de a cuántos otros les dio números.
El niño que creció sin amigos creó la mayor red en
matemáticas, quizás el mejor que jamás habrá. El número que lleva su
nombre es un legado perdurable por el que se miden todos los matemáticos.
Tenía más amigos que nadie en matemáticas, más personas que siguen en
deuda con él, que lo extrañan y lo quieren. . . e incluso después de su muerte,
ese grupo sigue creciendo. Mirando los números de Erdös, actualmente se
estima que influyó en más de doscientos mil matemáticos.
Parecería que el éxito realmente se trata de conexiones, ¿verdad? A quién
conoces, no a lo que conoces. Pero si el éxito realmente depende de las
conexiones, ¿deberías ser como Paul Erdös? ¿Son los extrovertidos más
exitosos?
Vamos a averiguar.

Mi mamá me dijo que fuera una “persona sociable”. (Divulgación completa:

no lo soy. Vamos, estoy aquí, solo, escribiendo este libro).
Todos disfrutan de la compañía de amigos cercanos y todos necesitan un
tiempo a solas. Eso no es muy perspicaz. La pregunta clave es ¿cómo
recargas tus baterías? ¿Tu idea de diversión es una fiesta o leer un libro?
¿Prefieres ser uno a uno con amigos cercanos o "cuantos más, mejor"?
La introversión-extroversión es una de las categorías más establecidas en
psicología, pero todavía se debaten muchos detalles al respecto. Realmente
solo nos preocupa la parte social aquí y no hay mucho debate al respecto: los
extrovertidos obtienen más "valor de recompensa" de las actividades sociales
y de ser el centro de atención.
 Algunos teorizan que los introvertidos simplemente tienen más cosas en
la cabeza. No es que los extrovertidos sean insípidos (algo de lo que sucede
en la mente de los introvertidos puede ser negativo, como la ansiedad), pero
esto significa que los lugares ruidosos y concurridos llevan rápidamente a un
introvertido a la sobreestimulación, mientras que los extrovertidos que
carecen de un entorno estimulante se aburren. Por ejemplo, soy bastante
introvertido. En la escuela de posgrado tenía una novia a la que le encantaba
ir a bares y fiestas, cuanto más ruidosas, mejor. Para ella eso era
emocionante. Para mí fue el ahogamiento auditivo. Cuando ella y yo
realizábamos viajes largos, ponía podcasts en el auto y me fascinaba. Estaría
dormida en treinta segundos. (Estoy seguro de que te sorprende saber que ya
no estamos juntos).
Ahora, hay una razón por la que mamá dijo “Sé una persona sociable”, y
hay muchas razones por las que es bueno ser extrovertido. Tratar con otras
personas es una gran parte de lo que hacemos la mayoría de nosotros, y la
forma en que nos llevamos con los demás suele ser clave para el éxito. Como
vimos en el capítulo 2, Adam Grant y Jeffrey Pfeffer pueden adoptar posturas
diferentes sobre la mejor manera de tratar con los demás, pero nadie discute
que tratar con los demás suele ser un componente importante para salir
adelante.
Bueno, este es un libro sobre el éxito, así que vayamos a los dólares y
centavos: la investigación muestra de manera bastante consistente que los
extrovertidos ganan más dinero. Stanford hizo un estudio de veinte años de
sus graduados de MBA y descubrió que la mayoría de ellos eran
extrovertidos clásicos.
Esto se puede rastrear hasta la infancia. Otro estudio encontró que “la
extraversión infantil predijo positivamente. . . éxito extrínseco.” Mover a
alguien del quinto inferior de popularidad en su clase de secundaria al quinto
superior equivale a un aumento del 10 por ciento en los ingresos durante la
edad adulta.
Pero el éxito no se trata solo de dinero. ¿Quieres ser promovido? Un
estudio dice que "la extraversión se relacionó positivamente con la
satisfacción profesional, el nivel salarial y la cantidad de promociones
recibidas durante toda la carrera".
Incluso los malos hábitos de los extrovertidos revelan los secretos de su
éxito financiero. Si eres del tipo al que le gusta beber y fumar, ¿ganas más
dinero? Los bebedores ganan más dinero. Los fumadores no. Los bebedores
ganan un 10 por ciento más que los abstemios. Y los hombres que golpean
una barra al menos una vez al mes ganan otro 7 por ciento además de eso.
¿Por qué el licor te hace más rico? A diferencia de fumar, beber es
principalmente una actividad social. Los autores del estudio especulan que el
aumento del consumo de alcohol conduce a un mayor "capital social": es
probable que esté vinculándose con otros y haciendo conexiones.
 La mayoría de la gente piensa en los líderes como extrovertidos. Esa
percepción se convierte en una profecía autocumplida. ¿Quieres ser director
ejecutivo? ¿Quieres ser el mejor perro? En un estudio de cuatro mil gerentes,
las personas que obtuvieron una puntuación "muy alta" en extroversión
estaban representadas de manera desproporcionada. Y cuanto más arriba en
la escalera, más comunes eran. De la población general, el 16 por ciento
obtuvo una puntuación "muy alta"
en la extroversión, mientras que el 60 por ciento de los altos ejecutivos lo hizo.
¿Por qué podría ser este el caso? La respuesta es un poco aterradora, en
realidad. Las investigaciones muestran que en realidad no es necesario saber
más para ser visto como un líder. Simplemente por hablar primero y hablar
con frecuencia, un comportamiento muy extrovertido, las personas llegan a
ser vistas como El Jefe. Mientras tanto, otros estudios muestran que aquellos
que inicialmente se muestran tímidos en grupos son percibidos como menos
inteligentes. Como señaló Pfeffer, para salir adelante necesitas
autopromocionarte. Esto es algo natural para los extrovertidos y, en realidad,
es más importante que la competencia cuando se trata de ser visto como un
líder.
Pero, ¿qué pasa si estás entre trabajos o buscando pasar a pastos más
verdes? Una vez más, los extrovertidos tienen la ventaja. El innovador
trabajo de Mark Granovetter sobre la importancia de los “vínculos débiles”
demostró que, por lo general, no te enteras de la próxima gran oportunidad a
través de amigos cercanos. Tiendes a escuchar sobre las mismas cosas que
ellos. Las personas que tienen más conocidos periféricos están más
conectadas y aprenden sobre las posibilidades emergentes. Tener una gran
red también vale la pena cuando obtienes ese trabajo. Un estudio encontró:
"Los análisis multinivel mostraron que la creación de redes está relacionada
con el salario concurrente y que está relacionado con la tasa de crecimiento
del salario a lo largo del tiempo".
De hecho, se puede argumentar que las empresas serían inteligentes si
hicieran del tamaño de la red de alguien un elemento clave para determinar a
quién contratar, porque puede afectar el resultado final. La investigación del
MIT mostró que “cuanto más conectados socialmente estaban los empleados
de IBM, mejor se desempeñaban. Incluso podrían cuantificar la diferencia: en
promedio, cada contacto de correo electrónico valía $ 948 adicionales en
ingresos”.
Es bastante difícil subestimar el valor de una gran red. Por ejemplo,
divirtámonos un poco y pensemos en el negocio más lucrativo que existe, y
en el que hay mucho en juego: el tráfico de drogas. Gran ventaja, gran
desventaja.
Sí, la investigación muestra que tener una gran red es incluso importante
para las carreras en el lado equivocado de la ley. Es curioso que el consejo
por el que viven la mayoría de los traficantes de drogas sea "mantener las
cosas pequeñas" para evitar el arresto. Pero una investigación de la
Universidad Simon Fraser mostró que al tener una gran red, los distribuidores
ganaban más dinero y tenían más probabilidades de no ir a la cárcel. El
tamaño de la organización criminal no tuvo ningún efecto. No importaba ser
traficante de esquina o lugarteniente del cártel de Cali. Lo que sí tuvo un
efecto fue cuántas personas conocía el comerciante en el negocio:

Los resultados de estos estudios fueron claros: los delincuentes que

eran mejores para construir y administrar su red criminal ganaban
significativamente más dinero del crimen que los demás. . . el tamaño
del núcleo de un distribuidor
 red criminal se asoció significativamente con la supervivencia. El
tamaño de la red también surge como un factor de protección: cuanto
mayor sea el tamaño de la red de un distribuidor, mayor será la
supervivencia.

Las fuertes amistades mantuvieron a los traficantes fuera de la cárcel,

mientras que los "vínculos débiles" les brindaron oportunidades comerciales.
Así que está bastante claro qué lado está ganando el combate a muerte
entre introversión y extroversión. Pero, ¿qué pasa cuando salimos del lugar
de trabajo y miramos la vida en general?
¿Recuerdas cuando hablamos de la investigación de Richard Wiseman
sobre la suerte? Adivina qué: también descubrió que los extrovertidos tienen
más suerte. Una gran parte de la ciencia de la suerte consistía en encontrar
nuevas oportunidades. De la misma manera que tener una gran red te abre a
oportunidades laborales, te expone a todo tipo de nuevas posibilidades. Es
por eso que esos corredores de bolsa ricos y extrovertidos están siempre al
teléfono.
Los introvertidos están contra las cuerdas y están siendo golpeados. Hora
de dar el golpe de gracia. Los extrovertidos son más felices que los
introvertidos. Y este no es un detalle pequeño: “La relación entre la
extraversión y la felicidad o el bienestar subjetivo (SWB) es uno de los
hallazgos más consistentemente replicados y robustos en la literatura SWB”.
De hecho, los extrovertidos son incluso más felices que los introvertidos
cuando están solos, y un estudio demostró que cuando los introvertidos
fingen ser extrovertidos, también son más felices.
Ay.
Los extrovertidos ganan más dinero, obtienen más promociones, tienen
más probabilidades de convertirse en líderes, encuentran nuevos trabajos más
rápido y son más afortunados y felices. Esa es una evidencia bastante
condenatoria. Después de todo eso, surge una pregunta: ¿Por qué demonios
querría alguien ser introvertido?

Muy bien, hablemos de introversión. (Está bien. Los extrovertidos

probablemente dejaron de leer después del capítulo 2 para pasar el rato con
amigos). Como dice el viejo refrán: "Hay que vigilar a los callados".
Aprendimos sobre Paul Erdös, quien se ganó la reputación de conocer a
todos y a su hermana en el mundo de las matemáticas. Pero, ¿puede un
científico tener éxito conociendo a casi nadie? En realidad, sí. Simplemente
no le damos suficiente crédito a Isaac Newton. Este tipo reescribió las reglas
de nuestro universo. Y lo hizo casi completamente solo.
Aristóteles, Kepler, Galileo. . . si, si, si. Ellos hicieron sus contribuciones,
pero Newton nos dio una hoja de ruta coherente e integrada de cómo el
el mundo funciona. Nos llevó de la magia a la ciencia. Antes de él, predecir
cómo se moverían las cosas era más una cuestión de conjeturas que de
matemáticas. Después de él, supimos que el universo funcionaba por reglas.
James Gleick describió a Newton como el “principal arquitecto del mundo
moderno”.
Nadie tendría tal impacto hasta Einstein, casi doscientos años después. Y
aunque Einstein sin duda anuló la forma en que los científicos pensaban
sobre las reglas del universo, no cambió la forma en que la persona promedio
ve el mundo en el que habita día a día. Newton fue un cambio de juego para
todos nosotros.
Incluso el término “cambio de paradigma” se siente un poco falto de
poder. Einstein luchó y finalmente fracasó en llegar a su teoría del campo
unificado, que explicaría cómo todas las ideas de la física podrían
combinarse en un todo coherente. Newton prácticamente dijo: "Así es como
funciona el mundo" y desentrañó un sistema casi completo.
Desarrolló el cálculo, la óptica y la gravedad cuando aún tenía veinte
años. Y no había tecnología sofisticada para ayudarlo. Para desarrollar
conocimientos sobre óptica, este tipo deliberadamente se clavó una aguja en
el ojo. ¿Y qué hay de la gravedad? Antes de Newton, realmente no lo
entendíamos. La gente sabía que las cosas caían a la Tierra y que Galileo
había estado tirando cosas desde la Torre de Pisa, pero no era una regla
obvia. Galileo entendió cómo funcionaba la aceleración, pero no tenía idea de
por qué funcionaba.
Además, Newton hizo todo esto casi por su cuenta. Sí dijo: “Si he visto
más allá, es subido a hombros de gigantes”, pero la verdad es que tuvo un
contacto sorprendentemente pequeño con alguien, grande o pequeño, durante
gran parte de su vida.
Si alguien creó el estereotipo del profesor despistado, probablemente fue
Newton. A veces no salía de su dormitorio durante días. Murmuró para sí
mismo y dibujó ecuaciones en la tierra con un palo durante sus caminatas
solitarias. ¿El genio solitario? Es difícil pensar en un mejor ejemplo. No tenía
las herramientas matemáticas para desentrañar cómo funcionaba el mundo,
así que las creó. ¿El cálculo con el que todos luchamos en la escuela
secundaria? Él lo inventó. Por sí mismo. Tenía pocos amigos y la
correspondencia por carta era a menudo la única forma en que se comunicaba
con los demás. Nunca se casó. De hecho, muchos sospechan que murió
virgen.
Todos conocemos la historia de la gravedad de la manzana golpeando su
cabeza, pero esa historia probablemente no sea cierta. En todo caso,
probablemente estaba en casa, solo, con la puerta cerrada, cuando sucedió.
Uno puede imaginar fácilmente a Newton como ese vecino loco que les grita
a los niños que salgan de su césped. Pero Newton ni siquiera conoció a sus
vecinos. Cuando dejó Trinity en 1696, no fue difícil. A pesar de haber vivido
en la ciudad durante treinta y cinco años, no tenía amigos allí.
 Como escribe James Gleick en su biografía Isaac Newton, “Él nació en
un mundo de oscuridad, oscuridad y magia; llevó una vida extrañamente pura
y obsesiva, carente de padres, amantes y amigos; peleó amargamente con los
grandes hombres que se cruzaron en su camino; viró al menos una vez al
borde de la locura; ocultó su trabajo en secreto; y, sin embargo, descubrió
más del núcleo esencial del conocimiento humano que nadie antes o
después”.
Si obligaras a alguien a trabajar como lo hizo Newton, fácilmente se
calificaría como inhumano. Pero esto era un confinamiento solitario
autoadministrado, y él no parecía considerarlo de esa manera. Pascal dijo una
vez: “Toda la infelicidad del hombre proviene de una sola cosa: que es
incapaz de quedarse quieto en su habitación”. Sir Isaac Newton parece ser
una prueba positiva de esto.
Si fueras el jefe de Paul Erdös, intentarías rodearlo de la mayor cantidad
de gente inteligente posible y le darías un presupuesto ilimitado para viajes.
Si fueras el jefe de Newton, podría ser una buena idea darle más fondos o
equipos, pero la regla principal que seguirías para asegurarte de que este
genio siguiera produciendo desarrollos increíbles que cambiarían el mundo es
obvia: simplemente déjalo a él. infierno solo

Sin duda, Newton está compitiendo por el título de la persona más inteligente
que jamás haya existido. Cuando eres tan incomprensiblemente inteligente,
¿quién necesita ayuda? El resto de nosotros, los trogloditas, solo lo
retrasaremos. Pero dejando de lado la pura brillantez del hombre, ¿hay algo
más que podamos sacar de la vida de Newton, tan extrema como fue?
¿Recuerdas esa teoría de la experiencia de las diez mil horas? Bueno, sin
que nadie te moleste, tienes mucho tiempo para ser realmente bueno en las
cosas. En esta era de constantes distracciones, todos podemos aprender algo
de Newton. Sí, los extrovertidos pueden aprovechar los recursos de una red
increíble, pero eso no deja mucho tiempo para algo importante: el trabajo
duro y solitario en las trincheras. Verá, el superpoder de los introvertidos es
que es mucho más probable que se conviertan en expertos en su campo.
¿Cuánto más probable? Aquí hay una cita de un estudio para usted: "La
extraversión se relacionó negativamente con la competencia individual".
¿Qué significa eso en inglés? Cuanto más extrovertido eres, peor eres en tu
trabajo. Como vimos, tener muchos amigos tiene claros beneficios. . . pero
también puede ser una enorme distracción.
Cuando piensas en un atleta, puedes imaginarte al popular capitán del
equipo de fútbol en la escuela secundaria. O tal vez el carismático jugador de
béisbol que te dice que compres rasuradoras en ese comercial. Es natural
pensar que todos son extrovertidos fiesteros. No podrías estar más
equivocado. El autor (y medallista de oro olímpico) David Hemery informa
que casi nueve de cada diez atletas de élite
identificarse como introvertidos. “Una característica notablemente distintiva
es que una gran proporción, el 89 por ciento de estos triunfadores deportivos,
se clasificaron a sí mismos como introvertidos. . . Solo el 6 por ciento de los
triunfadores deportivos sintieron que eran extrovertidos y el 5 por ciento
restante sintieron que estaban 'en el medio del camino'”.
Los atletas de equipo pueden pasar mucho tiempo rodeados de gente,
pero eso rara vez es lo que los hace grandes. Son las horas solitarias en la
jaula de bateo. Hacer tiro de tres puntos tras tiro de tres puntos hasta que no
puedas levantar los brazos. Extrañando la fiesta para hacer unos cuantos
sprints más después de que se ponga el sol.
¿Músicos de élite? La misma cosa. Cuando K. Anders Ericsson preguntó
a los mejores violinistas qué actividad diaria era más relevante para mejorar
sus habilidades, el 90 por ciento respondió: "Practicar solo". ¿Cuál fue el
mejor predictor de habilidad para los mejores jugadores de ajedrez? "Estudio
serio solo". De hecho, entre los jugadores mayores clasificados en torneos,
fue el único predictor estadísticamente significativo.
¿Quiere saber a quién le irá mejor en la escuela o quién tendrá más
conocimientos? No apuestes por el coeficiente intelectual. Ser introvertido
predice más buenas notas que la inteligencia. En su libro Quiet, Susan Cain
informa:

A nivel universitario, la introversión predice mejor el rendimiento

académico que la capacidad cognitiva. Un estudio probó el
conocimiento de 141 estudiantes universitarios sobre veinte temas
diferentes, desde arte hasta astronomía y estadística, y descubrió que
los introvertidos sabían más que los extrovertidos sobre cada uno de
ellos. Los introvertidos reciben un número desproporcionado de
títulos de posgrado, puestos de finalista de la Beca Nacional al Mérito
y claves Phi Beta Kappa.

¿Quieres saber quién será el genio creativo más adelante en la vida? Elige
al nerd impopular:

. . . el enfoque único en lo que resultaría ser una pasión para toda la

vida es típico de las personas altamente creativas. Según el psicólogo
Mihály Csikszentmihályi, quien entre 1990 y 1995 estudió la vida de
noventa y una personas excepcionalmente creativas en las artes, las
ciencias, los negocios y el gobierno, muchos de sus sujetos se
encontraban en los márgenes sociales durante la adolescencia, en
parte porque “la intensa curiosidad o el interés concentrado les parece
extraño a sus compañeros”. Los adolescentes que son demasiado
sociables para pasar tiempo solos a menudo no logran cultivar sus
talentos “porque practicar música o estudiar matemáticas requiere una
soledad que temen”.
¿Los mejores banqueros de inversión? Los introvertidos emocionalmente
estables.
Profesiones, como la programación informática y el tenis profesional, que
son francamente desagradables se vinculan con mayores ingresos.
La investigación revela que los introvertidos también tienen éxito en
áreas en las que siempre asumimos que los extrovertidos suelen gobernar. Al
igual que con los atletas profesionales, asumimos que los líderes deben ser
extrovertidos y amantes de las personas. Y, como vimos en la sección
anterior, la investigación muestra que los extrovertidos tienen más
probabilidades de convertirse en líderes y ser percibidos como efectivos.
Pero, ¿son realmente efectivos? Cuando Adam Grant (a quien conocimos en
el capítulo 2) analizó el liderazgo, encontró algo realmente interesante. Si un
introvertido o extrovertido es el mejor líder depende de a quién dirija.
Cuando los empleados son pasivos, los extrovertidos sociales y enérgicos
realmente brillan. Sin embargo, cuando se trata de trabajadores muy
motivados, a los introvertidos les va mejor porque saben cómo escuchar,
ayudar y quitarse de en medio.
Y aunque es más probable que los extrovertidos se destaquen
inicialmente como material de liderazgo, con su naturaleza más comunicativa
y dominio social, los estudios muestran que esto a menudo no dura mucho.
La debilidad de los extrovertidos en las habilidades de escucha se hace
evidente después de que asumen un papel de liderazgo y, a menudo, pierden
estatus entre los compañeros de trabajo en situaciones de equipo.
Entonces, en algunas áreas, le damos demasiado crédito a los
extrovertidos. De hecho, hay muchas desventajas asociadas con la
extroversión de las que no escuchamos mucho. Antes de comenzar a orar
para que sus hijos e hijas sean todos extrovertidos, considere que la
extroversión está ligada al crimen, la infidelidad, los accidentes
automovilísticos, el exceso de confianza y la toma de riesgos financieros.
Esto puede ser un shock. Siempre nos dicen que es bueno ser una "persona
sociable".
¿Por qué no hemos oído nada sobre el lado negativo de la extroversión?
Francamente, es un problema de marketing. Hay muchos más extrovertidos
que introvertidos, y los extrovertidos tienen más amigos y hablan más. Como
señala Susan Cain, un sesgo extrovertido se ha infiltrado en nuestros lugares
de trabajo, escuelas y cultura, especialmente en los Estados Unidos.
Entonces, hay extrovertidos e introvertidos exitosos y el mundo
definitivamente necesita ambos, pero lo más probable es que tú no seas
ninguno de los dos. Sí, un tercio de las personas son introvertidos acérrimos o
extrovertidos las 24 horas del día, los 7 días de la semana, pero los dos
tercios restantes son lo que se llama ambivertidos. Están en algún punto
intermedio. Es un espectro.
Y el hecho de que estés en el medio no significa que no obtengas un
superpoder también. Curiosamente, los ambivertidos son los mejores
vendedores. Los extrovertidos, que podrías pensar que tendrían ventaja aquí,
pueden ser demasiado parlanchines o autoritarios. Los introvertidos saben
escuchar, pero pueden carecer del impulso social. Cuando Adam Grant
estudió a los vendedores, descubrió que los mejores se agrupaban en el medio
del espectro de introversión-extroversión.
 Aquí es donde entra la verdadera lección para la mayoría de nosotros. Si
no puede soportar un momento solo, seguro, obtenga ese MBA y busque esa
posición de liderazgo sobre una fuerza laboral pasiva. Estás hecho para eso.
Si la gente lo vuelve loco, sumérjase profundamente en su pasión, gane esas
diez mil horas y sea reconocido como el mejor en su campo. Pero la mayoría
de nosotros necesitamos saber cuándo mostrar nuestro lado extrovertido y
construir esa red y cuándo cerrar la puerta y desarrollar esas habilidades.
Como dijo Adam Grant a The Wall Street Journal: “Lea cada situación con
más atención y pregúntese: '¿Qué debo hacer en este momento para ser más
feliz o exitoso?'”.
El lado introvertido es bastante sencillo: pon las horas. Pero tanto los
introvertidos como los ambivertidos luchan con la mejor manera de
establecer contactos. Incluso el verbo tiene una connotación negativa al
respecto, como si no fuera sincero y falso, usado por políticos complacientes
y vendedores de autos usados de mala calidad.
Aquí están las buenas noticias: si bien los extrovertidos pueden tener un
talento natural para la creación de redes, es una habilidad que cualquiera de
nosotros puede desarrollar, y no tiene por qué parecer asqueroso o falso.
Como vio en la investigación, ya sea que esté buscando un trabajo legítimo o
tratando de vender kilos de cocaína, tener una red es algo que necesita.

Parecía que el bombardeo nunca terminaría. A medida que avanzaba la

Segunda Guerra Mundial, el Reino Unido estaba siendo golpeado por los
aviones de la Luftwaffe de Hitler. Pero el Reino Unido estaba desarrollando
un arma secreta que tenía el poder de cambiar el rumbo: un nuevo tipo de
radar.
Ya había habido mucho de ida y vuelta en términos de desarrollo de
radar. Los alemanes navegaron sus ataques con bombas en el Reino Unido
con radar y, en respuesta, los británicos habían desarrollado formas cada vez
más sofisticadas de bloquear las señales. Esta superación tecnológica se ha
llamado "La batalla de las vigas".
Y ahora el Reino Unido había hecho un gran avance, llamado "magnetrón
de cavidad". Ese podría sonar como el nombre del dentista de Optimus
Prime, pero era algo que la mayoría de nosotros tenemos hoy en nuestra
cocina: un microondas. El uso de un radar de microondas permitiría que las
máquinas fueran mucho más pequeñas. En lugar de estar alojados en una
enorme torre, posiblemente podrían colocarse en todos los aviones del Reino
Unido.
Si bien el Reino Unido había resuelto el problema de crear la tecnología,
sería imposible fabricarla a una escala lo suficientemente grande y lo
suficientemente rápida como para salvar a su país. Bajo el implacable
bombardeo nazi, simplemente no había la capacidad de producir miles y
miles de dispositivos de radar de microondas en poco tiempo.
 Pero había otra manera. La tecnología de radar ya se había beneficiado de
la colaboración entre las potencias aliadas; tal vez una vez más la
colaboración salvaría a Gran Bretaña. En 1940, los líderes militares del
Reino Unido llevaron el magnetrón de cavidad a los Estados Unidos y
demostraron lo que podía hacer. Los estadounidenses quedaron
impresionados y se comprometieron a convertir los recursos de desarrollo y
fabricación de su país para hacer realidad el sueño.
El Laboratorio de Radiación del MIT encabezó el proyecto. (El nombre
se hizo deliberadamente vago para ocultar el propósito de su misión. Más
tarde se le dio el apodo mucho más genial de "Rad Lab".) Tres mil quinientas
personas trabajaban en el laboratorio, incluidas algunas de las mentes más
brillantes de esa generacion Nine más tarde ganaría un Premio Nobel por otro
trabajo.
Los avances que hicieron fueron espectaculares. Uno de sus sistemas se
usaría para dirigir el fuego antiaéreo del Reino Unido y fue responsable de
eliminar el 85 por ciento de las bombas alemanas V-1, que habían estado
destrozando Londres. Otro tipo de radar era tan sensible que podía detectar
los periscopios de los submarinos nazis, lo que permitía a los aliados ganar
ventaja en la guerra naval.
Pero antes de que estos tremendos éxitos se consiguieran en el campo de
batalla, el Rad Lab se enfrentó a un enorme problema: el maldito dispositivo
no funcionaba. Al menos no de manera consistente. Al probar el nuevo radar
en el río Charles en Cambridge, siguieron experimentando fallas. Una y otra
vez, cuando parecía que conocían la ciencia al pie de la letra, cuando habían
rastreado cada error, cada problema, el radar fallaba por completo. Era
inexplicable. Se sentía como si Dios no quisiera que tuvieran éxito, como si
algún gran poder estuviera trabajando activamente en su contra.
Tenían razón. Pero no fue Dios. Era Harvard.
Sin que el MIT lo supiera, el Laboratorio de Investigación de Radio de la
Universidad de Harvard había recibido millones de dólares del gobierno de
los EE. UU. para desarrollar en secreto una tecnología de interferencia de
radar, que estaban probando al otro lado del río Charles. (Los
estadounidenses deberían haber seguido algunos consejos sobre el poder de
la colaboración de sus amigos en el Reino Unido). Los esfuerzos de Harvard
fueron tan efectivos que una vez cortaron todas las comunicaciones del
Departamento de Policía de Boston, bloqueando accidentalmente las radios
de los patrulleros de toda la ciudad. .
Afortunadamente, antes de que los investigadores del MIT se volvieran
completamente locos, se les hizo saber la presencia de sus "enemigos" no
intencionales al otro lado del río Charles, y luego comenzó un nuevo tipo de
colaboración poderosa: una rivalidad saludable.
El MIT redobló sus esfuerzos para superar las tecnologías de interferencia
de Harvard y Harvard se defendió con mejores formas de vencer el radar del
MIT. El
El progreso resultante de los dos gigantes académicos fue impresionante.
Con la “ayuda” de Harvard, el radar del MIT se volvió devastador:

En noviembre de 1942, los submarinos reclamaron 117 barcos

aliados. Menos de un año después, en el período de dos meses de
septiembre a octubre de 1943, solo se hundieron 9 barcos aliados,
mientras que un total de 25 submarinos fueron destruidos por aviones
equipados con radares ASV.

Y con la “asistencia” del MIT, la tecnología de bloqueo de Harvard llevó

a los nazis al pánico:

Tan efectivo fue el sistema de interferencia de los aliados: redujo los anti-
ataques alemanes.eficiencia de los aviones en un 75 por ciento—que al
final de la guerra casi el 90 por ciento de los expertos en radio de alta
frecuencia de Alemania, unos 7.000 hombres, fueron desviados de
otros trabajos urgentes al único trabajo de encontrar una forma de
evitar interferencias en el radar alemán.

Muchos ahora creen que el radar fue lo que ganó la guerra.

Cuando colaboramos, incluso en rivalidades sanas, las ganancias pueden
ser exponenciales. Pero cuando no nos comunicamos, podemos terminar no
solo perdiendo esos beneficios, sino también haciendo que nuestros esfuerzos
sean "atascados" por nuestros amigos.

Hemos establecido que la recompensa de la creación de redes es enorme.

Pero puede sentirse sórdido. La investigación de Francesca Gino muestra que
cuando tratamos de conocer a alguien solo para obtener algo de él, nos hace
sentir inmorales. Las personas que se sienten menos sórdidas acerca de las
redes son las personas poderosas. Pero aquellos que más necesitan conectarse
en red, los menos poderosos, son los más propensos a sentirse mal por ello.
Nos gusta más la creación de redes cuando es fortuito, cuando se siente como
un accidente, no deliberado y maquiavélico.
Esto presenta un gran problema para los introvertidos, que no están tan
inclinados a conocerse al azar. Incluso crea dificultades para los
extrovertidos, quienes pueden hacer conexiones fácilmente pero no las que
necesariamente pueden avanzar en sus carreras.
Ya que necesitas tener una red para tener éxito, ¿puedes construir una y
aun así sentirte bien contigo mismo? ¿Incluso si eres introvertido?
Para responder a estas preguntas, echemos un vistazo a Adam Rifkin. En
2011, la revista Fortune lo nombró el mejor networker de Silicon Valley.
¿Adivina qué? Adam es un tímido introvertido. También es el tipo más
agradable que jamás conocerás. De hecho, se conoce con el apodo de
"Panda".
 ¿Cuál es el secreto de Panda para hacer networking? Se un amigo. Sí, es
así de simple. La creación de redes no es solo una habilidad que cualquiera
puede aprender. Es una habilidad que ya conoces.
Hacer amigos.
En la terminología de Adam Grant, Panda es un Dador. Grant escribió
sobre Panda en su éxito de ventas Dar y recibir. (Diría que fue extraño que
tanto Grant como yo conozcamos a Panda, pero, de nuevo, Panda conoce a
todos). Cuando le pregunté a Panda sobre la creación de redes, dijo esto:

Es mejor dar que recibir. Busque oportunidades para hacer algo por la
otra persona, como compartir conocimientos u ofrecer una
presentación a alguien que tal vez esa persona no conozca pero que le
interese conocer. No sea transaccional acerca de la creación de redes.
No ofrezcas algo porque quieres algo a cambio. En su lugar, muestra
un interés genuino en algo que tú y la otra persona tengan en común.

Harvard y el MIT no se comunicaron y eso les causó a ambos un lío de

problemas. Es bueno conocer a tus vecinos. Es bueno hacer amigos. Pero
cuando se trata de amigos en los negocios, usamos la horrible palabra "redes"
y realmente nos hace sentir asquerosos. Si te enfocas en hacer amigos, el
problema desaparece. Se trata de la perspectiva que tomas al entrar.
Otros grandes networkers están de acuerdo. El autor superventas Ramit
Sethi me dijo:

Todos tenemos amigos con los que es genial estar cerca. Siempre te
están enviando cosas increíbles. “Oye, mira este libro”, “Oh, tienes
que ver este video que acabo de ver. Aquí, aquí hay una copia. Eso es
en realidad establecer contactos, porque te están sirviendo primero.
Ahora, un día, si vinieran a ti y te dijeran: “Oye, sé que tienes un
amigo que trabaja en la empresa X. De hecho, estoy tratando de
conectarme allí. ¿Crees que puedes presentarme? Por supuesto que
dirías que sí. La creación de redes se trata de una relación personal.

Entonces, si la creación de redes engañosas es como la situación de

desconfianza que vimos en Moldavia, ¿qué es lo contrario? Islandia. Es uno
de los lugares más felices del mundo, y parte de esto se debe al hecho de que
está muy unido. La población está tan conectada que se encuentra con amigos
allá donde va. Esto es tan común en Islandia que decir “Me encontré con
amigos” es una excusa aceptable para llegar tarde al trabajo.
¿Que está pasando aqui? Tenemos esta enorme distinción entre el trabajo
y lo personal. ¿Adivina qué? Tu cerebro no. Los primeros humanos pasaron
la mayor parte de su existencia en pequeñas tribus donde todos conocían a
todos, todos trabajaban juntos y la mayoría de las personas eran parientes
consanguíneos. La distinción trabajo/personal es nueva, ajena y arbitraria
para nuestros mamíferos.
sesos. Esta es la razón por la que "establecer contactos" suena sórdido pero
"familia" suena bien.
Una de las principales razones por las que los humanos han tenido tanto
éxito, como señala el investigador israelí Yuval Noah Harari, se debe a lo que
se denomina “parentesco ficticio”. La mayoría de las especies pasan el rato
solo con la familia. Todos los demás son un enemigo potencial. El buen
Homo sapiens ha tenido tanto éxito porque hemos ampliado la definición de
familia mediante el uso de historias acordadas mutuamente. Las familias no
son simplemente parientes consanguíneos. Pertenecemos a muchas familias:
somos estadounidenses. Somos empleados de IBM. Estamos en el mismo
equipo de softbol. Simplemente, somos amigos. Los amigos son solo la
familia que elegimos. Esto nos permite colaborar en una escala que es
imposible para otros animales. Este es el secreto de nuestro éxito como
especie. También es el secreto de tu éxito como individuo: la amistad.
Todo esto es bastante intuitivo, pero aún puede sentirse incómodo acerca
de esa persona que podría ser importante para su carrera con lo que se siente
como la fina apariencia de "amistad". Todavía preferimos ese clic orgánico.
Pero esa también es una distinción falsa. Una de las principales cosas que
todas las parejas tienen en común no es la magia ni el je ne sais quoi; es
proximidad. Es muy difícil enamorarse cuando nunca se encuentran.
Esto también se aplica a otras relaciones. Te vuelves un buen amigo de
tus vecinos ante todo porque viven cerca de ti. Ahora, no tienes que ir a jugar
bolos con ellos todas las semanas o hacer un juramento de sangre, pero en
este momento tienes muchas amistades, mayores o menores, basadas en la
proximidad, ya sean vecinos, la mujer en el cubículo de al lado o el Chico de
UPS, y esas conexiones no son malas ni antinaturales. A menudo es sólo una
cuestión de tratar de ser amigos. El Sr. Rogers cantó: "¿No serás mi vecino?"
No te pidió que te mudaras ni nada. Solo sé un buen vecino.
Haces amigos todo el tiempo basándote en cosas bastante superficiales
como la geografía, pero se siente diferente en los negocios. Es como cuando
alguien te pregunta si conduces con el pie izquierdo o con el pie derecho
cuando caminas, por un segundo no puedes moverte, porque cuando tratas de
hacer algo deliberadamente que normalmente haces inconscientemente, se
vuelve incómodo.
No hay necesidad de tener miedo de la creación de redes. La verdad es
que a menudo subestimamos hasta en un 50 por ciento cuánto están
dispuestos a ayudarnos los demás cuando se lo pedimos. Como hablamos en
el capítulo 2, desconfiar o asumir que los demás son egoístas pueden ser
profecías autocumplidas. Recuerda, la regla general es simple al hacer
amigos: sé socialmente optimista. Asume que le agradarás a otras personas y
probablemente lo harán.
Robert Fulghum tuvo un gran éxito de ventas en la década de 1980
titulado Todo lo que realmente necesito saber lo aprendí en el jardín de
infancia. Así que saca tus crayones porque vamos a regresar al jardín de
infantes. Repasemos algunos de los fundamentos de
amistad, que son intuitivos pero también respaldados por la

ciencia. ¿TE GUSTA EL HOMBRE DE HIERRO? A MI

TAMBIÉN ME GUSTA EL HOMBRE DE HIERRO.

¿Ves a ese niño jugando con los mismos juguetes con los que te gusta jugar?
Presentarte. Todos elegimos ser amigos de personas que son como nosotros.
Francamente, es francamente aterrador lo poderosa que es la similitud.
Las investigaciones muestran que te gustan más los nombres cuando son
similares al tuyo. Prefiere marcas que simplemente comparten sus iniciales.
Los cumpleaños son más fáciles de recordar cuando están más cerca del tuyo.
Incluso prefieres a las personas que se mueven como tú. ¿Por qué los
presentadores de noticias y los actores necesitan ser tan guapos? Porque
asumimos que las personas atractivas son más parecidas a nosotros. (Somos
tan narcisistas, ¿no?)
Incluso la similitud de las cosas que no te gustan te ayuda a vincularte
con los demás. Las investigaciones muestran que las quejas compartidas nos
hacen sentir más cerca de los demás. ¿A ambos les desagrada la misma
persona? Ese podría ser el camino hacia tu nueva mejor amiga. ¿Conoces el
viejo dicho “El enemigo de mi enemigo es mi amigo”? Un estudio titulado
“Siento que te conozco: compartir las actitudes negativas de los demás
promueve sentimientos de familiaridad” demostró que eso es cierto.
Así que mire alrededor del patio de la escuela en busca de similitudes.
Ese niño está más inclinado a que le gustes y tú estás más inclinado a que le
gusten. ¿No ves a nadie que tenga similitudes obvias? Bueno, aquí es donde
entra el siguiente fundamental. . .

ESCUCHA Y ANIMA A OTROS NIÑOS

¿Quieres saber en qué te pareces a otro niño en el jardín de infantes? Hágales

preguntas y escuche. Es probable que escuche algo a lo que pueda
conectarse. Más allá de eso, escuchar es vital para la vinculación, y es algo
en lo que la mayoría de nosotros somos terribles.
La neurocientífica Diana Tamir descubrió que tu cerebro disfruta más
cuando hablas de ti mismo que cuando hablas de comida o dinero. Es por eso
que debes dejar de hacerlo y dejar que otros lo hagan tanto como sea posible
a tu alrededor. La investigación de Arthur Aron ha demostrado que hacer
preguntas a las personas sobre sí mismas puede crear un vínculo tan fuerte
como una amistad para toda la vida en un período de tiempo
sorprendentemente corto.
El experto en comportamiento del FBI, Robin Dreeke, dijo que lo más
importante que se debe hacer es “buscar los pensamientos y opiniones de otra
persona sin juzgarlos”. Deja de pensar en lo que vas a decir a continuación y
concéntrate en lo que están diciendo en este momento.
¿Encontró algo que ambos tienen en común? Excelente. No temas hacerle
un cumplido sincero a la persona. La investigación muestra que nos gustan
los cumplidos
más que sexo o dinero. Lo que aquí es clave, según el experto en influencers
Robert Cialdini, es la parte sincera. No quieres sentirte baboso y ellos no
quieren que seas baboso. Solo di cualquier cosa positiva que honestamente te
venga a la mente. Los estudios demuestran que incluso los halagos obvios y
poco sinceros tienen efectos increíbles, pero no estamos vendiendo seguros,
así que manténgalo real.
No intentes jugar con calma o impresionar, lo que puede resultar
contraproducente. Todos preferimos la calidez a la competencia. De hecho, la
investigación muestra que preferimos trabajar con un tonto amable que con
un imbécil competente cuando se nos da la opción. Y no ofrezcas consejos ni
les digas en qué se equivocaron. Sin embargo, pedir consejo realmente puede
ayudar a que otros se encariñen contigo.
A Dreeke le encanta preguntar qué desafíos enfrenta la gente. A todos nos
encanta quejarnos un poco de las cosas que nos estresan. Eso lleva al
siguiente fundamental.

SER UN DADOR. COMPARTE TUS TWINKIES.

Ofrezca ayudar a la gente. Haz como Adam Grant, Panda y Paul Erdös, y sé
un Dador. Cuando las personas digan que tienen problemas con algo, trate de
encontrar una manera de ayudar.
Usted no quiere ser un networker transaccional falso. Quieres que esto se
convierta en una amistad orgánica, fortuita y natural, ¿verdad? Los amigos se
hacen favores. No tienen una meta o una recompensa en mente. Así que
confía en el karma. Hay muchas investigaciones que muestran que tratar de
hacer felices a otros en su red hace que la felicidad regrese a usted. Los
amigos felices te hacen un 15 por ciento más probable de ser feliz también.
Incluso si un amigo de un amigo de un amigo se vuelve más feliz, hay un 6
por ciento de posibilidades de que tú seas más feliz. Así que no te preocupes
por la recompensa y no pidas nada. Esto los hace sentir bien contigo y tú te
sientes bien contigo mismo. Solo estás siendo un amigo. Y si ofreces algo de
ayuda, síguela.
(Advertencia: si sigues adelante con todo esto, puedes terminar
convirtiéndote accidentalmente en una buena persona).

Está bien, has terminado con la idea de la creación de redes incómodas y te

estás enfocando en hacer amigos. Tienes la actitud. Pero, ¿cómo se empieza
realmente? Hay una serie de excelentes técnicas que pueden hacer que el
proceso sea más fácil, menos lento y no tan intimidante:

EMPIEZA CON LOS AMIGOS QUE YA TIENES

Las investigaciones muestran que una de las formas más rápidas y fáciles de
impulsar su red no es pasar su tarjeta de presentación en las esquinas de las
calles; es solo para
reconectar con viejos amigos. Y no tiene nada de sórdido: ya son tus amigos.
No los has alcanzado en un año. Es un gran lugar para comenzar y no
intimida en lo más mínimo. Revise su lista de amigos de Facebook, sus
conexiones de LinkedIn o su libreta de direcciones y envíe algunos correos
electrónicos cada semana, preguntando "¿Qué pasa?" Las investigaciones
muestran que esas amistades inactivas en realidad pueden ser un mayor
impulso para tu carrera que cualquier nueva conexión que hagas. Además, el
neurocientífico de la Universidad de Chicago, John Cacioppo, descubrió que
cuando aprovechamos Facebook para establecer reuniones cara a cara,
aumenta nuestra felicidad. Sin embargo, cuando lo usamos como sustituto,
aumenta la soledad.
Sin embargo, una advertencia: no piense que ser amigos simplemente en
los sitios de redes sociales realmente cuenta como una red. Nuevamente,
regrese al jardín de infantes. Tener “amigos” apilados como libros en una
biblioteca digital en una red no es lo mismo que hablar con la gente y pasar
tiempo con ellos. Eso no es una relación; eso es filatelia virtual.

ENCUENTRA TU“SUPERCONECTORES”

Todas las personas en una red no son iguales, en cuanto a contactos. Brian
Uzzi y Sharon Dunlap investigaron y descubrieron que existe una especie de
regla 80/20 en las redes. Probablemente conociste a la gran mayoría de tus
amigos a través de un puñado de "superamigos", los amigos tuyos que más se
parecen a Panda. Entonces, cuando se trata de intentar expandir su red y
hacer nuevos amigos, haga lo que funcione. Si observa a sus amigos de
Facebook o contactos de la libreta de direcciones, encontrará que conoció a
muchos de ellos a través de un pequeño grupo de personas. Llegar a estos
"superamigos" y decir: "¿A quién sabes que debo conocer?" producirá
resultados desproporcionados.

HAGA EL TIEMPO Y EL PRESUPUESTO

La gente dice que quiere aumentar su red, pero pocos realmente lo convierten
en una prioridad suficiente, le dedican tiempo o se comprometen con algo
específico, como "Voy a destinar cincuenta dólares adicionales a la semana a
cafés y almuerzos en los que Me conecto con la gente”. El autor de éxitos de
ventas Ben Casnocha vio que los mejores networkers se comprometían
previamente con una cierta cantidad de tiempo y dinero a su objetivo de
networking para que cuando surgieran oportunidades no dudaran. Los
estudiantes universitarios saben que los viernes y sábados por la noche (y tal
vez algunas otras noches) son para fiestas y no tienen problemas para hacer
nuevos amigos. Adopte un enfoque similar.
Los estudios académicos muestran que la mayor fuente de conflicto entre
amigos es hacer tiempo para verse. Como vimos con Spencer Glendon, el
tiempo
es limitado y valioso. Hacer tiempo es la forma más fundamental de
demostrar que alguien es importante para ti y que te importa. Por lo tanto,
asigne una cantidad por adelantado para asegurarse de que la creación de
redes pase de ser algo que “le gustaría hacer” a algo que realmente se haga. Y
hay mucho debate sobre si el dinero realmente puede o no comprar la
felicidad, pero la investigación es concluyente en un área: el dinero
definitivamente trae felicidad cuando lo gastamos en las personas que
amamos. Así que envíale un mensaje de texto a un amigo y cómprale un café.

UNIRSE A GRUPOS

No, no un "grupo de trabajo en red" cursi. Una vez más, eso es incómodo y
casi asqueroso. El simple hecho de organizar una fiesta es agradable, pero
probablemente sea demasiado poco frecuente para producir resultados
consistentes. ¿Conoces a un grupo de amigos que almuerzan todas las
semanas? ¿Qué tal un grupo que ve fútbol todos los domingos? ¿Un club de
lectura en el trabajo? Estas son formas divertidas y pasivas de asegurarse de
permanecer en la mezcla y conectarse con otros de manera orgánica. La
investigación muestra que los mejores equipos son una mezcla de viejos
amigos y sangre nueva, y eso también es una ventaja en la creación de redes.
Además, al estar en algunos de estos grupos, puede aumentar fácilmente esa
forma científica de "suerte" de la que habló Richard Wiseman, diseñar la
casualidad en su vida mientras pasa un buen rato con las personas que le
gustan.
Esta no es solo una teoría rara sobre la que leí en una polvorienta revista
académica. Cuando estoy en Los Ángeles, nunca me pierdo el almuerzo
semanal de los viernes de mi amigo Andy Walker. Cuando visito San
Francisco, me aseguro de asistir a las reuniones de 106 millas de Panda para
emprendedores de Silicon Valley. Vuelo a Boston algunas veces al año solo
para las cenas de "gente interesante" de Gautam Mukunda, para las cuales
reúne a un puñado de personas fascinantes en su red para una noche de vino y
conversación. Y prefiero sacrificar un riñón que perderme la reunión anual de
blogueros de mi amigo James Clear. Ninguno de estos son asuntos
transaccionales y repulsivos. Son una oportunidad para mí de ver a mis
mejores amigos y hacer nuevos amigos en un ambiente relajado.
Las reuniones como estas también son formas pasivas de cambiar para
mejor. ¿Recuerdas que mamá dijo que nos mantuviéramos alejados de ese
niño al que seguían castigando? O ella te dijo "¿Por qué no puedes salir con
esa buena chica que saca todas las A?" Mamá tenía razón. En su excelente
libro The Power of Habit, Charles Duhigg hizo referencia a un estudio de
Harvard de 1994 sobre personas que habían cambiado drásticamente sus
vidas. A menudo, su secreto no era un trastorno trascendental. Era
simplemente unirse a un grupo que consistía en el tipo de personas en las que
querían convertirse.
 Así que elija esos grupos sabiamente. El Estudio Terman siguió a más de
mil personas desde la juventud hasta la muerte. Esto es lo que los
investigadores tenían que
diga con quién pasar el rato: “Los grupos con los que te asocias a menudo
determinan el tipo de persona en la que te conviertes. Para las personas que
desean mejorar su salud, la asociación con otras personas sanas suele ser el
camino de cambio más sólido y directo”.
La investigación también muestra que ser parte de varios grupos sociales
en lugar de solo uno aumenta su capacidad de recuperación y lo ayuda a
superar el estrés. Si no conoce ningún grupo increíble como estos, la solución
fácil es comenzar uno y ser el centro de la red. Todos esos otros amigos tuyos
que buscan un momento regular para pasar el rato y establecer contactos de
una manera no viscosa te lo agradecerán.

SIEMPRE HAGA UN SEGUIMIENTO

Todos conocemos gente, pero rara vez nos tomamos el tiempo para hacer un
seguimiento y comenzar una amistad. Al analizar ocho millones de llamadas
telefónicas entre dos millones de personas, los investigadores de Notre Dame
descubrieron que lo que hace que las amistades cercanas perduren es
simplemente mantenerse en contacto cada dos semanas. Ahora, no necesita
conectarse con personas tan a menudo si no son amigos cercanos, pero el
principio sigue en pie: verificar de vez en cuando es importante.
Esto no necesita tomar mucho tiempo. Enviar un puñado de correos
electrónicos cada semana puede marcar una gran diferencia con el tiempo. La
red de Panda es gigantesca, pero él dedica una cantidad sorprendentemente
pequeña de tiempo a mantenerla. En su mayoría, solo busca pequeños favores
o presentaciones que puede hacer por correo electrónico cada semana. Con
solo hacer favores, ayuda a las personas y mantiene relaciones de forma
natural al mismo tiempo. (Esto también es bastante saludable. Los estudios
longitudinales muestran que las personas que viven más tiempo no son las
que reciben más ayuda; son las que brindan más ayuda).
¿Y qué hay de formar amistades con compañeros de trabajo? Esta es otra
excelente idea. No puede confiar en los ejercicios de vinculación del equipo
de recursos humanos; los estudios muestran que solo son efectivos para
generar desconfianza.
La investigación también muestra que el mejor predictor del éxito del
equipo de trabajo es cómo se sienten los miembros del equipo entre sí. ¿Qué
es algo que mejora la comunicación y la eficacia del equipo que no leerá en
la mayoría de los manuales formales? Bromeando con sus compañeros de
trabajo.
Para saber quiénes son los mejores en el trabajo, mire las mesas del
almuerzo. Esto es lo que descubrió la investigación de Ben Waber:
"Descubrimos que las personas que se sentaban en las mesas más grandes
tenían un rendimiento sustancialmente mayor". Tenían redes más grandes y
sabían más sobre lo que hacían sus colegas.
Tener un grupo diverso de amigos en la oficina también genera grandes
dividendos: “Aquellos que unen áreas relativamente desconectadas de una
red son promovidos antes y son más móviles en sus carreras porque escuchan
sobre
oportunidades antes que otros lo hagan. . . Tener una epifanía no es gran cosa
a menos que puedas motivar a otros a creer en ella y actuar en consecuencia”.
Si lo se. Algunas personas con las que trabajas son idiotas. (Mi jefe puede
ser un completo idiota a veces y trabajo por cuenta propia). Hay personas en
la oficina con las que no te llevas bien. Lo entiendo. Pero cuando hablé con el
profesor de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford, Jeffrey
Pfeffer, le pregunté cuál era el error número uno que cometía la gente cuando
intentaba salir adelante en la oficina. ¿Su respuesta? Desvincularse de la
dinámica social de la empresa. Decir "Sí, sé que las relaciones te ayudan a
salir adelante, pero me niego a jugar ese juego". El psicólogo clínico y
consultor laboral Al Bernstein dice: “No puedes dejar de jugar a la política;
solo puedes jugarlos mal. . . el único lugar donde las relaciones no importan
es en una isla desierta lejos del resto del mundo. El investigador de Harvard,
Shawn Achor, descubrió que los trabajadores con menos probabilidades de
desarrollar amistades en el lugar de trabajo también tenían menos
probabilidades de ser promovidos. (Siéntase libre de leer esa oración unos
cientos de veces más para que se asiente).
Los chismes de la oficina pueden ser la ruina de su existencia, pero vale la
pena ser parte de
la vid Las investigaciones muestran que del 70 al 90 por ciento de los
chismes en el lugar de trabajo son ciertos, y esa información no estará en el
correo electrónico semanal de la empresa. Necesitas saber lo que está
pasando si quieres salir adelante.
Si usted es un líder en su organización, es muy importante que se
esfuerce por fomentar las buenas relaciones entre sus empleados. Cuando los
trabajadores tienen al menos un amigo cercano talentoso en una empresa, su
esfuerzo y productividad aumentan un 10 por ciento. ¿Cómo es eso de
motivar?
Parece que la mayoría de nosotros necesitamos una patada en los
pantalones aquí. En el estudio "Aislamiento social en Estados Unidos:
cambios en las redes de discusión centrales durante dos décadas", los autores
encontraron que en 1985 la mayoría de las personas informaron tener tres
confidentes en sus vidas. En 2004, la respuesta más común fue cero: “Casi se
triplicó el número de personas que dicen que no hay nadie con quien discutir
asuntos importantes”. Y tener pocos amigos es más peligroso que la obesidad
y es el riesgo para la salud equivalente a fumar quince cigarrillos al día.
Creo que eso lo dice todo. Harvard y el MIT deberían haber compartido
sus Twinkies
—y algo de información sobre en qué estaban trabajando. Habría hecho sus
vidas mucho más fáciles y su trabajo más productivo, y bueno, incluso es
bueno que las universidades tengan amigos, ¿verdad?
Tal vez ya tenga una red sólida. Sin embargo, hay un tipo especial de
relación en red que todos necesitamos para tener éxito. Y merece una
atención especial.
*
Todos queremos ser divertidos. En la década de 1980, cuando Judd Apatow
era joven, se metió hiedra venenosa en la nariz para hacer reír a sus amigos,
lo que, como se puede imaginar, fue una muy mala idea. Su papá siempre
tocaba álbumes de comedia cuando era joven y eso lo inspiró. Cuando creció,
supo que quería ser comediante.
Veía Saturday Night Live, grababa los episodios en una videograbadora,
transcribía las cintas a mano y estudiaba los chistes. Recorrió TV Guide todas
las semanas para ver qué comediantes iban a estar en los programas de
entrevistas. Escribió un artículo de treinta páginas sobre los hermanos Marx
cuando estaba en quinto grado. No para la escuela, solo para él.
Necesitas una pasión como esta cuando eres un niño solitario. Cuando te
molestan. Cuando tus padres están pasando por un amargo divorcio. Pero
también era solitario tener una pasión que nadie más entendía.
Entonces, ¿cómo aprendes comedia cuando todavía vives en casa y pasas
la mayor parte de tu tiempo haciendo la tarea de geometría? (Esto fue mucho
antes de Internet). El amigo de Apatow había estado entrevistando bandas
para la estación de radio de la escuela secundaria, WKWZ 88.5 FM. ¿Y si
hiciera lo mismo con los comediantes profesionales?
Poco sabía Apatow, en este punto los comediantes no eran gran cosa.
Nadie quería entrevistarlos. Y así, cuando llamó a los publicistas, con la
esperanza de que no se rieran y colgaran, pensaron lo mismo que el joven
Apatow: ¿Por qué no? (Probablemente ayudó que Apatow no mencionara
que estarían en una estación de radio de la escuela secundaria y que tenía
quince años). Casi todos los comediantes a los que preguntó estuvieron de
acuerdo.
Sí, muchos se sorprendieron mucho cuando apareció en la puerta de su
casa, con la cara llena de granos y con la gran grabadora del departamento
audiovisual de Syosset High School en la mano, pero así es como un niño
solitario y obsesionado con la comedia logró entrevistar a los nombres más
importantes en el campo, desde Jay Leno hasta Garry Shandling y el
cocreador de Los Simpson, James Brooks. Visitó a su abuela en Los Ángeles
para poder entrevistar a Jerry Seinfeld. Viajó a Poughkeepsie para hablar con
"Weird Al" Yankovic.
De ellos, aprendió cómo escribir un chiste, cómo conseguir tiempo en el
escenario, cómo usar experiencias personales en su acto, cómo adaptar el
material a diferentes multitudes. Pero sobre todo, aprendió que no estaba
solo. Había mucha gente por ahí como él.
Así que empezó a escribir. Cuando hubo reunido algunas cosas con las
que estaba contento, se ofreció a vender el material a Jay Leno. Leno no lo
creyó, pero dio su opinión y aliento, tal como lo había hecho George Carlin
con Leno tantos años antes.
Y seis años después de que Apatow lo entrevistara, Garry Shandling
contrató
Apatow para que escribiera chistes para los Oscar y luego lo incorporó como
redactor en The Larry Sanders Show. Apatow escribió para Roseanne Barr y
Tom Arnold. Jay Leno lo siguió trayendo a The Tonight Show cuando,
francamente, no había razón para hacerlo. Hasta que un día lo hubo. . .
Judd Apatow es ahora el aclamado director de The 40-Year-Old Virgin y
Knocked Up. No podría haber llegado allí sin sus mentores. Todos
necesitamos mentores para tener éxito. (Pero, afortunadamente, no
necesitamos meternos hiedra venenosa en la nariz).

Muy bien, ¿quieres ser un verdadero agitador de la tierra? Alguien quecambia

el mundo y es reconocido en los libros de historia? K. Anders Ericsson, el
tipo que creó esa teoría de la experiencia de las diez mil horas, dice que no
hay vuelta atrás; vas a necesitar un mentor: “Estos hallazgos son consistentes
con un estudio de atletas, científicos y artistas de éxito internacional, donde
[Benjamin] Bloom (1985) descubrió que, prácticamente sin excepción, cada
individuo había sido entrenado por un maestro maestro , que había formado a
alumnos anteriores para alcanzar un nivel internacional”.
¿Recuerdas a Mihály Csikszentmihályi, el investigador que entrevistó a
más de noventa y una de las personas más creativas del mundo? ¿Qué
encontró que tenían en común esos grandes? Sí, cuando llegaron a la edad
universitaria, casi todos tenían un mentor importante.
Gerard Roche encuestó a 1250 altos ejecutivos y encontró que dos tercios
habían tenido un mentor, y aquellos que lo tenían ganaban más dinero y
estaban más felices con sus carreras: “El aumento promedio en el salario de
los ejecutivos que han tenido un mentor es 28.8 por ciento, combinado con
un aumento promedio del 65,9 por ciento en la bonificación, para un aumento
general del 29,0 por ciento en la compensación total en efectivo”. Y, señoras,
esto es aún más importante para ustedes. Cada una de las ejecutivas exitosas
del estudio resultó haber tenido un mentor.
Incluso si está iniciando su propia empresa y no tiene un jefe, sigue
siendo vital. En la gran lectura Smartcuts de Shane Snow, señala una
investigación que muestra que los empresarios con mentores recaudan siete
veces más dinero y sus empresas experimentan un crecimiento tres veces y
media mayor.
¿Por qué son tan importantes los mentores? No tienes tiempo para
cometer todos los errores tú mismo y, por supuesto, cometer esos errores
puede significar el fracaso. Es mejor dejar que otros cometan esos errores y
puedes aprender de ellos. Grandes mentores y grandes maestros te ayudan a
aprender más rápido. Incluso en la escuela secundaria, el maestro adecuado
hace una gran diferencia. El economista de Stanford Eric Hanushek dice que
los malos maestros cubren seis meses de material en un año. Grandes
maestros cubren un año y medio. Esas matemáticas no son difíciles de
decodificar, amigos. Dice que estás mucho mejor con un maestro increíble en
una escuela pésima que al revés.
 Pero hay otro impulso menos reconocido que dan los buenos mentores.
He hablado mucho sobre la teoría de la experiencia de las diez mil horas y
por qué alguien querría pasar tanto tiempo mejorando dolorosamente en algo.
En el capítulo 1, viste que una de las razones era un toque de locura y
obsesión. Pero esa no es toda la historia. Los mentores hacen que el
aprendizaje sea divertido. Agregan una relación al estrés y lo ayudan a
superar la frustración mientras lo empujan a ser lo mejor posible. Adam
Grant dice que los mentores pueden ser lo que te guíe por el camino de la
determinación y la práctica deliberada:

Resulta que, en realidad, la mayoría de estos artistas de clase mundial

tenían un primer entrenador, o un primer maestro, que hacía que la
actividad fuera divertida. Si se destaca en algo y experimenta el
dominio, a menudo hace que sea más divertido y placentero hacerlo.
Hemos pasado por alto el efecto contrario, que es que a menudo el
interés precede al desarrollo del talento. Es tener un entrenador o
maestro que realmente hace que algo emocionante sea lo que te lleva
a poner en práctica lo necesario para convertirte en un experto en ello.

La diversión generalmente no se incluye en esa categoría con "trabajo

duro" y "experiencia" y "ser el mejor". La diversión es emocional. Ese
componente emocional es fundamental. No solo debe preocuparse por sus
mentores; los mentores que realmente te hacen triunfar deben preocuparse
por ti.
Judd Apatow tuvo algunos mentores increíbles, pero una de las razones
sutiles pero vitales por las que las cosas funcionaron para él de la manera en
que lo hicieron es por esa conexión personal. Se dio cuenta de que ellos
también habían sido niños solitarios a los que les encantaba la comedia.
Sentir esa conexión no solo es agradable de tener; es esencial. Los
investigadores Penelope Lockwood y Ziva Kunda descubrieron que la
diferencia entre sentirse inspirado por un modelo a seguir y sentirse
desmoralizado por uno se reduce a dos cosas: relevancia y accesibilidad.
Cuando te relacionas con alguien a quien admiras, te motivas. Y cuando esa
persona te hace sentir que tú también puedes hacer eso, ¡zas!, eso produce
resultados reales.
Es por eso que el programa de tutoría de su empleador, aunque tiene
buenas intenciones, no ayuda. Christina Underhill analizó las últimas dos
décadas de investigación de mentores y encontró una división sorprendente.
Sí, la tutoría formal hizo una pequeña mejora, pero los resultados reales
provinieron de mentores informales.
—del tipo que encuentras por tu cuenta. Shane Snow informa: "Cuando los
estudiantes y los mentores se unieron por su cuenta y formaron relaciones
personales, a los mentores les fue significativamente mejor, según lo medido
por los ingresos futuros, la permanencia en el cargo, la cantidad de
promociones, la satisfacción laboral, el estrés laboral y la autoestima".
Así que estamos de acuerdo en que esto es importante, y estamos de
acuerdo en que casi todo el mundo tiene esta
mal, que necesita encontrar un mentor de manera informal. Pero, ¿cómo
encuentras el
bien¿uno?
Acercarse a un mentor es un poco diferente de la creación de redes en
general. Quieres a alguien de primer nivel, lo que por definición significa que
esta persona estará ocupada. Mucha gente quiere su tiempo. Se van a poner
quisquillosos. Tienen que ser. Al igual que con Spencer Glendon, no pueden
perder el tiempo. Tienen muchas oportunidades, pero solo veinticuatro horas
al día.
Entonces, ¿cómo consigues un mentor increíble que sea adecuado para ti?
Aquí hay cinco principios:

SÉ UN ALUMNO DIGNO, SALTAMONTES

Hay un viejo dicho: “Cuando el alumno está listo, aparece el maestro”. Si

está haciendo todo lo posible para avanzar en su carrera, conseguir un mentor
no será demasiado difícil. ¿Por qué? Porque si estás haciendo un trabajo
increíble, las personas más exitosas que tú lo notarán y querrán ayudarte. Los
emprendedores talentosos e ingeniosos son raros. Si la gente no se da cuenta,
algo estás haciendo mal. O no estás trabajando lo suficientemente duro o no
estás haciendo suficiente divulgación.
Existe ese viejo dilema del huevo y la gallina de "¿Cómo obtengo un
trabajo sin experiencia pero cómo obtengo experiencia sin un trabajo?" La
gente perezosa argumentará que esto es lo mismo: “Me estás diciendo que
necesito tener éxito para conseguir un mentor, pero necesito un mentor para
tener éxito”. Equivocado.
Mucha gente quiere un mentor porque son demasiado perezosos para
hacer el trabajo duro ellos mismos. La investigación en neurociencia muestra
que cuando habla un experto, partes de su cerebro en realidad se apagan:

En un estudio de 2009, los científicos de la Facultad de Medicina de

la Universidad de Emory dirigidos por Gregory Berns, MD, profesor
de neuroeconomía y psiquiatría en Emory, descubrieron que las
personas en realidad dejarán de pensar por sí mismas cuando una
persona a la que perciben como un experto les ofrece consejo o
dirección. . . “Los resultados de la activación cerebral sugieren que la
descarga de la toma de decisiones fue impulsada por la confianza en
el experto”.

Este tipo de reacción está bien para tus maestros en la escuela: les pagan.
Usted, por otro lado, está pidiendo el tiempo de una persona muy ocupada y
muy realizada de forma gratuita. El cese de la actividad cerebral no es lo que
quiere ningún mentor. Él o ella quiere darte suficiente información para
encender un fuego debajo de tu trasero, no para ser visto como un libro de
texto ambulante.
¿Qué hace que un mentor quiera hacer un esfuerzo adicional por usted?
Cuando demuestres que has explorado todas las vías imaginables y no puedes
ir
más lejos sin la ayuda del mentor. Ver que has hecho todo lo que estaba a tu
alcance demuestra que eres inteligente, que no les harás perder el tiempo y
que tienes recursos. La mayoría de los mentores también se ven a sí mismos
de esa manera, por lo que ustedes dos ahora tienen algo muy importante en
común.
En lugar de pensar en lo que necesitas, recuerda lo que probablemente
estén pensando: soy el mejor en mi campo y estoy ocupado. ¿A quién quiero
ayudar gratis en mi tiempo tan limitado?

ESTUDÍALOS. NO, REALMENTE ESTUDÍALAS.

Si están en la cima de su campo, seguramente habrá información sobre ellos

en la interwebz. Pasar el tiempo. Estar íntimamente familiarizado con el
trabajo de alguien es raro y bastante halagador.
Pero halagar a una persona está lejos de ser la única razón para hacer esa
investigación. Como establecimos, necesita saber que esta persona es el
mentor adecuado para usted. Ver una cara bonita desde la distancia puede ser
suficiente para que quieras tener una cita con alguien, pero no es suficiente
para que quieras casarte con esa persona. (Es mejor que no lo sea, por su
bien). Y no se haga ilusiones, querido lector: esto es un matrimonio, no una
aventura de una noche.
Quieres saber que la persona que realmente es la mejor. Y quieres saber
que él o ella no es un idiota. Además, Dan Coyle, el autor más vendido de
The Talent Code, dice que quieres a alguien que te asuste un poco. Sí,
necesitan saber lo que hacen, pero también necesitan poder motivarte.
Y una vez que te conocen, esa investigación vale la pena, porque es muy
bueno para ti si piensan que eres más inteligente que el oso promedio. Robert
Rosenthal y Lenore Jacobson hicieron un estudio clásico en el que se les
decía a los maestros que ciertos estudiantes eran “acelerados
académicamente” y tenían un potencial muy alto. Al final del año escolar,
esos niños fueron evaluados y obtuvieron un promedio de 22 puntos de
coeficiente intelectual. Aquí está el truco: los "acelerados académicos" fueron
elegidos al azar. No eran especiales. Pero el maestro creyendo que eran
especiales lo convirtió en una profecía autocumplida. Los maestros no
pasaban más tiempo con estos niños. Rosenthal “piensa que los maestros
estaban más entusiasmados con enseñar a estos estudiantes. . . Y deben haber
comunicado sutilmente respeto y entusiasmo por estos estudiantes,

PERDER EL TIEMPO DE UN MENTOR ES UN PECADO MORTAL

Sí, los molestará, pero lo que es más importante, muestra que careces de
habilidades básicas. Le grita a un mentor: "Esta persona no está lista para
recibir mi ayuda". Escribiendo un multi-
el correo electrónico de página a una persona muy ocupada no muestra que
hablas en serio, muestra que estás loco. Así que respeta su tiempo y comienza
de a poco.
Hacer buenas preguntas es una manera perfecta de construir una relación.
Pero la palabra clave aquí es "grandes" preguntas. Nunca le hagas a un
mentor una pregunta que Google pueda responder fácilmente por ti. Talla
esto en piedra. Garabatéalo con sangre sobre tu escritorio. Hazte un tatuaje de
eso. Puedes aprender los conceptos básicos de cualquier tema en Khan
Academy. Y ya deberías haber hecho todo ese trabajo.
Hacerle una pregunta a tu mentor es como encender un videojuego. No
los desperdicies. Úselos cuando realmente cuenten.

HACER UN SEGUIMIENTO

Al principio, no menciones la palabra M: mentor. No le pedirías a alguien

que se case contigo en la primera cita, ¿verdad? Estás tratando de iniciar una
relación, no de cerrar una venta. Va a tomar tiempo, y eso está bien. Pero vas
a necesitar hacer un seguimiento. Tú eres el que les pide algo.
El autor superventas Ryan Holiday se ha beneficiado de tener varios
mentores, como el escritor Robert Greene. Holiday tiene esto que decir:

Quédate en la foto. La gente ocupada te olvida fácilmente, recuérdalo.

Entonces, la clave es encontrar maneras de mantenerse relevante y
actualizado. Envíe correos electrónicos y preguntas en un intervalo
que se extienda entre la delgada línea entre molesto y llamativo. Es
más fácil mantener algo vivo que revivir al difunto. . . pero depende
de ti mantener la sangre fluyendo, no del mentor.

Necesitas golpearlos constantemente con un desfibrilador de

conversación para mantener viva la relación pero sin ser una molestia. Haga
lo que dijeron, obtenga resultados y hágales saber que marcaron la diferencia.
Esto es lo que quieren los mentores. Si se involucran, puede seguir con “Yo
[hice mi tarea] y pensé que [los próximos pasos realmente impresionantes]
serían [llenar el espacio en blanco], pero me encantaría su opinión. ¿Crees
que [estrategia bien pensada uno] o [estrategia bien pensada dos] es mejor?”
Desea que estas interacciones se conviertan en conversaciones de ida y
vuelta, no únicas.

HAZLOS ORGULLOSOS

Es como esas viejas películas de Black Belt Theatre: "¡No deshonres a la

Antigua Orden del Ninja!" Ningún mentor quiere sentir que perdió el tiempo
ayudándote. Al final, su meta y las metas de su mentor deben ser
alineado: para hacerte increíble. Pero aquí también hay un objetivo
secundario: hacer que se vean bien.
Dean Keith Simonton, el experto en eminencia, dice que ser visto como
un gran mentor es impresionante en sí mismo. ¿Y cómo sabes quién es un
gran mentor? Por el éxito de sus alumnos, por supuesto.
Así que piensa en tu carrera, pero piensa también en la de ellos. Como
hemos discutido, muchos expertos no son conocidos por su don de gentes.
Pero llegar a la cima en su campo y ser alguien que puede enseñar a otros es
muy impresionante. Para los altos ejecutivos, ser un formador de talento
reconocido que puede preparar a los futuros líderes agrega mucho a su
currículum y puede ser su boleto para un puesto de director ejecutivo.
Tal vez encuentre un mentor que realmente lo ayude a mejorar sus
habilidades, pero no tiene ni idea cuando se trata de navegar por la política de
la oficina. Esto es muy común y no es un problema. ¿La solución? Consigue
un segundo mentor. Verá, los mentores son como papas fritas: no puede tener
solo uno. En los estudios de ejecutivos de Roche, el número promedio de
mentores fue de dos y entre las mujeres fue de tres. El decano Keith
Simonton explica:

Los futuros alumnos deben recurrir a muchos mentores en lugar de

uno solo. Se ha dado el mismo consejo en la elección de modelos, y
por la misma razón. Con muchos mentores en los que basar su
crecimiento personal, es menos probable que los jóvenes talentosos
sigan el camino suicida hacia la mera reproducción. En cambio,
estarán obligados a sintetizar la diversidad que representa su
formación. Una síntesis de técnicas, estilos o ideas puede ser la clave
de la fama de un alumno.

Antes de completar esto, hay una objeción más común que debo abordar.
Tal vez ya esté bastante logrado. Tal vez sientas que estás lo suficientemente
avanzado como para no necesitar un mentor. Te equivocas.
Atul Gawande es cirujano endocrino. Y profesor de la Facultad de
Medicina de Harvard. Y un redactor del New Yorker. Y ha escrito cuatro
libros superventas. Y ganó una beca Rhodes y una beca MacArthur "Genius".
Y está casado y tiene tres hijos. (Cada vez que miro su currículum pienso,
Dios, ¿y qué diablos he estado haciendo con mi tiempo?) Entonces, en 2011,
¿qué pensó que era lo siguiente que tenía que hacer absolutamente? Consigue
un entrenador. Alguien que podría hacerlo mejor.
Puedes decir que es irónico (o el acto de un adicto al trabajo) que alguien
tan exitoso sintiera que necesitaba ayuda para mejorar, pero Gawande no lo
ve así. Todos los atletas profesionales tienen entrenadores. A menudo
contratan a varios expertos para ayudar con el estado físico, la dieta y
aspectos particulares del juego. Entonces, si alguien cuyo trabajo es lanzar
una pelota para ganarse la vida, se toma en serio su trabajo
lo suficiente como para obtener orientación profesional, um, ¿tal vez un
cirujano que abre a las personas todos los días también debería hacerlo? ¿Y
qué pasó cuando el renombrado cirujano Robert Osteen aceptó salir de su
retiro y pararse detrás de Gawande en el quirófano, libreta en mano? ¿Qué
sucedió cuando este “genio” de MacArthur se sometió humildemente a que le
contaran, con gran detalle, todos los errores menores que estaba cometiendo?
El número de complicaciones posquirúrgicas que experimentaron los
pacientes de Gawande se redujo. El ya gran cirujano estaba mejorando aún
más.
Todos tenemos cosas que podemos aprender de otra persona. Y es genial
hacer un amigo de por vida en el proceso. Judd Apatow era un niño solitario
apasionado. Así que hizo una pequeña apuesta, se acercó a posibles mentores
y cosechó enormes recompensas. También hizo amigos para toda la vida. . .
Pero no termina ahí. Apatow ahora lo paga:

La gente fue amable conmigo, como Garry Shandling y James

Brooks, y realmente me enseñaron todo lo que sé cuando trabajé en
sus programas. Para mí, es la parte natural de esto, donde siempre
necesitas ayuda. Entonces, si estoy trabajando en un programa como
Freaks and Geeks, necesito personal. Y a veces tengo escritores
jóvenes en el personal y tienen mucho talento, pero aún no saben
cómo hacerlo y parte de mi trabajo es enseñarles cómo hacerlo. Así
que hace mi trabajo más fácil. Entonces, la tutoría es algo que les
compensa, pero me hace la vida más fácil.

¿Dónde aprendió el valor de devolverlo? De un mentor, por supuesto.

Garry Shandling le dijo: “Cuando veo talento, quiero que sean todo lo que
puedan ser. Tengo muchas ganas de ayudar, y al hacerlo, también recibo
ayuda. Cada vez que hago de mentor, me doy cuenta de que estoy
aprendiendo algo yo mismo”.
La investigación respalda a Shandling. Yoda vivió tanto tiempo y fue tan
relajado por una razón: la tutoría te hace feliz. Ser mentor de una persona
joven es cuatro veces más predictivo de la felicidad que su salud o cuánto
dinero gana. Entonces, si tienes las habilidades, no pienses solo en quién
puede ayudarte. Piensa a quién puedes ayudar.
Así que ya sabes cómo establecer contactos y conseguir un mentor y
hacer clic con la gente. Pero a veces la gente es difícil. A veces están
francamente enojados. ¿Cómo lidias con situaciones difíciles? Es hora de
sacar las armas grandes.
Aprendamos de las personas que saben cómo conectarse con las personas
más difíciles imaginables en las peores situaciones con los mayores riesgos:
los negociadores de rehenes.

*
En los Juegos Olímpicos de 1972, miembros del grupo terrorista palestino
Septiembre Negro tomaron como rehenes a once atletas israelíes. La tragedia
finalmente llegó a su fin con un enfrentamiento entre la policía y los
terroristas. Pero cuando se disipó el humo, los once israelíes estaban muertos,
al igual que cinco de los terroristas y un oficial de policía alemán. A medida
que los ataques terroristas y otras situaciones de crisis aumentaron en los
años 70, las fuerzas del orden se dieron cuenta de que necesitaban una mejor
manera de manejar estos problemas.
Hasta este momento, la negociación de crisis era casi desconocida.
Cuando la policía respondía a incidentes con delincuentes atrincherados, a
menudo dependía del oficial de respuesta, sin capacitación formal, tratar de
lidiar con el sospechoso. Asaltar la ubicación a menudo parecía ser la única
forma de resolver el problema, a pesar de su pobre historial de resultados.
Pero dos policías pensaron que podría haber una mejor manera.
Harvey Schlossberg era una anomalía: un detective de policía con un
doctorado. en psicología Frank Bolz era un veterano astuto del Departamento
de Policía de Nueva York. Creían que hablar con los secuestradores era el
camino hacia menos víctimas y una resolución más exitosa de estos intensos
problemas. Nadie había probado esto nunca, y sus métodos se encontraron
con la resistencia de muchos que sentían que usar la fuerza era la única
opción. Elaboraron un libro de jugadas que la policía de Nueva York podría
usar para manejar estos incidentes, pero ¿funcionaría cuando estuvieran en
juego vidas reales? Su sistema fue puesto a prueba mucho antes de lo que
jamás habían imaginado.
El 19 de enero de 1973, cuatro miembros de un grupo musulmán
extremista entraron en John and Al's, una tienda de artículos deportivos en el
barrio Williamsburg de Brooklyn, tomando como rehenes a doce personas.
Se produjo un tiroteo de tres horas con la policía de Nueva York. Un oficial
murió y dos policías y uno de los pistoleros resultaron heridos. Los
secuestradores juraron que lucharían hasta la muerte. Había una buena razón
para tomarlos en serio: la tienda en la que estaban no solo vendía pelotas de
baloncesto y raquetas de tenis; también era una verdadera armería, provista
de armas y municiones para la venta a cazadores y deportistas.
A pesar de esta tremenda amenaza, en lugar de que un equipo SWAT
liderara la respuesta, se estableció un “grupo de expertos”. La policía de
Nueva York no dispararía otro tiro. La única arma que emplearían sería la
psicología. Bolz y Schlossberg llegaron al lugar y dieron su simple consejo:
hablar y esperar. Entonces comenzó la conversación. Continuaría durante
casi un récord de cuarenta y siete horas.
A un ministro musulmán se le permitió la entrada a la tienda. Regresó
con malas noticias: “Están dispuestos a morir por Alá”. Y si eso no fuera
suficiente, la presión sobre la policía provenía de una fuente inesperada: el
vecindario. Los secuestradores eran negros y las fuerzas del orden que
respondieron eran abrumadoramente blancas. La tensión racial ya había sido
alta en Williamsburg, y los oficiales
comprensiblemente, la simpatía de la comunidad temida cambiaría a los
perpetradores a medida que pasara el tiempo. Pero la policía de Nueva York
mantuvo su plan y siguió hablando.
Los pistoleros liberaron a un rehén con un mensaje: querían comida,
cigarrillos y tratamiento médico para su camarada herido. A cambio de otro
rehén, se proporcionó un médico.
Llegó la segunda noche y se desató un torrente de disparos desde la
tienda, pero la policía de Nueva York no devolvió el fuego. Entonces sucedió
algo inesperado. Con los pistoleros distraídos por las negociaciones, los
nueve rehenes restantes lograron escapar. Rompiendo una pared de cartón
yeso, se dirigieron a la azotea, donde fueron rescatados por el personal de
Servicios de Emergencia. Aterrorizados por haber perdido su influencia, los
secuestradores dispararon salvajemente contra la presencia policial que los
rodeaba. La policía de Nueva York finalmente podría asaltar la tienda sin
temor a víctimas civiles. Pero no lo hicieron. En cambio, trajeron a miembros
de las familias de los hombres armados para que hablaran con ellos. Cuatro
horas después, Salih Ali Abdullah, Shulab Abdula Raheem, Dawd A.
Rahman y el herido Yusef Abdullah Almussudig salieron de la tienda y se
rindieron. Se terminó.
Los secuestradores habían disparado cientos de balas más desde el tiroteo
inicial, pero la policía de Nueva York había respondido solo con palabras. Y
nadie más había resultado herido.
La policía de Nueva York envió su libro de jugadas de negociación al
FBI para su revisión. No fue simplemente aprobado; antes de que terminara
el año, los federales comenzaron su propio programa de negociación de
rehenes en Quantico. Actualmente, aproximadamente el 70 por ciento de los
negociadores de la policía están capacitados mediante el programa del FBI.
Si bien los asaltos conducen a una tasa de víctimas del 78 por ciento, los
datos del FBI muestran que la negociación durante las situaciones de rehenes
da como resultado una tasa de éxito del 95 por ciento.
¿Sabes cuál es el lema del equipo de negociación de rehenes de la policía
de Nueva York hasta el día de hoy? "Háblame."

Muchas personas, cuando se enteran de la negociación de rehenes, sacuden la

cabeza y dicen: "¿Por qué no le disparan al tipo?" Pero esa gente no conoce
las estadísticas. Cuando la policía lanza un asalto durante una toma de
rehenes, es la policía quien sufre la mayor parte de las bajas. Las peleas
pueden terminar las cosas rápidamente, pero la investigación muestra que no
terminan bien las cosas.
Tú y yo hacemos lo mismo en nuestras relaciones personales. Las cosas
van de lado y, a menudo, nuestra primera respuesta es luchar. No violencia
física, sino gritos y discusiones en vez de discusiones y negociaciones. ¿Por
qué es esto? El filósofo Daniel Dennett dice que es porque una "metáfora de
guerra" está conectada a nuestro cerebro cuando se trata de desacuerdo.
Cuando hay una guerra, alguien es conquistado. No es una discusión de
hechos y lógica; es una lucha a muerte. No importa quien
Tiene toda la razón, si tú ganas, yo pierdo. En casi todas las conversaciones,
el estado está en juego. Nadie quiere parecer estúpido. Entonces, como
explica Dennett, creamos una situación en la que aprender es equivalente a
perder.
Incluso si tiene evidencia sólida como una roca y una lógica impecable, y
acorrala a la otra persona, ¿qué sucede? Puede que lo concedan, pero
definitivamente te odian. Cuando lo hacemos ganar o perder, todos pierden.
Al Bernstein, psicólogo clínico, está de acuerdo. Él lo llama el efecto
"Godzilla vs. Rodan". Cuando la otra persona comienza a gritar y tú
comienzas a gritar y ambos siguen la metáfora de la guerra, los edificios se
derriban, Tokio se nivela, pero se logra muy poco. Usted podría pensar,
“Solo estoy tratando de explicar. . .” Pero Bernstein dice que esto es una
trampa. Explicar es casi siempre un dominio velado. No estás tratando de
educar; todavía estás tratando de ganar. El subtexto es: "He aquí por qué yo
tengo razón y tú estás equivocado". Y eso es exactamente lo que el otro lado
escuchará sin importar lo que digas.
La investigación de la neurociencia lo confirma. Cuando las personas
están irritadas por algo y les muestra evidencia que contradice lo que creen,
¿qué muestra una resonancia magnética? Las áreas de su cerebro asociadas
con la lógica literalmente se apagan. Las regiones asociadas con la agresión
se iluminan. En lo que respecta a su cerebro, no es una discusión racional, es
la guerra. El cerebro no puede procesar lo que estás diciendo; es solo tratar de
ganar. Tu cabeza funciona de la misma manera a menos que hagas un
esfuerzo por controlarla.
Estoy seguro de que algunos argumentadores acérrimos no están de
acuerdo. ¿No puede luchar alguna vez? Seguro que puede. Las
investigaciones muestran que si usted tiene poder y la otra persona no, la
intimidación puede ser muy efectiva a corto plazo. Si tu jefe grita,
probablemente retrocedas. Pero, ¿qué significa esto para la relación? Los
jefes que hacen esto con demasiada frecuencia no van a tener mucha suerte
reteniendo a los empleados destacados con opciones. Y no es suficiente ser el
gorila de quinientas libras; tienes que seguir siendo el gorila de quinientas
libras. Cuando intimidas a la gente, ellos lo recuerdan. Y si luego pierdes el
poder y ellos lo ganan, espera venganza.
La policía de Nueva York fue lo suficientemente inteligente como para
no caer en esta trampa durante la crisis de Williamsburg. Incluso después de
que los rehenes escaparan, no recurrieron a la lucha. No era la solución
óptima. Algunos habrían dicho que la policía debería haber entrado con las
armas encendidas, pero conocemos los números sobre cómo funciona eso
para los oficiales.
La aplicación de la ley está lidiando con la vida o la muerte. La gente
normal como tú y yo no lo somos, pero actuamos como tal. Nuestro “cerebro
de dinosaurio” asume que cada disputa es una amenaza existencial: “Esta
discusión sobre quién debe sacar la basura es una cuestión de vida o muerte”.
Sí, muy racional. Pero incluso cuando la vida está en juego, los negociadores
de rehenes inteligentes como la policía de Nueva York prefieren hablar sobre
la guerra. Después de la
1970, los negociadores de crisis se centraron en un modelo de negociación.
Sin violencia. “Tú me das los rehenes, yo te doy el dinero”. Suena mejor,
¿verdad? Pero eso también tenía problemas.
Este estilo experimentó un cambio sísmico en la década de 1980. La
policía se dio cuenta de que, si bien hablar estaba teniendo un gran éxito, el
modelo de quid pro quo de estilo empresarial simplemente no era aplicable a
muchos de los incidentes que enfrentaban. La década de 1970 había visto un
aumento en los secuestros de aviones liderados por terroristas de alto perfil
con demandas claras. Pero el 97 por ciento de lo que la policía veía en el
campo en la década de 1980 eran incidentes que involucraban a personas
emocionalmente perturbadas que no querían dinero ni tenían una agenda
política.
Entonces se desarrolló una segunda generación de principios de
negociación. Dado que la lucha y la negociación se quedaron cortas, ¿cuál se
dieron cuenta de que los negociadores de crisis y las fuerzas del orden
público fuertemente armadas que se ocupaban de los delincuentes violentos
era la mejor solución? Empatía. Las disputas domésticas y las personas
suicidas no responden bien a las personas que suenan como vendedores. Sin
embargo, ser sincero y centrarse en las emociones conduce a resoluciones
efectivas.
En su investigación sobre el tema, Michael McMains encontró que la
policía cometió tres grandes errores cuando se trataba de lidiar con incidentes
de crisis: lo hicieron todo en blanco y negro, querían resolver las cosas de
inmediato y no se enfocaban en las emociones.
Tú y yo cometemos los mismos errores. De acuerdo, no estamos tratando
con personas emocionalmente perturbadas. En realidad, espera. A menudo
tratamos con personas emocionalmente perturbadas; simplemente los
llamamos compañeros de trabajo y miembros de la familia. No son terroristas
exigiendo (aunque a veces también lo parezca). Por lo general, solo están
molestos. Solo quieren ser escuchados.
Los negociadores de rehenes están lidiando con las situaciones más
intensas imaginables, pero la actitud que toman de principio a fin durante una
crisis es de aceptación, cuidado y paciencia. Una vez más, volvemos a la
amistad. Al igual que la guerra, la amistad es algo que entendemos
instintivamente. La aceptación, el cariño y la paciencia son excelentes para
concentrarse porque en muchas situaciones con las personas que amamos,
lamentablemente, nada concreto se resolverá.
El investigador de relaciones John Gottman descubrió que el 69 por
ciento de los problemas de las parejas románticas son perpetuos. No se
arreglan. Esta es la razón por la cual un enfoque de negociación no funciona.
Necesitamos escuchar, relacionarnos y comprender, y a pesar de que estas
cosas no funcionan, los matrimonios pueden prosperar. Cuando solo nos
enfocamos en la negociación concreta y no en los sentimientos, ahí es cuando
las cosas se desmoronan.
Todos hemos experimentado el poder de los sentimientos. Estar de mal
humor puede convertirte en una persona totalmente diferente. Como cuando
tienes "hambre", entonces comes
algo y boom: todo vuelve a estar bien en el mundo y es mucho más agradable
tratar contigo. Un estudio demostró que la comida es una herramienta de
persuasión efectiva: “El consumo de la comida ofrecida induce un estado de
ánimo momentáneo de cumplimiento hacia el donante que es más fuerte en el
momento en que se consume la comida y que disminuye rápidamente
después de que se ha consumido la comida”. Comemos una hamburguesa con
queso, nos sentimos mejor y es más probable que estemos en el estado de
ánimo adecuado para cerrar un trato.
Las emociones hacen que las personas cambien su comportamiento. En
su programa Crowd Control, Dan Pink intentó que la gente dejara de usar
ilegalmente los lugares de estacionamiento para discapacitados. Cuando el
equipo de Dan cambió los letreros de discapacitados para que tuvieran una
imagen de una persona en silla de ruedas, el estacionamiento ilegal en los
lugares no disminuyó, se detuvo por completo. Ver la cara de una persona,
pensar en cómo se sentiría otra persona, marcaba la diferencia.
¿Es esto aplicable en disputas de oficina? ¿En negociaciones duras? Sí.
Recuerda lo que el profesor de Harvard Deepak Malhotra les dice a sus
estudiantes que es la parte más importante de una negociación salarial: tienes
que gustarles.
¿Por qué la amistad es un modelo tan poderoso para tratar con las
personas, incluso en los negocios? Todo se reduce a lo que los negociadores
llaman "creación de valor". Cuando estamos atascados en el modo de
negociación, siempre estamos calculando costos y beneficios a corto plazo.
Sin la lealtad y la confianza de la amistad, el modelo es competitivo por
naturaleza. No queremos que la otra persona obtenga más que nosotros. Pero
cuando tratamos la relación como una amistad, intercambiamos más
información y podemos explorar nuevas formas de satisfacer las necesidades
del otro. Algo que es barato para ti puede ser caro para ellos y viceversa. En
lugar de tratar de obtener una porción más grande de un pastel fijo, podemos
expandir el pastel para todos. Las investigaciones muestran que muchos
elementos de la amistad conducen a buenas negociaciones: las personas
felices son mejores negociadoras. Cuando las personas se sienten positivas
sobre el proceso de negociación, es más probable que cierren un trato y
ambas partes están más satisfechas con los resultados. Y cuando bromeamos
como lo hacen los amigos, genera confianza.
Resolver conversaciones difíciles significa que necesitamos menos
Moldavia y más
Islandia. Aquí hay cuatro pasos rápidos adaptados de la negociación de
rehenes y la psicología clínica que pueden ayudarlo a convertir las guerras en
discusiones amistosas:

MANTENGA LA CALMA Y DISMINUYAABAJO

No te enojes. ¿Cómo controlas tu ira? Al Bernstein recomienda fingir que

estás hablando con un niño. No intentarías racionalizar con un niño que grita,
y no te enfadarías con él por gritar. Simplemente descartarías la histeria y
lidiarías con el problema subyacente. Recuerda el
Efecto Godzilla contra Rodan. La policía de Nueva York les enseña a sus
negociadores de rehenes que su comportamiento es contagioso.
Disminuya la velocidad. La ira de la otra persona disminuirá con el
tiempo si no la agravas al gritarle. Apresurar las cosas conduce a la presión, y
eso solo intensifica la toma de decisiones emocionales, en oposición a la
toma de decisiones racional. A Al Bernstein le gusta decir: “Por favor, hable
más despacio. Me gustaría ayudar.

UTILICE LA ESCUCHA ACTIVA

La escucha activa significa que estás escuchando y les estás haciendo saber
que estás escuchando. No haga declaraciones. El ex negociador internacional
de rehenes líder del FBI, Chris Voss, dice que desea hacerles preguntas
abiertas. Las que comienzan con "qué" o "cómo" son mejores porque es muy
difícil responderlas con un sí o un no.
No juzgues nada de lo que digan. Solo escucha y reconoce. De vez en
cuando, parafrasea lo que estás escuchando. Su objetivo es que respondan
"Exactamente". Si puede repetirles la esencia de lo que están diciendo, no
pueden gritar “¡Simplemente no lo entiendes! ¡No lo entiendes! Véalo como
un juego. Juega a ser detective.
Suena simple, pero puede ser complicado. Debe resistir la tentación de
abrir la boca cuando dice algo con lo que no está de acuerdo. Además, su
atención puede divagar. Podemos escuchar y entender setecientas palabras
por minuto, pero la gente solo habla unas cien palabras por minuto. Este
retraso puede hacer que tu mente divague. Enfocar.
Solo escuchar y reconocer puede hacer una gran diferencia. ¿Qué dijo el
experto en relaciones John Gottman que era lo principal para mejorar una
relación romántica? Aprende a ser un buen oyente. ¿Y la razón número uno
por la que las personas dejan sus trabajos? No sentían que su jefe los
escuchaba.

ETIQUETAS EMOCIONES

Recuerda, debes concentrarte en los sentimientos. Responda a sus emociones

diciendo "Parece que estás enojado" o "Parece que esto realmente te
molesta". Los negociadores de rehenes usan esto para mostrar comprensión y
enfriar las emociones calientes. Y la investigación de la neurociencia muestra
que dar un nombre a los sentimientos ayuda a reducir su intensidad.

HAZLOS PENSAR

Queremos calmar el monstruo de ira en su cabeza trayendo la parte pensante

de su cerebro de nuevo en línea. Una vez más, use preguntas, no
afirmaciones. A Al Bernstein le gusta preguntar "¿Qué te gustaría que
hiciera?" Esto los obliga a considerar opciones y pensar en lugar de
simplemente desahogarse.
Pretende ser Sócrates. No resuelvas su problema y diles qué hacer. Eso te
vuelve a poner en una metáfora de guerra. Ayúdelos a resolver su propio
problema haciéndoles preguntas, retroalimentándolos con sus respuestas y
ayudándolos sutilmente a considerar si lo que están diciendo tiene sentido.
Si encuentran una solución, es más probable que la sigan. No tienen que
reconocer la derrota y decir "Tienes razón". Estarán menos a la defensiva si
resuelven su propio problema.

Cuando los secuestradores de Williamsburg perdieron a sus cautivos, la

policía de Nueva York podría haber asaltado el lugar. no lo hicieron Trajeron
a las familias de los pistoleros para hablar. Empatía. Comunicación. Y
funcionó de la mejor manera.
Pelear solo funciona cuando eres, con mucho, el más grande y el más
fuerte, y te asegurarás de seguir así. (Lo cual es mucho más raro de lo que
tendemos a pensar). Cuando pelear parece la única solución, generalmente es
mejor simplemente alejarse. El modelo de guerra no funciona mejor para las
personas en el negocio de la “guerra”, como las fuerzas del orden, y no
funcionará para usted. Los mejores resultados provienen de ser un amigo,
escuchar y hacer preguntas.
Entonces sabemos cómo desactivar el conflicto y mantener viva una
relación. ¿Qué es lo más importante que hace que la gente quiera seguir
siendo tu amiga a largo plazo? Una pequeña cosa llamada gratitud.

Independientemente del éxito que haya tenido hasta ahora en su vida,

¿cuántas personas ayudaron a hacerlo posible? ¿Familia, amigos, maestros,
mentores? ¿Cuántas personas te ayudaron, te aconsejaron, te consolaron o te
dieron esperanza cuando lo necesitabas? Ninguno de nosotros, ni siquiera
Newton, puede hacerlo todo solo.
¿Se ha tomado el tiempo para agradecerles sinceramente a todos ellos? Por
supuesto que no.
Estás ocupado.
Cuando somos jóvenes, damos las cosas por sentado. A veces no nos
damos cuenta de lo importante que fue la ayuda de alguien hasta años
después. Y agradecer a alguien, realmente agradecerle, puede ser incómodo,
especialmente cuando ha pasado algún tiempo. Pero a menudo nos
arrepentimos de no haber dicho esas palabras. Especialmente cuando ya no es
posible hacerlo. Como dijo una vez Harriet Beecher Stowe: “Las lágrimas
más amargas que se derraman sobre las tumbas son por las palabras que no se
dijeron y los hechos que no se hicieron”.
Pero un tipo agradeció a casi todas las personas que lo ayudaron. Su
El nombre es Walter Green.
Walter valoraba sus relaciones más que nada, pero como muchos de
nosotros, durante gran parte de su vida estuvo demasiado ocupado. Había
tenido bastante éxito como presidente y director general de la empresa que
construyó, que había crecido hasta tener más de mil cuatrocientos empleados.
Más tarde vendió su negocio y se retiró cómodamente. Hubiera sido fácil
pasar todo su tiempo en el campo de golf. Pero algo le molestaba. Nunca
había llegado a agradecer a sus padres de la manera que quería.
Realmente no puedes culparlo, lamentablemente, su padre falleció de un
ataque al corazón cuando Walter tenía solo diecisiete años. Así que ahora,
con mucho tiempo libre, Walter decidió hacer la siguiente mejor cosa. Iba a
agradecer a todas las personas que habían hecho posible su éxito.
“Contar tus bendiciones” no es solo un buen consejo que te dio tu abuela;
también es una de las formas más científicamente probadas de aumentar tu
felicidad. Se ha demostrado repetidamente que simplemente escribir las cosas
buenas que te sucedieron antes de acostarte aumenta la felicidad.
Entonces, Walter se sentó y contó a todas las personas que lo habían
ayudado a convertirse en un éxito. Él los llamaría “mis cuarenta y cuatro”.
Cuarenta y cuatro personas. Estaban los amigos que lo ayudaron a
encontrarse en la universidad, el hermano mayor que cuidó de él después de
la muerte de su padre, el médico de familia que se encargó de que sus hijos
estuvieran siempre sanos, los mentores que lo habían aconsejado, los
aprendices que habían hecho él orgulloso, los compañeros que le habían dado
apoyo, su asistente de veinticinco años, sus hijos y el amor de su vida, su
esposa, Lola. Tenían entre veintiocho y ochenta y siete años. Cuarenta y
cuatro puede sonar como un gran número, pero si profundizas lo suficiente en
tu memoria, probablemente encontrarás que no es tan difícil encontrar un
número similar de personas que te ayudaron a moldearte a lo largo de los
años.
Walter desarrolló su plan de gratitud. Algo así como un premio a la
trayectoria, pero un premio dado en lugar de recibido. Los elogios son mucho
más valiosos cuando los hacemos antes de que alguien se haya ido.
Iba a decirles a todos sus cuarenta y cuatro cuánto significaban. Dulce,
¿verdad? Pero hay un giro. . .
No iba a enviar un mensaje de texto. O un correo electrónico. O incluso
hacer una llamada telefónica. Walter hablaba en serio sobre dar las gracias.
Así que se subió a un avión, en realidad, a muchos aviones, y visitó cada uno
de sus cuarenta y cuatro para expresar su gratitud cara a cara. Cruzaría el país
e incluso volaría hasta Kenia. Le tomaría un año de su vida cuando terminara.
El primer paso fue llamar a cada uno de ellos y programar una hora,
diciéndoles lo que tenía planeado. ¿Cuál fue la respuesta más común?
 —Walter, ¿estás bien?
Simplemente demuestra cuán rara es la verdadera gratitud. Luego
explicaría más.
Y ellos respondían: "¿Estás seguro de que estás bien?"
Se preparó para cada reunión, preguntándose: "¿Qué diferencia marcó
esta persona en mi vida?"
Y así comenzó la búsqueda de gratitud de un año de Walter. Se reunía
con ellos en sus casas o habitaciones de hotel o en sus oficinas o en un
restaurante para comer. Con cada uno habló de cómo se conocieron. (Con
algunas de estas relaciones que se remontan a más de cuarenta años, a veces
no podían recordar). Compartían recuerdos. Y Walter ofreció un sincero
agradecimiento, hecho a la medida de cada individuo, por la contribución que
habían hecho a su vida.
Lo último que hizo fue pedirles su perspectiva sobre quién era él. Esto no
era narcisista. Colectivamente, estas personas lo habían conocido por más de
mil años. ¿Qué mejor que mirarse honestamente en el espejo y ver quién
había sido y en quién se había convertido? Podrían darle una respuesta a las
preguntas eternas que nos mantienen despiertos a todos por la noche:
"¿Quién soy yo?" “¿Estoy haciendo las cosas bien? ¿Estoy haciendo lo
suficiente?
(Walter también es un gran abrazador, por lo que no hay reunión sin un
cálido abrazo).
No tomó notas mientras hablaban. Quería dar a cada persona toda su
atención. Pero grabó en audio cada conversación. Después de que terminó el
año, envió a cada uno un CD de su conversación. Estaba envuelto para regalo
con una foto de los dos que había tomado en la reunión e incluía una carta
sobre lo que experimentó en su año de gratitud.
Expresar su gratitud no solo ayudó a Walter. Muchos de sus cuarenta y
cuatro se inspiraron para reflexionar y dar gracias a quienes les habían
ayudado. Uno incluso inició un programa para educar a los niños sobre el
valor de honrar las relaciones. Hay muchas formas científicamente probadas
de hacernos sentir bien, pero lo que hace que la gratitud sea tan especial es
que no puede evitar hacer felices a dos personas.
Cuando terminó el año, un amigo le preguntó a Walter: "¿Qué obtuviste
de esto?" Se dio cuenta de que en realidad no había pensado en eso. Soltó la
primera idea en su cabeza: tranquilidad.
Después de eso, mientras viajaba en un crucero con su esposa, tuvo dolor
en el pecho. El médico del barco dijo que su electrocardiograma era anormal.
Su presión arterial estaba elevada en un 50 por ciento. Sabía que su padre
había muerto de un infarto. Esto podria ser el fin . . .
Pero Walter descubrió que estaba mucho más tranquilo de lo que
esperaba. Estaba en paz. Había expresado su gratitud. Su vida se sentía
completa.
 Resultó que no fue un ataque al corazón. Solo un problema muscular
benigno en su pecho. Pero no había mayor prueba de que su año de gratitud
había cambiado
él de la manera más fundamental. Como dijo una vez William Arthur Ward:
“Sentir gratitud y no expresarla es como envolver un regalo y no darlo”.
Walter le había dado el regalo. Había encontrado la paz y el amor. Y esas
cosas son mucho mejores cuando todavía tienes años por delante para
disfrutarlas. Y compártelos.

Tú y yo hicimos muchos amigos en este capítulo: Paul Erdös, Isaac Newton,

Judd Apatow, Walter Green, e incluso aprendimos a trabajar en red un poco
más inteligentemente que Harvard o el MIT. Demos gracias con algunas
conclusiones, ¿de acuerdo?

SABES QUIÉN ERES

¿Por qué luchar cuesta arriba? Al igual que saber si es un líder filtrado o
no filtrado puede ponerlo en la vía rápida, saber si es introvertido,
extrovertido o ambivertido y asegurarse de que todo esté alineado con eso
para que pueda aprovechar mejor su superpoderes naturales. En el capítulo 1
fue "elegir el estanque correcto"; aquí es "elegir el papel correcto". Los
charlatanes naturales no deberían dedicarse a la investigación de laboratorio
y los ratones de biblioteca podrían querer eludir ese trabajo de ventas. Por
supuesto, las respuestas son más claras en los extremos, por lo que los
ambivertidos deben probar un poco las aguas para ver dónde obtienen lo
mejor de su lado introvertido y lo mejor de su lado extrovertido.

AL FINAL, TODO SE TRATA DE LA AMISTAD

Deje de usar la palabra "redes". Desde mentores hasta compañeros de

trabajo, nuestros cerebros en realidad no procesan muy bien los "contactos".
Y ahí es donde las cosas se ponen viscosas. Sin embargo, somos muy buenos
con "nosotros" y "ellos", "amigo" y "enemigo". Así que piensa en el jardín de
infantes y haz amigos. Casi todos los principios de influencia se basan en la
amistad. El uso de estas técnicas no es poco sincero si en realidad estás
tratando de hacer un amigo.

LOS MAS EXITOSOS SON SIEMPRE OBTENER Y DAR

 Los logros de Atul Gawande me hacen llorar hasta quedarme dormido
por la noche, pero este tipo todavía sentía que necesitaba el consejo de un
mentor. Y al dar constantemente a los demás, Panda construyó la red más
grande de Silicon Valley. Estas no son dos lecciones separadas; son uno Si
no siempre estás dando y recibiendo, nunca lograrás todo el progreso que
podrías. Pide ayuda a los que están arriba de ti, comparte tus Twinkies con
los que están debajo de ti y llegarás lejos, saltamontes.

TU RED TE INFLUYE, TE GUSTE O NO. ASEGÚRESE DE QUE SEA BUENA.

Una y otra vez hemos visto que las personas que te rodean te afectan.
Pueden hacerte más feliz, saludable y exitoso, o lo contrario. La mayor parte
de esta influencia es pasiva y gradual. No lo notarás. Mamá te dijo que no te
juntaras con los chicos malos, y tenía razón. La investigación de Nicholas
Christakis en Yale muestra que una red amplifica todo lo que hay en ella, sea
bueno o malo. Así que rodéate de las personas que quieres ser.

Recuerde, el primer paso en la creación de redes es mantener las relaciones

que ya tiene. ¿Y cómo haces eso? La investigación de la revista Cognition
and Emotion muestra que la gratitud es la cualidad que hace que las personas
quieran pasar más tiempo contigo. La gratitud es el arma nuclear táctica de la
felicidad y la piedra angular de las relaciones duraderas.
Si es así de simple, simplemente tomarse el tiempo para decir gracias,
¿por qué no lo hacemos todos? Los investigadores lo llaman "adaptación
hedónica". Yo lo llamo “dar las cosas por sentado”. Cuando obtienes tu
nueva casa por primera vez, es lo mejor que te ha pasado. Un año después, es
ese pozo de dinero el que necesita un nuevo techo. La alegría de lo nuevo
nunca dura. Y esto pasa con todo.
Mejor ejemplo? Tim Kreider fue apuñalado en la garganta mientras
estaba de vacaciones. El cuchillo se hundió en dos milímetros de su arteria
carótida, lo que él describe como la diferencia entre "ser llevado a casa en la
bodega de carga en lugar de en un autocar". El vivió. Y durante el próximo
año nada podría alterarlo. Se sentía tan afortunado de estar vivo. Ser
apuñalado en la garganta bajó el volumen de todo lo negativo. “¿Eso se
supone que debe molestarme? ¡Me han apuñalado en la garganta!”
Entonces comenzó la adaptación hedónica. Se encontró frustrado por
pequeñas cosas de nuevo: tráfico, problemas con la computadora. Una vez
más, dio por sentado que estaba vivo. Al igual que todos lo hacemos.
A Tim se le ocurrió una pequeña solución. Se asegura de celebrar su
"puñaladas" cada año, para recordarse lo afortunado que es. Y eso es lo que
tienes que hacer. Hacer tiempo para sentir gratitud por lo que tienes deshace
la “adaptación hedónica”. ¿Y cuál es la mejor manera de hacer esto?
Agradece a las personas que te rodean. Las relaciones son la clave de la
felicidad, y tomarse el tiempo para decir “gracias” renueva ese sentimiento
de ser bendecido.
Así que mi recomendación final es ser como Walter Green: hacer una
visita de agradecimiento. Esto no es solo una idea linda. La investigación
realizada por Martin Seligman en la Universidad de Pensilvania muestra que
hacer una visita de agradecimiento es una de las formas más poderosas de
sentirse más feliz y hacer feliz a otra persona en el proceso.
Es bastante simple. Seligman dice que escriba una carta de
agradecimiento a alguien. Hazlo concreto; diga lo que hicieron por usted y
cómo afectó su vida. Luego fije un tiempo para sentarse con ellos, pero no
diga por qué. Cuando se reúnan, léales la carta. Aquí está mi pequeña
adición: asegúrese de traer pañuelos. Probablemente van a llorar y tú
también. Y ambos serán más felices por ello.
Puede que no tengas el presupuesto de viaje que tenía Walter. Un correo
electrónico o un mensaje de texto también está bien. Los estudios muestran
que la gratitud le da a nuestras amistades una "inyección de refuerzo" y
predice la satisfacción de la relación. La gratitud no solo ayuda a las
amistades. También mejora las relaciones laborales. Un estudio mostró que
mientras decimos "gracias" regularmente a la familia, solo el 15 por ciento
muestra gratitud en el trabajo. Y el 35 por ciento de los encuestados dijo que
su jefe nunca lo dice.
No estás demasiado ocupado, y ellos tampoco, para una breve muestra de
sincera gratitud. Puedes pensar que ya saben cómo te sientes, pero mostrarlo
es donde está la verdadera magia. (Voy a darte las gracias por leer este libro
ahora mismo, porque si voy a tu casa y hago eso, sería un poco raro).
Así que hemos cubierto la pregunta entre lo que sabes y a quién conoces.
Pero, ¿qué pasa con la actitud que tomamos hacia las personas y nuestras
carreras? Todo el mundo siempre dice que tenemos que tener confianza. La
confianza es innegablemente poderosa y tiene enormes efectos sobre nosotros
y sobre cómo nos ven los demás, pero también es la espada de doble filo más
grande de la que usted y yo hablaremos en este libro.
¿Deberías tener siempre confianza y optimismo pase lo que pase? ¿O es
eso lo que hacen las personas engañadas que leen demasiados libros de
autoayuda? Para determinar las respuestas, veamos qué sucede cuando una de
las personas más inteligentes del mundo trata con una confianza tan extrema
que ningún ser humano en la Tierra puede igualarla.

OceanofPDF.com
 CAPÍTULO 5

Creer en ti mismo . . . A veces

Lo que podemos aprender sobre caminar por la cuerda floja entre la

confianza y la ilusión de maestros de ajedrez, unidades militares secretas,
estafadores de Kung Fu y personas que no pueden sentir miedo

No tenía ningún sentido para él. ¿Por qué la computadora haría eso?
Miró el reloj. No quería perder demasiado tiempo en un solo movimiento,
pero esto realmente lo estaba molestando.
Era 1997 y Garry Kasparov, el maestro de ajedrez más grande del mundo,
estaba jugando contra Deep Blue, una supercomputadora de IBM, mientras el
mundo miraba. No se trataba simplemente de una partida de ajedrez
amistosa; este partido había estallado en un debate épico: ¿qué es más
inteligente: el hombre o la máquina?
Esta fue una revancha, en realidad. Kasparov había ganado la
competencia el año pasado cómodamente, perdiendo solo uno de los seis
juegos. Como lo describió el gran maestro de ajedrez Maurice Ashley en el
documental The Man vs. The Machine:

Este fue el jugador más dominante de su generación. Llevaba ya doce

años siendo campeón del mundo. Fue el jugador mejor clasificado de
la historia. . . Cuando entraba en un torneo, la gente pensaba en estar
en segundo lugar, no en primer lugar. Sabían que era solo una
conclusión inevitable que este tipo iba a aplastar a todos los demás.

Pero Deep Blue tampoco se quedó atrás. A pesar de perder el partido

general ante Kasparov el año pasado, ganó el primero de los seis juegos. Y el
bien financiado equipo de ingenieros de IBM había aprendido de esa pérdida
y pasó el último año perfeccionando el software de Deep Blue.
Independientemente, Kasparov estaba confiado. Como dijo el consultor
de ajedrez de IBM, Joel Benjamin, “Definitivamente tiene un ego saludable,
y eso es generalmente algo que es un factor positivo para los campeones. Es
mejor tener demasiada confianza que no tener la suficiente confianza”.
Pero en este momento la máquina le había dado una pausa a Kasparov. Era
el
cuadragésimo cuarto movimiento del primer juego y Deep Blue había
cambiado su torre de D5 a D1. Por su vida, Kasparov no podía entender por
qué querría hacer eso.
La mente de Kasparov lo repasó una y otra vez. El reloj estaba corriendo.
¿Podría haber cometido un error?Esa pregunta era peligrosa. Que
Kasparov asumiera que su oponente la cagaba cada vez que no entendía un
movimiento era egoísta y perezoso. Sería demasiado fácil subestimar a la
máquina simplemente porque la había vencido el año pasado.
Fue el mayor maestro de ajedrez vivo. Si él no podía averiguar qué estaba
haciendo la computadora, nadie podía. Si bien Deep Blue tenía acceso a
todos los partidos anteriores de Kasparov y sabía de lo que era capaz,
Kasparov tenía muy poco conocimiento de lo que podía hacer la máquina. ¿Y
si era más inteligente de lo que pensaba? ¿Qué pasaría si en lugar de poder
pensar cinco o diez movimientos por delante, fuera capaz de pensar veinte
movimientos por delante?
Tal vez esté haciendo algo que no soy lo suficientemente inteligente para
ver.
Ese cuadragésimo cuarto movimiento no terminó afectando el juego.
Kasparov ganó de todos modos, pero aún estaba visiblemente conmocionado.
En el segundo juego, Deep Blue hizo otro movimiento inexplicable.
"Debería" haber avanzado su dama, pero en cambio movió un peón. Esto fue
bueno para Kasparov, pero nuevamente no tenía ningún sentido. . . a menos
que la máquina fuera más inteligente que él. Se removió incómodo en su
silla. Después de solo unos pocos movimientos más, era visible para todos
que el campeón humano no podía ganar, pero podría obtener un empate. Sin
embargo, Kasparov extendió su mano al representante humano de Deep Blue.
Se rindió.
En los juegos restantes, el estilo de juego de Kasparov cambió
drásticamente. Se puso a la defensiva en lugar de agresivo. Los juegos tres,
cuatro y cinco terminarían en empate. Y en el sexto juego cometió un error
de novato y cayó presa de una trampa común. Debería haberlo sabido mejor.
Pero Kasparov se sintió intimidado. Y sería su perdición. Perdió el sexto
juego y, con él, el partido.
La máquina finalmente había vencido al hombre. Pero, ¿era realmente
una computadora genial? ¿Podría realmente pensar veinte movimientos por
delante y usar estrategias que el gran maestro no pudo descubrir?
No. De hecho, exactamente lo contrario era cierto. ¿El inexplicable
movimiento de torre en el primer juego? Se debió a un error de software. Un
error en el código.
IBM había programado un sistema de seguridad para este tipo de eventos.
Para evitar que la máquina pierda demasiado tiempo durante un “hipo”, haría
un movimiento totalmente aleatorio. Así que eso es lo que hizo.
Por supuesto, Kasparov no sabía esto. Vio el movimiento y supuso que
Deep Blue sabía lo que estaba haciendo, y él no. Y esto se metió debajo de su
piel. Interpretó el movimiento aleatorio de la computadora como un genio,
como una confianza descarada,
evidencia de que era más inteligente que él. Y la consiguiente pérdida de
confianza de Kasparov se convirtió en su perdición.
Como demostraron más tarde los comentaristas, Kasparov podría haber
logrado un empate en la segunda partida, pero sintió que ya estaba derrotado
y se rindió. No confiaba en sus propias habilidades y asumió que la máquina
sabía más.
Normalmente, Kasparov podría mirar a los ojos de su oponente y tratar de
leerlo. ¿Está fanfarroneando? Pero Deep Blue nunca se inmutó. Deep Blue ni
siquiera fue capaz de estremecerse. Sacudió la confianza de Kasparov de
todos modos.
A veces, la mera apariencia de confianza puede ser la diferencia entre
ganar y perder.

Vayamos al grano: sí, las personas exitosas tienen confianza. Y cuanto más
exitosas se vuelven las personas, a menudo más confianza tienen. Marshall
Goldsmith, uno de los principales líderes de pensamiento empresarial según
The Economist, dijo esto:

Las personas exitosas constantemente se sobrevaloran a sí mismas en

relación con sus compañeros. Le he pedido a más de 50 000
participantes en mis programas de capacitación que se califiquen a sí
mismos en términos de su desempeño en relación con sus pares
profesionales (entre el 80 y el 85 por ciento se clasifican en el 20 por
ciento superior de su grupo de pares) y alrededor del 70 por ciento se
clasifican en el 10 superior. por ciento. Los números se vuelven aún
más ridículos entre los profesionales con un estatus social percibido
más alto, como médicos, pilotos y banqueros de inversión.

Definitivamente no hay escasez de confianza entre los mejores. Nikola

Tesla, el famoso desarrollador del sistema de electricidad que mantiene tu
casa iluminada, era conocido por firmar cosas no con su nombre sino con las
letras "GI". (Eso significaba “Gran Inventor”). La humildad no era su punto
fuerte.
Por otro lado, un estudio titulado "Autoestima y ganancias" mostró que
su nivel de confianza es al menos tan importante como su inteligencia cuando
se trata de cuánto dinero termina ganando.
¿Alguna vez te has preguntado si las personas guapas tienen más éxito?
Ellos son. Las mujeres hermosas aportan un 4 por ciento más de dinero y los
hombres guapos reclaman un 3 por ciento adicional. Puede que no parezca
mucho, pero para el trabajador promedio eso es más de $230,000 en el
transcurso de una carrera. Mientras tanto, las mujeres poco atractivas ganan
un 3 por ciento menos y los hombres poco atractivos se llevan a casa un 22
por ciento menos. Aquí está el truco: los hermosos no rastrillan la masa
porque nos gusta mirarlos. Los estudios muestran que es porque esas lindas
tazas los hacen sentir más seguros.
 Y más confianza proporciona más beneficios. Los estudios muestran que
el exceso de confianza aumenta la productividad y hace que elijas tareas más
desafiantes, lo que te hace brillar en el lugar de trabajo. Las personas con
exceso de confianza tienen más probabilidades de ser promovidas que
aquellas que realmente han logrado más. Como dijimos anteriormente, solo
hablar primero y con frecuencia
—comportamiento muy confiado— hace que los demás lo perciban como un
líder.
¿Tener demasiada confianza puede hacerte engañar? Absolutamente.
Pero eso también puede ser bueno. Una vez más, aquí está Marshall
Goldsmith:

De una manera positiva, las personas exitosas son “delirantes”.

Tienden a ver su historia previa como una validación de quiénes son y
de lo que han hecho. Esta interpretación positiva del pasado conduce
a un mayor optimismo hacia el futuro y aumenta la probabilidad de
éxito futuro.

Según un estudio, "el autoengaño se ha asociado con la reducción del

estrés, un sesgo positivo hacia uno mismo y una mayor tolerancia al dolor,
todo lo cual podría mejorar la motivación y el rendimiento durante las tareas
competitivas".
La mayoría de nosotros ya tenemos estas ilusiones positivas sobre
nosotros mismos hasta cierto punto. En 1997, US News and World Report
realizó una encuesta preguntando a las personas quién tenía más
probabilidades de ir al cielo cuando murieran. El presidente Bill Clinton
obtuvo un 52 por ciento, Michael Jordan obtuvo un 65 por ciento y la Madre
Teresa recibió
79 por ciento Pero, ¿quién obtuvo la puntuación más alta? ¿Quién creían las
personas que respondieron la encuesta que tenía un 87 por ciento de
probabilidades de ir al cielo? "A mí." La gente que lo llenaba pensaba que era
más probable que cruzaran las puertas del cielo.
Lo que nos lleva al tema de la arrogancia. ¿Toda esta confianza no te
convierte en un idiota? Lamentablemente, también hay algunos aspectos
positivos en ese frente. Los narcisistas, los despreciables reyes y reinas de la
confianza, obtienen mejores puntajes en las entrevistas de trabajo. Uno de los
autores de ese estudio dijo: "No necesariamente queremos contratar
narcisistas, pero podríamos terminar haciéndolo porque se muestran seguros
de sí mismos y capaces". Además, es más probable que alcancen posiciones
de liderazgo. Se ha demostrado que el exceso de confianza incluso aumenta
la producción entre los equipos, mientras que la falta de confianza lo
perjudica.
¿Por qué la confianza es tan poderosa? Nos da una sensación de control.
Marshall Goldsmith explica:
Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades,
donde otros ven amenazas. No le temen a la incertidumbre ni a la
ambigüedad, la abrazan. Toman más riesgos y logran mayores
rendimientos. Dada la elección, apuestan por sí mismos. Las personas
exitosas tienen un alto
 "locus de control interno." En otras palabras, no se sienten víctimas
del destino. Ven su éxito en función de su propia motivación y
capacidad, no de la suerte, la casualidad o el destino. Llevan esta
creencia incluso cuando la suerte juega un papel crucial en el éxito.

Kasparov no entendía por qué Deep Blue movía su torre, pero pensó que
la máquina debía tener una buena razón, y eso le hizo sentir que no tenía el
control. Sin ese control, perdió la confianza y, en última instancia, el partido.
Si la confianza es tan poderosa, ¿deberíamos simplemente fingir que la
tenemos cuando no la tenemos?

Los estadounidenses fueron descuidados. Si seguían así, los alemanes estaban

seguros de ganar la guerra. Era 1944 y los nazis ya habían ocupado Francia
durante cuatro años. Tenían espías por todas partes. Los estadounidenses
pensaron que sus preparativos no se notaban, pero los alemanes habían
estado siguiendo cada uno de sus movimientos y estaban muy por delante de
ellos.
Un grupo de soldados estadounidenses había robado una caja de vino de
un comerciante local. Los estadounidenses no se dieron cuenta de que el
propietario era un colaborador de los nazis y parte de la red de espionaje
alemana. Otros habían visto soldados estadounidenses en pubs y bares.
Incluso cuando no llevaban los parches que indicaban con qué unidades
estaban, la inteligencia alemana había estudiado con tanta eficacia las
divisiones estadounidenses que a menudo podían identificarlas simplemente
por las canciones que preferían cantar mientras estaban borrachos.
Los nazis no solo recopilaban pasivamente esta información. Le dieron
un buen uso. Según qué unidades se habían visto en qué ciudades, dónde se
habían visto los jeeps de los generales estadounidenses (identificables por
estrellas en los parachoques) e imágenes desde el aire que mostraban los
movimientos de la artillería estadounidense, los alemanes habían ajustado sus
planes para una victoria segura. Sabiendo que los estadounidenses tenían una
división blindada que se dirigía hacia él, el general nazi Ramcke desplazó
docenas de cañones antitanque de 88 mm para asegurarse de que Estados
Unidos tuviera una sorpresa esperándolos a su llegada.
Pero la verdadera sorpresa esperaba a Alemania. Porque gran parte de la
inteligencia que sus espías habían reunido era total y absolutamente falsa.
Los estadounidenses sabían que el dueño del bar era colaborador de los
nazis. Y sabían que él denunciaría enojado el robo de vino a los alemanes,
revelando su presencia. Sí, había estadounidenses bebiendo en los bares, pero
sólo diez de ellos, con parches de diferentes unidades cantando canciones de
varias unidades. ellos fueron
de bar en bar, cambiando sus parches y cambiando sus canciones, creando la
ilusión de una formidable presencia estadounidense donde no la había.
Tampoco fue difícil hacer que pareciera que los generales estadounidenses
habían venido a la ciudad. Simplemente pintaron las estrellas de
identificación en un jeep promedio y tenían un mayor común y corriente que
usaba un uniforme de general mientras actuaba con arrogancia.
Estas no eran las travesuras de un grupo de bromistas. Todo esto fue
hecho por las Tropas Especiales del Cuartel General 23, apodadas el
"Ejército Fantasma". En 1943, Ralph Ingersoll y Billy Harris formaron un
equipo cuyo único propósito era engañar al enemigo, hacerles creer que las
fuerzas estadounidenses estaban donde no estaban para sorprender mejor a
los alemanes cuando atacaban y hacer que pusieran armas y recursos donde
debían. no ser util Ingersoll se refirió a la unidad como "mis estafadores".
Ejecutaron veintiuna misiones diferentes entre junio de 1944 y marzo de
1945.
Usar parches y cantar canciones era solo la punta del iceberg. La unidad
estaba compuesta por tres divisiones: sónica, radio y visual. El grupo sónico
tenía 145 hombres, que grababan los sonidos de los tanques, la artillería y los
soldados en movimiento y tenían parlantes de quinientas libras que podían
proyectar ese audio casi quince millas, haciendo que el enemigo pensara que
una división estaba en camino. El
296 hombres en el grupo de radio sabían que los alemanes escuchaban
transmisiones estadounidenses, por lo que imitaron perfectamente la
idiosincrasia de las diferentes unidades y proporcionaron información
errónea sobre dónde estaban y dónde no estaban las fuerzas estadounidenses.
Los 379 hombres del grupo visual, formado en gran parte por artistas, fueron
los responsables de hacer que pareciera que había un ejército donde no lo
había. La herramienta más utilizada en su arsenal eran tanques inflables de
noventa y tres libras. A distancia o desde el aire, parecían reales. Y con una
excavadora para hacer las marcas apropiadas, las grabaciones del equipo
sónico y el grupo de radio hablando de los movimientos de la división
blindada, la ilusión estaba casi completa. (El barril ocasionalmente flácido de
un tanque inflable podría remediarse con una cuerda delgada para levantarlo).
Sí, los trucos de guerra no eran nada nuevo, pero antes de la Segunda
Guerra Mundial nunca había habido una unidad dedicada a ello, una unidad
tan especializada que pudiera producir la apariencia, el sonido y las
comunicaciones de un ejército de manera tan realista.
No había un libro de reglas para que el grupo lo siguiera. Eran vistos
como un montón de locos y bichos raros, artistas en lugar de asesinos; chicos
que dibujaban en lugar de jugar a las cartas cuando tenían tiempo de
inactividad. Y muchos vieron el trabajo de la unidad como una misión
suicida. Aquí había un grupo relativamente pequeño de hombres con pocas
armas que intentaban deliberadamente llamar la atención del enemigo. Eran
menos de mil soldados fingiendo ser treinta mil. Su falsificación a menudo
lograba atraer al enemigo, lo que ayudó a la causa de los Estados Unidos en
su conjunto, pero si llegaba el momento, no tenían tanques reales, poca
potencia de fuego y
serían fácilmente hechos pedazos si su ilusión se hiciera añicos.
La prueba más grande y la misión más crítica del Ejército Fantasma fue la
Operación Bettembourg. Los estadounidenses habían hecho retroceder a los
nazis al río Rin. Se esperaba que las fuerzas alemanas hicieran una última
resistencia, y juraron que el río "se volvería rojo con la sangre
estadounidense". Y esto no era fanfarronería. Resulta que había un agujero de
setenta millas en la línea de avance de las fuerzas estadounidenses, y si los
nazis lo descubrían y lo explotaban, podría ser muy malo para los Aliados.
Así que el Ejército Fantasma fue enviado para llenar el vacío. Su misión era
pretender ser una división intimidante de veinte mil hombres y engañar al
enemigo para que atacara a los estadounidenses en un punto más al sur,
donde las fuerzas estadounidenses estarían listas para ellos.
Lo que el Ejército Fantasma no esperaba era que tendrían que seguir
engañando durante siete días completos. Nunca habían tenido que mantener
una ilusión por tanto tiempo. Las tensiones aumentaron al final de la semana,
pero cuando los alemanes finalmente fueron derrotados, los mapas
capturados mostraron que los nazis habían sido engañados; la brecha en las
fuerzas estadounidenses que cubría el Ejército Fantasma se había marcado
como fuertemente custodiada y como un mal punto de ataque. Solo el éxito
en Bettembourg justificó con creces la existencia del Ejército Fantasma.
Si bien el Ejército Fantasma se desempeñó admirablemente cuando
importaba, no fueron perfectos de ninguna manera. Una vez, dos franceses
lograron pasar un perímetro de seguridad y vieron a cuatro soldados
estadounidenses levantando lo que parecía ser un tanque Sherman de
cuarenta toneladas. Completamente aturdidos, se volvieron hacia un soldado
cercano. Dijo inexpresivamente: “Los estadounidenses son muy fuertes”.
Puedes fingir fuerza. Puedes fingir confianza. A veces, como el Ejército
Fantasma, también puedes salirte con la tuya. Entonces, cuando se trata de
confianza, ¿debería “fingir hasta que lo logre”?

Un estudio de la Universidad de California en Berkeley encontró que mostrar

un exceso de confianza hace que los demás sientan que eres competente y de
mayor estatus. (En una nota más ligera, otro estudio mostró que usar anteojos
hace que las personas piensen que eres más inteligente, aunque menos
atractivo).
Cuando se trata de liderazgo, la investigadora Chiara Amati lo dice sin
rodeos: “Fingir parece, hasta cierto punto, ser solo parte de una buena gestión
de personas”. Jeffrey Pfeffer está de acuerdo: “El secreto del liderazgo era la
capacidad de representar un papel, de fingir, de ser hábil en las artes teatrales.
. . Para comunicarnos de manera efectiva, necesitamos dominar cómo
transmitir el poder”.
Muchos estudios muestran que fingir también tiene efectos positivos en
ti. En el libro de Richard Wiseman The As If Principle, detalla una cantidad
significativa de investigaciones que muestran que sonreír cuando estás triste
puede hacerte sentir feliz, y moverte como si fueras poderoso en realidad te
hace más resistente al dolor. Otro
los estudios muestran que una sensación de control reduce el estrés, incluso
si no tienes el control. La percepción es todo lo que importa.
Pero, ¿de verdad vas a poder mantener la ilusión 24/7? Eso suena
agotador. Mirando a los narcisistas, encontrarás que incluso ellos no pueden
seguir así para siempre. Dan una excelente primera impresión tanto en el
trabajo como en el romance, pero los datos muestran que después de semanas
en un trabajo se los considera poco confiables, y unos meses después de salir,
la satisfacción de la relación se desvanece. Fingir es como mudarse a
Moldavia. La confianza es muy frágil, fácil de perder, difícil de recuperar.
Supongamos que eres un actor increíble. Digno de un Óscar. Tal vez eres
tan bueno que incluso te engañas a ti mismo. Pero hay un gran problema
aquí. Warren Buffett dijo una vez: “El CEO que engaña a otros en público
eventualmente puede engañarse a sí mismo en privado”. Y hay buenas
razones para creer que tiene razón.
Dan Ariely hizo un estudio en el que a las personas se les dio la
oportunidad de hacer trampa en un examen. (No sabían que los
investigadores que administraron la prueba podrían saberlo). Por supuesto,
aquellos que aprovecharon esto se desempeñaron mejor, pero esto es lo
interesante: cuando se les preguntó cómo pensaban que les iría en otra
prueba, los tramposos calificaron ellos mismos más altos que los no
tramposos. En otras palabras, a pesar de haber tenido éxito debido al engaño,
atribuyeron su éxito a ser más inteligentes. Al engañar a los demás
terminaron engañándose a sí mismos.
Eso es peligroso. Es como pretender volar un avión cuando en realidad
alguien más está manejando los controles, y la próxima vez que entras en una
cabina creyendo que en realidad eres un buen piloto. Como escribió una vez
Nathaniel Hawthorne: “Ningún hombre, durante un período considerable,
puede mostrar una cara para sí mismo y otra para la multitud, sin finalmente
desconcertarse en cuanto a cuál puede ser la verdadera”. Fingir puede ser una
muy mala estrategia, porque cuando engañas a los demás puedes terminar
engañándote a ti mismo.
Eso nos lleva a las desventajas de la confianza.

En su carrera de artes marciales de varias décadas, George Dillman ha

enseñado a Muhammad Ali y Bruce Lee, entre otros. Es cinturón negro de
noveno grado y fue campeón nacional de kárate durante cuatro años
consecutivos. En el programa de televisión de National Geographic Is It
Real? demostró una increíble técnica de artes marciales por la que se ha
hecho famoso: al concentrar la energía chi interna de su cuerpo, puede
noquear a los oponentes sin siquiera tocarlos.
De hecho, puede hacerlo incluso a través de una barrera, cuando no puede
ver a su adversario. Ante la cámara, pudo noquear a los retadores desde diez
pies.
lejos con una sábana suspendida entre los dos para oscurecer la visibilidad.
Dillman dijo que este tipo de uso intenso del chi lo agota. La habilidad rara
vez se ha visto porque lleva décadas aprenderla.
¿Escéptico? Entiendo. Así que veamos cómo este nocaut sin contacto se
somete a la prueba más realista que existe.
Al igual que Dillman, el maestro Yanagi Ryuken puede noquear a las
personas sin tocarlas. De hecho, usando esta técnica es capaz de enfrentarse a
más de una docena de adversarios. El video de esto es impresionante. Los
estudiantes corren hacia él, a veces de tres en tres. Con un movimiento de su
muñeca, caen como si les hubieran dado un puñetazo en la cara. En segundos
ha despachado a todos sus oponentes.
Para demostrar cuán real es su increíble habilidad, Yanagi se enfrentó a
un forastero, el experto en artes marciales Iwakura Goh. Y se hizo una
apuesta: cinco mil dólares al ganador. Así que aquí tenemos una prueba real
que puede demostrar el poder del nocaut sin contacto. Un árbitro se interpuso
entre los dos hombres y pidió que comenzara la pelea. Yanagi levantó las
manos y enfocó su chi en su oponente. . .
E Iwakura le dio una paliza.
Toda la pelea duró menos de un minuto. ¿Eras escéptico? Tenías razón en
serlo. Sí, la confianza extrema en tus habilidades es muy poderosa, pero no lo
suficientemente poderosa como para deformar las leyes de la física o la
fisiología.
¿Y George Dillman? Se ha negado sistemáticamente a hacerse la prueba.
Así que Dillman es probablemente solo un gran farsante.
Pero si Yanagi es un farsante, ¿por qué someterse a pruebas? ¿Por qué
recibir una patada en el trasero, perder cinco grandes y avergonzarse de que
todos lo vean en Internet? Obviamente no pensó que era un farsante. Estaba
seguro de que realmente tenía esta habilidad. Sus alumnos también creyeron.
¿Por qué si no se cayeron en respuesta a "golpes" mágicos de vudú que en
realidad no funcionaron?
Escritor y neurociencia Ph.D. Sam Harris dijo esto:

Es un poco difícil ver cómo la ilusión de Yanagi se puso en marcha,

pero una vez que todos comenzaron a caer sobre sí mismos, es fácil
ver cómo se mantuvo. Imagínelo desde su punto de vista: si pensó que
podría derribar a la gente a distancia, y luego sus alumnos
obedecieron y cayeron en el momento justo, año tras año, podría
comenzar a creer que realmente tenía estos poderes.

No son solo los artistas marciales los que experimentan esto. Los
directores ejecutivos lo hacen. Y tal vez tú también. La confianza puede
mejorar el rendimiento y el éxito. Puede hacer que otros crean en ti. Pero la
confianza también puede ser extremadamente peligrosa. Puede conducir a la
ilusión y la arrogancia. Y cuando tu exceso de confianza se encuentra con la
realidad, al igual que
Yanagi lo hizo, a ti también te pueden patear el trasero.

Como dice el viejo refrán, "No hay luchadores de caimanes 'bastante buenos'".
Eso esuna arena donde el exceso de confianza hace que te maten.
Todos tenemos un poco de ilusión (los niños de todos parecen estar por
encima del promedio y no mucha gente admite ser un mal conductor), pero
cuando eso va más allá de los umbrales normales, las cosas se vuelven
problemáticas. Desafortunadamente, no hablamos mucho sobre este
problema. Todo el mundo quiere aumentar la confianza en sí mismo. Eso es
porque la confianza se siente bien. La confianza nos hace sentir poderosos.
Pero muchas investigaciones muestran que cuando nos sentimos poderosos
puede ser una pendiente resbaladiza hacia la negación y la arrogancia.
¿Recuerdas a Ashlyn, la chica que no sentía dolor? A primera vista, la
ausencia de dolor suena como algo muy agradable, pero ya vio lo
problemático que puede ser. Sentirse seguro de uno mismo es realmente
agradable a menos que esté demasiado seguro, y cuando la realidad no está
de acuerdo con usted.
Este es un gran problema en el camino hacia el éxito en el mundo de los
negocios. Richard Tedlow, profesor emérito de la Escuela de Negocios de
Harvard, dijo lo siguiente:

Llevo cuatro décadas enseñando y escribiendo sobre historia

empresarial, y lo que llama la atención de las decenas de empresas y
directores ejecutivos que he estudiado es la gran cantidad de ellos que
han cometido errores que podrían y deberían haberse evitado, no solo
con el beneficio en retrospectiva, pero sobre la base de la información
disponible para los tomadores de decisiones en ese momento y lugar,
en tiempo real. Estos errores resultaron de individuos que negaban la
realidad.

Todos pasamos mucho tiempo quejándonos de la incompetencia, pero

como señaló Malcolm Gladwell en una charla que dio en la Universidad de
High Point, el exceso de confianza es el problema mucho más grande. ¿Por
qué? La incompetencia es un problema que tienen las personas sin
experiencia, y en igualdad de condiciones, no confiamos a las personas sin
experiencia tanto poder o autoridad. El exceso de confianza suele ser el error
de los expertos, y les damos mucho poder y autoridad. Simple y llanamente,
la incompetencia es frustrante, pero las personas culpables por lo general no
pueden arruinar las cosas tan mal. Las personas culpables de exceso de
confianza pueden hacer mucho más daño.
Esta arrogancia no solo conduce al pensamiento delirante; conduce a
problemas del mundo real. ¿Quiere saber qué directores ejecutivos llevarán
su empresa al suelo? Cuente cuántas veces usan la palabra “I” en su carta
anual a los accionistas. Esto es lo que descubrió la analista financiera Laura
Rittenhouse cuando evaluó a los líderes y el desempeño de sus empresas. Yo
yo yo
significa muerte, muerte, muerte para las corporaciones. Pero cuando la
arrogancia se hace cargo y estás absorto en ti mismo, no puedes ver con
claridad. Lo peor es que no eres consciente de ello. Estás ciego a tu propia
ceguera.
Este efecto explica por qué si reunieras a las personas más seguras de sí
mismas, formarían un grupo muy extraño. Con el ajuste de la confianza de
referencia, consistiría tanto en los más competentes como en los menos
competentes. Los académicos llaman a esto el “efecto Dunning-Kruger”.
Piense en los niños pequeños. Pueden tener una confianza absurda sobre
cosas que son imposibles, como luchar contra fantasmas en el sótano. No
entienden muy bien el mundo, y debido a que no conocen las "reglas",
pueden tener estimaciones exageradas de sus habilidades. Esto no es sólo
cierto para los tykes. Las personas que no tienen tanta experiencia en un
campo no tienen el conocimiento para evaluar adecuadamente qué tan fácil o
difícil puede ser algo en ese campo. Es por eso que los magos aplauden
diferentes trucos que usted o yo, y por qué los comediantes se ríen de
diferentes chistes que nosotros. Su conocimiento del dominio les permite
apreciar los matices de lo difícil que es realmente lograr algo.
El efecto Dunning-Kruger es este extraño fenómeno en el que las
personas con menos experiencia son las más seguras porque no tienen la
experiencia para juzgar qué tan desafiante es algo. Todos hemos probado
esto. Ver a alguien mantener una postura de yoga en particular es bastante
fácil; hacerlo usted mismo a menudo resulta mucho más difícil. Lo mismo
con mirar una pintura y decir "Yo podría hacer eso".
Incluso si nuestra confianza comienza siendo justificada, a menudo
caemos en esa pendiente resbaladiza y comenzamos a pensar que somos
hábiles más allá de nuestro pequeño dominio. No es que seamos tontos; es
solo que la historia que nos contamos a nosotros mismos nos hace sentir
demasiado poderosos y nos volvemos descuidados.
Y así es como terminas perdiendo cinco mil dólares y sangrando la nariz
a manos de un artista marcial que no cree en los nocauts sin contacto. Pero
démosle el beneficio de la duda. Tal vez te mantengas en contacto con la
realidad. El poder que viene con la confianza tiene otro gran inconveniente
que presenta un obstáculo en el camino hacia el éxito: puede convertirte en
un idiota.
En una asombrosa cantidad de estudios, los sentimientos de poder tienen
efectos muy negativos en el carácter de una persona. El poder reduce la
empatía, nos vuelve hipócritas y nos lleva a deshumanizar a los demás. Hasta
cierto punto, hay una buena razón para esto: las personas en posiciones de
poder necesitan tomar decisiones difíciles que pueden ser malas a corto plazo
pero buenas a largo plazo. Los generales necesitan enviar soldados al peligro
para ganar una guerra. Si sintieran una culpa paralizante por cada pérdida de
vida, no habría forma de que pudieran hacer lo correcto. Pero como vimos
con la negación, esta misma distancia emocional puede salirse rápidamente
de control.
Los estudios muestran que los sentimientos de poder nos hacen ser más
egoístas y más
propensos a cometer una infidelidad. Y no solo mentimos más; ese poder
también nos hace mejores mentirosos. Sentirse como el número uno significa
que no nos estresamos por lastimar a otros, por lo que no experimentamos
estrés cuando mintimos. Sin esas señales de estrés, es más difícil para los
demás detectar nuestros engaños. Tenemos éxito porque no nos preocupamos
por otras personas.
Puedes imaginar los efectos que esto tiene en la oficina. Mientras que los
líderes carismáticos pueden tener efectos positivos en los empleados, los
líderes que se sienten poderosos suelen tener un impacto negativo en el
trabajo en equipo. Un estudio dice: “Argumentamos que la experiencia de
mayor poder de un líder produce dominio verbal, lo que reduce las
percepciones de apertura del líder y comunicación abierta del equipo. En
consecuencia, hay un efecto negativo del poder del líder en el desempeño del
equipo”.
La negación y ser un imbécil pueden descarrilar tu camino hacia el éxito.
La confianza es buena, pero con demasiada puedes terminar como un
luchador de caimanes "bastante bueno". Dicho esto, la solución no puede ser
caminar sin confianza todo el tiempo. . . o puede?

La llaman SM-046. Pocos conocen su verdadero nombre. Ella vive una vida
bastante normal.
—es madre de tres niños— pero no siente miedo.
Cuando los investigadores le piden que describa qué es el miedo o que
dibuje cómo se vería una cara asustada, no puede hacerlo. Cuando intentaron
asustarla, mostrándole clips de películas de terror, estaba emocionada pero
nunca asustada. De hecho, pidió el nombre de una de las películas para poder
alquilarla.
La llevaron a una tienda de mascotas exóticas y la dejaron manipular
serpientes. Ella dijo: “¡Esto es genial!”. SM-046 pidió encargarse de las
serpientes más grandes y mortales, pero el tipo de la tienda dijo que no era
seguro. Así que volvió a preguntar. Y otra vez. Y otra vez. Ella preguntó
quince veces. Extendió la mano para tocar una tarántula y tuvieron que
detenerla.
La llevaron al “hospital más embrujado del mundo”. Waverly Hills
Sanatorium ha aparecido en Ghost Hunters y media docena de otros
programas sobre lo paranormal. A principios del siglo XX fue un hospital
para enfermos de tuberculosis y allí ha muerto mucha gente. Cada año se
convierte en una casa encantada para Halloween. Habitaciones oscuras,
música espeluznante y actores vestidos como monstruos que saltan de las
esquinas, ¿la asustaron? Lejos de ahi. Ella los asustó. No solo no saltó, sino
que se acercó a los empleados disfrazados para hablar con ellos y uno de
ellos saltó hacia atrás asustado cuando trató de tocar su máscara.
¿Qué le pasa a ella? SM-046 tiene un trastorno genético extremadamente
raro
conocida como enfermedad de Urbach-Wiethe. Solo se han informado
alrededor de cuatrocientos casos. Alguien que lo tiene se ve y actúa normal
en su mayor parte. Es posible que notes que SM-046 tiene una voz ronca o
que su piel se ve un poco desgastada, pero nada fuera de lo común. Sin
embargo, su materia gris es muy diferente. La enfermedad hace que partes
del cerebro se calcifiquen; en realidad se endurecen y mueren. A menudo es
la amígdala, el área más asociada con el miedo. SM-046 tiene un coeficiente
intelectual normal y puede sentir alegría, tristeza y otras emociones muy
bien. Pero sin miedo.
Recuerda haber estado aterrorizada por un dóberman cuando era niña,
mucho antes de que ocurriera el daño en su cerebro. Pero en su vida adulta
nunca ha tenido miedo.
El trastorno en realidad la hace mucho más abierta y agradable. La
investigación ha demostrado que los sujetos con daño total en la amígdala
bilateral juzgan a los extraños como mucho más accesibles y confiables que
las personas normales.
Al igual que con la falta de dolor de Ashlyn, la falta total de miedo es
tanto una bendición como una maldición. SM-046 no toma instintivamente
las precauciones que tú y yo tomamos naturalmente. Sin miedo, tiene
problemas para detectar el peligro.
Ha sido víctima de numerosos delitos. La han puesto un cuchillo en la
garganta y la han retenido a punta de pistola, dos veces. Su primer marido
casi la mata a golpes. Incluso durante estos horribles eventos, ella nunca tuvo
miedo. Los informes policiales corroboraron su falta de miedo. Regresó al
parque donde la retuvieron a punta de cuchillo al día siguiente. Los
investigadores creen que es posible que ni siquiera sea capaz de padecer
TEPT, sin miedo, sin estrés.
En 2013, los investigadores pudieron hacerla sentir miedo haciéndola
inhalar una mezcla de gas de dióxido de carbono a través de una máscara de
oxígeno. Pero esto fue en condiciones de laboratorio. Todavía nunca ha
experimentado miedo real en ese lugar llamado vida. Es por eso que solo la
conocemos como SM-046. Los investigadores sienten que su identidad debe
ser resguardada para protegerla porque simplemente no es capaz de
protegerse a sí misma.
Así que hay una razón para no tener miedo. Y una razón para no tener un
exceso de confianza. Pueden pasar cosas muy malas. A menudo en la vida, es
mejor estar un poco inseguro.

Aprendimos las desventajas de la confianza: la negación y la estupidez.

Como explicó Tomas Chamorro-Premuzic en un artículo para Harvard
Business Review, revertir solo estos dos problemas puede tener grandes
efectos positivos:

Una menor confianza en uno mismo reduce no solo las posibilidades

de parecer arrogante sino también de ser engañado. De hecho, es más
probable que las personas con poca confianza en sí mismas admitan
sus errores, en lugar de culpar a los demás, y rara vez se atribuyen el
mérito de los logros de los demás.
 Podría decirse que este es el beneficio más importante de la baja
confianza en uno mismo porque apunta al hecho de que la baja
confianza en uno mismo puede traer éxito, no solo a los individuos
sino también a las organizaciones y la sociedad.

Esto nos lleva a los puntos fuertes de tener menos confianza. La

confianza hace que sea muy difícil para nosotros aprender y mejorar. Cuando
pensamos que sabemos todas las respuestas, dejamos de buscarlas. Marshall
Goldsmith dice: “Aunque nuestros delirios de confianza en nosotros mismos
pueden ayudarnos a lograr, pueden dificultarnos el cambio”.
Cuando estamos menos seguros, estamos más abiertos a nuevas ideas y
exploramos activa y pasivamente el mundo en busca de nuevas. Cuando
tenemos esa sensación de confianza en el poder, no prestamos tanta atención,
porque sentimos que no es necesario. Un estudio titulado acertadamente
"Poder, competitividad y toma de consejos: por qué los poderosos no
escuchan" mostró que solo hacer que alguien se sintiera poderoso era
suficiente para que ignorara los consejos no solo de los novatos sino también
de los expertos en un campo.
Escuchar las ideas de otras personas aumenta la capacidad intelectual. Un
estudio mostró que las interacciones sociales en realidad pueden hacernos
más inteligentes. Pero hay una trampa: para obtener el impulso cognitivo,
debe tomar la perspectiva de la otra persona. Y no puedes hacer eso si no
estás prestando atención.
La arrogancia tiene el doble efecto de hacer que estés tan seguro de que
tienes razón que no escuchas y, a largo plazo, actúas como una herramienta
que nadie quiere hablar contigo, y mucho menos estar en desacuerdo contigo.
Cuando te caigas de cara, estarán aplaudiendo alegremente. Incluso
Maquiavelo, que no era conocido por recomendar la sensibilidad, advirtió
que los líderes necesitan personas que sean honestas con ellos en privado
para no terminar rodeados de aduladores temerosos. James Baldwin escribió
una vez: “No todo lo que se enfrenta se puede cambiar, pero nada se puede
cambiar hasta que se enfrenta”.
Tomás Chamorro-Premuzic dice que la humildad tiene dos beneficios: es
un control de la realidad y evita que seamos arrogantes. Él argumenta que la
humildad en realidad impulsa la superación personal porque podemos ver la
brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar. Además, ser más
competentes de lo que la gente supone que somos es mucho mejor que no
estar a la altura de nuestra arrogancia.
Incluso obligar a la gente a ser humilde tiene resultados increíbles. Los
médicos son conocidos por estar en el lado arrogante. Cuando un hospital
decidió que quería reducir las infecciones entre los pacientes, insistieron en
que todos los médicos siguieran una lista de verificación antes de los
procedimientos. Esto fue un poco degradante, pero la administración era
seria, tan seria que dieron autoridad a las enfermeras para intervenir (con
cobertura política de los altos mandos) si los médicos no seguían cada paso.
¿Los resultados? “La tasa de infección de línea de diez días pasó del 11 por
ciento
a cero." Los médicos engreídos se saltaban pasos, pero cuando se les
obligaba a seguir las reglas, los efectos eran dramáticos. En un hospital, el
experimento de quince meses salvó ocho vidas y dos millones de dólares.
Así que derribarte a ti mismo puede ser algo bueno, siempre y cuando no
te saque del rumbo en el que estabas. Tomás Chamorro-Premuzic dijo:

La baja confianza en sí mismo puede convertirlo en un pesimista,

pero cuando el pesimismo se combina con la ambición, a menudo
produce un desempeño sobresaliente. Para ser el mejor en cualquier
cosa, deberá ser su crítico más duro, y eso es casi imposible cuando
su punto de partida es una gran confianza en sí mismo.

Ahhh La negatividad tiene un propósito. No es algo objetivamente malo,

como tener un neumático pinchado. Abordar los problemas con ojo crítico
puede desanimarlo porque está encontrando fallas, pero también es el primer
paso hacia la mejora. La investigación psicológica muestra que las emociones
negativas producen una motivación para aprender. Si obtienes una A en un
examen, solo sonríes y sigues adelante. Si sacas una F, quieres saber cómo la
cagaste. Otro estudio, titulado “Dime qué hice mal”, mostró que se produce
un cambio cuando las personas están en el camino hacia la experiencia. Los
novatos buscan y necesitan comentarios positivos porque los mantiene
trabajando en algo en lo que no son muy buenos. Pero hay un punto de
inflexión. A medida que alguien se vuelve experto, busca deliberadamente
comentarios negativos para saber cómo seguir mejorando ahora que sus
errores son menos y más sutiles.
Esto se relaciona con lo que aprendimos sobre el optimismo y la
determinación. Las creencias positivas te mantienen en marcha, pero son,
hasta cierto punto, ilusiones. Eran las personas deprimidas las que veían el
mundo con mayor precisión. Las investigaciones muestran que los
empresarios pesimistas tienen más éxito, los jugadores optimistas pierden
más dinero y los mejores abogados son pesimistas. Necesitamos optimismo y
confianza para seguir adelante y convencer a otros para que se unan a nuestra
causa, pero la negatividad y el pesimismo nos ayudan a ver los problemas
para que podamos mejorarlos. Sí, los primeros sientan mucho mejor, pero
ambos son necesarios.
Abraham Lincoln es un gran ejemplo. Encarnó muchas de las ventajas de
la menor confianza que hemos visto. Estaba abierto a diferentes ideas y pasó
una enorme cantidad de tiempo en la oficina de telégrafos del Departamento
de Guerra para poder estar al tanto de las estrategias que se proponían. (De
hecho, Lincoln estaba tan atraído por las nuevas ideas que es el único
presidente de EE. UU. que posee una patente).
Lincoln también tenía una política de puertas abiertas. Donald T. Phillips,
autor de
lincoln sobre el liderazgo,dice que probablemente fue el presidente más
accesible en
la historia del país. Pasó más del 75 por ciento de su tiempo reuniéndose con
personas. Se cree que conoció a todos los soldados de la Unión que se
alistaron a principios de la Guerra Civil.
¿Era un matón? Difícilmente. A Lincoln le hubiera gustado la idea de
"amigo" de la creación de redes. No coaccionó ni amenazó para salirse con la
suya. En sus propias palabras, “Así que con los hombres, si quieres ganar a
un hombre para tu causa, primero convéncelo de que eres su amigo sincero”.
¿Y cómo trató con personas que eran abiertamente hostiles? “Destruyo a mis
enemigos cuando los hago mis amigos.”
¿Era humilde? Sí. No tuvo ningún problema en admitir la culpa. En una
carta a Ulysses S. Grant, fue más que contundente al respecto: "Ahora deseo
reconocer personalmente que usted tenía razón y yo estaba equivocado".
La investigación muestra que este tipo de humildad vale la pena. Los
jefes que muestran vulnerabilidad y se subestiman a sí mismos son los más
populares. Frank Flynn de Stanford descubrió que las personas que se sienten
culpables son vistas como mejores líderes por sus compañeros. La
investigación de la Marina de los EE. UU. muestra que los líderes estimados
son democráticos y tienen sólidas habilidades para escuchar. La única vez
que las tripulaciones querían un líder para tomar decisiones sin consultar a la
gente era durante tiempos de crisis (como los piratas).
Pensamos que los líderes tienden al narcisismo y, como establecimos, los
narcisistas tienden a convertirse en líderes, pero no prosperan allí. El
desempeño de los narcisistas es relativo a la probabilidad de que se vean
geniales. Esto produce un efecto realmente negativo: cuando las cosas están
en su peor momento y más se necesitan líderes, es menos probable que los
narcisistas se involucren.
La verdad es que si desea elegir un tipo de personalidad "mala" que se
desempeñe bien como director ejecutivo, no elija a un narcisista, elija a un
drogadicto. David J. Linden, profesor de neurociencia en la Facultad de
Medicina de la Universidad Johns Hopkins, explica que su naturaleza
adictiva puede llevarlos a trabajar obsesivamente cuando cuenta:

Los rasgos de personalidad de asunción de riesgos, búsqueda de

novedades y obsesión que a menudo se encuentran en los adictos
pueden aprovecharse para hacerlos muy efectivos en el lugar de
trabajo. Para muchos líderes, no es el caso que tengan éxito a pesar de
su adicción; más bien, el mismo cableado cerebral y la misma
química que los convierte en adictos también les confieren rasgos de
comportamiento que les sirven bien.

Has escuchado ambos lados: el exceso de confianza te hace sentir bien, te

da agallas e impresiona a los demás, pero también puede convertirte en un
idiota arrogante que aliena a las personas, no mejora y posiblemente pierde
todo debido a
negación. Tener menos confianza te da el impulso y las herramientas para
convertirte en un experto y hace que otras personas te aprecien. . . pero no se
siente tan bien y puede enviar una mala señal a otros sobre su competencia.
Un poco apesta, ¿no? Parece que no hay una respuesta fácil. Puedes
impresionar a la gente y hacer que se enojen o hacer que les gustes pero que
no te respeten. Se siente como una contradicción. Entonces, ¿qué tal esto:
¿Qué pasa si tiras todo el paradigma de la confianza a la basura?
No grites herejía todavía. Muchas investigaciones muestran que mirar a
través de la lente de la autoestima podría ser la verdadera razón por la que el
debate sobre la confianza está tan lleno de dolor. Pero, ¿cuál es la alternativa
a la confianza en uno mismo? La profesora de la Universidad de Texas,
Kristin Neff, dice que es "autocompasión". La compasión por ti mismo
cuando fallas significa que no necesitas ser un idiota delirante para tener
éxito y no tienes que sentirte incompetente para mejorar. Te sales de la
experiencia yo-yo de expectativas absurdas y te castigas cuando no las
cumples. Deja de mentirte a ti mismo que eres tan increíble. En cambio, te
enfocas en perdonarte a ti mismo cuando no lo estás.
Las investigaciones muestran que aumentar la autocompasión tiene todos
los beneficios de la autoestima, pero sin las desventajas. Puedes sentirte bien
y desempeñarte bien sin volverte un idiota o ser incapaz de mejorar. A
diferencia de la autoconfianza, la autocompasión no conduce a la ilusión. De
hecho, un estudio, “Autocompasión y reacciones a eventos desagradables
relevantes para uno mismo: las implicaciones de tratarse a sí mismo con
amabilidad”, mostró que las personas con un alto nivel en el rasgo tenían una
mayor claridad. Se vieron a sí mismos y al mundo con mayor precisión, pero
no se juzgaron tan severamente cuando fallaron. Mientras tanto, las personas
centradas en la autoestima a menudo sienten la necesidad de engañarse a sí
mismas o de descartar comentarios negativos, pero útiles, para sentirse bien
consigo mismos. Se aferran a sus teorías de autovalidación en lugar de ver el
mundo real. Esto conduce a la arrogancia y el narcisismo.
¿Qué sucede cuando te sientes bien contigo mismo y tus habilidades sin
inflar tu ego? Gente como tú. La investigación de la neurociencia muestra
que desarrollar la autocompasión conduce a sentir compasión por los demás,
en lugar de la pérdida de empatía que conlleva el exceso de confianza. Bajo
una resonancia magnética funcional, las personas que se perdonaban a sí
mismas tenían las mismas áreas que se activan cuando nos preocupamos por
otras personas. Con las parejas románticas, la autocompasión se evaluó como
un mejor predictor de ser una buena pareja que la autoestima.
Como comentamos anteriormente en el capítulo, una de las cosas que
definitivamente hace la confianza en uno mismo es hacerte más feliz.
¿Adivina qué? La autocompasión también lo hace,
pero sin todos los aspectos negativos: "La investigación sugiere que la
autocompasión está fuertemente relacionada con el bienestar psicológico,
incluido el aumento de la felicidad, el optimismo, la iniciativa personal y la
conexión, así como la disminución de la ansiedad, la depresión, el
perfeccionismo neurótico y la rumiación".
Bastante impresionante, ¿verdad? Entonces, ¿por qué la compasión tiene
éxito donde falla la autoestima? Porque la autoestima siempre es delirante o
contingente, ninguna de las cuales conduce a cosas buenas. Para sentirte
siempre increíble, debes divorciarte de la realidad o estar en una rutina para
demostrar constantemente tu valía. En algún momento no estarás a la altura,
lo que luego arruinará tu autoestima. Sin mencionar que probarte a ti mismo
sin descanso es agotador e inquietante. La autocompasión te permite ver los
hechos y aceptar que no eres perfecto. Como dijo una vez el famoso
psicólogo Albert Ellis: “La autoestima es la mayor enfermedad conocida por
el hombre o la mujer porque es condicional”. Las personas con
autocompasión no sienten la necesidad de demostrar su valía constantemente,
y las investigaciones muestran que es menos probable que se sientan como
un "perdedor".
Sé lo que algunos de ustedes están pensando: ¿siempre perdonarme a mí
mismo me va a hacer pasivo? ¿Voy a perder mi motivación y mi ventaja si no
me preocupo por mantener la autoestima?
En realidad, es la falta de autocompasión lo que te vuelve pasivo. Cuando
estás seguro de ti mismo, ignoras los comentarios que no coinciden con tu
realidad interna, ¿verdad? Así que no hay necesidad de cambiar. Cuando te
falta confianza, puedes ver los problemas, pero puedes sentir que no estás a la
altura del desafío de superarlos. Ser compasivo con uno mismo le permite ver
los problemas y hacer algo al respecto. La investigación sugiere que tener
este enfoque indulgente le permite asumir una mayor responsabilidad por los
problemas mientras se entristece menos por ellos. Los estudios muestran que
debido a que las personas con autocompasión no se castigan a sí mismas,
tienen menos miedo al fracaso, lo que se traduce en menos procrastinación y
más determinación.
Perdonarte a ti mismo también es más fácil que mantener la confianza en
ti mismo. No necesitas revisar constantemente las historias infladas que te
cuentas a ti mismo y no necesitas matar a un dragón todos los días para
demostrar que vales algo. La investigación muestra lo que probablemente sea
obvio: nos gusta escuchar cosas buenas sobre nosotros mismos, pero también
nos gusta escuchar cosas que son verdaderas. La razón por la que es tan
difícil aumentar la autoestima es que, lamentablemente, no siempre podemos
hacer ambas cosas. La autocompasión dice que está bien.
Entonces, ¿cómo se desarrolla la autocompasión? Comienza con algo que
viste con Navy SEAL James Waters: hablar contigo mismo. Pero en lugar de
construirte con cosas motivacionales que quizás no creas y cumplidos que
quizás no sean ciertos, simplemente háblate a ti mismo amablemente, con
delicadeza, como lo haría la abuela. No te castigues ni seas crítico cuando las
cosas no salen como quieres. Como
la investigadora Kristin Neff explica: “¿Quién es la única persona en su vida
que está disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana para
brindarle atención y amabilidad? Tú."
También quieres aceptar tu humanidad. Eres falible. No tienes que ser
perfecto todo el tiempo como Batman. no puedes ser Nadie puede. Intentar
serlo es irracional, y eso es lo que conduce a todas las emociones frustrantes.
Finalmente, reconoce tus fracasos y frustraciones sin negarlos ni verlos
como el fin del mundo. Sin racionalizaciones ni melodramas. Entonces haz
algo al respecto. Los estudios demuestran que tomarse el tiempo para escribir
buenos pensamientos para uno mismo, cómo es un ser humano falible y
cómo puede ver los problemas sin convertirlos en desastres emocionales,
hizo que las personas se sintieran mejor y aumentara la autocompasión. La
meditación y la atención plena también valieron la pena. Tíralos a la mezcla
para obtener mejores resultados.
¿Esto va a mejorar tu vida de la noche a la mañana? Diablos no. Pero con
el tiempo, la mejora es posible en comparación con el espectro de
confianza/falta de confianza, que siempre parece tener efectos secundarios.
Muy bien, es hora de resumir todo lo que hemos aprendido sobre el
dilema de la confianza, obtener algunos consejos que podemos usar y
descubrir una cosa más sobre la autocompasión que es bastante asombrosa.

Lo había perdido todo. Toda una fortuna familiar. Y con eso, perdió la cabeza.
Pero Joshua Norton no perdió la confianza. Oh, no. Algunas personas
pierden el control y se vuelven apenas funcionales y desempleadas. No
Norton. De hecho, consiguió un trabajo mucho, mucho, mucho mejor.
El 17 de septiembre de 1859, Norton se convirtió en el emperador Norton
I. Si no sabía que Estados Unidos tenía un emperador, está mucho más
preparado para el episodio de Jeopardy de esta noche. (No se preocupe. El
presidente James Buchanan tampoco lo sabía). Por supuesto, ese es el
autoproclamado emperador de los Estados Unidos, pero lo que sea.
Durante veintiún años, Norton deambuló con orgullo por las calles de San
Francisco vistiendo un uniforme militar completo con charreteras, un sable y
un sombrero de castor del que salían plumas de pavo real. Dos perros
callejeros, Bummer y Lazarus, a menudo lo seguían como un séquito. En la
biografía de Norton de William Drury, escribió: “Tenía un aire majestuoso y
digno, pero era visto como un hombre amable y afable, inclinado a ser jocoso
en la conversación. Hablaba racional e inteligentemente sobre cualquier
tema, excepto sobre sí mismo o su imperio”. Él también era ambicioso. Más
tarde agregó "Protector de México" a su título. En estos días, San Francisco
tiene la reputación de aceptar a los locos de la misma manera que la Estatua
de la Libertad recibe a los inmigrantes. Él
no era muy diferente en ese entonces. La ciudad no solo lo toleró; jugaron
con gracia y lo convirtieron en la mascota no oficial de San Francisco.
Los restaurantes le daban comidas gratis, los dueños de los teatros
siempre le reservaban un asiento para la noche de estreno y la ciudad creó un
presupuesto para cubrir el alojamiento de su gobernante y conseguirle un
nuevo uniforme militar cuando el viejo comenzó a desmoronarse. (Para dar
las gracias, Norton legó a los supervisores de la ciudad una “patente de
nobleza a perpetuidad”). Los ciudadanos pagaron felizmente “impuestos” a
Su Majestad para asegurarse de que las arcas reales no se agotaran. Una
imprenta creó amablemente los bonos gubernamentales oficiales de Norton,
que los vendedores locales aceptaron como moneda del emperador con un
guiño y un asentimiento. Las tiendas incluso vendían muñecas Emperor
Norton.
Cuando un oficial de policía confundió a Su Alteza Real con el loco que
era y lo arrestó, los ciudadanos de San Francisco se enfurecieron. Norton fue
liberado de inmediato y el jefe de policía se disculpó personalmente. Siempre
amable, el emperador emitió un "perdón imperial". A partir de ese día, los
miembros del departamento de policía saludaron a Norton cuando lo vieron
por la ciudad.
Pero no crea que toda esta deferencia llevó a Norton a eludir sus deberes.
No no. Ejecutó con confianza las responsabilidades de su cargo, emitiendo
regularmente decretos reales que los periódicos locales estaban encantados de
publicar. Sus famosas proclamas iban desde ordenar el despido del
gobernador de Virginia, hasta decirle al Congreso que ya no podía reunirse
en Washington, DC, hasta abolir los partidos republicano y demócrata
cuando sus disputas causaron demasiado dolor. El emperador defendió con
orgullo el honor de la ciudad. Anunció que cualquiera que llame a su tierra
natal “Frisco” será multado con $25, lo que equivale a unos $430 en la
actualidad. (Y, sí, ordenó arrestar a la Junta de Supervisores de la ciudad
después de que no cumplieron con sus decretos).
El triste día en que terminó su mandato, el titular del San Francisco
Chronicle decía “Le Roi Est Mort”: “El rey ha muerto”. Otro periódico
cubrió su fallecimiento con gran detalle, mientras que la inauguración del
nuevo gobernador de California recibió solo treinta y ocho palabras. El
cortejo fúnebre de Norton se extendió dos millas con la asistencia de más de
diez mil ciudadanos. (Los donantes adinerados cubrieron los costos del
funeral). Las banderas se colocaron a media asta. Su lápida dice
EMPERADOR DE LOS ESTADOS UNIDOS Y PROTECTOR DE
MÉXICO.
(No, no hay comillas alrededor de ese título). Su legado está seguro. Tanto
Mark Twain como Robert Louis Stevenson lo inmortalizaron en su obra. Los
bonos de Norton ahora son valiosos artículos de colección. Y en 1980 la
ciudad conmemoró el centenario de su muerte.
 Se podría argumentar que fue un emperador exitoso. Algunos de esos
decretos terminaron convirtiéndose en realidad, aunque no fue en lo más
mínimo gracias a él. Su
el apoyo a las mujeres y las minorías terminaría siendo ampliamente
adoptado. Abogó por una liga de naciones anterior a la ONU. La demanda de
Norton de que se construyera un puente que se extendiera desde Oakland
hasta San Francisco se cumplió, y recientemente ha habido una serie de
esfuerzos para cambiar el nombre del Puente de la Bahía en su honor.
Mark Twain escribiría que Norton “llenó un vacío en su vida con la
ilusión de la realeza”. Si Norton no hubiera desempeñado su cargo con tanta
confianza, la gente no lo recordaría con cariño más de un siglo después. Pero
si no tienes cuidado, la confianza puede convertirte en un emperador en
ninguna parte más que en tu propia cabeza.

Entonces, ¿qué podemos decir con confianza que hemos aprendido sobre la
confianza?

CREER EN TI MISMO ES BONITO. PERDONARSE ES MEJOR.

La autocompasión vence a la autoestima. Me gustaría pensar que soy el

Jason Bourne de la escritura de ciencias sociales, pero probablemente estoy
mucho más cerca de su bufón de la corte. Y eso está bien. No necesitamos
vernos a nosotros mismos como más grandes que la vida y, a menudo, es
mejor si no lo hacemos. No querrás caer en la negación o ser un idiota.
Quieres seguir aprendiendo pero no sentirte mal contigo mismo. Debe evitar
la autoestima que depende de ilusiones basadas en fantasías o de probarse a sí
mismo constantemente. Así que sé compasivo contigo mismo. Tiene todas
las ventajas de la confianza sin las desventajas.

AJUSTE A SU NIVEL NATURAL DE AUTOESTIMA

¿Estás normalmente bastante confiado? Luego disfrute de los beneficios,

pero esté atento a las ilusiones y mantenga la empatía. Busque situaciones
que lo desafíen a mantenerse humilde. Esfuércese por mantener una mente
abierta en lugar de asumir que ya sabe la respuesta. Se bueno. No termines
como un emperador en tu propia mente.
¿Te falta confianza? Ningún problema. Naturalmente, aprenderás más
rápido que esos sabelotodos y harás más amigos. Concentre sus esfuerzos en
áreas cuantificables donde la competencia se pueda medir con precisión para
que no tenga que preocuparse por los problemas de percepción. (A nadie le
importa si tengo confianza en persona, siempre y cuando las palabras salgan
bien en la página).
hazlo y la confianza aumentará. Lo que nos lleva a nuestro siguiente punto. . .

ABSOLUTAMENTE TIENES QUE TENER MAS CONFIANZA?

GANÁRSELO.

La confianza es el resultado del éxito, no una causa. Entonces, a pesar de

mi recomendación febril de autocompasión, si aún desea concentrarse en la
confianza, el camino más seguro es volverse realmente bueno en lo que hace.
Cuando Daniel Chambliss estudió a los mejores nadadores, descubrió que al
enfocarse en "pequeñas victorias" todos los días, sus habilidades progresaban
y también su confianza en sus habilidades. Cuando tienes una mentalidad
competitiva, siempre corres el riesgo de tener un rendimiento inferior y
sentirte como un perdedor. Cuando lo desafíen, concéntrese en mejorar sus
habilidades, no hacerlo bien o verse bien. Los estudios muestran que las
"metas para mejorar" aumentan la motivación, hacen que las tareas sean más
interesantes y reponen energía. Este efecto se traslada a tareas posteriores.
Como siempre, elige el estanque correcto. GRAMO. Richard Shell de
Wharton dijo que rodearse de quienes creen en uno puede generar
“expectativas transferidas” y una profecía autocumplida, lo que aumenta la
confianza. Con el tiempo, puedes volverte más seguro con el trabajo duro.
Como dijo Alfred Binet, inventor de la prueba de coeficiente intelectual,
sobre la inteligencia: “No siempre las personas que comienzan siendo las más
inteligentes terminan siendo las más inteligentes”.

NO SEAS FALSO

Fingir es demasiado difícil y el precio del fracaso es demasiado alto. Los

beneficios a corto plazo de impresionar a los demás no valen la pena ser
etiquetados como no confiables y mudarse a Moldavia. Incluso si tiene éxito
en engañar a otros, con demasiada frecuencia esto lleva a engañarse a sí
mismo, que es el escenario más peligroso de todos. Como dijo Richard
Feynman: “El primer principio es que no debes engañarte a ti mismo y eres la
persona más fácil de engañar”.
Lo sé. Hay momentos críticos en los que necesitas causar una buena
impresión y fingir parece la mejor opción. En lugar de pretender ser lo que no
eres, la mejor respuesta es concentrarte en presentar la mejor versión de ti
mismo. En el estudio "Tu mejor yo ayuda a revelar tu verdadero yo: la
autopresentación positiva conduce a impresiones de personalidad más
precisas", los investigadores encontraron exactamente eso. No tienes que ser
un actor de método. Sé tú mismo en tu mejor día y la gente verá tu verdadero
yo.
¿Qué es esa cosa extra que nos trae la autocompasión que es tan especial? Es
una pequeña cosa llamada "sabiduría". No estoy siendo cursi o poético aquí
tampoco. En un estudio titulado “Autoamabilidad cuando se enfrenta al
estrés”, descubrieron que ser compasivo con uno mismo en realidad se
correlacionaba con ser sabio. No solo puntos de coeficiente intelectual o
conocimiento, sabiduría. (¿Cuántas cosas que haces todos los días puedes
realmente decir que te hacen más sabio?)
Juzgarte duramente como bueno o malo, como inmediatamente exitoso o
fracasado, es muy blanco y negro y de mente estrecha. Para alcanzar la
sabiduría, necesitas un poco más de flexibilidad, aceptación y el aprendizaje
que viene con el crecimiento. Piensa en las personas más sabias que hayas
conocido. ¿Estaban llenos de bravuconería y arrogancia? ¿O completamente
sin confianza? Probablemente eran tranquilos y comprensivos, indulgentes y
menos críticos. A todos nos gustaría alcanzar ese nivel de sabiduría algún
día. Y la autocompasión es un gran primer paso.
De acuerdo, espero haber resuelto el debate sobre la confianza por ti. (Si
no, me perdono compasivamente).
La confianza opera a nivel de sentimientos y apariencias. Pero, ¿qué pasa
con el verdadero trabajo de tachuelas que hay que hacer? ¿Cuántas horas
necesitas poner? Muchas personas exitosas son adictas al trabajo sin
remordimientos, pero su visión del éxito puede implicar el equilibrio entre el
trabajo y la vida y, ocasionalmente, dormir un poco. ¿Qué tan duro realmente
necesitas trabajar para tener éxito?

OceanofPDF.com
 CAPÍTULO 6

Trabajo Trabajo trabajo . . . o equilibrio trabajo-vida?

Cómo encontrar la armonía entre el hogar y la oficina, cortesía de Spider-

Man, monjes budistas, Albert Einstein, luchadores profesionales y Genghis
Khan

Cualquiera que conozca el béisbol conoce a Ted Williams. Jugó

profesionalmente de 1939 a 1960 y es uno de los mejores bateadores
indiscutibles de todos los tiempos, junto con Babe Ruth. Pero ya sea que esté
familiarizado con él o no, tengo noticias para usted: Ted Williams nunca jugó
béisbol. No, nunca lo hizo.
El problema ahí es el verbo: Williams no estaba jugando. Para él, golpear
una pelota de béisbol no era un juego. Siempre se lo tomó muy, muy en serio.
En una entrevista de 1988, dijo que cuando era niño literalmente deseaba que
una estrella fugaz se convirtiera en el mejor bateador de la historia. Pero no
se sentó y esperó a que el sueño se hiciera realidad. Su ética de trabajo
obsesiva y perfeccionista le traería más éxito que cualquier cuerpo celestial
descendente. Williams dijo: “Yo . . . Insisto en que, independientemente de
los activos físicos, nunca habría ganado un titular por golpear si [no] me
hubiera mantenido eternamente en eso y no hubiera pensado en nada más
durante todo el año. . . Solo viví para mi próxima vez al bate”.
¿Diez mil horas para lograr la pericia? Williams probablemente lo hizo
unas cuantas veces. Estaba obsesionado. Después de la escuela, iba a un
campo local y practicaba bateo hasta las nueve de la noche, solo se detenía
porque era cuando apagaban las luces. Luego se iba a casa y practicaba en el
patio trasero hasta que sus padres lo obligaban a acostarse. Llegaría temprano
a la escuela para poder colocar más columpios antes de que comenzaran las
clases. Llevaba su bate a clase. Eligió cursos que tenían menos tarea, no
porque fuera perezoso sino para tener más tiempo para golpear.
Eso todavía no fue suficiente tiempo de práctica para Ted. En un
movimiento que enorgullecería a Spencer Glendon y Peter Drucker del
capítulo 3, ignoró el campo casi por completo. De vez en cuando se le podía
ver en el campo de espaldas al plato. E incluso entonces estaría balanceando
su guante como un murciélago, practicando, para gran frustración de sus
compañeros de juego. ¿En cuanto a las chicas? No hay tiempo.
Fue virgen hasta su segundo año en las ligas mayores. Cuando se unió a las
mayores, mintió sobre su cumpleaños, diciendo que era octubre en lugar de
agosto. ¿Por qué? Un cumpleaños durante la temporada de béisbol puede ser
una distracción. Williams le dijo a la revista Time: "Cientos de niños tienen
la habilidad natural de convertirse en grandes jugadores de béisbol, pero nada
excepto práctica, práctica y práctica sacará a relucir esa habilidad".
No fueron meras horas lo que hizo a Williams tan grande. Así pasaba
esas horas. Era un perfeccionista, constantemente tratando de mejorar.
Convirtió el béisbol en pura ciencia, mucho antes que la sabermetría o el
Moneyball. Williams incluso visitó el MIT para aprender más sobre la física
del béisbol. Estudió a los mejores bateadores y eventualmente escribiría un
libro, La ciencia del bateo, que hasta el día de hoy sigue siendo considerado
el mejor libro sobre el tema.
Su salsa secreta era la intensidad con la que estudiaba los lanzadores.
Williams creía en "conocer a tu enemigo". Y ciertamente vio a los lanzadores
como el enemigo, a menudo bromeando: “¿Qué crees que es más tonto que
un lanzador? Dos lanzadores. Él decía: “No estás jugando contra los
Cincinnati Reds o los Cleveland Indians, estás jugando contra ese lanzador. .
. y él es el tipo en el que te concentras”.
Besó a los árbitros para conocer sus puntos de vista sobre los estilos de varios
lanzadores.y tomó notas sobre ellos en un pequeño libro negro. Interrogó a
jugadores mayores para obtener más información sobre la oposición. “No
adivino lo que tiran. Me imagino lo que van a lanzar”, dijo. La gente se
maravillaría de cómo podía contar los hábitos y preferencias de diferentes
lanzadores décadas después de que su carrera llegara a su fin. Pero esta
sensibilidad perfeccionista que lo hizo desempeñarse tan bien provocó
muchas disputas con los periodistas deportivos que lo cubrieron. Sus críticas
enfurecieron a un hombre que ya se presionaba tanto para ser el mejor.
Sus bates fueron frotados con alcohol todas las noches para mantenerlos
limpios, y los pesó para asegurarse de que no estuvieran afectados por la
condensación. Tenían su propio casillero al lado del suyo en la casa club.
Williams los manejaba con amor, como un bebé, y luego practicaba sus
golpes con ellos hasta que le sangraban las manos.
Valió la pena. En un perfil del New Yorker de Ted Williams, John
Updike escribió: “Ningún otro jugador aportó tan constantemente al plato esa
intensidad de competencia que llena la garganta de alegría”. Pero, disculpe el
juego de palabras, la vida puede lanzarle una bola curva. . .
Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Williams fue llamado a
servir. ¿Su respuesta a tener que descarrilar su carrera? Bueno, si tuviera que
ser un piloto de combate de la Marina, también sería genial en eso. John
Glenn, un amigo de Williams, escribió en su
autobiografía, "Le dio a volar la misma atención perfeccionista que le dio a
su bateo". A pesar de no tener más que una educación secundaria, Ted estaba
dominado por la rabia de dominar cualquier tarea que se le presentara, y
rápidamente se volvió competente en lo que fuera necesario.
Debido a la guerra, se perdió tres temporadas completas de béisbol.
Cuando volvió al juego, ¿perdió algún paso? No. Duplicó su ya demente
régimen de bateo y se unió a la alineación tres semanas después.
Si bien la mayoría de los deportes profesionales son innegablemente un
juego de hombres jóvenes, Williams compitió en las ligas mayores hasta la
edad de cuarenta y dos años. Durante su último año como profesional, su
porcentaje de jonrones fue el mejor de su carrera, un estelar 9.4. Incluso
conectó un jonrón durante su último turno al bate antes de retirarse en 1960.
Luego se convirtió en gerente de los Senadores de Washington. Si bien su
perfeccionismo lo hizo temperamentalmente inadecuado para el trabajo, aun
así produjo resultados sorprendentes. Su actitud parecía ser que tengo mis
diez mil horas y me aseguraré de que tú también. Estaba convencido de que
jugar al golf estropeaba la técnica de golpeo y multaba a los jugadores con
mil dólares por estar en los greens durante la temporada de béisbol. Lanzó
prácticas de bateo de maratón, estableció un toque de queda, limitó el
consumo de alcohol, trató de que tomaran siestas antes de los juegos
nocturnos e incluso hizo todo lo posible para mantener al equipo célibe. Los
bateadores que no podían recordar los estilos de lanzamiento de los
oponentes fueron tratados con el famoso temperamento de Williams.
Pero esto también valió la pena. Los hits aumentaron, los ponches
disminuyeron y la asistencia a los juegos se disparó. El equipo salió con su
mejor registro en veinticuatro años. Los mismos periodistas deportivos que
odiaba (y que también lo odiaban) no tuvieron más remedio que nombrarlo
Gerente del Año de la Liga Americana.
Dejando de lado el perfeccionismo, uno no puede trabajar 24/7. Todos
necesitamos descansar. Un pasatiempo. Algo que se aproxime al equilibrio
entre el trabajo y la vida. A Ted Williams le encantaba ir a pescar, un deporte
famoso por su tranquilidad y relajación. . . Um, no, no en este caso. Era un
triunfador motivado incluso cuando supuestamente se lo tomaba con calma.
Un amigo dijo: “Cuando estaba tirando de un pez, usaba más palabrotas en
una oración de las que jamás había escuchado en mi vida. Era casi poético.
Era lírico, como él cantando una canción. No lo hizo por venganza o por
enojo, solo estaba siendo él mismo, siempre tratando de superarse a sí
mismo”. Y, sí, se ganó su lugar en el Salón de la Fama de la Pesca Nacional
de Agua Dulce, así como en el Salón de la Fama de la Asociación
Internacional de Pesca Deportiva.
En 1999, The Sporting News lo colocó en el octavo lugar de su lista de
los 100 mejores jugadores de béisbol. George HW Bush le otorgó la Medalla
Presidencial de la Libertad en 1991.
Ted Williams fue genial porque nunca dejó de trabajar.
¿Todo este arduo trabajo realmente produce un éxito extremo? La respuesta
es un inequívoco sí. Nuestro experto en grandes triunfadores, Dean Keith
Simonton, proporciona una fórmula abrumadora para la eminencia: “Las
personas que deseen hacerlo deben organizar toda su vida en torno a una sola
empresa. Deben ser monomaníacos, incluso megalómanos, en sus
actividades. Deben comenzar temprano, trabajar continuamente y nunca
abandonar la causa. El éxito no es para los perezosos, los procrastinadores o
los volubles”. (¿Significa eso que es bueno que esté escribiendo estas líneas a
las 3:25 AM?)
Si quería escuchar que puede ganar millones y ser reconocido trabajando
solo cuando le apetece y sin hacer sacrificios, bueno, simplemente cierre el
libro ahora y vea algunos infomerciales de "sin pago inicial de bienes raíces".
Has venido al lugar equivocado.
¿Aún aquí? Bien. Frank Barron, un reconocido profesor de UC Santa
Cruz, dijo: “La productividad voluminosa es la regla y no la excepción entre
las personas que han hecho algunas contribuciones notables”. Incluso el
magnate de la peluquería Vidal Sassoon una vez bromeó: “El único lugar
donde el éxito viene antes que el trabajo es un diccionario”. Sí, para ser el
mejor debes estar un poco loco en el departamento de esfuerzo.
El decano Keith Simonton lo resume: “Aquellos individuos con la mayor
producción total, en promedio, también producirán las contribuciones más
aclamadas”. La Ley de Precios es un gran ejemplo de cuán importante es el
trabajo febril. Tome el número de personas superiores en un campo. Para
simplificar las matemáticas, solo diremos que es cien. Luego saca la raíz
cuadrada de ese número, que en nuestro ejemplo es diez. La Ley de Precios
dice que esas diez personas serán responsables del 50 por ciento de los logros
notables en ese campo. Diez personas de cada cien producirán la mitad de las
cosas a las que vale la pena prestar atención. Y Simonton señala que la Ley
de Precios “es válida para todos los dominios principales de las artes y las
ciencias”.
¿Pero no eres botánico ni pintor, dices? No importa En todos los trabajos
profesionales se ve un efecto similar: “El 10 por ciento superior de los
trabajadores produce un 80 por ciento más que el promedio y un 700 por
ciento más que el 10 por ciento inferior”. Y eso requiere horas. Cuando el
profesor de Harvard, John Kotter, observó a los altos directivos de varias
industrias, descubrió que las semanas de más de sesenta horas no eran
infrecuentes. ¿Y qué mencionó primero el profesor de Stanford Jeffrey
Pfeffer (a quien conocimos en el capítulo 2) en su lista de claves para el éxito
empresarial? “Energía y resistencia”. Porque lo vas a necesitar.
¿Puedes ser productivo en algo sin gastar mucho tiempo en ello? Hasta
cierto punto, por supuesto, pero suponiendo igual talento y eficiencia, la
persona que dedica más tiempo gana. Y la cuestión de las horas parece ser el
verdadero factor que distingue a los bastante buenos de los verdaderamente
geniales. si, siendo
la inteligencia ayuda, pero la "hipótesis del umbral" muestra que la
inteligencia no lo es todo, especialmente cuando se trata de grandes avances.
Cuando miras a las personas eminentes, la mayoría son más inteligentes que
el promedio. Sin un coeficiente intelectual de 120, muy pocas personas
terminan produciendo algo que sea innovador y recordado en los libros de
historia. Pero el giro es que mientras superes la marca de 120, muchos
estudios muestran que más puntos de coeficiente intelectual tienen poco
efecto. ¿Qué hace la diferencia? No suerte. Son todas esas horas. Un
coeficiente intelectual de físico del Proyecto Manhattan de 180 podría ser
bueno, pero esos 60 puntos no hacen la diferencia que harán más horas.
Algunas personas hacen una cantidad increíble de trabajo y no ven nada
de él. En el momento de su muerte, Robert Shields había escrito un diario de
37,5 millones de palabras. Pasaba cuatro horas al día registrando todo, desde
su presión arterial hasta el correo basura que recibía. Incluso se despertaba
cada dos horas para poder detallar sus sueños. Esto no lo hizo rico y ni
siquiera le valió una lista en el Libro Guinness de los Récords Mundiales.
Simplemente lo volvió loco con uno de los obituarios más morbosamente
fascinantes de todos los tiempos.
Las horas solas tampoco son suficientes. Esas horas tienen que ser duras.
Tienes que esforzarte para ser mejor, como Ted Williams. Has pasado
muchas horas de tu vida conduciendo, ¿verdad? ¿Estás listo para competir en
NASCAR o Fórmula 1? Probablemente no. Tratar de mejorar no es algo que
estemos haciendo en la gran mayoría de las actividades que realizamos todos
los días, incluido el trabajo. Con resultados que pueden hacer que tenga
miedo de ir al hospital, los estudios han demostrado que los médicos y las
enfermeras no mejoran mucho en su trabajo con el tiempo. Sin una "rabia por
dominar", como tú detrás del volante, simplemente hacen lo suyo, hora tras
hora, en lugar de presionar para convertirse en expertos. Como dijo una vez
Miguel Ángel: "Si la gente supiera lo duro que trabajé para lograr mi
dominio, no parecería tan maravilloso después de todo". En el estudio clásico
de Benjamin Bloom sobre los mejores atletas, científicos y artistas, descubrió
que uno de los elementos críticos de un gran mentor no era solo el
conocimiento secreto y el apoyo emocional; te estaba empujando más fuerte.
Las “expectativas y demandas de un gran mentor se elevaron constantemente
hasta que llegaron a un punto en el que se esperaba que el estudiante hiciera
prácticamente todo lo humanamente posible”.
La investigación muestra que la ambición por sí sola predice el éxito y la
motivación
predice el éxito profesional mejor que la inteligencia, la capacidad o el
salario. Combínelos con toneladas de horas y una cosa es segura: seguro que
no quiero interponerme entre usted y sus objetivos porque terminaré
pareciendo un Wile E. Coyote aplastado con huellas de neumáticos en la
cara.
Ted Williams no pensó en nada más que en batear, dedicó una cantidad
astronómica de horas siempre tratando de mejorar, y tuvo tanto éxito que la
mayoría de los niños de esa generación soñaban con ser él algún día. y ahora
eres
preguntándome si el éxito significa un horario inductor de miseria junto con
un infarto masivo a los cincuenta años, tengo una sorpresa para ti: puede
significar exactamente lo contrario.
En general, el exceso de trabajo es malo para ti. Se correlaciona con la
reducción del ejercicio, menos visitas al médico y más tabaquismo. Peor que
eso, un estudio titulado “¿A tu felicidad? Horas adicionales de suministro de
mano de obra y bienestar del trabajador” mostró que los beneficios del éxito
a menudo son superados por los aspectos negativos en términos de felicidad
y estrés. Para poner una guinda, uno de los cinco principales arrepentimientos
de las personas en su lecho de muerte es "Ojalá no hubiera trabajado tan
duro".
Pero las cosas cambian cuando encuentras que tu trabajo tiene sentido. He
mencionado el Estudio Terman antes, que siguió a personas desde la
juventud hasta el final de sus vidas. Dado que este estudio permitió a los
investigadores ver el panorama general, ¿qué encontraron en relación con el
trabajo duro en una carrera significativa? Como informa el WSJ, “Aquellos
que se mantuvieron muy involucrados en carreras significativas y trabajaron
más duro, vivieron más tiempo”. Un trabajo significativo significa hacer algo
que es (a) importante para ti y (b) algo en lo que eres bueno. Muchas
investigaciones muestran que si haces esas cosas en las que eres
excepcionalmente bueno (los psicólogos las llaman "fortalezas distintivas"),
son algunas de las actividades que mejor aumentan la felicidad de todas. Un
estudio de Gallup informó: “Cuantas más horas al día los estadounidenses
utilicen sus fortalezas para hacer lo que mejor saben hacer, es menos
probable que informen haber experimentado preocupación, estrés, ira, tristeza
o dolor físico”. Imagínese cómo sería la vida si su trabajo implicara usar sus
puntos fuertes característicos todo el día, todos los días. Por supuesto que
trabajarías muchas horas. ¿Quién querría ir a casa?
El problema aquí es la palabra “trabajo”. A menudo lo usamos para
significar algo.
malo. “Odio tener que hacer todo este trabajo”. Pero también usamos la
palabra para significar “trabajo”. Cuando tu trabajo es satisfactorio, no es
algo malo. Como escribió Mark Twain en Las aventuras de Tom Sawyer, “El
trabajo consiste en todo lo que un cuerpo está obligado a hacer. El juego
consiste en todo lo que un cuerpo no está obligado a hacer”. Cuando disfrutas
de tu trabajo, es posible que aún experimentes estrés, pero al final vale la
pena. Nadie es feliz durante la milla veinte de un maratón. Cuando estás a
mitad de camino del Monte Everest, te preguntas por qué alguna vez pensaste
que era una buena idea. Obtener un doctorado puede llevar años de esfuerzo
agotador y solitario. Y, sin embargo, estas son las cosas de las que la gente
está más orgullosa. El mejor ejemplo es tener hijos. La paternidad es
ciertamente estresante. Puede ser difícil. Para algunas personas es un trabajo
de tiempo completo. Pero nadie dice en serio: “Toda esa paternidad te va a
matar. Deberías dejar de hacerlo. A veces parece que te va a matar, claro,
pero es lo más significativo en la vida de la mayoría de las personas, y el
desafío hace que las recompensas sean mucho más dulces. Una carrera que
amas no es diferente.
 Si una carrera significativa aumenta la longevidad, ¿qué te mata antes?
Desempleo. Eran Shor, profesor de la Universidad McGill, descubrió que
estar desempleado aumenta la mortalidad prematura en un 63 por ciento. Y
los problemas de salud preexistentes no hicieron ninguna diferencia, lo que
implica que no es una correlación, es muy probable que sea una causalidad.
Este no fue un estudio pequeño. Abarcó cuarenta años, veinte millones de
personas y quince países. Esa cifra del 63 por ciento se mantuvo sin importar
dónde vivía la persona.
Los efectos de infelicidad del desempleo podrían ser aún peores. La
mayoría de las investigaciones muestran que su nivel de felicidad es bastante
constante a lo largo de la vida. Casarse te hace más feliz, pero en unos pocos
años la mayoría de las personas vuelven a su nivel anterior de satisfacción. Si
tu cónyuge fallece, estarás más triste durante un promedio de siete años, pero
después de eso, boom, de vuelta a la línea de base. Sin embargo, hay algunas
cosas que pueden hacer mella permanente en la frecuencia con la que sonríes,
como sufrir una enfermedad grave o divorciarte. O perder su trabajo. De
hecho, los niveles de felicidad no se recuperan por completo incluso después
de conseguir un nuevo trabajo. Estar sin trabajo puede dejar una marca que
dura toda la vida.
¿Qué pasa con la jubilación? Ese es el desempleo “bueno”, ¿verdad?
Equivocado. La jubilación está asociada con el deterioro cognitivo, las
enfermedades cardíacas y el cáncer. Esos efectos no se debían al
envejecimiento, sino a que las personas dejan de ser activas y
comprometidas.
Realmente no es justo comparar muchas horas con ningún trabajo. Sin
embargo, tener un trabajo que no te gusta puede ser incluso peor que el
desempleo. Según una encuesta de 2010 realizada por Gallup, las personas
que se sentían "emocionalmente desconectadas" de sus trabajos disfrutaban
menos de sus vidas que las personas que no tenían ningún trabajo. Y un
estudio de trabajadores suecos mostró que el trabajo monótono se asoció con
una mayor tasa de infarto de miocardio. Sí, un trabajo aburrido puede
matarte.
¿Recuerdas que dije que trabajar demasiado era uno de los mayores
remordimientos que la gente tenía en su lecho de muerte? Definitivamente
cierto. Pero, ¿cuál fue el arrepentimiento número uno? “Desearía haber
tenido el coraje de vivir una vida fiel a mí mismo, no la vida que otros
esperaban de mí”. La carrera fue un sólido número dos, justo detrás de la
educación y por delante de las relaciones. Pasamos gran parte de nuestro
tiempo en el trabajo. Supongo que a las personas que se arrepintieron de
trabajar tanto no les gustó su trabajo.
—y que muchos de los que no vivieron una vida fiel a quienes eran eligieron
las carreras equivocadas. El trabajo desafiante y significativo nos hace felices
y plenos. Pero, de nuevo, cuando es significativo, no es realmente trabajo,
¿verdad?
Bien, los adictos al trabajo exitosos han presentado su caso. Escuchemos
lo que la gente menos obsesionada tiene que decir acerca de si todo este
trabajo frenético tiene algún inconveniente.
(Nota para los perezosos: es seguro comenzar a leer de nuevo).
 *

Albert Einstein y Charlie Chaplin asistieron juntos al estreno de City Lights.

La multitud enloqueció por las dos superestrellas, y Chaplin le dijo al gran
científico: “Me vitorean porque todos me entienden y te vitorean porque
nadie te entiende”.
Cuan cierto. Pregúntele a la gente qué hizo Einstein y dirán
"Relatividad". (Pregúnteles qué es la relatividad y obtendrá un silencio
incómodo. Todo lo que la mayoría de la gente entiende es que se supone que
debe saber que es importante). Como dijo Walter Isaacson en su maravillosa
biografía, Einstein "ideó una revolucionaria teoría cuántica de luz, ayudó a
probar la existencia de los átomos, explicó el movimiento browniano, dio un
vuelco al concepto de espacio y tiempo, y produjo lo que se convertiría en la
ecuación más conocida de la ciencia”. Su trabajo fue tan impactante que
todos sabían que algún día ganaría un Premio Nobel, pero había logrado tanto
que la gente no estaba segura de por qué logro impresionante lo obtendría.
Cuando finalmente ganó el premio en 1921, irónicamente, no lo obtuvo por
la teoría de la relatividad. Y la mayor parte del trabajo por el que fue célebre
lo logró en un año, 1905, cuando tenía veintiséis años. (No está mal para un
tipo que fue rechazado para el servicio militar porque tenía los pies
sudorosos).
A diferencia de Newton, Einstein era encantador, comprometido con la
justicia social y
tenía una familia e hijos. Pero al igual que su solitario predecesor, vivía en un
mundo de ideas, en su propia cabeza. Obviamente, era un genio, pero su
verdadero superpoder era el increíble tiempo y el enfoque que ponía en su
trabajo. Aunque rodeado de fama, amigos y familia, todavía vivía una vida
que a menudo era cerebralmente desapegada, para poder explorar mejor sus
ideas. Obviamente, esto valió la pena en términos de éxito profesional.
Fue un trato faustiano, aunque Einstein no pagó el precio. Su familia lo
hizo. Isaacson dijo: “Uno de sus puntos fuertes como pensador, si no como
padre, era que tenía la capacidad y la inclinación de desconectarse de todas
las distracciones, una categoría que para él a veces incluía a sus hijos y su
familia”. Cuando exigieron su atención, redobló su trabajo.
Esto tensó a su familia hasta el punto de ruptura. Einstein dijo: “Trato a
mi esposa como a una empleada a la que no puedo despedir”. Y esto no fue
simplemente una púa lanzada en el calor de la ira. Cuando su matrimonio
comenzó a desmoronarse, le presentó a su esposa un contrato que detallaba lo
que esperaba de ella si la relación continuaba:

CONDICIONES:
 A. te aseguraras
1. que mi ropa y mi ropa sucia se mantengan en buen estado;
2. que recibiré mis tres comidas regularmente en mi habitación;
3. que mi dormitorio y estudio se mantengan ordenados, y
especialmente que mi escritorio se deje para mi uso exclusivo.

B. Renunciarás a toda relación personal conmigo en cuanto no sea del todo

necesaria por razones sociales. Específicamente, renunciará
1. mi estar en casa contigo;
2. salir o viajar contigo.

C. Obedecerás los siguientes puntos en tus relaciones conmigo:

1. no esperarás de mí intimidad alguna, ni me reprocharás nada;
2. dejarás de hablarme si te lo pido;
3. saldrás de mi dormitorio o estudio inmediatamente sin protestar si te
lo pido.

D. Te comprometerás a no menospreciarme frente a nuestros hijos, ya sea

de palabra o de comportamiento.

Ella accedió a regañadientes, pero como era de esperar, el matrimonio

aún se vino abajo debido a la distancia y las aventuras que tenía con mujeres
más jóvenes, que no le exigían emociones.
Si bien era un padre atento cuando sus hijos eran pequeños, a medida que
pasaban los años, Einstein pasaba más y más tiempo en su cabeza. Después
de su divorcio, rara vez veía a sus hijos, enfocándose más en su trabajo. Su
hijo Eduard luchó contra una enfermedad mental e intentó suicidarse, y
finalmente murió en un hospital psiquiátrico. Einstein no lo había visitado
durante más de tres décadas. Se cita a su otro hijo, Hans Albert, diciendo:
"Probablemente el único proyecto al que se rindió fue a mí".
El trabajo duro crea talento. Y el talento más el tiempo crea el éxito. . .
¿Pero cuánto es demasiado?

¿Mencioné lo que la obsesiva ética de trabajo y el perfeccionismo de Ted

Williams le hicieron a sus relaciones? ¿No? (Soy astuto así.) Bueno,
lamentablemente, es una historia similar a la de Einstein.
La increíble habilidad de Ted Williams provino del hecho de que pasó
todo su tiempo enfocado en el béisbol, pero su debilidad también fue que
pasó todo su tiempo enfocado en el béisbol. Rob Kaufman, el hijo de la
última pareja de Williams, Louise Kaufman, dijo: “Carecía totalmente de
habilidades sociales. él también gastó
mucho tiempo en el vestuario. Era inteligente, pero no aprendió ninguna de
las habilidades que aprendieron sus compañeros”.
Williams se divorció tres veces. Una mujer con la que salió, Evelyn
Turner, rechazó repetidamente sus propuestas de matrimonio. Ella dijo que
sería su esposa solo si él le aseguraba que sería lo primero en su vida. Ted
respondió: “Primero es el béisbol, segundo la pesca y tú tercero”. Cuando
peleó con su esposa número tres, Dolores Wettach, ella amenazó con escribir
una continuación de la biografía de Williams titulada My Turn at Bat Was
No Ball. Shelby Whitfield, una amiga de Ted, dijo: "Williams fue
probablemente una de las peores personas con las que te puedes casar que
puedas imaginar".
No era mejor como padre. Williams incluso lo admitió: “Como padre, me
ponché. . . Nunca estuve allí. Siempre me había ido. Yo tenía mis
compromisos. Simplemente no hice el trabajo”. Las horas en el campo que le
dieron la gloria destrozaron la relación con sus tres hijos. Cuando su hija
Bobby-Jo le preguntaba sobre su infancia, él le decía que leyera su
autobiografía.
Aunque Williams tuvo éxito como gerente de equipo, el mismo patrón
fue visible en sus relaciones con los jugadores que supervisaba. El jugador de
cuadro de los Medias Rojas, Ted Lepcio, dijo: “Le costó mucho entender por
qué tipos como yo no podían batear mejor. Creo que le costaba mucho
relacionarse con los no perfeccionistas”.
Y como un perfeccionista de primer orden, quería controlarlo todo.
Cuando no podía, explotaba. Las historias de su temperamento son
innumerables y legendarias. Williams estaba furioso por dominar todo en su
vida, pero cuando se presentaban cosas que no podía controlar, como
esposas, hijos y familia, dominar no era una opción. Y eso lo dejó solo con
rabia.
Su temperamento era un intensificador (que recordará del capítulo 1). La
esposa número tres, Dolores, habló de su enojo: “Era su mejor amigo, porque
le dio poder para hacer cosas que lo salvaron, que era importante. Si tuviera
que balancear el bate y estuviera enojado, esa pelota volaría. Si estaba
pescando y estaba enojado, esa mosca simplemente volaría y el pez no
tendría ninguna posibilidad”. Pero en las relaciones era paralizante. Si
Williams perdía una partida de ajedrez en un juego familiar amistoso, tiraba
el tablero al otro lado de la habitación. Como escribió el biógrafo Ben
Bradlee: “En última instancia, Dolores sintió que la fuente de la ira de Ted
era su incapacidad para satisfacer las ambiciones perfeccionistas que se había
fijado. Cuando no cumplía con sus propias expectativas, no importa cuán
inocua la actividad, podía romperse. La satisfacción siempre lo eludió debido
a estas constantes expectativas elevadas de sí mismo y de los demás. Su
compañero de equipo Jimmy Piersall le preguntó una vez por qué estaba tan
enojado todo el tiempo. Williams respondió: “¿Sabes por qué? Porque tengo
que ser bueno todos los días. No tienes que serlo.
Una vez, Williams regresó al banquillo furioso y criticándose a sí mismo.
Sintió que no debería haber hecho el swing en ese lanzamiento final. No
pudo superarlo. Todos hemos estado en una situación como esta: sientes que
has cometido un error y no puedes dejar de castigarte por ello. Pero Williams
acababa de conectar un jonrón. Un jonrón que había ganado el juego. No
importaba. Mientras sus compañeros de equipo se volvían locos por la
victoria, Williams se molestó. Sintió que podría haberlo hecho mejor.
Esa actitud puede traer resultados increíbles (si no felicidad) en una
competencia impulsada por el talento como el béisbol. Pero no funciona con
las relaciones. Lamentablemente, su impulso innato y las largas horas de
práctica solo reforzaron esta perspectiva y Williams no pudo apagarla. El
intensificador que lo convirtió en uno de los mejores jugadores de béisbol de
la historia significaba que siempre estaría en desacuerdo con las personas que
más lo amaban.

Como dijo George Bernard Shaw: “El verdadero artista dejará que su esposa
se muera de hambre, que sus hijos anden descalzos, que su madre se esfuerce
para ganarse la vida a los setenta, antes que trabajar en otra cosa que no sea
su arte”. ¿Y dónde estaba Mozart cuando su esposa estaba dando a luz a su
primer hijo? En la otra sala componiendo, claro.
Lo mismo se ve en los médicos apasionados por su trabajo. Un estudio de
más de mil especialistas médicos holandeses mostró que las principales
razones del agotamiento eran la interferencia de la vida familiar y el
perfeccionismo. El psicólogo Richard Ryan dice: “Una de las razones de la
ansiedad y la depresión en los alumnos de alto rendimiento es que no tienen
buenas relaciones. Están ocupados ganando dinero y cuidándose a sí mismos,
y eso significa que hay menos espacio en sus vidas para el amor, la atención,
el cariño, la empatía y las cosas que realmente cuentan”. Este fenómeno de
descuidar a la familia por la pasión de uno no es nuevo en lo más mínimo.
Los antiguos romanos tenían una expresión, "libri aut liberi", que se traduce
como "libros o niños". Si te tomas muy en serio la creación de cosas,
sacrificas a la familia.
El tema de la energía también es crítico. Los trabajadores creativos no
solo pasan menos tiempo con sus cónyuges, sino que un estudio de Academy
of Management Journal descubrió que el tiempo que pasan es de menor
calidad. Cuando llegan a casa sus cerebros están cagados. No queda gasolina
en el tanque para ser un compañero atento. Un estudio encontró que las
personas con un alto nivel de perfeccionismo tenían un 33 por ciento menos
de probabilidades de tener relaciones satisfactorias.
Algunos empujan la intensidad de esas horas a niveles antinaturales. La
prestigiosa revista científica Nature realizó una encuesta informal a 1.400 de
sus lectores. El veinte por ciento había usado drogas para aumentar el
enfoque y la concentración, siendo el más común el estimulante Ritalin. En el
análisis de Mason Currey sobre los hábitos de los genios también encontró
que un número significativo consumía anfetaminas, al igual que Paul Erdös.
Sean Esteban McCabe de la Universidad de Michigan analizó
Los estudiantes universitarios estadounidenses informaron que el 4,1 por
ciento estaba haciendo lo mismo. (Disculpe mientras vuelvo a llenar mi café).
Por lo tanto, tener una vocación que le apasione obsesivamente puede
traer éxito y satisfacción, pero también puede desplazar las relaciones, que
son clave para la felicidad. El investigador de Harvard Shawn Achor se hizo
eco de esto: “Las personas que sobreviven mejor al estrés son las que
realmente aumentan sus inversiones sociales en medio del estrés, que es lo
contrario de lo que hacemos la mayoría de nosotros. Resulta que la conexión
social es el mayor predictor de felicidad que tenemos cuando los ejecuto en
mis estudios”. ¿Cuál era el número cuatro en esa lista de los mayores
arrepentimientos de los moribundos? “Desearía haberme mantenido en
contacto con mis amigos”.
Si no se controla, conseguir esas diez mil horas de práctica deliberada
puede conducir a un lugar oscuro. Howard Gardner, profesor de la Harvard
School of Graduate Education, estudió a varios creadores eminentes como
Picasso y Freud:

Mi estudio revela que, de una forma u otra, cada uno de los creadores
se involucró en algún tipo de negociación, trato o arreglo faustiano,
ejecutado como un medio para asegurar la preservación de sus dones
inusuales. En general, los creadores estaban tan absortos en la
búsqueda de su misión laboral que sacrificaron todo, especialmente la
posibilidad de una existencia personal completa.

En una entrevista, la leyenda del ajedrez Bobby Fischer dijo casi

exactamente eso. Cuando un reportero le preguntó cómo habría sido su vida
si no hubiera estado tan obsesionado con el ajedrez, Fischer respondió:
“Bueno, hubiera sido mejor, ¿sabes? Un poco más equilibrado. . . un poco
más redondeado.” Franz Kafka fue aún más lejos: “Cuál será mi destino
como escritor es muy simple. Mi talento para retratar mi vida interior onírica
ha relegado todos los demás asuntos a un segundo plano; mi vida ha
menguado espantosamente, ni dejará de menguar. Nada más me satisfará
jamás”.
El mismo tema de oportunidad/costo que vimos en el capítulo 2 con
Spencer Glendon y Peter Drucker se aplica aquí. Cada hora en el trabajo es
una hora que no estás con amigos y familiares. ¿Es esto realmente necesario
para tener éxito a escala global? Lamentablemente, puede ser. El artículo
"Por qué la productividad se desvanece con la edad: la conexión entre el
crimen y el genio" muestra que, al menos con los hombres, el matrimonio
tiene un efecto notablemente negativo en la producción de científicos,
autores, músicos de jazz, pintores e incluso delincuentes. El autor del estudio,
Satoshi Kanazawa, escribe: “Los científicos desisten rápidamente después de
su matrimonio, mientras que los científicos solteros continúan haciendo
grandes contribuciones científicas más adelante en sus vidas”.
 Todo esto es si tienes el trabajo de tus sueños. ¿Qué pasa si no lo hace (lo
cual es cierto para la mayoría de nosotros)? Estoy seguro de que esto no es
una sorpresa, pero trabajar como un loco cuando no eres obsesivamente
apasionado tiene algunos efectos negativos graves. En Japón, esto se ha
salido completamente de control. No es inaudito que las personas mueran
literalmente por exceso de trabajo. El problema se ha vuelto tan frecuente que
los japoneses tienen un nombre para él: karōshi. Lejos de ser una rara
curiosidad, el término se agregó al diccionario en 2002. Se ha convertido en
un problema tal que se reconoce legalmente y el gobierno comenzó a
rastrearlo en 1987. La cantidad de personas que mueren por karōshi en Japón
es comparable a la cantidad de víctimas mortales de tráfico.
Las muertes suelen atribuirse directamente a un ataque cardíaco o un
derrame cerebral, pero el suicidio no es infrecuente e incluso obtuvo su
propio nombre, karōjisatsu. Las compañías de seguros han pagado
repetidamente demandas relacionadas con el problema, y las familias han
recibido el equivalente a más de un millón de dólares en daños. Cuando
fueron encuestados, el 90 por ciento de los trabajadores japoneses ni siquiera
estaban familiarizados con el concepto de equilibrio entre el trabajo y la vida.
Para solucionar el problema, algunas oficinas ahora reproducen un mensaje
grabado al final de la jornada laboral, básicamente diciéndoles a los
empleados "VAYA A CASA".
La mayoría de nosotros nunca llevaremos el exceso de trabajo al nivel de
un ataque al corazón o un suicidio. No, nos conformaremos con hacernos
completamente miserables. Comúnmente nos referimos al problema como
"agotamiento", pero lo fascinante es que los psicólogos se han dado cuenta de
que el agotamiento no es solo una sobredosis aguda de estrés; es más o
menos simple depresión clínica. El documento, "Sintomática comparativa del
agotamiento y la depresión", dijo: "Nuestros hallazgos no respaldan la
hipótesis de que el agotamiento y la depresión son entidades separadas".
Todos experimentamos estrés y la mayoría de nosotros nos recuperamos
bien después de un descanso. Christina Maslach, una de las principales
investigadoras en el campo, dice que el verdadero agotamiento ocurre cuando
no somos los adecuados para el trabajo en el que estamos. Esa es también la
razón por la cual las personas apasionadas pueden destruir sus relaciones o
perder el conocimiento físicamente por agotamiento, pero no quemar el
agotado como lo haría el trabajador promedio. Los investigadores Cary
Cherniss y David Kranz descubrieron que el agotamiento estaba
"prácticamente ausente en los monasterios, las escuelas Montessori y los
centros de atención religiosa donde las personas consideran su trabajo como
una vocación y no simplemente como un trabajo". Pero cuando no está en
sintonía con su rol, está sobrecargado y sus deberes no están alineados con
sus expectativas o valores, no es solo el estrés lo que lo afecta; realmente
experimentas un cambio de perspectiva. Sientes que no puedes progresar,
Así que el agotamiento es la otra cara de la arena. Cuando hablamos de Navy
SEAL
James Waters y la investigación de Martin Seligman, vimos que la resiliencia
a menudo proviene del optimismo. El agotamiento es el resultado de una
actitud pesimista hacia su trabajo. Esto no me lleva a ninguna parte. No
puedo manejar esto. Nunca va a mejorar.
Algunos pueden pensar que solo necesitas aguantar, pero cuando eres
pesimista y miserable, es muy difícil lograr el éxito. Como publicaron Julia
Boehm y Sonja Lyubomirsky en el Journal of Career Assessment, el éxito no
conduce a la felicidad con tanta frecuencia como la felicidad conduce al
éxito. Así como el optimismo lo mantiene en marcha, el agotamiento crea
una espiral descendente pesimista en la que es difícil cumplir con sus deberes
porque todo parece inútil. Al final, es posible que te encuentres esperando
karōshi.
¿Cuál es la solución a todo esto? Muchos piensan que conseguir ese gran
aumento hará que todo valga la pena, pero están equivocados. El estudio
“¿Cómo se interrelacionan el éxito profesional objetivo y subjetivo a lo largo
del tiempo?” mostró que el pago no aumenta la satisfacción laboral. Más
dinero no hace que un trabajo se ajuste mejor; por lo tanto, es poco probable
que reduzca el agotamiento. Si está sobrecargado de trabajo en un trabajo que
no es adecuado para usted, puede ser hora de hacer un cambio.
Si estás obsesionado con una carrera que te apasiona, la solución tampoco
te sorprenderá demasiado. Necesitas tiempo para las relaciones. Cuando la
Asociación Médica Estadounidense encuestó a los mejores médicos para
averiguar cómo evitaban el agotamiento, una de las cosas clave mencionadas
fue "compartir problemas con familiares y amigos".
Todos tenemos límites, y para una vida completa, necesitamos tanto una
carrera que se adapte a nosotros como seres queridos que nos apoyen. Como
dijo el escritor Sam Harris en una entrevista con The Atlantic:

Probablemente sea cierto que ciertos logros humanos dependen de las

necesidades neuróticas de logro de las personas o de su ansia de
dinero o poder. Gran parte del arte proviene de un lugar de ser
cautivado por ilusiones egoístas. Y si una persona fuera a disipar
permanentemente la ilusión de sí mismo, es posible que no escriba
grandes novelas o inicie la próxima Apple. La Budeidad puede ser
incompatible con ser el próximo Nabokov o Steve Jobs.
Afortunadamente, nadie ha tenido que elegir entre convertirse en un
gran artista o empresario, o en el próximo Buda. La pregunta
relevante para mí es cuán neuróticos, infelices y autoengañados
debemos ser mientras vivimos vidas productivas. Creo que la
respuesta general es mucho menos que la mayoría de nosotros.

Entonces, si bien el trabajo obsesivo puede ser necesario para las alturas
del éxito, no conduce a una vida plena y equilibrada.
Eso plantea otras preguntas: si queremos lograr el éxito y no
quiere estar aislado de amigos y familiares o sufrir la depresión del
agotamiento, ¿menos puede realmente ser más? ¿Podemos divertirnos y tener
éxito o es solo una quimera?

No había nada más que los cazas japoneses pudieran hacer. Estaban siendo
golpeados rotundamente en su propio juego. Y fue vergonzoso.
La familia Gracie de Brasil había llevado el estilo de lucha del jiujitsu a
un nivel completamente nuevo, y en el explosivo deporte de las artes
marciales mixtas, su nombre se había convertido en sinónimo de victoria. El
jiujitsu es un arte japonés, incluso una palabra japonesa, pero otra nación del
otro lado del mundo lo había elevado a una aparente perfección. Los Gracie
aprendieron jiujitsu japonés a principios del siglo XX y lo desarrollaron en
los callejones de Río de Janeiro a través de peleas callejeras y luego en
competencias sin reglas. Tomaron el arte y lo convirtieron en una ciencia.
Desde el primer Ultimate Fighting Championship, en el que Royce
Gracie devastó a tres oponentes en una sola noche, Gracie jiujitsu había
provocado un cambio de paradigma en las artes marciales. No hubo debate:
cualquiera que quisiera competir en MMA tenía que saber Gracie jiujitsu o
sería derrotado por él. Eso incluía luchadores de la misma nación que había
inventado el jiujitsu.
Japón siempre ha amado los deportes de lucha. Los eventos de
kickboxing K-1 llenaron estadios del tamaño de una pelota de fútbol. Cuando
Pride FC se lanzó en 1997 como la principal organización de artes marciales
mixtas del país, también obtuvo una gran audiencia. Pero muchos de los
luchadores japoneses que compitieron en él fueron vistos como ofrendas de
sacrificio a luchadores extranjeros como los Gracies. Fueron ridiculizados
como "latas de tomate" porque al final del partido, rebozados, estarían
goteando de color rojo como lo haría un recipiente dañado de salsa.
En este nuevo mundo de las artes marciales mixtas, Japón deseaba
desesperadamente recuperar su historia de lucha, pero no parecía haber forma
de superar a los Gracies. Los miembros de esa familia literalmente habían
estado rodando sobre colchonetas desde antes de que pudieran caminar.
Simplemente trabajar más o trabajar más duro no sería suficiente. Gracie
jiujitsu era un virus resistente a los medicamentos que infectaba a todas las
artes marciales.
¿Había un antídoto que pudiera restaurar el honor combativo de
Japón? Sí, pero vendría del lugar más improbable. . .
Nadie cuestionó el talento de Kazushi Sakuraba. Sin embargo,
cuestionaron su cordura. A menudo llamado "Saku" para abreviar, no era un
artista marcial de formación clásica. Era un luchador profesional. Su estilo de
"atrapar la lucha libre" es una forma de lucha híbrida creada en el siglo XIX
que ganó
atención en carnavales y ferias. En algo que se parece a Rudolph, la historia
de Red-Nosed Reindeer ambientada en el mundo de la lucha, un luchador
profesional cuyo estilo era algo salido de un circo se convertiría en el
"caballero blanco" de MMA de Japón.
Uno de los desafíos más difíciles en Gracie jiujitsu se llama "pasar la
guardia". Implica superar los intentos de tu oponente de controlarte con sus
piernas para que puedas moverte a una posición más dominante en la lona.
Esto suele ser una agotadora partida de ajedrez de ida y vuelta en la que los
luchadores luchan por sacar ventaja. ¿Cómo pasó Saku la guardia? Haciendo
una voltereta lateral. Volando sobre las defensas de su oponente, se parecía
más a Spider-Man que a un luchador de MMA. Y funcionó.
Este tipo no era del Templo Shaolin, más bien del Ringling Bros. Clown
College. Antes de sus peleas, los fanáticos estarían nerviosos; Sabían que
tendrían una gran pelea, pero la anticipación era más acerca de ¿Qué va a
hacer este increíble tipo loco a continuación?
El innovador estilo de lucha de Saku no solo fue electrizante, sino que de
principio a fin fue un consumado showman. Los medios japoneses a menudo
se referían a uno de sus oponentes, el luchador Kevin Randleman, como
"Donkey Kong". Entonces Saku entró al ring para su pelea vestido como
Mario.
Saku también hizo algo más que pocos luchadores hacían durante una
pelea: sonrió. No había duda para cualquiera que mirara que su chico se
estaba divirtiendo. Aunque claramente tomó su entrenamiento muy en serio,
nunca se tomó a sí mismo tan en serio.
También estaba haciendo otra cosa: ganar. Aunque competía con
frecuencia contra luchadores que lo superaban en cincuenta libras, Saku,
después de su primera aparición en el UFC, estuvo invicto durante once
peleas. Solo quedaba una pregunta: ¿podría vencer a un Gracie? Salvo por
decisión, ningún miembro de la familia Gracie había perdido una pelea
profesional en décadas.
El 21 de noviembre de 1999, Saku atrapó a Royler Gracie con una llave
de brazo kimura, y el orgulloso miembro de la familia Gracie se negó a
rendirse en señal de sumisión. Pero cuando el brazo de Royler estaba
claramente dislocado, el árbitro intervino para detener la pelea. Saku había
ganado.
Esto envió una onda de choque a través de la comunidad de MMA. Una
Gracie había sido derrotada. Y fue el payaso loco de la lucha libre
profesional quien lo hizo.
En poco más de un año, Kazushi Sakuraba derribó a cuatro de los mejores
luchadores de la primera familia de artes marciales, lo que le valió otro
apodo: "The Gracie Hunter". Después de derrotar a Royce, Hélio Gracie, el
patriarca de la familia, extendió una mano a Sakuraba, quien felizmente la
estrechó y se inclinó. La orgullosa familia brasileña reconoció a un oponente
más que digno. Los combatientes japoneses habían recuperado su honor.
 El récord de Kazushi Sakuraba incluye victorias sobre siete campeones
de UFC. El ex luchador profesional es considerado como "el mejor artista
marcial mixto de Japón". Y dudo que algún peleador se haya divertido tanto
en el ring.
Este nuevo depredador del ápice de las artes marciales mixtas no era
alguien que hiciera Gracie jiujitsu mejor que los Gracie; era un lunático que
se teñía el pelo de naranja y hacía piruetas en el ring. Sakuraba no ganó solo
haciendo más o trabajando más duro. A veces más no es la respuesta. A
veces, más ni siquiera es posible. A veces necesitamos relajarnos y
divertirnos, y tal vez actuar un poco locos, para estar en nuestro mejor
momento.

Los científicos encuestaron a 254 estudiantes adultos sobre el juego y luego

observaron sus transcripciones. ¿Adivina qué? Una actitud lúdica se asoció
con mejores calificaciones. De hecho, fue más allá: los estudiantes
juguetones a menudo leen material de clase que ni siquiera era necesario.
Estaban curiosos y motivados. Otra investigación ha encontrado una
conexión entre la cantidad de tiempo de recreo para los niños y el
rendimiento académico. Más juego es igual a más aprendizaje.
La diversión nos ayuda a vincularnos con los demás no solo en nuestra
vida personal sino también en la oficina. Después de todo, ¿qué tan bien
conoces a alguien si nunca te has reído con él? Cuando William Hampes hizo
un estudio de noventa y ocho estudiantes, encontró una relación significativa
entre el humor y la confianza. Es más probable que tengamos fe en las
personas con las que bromeamos.
Pero no puedes concentrarte en divertirte si eres el jefe, ¿verdad?
Equivocado. Será mejor que pienses en que todos se diviertan si estás
tratando de reclutar a los mejores talentos. Un estudio del Journal of
Leadership and Organizational Studies encontró que "la diversión en el lugar
de trabajo era un predictor más fuerte de la atracción de candidatos que la
compensación y las oportunidades de ascenso". Sí, eso significa exactamente
lo que piensas: el dinero y las promociones no eran tan importantes para la
gente como trabajar en un lugar divertido.
Todavía necesitas trabajar muchas horas, ¿verdad? Más horas significa
más resultados. ¿O sí? Examinemos lo mejor de lo mejor. . . o lo peor de lo
peor. (Depende de cómo se mire, la verdad).
La consultoría de gestión es legendaria por sus largas horas y sus
exigentes cargas de trabajo. Las semanas de ochenta horas no son
infrecuentes, hay toneladas de viajes y revisión constante del correo
electrónico, y muchos sufren de "muerte por PowerPoint". Leslie Perlow y
Jessica Porter querían ver qué pasaría si una importante firma de consultoría
hiciera lo absolutamente impensable: dar a sus empleados un día libre
constante en el trabajo. ¡Qué concepto! Para el ritmo maníaco de los
empleados de Boston Consulting Group esto era impensable. Claro, tienes
tiempo libre, pero si surge una emergencia, y siempre hay una emergencia
-te necesitamos. Entonces, lo que Perlow llama "tiempo libre predecible" no
era realmente un
opción. Cuando planteó el tema por primera vez con BCG, el primer socio
con el que habló dijo que no. Se necesitaron seis meses para encontrar otro
socio en la firma que estuviera dispuesto a darle una oportunidad a esta loca
idea.
Estoy seguro de que no te sorprende que a los empleados les haya
gustado esto. En comparación con los trabajadores del sistema anterior, los
consultores que obtuvieron el tiempo libre predecible tenían un 23 % más de
probabilidades de decir que estaban satisfechos con su trabajo y un 24 % más
de probabilidades de decir que estaban emocionados de ir a trabajar por la
mañana. En una variedad de métricas, se sentían mejor con sus trabajos y
vidas, y era más probable que permanecieran en la empresa. Por supuesto. El
tiempo libre se siente bien. Pero ese no fue el único resultado. Los
consultores también tenían un 11 por ciento más de probabilidades de decir
que estaban brindando un mejor servicio a sus clientes. Los clientes
confirmaron esto: las calificaciones de los equipos con tiempo libre
predecible fueron, en el peor de los casos, las mismas que las de los equipos
sin PTO y, en el mejor de los casos, mucho mejores de lo que habían sido.
BCG captó el mensaje. Cuatro años más tarde, el 86 por ciento de los
equipos en las divisiones del noreste de la empresa estaban dando una
oportunidad de tiempo predecible. Los empleados trabajaban menos y la
empresa obtenía mejores resultados. Así que claramente hay un límite para el
empleado promedio. Cuando la cantidad de trabajo es demasiado alta, la
calidad sufre. Y la calidad de vida sufre para los trabajadores.
El treinta y nueve por ciento de los estadounidenses trabaja cincuenta o
más horas a la semana y el dieciocho por ciento trabaja sesenta o más, según
una encuesta de Gallup de 2014. ¿Cuál es el beneficio adicional de todas esas
horas extra? La investigación de Stanford dice casi nada. La productividad
desciende tan abruptamente después de cincuenta y cinco horas que “alguien
que dedica setenta horas no produce nada más con esas quince horas
adicionales”. Todo lo que están creando es estrés.
Un artículo del Journal of Socio-Economics encontró que la disminución
de la felicidad que produce el estrés de las horas extras es mayor que el
aumento de la felicidad que produce el pago de horas extras adicionales. Las
matemáticas no funcionan.
¿De qué otra manera se relacionan la diversión y la relajación con el
éxito? Bueno, en estos días parece que todas las empresas gritan sobre la
innovación. Dicen que necesitan creatividad, pero ¿todas estas horas en la
oficina generan nuevas ideas? No. Estudio tras estudio muestra que la
creatividad proviene de estar relajado, no estresado y con exceso de trabajo.
De hecho, está participando en su mejor momento creativo mucho antes
de llegar a la oficina. La mayoría de las personas tienen sus mejores ideas en
la ducha. Scott Barry Kaufman, de la Universidad de Pensilvania, descubrió
que el 72 % de las personas tienen nuevas ideas mientras se bañan, lo que
sucede mucho más a menudo que cuando están en el trabajo. ¿Por qué las
duchas son tan poderosas? Se están relajando. Recuerde, Arquímedes no tuvo
su momento "Eureka" en la oficina. Estaba disfrutando de un agradable baño
tibio en ese momento.
El ambiente go, go, go de muchos lugares de trabajo modernos es
francamente
antítesis del pensamiento creativo. Teresa Amabile, de Harvard, descubrió
que bajo altos niveles de presión de tiempo, es un 45 por ciento menos
probable que se le ocurra esa solución creativa. En cambio, todo el estrés crea
lo que ella llama una "resaca de presión". Tu musa sale del edificio y es
posible que no regrese durante días.
Para ser realmente creativo, necesitas salir de ese estado
hiperconcentrado de tensión y dejar que tu mente divague. Los investigadores
especulan que soñar despierto es en realidad similar a la resolución de
problemas. Utiliza las mismas áreas del cerebro involucradas cuando estás
trabajando en un rompecabezas. Se ha demostrado que las personas cuyas
mentes divagan más son mejores para resolver problemas.
Hablando de tiempo de inactividad, tú y yo necesitamos tener una
conversación sincera sobre ese bloque diario de gran tiempo de inactividad:
dormir. Estoy seguro de que no soy el primero en mencionar que es
importante por un montón de razones (pero prometo ser la más molesta).
Las investigaciones muestran que no dormir lo suficiente te vuelve más
tonto. John Medina, profesor de la Facultad de Medicina de la Universidad
de Washington, explica:

Tomemos como ejemplo a una estudiante sobresaliente acostumbrada

a obtener puntajes en el 10 por ciento superior de prácticamente todo
lo que hace. Un estudio mostró que si duerme un poco menos de siete
horas entre semana y unos cuarenta minutos más los fines de semana,
comenzará a ubicarse en el 9 por ciento inferior de las personas que
no tienen privación de sueño.

Y no recuperas completamente esa capacidad intelectual tan rápido como

podrías pensar. Un estudio de 2008 en Estocolmo mostró que incluso después
de una semana de sueño normal, las personas aún no estaban al 100 por
ciento después de unas pocas noches de cinco horas.
Se ha demostrado que el sueño afecta la toma de decisiones, la ética, la
salud y la cantidad de tiempo que pasas sin sentido en Internet. La
investigación también muestra que el sueño reparador es real. Cuando los
científicos hicieron que los sujetos miraran fotos de personas antes y después
de la privación del sueño, las tomas en las que estaban cansados se
calificaron constantemente como menos atractivas.
Lo sé, lo sé: crees que estás bien. No tu no eres. Eres como un borracho
gritando que pueden conducir. Eso es lo realmente engañoso de la privación
del sueño: no necesariamente eres consciente de ello. El hecho de que no se
sienta cansado no significa que esté bien descansado y tenga un rendimiento
óptimo. Tu indicador de sueño no está tan bien calibrado, amigo mío. The
New York Times informó sobre el trabajo del investigador del sueño de la
Universidad de Pensilvania, David Dinges: Después de 2 semanas de 4 horas
de sueño por noche, los sujetos de prueba dijeron que estaban cansados pero
bien. Luego, los investigadores les dieron una batería de pruebas y resultó
que sus cerebros eran gelatina. Dinges también encontró que después de 2
semanas de 6 horas por noche
estaban efectivamente borrachos. ¿Cuánto duerme el estadounidense
promedio por noche? Gallup dice que son 6,8 horas. (Así que probablemente
esté bastante perdido mientras lee esto).
Ahora, hay personas que no necesitan más que unas pocas horas de sueño
por noche, pero es casi seguro que usted no es uno de ellos. Los que duermen
poco representan solo del 1 al 3 por ciento de la población. (En realidad, son
difíciles de estudiar porque este es uno de los pocos trastornos de los que
nadie va al hospital para quejarse). ¿Conoces a las personas mañaneras que
son casi patológicamente alegres y optimistas? Los que duermen poco son así
todo el tiempo. Los investigadores lo llaman "activado por el
comportamiento". Se cree que pueden tener hipomanía subclínica, el mismo
tipo de trastorno del que hablamos en el capítulo 1. Nuevamente, eso es como
manía pero con el volumen muy bajo. No están locos, solo son optimistas,
llenos de energía y muy resistentes emocionalmente. El “trastorno” es
hereditario y se cree que es causado por una mutación del gen hDEC2.
Entonces, si no tienes ese problema genético, no, no duermes poco; estás
demasiado cansado para darte cuenta de lo cansado que estás.
¿Qué sucede cuando tú y yo tratamos de emular a estas personas? Miremos
a
el más extremo de los casos, porque francamente eso es más divertido.
Randy Gardner estableció el récord de permanecer despierto al
permanecer consciente durante más de once días. Los investigadores
documentaron todo el asunto y descubrieron que no experimentó problemas
de salud duraderos y que volvió a la normalidad después de finalmente
dormir un poco. Dicho esto, durante el evento su cerebro se volvió
completamente loco. Después de un tiempo, su habla se entrecortaba,
alucinaba, tenía problemas para enfocar sus ojos y por un corto tiempo llegó
a creer que era un jugador de fútbol afroamericano, a pesar de ser un
adolescente caucásico. El Libro Guinness ya ni siquiera tiene una categoría
para la privación del sueño debido a lo mucho que te jode. No intenten esto
en casa, niños.
El sueño no solo afecta qué tan cansado estás o qué tan claro piensas.
También afecta tus emociones. Tú y yo hemos tenido días en los que estamos
cansados y malhumorados, pero va más allá de eso, hasta el nivel de la
neurociencia. Cuando estamos exhaustos, nuestro cerebro no puede evitar
concentrarse en lo negativo. ¿Recuerdas la amígdala? Esa parte del cerebro
no funcionaba en la mujer que no podía sentir miedo. La investigación
realizada por Matthew Walker en la Universidad de California en Berkeley
muestra que la falta de sueño nos pone en un estado que es casi opuesto al de
esa mujer: el mundo se vuelve más negativo. Cuando los estudiantes se
mantuvieron despiertos durante treinta y cinco horas, el análisis de fMRI
mostró que la respuesta de su amígdala a las cosas malas se disparó hasta un
60 por ciento más que las personas que habían dormido normalmente.
Cuando conseguimos nuestras ocho horas, nuestros cerebros se “reinician” y
estamos más equilibrados. sin cerrar los ojos, nuestros cerebros reaccionan de
forma exagerada a las cosas malas. Simple y llanamente: cuando estás
cansado es más difícil mantenerse feliz.
 Su estado de ánimo por la mañana también afecta su rendimiento durante
todo el día. La forma en que duerme, así como un viaje estresante, pueden
influir en su productividad desde el momento en que llega a la oficina hasta
el momento en que se va por la noche. Un estudio de Wharton demostró que
tu estado de ánimo por la mañana influye en cómo reaccionas ante los
acontecimientos. ¿Es el error de su compañero de trabajo una molestia menor
o un desastre total? (De la misma manera, si el jefe entra a la oficina con cara
de enfado, es posible que desee esperar hasta mañana para pedir ese
aumento).
Esas horas tempranas son importantes por otra razón: generalmente es
cuando eres más productivo. Cuando hablé con el profesor de Duke, Dan
Ariely, dijo: “Resulta que la mayoría de las personas son productivas en las
primeras dos horas de la mañana. No inmediatamente después de despertar,
pero si te levantas a las 7, serás más productivo entre las 8 y las 10:30”. No
los desperdicies estando exhausto y malhumorado.
Para pensar en esto de otra manera, ¿logras más en tres horas cuando
estás privado de sueño o en una hora cuando te sientes enérgico, optimista y
comprometido? Diez horas de trabajo cuando estás exhausto, malhumorado y
distraído pueden ser mucho menos productivos que tres horas cuando estás
"en la zona". Entonces, ¿por qué no concentrarse menos en las horas y más
en hacer lo que sea necesario para asegurarse de estar en su mejor momento?
Bien, es hora de Scared Straight: Sleep Edition. Los investigadores
británicos observaron a los trabajadores administrativos que normalmente
dormían de seis a ocho horas por noche pero que posteriormente dormían
menos, luego los investigadores les dieron seguimiento más de una década
después. ¿Cuál fue el resultado? Mucha más gente muerta. El estudio
informó: "Existe buena evidencia de que los participantes cuyo sueño
disminuyó de seis, siete u ocho horas por noche tenían un mayor riesgo de
mortalidad cardiovascular y por todas las causas que aquellos que
mantuvieron la misma duración del sueño en todas las fases".
Entonces, ¿por qué no tenemos suficiente tiempo de descanso? A todos
nos gusta dormir. Por supuesto, la respuesta es el trabajo. (Si no sabía que iba
a decir eso, tome una siesta ahora mismo). El investigador de la facultad de
medicina de la Universidad de Pensilvania, Mathias Basner, dijo: “La
evidencia de que el tiempo dedicado a trabajar era el ladrón de sueño más
destacado era abrumadora. Era evidente en todos los estratos
sociodemográficos y sin importar cómo enfocáramos la pregunta”. Y nada
supera la visión del programador de videojuegos Evan Robinson sobre lo que
está sucediendo aquí. Parafraseando: ¿Por qué a las empresas que no lo
pensarían dos veces antes de despedirte por estar borracho en el trabajo no les
importa crear condiciones que efectivamente te emborrachen en el trabajo?
No eres una computadora que puede funcionar las 24 horas del día, los 7 días
de la semana sin problemas. Necesitas descansar.
Pero serás castigado por dormir en el trabajo. Mientras tanto, durmiendo en
el
trabajo resulta ser una muy buena idea. La evidencia de que las siestas
mejoran el rendimiento es bastante abrumadora.
Ahora, si vamos a hablar de siestas, tenemos que hablar de astronautas.
Para dormir bien, dependes de las señales de tu entorno. Cuando brilla, tu
cerebro piensa que debería estar despierto; cuando oscurezca, adiós a la
cama. Esto crea una gran cantidad de dolor para los astronautas, porque
cuando no estás en el planeta Tierra, estas señales pueden salirse de control.
Tú y yo experimentamos la salida del sol una vez al día. En las mismas
veinticuatro horas, los astronautas pueden ver que eso sucede una docena de
veces. Así que la NASA ha tenido que investigar mucho sobre el sueño,
porque cuando los astronautas están demasiado cansados para hacer su
trabajo correctamente, los resultados pueden ser mortales. Desarrollaron el
Programa de Contramedidas de Fatiga, que es lo que una agencia
gubernamental multimillonaria tiene que llamar una "siesta". Un estudio de la
agencia espacial mostró que las siestas hacían que los pilotos fueran más
nítidos:
Hablamos sobre cómo la falta de sueño hacía que fuera más difícil ser
feliz.
¿Adivina qué? Tomar una siesta de noventa minutos invirtió el efecto. La
siesta no solo redujo la respuesta hiperactiva del cerebro a las cosas
negativas, sino que también aumentó la respuesta a las cosas buenas.
¿De qué otra forma ayuda descansar y divertirse? Las siestas son cortas,
así que vamos a lo grande: vacaciones. Un estudio alemán de maestros
mostró que tomarse unas vacaciones de dos semanas aumentó el compromiso
laboral y disminuyó el agotamiento hasta por un mes. Las vacaciones
recargan tu tanque de gasolina. (Siéntete libre de arrancar esta página y
ponerla en el escritorio de tu jefe). Ahora, esto no significa que puedas
justificar el exceso de trabajo y privarte del sueño solo porque tienes un viaje
en el calendario. Los investigadores encontraron que demasiado estrés
después de volver al trabajo hacía que los efectos duraran menos de un mes.
Estás vaciando el tanque de gasolina de nuevo. Mientras tanto, divertirse más
después de regresar a casa aumentó la duración de las vacaciones.
Necesitamos diversión. Necesitamos descansar. Aumentan nuestras
posibilidades de éxito y también benefician a su empleador. El trabajo duro
no significa necesariamente un buen trabajo. Si mucho navegar en Internet
nos ha enseñado algo es que la cantidad a menudo no significa calidad. No
trabajes más si puedes hacerlo mejor. Desea tener en cuenta la perspectiva
80/20 de la que habló Peter Drucker y hacer cosas que muevan la aguja en
lugar de pasar todo el tiempo revisando correos electrónicos.
El autor Tony Schwartz dice: "La energía, no el tiempo, es la moneda
fundamental del alto rendimiento". Es una lente cualitativa en lugar de
cuantitativa. Todas las horas no son iguales. No somos máquinas, y el
modelo de tiempo
es un modelo de máquina. Nuestro trabajo no es ser una máquina, es darles a
las máquinas algo brillante que hacer.

Hemos escuchado de ambos lados. Sí, los obsesivos apasionados como Ted
Williams trabajan como locos y obtienen excelentes resultados, pero a
menudo pagan el precio en términos de relaciones. Aquellos de nosotros que
no estamos en el trabajo de nuestros sueños tenemos mucho más que perder y
menos que ganar con las largas horas. Nadie quiere ser la próxima estadística
de karōshi. Divertirse, dormir y tomar vacaciones puede quitarle tiempo al
trabajo, pero puede compensarlo con creces en términos de calidad y
compromiso.
Entonces, ¿por qué la cuestión del equilibrio entre el trabajo y la vida es
un dilema tan grande? No parecía ser un problema en el pasado. . . ¿O era?
¿Cuál es el verdadero problema aquí y cómo lo solucionamos? Resulta que el
mundo ha cambiado. Ha habido un cambio real. Pero hay algo que puedes
hacer al respecto.
Para ilustrar mejor esto, realmente deberíamos hablar de Spider-Man. . .

Peter Parker estaba exhausto de nuevo.

Últimamente estaba cansado casi todo el tiempo. Si bien luchar contra el
crimen ciertamente puede ser agotador, sus superpoderes siempre lo habían
defendido contra este tipo de agotamiento. Pero algo era diferente ahora.
En sus aventuras como Spider-Man, Parker había encontrado un nuevo
disfraz. En lugar de sus clásicos trapos azules y rojos, este atuendo era blanco
y negro. No solo se veía genial, sino que aumentaba sus poderes. El disfraz
podía imitar perfectamente cualquier tipo de ropa por lo que nunca tuvo que
taparlo. Buena característica cuando tienes una identidad secreta. También le
proporcionó un suministro casi inagotable de correas más fuertes.
Nuevamente, es bueno tenerlo cuando eres un luchador contra el crimen
lanzando telarañas.
Pero desde que lo consiguió, estaba cansado. Todo el tiempo. Por
supuesto, no podía ser el disfraz. Era solo tela, después de todo. Hasta que
una noche Peter Parker se quitó la ropa y se derrumbó en la cama,
quedándose dormido rápidamente. . .
Y luego el disfraz se movió. Se deslizó de nuevo sobre su cuerpo,
cubriéndolo una vez más. Lo puso de pie. Y salieron por la ventana,
balanceándose de red en red, Parker todavía dormido dentro de sus confines
todo el tiempo.
Al día siguiente, Peter se despertó exhausto nuevamente, pero aún sin
entender por qué. Sabía que tenía que hacer algo.
Peter buscó la ayuda de Reed Richards, líder de los Cuatro Fantásticos y
un gran científico. Richards realizó algunas pruebas y tuvo noticias muy
inquietantes. El nuevo disfraz no era un disfraz. Y ciertamente no estaba
hecho de tela. Él
estaba vivo. Biológicamente, era un simbionte, como un parásito. Fue
bastante inteligente. Y tenía sus propios motivos. Se alimentaba de los
superpoderes de Spider-Man e intentaba fusionarse con Peter de forma
permanente. Se convertiría en parte de él. No viviría para servirle; viviría
para servirlo.
Pero había un problema mayor: no sólo Peter ahora sabía la verdad, sino
que
sabía que él sabía. Y no podía quitarse el simbionte de encima. . .
Nos detendremos allí por un segundo. Sé lo que algunos de ustedes están
pensando: ¿Por qué este tipo está divagando sobre disfraces de superhéroes?
Lo siento. Seré concreto para los fanáticos que no son cómicos:
Cuando obtuvo su trabajo por primera vez, ¿se sintió como una gran
oportunidad? ¿Le ofreció salarios y beneficios que parecían impresionantes y
beneficiosos? Pero en su camino hacia el éxito, ¿se dio cuenta de que lo
estaba agotando? ¿Que estabas cansado todo el tiempo? ¿Te hizo trabajar de
noche, alimentándolo, cuando deberías estar durmiendo? ¿Parecía mucho
más como si te estuvieras convirtiendo en parte de él que si se estuviera
convirtiendo en parte de ti? ¿Luchó para mantener su independencia pero se
dio cuenta de que no podía quitársela de encima por mucho que lo intentara?
Sí. Exactamente.
Seré tu Reed Richards aquí: Puede que no tengas trabajo. Puede que
tengas un simbionte.
Y ahora, Spider-Man o Spider-Woman, necesitamos encontrar una
manera de contraatacar.

¿Quién entiende mejor que nadie las presiones que el mundo nos pone?
¿Cuán atados por el tiempo nos hemos vuelto tú y yo? ¿Qué tan impacientes
nos hemos visto obligados a ser? Diseñadores de ascensores.
El autor James Gleick señala que cada nueve días aproximadamente, los
productos de la empresa Otis Elevator elevan la población de la Tierra. Y los
ciclistas quieren todo más rápido. Quieren que el ascensor venga más rápido,
quieren que vaya más rápido, quieren que las puertas se abran más rápido.
Los diseñadores de ascensores han probado todo tipo de soluciones para
lidiar con nuestra interminable frustración con cualquier retraso. Los
algoritmos permiten que los ascensores se anticipen a la demanda y
minimicen el tiempo de espera. Mitsubishi creó uno que se eleva tan rápido
como un avión: más de cuarenta pies por segundo. Pero todavía estamos
dando golpecitos con los pies y poniendo los ojos en blanco. No
suficientemente rápido.
Se han dado cuenta de que podemos esperar unos quince segundos de
media. A los cuarenta segundos, empezamos a apretar los puños. Cuando
fueron encuestados, las personas que tuvieron que esperar dos minutos lo
reportaron como diez minutos. Así que han intentado engañarnos. ¿Esos
vestíbulos de ascensores con espejos? Eso no es un diseño elegante. Esos
espejos están ahí porque cuando nos podemos mirar fijamente prestamos
menos atención a cuánto tiempo es el tiempo de espera y bajan las quejas.
Pero no es mejor una vez que entramos. Los diseñadores lo llaman
"permanencia en la puerta"—
cuánto tiempo antes de que las puertas se cierren. Por lo general, es menos de
cuatro segundos. No importa No suficientemente rápido. ¿Cuál es siempre el
botón que se presiona tanto que la pintura se desgasta? Gleick confirma que
es PUERTA CERRADA.
Lo que lleva nuestra conversación al equilibrio entre el trabajo y la vida.
¿Siempre hemos estado así de cortos de tiempo? ¿Tuvieron nuestros padres y
abuelos este mismo sentimiento de estirarse demasiado? En los diez años de
1986 a 1996, la conciliación de la vida laboral y familiar se mencionó en los
medios de comunicación treinta y dos veces. Solo en 2007 se mencionó
1.674 veces. Los tiempos están cambiando'.
Por un lado, la gente está trabajando más horas. Cuando Harvard
Business Review encuestó a más de mil quinientas personas que ganaban
salarios en el 6 por ciento superior de los estadounidenses, encontraron que el
35 por ciento trabajaba más de sesenta horas a la semana y el 10 por ciento
dedicaba más de ochenta horas en la oficina. De los hombres con educación
universitaria con un trabajo de tiempo completo en los Estados Unidos, el
22,2 por ciento trabajaba cincuenta horas a la semana en 1980. En 2001 era el
30,5 por ciento. Esto explica por qué muchos de nosotros podemos sentirnos
“ricos en dinero, pobres en tiempo”. Por otra parte, muchos de nosotros
también nos sentimos “pobres de dinero y de tiempo”.
Por supuesto, todas esas horas tienen que venir de alguna parte. Cuando
HBR habló con el 6 por ciento superior de los asalariados que trabajan
sesenta o más horas a la semana, encontraron que “más del 69 por ciento cree
que sería más saludable si trabajara menos extremadamente; el 58 por ciento
piensa que su trabajo se interpone en el camino de las relaciones sólidas con
sus hijos; el 46 por ciento piensa que se interpone en el camino de las buenas
relaciones con sus cónyuges; y el 50 por ciento dice que sus trabajos hacen
que sea imposible tener una vida sexual satisfactoria”.
Como puedes imaginar, eso tiene grandes efectos en la felicidad. La
mayoría de los estudios realizados en el pasado han demostrado que los
adultos son más felices que las personas más jóvenes. Ya no. Desde 2010, las
personas menores de treinta años son más felices que las generaciones
anteriores de jóvenes. Pero las personas mayores de treinta años no son tan
felices como solían ser las personas de su edad. ¿Por qué podría ser esto? El
investigador Jean Twenge explicó:

La cultura estadounidense ha enfatizado cada vez más las altas

expectativas y seguir tus sueños, cosas que te hacen sentir bien
cuando eres joven. Sin embargo, el adulto maduro promedio se ha
dado cuenta de que sus sueños podrían no cumplirse, y el resultado
inevitable es menos felicidad. Es posible que los adultos maduros de
épocas anteriores no esperaran tanto, pero ahora las expectativas son
tan altas que no se pueden cumplir.
 Otro estudio mostró que entre 1976 y 2000, las ambiciones y expectativas
de los estudiantes de último año de secundaria aumentaron a niveles absurdos
y continuaron creciendo con el tiempo. Un poco de matemáticas y . . . sí,
ahora son los adultos decepcionados. En palabras del gran filósofo Tyler
Durden, “Todos hemos
sido criado en la televisión para creer que un día todos seríamos millonarios,
dioses del cine y estrellas de rock, pero no lo seremos. Y poco a poco
estamos aprendiendo ese hecho. Y estamos muy, muy cabreados”.
¿Qué está sucediendo? En la era moderna, los estándares de éxito se han
vuelto absurdos. No son difíciles de alcanzar; son imposibles La televisión te
muestra veinteañeros multimillonarios de Silicon Valley. ¿Crees que eres
bueno en algo? Hay alguien en Internet que es mejor, trabaja menos y es más
feliz. También tienen buenos dientes. Durante la mayor parte de la existencia
humana, cuando miramos a nuestro alrededor, había una o doscientas
personas en nuestra tribu y podíamos ser los mejores en algo. Podríamos
sobresalir y ser especiales y valiosos. Ahora nuestro contexto es una tribu
global de más de siete mil millones. Siempre hay alguien mejor con quien
compararte, y los medios siempre informan sobre estas personas, lo que eleva
los estándares justo cuando crees que puedes estar cerca de alcanzarlos.
Si estas expectativas mentales no fueran lo suficientemente malas, el
mundo moderno en realidad ha hecho que las cosas sean más competitivas.
El mercado del talento es global, lo que significa que si no puedes hackearlo,
las empresas no se preocupan. Alguien en el otro lado del planeta ciertamente
puede hacerlo. Las computadoras hacen las cosas más eficientes, requieren
menos personas, y el mercado global de talentos ofrece diez veces más
postulantes para cada puesto.
El mundo dice “Más, más, más”. Y nosotros también. J. Walker Smith de
Yankelovich Partners le dijo a The Wall Street Journal: “En este momento,
no hay aspiraciones de ser de clase media. Todo el mundo quiere estar en la
cima”. Probablemente tengamos mucho más ahora que en el pasado, pero
probablemente no seamos mucho más felices. E instintivamente pensamos
que el problema aún se puede solucionar con más. Mas dinero. Más comida.
Más cosas. Solo más. Ni siquiera estamos seguros de qué necesitamos más,
pero lo que sea que tengamos ahora seguro que no lo está haciendo, así que
súbelo a once, Bertha. Esto no es una diatriba anticapitalista o su abuelo
diciendo: "Ustedes, niños, no aprecian nada". Es otro ejemplo de que
nuestros instintos se han torcido. El problema es que en la búsqueda de “Lo
que me hace sentir bien” no hay meta. Es un concurso de comer pasteles y el
primer premio es más pastel.
Estas expectativas hacen que sea más difícil alcanzar las metas que
naturalmente
heredar de nuestro entorno, pero eso no es lo peor. En el mundo de hoy,
todo es culpa nuestra. O al menos se siente así.
Nos encantan las opciones y el siglo XXI nos ha dado opciones casi
infinitas. Con la tecnología, ahora siempre tenemos la opción de estar
trabajando. Las puertas de la oficina ya no cierran a las cinco de la tarde.
Cada minuto que pasamos con amigos o jugando con nuestros hijos es un
minuto que podríamos estar trabajando. Así que cada momento es una
decisión. Esa decisión no existía en el pasado. Pero tenerlo en
la parte de atrás de nuestras cabezas todo el tiempo es enormemente
estresante.
Cuando hablé con el profesor de Swarthmore College, Barry Schwartz,
quien ha estudiado los problemas inherentes a la elección y la felicidad, dijo:

En estos días, cuando llegas a casa, tu trabajo viene contigo. De

hecho, vayas donde vayas, tu trabajo te acompaña. Estás en un juego
de pelota, tu trabajo está en tu bolsillo, ¿verdad? Lo que eso significa
no es necesariamente que quieras trabajar todo el tiempo, sino que
tienes que tomar la decisión de no trabajar. No hay restricción.
"¿Debo jugar con mi hijo o debo responder estos correos
electrónicos?" Eso no era un problema hace treinta años. Estás en
casa; por supuesto que juegas con tu hijo. Sin decisión. Ahora hay
que tomar una decisión.

La tecnología ha aumentado las opciones de forma espectacular, tanto

para bien como para mal. ¿Recuerda ese estudio del seis por ciento superior
de los asalariados? “El setenta y dos por ciento dijo que la tecnología les
ayuda a hacer bien su trabajo, el cincuenta y nueve por ciento dijo que alarga
su jornada laboral y el sesenta y cuatro por ciento señaló que usurpa el
tiempo de la familia”. Durante la investigación de Leslie Perlow, un ejecutivo
miró su teléfono inteligente y dijo: “Me encanta y lo odio al mismo tiempo.
La razón por la que me encanta es porque me da mucho poder. Y la razón por
la que lo odio es porque tiene mucho poder sobre mí”.
Barry Schwartz explica que cuando el mundo no te da muchas opciones y
las cosas no salen como quieres, es culpa del mundo. ¿Qué más podrías haber
hecho? Pero cuando tienes cien opciones y no eliges bien, la carga cambia
porque podrías haber elegido mejor.
Aquí está el problema: nos encanta tener opciones. Odiamos tomar
decisiones. Tener opciones significa tener posibilidades. Tomar decisiones
significa perder posibilidades. Y tener tantas opciones aumenta la posibilidad
de arrepentimiento. Cuando el trabajo es siempre una opción, todo es un
intercambio. Más tiempo trabajando significa menos tiempo con sus amigos,
cónyuge o hijos. Y si elige mal, es su culpa, lo que hace que las elecciones
sean aún más estresantes. Trabajamos más pero nos sentimos peor porque
todo está siendo juzgado, constantemente.
En su libro OverSuccess, Jim Rubens describe un estudio que muestra los
efectos que esto tiene sobre nosotros:

[Una] encuesta de 2,300 consumidores que ganan $50,000 o más

encontró que el grupo era “altamente aspiracional y estresado,
desconectado y ansioso”. Menos de cuatro de cada diez encuestados
informaron que "se sienten como parte de mi comunidad", "tienen el
equilibrio adecuado en mi vida" o "tienen mucho
 de amigos cercanos.” Solo tres de cada diez estaban felices con su
apariencia personal y solo el 18 por ciento estaba feliz en sus
relaciones románticas.

En 2008, el 52 por ciento de las personas dijeron que se habían quedado

despiertos por la noche debido al estrés; El 40 por ciento dijo que sus niveles
de estrés les daban ganas de llorar. Una de cada tres mujeres dijo que, en una
escala de diez puntos, fijaría su nivel de estrés en ocho, nueve o diez.
Golpea el tiempo familiar con la misma fuerza. Entre los años 1980 y
1997, el número de conversaciones en el hogar se redujo en un 100 por
ciento. Sí, 100 por ciento. El autor del estudio dijo que eso significa que “en
1997, la familia estadounidense promedio no dedicaba tiempo a la semana
cuando hablar en familia era la actividad principal”. Continuó: “En una
encuesta nacional de la YMCA de 2000 de una muestra representativa de
adolescentes estadounidenses, el 21 por ciento de los adolescentes calificó 'no
pasar suficiente tiempo con los padres' como su principal preocupación”.
(Está bien, cuando la principal preocupación del adolescente estadounidense
hosco promedio es que no están viendo a sus padres lo suficiente,
definitivamente hay un problema).
Pero cuando sentimos una presión tan intensa para tener éxito tanto en el
trabajo como en el hogar, cuando siempre hay opciones y parece que es culpa
nuestra, nos desesperamos por encontrar una solución. Algunos de nosotros
reservamos una faceta de nuestras vidas para que otras categorías puedan
prosperar. Laura Nash y Howard Stevenson, los autores de Just Enough, y el
profesor de HBS Clay Christensen llaman a esta estrategia "secuenciación".
La actitud es Primero trabajaré en un trabajo que odio y ganaré mucho dinero
y luego tendré una familia y luego haré lo que quiero y seré feliz.
Sin embargo, esto no funciona con las relaciones. Christensen señala
acertadamente que “cuando surgen problemas serios en esas relaciones, a
menudo es demasiado tarde para repararlos. Esto significa, casi
paradójicamente, que el momento en que es más importante invertir en
construir familias sólidas y amistades cercanas es cuando parece, en la
superficie, que no es necesario”.
Los autores de Just Enough confirmaron que esto era cierto en su
investigación con altos ejecutivos. Sí, el grupo fue bastante exitoso en cuanto
a su carrera, pero detrás del velo las cosas se parecían mucho más a Ted
Williams y Albert Einstein: “Cuando investigamos más, descubrimos que a
muchos no les estaba yendo muy bien con sus otros objetivos: familia, la
salud empresarial a largo plazo, la construcción de un lugar para trabajar que
la gente realmente valore, el desarrollo de un carácter personal que se
mantenga cuando salgan del centro de atención del público”. No podemos
secuenciar las relaciones. Necesitan atención regular y constante. Como dijo
Ralph Waldo Emerson: “Siempre nos estamos preparando para vivir, pero
nunca vivir”.
Muy bien, basta de pesimismo: ¿Qué puedes hacer al respecto?
Necesitas una definición personal de éxito. Mirando a tu alrededor para ver
si
está teniendo éxito ya no es una opción realista. Intentar ser un éxito relativo
en comparación con los demás es peligroso. Esto significa que su nivel de
esfuerzo e inversión está determinado por el de ellos, lo que lo mantiene
funcionando a toda velocidad todo el tiempo para mantenerse al día. Decir
vagamente que quieres "ser el número uno" no es ni remotamente práctico en
una competencia global donde otros están dispuestos a ir las 24 horas del día,
los 7 días de la semana. Queríamos opciones y flexibilidad. Los tenemos.
Ahora no hay límites. Ya no puedes mirar fuera de ti mismo para determinar
cuándo detenerte. El mundo siempre te dirá que sigas adelante.
Prepárate. Voy a decir algo desagradable: tienes que tomar una decisión.
El mundo no trazará una línea. Usted debe. Tienes que preguntar ¿Qué
quiero? De lo contrario, solo obtendrás lo que ellos quieren. Siento tener que
decírtelo, pero en el mundo de hoy “tenerlo todo” no es posible cuando otros
determinan los límites en cada categoría. Solíamos confiar en que el mundo
nos diría cuándo habíamos terminado, pero ahora el equilibrio debe provenir
de ti. De lo contrario, corre el riesgo de terminar con ese arrepentimiento
número uno de los moribundos: no haber tenido el coraje de vivir la vida que
quería y, en cambio, vivió la vida que otros le recetaron.
El emprendedor Ken Hakuta dijo: “El éxito es algo a lo que te enfrentarás
constantemente en los negocios. Siempre lo interpretarás en contra de algo, y
ese algo debería ser tus propias metas y propósitos”.
Barry Schwartz dice que tenemos que convertirnos en "selectores" en
lugar de "recolectores". Un selector selecciona entre las opciones disponibles,
llevándonos a falsas dicotomías creadas por las opciones que vemos frente a
nosotros. Pero quien elige “es lo suficientemente reflexivo para concluir que
tal vez ninguna de las alternativas disponibles sea satisfactoria, y que si él o
ella quiere la alternativa correcta, es posible que tenga que crearla”.
¿Qué combinación de cosas te hace sentir que tienes suficiente? ¿Qué
mata la necesidad de más? ¿Qué, en este mundo de infinitas opciones que
gritan perpetuamente, te hace inclinarte hacia atrás de la mesa y decir
tranquilamente "Estoy bien, gracias"? Los autores de Just Enough hicieron
más de sesenta entrevistas con profesionales de alto rendimiento y
encuestaron a noventa ejecutivos de alto nivel. Resulta que la mayoría de
estas personas tampoco sabían la respuesta a estas preguntas. Lo interesante
fue que cometieron errores consistentes, y al observar estos errores, los
investigadores pudieron entender lo que necesitamos en la vida y la mejor
manera de conseguirlo.
Todos sabemos que la buena vida significa más que dinero. . . pero
ninguno de nosotros está exactamente seguro de qué son esas otras cosas o
cómo conseguirlas. Seamos realistas: el dinero es bastante fácil de contar y
constantemente brinda algo de felicidad durante al menos un corto período de
tiempo. Todos sabemos que el amor, los amigos y otras cosas también son
importantes. . . pero son muchísimo más complicados y no podemos
Solo haz que Amazon Prime los entregue en nuestra casa.
Evaluar la vida por una métrica resulta ser un problema clave. No
podemos usar un solo criterio para medir una vida exitosa.
En Just Enough, los autores se refieren a ella como una "estrategia de
colapso": colapsar todo en un barómetro de si nuestra vida va por buen
camino o no. A la mayoría de nosotros nos resulta fácil concentrarnos solo en
el dinero y decir "Haz que el número suba". Conveniente, sencillo. . . y
totalmente equivocado. Como vimos, las personas increíblemente exitosas
con las que hablaron los autores a menudo sentían que se estaban perdiendo
en otra área de la vida, como sus relaciones. Cuando tratamos de colapsar
todo en una métrica, inevitablemente nos frustramos.
Los investigadores se dieron cuenta de que se necesitaban múltiples
criterios para la vida. Por ejemplo, para tener una buena relación con tu
familia necesitas pasar tiempo con ellos. Así que las horas que pasamos
juntos es una forma de medir. Pero si ese tiempo lo pasan gritándose unos a
otros, tampoco es bueno. Por lo tanto, debe medir la cantidad y la calidad.
El estudio arrojó cuatro métricas que son las más importantes:

1. FELICIDAD:tener sentimientos de placer o satisfacción en y acerca de su

vida
2. LOGRO:lograrlogros que se comparan favorablemente con metas
similares por las que otros se han esforzado
3. SIGNIFICADO:tener un impacto positivo en las personas que te importan
4. LEGADO:establecer sus valores o logros de manera que ayude a otros a
encontrar el éxito en el futuro

También se les ocurrió una forma sencilla de interpretar los sentimientos

que estos cuatro deben proporcionar en su vida:

1. FELICIDAD = DISFRUTAR
2. LOGRO = GANAR
3. SIGNIFICADO = CONTAR (PARA OTROS)
4. LEGADO = EXTENSIÓN

¿Cuánto de cada métrica necesita para sentirse exitoso? Puede ser

intimidante tener que determinar, en este momento, qué equilibrio de estos
cuatro le proporcionará lo que necesita para el resto de su vida. No necesitas
ir tan lejos. Lo que te hizo sentir realizado a los diez años no es cierto a los
veinte y no lo será a los ochenta. Las cosas van a cambiar y eso está bien. Los
detalles cambiarán, pero sus valores probablemente no se moverán tanto.
Desea contribuir a las cuatro necesidades de forma regular. Si ignora
alguno de ellos, se dirige a una estrategia que colapsa. Midiendo la vida por
una vara de medir no funcionará. Retrasa cualquiera por mucho tiempo y
estás secuenciando. Una cita mía favorita de Warren Buffett lo resume así:
“Siempre me preocupo por las personas que dicen: 'Voy a hacer esto durante
diez años; Realmente no me gusta mucho. Y luego haré esto. . .' Eso es muy
parecido a guardar el sexo para la vejez. No es una muy buena idea."
Todo esto tiene sentido, pero tenemos que llegar al quid de la cuestión del
equilibrio entre el trabajo y la vida: ¿dónde trazas la línea? ¿Cómo sabe
cuándo está "ganando" lo suficiente y necesita poner más en las categorías de
"contar" o "extender"?
Un buen punto de partida es preguntarse ¿Qué es "suficientemente bueno"?
Esta actitud no cae bien en muchas personas, y es por eso que tenemos el
problema del equilibrio entre el trabajo y la vida en primer lugar. Decir “solo
lo mejor” no funciona en un mundo donde las opciones y la competencia son
ilimitadas. Solía haber veintiséis tipos diferentes de champú Head and
Shoulders. Procter & Gamble dijo "Basta" y lo redujo a quince, un poco más
razonable, lo que produjo un aumento del 10 por ciento en las ganancias.
Barry Schwartz dice que lo que a menudo no nos damos cuenta es que
esas restricciones son bienvenidas. Hacen que las decisiones sean más
fáciles. Hacen la vida más sencilla. Lo hacen "no es tu culpa". Así nos hacen
más felices. Creemos que estas restricciones finalmente valen la pena. La
libertad ilimitada es alternativamente paralizante y abrumadora. Además, el
único lugar donde obtenemos buenos límites en estos días es cuando los
determinamos nosotros mismos, en función de nuestros valores.
Las personas manejan tener muchas opciones de dos maneras:
"maximizando" o "satisfaciendo". Maximizar es explorar todas las opciones,
sopesarlas y tratar de obtener lo mejor. Satisfacer es pensar en lo que
necesitas y elegir lo primero que satisfaga esas necesidades. Satisfacer es
vivir por lo “suficientemente bueno”.
En el mundo moderno, maximizar es imposible e insatisfactorio.
Imagínese explorar Amazon.com en busca del "mejor libro para usted".
Buena suerte evaluando cada uno. Necesitarías años. Pero hay un problema
más profundo y menos obvio. Podría pensar que evaluar más posibilidades
conduciría a resultados objetivamente mejores, y estaría en lo correcto. Pero
también conduce a una felicidad menos subjetiva con lo que terminas.
Eso es exactamente lo que se encontró en un estudio realizado por Barry
Schwartz y Sheila Iyengar. Los estudiantes que fueron maximizadores al
tratar de conseguir el mejor trabajo después de graduarse terminaron mejor:
obtuvieron salarios un 20 por ciento más altos. Pero terminaron más
descontentos con sus trabajos que los satisfactores. Los maximizadores están
en esa rueda de ardilla de expectativas y experimentan más arrepentimiento
porque siempre sienten que podrían hacerlo mejor. Ciertamente, si estamos
comparando cirujanos cerebrales, maximizar podría ser una buena idea, pero
en la mayoría de las áreas de la vida simplemente nos hace infelices. El
ganador del Premio Nobel Herbert Simon, quien creó el
idea de maximizar y satisfacer, dijo que al final, cuando calculas todos los
factores de estrés, resultados y esfuerzo, satisfacer es en realidad el método
que maximiza.
Como señalan Nash y Stevenson, "no se pueden maximizar dos cosas si
son compensaciones". Es la regla de Spencer otra vez. Tienes solo
veinticuatro horas en un día y solo tanta energía. Con múltiples categorías
debe trazar una línea. No puedes apostar todo en uno y tener una vida exitosa
en todos lados.
Todo se reduce a la pregunta ¿Qué quiero? Si no decides, el mundo
decidirá por ti. Como viste, eso es una rueda de ardilla de siempre
persiguiendo, nunca llegando. Ellen Galinsky hizo un estudio preguntando a
los niños: "Si te concedieran un deseo y solo tuvieras un deseo que pudiera
cambiar la forma en que el trabajo de tu madre o tu padre afecta tu vida,
¿cuál sería ese deseo?" ¿La respuesta más popular? Deseaban que sus padres
estuvieran “menos estresados y menos cansados”. ¿Quiere equilibrio entre el
trabajo y la vida? Entonces recuerda lo que me dijo Barry Schwartz:
“Lo suficientemente bueno es casi siempre lo suficientemente bueno”.

De acuerdo, debes pensar en los cuatro grandes y llegar a "lo suficientemente

bueno" en cada uno. Quieres ser un elector, no un recolector. Quieres
“conquistar el mundo”. Pero también quiere llegar a casa a las seis de la tarde
y no trabajar los fines de semana. Se siente imposible. Bueno, ¿sabes quién
hizo con éxito lo imposible? ¿Sabes quién conquistó realmente el mundo?
Genghis Khan. ¿Cómo lo hizo? Él tenía un plan. . .

Temujin nació en un lugar terrible en un momento terrible. Las estepas de

Asia en el siglo XII eran como el Salvaje Oeste, pero peor. La supervivencia
por sí sola era difícil, y la lucha por los recursos significaba que las tribus
nómadas de la zona simplemente no podían llevarse bien.
Cosas simples como conseguir una esposa era difícil porque muchos
hombres eran tan pobres que no podían pagar una dote. Así que secuestraron
a uno. En serio. Aunque secuestrar a su futuro cónyuge era bastante común,
nadie estaba encantado con que le quitaran a una hija a la fuerza. Así que
esto, junto con el robo y la violencia, produjo una lucha incesante entre las
tribus.
Los tiempos difíciles significaron medidas duras, y todos siempre estaban
reaccionando ante la última injusticia que sufrían. Tal vez ganarías una
batalla y gritarías “¡Hurra!” (sí, esa palabra proviene del idioma mongol),
pero efectivamente, la próxima semana alguien te atacaría en venganza. Y tú
atacarías de vuelta. Y esto continuaría para siempre y nadie llegaría a
ninguna parte. Históricamente pensamos en los mongoles como bárbaros. Y
prácticamente lo eran. . .
 Hasta Temujin.
No estamos seguros de cuándo nació (1162 es una buena suposición), y
no sabemos dónde nació. Su juventud estuvo marcada por los problemas de
la época: su padre fue envenenado por una tribu enemiga, y durante un
tiempo él mismo fue esclavizado. Nunca aprendió a leer ni a escribir. No
tuvo la educación o los recursos que le dieron Alejandro Magno. Pero él era
el Mozart de la estrategia militar. Tan bueno, de hecho, que sus enemigos
incluso lo acusaron de usar magia y juntarse con demonios para lograr sus
victorias.
¿Cómo un joven analfabeto en un lugar horrible durante un tiempo
horrible conquistó más territorio en veinticinco años que los romanos en
cuatrocientos? ¿Cómo construyó un imperio que abarcó más de doce
millones de millas contiguas? ¿Y hacerlo con un ejército que nunca superó
los cien mil hombres, que, como explica el autor Jack Weatherford, es “un
grupo que podría encajar cómodamente en los estadios deportivos más
grandes de la era moderna”?
Todos los demás en la estepa siempre estaban reaccionando a cualquier
cosa horrible que se les hubiera perpetrado recientemente. Temujin salió de
este círculo vicioso. No se limitó a reaccionar. Pensó en lo que quería. E hizo
planes.
Primero, se dispuso a unir las tribus de la estepa. Destrozó la estructura
de parentesco que había mantenido a las tribus nómadas atrapadas en un ciclo
de disputas. Estableció una meritocracia donde se recompensaban la
habilidad y la lealtad y se ignoraban los linajes y la política. Abolió la siesta
de la esposa y castigó duramente a los infractores de la ley para evitar la
espiral de vendettas que había plagado la zona. Descartó los nombres de las
diversas tribus. Ahora todos estarían unidos como Gente de los Muros de
Fieltro. En 1206, los nómadas mongoles de la estepa eran uno. Temujin tomó
entonces el título por el que se le conoce hasta el día de hoy: Genghis Khan.
Esto solo fue un gran éxito. Pero, ¿cómo derrotó a civilizaciones más
avanzadas, como China y Europa? ¿Cómo derrotó a vastos ejércitos que
estaban mejor entrenados y mejor equipados y con solo cien mil nómadas?
Oh, él también tenía un plan para esto.
Su estrategia no consistía en vencer a sus enemigos en su propio juego,
sino en utilizar las ventajas que le venían naturalmente a su gente. Los
mongoles montaban a caballo desde los tres años. Un pueblo sencillo sin
tecnología moderna, superó ejércitos más grandes y mejor equipados
utilizando una mayor velocidad y movilidad. Jack Weatherford escribe: "Las
innovadoras técnicas de lucha de Genghis Khan hicieron obsoletos a los
caballeros fuertemente armados de la Europa medieval, reemplazándolos con
una caballería disciplinada que se movía en unidades coordinadas".
Acostumbrados a vivir de la tierra, no tenían necesidad de arrastrar lentas
cadenas de suministro detrás de su ejército. cada luchador
trajo de tres a cinco caballos adicionales con él para que nunca tuvieran una
montura cansada. Esto permitió a los jinetes mongoles viajar seiscientas
millas en solo nueve días, siglos antes del motor de combustión.
Lucharon como lo hacen los ejércitos modernos. Descendieron sobre los
enemigos como un "enjambre de abejas, con grupos separados, todos
atacando de forma independiente desde múltiples ángulos". Cuando miras
cómo el ejército mongol libró la guerra, pensarías que tenían la ventaja de ver
el futuro, pero los generales modernos lo aprendieron de él. Todos estudiaron
su estilo, reemplazando los caballos por tanques y aviones. Fue blitzkrieg-ing
siglos antes que los alemanes.
El ejército de Khan parecían campesinos, por lo que a menudo se los
subestimaba, lo que Khan usaba en su beneficio. Tampoco arremetió
reactivamente con bravuconería. Si sus enemigos pensaban que era débil,
genial. Su plan favorito en la batalla se convirtió en fingir una retirada.
Cuando el enemigo estaba seguro de haber ganado, lo perseguían, rompiendo
su formación. . . y cargando directamente hacia una emboscada que esperaba,
donde los arqueros mongoles arrojarían flechas sobre su presa acorralada.
Por supuesto, constantemente había nuevos desafíos. Khan siempre tenía
un plan, pero también era adaptable. Aprendió de todas y cada una de las
escaramuzas. La mayoría habría esperado que se sintiera bloqueado cuando
su ejército se encontrara con las fortalezas amuralladas de China. Los
mongoles ni siquiera tenían estructuras de dos pisos en las estepas y mucho
menos el conocimiento de cómo asaltar tales fortificaciones. No tenían
experiencia con la guerra de asedio, catapultas o trebuchets. Pero no tenían
que hacerlo.
Khan sabía que había cosas que no sabía o cosas que no tenía tiempo de
aprender, por lo que siempre estaba reclutando. Entre los pueblos
conquistados, cualquiera que fuera útil podía unirse a ellos. Un arquero
enemigo había logrado disparar al propio caballo del Khan debajo de él.
Cuando atraparon al hombre, Khan no lo ejecutó; lo hizo general. De la
misma manera, los mongoles absorbieron a varios ingenieros chinos
familiarizados con la guerra de asedio. Eventualmente, el ejército de Khan
tuvo tanto éxito que "puso fin a la era de las ciudades amuralladas".
Los planes de Khan eran tan sólidos que el imperio no se derrumbó
después de su muerte. Siguió expandiéndose durante otros ciento cincuenta
años. (La próxima vez que envíe una carta, piense en Genghis Khan. Su
reinado nos trajo el primer sistema postal internacional).
Era un don nadie sin padre, analfabeto de un lugar terrible en un
momento terrible, pero se convirtió en uno de los hombres más poderosos
que jamás haya existido. Genghis Khan no reaccionó ciegamente a los
problemas. Pensó en lo que quería. Hizo planes. Y luego impuso su voluntad
sobre el mundo.
Eso es lo que necesitas: un plan. La mayoría de nosotros no nos tomamos
el tiempo. Eran
reactivo, como las tribus de las estepas. Y el problema con el equilibrio entre
el trabajo y la vida es que los viejos límites ya no existen para nosotros. No
podemos confiar en que el mundo nos diga cuándo apagar o cambiar de
marcha. Está en ti ahora. Eso significa que necesita un plan, o siempre sentirá
que no está haciendo lo suficiente. No te enfrentarás a ejércitos chinos o
enemigos de Europa del Este. Tu guerra es primero y último contigo mismo.
Pero esa es una batalla que definitivamente puedes ganar con el plan
correcto. Lo que funcione para usted será un poco diferente de lo que
funcione para todos los demás, pero existen algunas herramientas para
ayudar. . .

Como dejó en claro Barry Schwartz, tenemos tantas opciones en estos días
que terminamos siendo selectores, no selectores, y esa es una gran parte del
problema aquí. No decidimos lo que queremos y luego vamos a buscarlo.
Nos ponen las cosas en la cara y luego nos encogemos de hombros y
decimos: "Está bien, supongo". Básicamente, dejamos que otras personas nos
digan qué hacer. Aristóteles dijo que Dios era el “motor inmóvil”. Movió
otras cosas, pero nadie le dijo cómo moverse. Definitivamente podemos
beneficiarnos de emular esta estrategia.
Ser reactivo no solo perjudica sus posibilidades de obtener lo que desea;
también reduce sus posibilidades de felicidad real. Las investigaciones
muestran que a menudo no elegimos hacer lo que realmente nos hace felices;
elegimos lo que es fácil. Mihály Csikszentmihályi descubrió que mirar
televisión hacía que los adolescentes se sintieran realmente felices el 13 por
ciento del tiempo. Los pasatiempos obtuvieron un 34 por ciento y los
deportes o juegos un 44 por ciento. Pero, ¿qué eligieron hacer los
adolescentes con más frecuencia? Pasaron cuatro veces más horas viendo la
televisión. Sin un plan, hacemos lo que es pasivo y fácil, no lo que realmente
nos llena.
Robert Epstein encuestó a treinta mil personas en treinta países y
descubrió que el método más efectivo para reducir el estrés era tener un plan.
Cuando pensamos en los obstáculos con anticipación y consideramos cómo
superarlos, nos sentimos en control. Ese es el secreto para realmente hacer las
cosas. Como muestran los estudios de fMRI, una sensación de control nos
motiva a actuar. Cuando pensamos que podemos marcar la diferencia, es más
probable que participemos. Las cosas no dan tanto miedo cuando tenemos las
manos en el volante. Y la parte más interesante, y la más útil para nosotros,
es que no es realmente tener el control lo que provoca todos estos cambios.
Es solo la sensación de control. Joe Simpson no pudo controlar su situación
cuando quedó varado en esa montaña con una pierna rota, pero convertirlo en
un juego lo hizo sentir que podía.
La importancia del control llega hasta el nivel de la neurociencia.
Resumen rápido: cuando estás estresado, literalmente no puedes pensar con
claridad. Bajo estrés, su centro de pensamiento racional, la corteza prefrontal,
simplemente levanta los brazos y se rinde. Tu sistema límbico, ese viejo
cerebro de lagarto de las emociones, toma las riendas. Un estudio de Amy
Arnsten de la Yale School of
La medicina dijo: "Incluso el estrés incontrolable agudo bastante leve puede
causar una pérdida rápida y dramática de las capacidades cognitivas
prefrontales". En una entrevista, Arnsten también dijo: “La pérdida de la
función prefrontal solo ocurre cuando nos sentimos fuera de control. Es la
propia corteza prefrontal la que determina si tenemos el control o no. Incluso
si tenemos la ilusión de que tenemos el control, nuestras funciones cognitivas
se conservan”. A tu corazón tampoco le gusta la falta de control. Un estudio
de la revista Health Psychology descubrió que cuando siente que no tiene
control sobre las cosas, hay un gran aumento de los ataques cardíacos.
¿Adivina qué personas vieron el salto más grande? Aquellos que
normalmente tienen bajo riesgo de problemas cardíacos.
Para tener una mejor idea de la importancia del control en el día a día,
echemos un vistazo a los empresarios. Una encuesta de casi dos mil
propietarios de pequeñas empresas mostró que más del 50 por ciento trabaja
más de cuarenta horas a la semana. El trabajo no es menos exigente. Mientras
que el 41 por ciento dijo que trabajar por su cuenta reducía el estrés, el 32 por
ciento dijo que lo aumentaba. ¿Pero adivina que? Un sorprendente 79 por
ciento expresó su satisfacción con la gestión de una pequeña empresa y el 70
por ciento estaba contento con su estilo de vida. Eso aplasta las cifras de
satisfacción laboral entre las personas que no trabajan por cuenta propia que
vimos anteriormente. Horas comparables, estrés comparable, pero son mucho
más felices. ¿Por qué? Cuando se les preguntó la razón por la que iniciaron
su propio negocio, las respuestas número uno fueron "Para ser mi propio
jefe", "Tomar mis propias decisiones", "Hacerlo a mi manera". Querían el
control. Y a pesar de los pocos cambios en el horario general y el estrés,
¿Qué pasa con la productividad y el éxito? La Escuela de Economía de
Londres
y Ciencias Políticas analizó cómo 357 directores ejecutivos en India usaron
su tiempo y el efecto que tuvo en las ganancias. Cuando el gran queso
trabajaba más horas, la empresa ganaba más dinero. Pero fue la forma en que
usaron esas horas lo que marcó la diferencia. Las ganancias extras fueron
todas atribuibles a las actividades programadas con los empleados. Las horas
en que los directores ejecutivos se desviaron de su plan no le dieron a la
empresa un centavo extra.
Así que un plan es vital si quieres tener éxito y ser feliz. Lo que
encontrará a continuación es un marco de pasos que debe implementar a
partir de ahora. Pero antes de entrar en detalles, es importante recordar un
punto: este es su plan. Y lo más probable es que se interponga en su
funcionamiento, bueno, usted. Las respuestas instintivas de “No puedo hacer
eso” y “Mi jefe nunca me dejará” son las que te llevaron a esta posición en
primer lugar. No todos pueden implementar las siguientes ideas exactamente
como están escritas, pero descartar las cosas que parecen exageradas es un
error. Obedece el espíritu de la ley aunque no puedas seguir la letra. En pocas
palabras: prueba.
Otro gran error que comete la gente es mirar una lista, ver las cosas
ya lo hacen, y diciendo: “¡Yo hago eso! ¡Soy inteligente! Puedo cerrar el
libro ahora. Tranquilizarse se siente bien. Pero estás aquí para mejorar tu
vida. Concéntrese en las cosas del plan que no hace. Recuerda, enfatizar lo
negativo puede parecer horrible, pero es el camino hacia la mejora. Eso es lo
que hacen los expertos.

SEGUIMIENTO DE SU TIEMPO

No puedes equilibrar tu tiempo si no sabes a dónde va. El ex director

ejecutivo de Intel, Andy Grove, dijo una vez: "Para comprender la estrategia
de una empresa, mire lo que realmente hacen en lugar de lo que dicen que
harán". Escriba a dónde va cada hora a medida que pasa. No confíes en tu
memoria falible. Haz esto durante una semana. ¿Hacia dónde te llevan tus
actividades? ¿Es a donde quieres ir? Nota: esto será deprimente. Te aseguro
que estás perdiendo más tiempo del que crees. Más allá de eso, tenga en
cuenta qué horas contribuyen a cuál de los cuatro grandes:

1. FELICIDAD = DISFRUTAR
2. LOGRO = GANAR
3. SIGNIFICADO = CONTAR (PARA OTROS)
4. LEGADO = EXTENSIÓN

¿O esa hora va en el cubo "Ninguno de los anteriores"?

Para mejorar la forma en que usa su tiempo, tome una lección de
criminología. Para reducir el crimen en una ciudad, rastrear a las personas no
es tan efectivo como observar la geografía. Los investigadores descubrieron
que la mitad de los delitos ocurren en solo el 5 por ciento de la ciudad. Esto
se llama vigilancia de "puntos calientes". Dar a esas pocas áreas el doble de
patrullas policiales redujo el crimen a la mitad en los puntos críticos y redujo
las llamadas de emergencia en toda la ciudad entre un 6 y un 13 por ciento.
Así que busque puntos calientes en su horario. ¿Cuándo pierdes más
tiempo? ¿Cuándo te excedes en uno de los cuatro grandes a expensas de otro?
Obtendrá más por su dinero cambiando sus rutinas en torno a estos puntos
calientes que por una vaga noción de "trabajar menos" o "tratar de pasar más
tiempo con la familia". Del mismo modo, busque tendencias que estén
funcionando. ¿Cuándo obtienes resultados desproporcionados? ¿Temprano
en la mañana o tarde en la noche? ¿En casa o en la oficina? Trate de hacer
que esos momentos sean más consistentes.
Recuerde, no puede maximizar dos cosas que dependen del mismo
recurso: el tiempo. Tampoco desea eliminar ninguna categoría con una
estrategia de secuenciación o colapso. Quieres el equilibrio de los cuatro
grandes que
Funciona para ti. Tome una decisión sobre cuánto tiempo desea asignar a
cada uno por semana. Puede revisarlo más tarde, pero necesita una respuesta
ahora. En serio, escríbelo. Esperaré. (El autor tararea suavemente para sí
mismo.) Una vez que alcance la cantidad de horas en una categoría, aborde
los puntos calientes en otra.
Como mencionamos en el capítulo de determinación, convertir las cosas
en un juego puede hacer que los problemas complicados sean más divertidos
y atractivos. El renombrado capitalista de riesgo Vinod Khosla ciertamente se
mantiene al tanto de lo bien que le están yendo a sus inversiones, pero
también ha hecho que su asistente registre cuántas veces al mes cena con su
familia. Crear una métrica inteligente que funcione para usted puede marcar
la diferencia. Kevin Bolen, director gerente de Inversiones Estratégicas e
Iniciativas de Crecimiento de KPMG, quería pasar más tiempo con su esposa
y sus dos hijos. Su principal punto caliente era viajar por trabajo. Así que se
concentró en perder su estatus de platino en todas sus cuentas de viajero
frecuente. Ese se convirtió en su objetivo. Obtuvo menos vuelos gratuitos y
beneficios, pero se convirtió en un gran barómetro de cuán exitosos fueron
sus esfuerzos para equilibrar la vida laboral y personal.

HABLA CON TU JEFE

Algunos dirán que simplemente no tienen la libertad para hacer grandes

cambios. Su jefe no los deja. Si realmente desea un mejor equilibrio entre el
trabajo y la vida personal, no haga suposiciones. Siéntese con su jefe y
discútalo. No, no dices “Oye, quiero trabajar menos”. Pídele a tu jefe una
idea clara de tu rol y sus expectativas, y si este o aquel cambio realmente
sería un problema. Probablemente te sorprenda la respuesta, especialmente si
piensas en sus necesidades y tratas de que todos salgan ganando. Pida una
estimación de cuánto tiempo quieren que haga "trabajo superficial", como
responder correos electrónicos y sentarse en reuniones, y cuánto tiempo
quieren que haga "trabajo profundo" que realmente produce resultados. El
simple hecho de tener esta conversación puede reducir sus niveles de estrés.
Un estudio en el Journal of Occupational Health Psychology mostró que
obtener más claridad sobre lo que se espera que hagas reduce la tensión
cuando las demandas laborales son altas. Es más fácil tomar las decisiones
correctas y no preocuparse.
Este chat también será bueno para el jefe, ya sea que se dé cuenta o no. El
Revisión de negocios de Harvarddetalló una estrategia llamada “asociación
activa” en la que los empleados y gerentes revelaron lo que querían lograr
personal y profesionalmente. Un estudio de 473 ejecutivos mostró que
después de un año de asociación activa, 62 que querían dejar la empresa
decidieron quedarse. Algunos de ellos incluso fueron ascendidos.
Querrás tener más de estas conversaciones con el tiempo a medida que
modificas
su plan, pero con toda probabilidad su jefe lo apreciará. Los empleados
proactivos que tienen planes, preguntan sobre las prioridades y tratan de
evitar los problemas son valiosos. Las personas a las que el jefe tiene que
acudir después del hecho para corregir los errores son las realmente difíciles.
Y cuando produzca resultados, obtendrá más libertad. Más libertad significa
más libertad y control para ejecutar su plan. Manéjalo bien y es una espiral
ascendente para todos.
Usted conoce sus puntos calientes problemáticos y lo que le da resultados
desproporcionados. Estás asignando horas a los cuatro grandes y has recibido
instrucciones y aprobación de tu jefe. Ahora usted puede realmente marcar la
diferencia. . .

LAS LISTAS DE TAREAS SON MALAS. AGENDA TODO.

El profesor de la Universidad de Georgetown, Cal Newport, es el

Genghis Khan de la productividad. Y Cal piensa que las listas de cosas por
hacer son obra del diablo. Porque las listas no tienen en cuenta el tiempo.
¿Alguna vez te has preguntado por qué parece que nunca llegas al final de
esa lista? Puede enumerar fácilmente veintiocho horas de actividades para un
día de veinticuatro horas. Tienes que ser realista sobre lo que puedes hacer en
el tiempo que tienes. La única forma de hacerlo es programar las cosas en un
calendario en lugar de hacer una lista interminable.
Decide cuándo quieres salir del trabajo y sabrás de cuántas horas
dispones. Coloca lo que necesitas hacer por prioridad. Cal llama a esto
"productividad de horario fijo". Necesitas límites si quieres un equilibrio
entre el trabajo y la vida. Esto te obliga a ser eficiente. Al establecer una
fecha límite a las seis de la tarde y luego programar las tareas, puede
controlar ese huracán de tareas y puede ser realista en lugar de sorprenderse
por lo que nunca sucederá.
La mayoría de nosotros usamos mal nuestros calendarios: no
programamos el trabajo; programamos interrupciones. Las reuniones se
programan. Las llamadas telefónicas se programan. Las citas médicas se
programan. ¿Sabes lo que a menudo no se programa? Trabajo de verdad.
Todas esas otras cosas son distracciones. A menudo, son el trabajo de otras
personas. Pero obtienen bloques de tiempo dedicados y tu trabajo real queda
huérfano. Si el trabajo real es lo que afecta el resultado final, lo que te hace
notar, lo que te hace ganar aumentos y te destaca para un ascenso, bueno,
déjame pronunciar una blasfemia y sugerir que tal vez también merece un
poco de tiempo dedicado. .
Además, al menos una hora al día, preferiblemente por la mañana, debe
ser “tiempo protegido”. Esta es una hora todos los días en la que realiza un
trabajo real sin interrupción. Aborda este concepto como si fuera un ritual
religioso.
Esta hora es inviolable. Los correos electrónicos, las reuniones y las llamadas
telefónicas a menudo son solo "trabajo superficial". Desea usar esta hora para
lo que Cal llama "trabajo profundo". Una hora en la que realmente harás
avanzar las cosas en lugar de simplemente mantenerte a flote. El trabajo
superficial evita que te despidan, pero el trabajo profundo es lo que te hace
ascender. Y no quiere esto al final del día cuando puede ser golpeado. Desea
poder aportar toda su capacidad intelectual a las tareas que importan. Las
investigaciones muestran que de dos horas y media a cuatro horas después de
despertar es cuando su cerebro está más alerta. ¿Quiere desperdiciar eso en
una conferencia telefónica o una reunión de personal?
¿Qué pasa si estás totalmente abrumado en la oficina? Si nunca tiene un
descanso de las interrupciones, haga su tiempo protegido en casa durante una
hora antes del trabajo. Peter Drucker cita un estudio sueco de doce ejecutivos
que demostró que, literalmente, no podían trabajar veinte minutos sin ser
interrumpidos. El único que fue capaz de tomar decisiones meditadas fue el
que pasó noventa minutos trabajando desde casa antes de entrar en la
vorágine de la oficina.
Planificar todos los días tan rigurosamente es un fastidio al principio,
pero funciona. Para obtener crédito adicional, es posible que también desee
comenzar a planificar su tiempo libre. Antes de que retroceda horrorizado
ante la idea, tengo algunos datos para usted. Un estudio de 403 personas en el
Journal of Happiness Studies mostró que administrar su tiempo libre está
asociado con una mejor calidad de vida. Lo fascinante fue que aumentar el
tiempo libre de las personas no tuvo efecto en su felicidad, pero programar
ese tiempo con anticipación hizo toda la diferencia. Como discutimos
anteriormente, a menudo no usamos nuestro tiempo libre sabiamente,
hacemos lo que es fácil en lugar de lo que nos hace felices. Al tomarte un
tiempo para planificar, puedes hacer que sea mucho más probable que
realmente te diviertas en lugar de ser un adicto a la televisión.
Por lo tanto, programar todo y usar el tiempo protegido puede garantizar
que se hagan las cosas importantes. Pero sé lo que estás pensando: todo ese
trabajo superficial no va a desaparecer. Una buena manera de lidiar con el
trabajo pesado es en "lotes". En lugar de vivir de manera reactiva en su
bandeja de entrada, programe algunos intervalos cuando procese correos
electrónicos, devuelva llamadas telefónicas y mezcle los papeles que necesita
mezclar. Después de que termine esa sesión, apague las notificaciones,
silencie el teléfono y vuelva a las cosas importantes. Tres lotes al día
funcionan para mí, pero un trabajo que requiere interacción frecuente puede
necesitar más. El punto es poder controlar y programar estos períodos tanto
como sea posible para que no se infiltren en el tiempo en que está haciendo
un trabajo profundo. Llegamos a la luna y construimos las pirámides sin
correo electrónico ni Facebook. Puedes pasar un par de horas sin revisarlos.
¿Qué pasa si tu jefe exige respuestas rápidas? Configure un filtro de correo
electrónico para que solo reciba notificaciones del jefe principal o de
cualquier otra persona que realmente importe. El resto puede esperar.
 Hay un elemento de programación más que debe tener en cuenta para
asegurarse de no deshacer todo lo bueno que ha logrado hasta ahora: aprenda
a decir que no. Si se deshace de las actividades innecesarias, programa todo,
usa el tiempo protegido y trabaja por lotes, pero no puede evitar que las
personas acumulen tareas sin importancia en su escritorio, siempre estará
sumido en las aguas poco profundas. Tienes tus prioridades de tu jefe y
alinearás tus tareas con la cantidad de horas que realmente tienes en el día. Si
algo no tiene prioridad y simplemente no hay tiempo para ello, debes decir
que no. Para citar a Warren Buffett, “La diferencia entre las personas exitosas
y las personas muy exitosas es que las personas muy exitosas dicen que no a
casi todo”.

CONTROLA TU CONTEXTO

Importa. Más de lo que piensas. Influye en tus decisiones incluso cuando

no te das cuenta. Cuando hablé con el profesor de Duke, Dan Ariely, dijo:

Una de las grandes lecciones de las ciencias sociales en los últimos

cuarenta años es que el medio ambiente importa. Si vas a un buffet y
el buffet está organizado de una manera, comerás una cosa. Si está
organizado de otra manera, comerás cosas diferentes. Pensamos que
tomamos decisiones por nuestra cuenta, pero el entorno nos influye en
gran medida. Por eso necesitamos pensar en cómo cambiar nuestro
entorno.

Por supuesto, no podemos controlar nuestro entorno dondequiera que

vayamos, pero tenemos más control del que normalmente elegimos ejercer.
Las distracciones literalmente te vuelven estúpido. Los estudiantes cuyo
salón de clases estaba situado cerca de una línea de ferrocarril ruidosa
terminaron académicamente un año completo por detrás de los estudiantes
con un salón de clases silencioso. Cuando se amortiguó el ruido, la diferencia
de rendimiento desapareció. Las oficinas no son muy diferentes. La
investigación muestra que los programadores de computadoras más
productivos tienen una cosa en común. No es la experiencia, el salario o las
horas dedicadas a un proyecto. Tenían empleadores que les brindaban un
entorno libre de distracciones.
Aquí es donde realmente puedes usar ser reactivo a tu favor. Shawn
Achor recomienda la "regla de los veintidós". Haz las cosas que deberías
hacer veinte segundos más fáciles de empezar y haz las cosas que no deberías
estar haciendo veinte segundos más difíciles. Suena diminuto pero hace una
gran diferencia. Al reorganizar su espacio de trabajo para que las tentaciones
no sean visibles, puede engañarse a sí mismo para tomar mejores decisiones.
Ariely me habló de un estudio sencillo realizado en
Oficina de Google en Nueva York. En lugar de poner los M&M al aire libre,
los colocan en contenedores. No es gran cosa. ¿Cuál fue el resultado? La
gente comió tres millones menos de ellos en un solo mes. Así que cierra ese
navegador web. Cargue su teléfono en el otro lado de la habitación.
Sé que controlar tu entorno puede ser difícil. Espacios de trabajo
compartidos, oficinas de planta abierta, colegas conversadores y jefes que
miran por encima del hombro. Es por eso que recomiendo una solución
simple durante al menos una parte del día: esconderse. Reserve una sala de
conferencias y trabaje desde allí. No solo estará libre de distracciones, sino
que probablemente será más creativo. Los profesores de Stanford, Jeffrey
Pfeffer y Bob Sutton, señalan que “una gran cantidad de investigaciones
muestran que cuanto más rondan las figuras de autoridad, más preguntas
hacen y, sobre todo, cuantos más comentarios dan a su gente, menos creativo
será el trabajo. ¿Por qué? Porque hacer un trabajo creativo implica
contratiempos y fracasos constantes, y la gente quiere tener éxito cuando el
jefe está mirando, lo que significa hacer cosas comprobadas, menos creativas
que seguramente funcionarán”.

TERMINE EL DÍA BIEN Y A TIEMPO

Usaste "productividad de horario fijo", ¿verdad? Decidiste cuándo

querías salir del trabajo y organizaste tu horario en torno a eso. Bien, porque
Leslie Perlow dijo que la clave para obtener esos resultados de equilibrio
entre el trabajo y la vida es imponer un "mecanismo estricto de tiempo libre".
Quiere saber cuándo se va de la oficina para asegurarse de que se suma a los
cubos de disfrutar, ganar, contar y ampliar, no solo trabajar, trabajar y
trabajar.
A menos que quieras odiar tu trabajo, la forma en que terminas el día
importa mucho más de lo que piensas. Para explicarlo, necesito hablar
contigo sobre cómo meterte cosas en el trasero. Sí, literalmente meterte cosas
en el trasero. El premio Nobel Daniel Kahneman y Daniel Redelmeier
observaron cuánto dolor recordaba la gente después de las colonoscopias.
Resulta que la duración de los procedimientos y la cantidad promedio de
dolor no influyeron en los recuerdos de las personas. Lo que realmente
parecía importar era la cantidad máxima de incomodidad y cómo terminaba.
Una colonoscopia más larga con una cantidad media de dolor más alta pero
con un pico bajo y un final suave se recordó como menos incómoda.
Mientras tanto, uno rápido con un promedio bajo pero un pico agudo y una
conclusión desagradable fue recordado como mucho peor. Ya sean
discusiones con tu pareja o las últimas líneas de una película de Hollywood,
los finales son importantes. Así que tómate el tiempo para terminar bien el
día. Esos últimos momentos en la oficina todos los días son importantes en
términos de cómo te sientes con respecto a tu trabajo.
 Cal Newport recomienda un "ritual de cierre" en el que se toma el tiempo
para cerrar los negocios del día y prepararse para el día siguiente. La
investigación muestra que escribir las cosas que necesita cuidar mañana
puede calmar su cerebro y ayudarlo a relajarse. Como explica el
neurocientífico Daniel J. Levitin, cuando estás preocupado por algo y tu
materia gris tiene miedo de que lo olvides, activa un grupo de regiones del
cerebro conocidas como el "bucle de ensayo". Y sigues preocupándote y
preocupándote. Escribir tus pensamientos y hacer un plan para mañana apaga
esto.
Entonces tómate un tiempo de inactividad. ¿Cuáles son las mejores
maneras de desestresarse? Es mucho mejor dedicarse a un pasatiempo o pasar
tiempo con amigos. Las investigaciones muestran que los fines de semana
son geniales porque es el tiempo extra con las personas que te importan.
Obtienes un promedio de 1.7 horas adicionales de tiempo con amigos el fin
de semana, y esto crea un impulso de felicidad. Y no descuides el sueño. No
querrás empezar a alucinar que eres una estrella del fútbol.

Ahora que tiene su plan aproximado, escríbalo. (Genghis Khan no pudo hacer
eso, pero usted puede). La investigación de Roy Baumeister muestra que esto
no solo puede ayudarlo a lograr sus objetivos, sino que también evita que su
cerebro continúe obsesionándose con cosas cuando es hora de relajarse.
Su plan no será perfecto desde el principio. Lo arruinarás. Está bien. No
olvides la autocompasión. Perdonarte a ti mismo te hace sentir mejor y evita
la procrastinación. Un estudio de 119 estudiantes mostró que aquellos que se
perdonaron a sí mismos por postergar el estudio para una prueba,
posteriormente postergaron menos en una segunda prueba. Se sintieron mejor
y, en lugar de castigarse a sí mismos, pudieron seguir adelante y
desempeñarse mejor.
A medida que vea lo que funciona y lo que no, modifique su plan. ¿Cuál
de los cuatro grandes no está recibiendo suficientes horas? Ajuste hasta que
esté más cerca del equilibrio que desea. Este método de seguimiento, revisión
y mejora es la forma en que Peter Drucker dice que puedes llegar a donde
quieres ir. Un plan lo acercará mucho más al éxito total en la vida.
Actualmente en este planeta, el 0,5 por ciento de todos los hombres son
descendientes de Genghis Khan. Eso es uno en doscientos. Entonces, según
muchos estándares, tuvo éxito. Él tenía un plan. No necesitas conquistar el
mundo, ni literal ni metafóricamente. "Suficientemente bueno" es
suficientemente bueno si tiene en cuenta los cuatro grandes.
Steven Jay Ross, quien ayudó a construir la corporación TimeWarner, lo
expresó mejor:

Hay tres categorías de personas: la persona que va a la oficina, pone los

pies sobre el escritorio y sueña durante doce horas; el
 persona que llega a las cinco de la mañana y trabaja dieciséis horas
sin detenerse a soñar; y la persona que levanta los pies, sueña durante
una hora, luego hace algo con esos sueños.

Hemos cubierto mucho en estos seis capítulos. Para ponerlo todo en

perspectiva, veamos qué tan mal pueden llegar a ser las cosas, y qué tan
grandes podemos hacerlas si lo intentamos.

OceanofPDF.com
 CONCLUSIÓN

¿Qué hace una vida exitosa?

Prepárate. Estas siguientes palabras van a doler un poco.

"Espero que mueras."
Eso es algo difícil de escuchar. Especialmente cuando una madre se las
dice a un hijo. Pero su Martin se había ido. Yacía en la cama, inmóvil.
Muerte cerebral. Ella simplemente no podía soportar verlo de esta manera
nunca más.
Los padres de Martin lo cuidaban todos los días, su padre se despertaba
cada dos horas por la noche para moverlo para que no tuviera úlceras por
decúbito. Cuidar de él había ejercido una enorme presión sobre la familia.
Continuaron atendiendo el cuerpo que había sido su hijo porque lo amaban, a
pesar de que los médicos dijeron que nunca se recuperaría. Llevaba años así.
Pero Martin no tenía muerte cerebral. De hecho, estaba completamente
consciente. Martin estaba “encerrado”, consciente del mundo que lo rodeaba
pero incapaz de moverse. Había escuchado lo que dijo su madre. Él
simplemente no tenía manera de señalárselo a ella.
Claro, las palabras duelen, pero no tanto como podrías pensar. Después
de todo, él también deseaba estar muerto. Ella no lo odiaba. Había visto a su
enérgico hijo desaparecer en este cadáver viviente, y quería que el horrible
estado en el que se encontraba finalmente terminara. Martin no estaba
enojado con ella por decirlo. Sintió compasión. Desde que una misteriosa
enfermedad lo golpeó a los doce años, había estado postrado en cama y dado
por muerto cerebralmente. Pero unos años más tarde había despertado dentro
de un cuerpo que ya no podía controlar, y durante once insondables
largos años esta fue su vida.
Tener a tu madre deseando que mueras es horrible, pero aun así fue
atención. Lo cual fue único porque hace mucho tiempo que el mundo entero
había comenzado a verlo como un objeto inanimado. Era algo con lo que
lidiar, mover, arreglar y limpiar, pero no interactuar. Él no era una persona.
En el mejor de los casos, era una carga persistente.
Las personas actúan de manera diferente cuando creen que ya no eres
humano. Se hurgaban la nariz y se la comían delante de él. Comprueban su
imagen en un espejo una y otra vez sin temor a que los llamen narcisistas.
Soltaron ese gran pedo que han estado conteniendo mientras estaban con
personas "reales".
Lo que era constante y casi abrumador era el sentimiento de impotencia
de Martin. Todo en su vida fue decidido por él. Ya sea que comiera o
no. Ya sea que se acueste sobre su lado izquierdo o sobre su lado derecho.
Los cuidadores del hospital fueron insensibles con él. Y en numerosas
ocasiones fue abiertamente abusado. Pero no podía hacer nada ni decir nada.
¿Alguna vez ha estado solo en la noche en la cama con pensamientos
aterradores? Esta fue su vida todo el tiempo. Los pensamientos eran todo lo
que tenía. Eres impotente. Era como una canción que no te puedes quitar de
la cabeza. Usted está solo. No había esperanza.
Por pura supervivencia, para no volverse loco, Martin, sin darse cuenta,
se convirtió en un maestro zen. Se separó de sus pensamientos. Sin ningún
entrenamiento, descubrió la atención plena. Horas o días o incluso semanas
podían pasar en un instante porque se había alejado de la vida, de sus
pensamientos. Pero el vacío no era el nirvana. era negrura. No había mal,
pero tampoco había esperanza. De vez en cuando permitía que un
pensamiento se colara. El mismo que su madre había expresado: Espero
morir.
De vez en cuando el mundo se entrometía. Lo agarraría y lo devolvería a
la realidad. ¿Qué hizo esto con más frecuencia? ¿Quién se convertiría en su
némesis?
Barney.
Ese insufrible dinosaurio morado y su canto implacablemente alegre en la
televisión siempre estaba tan feliz que solo sirvió para recordarle a Martin lo
miserable que era. Impotente para cambiar de canal o destrozar el televisor,
lo escuchó una y otra vez.
Martin no podía escapar del mundo, así que eligió un camino diferente.
Empezó a escaparse en su imaginación. Soñó con todas las cosas
maravillosas que podrían suceder, sin estar atado por las leyes de la física o la
realidad y ciertamente no por el cuerpo obstinado que ignoraba cada una de
sus órdenes. Fantaseaba con todas las cosas que quería de la vida. Y pasó el
tiempo.
Entonces dos cosas cambiaron. Cuando tenía veintitantos años, recuperó
poco a poco cierto control de su cuerpo; Podía agarrar cosas con las manos.
Y una enfermera, siguiendo los movimientos de sus ojos, comenzó a creer
que todavía podría estar allí. Animó a los médicos a que lo examinaran de
nuevo. Y se dieron cuenta de que estaba allí.
Entonces las cosas cambiaron muy rápidamente. Con un joystick y una
computadora podía comunicarse. Con una silla de ruedas podía moverse.
Martin sintió un alivio extraordinario. Pero, como señala el podcast
Invisibilia, no fue complaciente. No después de tanto soñar. Empezó a
perseguir esos sueños.
Dos años más tarde consiguió un trabajo en una oficina. Pero eso no fue
suficiente. Habiendo tenido siempre una habilidad especial para las cosas
mecánicas, se convirtió en diseñador web independiente. Luego fundó su
propia empresa.
 Fue a la universidad.
Escribió una memoria de sus experiencias, Ghost Boy, que fue elogiada
rotundamente.
Aprendió a conducir un coche.
 Y en 2009 ya no estaba solo. A los treinta y tres, se casó con Joanna, una
amiga de su hermana a la que había conocido por Skype. Durante más de una
década no pudo mover la cara. Ahora le dolía la cara de tanto sonreír.
Entrevistado por la BBC, dijo:

El éxito es extraño porque cultiva más éxito. Una vez que había
logrado algo, me animó a esforzarme aún más. Expandió mi
percepción de lo que era posible. Si pudiera hacer esto, ¿qué más
podría hacer?

Martin todavía está en silla de ruedas y no puede hablar sin la ayuda de

una computadora. Pero es educado, exitoso y felizmente casado. Tiene una
buena vida. Pensar cuánto más lejos tuvo que ir para llegar allí que
cualquiera de nosotros es alucinante.
Pocas personas enfrentan los desafíos que enfrentó Martin Pistorius, pero
todos nosotros a menudo nos sentimos atrapados en una situación difícil.
Casi "encerrado". Tratamos de escapar mentalmente o simplemente dejar que
el mundo fluya, pero tal como dijo Steven Jay Ross, es soñando y luego
haciendo algo con esos sueños que podemos lograr el éxito. De hecho, es la
única manera que podemos.

El éxito viene en muchas formas. Algunos éxitos son increíblemente

impresionantes, otros simples y pintorescos, otros casi absurdos. Nos
obsesionamos con las alturas del éxito que vemos en los medios y olvidamos
que lo que importa es nuestra definición personal de éxito. Y puedes lograr
eso.
No te preocupes por el talento innato. La investigación de Benjamin
Bloom sobre personas exitosas, desde escultores hasta atletas olímpicos y
matemáticos, reveló que el talento generalmente no controla lo que puedes
lograr en la vida. Bloom dijo: “Después de cuarenta años de investigación
intensiva sobre el aprendizaje escolar en los Estados Unidos y en el
extranjero, mi principal conclusión es: lo que cualquier persona en el mundo
puede aprender, casi todas las personas pueden aprender, si cuentan con la
experiencia previa y actual adecuada”. condiciones de aprendizaje”.
¿Qué te detiene de tu definición personal de éxito? En la mayoría de los
casos, no hay nada que no puedas superar con tiempo y esfuerzo. Cuando
pienso en los límites del éxito, mi mente suele volverse hacia el Scrabble.
Nigel Richards es el mejor jugador de Scrabble que jamás haya existido. Es
el campeón francés de Scrabble. El sitio web FiveThirtyEight.com informa:
“La diferencia entre su calificación oficial y la del segundo lugar es casi la
misma que la diferencia entre el segundo lugar y el vigésimo”. Ni siquiera
empezó a jugar el juego hasta los veintiocho años. La primera vez que
compitió en un torneo nacional, ganó. Nadie juega Scrabble francés mejor
que él. Oh,
una cosa más que debo mencionar. . .
Nigel Richards no habla francés.
Para dar su discurso de aceptación, necesitaba un traductor. Después de
dominar el mundo del Scrabble en inglés durante años, centró su atención en
el idioma galo y comenzó a memorizar palabras. Él no sabe lo que significan.
Y el Scrabble francés es más difícil que el Scrabble norteamericano porque
tiene casi doscientas mil palabras más. Quería ser el campeón de Francia y no
permitió que no hablar francés lo detuviera.
Hemos hablado de muchas cosas relacionadas con el éxito en este libro,
desde cómo los peligros de escalar montañas ilustran el poder de la
determinación hasta los ganadores del Premio Nobel que investigan las
implicaciones para la felicidad de que te metan cosas en el trasero.
Terminemos las cosas de forma sencilla (y con menos molestias que una
colonoscopia).
¿Qué es lo más importante que hay que recordar cuando se trata del
éxito? Una palabra: alineación.
El éxito no es el resultado de una sola cualidad; se trata de la alineación
entre quién eres y dónde eliges estar. La habilidad correcta en el rol correcto.
Una buena persona rodeada de otra buena gente. Una historia que te conecta
con el mundo de una manera que te mantiene en movimiento. Una red que te
ayude y un trabajo que aproveche tu introversión o extroversión natural. Un
nivel de confianza que te mantiene en marcha mientras aprendes y te
perdonas por los fracasos inevitables. Un equilibrio entre los cuatro grandes
que crea una vida completa sin remordimientos.
Como Howard Stevenson y Laura Nash escriben sobre su estudio de
personas exitosas que lucharon por mantener el equilibrio:

Cuando alinea sus valores con el empleo de sus habilidades distintivas

en un contexto que refuerza estas mismas fortalezas, crea una fuerza
poderosa y emocionalmente atractiva para el logro, la importancia, la
felicidad y el legado. Cuando su elección interna de objetivos de éxito
se alinea con el grupo en el que opera, las recompensas son aún
mayores.

¿Cómo encuentras la alineación? Como dijo el Oráculo de Delfos hace

mucho tiempo: “Conócete a ti mismo”. ¿Cuáles son sus intensificadores?
¿Eres un Dador, un Tomador o un Matcher? ¿Eres más introvertido o más
extrovertido? ¿Bajo confianza o exceso de confianza? ¿Cuál de los cuatro
grandes cumple naturalmente y cuál descuida constantemente?
Luego alinea esas cualidades con el mundo que te rodea. Elige el
estanque correcto. Encuentre un trabajo que aproveche sus intensificadores.
Crea una historia que te mantenga
yendo. Haz pequeñas apuestas que amplíen tus horizontes. Usa WOOP para
convertir tus sueños en realidad.
¿Cuál es el tipo de alineación más importante? Estar conectado con un
grupo de amigos y seres queridos que te ayudan a convertirte en la persona
que quieres ser. El éxito financiero es grandioso, pero para tener una vida
exitosa necesitamos felicidad. El éxito profesional no siempre nos hace
felices, pero la investigación muestra que la felicidad trae éxito.
Tus relaciones son las que te traen felicidad. El investigador y autor de
bestsellers Shawn Achor informa: “En un estudio que realicé con 1600
estudiantes de Harvard en 2007, descubrí que había una correlación de 0,7
entre el apoyo social percibido y la felicidad. Esto es más alto que la
conexión entre fumar y el cáncer”. ¿Cuánto dinero se necesitaría para
aumentar tu felicidad tanto como lo hace una buena vida social? Los datos
del Journal of Socio-Economics dicen que tendría que ganar $ 121,000
adicionales al año.
¿Qué sucede cuando miras el panorama general? Cuando estés en tu
lecho de muerte, ¿qué significará el éxito? Un investigador se enteró. George
Valliant dirigió el Estudio Grant, que siguió a un grupo de hombres durante
toda su vida, desde la universidad hasta su muerte. ¿Qué dijo para resumir
sus hallazgos de esta investigación de décadas? “Lo único que realmente
importa en la vida son tus relaciones con otras personas”.
¿Todo este asunto de las relaciones y el amor es demasiado cálido y
confuso para tus aspiraciones de éxito? no debería ser Valliant y su equipo
calificaron a los sujetos en términos de sus relaciones a los cuarenta y siete
años (cuánto tiempo habían estado casados, tenían hijos, eran cercanos a
ellos, cuántos amigos tenían). Los resultados casi coincidieron con el éxito
que habían tenido los hombres en sus carreras. El puntaje de la relación fue
como una bola de cristal para la cantidad de dinero que ganaron y lo
impresionantes que fueron sus carreras. Los hombres que obtuvieron la
puntuación más alta ganaron más del doble de dinero que los que obtuvieron
la puntuación más baja. ¿Fue este efecto y no causa? Eso es poco probable.
Los tipos que eran más empáticos ganaban dos veces y media lo que ganaban
los más narcisistas.
Esas relaciones no solo mejoran el éxito; pueden salvar tu vida.
¿Recuerdas a Spencer Glendon y sus problemas de salud? Mencioné que
recibió un trasplante de hígado. Cuando se enfermó gravemente por primera
vez, los médicos sabían que eventualmente podría necesitar un nuevo hígado
y todos sus amigos fueron examinados para ver si alguno era compatible. (El
hígado es único en el sentido de que se regenera, por lo que tanto el donante
como el receptor eventualmente desarrollarán un órgano completo con el
tiempo). Su amigo Carl fue una buena pareja. Pasaron los años y la salud de
Spencer siguió empeorando. Los médicos dijeron que se habían quedado sin
opciones. Spencer necesitaría un trasplante.
 Carl no se ofreció simplemente como voluntario. Reveló que desde la
coincidencia de donante positivo había estado silenciosamente en un régimen
dedicado de dieta y ejercicio.
Había pasado los últimos años poniéndose en plena forma para que, cuando
llegara el momento, pudiera darle a Spencer el hígado más sano posible.
Debido al plan astuto de Carl, ambos amigos están sanos y felices hoy.
Espero que tú y yo tengamos la suerte de tener amigos como Carl.
Si alinea su conocimiento de sí mismo con su carrera y las personas que
lo rodean, puede formar una espiral ascendente que lo lleve no solo al éxito
profesional, sino también a la felicidad y la realización.
Así que nuestro viaje ha llegado a su fin. Has visto ciclistas locos, gente
que no siente dolor ni miedo, pianistas excéntricos, asesinos en serie, piratas,
pandillas carcelarias, Navy SEAL, mapaches de Toronto, monjes Shaolin,
cuánto tiempo puedes ser Batman, números de Erdös, Newton y Einstein. ,
Ted Williams y Spider-Man, guerras de radares entre Harvard y el MIT,
ejércitos fantasmas y negociadores de rehenes, el emperador de los Estados
Unidos (que en paz descanse), computadoras de ajedrez confiadas,
luchadores japoneses con cabello naranja, Genghis Khan y un tipo que voló
alrededor del mundo solo para decir "Gracias". Agradezco que te hayas
tomado el tiempo de leer toda esta locura y que hayas hecho este viaje
conmigo.
En este libro, quería llegar a la verdad sobre lo que la investigación y las
grandes historias muestran que realmente trae éxito en la vida. ¿Tuve éxito?
Bueno, eso depende de ti. No tengo todas las respuestas. Solo soy una
orquídea introvertida, un monstruo esperanzado, un líder sin filtro y un
Matcher que quisiera ser un Dador que a menudo tiene exceso de confianza y
necesita trabajar en su autocompasión. Pero creo que elegí el estanque
correcto y me alineé con algunos amigos maravillosos. Eso es lo
suficientemente bueno para mí. Tómese el tiempo para descubrir qué es usted
y encontrar el cuerpo de agua adecuado para usted.
Si quieres saber más, visita mi sitio web: Bakadesuyo.com. Tengo
materiales adicionales para usted allí. Al igual que esa palabra problemática
"redes", tu cerebro de lagarto no entiende realmente el concepto de autor o
escritor, así que limitémonos a lo que sí sabe: soy tu amigo. Siéntete libre de
enviarme un correo electrónico si quieres saludar. estoy [email protected].
Le deseo mucho éxito.

OceanofPDF.com
 Expresiones de gratitud

Robert DeNiro me dijo que nunca dejara caer el nombre.

—BOB WAGNER

Walter Green voló alrededor del mundo para dar las gracias. Lo menos que
puedo hacer es expresar mi gratitud a algunas personas que ayudaron a que
este libro llegara a sus manos, muchas de ellas manteniendo al autor cuerdo
durante su creación.
Todo el mundo te dirá lo difícil que es escribir un libro, pero la mayoría no
menciona lo solitario que es. No podría haberlo hecho sin estas excelentes
personas:
El agente de Uber Jim Levine y mis editores Hilary Lawson y Genoveva
Llosa.
Todas las personas que aparecen en el libro por compartir sus historias,
investigaciones e ideas.
Una vez más, a mis padres, sin los cuales no sería posible.
Toda la gente maravillosa que lee mi blog. (Sí, habrá un correo electrónico
el domingo).
Jason Hallock, quien es el mejor Wilson que House podría desear. Don
Elmore. Sin Lucius Fox, no hay Batman.
Tyler Cowen, quien le contó a interwebz sobre este blogger de nadie que
deberían revisar.
Andrew Kevin Walker, Julie Durk y Drew Holmes por sacarme de la casa
y presentarme en "The Rally Pals".
Amigos y co-conspiradores no acusados: Debbie "Couchfire" Rosa, Nick
Krasney, Mike Goode, Raghu Manavalan y Chris Voss.
Mi primo Ryan, que es lo más parecido a un hermano que jamás tendré.
Mi tía Clare, cuyas tarjetas de cumpleaños para un escritor hambriento
siempre incluían un cheque. Y mi tía Bárbara, que me envió paquetes de
atención en la universidad.
Para consejos y recomendaciones sobre el proceso de escribir un libro:
Dan Pink, Adam Grant, David Epstein, Shane Snow, John Richardson y
Sheila Heen.
Los Illuminati de Sedona: James Clear, Ryan Holiday, Josh Kaufman,
Steve Kamb, Shane Parrish, Nir Eyal y Tim Urban.
Las personas encantadoras que apoyaron mis esfuerzos semi-locos: Bob
Radin,
Paulo Coelho, Chris Yeh, Jennifer Aaker y el detective Jeff Thompson (quien
me preguntó si me gustaría venir a entrenar con el equipo de negociación de
rehenes de la policía de Nueva York
—como si fuera a decir que no a eso.)
Y a mi novia en el tercer año de la universidad que se rió en mi cara
cuando dije que quería ser escritora. Gracias por la motivación.

OceanofPDF.com
 Referencias

Un hombre invertirá la mitad de una biblioteca para

hacer un libro.
—SAMUEL JOHNSON

INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ REALMENTE PRODUCE EL ÉXITO?

Auerbach, Stephen. Sueños de bicicleta. Auerfilms, 2009. Película.
Coyle, Daniel. “Lo que no me mata me hace más extraño”. New York Times, 5 de febrero de
2006.www.nytimes.com/2006/02/05/sports/playmagazine/05robicp m.html?pagewanted=all&_r=0
.
“Límites del cuerpo”. Radiolaboratorio. Temporada 7, episodio 3. Emisión de radio, 32:07. Emitido
el 16 de abril de 2010.www.radiolab.org/story/91710-limits-of-the-body/.
Snyder, Amy. Infierno sobre dos ruedas. Chicago: Triumph Books, 2011.

CAPÍTULO 1: ¿DEBEMOS JUGAR CON SEGURIDAD Y HACER LO

QUE NOS DICEN SI QUEREMOS TENER ÉXITO?
Alejandro, Susana. “Cómo Neil Young se convirtió en el primer artista en ser demandado por no ser
él mismo”. Acción Lateral.http://lateralaction.com/articles/neil-young/.
Altman, Sam. “Conferencia 9: Cómo recaudar dinero (Marc Andreessen, Ron Conway y Parker
Conrad)”. Cómo iniciar una startup. Conferencia de clase de la Universidad de
Stanford.http://startupclass.samaltman.com/courses/lec09/.
Arnold, Karen D. Vidas de promesa. San Francisco: Jossey-Bass,1995.
Barnett, JH, CH Salmond, PB Jones y BJ Sahakian. “Reserva Cognitiva en
Neuropsiquiatría”.PsicológicoMedicina 36, n.º 08 (2006):
1053–64.http://dx.doi.org/10.1017/S0033291706007501.
Bazana, Kevin. Maravilloso Extraño. Toronto: McClelland y Stewart, 2010.
Belsky, Jay, Charles R. Jonassaint, Michael Pluess, Michael Vicente Stanton, BH Brummett y RB
Williams. “¿Genes de vulnerabilidad o genes de plasticidad?” Psiquiatría molecular 14, no. 8
(2009): 746–54. doi:10.1038/mp.2009.44.
Chambliss, Daniel F. "La mundanidad de la excelencia: un informe etnográfico sobre la
estratificación y los nadadores olímpicos". Teoría Sociológica 7, no. 1 (primavera de 1989):
70–86. doi:10.2307/202063.
Cristian, Brian. El Humano Más Humano. Nueva York: ancla, 2011.
“Insensibilidad congénita al dolor”. NIH, Biblioteca Nacional de Medicina de EE. UU. Modificado
por última vez en noviembre de 2012. https://ghr.nlm.nih.gov/condition/congenital-
insensitivity-to-pain.
Coryell, W., J. Endicott, Monika Keller, N. Andreasen, W. Grove, RMA Hirschfeld y W. Scheftner.
"Trastorno afectivo bipolar y alto rendimiento: una asociación familiar". Diario Americano de
Psiquiatría 146, no. 8 (1989): 983–88. doi:10.1176/ajp.146.8.983.
Dobbs, David. “¿Pueden los genes enviarte alto o bajo? La hipótesis de la orquídea A-
bloom.DavidDobbs.net. 8 de junio de 2013.http://daviddobbs.net/smoothpebbles/orchids-
dandelions-abloom- mejor-de-cableado-nc-10/.
Dobbs, David. “La ciencia del éxito”. El Atlántico, diciembre de 2009.
 www.theatlantic.com/magazine/archive/2009/12/the-science-of-success/307761/.
Ellis, Bruce J. y W. Thomas Boyce. “Sensibilidad biológica al contexto”. Direcciones actuales en
ciencia psicológica 17, no. 3 (2008): 183–87. doi:10.1111/j.1467-8721.2008.00571.x.
El-Naggar, Mona. “En lugar de dinero, Toyota dona eficiencia a la organización benéfica de Nueva
York”. Nueva YorkVeces,26 de julio de 2013.www.nytimes.com/2013/07/27/nyregion/in-lieu-of-
money-toyota-donates- eficiencia-a-nueva-york-caridad.html.
Gaskin, Darrell J. y Patrick Richard. “Apéndice C: Los costos económicos del dolor en los Estados
Unidos”, de Aliviar el dolor en Estados Unidos. Comité del Instituto de Medicina (EE. UU.)
sobre el avance de la investigación, la atención y la educación sobre el dolor. Washington, DC:
Prensa de las Academias Nacionales, 2011.www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK92521/.
Gino, Francesca y Dan Ariely. "El lado oscuro de la creatividad: los pensa dores originales pueden ser
más deshonestos". Revista de Personalidad y Psicología Social 102, no. 3 (2012): 445 –59.
doi:10.1037/a0026406.
Götz, Karl Otto y Karin Götz. "Características de la personalidad de los artistas exitosos".
Habilidades perceptivas y motoras 49, no. 3 (diciembre de 1979): 919–24.
doi:10.2466/pms.1979.49.3.919.
Gould, Stephen Jay. "El regreso del monstruo esperanzado". El archivo no oficial de Stephen Jay
Gould.www.stephenjaygould.org/library/gould_hopeful-monsters.html.
Haynes, V. Dion. "Ser el líder de la clase no es lo mismo que tener un seguimiento interno de la
vida". chicagoTribuna, 11 de junio de 1995.
http://articles.chicagotribune.com/1995-06-
11/noticias/9506110252_1_valedictorians-boston-college-achievers.
Heckert, Justin. “Los peligros de crecer sin dolor”. Revista del New York Times, 15 de noviembre
de2012. www.nytimes.com/2012/11/18/magazine/ashlyn-blocker-feels-no-pain.html?
pagina buscada=todas.
Herbert, Wray. “Tras la pista del niño orquídea”. Scientific American, 1 de noviembre de
2011.www.scientificamerican.com/article/on-the-trail-of-the-orchid-child/.
Howe, Sandra. “Los valedictorians no se quedan a la cabeza de la clase, dice un investigador de
educación”. BostónUniversidadCrónica 4, n. ° 5
(1995).www.bc.edu/bc_org/rvp/pubaf/cronicle/v4/N2/ARNOLD.html.
Inouye, Dane. “Insensibilidad congénita al dolor con anhidrosis”.
Hohonu 6 (2008).
http://hilo.hawaii.edu/academics/hohonu/documents/Vol06x04CongenitalInsensitivitytoPainwithA
Entrevista con Gautam Mukunda por el autor. “Gautam Mukunda de Harvard explica el secreto de ser
unMejor Líder." Ladrando al árbol equivocado (blog).18 de marzo de 2013.

www.bakadesuyo.com/2013/03/interview-harvard-business-school-professor-gautam-mukunda-
enseña-secretos-lider/.
Entrevista con Shawn Achor por el autor. "Sé más exitoso: una nueva investigación de Harvard revela
una forma divertida de hacerlo". Ladrando al árbol equivocado (blog). 28 de septiembre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/09/ser-mas-exitoso/.
Johnson, Steven. De donde vienen las buenas ideas. Nueva York: Riverhead Books, 2011.
Judson, Olivia. "El monstruo ha vuelto y tiene esperanzas". opinador New York Times, 22 de enero
de2008.http://opinionator.blogs.nytimes.com/2008/01/22/the-monster-is-back-and-its-hopeful/.
Lacy, Susan. “Inventando a David Geffen”. Maestros americanos. Documental de televisión, 1:55:00.
Emitido el 20 de noviembre de 2012.
Levin, Mark. “La era de Michael Phelps”. New York Times, 5 de agosto de
2008.www.nytimes.com/2008/08/05/sports/05iht-05phelps.15022548.html?_r=0.
Lewis, Randy. “Escucha lo que hizo que lo demandaran”. Los Ángeles Times, 15 de junio de
2011.http://articles.latimes.com/2011/jun/15/entertainment/la-et-neil-young-treasure-20110615.
McMenamin, Brigid. “La tiranía del Diploma”. Forbes, 28 de diciembre de
1998.www.forbes.com/free_forbes/1998/1228/6214104a.html.
Mueller, Jennifer S., Jack Goncalo y Dishan Kamdar. “Reconocimiento del liderazgo creativo:
¿Puede la expresión de ideas creativas relacionarse negativamente con las percepciones del
potencial de liderazgo?” Universidad de Cornell, Escuela de Relaciones Laborales e
Industriales. 2010.
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/340/.
Mukunda, Gautama. Indispensable. Boston: Harvard Business Review Press, 2012. Edición Kindle.
Nagasako, Elna M., AnneLouise Oaklander y Robert H. Dworkin. "Insensibilidad congénita al dolor:
una actualización". Dolor 101, no. 3 (2003): 213–19. doi:10.1016/S0304-3959(02)00482-7.
Papageorge, Nicholas W., Víctor Ronda y Yu Zheng. “El valor económico de acabar con el mal
comportamiento, la escolarización y el mercado laboral”. Red de Investigación en Ciencias
Sociales. 1 de junio de 2016.http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2503293.
Pete, Steven. "Analgesia congénita: la agonía de no sentir dolor". Revista de noticias de la BBC. 17
de julio de 2012.www.bbc.com/news/magazine-18713585.
Pressfield, Steven. “Demandar a Neil Young”. StevenPressfield.com. 31 de julio de
2013.www.stevenpressfield.com/2013/07/suing-neil-young/.
Rao, Hayagreeva, Robert Sutton y Allen P. Webb. “Lecciones de innovación de Pixar: una
entrevistacon el director ganador del Oscar, Brad Bird”.
McKinsey Quarterly, Abril 2008.www.mckinsey.com/business-
functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-lecciones-de-pixar-una-
entrevista-con-el-director-ganador-de-oscar-brad-bird.
Rubin, Shira. “El israelíUnidad del ejército que recluta adolescentes con autismo”. El Atlántico, 6 de
enero de 2016.www.theatlantic.com/health/archive/2016/01/israeli-army-autism/422850/.
Silvia, Paul J., James C. Kaufman, Roni Reiter-Palmon y Benjamin Wigert. "Creatividad
cascarrabias: honestidad, humildad, amabilidad y la estructura HEXACO del logro creativo".
Personalidad y diferencias individuales 51, no. 5 (2011): 687–89.
doi:10.1016/j.paid.2011.06.011.
Simonton, Dean Keith. Grandeza. Nueva York: Guilford Press, 1994.
Simonton, Dean Keith. “La paradoja del genio loco:¿Pueden las personas creativas ser más sanas
mentalmente, pero las personas altamente creativas pueden tener más enfermedades mentales?
Perspectivas de la ciencia psicológica 9, no. 5 (2014): 470–80.
doi:10.1177/1745691614543973.
Simonton, Dean Keith. El manual Wiley del genio. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley-Blackwell, 2014.
Sokolove, Michael. "Construido para nadar". Revista del New York Ti mes, 8 de agosto de 2004.
www.nytimes.com/2004/08/08/magazine/built-to-swim.html.
Stanley, Thomas J. La mente millonaria. Kansas City, MO: Andrews McMeel, 2001.
Stein, Joel. “Trece meses de trabajo, comida y sueño en Googleplex”. Bloomberg Businessweek, 22
de julio de 2015.www.bloomberg.com/news/features/2015-07-22/thirteen-months-de-trabajar-
comer-y-dormir-en-el-googleplex.
Duro, Pablo. Cómo triunfan los niños. Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2012.
Weeks, David y Jamie James. Excéntricos, un estudio de cordura y extrañeza. Nueva York: Villard,
1995.
Westby, Erik L. y VL Dawson. “Creatividad: ¿Activo o carga en el aula?” Revista de investigación
de creatividad 8, no. 1 (1995): 1–10. doi:10.1207/s15326934crj0801_1.

CAPÍTULO 2: ¿LOS CHICOS BUENOS TERMINAN ÚLTIMOS?

Axelrod, Roberto. La evolución de la cooperación. Nueva York: Libros básicos, 2006.
Bachman, W. "Los buenos chicos terminan primero: un análisis SYMLOG de los comandos navales
de EE. UU.". En elSYMLOG Practitioner: Aplicaciones de la Investigación en Grupos
Pequeños.Editado por RB Polley, AP Hare y PJ Stone. Nueva York: Praeger, 1988, 60.
Baumeister, Roy F., Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer,y Kathleen D. Vohs. "Lo malo es más fuerte
que lo bueno", Revisión de Psicología General 5, no. 4 (2001): 323–70.
https://carlsonschool.umn.edu/file/49901/download?token=GoY7afXa.
Bernerth, Jeremy B., Shannon G. Taylor, Jack H. Walker y Daniel S. Whitman. “Un
empíricoInvestigación de Antecedentes Disposicionales y Resultados Relacionados con el
Desempeño de Puntajes de Crédito”. Revista de Psicología Aplicada 97, no. 2 (2012): 469–
78.http://dx.doi.org/10.1037/a0026055.
Blackburn, Keith y Gonzalo F. Forgues-Puccio. “¿Por qué la corrupción es menos dañina en algunos
países que en otros?” Revista de Comportamiento Económico y Organización 72, no. 3 (2009):
797–810. doi:10.1016/j.jebo.2009.08.009.
Bowden, Mark. “El hombre que rompió Atlantic City”. El Atlántico, abril de
2012.www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/04/the-man-who-broke-atlantic-
city/308900/.
Butler, Jeffrey, Paola Giuliano y Luigi Guiso. "La cantidad correcta de confianza". NBER Working
Paper No. 15344, National Bureau of Economic Research, Cambridge, MA, septiembre de
2009. Revisado en junio de 2014. doi:10.3386/w15344.
Chan, Elaine y Jaideep Sengupta. "La adulación poco sincera realmente funciona: una perspectiva de
actitudes duales". Revista de Investigación de Mercados 47, no. 1 (2010): 122–33.
hacer:http://dx.doi.org/10.1509/jmkr.47.1.122.
Cottrell, Catherine A., Steven L. Neuberg y Norman P. Li. “¿Qué desea la gente en los demás? Una
perspectiva sociofuncional sobre la importancia de diferentes características valoradas”. Revista
de Personalidad y Psicología Social 92, no. 2 (2007): 208–31.http://dx.doi.org/10.1037/0022-
3514.92.2.208.
DeSteno, David. La verdad sobre la confianza. Nueva York: Pingüino,
2014.Duton, Kevin. La sabiduría de los psicópatas. Nueva York: Macmillan,
2010.
Falk, Armin, Ingo Menrath,Pablo Emilio Verde y Johannes Siegrist. “Consecuencias
cardiovascularesde pago injusto”. Documento de debate de IZA No. 5720, Instituto para el Estudio
del Trabajo, Bonn, Alemania, mayo de 2011.http://repec.iza.org/dp5720.pdf.
Friedman, Howard S. y Leslie R. Martin. El proyecto de la longevidad. Nueva York: Plume,
2012. Gambetta, Diego. Códigos del Inframundo. Princeton, Nueva Jersey: Universidad de
Princeton. Prensa, 2011.
Gino, Francesca, Shahar Ayal y Dan Ariely. "Contagio y diferenciación en el comportamiento poco
ético: el efecto de una manzana podrida en el barril". Ciencias Psicológicas 20, no. 3 (2009):
393–98. doi:10.1111/j.1467-9280.2009.02306.x.
“El buen espectáculo”. Radiolaboratorio. Temporada 9, episodio 1. Transmisión de radio,1:05:07.
Emitido el 14 de diciembre de 2010.www.radiolab.org/story/103951-the-good-show/.
Concede, Adán. Dar y recibir. Nueva York: Pingüino, 2013.
Helliwell, John F. y Haifang Huang. “Bienestar y Confianza en el Trabajo”. Revista de Estudios de la
Felicidad 12, no. 5 (2011): 747–67. doi:10.3386/w14589.
Ilán, Shahar. “No serás un Freier”. Haaretz, 28 de enero de 2007.www.haaretz.com/print-
edición/opinión/no-debes-ser-freier-1.211247.
Entrevista con Adam Grant por el autor. “Adam Grant te enseña la forma correcta de dar y recibir”.
Ladrando al árbol equivocado (blog). 9 de abril de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/04/entrevista- wharton-business-school-profesor-enseña-
enfoque-dar/.
Entrevista con Robert Cialdini por el autor. “Robert Cialdini explica las seis formas de influir en las
personas: entrevista:” Barking Up the Wrong Tree (blog). 3 de junio de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/06/robert-cialdini-influence/.
Entrevista con Robert Sutton por el autor. "El liderazgoEl secreto que Steve Jobs y Mark Zuckerberg
tienen en común”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 19 de noviembre de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/11/scaling-up-excellence/.
James Jr., Harvey S. “¿Es el hombre justo un hombre feliz? Un estudio empírico de la relaci ón entre
ética y bienestar subjetivo”. Kyklos 64, núm. 2 (2011): 193–212. doi:10.1111/j.1467-
6435.2011.00502.x.
Kivimäki, Mika, Jane E. Ferrie, Eric Brunner, Jenny Head, Martin J. Shipley, Jussi Vahtera y Michael
G. Marmot. “Justicia en el trabajo y reducción del riesgo de enfermedad coronaria entre los
empleados”. Archivos de Medicina Interna 165, no. 19 (2005): 2245–51.
doi:10.1001/archinte.165.19.2245.
Kordova, Shoshana. “La palabra del día Freier
‫רייארפ‬.” Haaretz, 14 de enero, 2013.www.haaretz.com/news/features/word-
of-the-day/word-of-the-day-freier-1508-1512-1488-1497- 1497-1512.premium-1.493882.
Lambert, Craig. "La psique en automático". Revista de Harvard, noviembre-diciembre de
2010.http://harvardmagazine.com/2010/11/the-psyche-on-automatic?page=all.
Leeson, Peter T. "An arrgh chy: The Law and Economics of Pirate Organisation". Revista de Economía
Política 115, no. 6 (2007): 1049–94. doi:10.1086/526403.
Leeson, Peter T. El anzuelo invisible. Princeton, Nueva Jersey: Universidad de Princeton. Prensa, 2009.
Leeson, Peter T. "Elección pirata: la economía de las prácticas piratas infames". Revista de Comportamiento
Económico y Organización 76, no. 3 (2010): 497–510. doi:10.1016/j.jebo.2010.08.015.
Malhotra, Deepak. “Cómo negociar su oferta de trabajo—Prof. Deepak Malhotra (Escuela de
Negocios de Harvard)”. Vídeo de YouTube, 1:04:23. Publicado el 20 de noviembre de
2012.www.youtube.com/watch? v=km2Hd_xgo9Q.
Marcador, art. “¿Son agradables las personas exitosas?” Harvard Business Review, 9 de febrero de
2012. https://hbr.org/2012/02/are-successful-people-nice.
Marks, Michelle y Crystal Harold. “Quién pide y quién recibe en la negociación salarial”. Revista de
Comportamiento Organizacional 32, no. 3 (2011): 371–94. doi:10.1002/trabajo.671.
Miller, Marjorie. “Es un pecado ser un tonto en Israel”. Los Ángeles Times, 25 de julio de
1997.http://articles.latimes.com/1997/jul/25/news/mn-16208.
Mogilner, Cassie, Zoë Chance y Michael I. Norton. “Dar tiempo te da tiempo”. Ciencias Psicológicas
23, no. 10 (2012): 1233–38. doi:10.1177/0956797612442551.
Mañana, Lance. "Dr. Muerte." Libros, New York Times, 29 de agosto de
1999.www.nytimes.com/books/99/08/29/reviews/990829.29morrowt.html.
Niven, David. Los 100 secretos simples de la gente exitosa. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Nowak, Martín yCarlos Sigmund. "Una estrategia de ganar-permanecer, perder-cambiar que supera
ojo por ojo en el juego del dilema del prisionero". Naturaleza 364 (1993): 56–58.
doi:10.1038/364056a0.
Nowak, Martin y Roger Highfield. Supercooperadores. Nueva York: Prensa libre, 2012.
Nyberg, A., L. Alfredsson, T. Theorell, H. Westerlund, J. Vahtera y M. Kivimäki. "Liderazgo
gerencial y cardiopatía isquémica entre empleados: el estudio sueco WOLF". Medicina
ocupacional y ambiental 66 (2009): 51–55. doi:10.1136/oem.2008.039362.
Pfeffer, Jeffrey. Fuerza. Nueva York: Harper Business, 2010.
Rubén, Ernesto, Paola Sapienza, and Luigi Zingales. “¿Es la desconfianza autocumplida?” Cartas de
economía
104, núm. 2 (2009): 89–91.http://ssrn.com/abstract=1951649 . _
Schnall, Simone, Jean Roper y Daniel MT Fessler. "La elevación conduce a un comportamiento
altruista".
ciencia psicológica21, núm. 3 (2010): 315–20. doi:10.1177/0956797609359882.
Schwitzgebel, Eric. “¿Los especialistas en ética roban más libros? Más datos.” La mente fragmentada
(blog).08 de diciembre de 2006.http://schwitzsplinters.blogspot.com/2006/12/do-ethicists-steal-
more-books- más-datos.html.
Skarbeck, David. El Orden Social del Inframundo. Oxford: Universidad de Oxford. Prensa, 2014.
Smith, Pamela K., Nils B. Jostmann, Adam D. Galinsky y Wilco W. van Dijk. “La falta de poder
afecta las funciones ejecutivas”. Ciencias Psicológicas 19 no. 5 (2008): 441–47.
doi:10.1111/j.1467–9280.2008.02107.x.
Stewart, James B. Ojo ciego. Nueva York: Simon and Schuster,
2012. Sutton, Robert I. Buen jefe, mal jefe. Nueva York: Piatkus,
2010.
Universidad de California, Berkeley. “El chisme puede tener beneficios sociales y psicológicos”.
Publicación pública. 17 de enero de 2012.www.eurekalert.org/pub_releases/2012-01/uoc--
gch011712.php.
Universidad de Nebraska, Lincoln. “Para ser buenos, a veces los líderes necesitan ser un poco malos”.
Publicación pública. 19 de octubre de 2010.www.eurekalert.org/pub_releases/2010-10/uon-
tbg101910.php.
Van Kleef, Gerben A., Astrid C. Homan, Catrin Finkenauer, Seval Gündemir y Eftychia Stamkou.
"Rompiendo las reglas para llegar al poder: cómo los infractores de normas obtienen poder a los
ojos de los demás". Psicología Social y Ciencias de la Personalidad 2, núm. 5 (2011): 500–7.
doi:10.1177/1948550611398416.
Veenhoven, R. "Felicidad saludable: efectos de la felicidad en la salud física y las consecuencias para
la atención médica preventiva". Revista de Estudios de la Felicidad 9, no. 3 (2008): 449–69.
doi:10.1007/s10902-006-9042-1.
Weiner, Eric. Geografía de la dicha. Nueva York: Doce libros, 2008.
Wu, Long-Zeng, Frederick Hong-kit Yim, Ho Kwong Kwan y Xiaomeng Zhang. "Hacer frente al
ostracismo en el lugar de trabajo: los roles de la congraciación y la habilidad política en la
angustia psicológica de los empleados". Revista de Estudios de Gestión 49, no. 1 (2012): 178 –
99. doi:10.1111/j.1467-6486.2011.01017.x.

CAPÍTULO 3: ¿LOS QUE SE RINDEN NUNCA GANAN Y LOS

GANADORES NUNCA SE RINDEN?
Abramson, Leigh Mc Mullan. “El único trabajo con una industria dedicada a ayudar a las personas a
dejar de fumar”. El Atlántico, 29 de julio de
2014.www.theatlantic.com/business/archive/2014/07/the-only-job-with-an- industria-dedicada-
a-ayudar-a-la-gente-dejar de fumar/375199/.
"La profecía de la aceptación: cómo controlas a quién le gustas". Psicolog, 27 de agosto de
2009.www.spring.org.uk/2009/08/the-acceptance-prophesy-how-you-control-who-likes-
you.php.
Akil II, Bakari. "Cómo los SEAL de la Marina aumentaron las tasas de aprobación". Psychology
Today, 9 de noviembre de2009. www.psychologytoday.com/blog/communication-
central/200911/how-the-navy-seals- aumento de las tasas de aprobación.
Colegio de Medicina Albert Einstein. "Los 'genes de la personalidad' pueden ayudar a explicar la
longevidad". Comunicado de prensa. 24 de mayo de
2012.http://www.einstein.yu.edu/news/releases/798/personality-genes-may- ayuda-cuenta-para-
la-longevidad/.
Alloy, Lauren B. y Lyn Y. Abramson. “Juicio de contingencia en estudiantes deprimidos y no
deprimidos: ¿más triste pero más sabio?” Revista de Psicología Experimental 108, no. 4 (1979):
441–85.http://dx.doi.org/10.1037/0096-3445.108.4.441.
Amabile, Teresa y Steven J. Kramer. “El poder de las pequeñas victorias”. Harvard Business Review,
mayo de 2011. https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins.
Amabile, Teresa y Steven J. Kramer. El principio de progreso. Boston: Harvard Business Review
Press, 2011.
Asociación Americana del Corazón. "Optimismo asociado con un menor riesgo de sufrir un accidente
cerebrovascular".Ciencia diaria.
22 de julio de 2011.www.sciencedaily.com/releases/2011/07/110721163025.htm.
Anónimo. "Los efectos de demasiada pornografía: 'Él esSimplemente no le gusta a nadie'”. El último
psiquiatra
(blog).febrero15,
2011.http://thelastpsychiatrist.com/2011/02/hes_just_not_that_int
o_anyone.html.
Arielly, Dan. El lado positivo de la irracionalidad. Nueva York: HarperCollins, 2010.
Arielly, Dan. “¿Qué nos hace sentir bien con nuestro trabajo?” Filmado en octubre de 2012. Vídeo
TEDxRiodelaPlata,
20:26.www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_us_feel_good_about_our_work.
Asociación para la Ciencia Psicológica. "En la contratación, la información del currículum podría
ayudar a los empleadores a predecir quién renunciará". 19 de agosto de
2014.www.psychologicalscience.org/index.php/news/minds-business/in- contratación-resume-
info-podría-ayudar-a-los-empleadores-predecir-quién-renunciará.html.
Asociación para la Ciencia Psicológica. "¡Mantén tus dedos cruzados! Cómo mejora la
supersticiónPerformance”. Comunicado de prensa. 13 de julio de
2010.
www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/keep-your-fingers-crossed-how-
superstición-mejora-rendimiento.html.
Asociación para la Ciencia Psicológica. "¿Por qué la gente mayor es más feliz?" Ciencia diaria. 12 de
enero de 2012.www.sciencedaily.com/releases/2012/01/120106135950.htm.
Babcock, Philip S. y Mindy Marks. "El costo del tiempo de caída de la universidad: evidencia de
medio siglo de datos de uso del tiempo". NBER Working Paper No. 15954, Oficina Nacional
de Investigación Económica, Cambridge, MA, abril de 2010.www.nber.org/papers/w15954.
Bakalar, Nicolás. “Future Shock Concept Gets a Personal Twist”, New York Times, 22 de febrero de
2005.www.nytimes.com/2005/02/22/health/psychology/future-shock-concept-gets-a-personal-
giro.html.
Baumeister, Roy F. "El suicidio como escape de uno mismo". Revisión psicológica 97, no. 1 (1990):
90–113. doi:10.1037//0033-295X.97.1.90.
Baumeister, Roy F. y John Tierney. Fuerza de voluntad. Nueva York: Penguin,
2011. Ben-Shahar, Tal. Elige la vida que quieres. Nueva York: El Experimento,
2014.
Boudarbat, Brahim y Victor Chernoff. "Los determinantes de la correspondencia entre la educación y
el trabajo entre los graduados universitarios canadienses". Documento de debate de IZA No.
4513, Instituto para el Estudio del Trabajo, Bonn, Alemania, octubre de
 2009.http://ftp.iza.org/dp4513.pdf.
Puntilla. “Consejos BUD/S Pool Comp.” SEAL Grinder PT, 18 de diciembre de
2013.http://sealgrinderpt.com/navy- seal-workout/buds-pool-comp-tips.html/.
Brooks, David. El Camino al Carácter. Nueva York: Random House, 2015.
Carrére, Sybil, Kim T. Buehlman, John M. Gottman, James A. Coan y Lionel Ruckstuhl. "Predicción de la
estabilidad marital y el divorcio en parejas de recién casados". Revista de Psicología Familiar 14,
no. 1
 (2000): 42–58.http://dx.doi.org/10.1037/0893-3200.14.1.42.
Collins, Jim. “¿La mejor resolución de año nuevo? Una lista de 'dejar de hacer'”. JimCollins.com. 30 de
diciembre de 2003.www.jimcollins.com/article_topics/articles/best-new-years.html.
Cooper, Douglas P., Jamie L. Goldenberg y Jamie Arndt. "Empoderamiento del yo: uso del modelo
de salud de gestión del terror para promover el autoexamen de los senos". El yo y la identidad
10, no. 3 (2011): 315–25. doi:10.1080/15298868.2010.527495.
Courtiol, A., S. Picq, B. Godelle, M. Raymond y J.-B. Ferdy. "De las características preferidas a las
reales de la pareja: el caso de la forma del cuerpo humano". PLoS ONE 5, núm. 9 (2010):
e13010. doi:10.1371/journal.pone.0013010.
Cowen, Tyler. “Sospecha de las historias”. Filmado en noviembre de 2009. Video TEDxMidAtlantic,
15:57.http://www.ted.com/talks/tyler_cowen_be_suspicious_of_stories.
Coyle, Daniel. “Cómo prepararse para un gran momento”. El Código del Talento. 21 de enero del
2014.http://thetalentcode.com/2014/01/21/how-to-prepare-for-a-big-moment/.
Csikszentmihályi, Mihály. Creatividad. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Csikszentmihályi, Mihály. Encontrar flujo. Nueva York: Libros básicos,
2007. Currey, Mason. Rituales diarios. Nueva York: Knopf, 2013.
Diener, Ed y Micaela Y. Chan. "La gente feliz vive más tiempo: el bienestar subjetivo contribuye a la
salud y la longevidad". Psicología Aplicada: Salud y Bienestar 3, núm. 1 (2011): 1 –43.
doi:10.1111/j.1758-0854.2010.01045.x.
Dignán, Aarón. Marco de juego. Nueva York: Prensa libre, 2011.
“¿El índice Dilbert? Un nuevo podcast de Marketplace”. Podcast de Freakonomics, 5:13. 23 de
febrero de 2012.http://freakonomics.com/2012/02/23/the-dilbert-index-a-new-marketplace-
podcast/.
Dreifus, Claudia. “El camino de un cirujano desde los campos migratorios hasta el quirófano”. New
York Times, 13 de mayo de 2008.www.nytimes.com/2008/05/13/science/13conv.html?_r=0.
Drucker, Pedro. El Ejecutivo Efectivo. Nueva York: HarperBusiness, 2006.
Duckworth, Angela. Arena. Nueva York: Scribner, 2016.
Duckworth, Angela L., Christopher Peterson, Michael D. Matthews y Dennis R. Kelly. “Valor:
perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo”. Revista de Personalidad y Psicología
Social 92, no. 6 (2007): 1087–101.http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.92.6.1087.
Feiler, Bruce. Los secretos de las familias felices. Nueva York: William Morrow, 2013.
“Combatiendo los gérmenes con diversión”. Vídeo de YouTube, 2:40. Publicado por dw3348p, 15 de
diciembre de 2009.www.youtube.com/watch?v=p9nCRJo73oI.
Frankl, Viktor E. El hombre en busca de sentido. Boston: Beacon Press, 2006.
Fry, Prem S. y Dominique L. Debates. “El perfeccionismo y los rasgos de personalidad de cinco
factores como predictores de mortalidad en adultos mayores”. Revista de Psicología de la Salud
14, no. 4 (2009): 513–24. doi:10.1177/1359105309103571.
Gardner, Howard E. Creando mentes. Nueva York: Libros básicos, 2011.
Gerster, Jane. "Toronto promete ser más astuto que sus mapaches". Diario de Wall Street, 23 de
agosto de 2015.www.wsj.com/articles/toronto-vows-to-outsmart-its-raccoons-1440373645.
Ghofrani, Hossein A., Ian H. Osterloh y Friedrich Grimminger. “Sildenafil: de la angina a la
ereccióndisfunción a la hipertensión pulmonar y más allá”. Nature Reviews Drug Discovery 5
(2006): 689–702. doi:10.1038/nrd2030.
Gilberto, Daniel. Tropezando con la felicidad. Nueva York: Vintage, 2007.
Gilovich, Thomas y Victoria Husted Medvec. “La experiencia del arrepentimiento: qué, cuándo y por
qué”.
Revisión psicológica102, núm. 2 (1995): 379–95. doi:10.1037/0033-295X.102.2.379.
Gino, Francesca. Desviado. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.
Vidrio, Ira. “Tough Room Act One: Hacerellos Laff. Esta vida americana. Episodio 348. Emisión de
radio, 59:00. Emitido el 8 de febrero de 2008.www.thisamericanlife.org/radio-
archives/episode/348/tough- habitación?act=1#jugar.
González, Laurence. Supervivencia profunda. Nueva York: WW
Norton, 2004. Gottschall, Jonathan. El animal narrador. Boston:
Marinero, 2013.
Gotschall, Jonathan. “Por qué la ficción es buena para ti”. Boston Globe, 29 de abril de
2012.www.bostonglobe.com/ideas/2012/04/28/why-fiction-good-for-you-how-fiction-changes-
your-
 mundo/nubDy1P3viDj2PuwGwb3KO/story.html
.Concede, Adán. Dar y recibir. Nueva York: Pingüino,
2013.
Gurari, Inbal, Michael J. Strube y John J. Hetts. "¿Muerte? ¡Estate orgulloso! Los efectos irónicos de
la prominencia del terror en la autoestima implícita”. Revista de Psicología Social Aplicada 39,
no. 2 (2009): 494– 507. doi:10.1111/j.1559-1816.2008.00448.x.
Vacaciones, Ryan. El obstáculo es el camino. Nueva York: Portafolio, 2014.
“¿Cuántos médicos se necesitan para iniciar una revolución en el cuidado de la salud?” Podcast de
Freakonomics, 53:56. 9 de abril de 2015.http://freakonomics.com/2015/04/09/cuantos-doctores-
se-necesita-para-iniciar-un-salud-revolución-un-nuevo-freakonomics-radio-podcast/.
Entrevista con Dan Ariely por el autor. “Cómo motivar a las personas: 4 pasos respaldados por la
ciencia”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 6 de abril de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/04/como-motivar- gente/.
Entrevista con James Pennebaker por el autor. “Cómo lidiar con la ansiedad, la tragedia o la angustia:
4 pasos de la investigación”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 15 de noviembre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/11/como-lidiar-con-la-ansiedad/.
Entrevista con James Waters por el autor. "Un SEAL de la Marina explica 8 secretos para la
determinación y la resiliencia".
Ladrando al árbol equivocado(Blog). 13 de enero de 2015.www.bakadesuyo.com/2015/01/grit/.
Entrevista con Peter Sims por el autor. “El sistema que utilizan todos los genios creativos para
desarrollar sus ideas”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 24 de septiembre de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/09/peter-sims/.
Entrevista con Richard Wiseman por el autor. "Cómo atraer la buena suerte: 4 secretos respaldados
por la investigación". Ladrando al árbol equivocado (blog). 19 de julio de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/07/como-atraer-la-buena-suerte/.
Entrevista con Shawn Achor por el autor. "Sé más exitoso: una nueva investigación de Harvard revela
una forma divertida de hacerlo". Ladrando al árbol equivocado (blog). 28 de septiembre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/09/ser-mas-exitoso/.
Entrevista con Spencer Glendon por el autor. Inédito.
Isabel, Judas. "La vida inteligente del mapache de la ciudad". Nautilus, 9 de octubre de
2014.http://nautil.us/issue/18/genius/the-intelligent-life-of-the-city-raccoon.
Iyengar, Sheena. El arte de elegir. Nueva York: Doce, 2011.
Johnson, Steven. Todo lo malo es bueno para ti. Nueva York: Riverhead Books, 2006. Johnson,
Steven. De donde vienen las buenas ideas. Nueva York: Riverhead Books, 2011.
Jonas, Eva, Jeff Schimel, Jeff Greenberg y Tom Pyszczynski. "El efecto Scrooge: evidencia de que la
prominencia de la mortalidad aumenta las actitudes y el comportamiento prosociales". Boletín
de Personalidad y Psicología Social 28, núm. 10 (2002): 1342–
53.http://dx.doi.org/10.1177/014616702236834.
Kivetz, Ran, Oleg Urminsky y Yuhuang Zheng. "La hipótesis del gradiente de objetivos resucitó:
aceleración de compras, progreso ilusorio de objetivos y retención de clientes". Revista de
Investigación de Mercados 43, no. 1 (2006): 39–58.
hacer:http://dx.doi.org/10.1509/jmkr.43.1.39.
Lee, Luisa. "No sea demasiado especializado si desea un trabajo de gestión de alto nivel".
Perspectivas de Stanford Business. 1 de agosto de 2010.www.gsb.stanford.edu/insights/dont-
be-too-specialized-if- usted-quiere-un-trabajo-de-administración-de-nivel-superior.
Lee, Spike WS y Norbert Schwarz. “Enmarcando el amor: cuando duele pensar que fuimos hechos el
uno para el otro”. Revista de Psicología Social Experimental 54 (2014): 61–67.
doi:10.1016/j.jesp.2014.04.007.
Lench, Heather C. "Personalidad y resultados de salud: hacer realidad las expectativas positivas". Revista
de Estudios de la Felicidad 12, no. 3 (2011): 493–507. doi:10.1007/s10902-010-9212-z.
Levitt, Steven D. y Stephen J. Dubner. Piensa como un monstruo. Nueva York: William Morrow,
2014. Liberman, Varda, Nicholas R. Anderson y Lee Ross. “Lograr Acuerdos Difíciles: Efectos de
Expectativas positivas sobre los procesos y resultados de negociación”. Revista de Psicología
Social Experimental 46, no. 3 (2010): 494–504.http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2009.12.010.
Linden, David J. La brújula del placer. Nueva York: Pingüino, 2012.
Lockhart, Andrea. "Influencia percibida de un cuento de hadas de Disney en las creencias sobre el
amor romántico y el matrimonio". Doctor. diss., Escuela de Psicología Profesional de
California, 2000.
Lyubomirsky, Sonja, Rene Dickerhoof, Julia K. Boehm y Kennon M. Sheldon. "Ser más feliz
requiere voluntad y una forma adecuada: una intervención longitudinal experimental para
impulsar el bienestar". Emoción 11, núm. 2 (2011): 391–402. doi:10.1037/a0022575.
McDonald, Kevin. Tocando el vacío. Final Four Productions, 2003. Película.
Martín, Miguel. “Trabajador agrícola ilegal se convierte en neurocirujano”. Dime más. Transmisión
de radio, 13:51. Emitido el 5 de diciembre de
2011.www.npr.org/2011/12/05/143141876/illegal-farm-worker- se convierte en cirujano
cerebral.
McGonigal, Jane. La realidad está rota. Nueva York: Pingüino, 2011.
MacRaney, David. "Confabulación." Podcast No eres tan inteligente, 28:00. 30 de mayo de
2012.http://youarenotsosmart.com/2012/05/30/yanss-podcast-episode-tres/.
Meredith, Lisa S., Cathy D. Sherbourne, Sarah J. Gaillot, Lydia Hansell, Hans V. Ritschard, Andrew M.
Parker y Glenda Wrenn. Promoción de la resiliencia psicológica en las Fuerzas Armadas de los EE.
UU. Santa Mónica: RAND Corporation, 2011. Libro
electrónico.www.rand.org/pubs/monographs/MG996.html.
Miller, Gregory E. y Carsten Wrosch. "Tienes que saber cuándo doblarlos: desconexión de objetivos e
inflamación sistémica en la adolescencia". Ciencias Psicológicas 18, no. 9 (2007): 773–77.
doi:10.1111/j.1467-9280.2007.01977.x.
Minkel, JR "Dark Knight Shift: por qué Batman podría existir, pero no por mucho tiempo". Científico
americano,
14 de julio de 2008.www.scientificamerican.com/article/dark-knight-shift-why-bat/.
Mischel, Walter. La prueba del malvavisco. Boston: Back Bay Books,
2015. Munroe, Randall. ¿Y si? Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2014.
La Fundación NALP. “Manteniendo a los Guardianes II: Movilidad y Gestión de Asociados”.
Informes de desgaste de asociados.www.nalpfoundation.org/keepingthekeepersii.
Newheiser, Anna-Kaisa, Miguel Farias y Nicole Tausch. "La naturaleza funcional de las creencias de
conspiración: examen de los fundamentos de la creencia en la conspiración del Código Da
Vinci". Personalidad y diferencias individuales 51, no. 8 (2011): 1007–11.
doi:10.1016/j.pagado.2011.08.011.
Niven, David. 100 secretos simples de personas exitosas. Nueva York: HarperCollins,
2009. Oettingen, Gabriele. Repensando el Pensamiento Positivo. Nueva York: actual,
2014.
Universidad del Estado de Ohio. "'Perderse' en un personaje ficticio puede afectar su vida real".
ScienceDaily, 7 de mayo de 2012.www.sciencedaily.com/releases/2012/05/120507131948.htm.
Orlick, Terry y John Partington. “Enlaces mentales a la excelencia”. Psicólogo Deportivo 2, núm. 2
(1988): 105–30. doi:10.1123/cucharadita.2.2.105.
Parker, Matt. Cosas que Hacer y Hacer en la Cuarta Dimensión. Nueva York: Farrar, Straus y Giroux,
2014.
Peterson, Christopher. Persiguiendo la Buena Vida. Nueva York: Universidad de Oxford. Prensa, 2012.
Petit, Michael. "Inteligencia de mapache en las fronteras de la ciencia". Asociación Americana de
Psicología 41, no. 10 (2010): 26.www.apa.org/monitor/2010/11/raccoon.aspx.
Pfeffer, Jeffrey. Administrar con poder. Boston: Harvard Business Review Press, 1993.
Polavieja, Javier G. and Lucinda Platt. “¿Enfermera o mecánico? El papel de la socialización de los
padres y la personalidad de los niños en la formación de aspiraciones ocupacionales
relacionadas con el sexo”. Fuerzas Sociales 93, núm. 1 (2014): 31–61. doi:10.1093/sf/sou051.
Polly, Mateo. Shaolín americano. Nueva York: Penguin, 2007.
Polly, Matthew. Aprovechado. Nueva York: Avery, 2011.
Quiñones-Hinojosa, Alfredo and Mim Eichler Rivas. Convertirse en el Dr. Q. Berkeley: Univ. de
Prensa de California, 2011.
Rich, Frank. “En conversación: ChrisRock”.
Buitre, 30 de noviembre de 2014.www.vulture.com/2014/11/chris-rock-
frank-rich-in-conversation.html.
Roca, David. Su cerebro en el trabajo. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Rooney, Andy. "Eliminar el desorden de la casa". Chicago Tribune, 21 de octubre de
1984.http://archives.chicagotribune.com/1984/10/21/page/72/article/eliminating-house-clutter.
Root-Bernstein, Robert, Lindsay Allen, Leighanna Beach, Ragini Bhadula, Justin Fast, Chelsea
Hosey, Benjamin Kremkow, et al. "Las artes fomentan el éxito científico: pasatiempos de los
miembros de Nobel, National Academy, Royal Society y Sigma Xi". Revista de Psicología de
la Ciencia y la Tecnología 1, no. 2 (2008): 51–63. doi:10.1891/1939-7054.1.2.51.
“Entrenamiento SEALs BUD/s, 2 de 4”. Video de Youtube,1:46. Publicado por la Marina de Estados
Unidos, 1 de diciembre de 2006.www.youtube.com/watch?v=0KZuA7o1NIY.
Seligman, Martín. Auténtica Felicidad. Nueva York: Simon and Schuster, 2002.
Seligman, Martin. Optimismo aprendido. Nueva York: Vintage, 2011.
Simpson, Joe. Tocando el vacío. Bournemouth, Reino Unido: Autores
directos, 2012. Sims, Peter. Pequeñas apuestas. Nueva York: Simon and
Schuster, 2013.
Experto, Peter. "Peter Skillman en Gel 2007". Vídeo, 18:42. Publicado por Gel Conference, 2009.
https://vimeo.com/3991068.
Sociedad para la Personalidad yPsicología Social. “Cómo pensar en la muerte puede conducir a una
buena vida”.Ciencia diaria. 19 de abril de
2012.www.sciencedaily.com/releases/2012/04/120419102516.htm.
Specht, Jule, Boris Egloff y Stefan C. Schmukle. “Los beneficios de creer en el azar o el destino:
locus de control externo como factor protector para enfrentar la muerte de un cónyuge”.
SocialCiencias Psicológicas y de la Personalidad2, núm. 2 (2011): 132–37.
doi:10.1177/1948550610384635.
Personal. "Los beneficios de vincularse con Batman". Pacific Standard, 21 de agosto de
2012.www.psmag.com/business-economics/the-benefits-of-bonding-with-batman-44998.
Stanley, Thomas J. La mente millonaria. Kansas City, MO: Andrews McMeel, 2001.
Swartz, Tracy. “La política de no usar el teléfono de Dave Chappelle Show genera emociones
encontradas entre los asistentes”. Chicago Tribune, 2 de diciembre de
2015.http://www.chicagotribune.com/entertainment/ct-dave- chappelle-cellphone-ban-ent-
1203-20151202-story.html.
Thompson, Derek. "Deja tu trabajo." El Atlántico, 5 de noviembre de
2014.www.theatlantic.com/business/archive/2014/11/quit-your-job/382402/.
Vagg, Ricardo. El cerebro. Darlow Smithson Productions, 2010. Película.
Wilson, Timothy D. Redirigir. Boston: Little, Brown, 2011.
Sabio, Ricardo. El Factor Suerte. Calgary, Canadá: Cornerstone Digital, 2011.
Wrosch, Carsten, Michael F. Scheier, Gregory E. Miller, Richard Schulz y Charles S. Carver.
“Autorregulación adaptativa de metas inalcanzables: desvinculación de metas, reincorporación
de metas,y Bienestar Subjetivo”. Boletín de Personalidad y Psicología Social 29, núm. 12 (2003):
1494–
508. doi:10.1177/0146167203256921.
Wrzesniewski, Amy y Jane E. Dutton. "Elaboración de un trabajo: revisión de los empleados como
artesanos activos de su trabajo". Revista de la Academia de Gestión 26, no. 2 (2001): 179–201.
doi:10.5465/AMR.2001.4378011.
Zabelina, Darya L. y Michael D. Robinson. "Juego de niños: facilitar la originalidad de la producción
creativa mediante una manipulación de preparación". Psicología de la Estética, la Creatividad y
las Artes 4, no. 1 (2010): 57–65. doi:10.1037/a0015644.
Zauberman, Gal y John G. Lynch Jr. "Resource Slack and Propensity to Discount Delayd Investments
of Time Versus Money". Revista de Psicología Experimental 134, no. 1 (2005): 23– 37.
doi:10.1037/0096-3445.134.1.23.
Zehr, E. Paul. Convertirse en Batman. Baltimore, MD: Universidad Johns Hopkins. Prensa, 2008.

CAPÍTULO 4: NO ES LO QUE SABES, ES A QUIÉN CONOCES (A

MENOS QUE REALMENTE SEA LO QUE SABES)
“Acerca de:MITRadiationLaboratory,”LincolnLaboratory,MIT
sitio web.www.ll.mit.edu/about/History/RadLab.html.
"La profecía de la aceptación: cómo controlas a quién le gustas". Psicolog, 27 de agosto de
2009.www.spring.org.uk/2009/08/the-acceptance-prophesy-how-you-control-who-likes-
you.php.
Acor, Shawn. La ventaja de la felicidad. Nueva York: Crown Business, 2010.
Algoe, Sara B., Shelly L. Gable y Natalya C. Maisel. "Son las pequeñas cosas: la gratitud diaria como
una inyección de refuerzo para las relaciones románticas". Relaciones personales 17 (2010):
217–33. doi:10.1111/j.1475–6811.2010.01273.x.
Apatow, Judd. Mal de la cabeza. Nueva York: Random House, 2015.
"Anécdotas sobre científicos famosos".
CienciaHumor
red.http://jcdverha.home.xs4all.nl/scijokes/10.html#Erdos_8.
Aron, Arthur y Elaine Aron. El corazón de la psicología social. Lanham, MD: LexingtonLibros, 1989.
Baker, Wayne E. Lograr el éxito a través del capital social. San Francisco: Jossey-Bass, 2000.
Bandiera, Oriana, Iwan Barankay e Imran Rasul. “Incentivos sociales en el lugar de trabajo”. Revista
de Estudios Económicos 77, no. 2 (2010): 417–58. doi:10.1111/j.1467–937X.2009.00574.x.
Barker, Eric. “¿Necesita ser amigo de las personas con las que trabaja?” Ladrando al árbol
equivocado (blog). 11 de agosto de 2011.www.bakadesuyo.com/2011/08/necesitas-ser-amigo-
de-la-gente-tú/.
Barrick, Murray R., Susan L. Dustin, Tamara L. Giluk, Greg L. Stewart, Jonathan A. Shaffer y Brian
W. Swider. "Características de los candidatos que impulsan las impresiones iniciales durante la
construcción de la relación: implicaciones para la validez de la entrevista de empleo". Revista
de Psicología Ocupacional y Organizacional 85, no. 2 (2012): 330–52. doi:10.1111/j.2044-
8325.2011.02036.x.
Bartlett, Monica Y., Paul Condon, Jourdan Cruz, Jolie Baumann Wormwood y David Desteno.
"Gratitud: Comportamientos motivadores que construyen relaciones". Cognición y emoción 26,
núm. 1 (2011): 2–13. doi:10.1080/02699931.2011.561297.
Bendersky, Corinne y Neha Parikh Shah. “La caída de los extrovertidosy el auge de los neuróticos: el
proceso dinámico de asignación de estatus en grupos de tareas”. Revista de la Academia de
Administración 556, no. 2 (2013): 387–406. doi:10.5465/amj.2011.0316.
BERNSTEIN, Elizabeth. “¿Ni introvertido, ni extrovertido? Puedes ser un ambivertido”. mundo
financieroDiario,27 de julio de 2015.www.wsj.com/articles/not-an-introvert-not-an-extrovert-you-
may-be-an- ambivert-1438013534.
BERNSTEIN, Elizabeth. "Por qué los introvertidos son grandes empresarios". Diario de Wall Street,
24 de agosto de 2015.www.wsj.com/articles/why-introverts-make-great-entrepreneurs-
1440381699.
Bolz, el capitán Frank y Edward Hershey. Policía rehén. Nueva York: Rawson Associates,
1980.Booyens, SW Dimensiones de la Gestión de Enfermería. Ciudad del Cabo, Sudáfrica: Juta Academic,
1998. Bosson, Jennifer K., Amber B. Johnson, Kate Niederhoffer y William B. Swann Jr. “Interpersonal
Química a través deNegatividad: vinculación al compartir actitudes negativas sobre los demás”.
Relaciones personales 13, núm. 2 (2006): 135–50.
Bouchard, Martin y Frédéric Ouellet. “¿Es lo pequeño hermoso? El vínculo entre los riesgos y el
tamaño en los mercados de drogas ilegales”. Crimen Global 12, no. 1 (2011): 70–86.
doi:10.1080/17440572.2011.548956.
Brafman, Ori y Judah Pollack. El imperativo del caos. Nueva York: Crown Business, 2013.
Bren, Benjamín. "La aguja de Newton: sobre la autoexperimentación científica". Estándar del
Pacífico, 24 de julio de2014. https://psmag.com/newton-s-needle-on-scientific-self-
experimentation-b8a2df4d0ff2#.4pb3vdh96.
Bruzzese, Anita. "En el trabajo: los introvertidos ganan al final". USA Today, 28 de abril de
2013.www.usatoday.com/story/money/columnist/bruzzese/2013/04/28/on-the-job-introverts-vs-
extrovertidos/2114539/.
Caín, Susana. Tranquilo. Nueva York: Broadway Books, 2012.
Casciaro, Tiziana, Francesca Gino y Maryam Kouchaki. "Los efectos contaminantes de construir
lazos instrumentales: cómo la creación de redes puede hacernos sentir sucios". NOM Unit
Working Paper No. 14–108, Harvard Business School, Boston, MA, abril de 2014.
www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/14-108_dacbf869-fbc1-4ff8-b927-d77ca54d93d8.pdf.
Casciaro, Tiziana, and Miguel Sousa Lobo. "Imbéciles competentes, tontos adorables y la formación
de
Redes sociales." Harvard Business Review, junio de 2005. https://hbr.org/2005/06/competent-jerks-
lovable-fools-and-the-formation-of-social-networks.
Chabris, Christopher y Daniel Simons. El gorila invisible. Nueva York: Armonía, 2011.
Chan, Elaine y Jaideep Sengupta. "La adulación poco sincera realmente funciona: una perspectiva de
actitudes duales". Revista de Investigación de Mercados 47, no. 1 (2010): 122–
33.http://dx.doi.org/10.1509/jmkr.47.1.122. Charness, Neil. "El papel de la práctica deliberada en la
experiencia en ajedrez". Psicología Cognitiva Aplicada
19, núm. 2 (marzo de 2005): 151–65. doi:10.1002/acp.1106.
Chen, Frances S., Julia A. Minson y Zakary L. Tormala. "Cuéntame más: los efectos del interés
expresado en la receptividad durante el diálogo". Revista de Psicología Social Experimental 46,
no. 5 (2010): 850–53. doi:10.1016/j.jesp.2010.04.012.
Christakis, Nicholas A. y James H. Fowler. Conectado. Boston: Little, Brown, 2009.
Clark, Dorie. "Cómo conquistar a alguien a quien no le gustas". Forbes, 16 de septiembre de
2012.www.forbes.com/sites/dorieclark/2012/09/16/how-to-win-over-someone-who-doesnt-
like- usted/#742b8a8f4132.
Cohen, Daniel H. "Por el bien del argumento". Filmado en febrero de 2013. Video de
TEDxColbyCollege,
9:35.www.ted.com/talks/daniel_h_cohen_for_argument_s_sake?language=en.
Cohen, Don y Laurence Prusak.En buena compañía. Boston: Harvard Business Review Press, 2001.
Conti, Gabriella, Andrea Galeotti, Gerrit Müller y Stephen Pudney. "Popularidad." diario de humanos
Recursos48, núm. 4 (2013): 1072–94. https://ideas.repec.org/a/uwp/jhriss/v48y2013iv1p1072-
1094.html.
Cottrell, Catherine A., Steven L. Neuberg y Norman P. Li. “¿Qué desea la gente en los demás? Una
perspectiva sociofuncional sobre la importancia de diferentes características valoradas”. Revista
de Personalidad y Psicología Social 92, no. 2 (2007): 208–31.http://dx.doi.org/10.1037/0022-
3514.92.2.208.
Coyle, Daniel. El pequeño libro del talento. Nueva York: Bantam, 2012.
Cross, Robert L., Andrew Parker y Rob Cross. El poder oculto de las redes sociales. Boston: Har vard
Business Review Press, 2004.
Csikszentmihályi, Mihály. Creatividad. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Dabbs Jr., James M. e Irving L. Janis. "Por qué¿Comer mientras se lee facilita el cambio de opinión?
—Una Investigación Experimental.” Revista de Psicología Social Experimental 1, no. 2 (1965):
133–44.http://dx.doi.org/10.1016/0022-1031(65)90041-7.
Diener, Ed, Ed Sandvik, William Pavot y Frank Fujita. “Extraversióny Bienestar Subjetivo en un
Muestra de probabilidad nacional de EE. UU. Revista de Investigación en Personalidad 26, no.
3 (1992): 205–15. doi:10.1016/0092-6566(92)90039-7.
Duhigg, Charles. El poder del hábito. Nueva York: Random House, 2012.
Ein-Dor, Tsachi, Abira Reizer, Philip R. Shaver y Eyal Dotan. "Tal vez distante, pero también
exitoso: evidencia de que el apego evasivo puede ser beneficioso en el tenis profesional y la
informática". Diario de la personalidad 80, no. 3 (2011): 749–68. doi:10.1111/j.1467-
6494.2011.00747.x.
Enayati, Amanda. “Felicidad en el lugar de trabajo: ¿Cuál es el secreto?” CNN.com. 10 de julio de
2012.www.cnn.com/2012/07/09/living/secret-to-workplace-happiness/index.html.
Ensher, Ellen A. y Susan E. Murphy. Mentoría de poder. San Francisco: Jossey-Bass, 2005.
Ericsson, K. Anders, Ralf T. Krampe y Clemens Tesch-Römer. "El papel de la práctica deliberada en
la adquisición del desempeño experto". Revisión psicológica 100, no. 3 (1993): 363–
406.http://dx.doi.org/10.1037/0033-295X.100.3.363.
Feiler, Daniel C. y Adam M. Kleinbaum. "Popularidad, similitud y el sesgo de extraversión de la
red". Ciencias Psicológicas 26, no. 5 (2015): 593–603. doi:10.1177/0956797615569580.
Flora, Carlín. Amigofluencia. Nueva York: ancla, 2013.
Flynn, Francis J. y Vanessa KB Lake. "Si necesita ayuda, solo pregunte: subestimar el cumplimi ento
de las solicitudes directas de ayuda". Revista de Personalidad y Psicología Social 95, no. 1
(2008): 128–43. doi:10.1037/0022-3514.95.1.128.
Friedman, Howard S. y Leslie R. Martin. El proyecto de la longevidad. Nueva York: Penacho, 2012.
“De Benford a Erdos”. Radiolaboratorio. Temporada 6, episodio 5. Emisión de radio, 22:59. Emitido el
30 de noviembre de 2009.www.radiolab.org/story/91699-from-benford-to-erdos/.
Garner, Randy. "¿Lo que hay en un nombre? Persuasión Quizás.” Revista de Psicología del
Consumidor 15, no. 2 (2005): 108–16. doi:10.1207/s15327663jcp1502_3.
Gawande, Atul. “Mejor personal”. Neoyorquino,
3 de octubre de 2011.
www.newyorker.com/magazine/2011/10/03/personal-best.
Gladwell, Malcolm. Neoyorquino, 15 de
diciembre de 2008.
www.newyorker.com/magazine/2008/12/15/most-likely-to-succeed-2.
Gleick, James. Isaac Newton. Nueva York: Vintage, 2007.
Gordon, Cameron L., Robyn AM Arnette y Rachel E. Smith. "¿Le ha dado las gracias a su cónyuge
hoy?: Gratitud sentida y expresada entre las parejas casadas". Personalidad e Individuo
 diferencias50, núm. 3 (2011): 339–43. doi:10.1016/j.paid.2010.10.012.
Gosling, Sam. Fisgonear. Nueva York: Libros básicos, 2009.
Gottman, John y Nan Silver. Los siete principios para hacer que el matrimonio funcione. Nueva
York:Armonía, 1999.
Goulston, Mark. Sólo escucha. Nueva York: AMACOM, 2015.
Grant, Adam. Dar y recibir. Nueva York: Pingüino, 2013.
Verde, Sara. “Los grandes beneficios de un pequeño agradecimiento”. Entrevista con Francesca Gino
y Adam Grant. Harvard Business Review, 27 de noviembre de 2013.
https://hbr.org/ideacast/2013/11/the-big-benefits-of-a-little-t.
Verde, Walter. ¡Este es el momento! Carlsbad, CA: Hay House, 2010.
Groth, Aimee. "El ejército holandés está probando una nueva arma secreta: los introvertidos".
Cuarzo, 14 de julio,2015.http://qz.com/452101/the-dutch-military-is-trying-out-a-new-secret-
weapon-introverts/.
HARARI, Yuval Noah. Sapiens. Nueva York: Harper, 2015.
Harrell, Thomas W. y Bernard Alpert. "Atributos de los MBA exitosos: un estudio longitudinal de 20
años". Desempeño Humano 2, no. 4 (1989): 301–22. doi:10.1207/s15327043hup0204_4.
Hast, Tim. Escucha poderosa. poderosa influencia. Seattle: Amazon Digital Services, 2013.
Hemery, David. Excelencia Deportiva. Nueva York: HarperCollins Willow, 1991.
Heskett, James. “¿Hasta qué punto el trabajo hace a la persona?” Conocimiento práctico, Escuela de
Negocios de Harvard. 10 de marzo de 2011.http://hbswk.hbs.edu/item/hasta-que-grado-hace-el-
trabajo- la persona.
Hodson, Gordon y James M. Olson. "Pruebasla Generalidad del Efecto de la Letra del Nombre:
Iniciales del Nombre y Actitudes Cotidianas.” Boletín de Personalidad y Psicología Social 31,
núm. 8 (2005): 1099–111. doi:10.1177/0146167205274895.
Hoffman, Pablo. El hombre que solo amaba los números. Nueva York: Hachette, 1998.
Hoffman, Pablo. “El hombre que solo amaba los números”. New York Times.
www.nytimes.com/books/first/h/hoffman-man.html.
Vacaciones, Ryan. “Cómo encontrar mentores”. Catálogo de pensamientos. 5 de agosto de
2013.www.thoughtcatalog.com/ryan-holiday/2013/08/how-to-find-mentors.
Hotz, Robert Lee. “La ciencia revela por qué nos jactamos tanto”. Diario de Wall Street, 7 de mayo
de 2012.www.wsj.com/news/articles/SB10001424052702304451104577390392329291890.
Hove, Michael J. y Jane L. Risen. “Todo está en el tiempo: aumenta la sincronía
interpersonalAfiliación." Cognición social 27, n.° 6 (2009):
949–61.http://dx.doi.org/10.1521/soco.2009.27.6.949.
Entrevista con Adam Grant por el autor. “Adam Grant te enseña la forma correcta de dar y recibir”.
Ladrando al árbol equivocado (blog). 9 de abril de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/04/entrevista- wharton-business-school-profesor-enseña-
enfoque-dar/.
Entrevista con Adam Rifkin por el autor. "El mejor Networker de Silicon Valley te enseña sus
secretos".Ladrando al árbol equivocado(Blog). 18 de febrero de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/02/interview- silicon-valleys-networker-enseña-secretos-
haciendo-conexiones/.
Entrevista con Albert Bernstein por el autor. “Cómo hacer que las conversaciones difíciles sean
fáciles”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 28 de diciembre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/12/difícil- conversaciones/.
Entrevista con Alex Korb por el autor. “La nueva neurociencia revela 4 rituales que te harán feliz”.
Ladrando al árbol equivocado (blog). 20 de septiembre de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/09/hacer-te-feliz-2/.
Entrevista a Ben Casnocha por autor. "Entrevista: el autor de éxitos de ventas del NYT/WSJ, Ben
Casnocha, le enseña los nuevos secretos para establecer contactos y tener éxito profesional".
Ladrando al árbol equivocado (blog). 15 de abril de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/04/entrevista-casnocha-networking/.
Entrevista con Chris Voss por el autor. "Negociación de rehenes: el principal negociador de rehenes
del FBI le enseña los secretos para obtener lo que quiere". Ladrando al árbol equivocado (blog).
7 de enero de 2013.www.bakadesuyo.com/2013/01/interview-negotiation-secrets-learn-top-fbi-
hostage-negotiator/.
Entrevista con John Gottman por el autor. "Los 4 problemas de relación más comunes y cómo
solucionarlos". Ladrando al árbol equivocado (blog). 7 de diciembre de 2014.
 www.bakadesuyo.com/2014/12/problemas-relaciones/.
Entrevista con Nicholas Christakis por el autor. "El camino perezoso hacia una vida increíble: 3 secretos
respaldados por la investigación". Ladrando al árbol equivocado (blog). 26 de julio de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/07/una-vida-impresionante/.
Entrevista con negociadores de rehenes de la policía de Nueva York por el autor. “Negociadores d e
rehenes de la policía de Nueva York sobre cómo persuadir a la gente: 4 nuevos secretos”.
Ladrando al árbol equivocado (blog). 22 de noviembre de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/11/hostage-negotiators/.
Entrevista con Ramit Sethi por el autor. “Ramit Sethi, el autor más vendido del NYT, explica los
secretos para administrar el dinero, negociar y establecer contactos”. Ladrando al árbol
equivocado (blog). Febrero25, 2013.www.bakadesuyo.com/2013/02/nyt-bestsellers-author-ramit-
sethis-explains-manage- dinero-negociar-mejorar/.
Entrevista con Richard Wiseman por el autor. "Cómo atraer la buena suerte: 4 secretos respaldados
por la investigación". Ladrando al árbol equivocado (blog). 19 de julio de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/07/como-atraer-la-buena-suerte/.
Entrevista con Robin Dreeke por el autor. "Cómo agradar a la gente: 7 formas de un experto en
comportamiento del FBI". Ladrando al árbol equivocado (blog). 26 de octubre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/10/como-hacer-querer-a-las-personas-usted/.
Jones, Janelle M. y Jolanda Jetten. "Recuperación de la tensión y el dolor duradero: las membresías
de varios grupos promueven la resiliencia frente a los desafíos físicos". Psicología Social y
Ciencias de la Personalidad 2, no. 3 (2011): 239–44. doi:10.1177/1948550610386806.
Judd Apatow. El programa diario con Jon Stewart. ComedyCentral.com. Video en línea de la transmisión
de TV, 6:16. Emitido el 15 de junio de 2015.http://thedailyshow.cc.com/videos/mkfc6y/judd-
apatow.
“Judd Apatow: un niño obsesionado con la comedia se convierte en el 'campeón de los tontos'”. Aire
fresco. Transmisión de radio, 37:22. Emitido el 17 de junio de
2015.www.npr.org/2015/06/17/415199346/judd-apatow-a- el niño obsesionado con la comedia
se convierte en el campeón de los bobos.
Juez, Timothy A., Chad A. Higgins, Carl J. Thoresen y Murray R. Barrick. "Los cinco grandes rasgos
de personalidad, la capacidad mental general y el éxito profesional a lo largo de la vida".
Psicología del Personal 52, no. 3 (1999): 621–52. doi:10.1111/j.1744-6570.1999.tb00174.x.
Judge, Timothy A., Joyce E. Bono, Remus Ilies y Megan W. Gerhardt. "Personalidad y liderazgo: una
revisión cualitativa y cuantitativa". Revista de Psicología Aplicada 87, no. 4 (2002): 765–80.
doi:10.1037//0021-9010.87.4.765.
Kesebir, S. y S. Oishi. "Un efecto de autorreferencia espontánea en la memoria: por qué algunos
cumpleaños son más difíciles de recordar que otros". Ciencias Psicológicas 21, no. 10 (2010): 1525–
31. doi:10.1177/0956797610383436.
Kreider, Tim. No aprendemos nada. Nueva York: Prensa libre, 2012.
Kuhnen, Camelia M. y Joan Y. Chiao. "Determinantes genéticos de la asunción de riesgos financieros". Más
uno
4, núm. 2 (2009): e4362.http://dx.doi.org/10.1371/journal.pone.0004362.
Lajunen, Timo. “Personalidad y responsabilidad por accidentes: ¿la extraversión, el neuroticismo y el
psicoticismo están relacionados con las muertes ocupacionales y de tránsito?” Personalidad y
diferencias individuales 31, no. 8 (2001): 1365–73. doi:10.1016/S0191-8869(00)00230-0.
“Infractores de la ley”. Control de la multitud. Temporada 1, episodio 1. Canal National Geographic.
Emitido el 24 de noviembre de 2014.http://channel.nationalgeographic.com/crowd-
control/episodes/lawbreakers/.
Levin, Daniel Z., Jorge Walter y J. Keith Murnighan. “Lazos latentes: el valor de reconectarse”.
Ciencia de la Organización22, núm. 4 (2011) 923–39 . doi:10.2307/20868904.
Levin, Daniel Z., Jorge Walter y J. Keith Murnighan. “El poder de la reconexión: cuán latenteLos
lazos pueden sorprenderte”. MITSloan ManagementRevisión,
23 de marzo de 2011.
http://sloanreview.mit.edu/article/the-power-of-reconnection-how-dormant-ties-can-surprise-you/.
Liberman, Varda, Nicholas R. Anderson y Lee Ross. “Lograr Acuerdos Difíciles: Efectos de las
Expectativas Positivas en los Procesos y Resultados de Negociación”. Diario de Social Experimental
Psicología46, núm. 3 (2010): 494–504.http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2009.12.010.
Lindström, Martín. Lavado de marca. Nueva York: Crown Business, 2011.
Lockwood, Penélope y Ziva Kunda. "Las superestrellas y yo: prediciendo el impacto de los modelos a
seguir en uno mismo". Revista de Personalidad y Psicología Social 73, no. 1 (1997): 91–103.
 http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.578.7014&rep=rep1&type=pdf.
Lount Jr., Robert B., Chen-Bo Zhong, Niro Sivanathan y J. Keith Murnighan. “Empezar con el pie
equivocado: el momento de una violación y la restauración de la confianza”. Boletín de
Personalidad y Psicología Social 34, núm. 12 (2008): 1601–12.
doi:10.1177/0146167208324512.
Lyubomirsky, Sonya. Los mitos de la felicidad. Nueva York: Pingüino,
2013.McDonald, Kevin. Un día de septiembre. Sony Pictures Classics, 2009.
Película.
Malhotra, Deepak. “Cómo negociar su oferta de trabajo—Prof. Deepak Malhotra (Escuela de
Negocios de Harvard)”. Vídeo de YouTube, 1:04:23. Publicado el 20 de noviembre de
2012.www.youtube.com/watch? v=km2Hd_xgo9Q.
Marché, Esteban. “¿Facebook nos está haciendo sentir solos?” El Atlántico, mayo de
2012.www.theatlantic.com/magazine/archive/2012/05/is-facebook-making-us-lonely/308930/.
Marcas, Gary, NormanMiller y Geoffrey Maruyama. "Efecto del atractivo físico de los objetivos en
los supuestos de similitud". Revista de Personalidad y Psicología Social 41, no. 1 (1981): 198 –
206. doi:10.1037/0022-3514.41.1.198.
Marmer, Max, Bjoern Lasse Herrmann, Ertan Dogrultan y Ron Berman. “Informe del genoma de
inicioMás sobre escalamiento prematuro: una inmersión profunda en por qué fallan la mayoría de
las empresas emergentes”. Genoma de inicio. Agosto29,2011.
https://s3.amazonaws.com/startupcompass-
public/StartupGenomeReport2_Why_Startups_Fail_v2.pdf.
Martin, Steve J. “¿Puede el humor convertirlo en un mejor negociador?” Extracto del artículo original
(no disponible). Ladrando al árbol equivocado (blog). 28 de noviembre de
2011.www.bakadesuyo.com/2011/11/puede-el-humor-hacer-de-usted-un-mejor-negociador/.
Max-Planck-Gesellschaft. “La imagen negativa de las personas produce acciones egoístas”.
Publicación pública. 12 de abril de 2011.www.eurekalert.org/pub_releases/2011-04/m-
nio041211.php.
McMains, Michael J. y Wayman C. Mullins. Negociaciones de Crisis. 4ª ed. Abingdon-on-Thames,
Reino Unido:Routledge, 2010.
McPherson, Miller, Lynn Smith-Lovin y Matthew E. Brashears. "Aislamiento social en Estados
Unidos: cambios en las principales redes de discusión durante dos décadas". Revista
Sociológica Americana 71, no. 3 (2006): 353–75. doi:10.1177/000312240607100301.
Mongrain, Myriam y Tracy Anselmo-Matthews. “¿Funcionan los ejercicios de psicología positiva?
Una réplica de Seligman et al.” Revista de Psicología Clínica 68, no. 4 (2012).
doi:10.1002/jclp.21839.
Neal, Andrew, Gillian Yeo, Annette Koy y Tania Xiao. "Predicción de la forma y la dirección del
desempeño del rol de trabajo a partir del modelo Big 5 de rasgos de personalidad". Revista de
Comportamiento Organizacional 33, no. 2 (2012): 175–92. doi:10.1002/trabajo.742.
Neffinger, John y Matthew Kohut. Personas convincentes. Nueva York: Penacho, 2013.
Ortiga, Daniel. "La evolución de la variación de la personalidad en humanos y otros animales".
Psicólogo estadounidense 61, no. 6 (2006): 622–31.http://dx.doi.org/10.1037/0003-
066X.61.6.622.
Niven, David. 100 secretos simples de la mejor mitad de la vida. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Nizza, Mike. "Una estrategia BFF simple, confirmada por científicos". El Lede (blog). New York
Times,22 de abril de 2008.http://thelede.blogs.nytimes.com/2008/04/22/a-simple-bff-strategy-
confirmed-by- científicos/.
Universidad del Estado de Ohio. “Los jóvenes dicen sexo, los cheques de pago vienen en segundo
lugar a la autoestima”. Publicación pública. 6 de enero de
2011.www.eurekalert.org/pub_releases/2011-01/osu-yps010611.php.
Paulhus, Delroy L. y Kathy L. Morgan. "Percepciones de inteligencia en grupos sin líderes: los
efectos dinámicos de la timidez y el conocimiento". Revista de personalidad y psicología
social72, n.° 3 (1997): 581–
91.
http://neuron4.psych.ubc.ca/~dpaulhus/research/TIMIDEZ/downloads/JPSP%2097%20with%20
Pavot, William, Ed Diener y Frank Fujita. “Extraversión y Felicidad”. Personalidad e Individuo
diferencias11, núm. 12 (1990): 1299–306. doi:10.1016/0191-8869(90)90157-M.
Peters, Bethany L. y Edward Stringham. “¿Sin alcohol? Puede perder: por qué los bebedores ganan
más dinero que los no bebedores”. Revista de Investigación Laboral 27, no. 3 (2006): 411–
 21.http://dx.doi.org/10.1007/s12122-006-1031-y.
Pickover, Clifford A. Strange Brains and Genius. Nueva York: William Morrow, 1999.
Pines, Ayala Malach. Enamorarse. Abingdon-on-Thames, Reino Unido: Routledge, 2005.
Pink, Daniel H. "Por qué los extrovertidos fallan, los introvertidos fracasan y usted probablemente
tiene éxito". Washington Post, 28 de enero de 2013.www.washingtonpost.com/national/on-
leadership/why-extroverts-fail- introverts-flounder-and-you-probably-
succeed/2013/01/28/bc4949b0-695d-11e2-95b3- 272d604a10a3_story.html.
personal de la PON. "El vínculo entre la felicidad y el éxito de la negociación". Programa sobre
Negociación (blog). Escuela de leyes de Harvard. 20 de septiembre de
2011.www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills- diario/el-enlace-entre-la-felicidad-y-el-
éxito-en-las-negociaciones/.
Rubén, Ernesto, Paola Sapienza, and Luigi Zingales. “¿Es la desconfianza autocumplida?” Cartas de
economía
104, núm. 2 (2009): 89–91. doi:10.1016/j.econlet.2009.04.007.
Roche, Gerard R. "Mucho ruido y pocas nueces sobre los mentores". Harvard Business Review, enero
de 1979. https://hbr.org/1979/01/much-ado-about-mentors.
Rueb, Emily S. "Una situación de rehenes de 1973, revisada". Salón de la ciudad (blog). New York
Times, septiembre10,2012. http://cityroom.blogs.nytimes.com/2012/09/10/a-1973-
hostage-situation-revisited/?
_r=2.
Ryssdal, Kai y Bridget Bodnar. "Judd Apatow en su banda de comediantes y raíces de radio".
Mercado, 24 de junio de 2015.www.marketplace.org/topics/life/big-book/judd-apatow-his-band-
humoristas-y-raíces-radio.
Schaefer, Peter S., Cristina C. Williams, Adam S. Goodie y W. Keith Campbell. “El exceso de
confianza y los cinco grandes”. Revista de Investigación en Personalidad 38, no. 5 (2004): 473 –
80. doi:10.1016/j.jrp.2003.09.010.
Schmitt, David P. "Los cinco grandes relacionados con el comportamiento sexual de riesgo en 10
regiones del mundo: asociaciones de personalidad diferencial de promiscuidad sexual e
infidelidad en las relaciones". European Journal of Personality, Número especial: Personalidad
y Relaciones Sociales 18, no. 4 (2004): 301–19. doi:10.1002/per.520.
Seibert, Scott E. y Maria L. Kraimer. "El modelo de cinco factores de personalidad y éxito
profesional".
Revista de comportamiento vocacional58, núm. 1 (2001): 1–21. doi:10.1006/jvbe.2000.1757.
Seibert, Scott E. y Maria L. Kraimer. "El modelo de personalidad de cinco factores y su relación con
el éxito profesional". Academy of Management Proceedings, 1 de agosto de 1999 (Suplemento
del resumen de la reunión): A1–
A6.http://proceedings.aom.org/content/1999/1/A1.2.full.pdf+html.
Seligman, Martin EP Florecer. Nueva York: Atria, 2012.
shambora,Jessica.”Fortune'sBestNetworker.”
revista fortuna, febrero9,
2011.http://fortune.com/2011/02/09/fortunes-best-networker/.
Simonton, Dean Keith. Grandeza. Nueva York: Guilford Press, 1994.
Simonton, Dean Keith. El manual Wiley del genio. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley-Blackwell,
2014. Sims, Peter. Pequeñas apuestas. Nueva York: Prensa libre, 2011.
Sinaceur, Marwan y Larissa Z. Tiedens. "Enojarse y obtener más que incluso: cuándo y por qué la
expresión de la ira es efectiva en las negociaciones". Revista de Psicología Social Experimental
42, no. 3 (2006): 314–22.http://dx.doi.org/10.1016/j.jesp.2005.05.002.
Singer, Monroe S. "El laboratorio de investigación de Harvard Radio desarrolló contramedidas contra
las defensas enemigas: los científicos aliados ganaron la guerra del radar". Harvard Crimson, 30
de noviembre de 1945.www.thecrimson.com/article/1945/11/30/harvard-radio-research-lab-velop-
countermeasures/.
Nieve, Shane. Cortes inteligentes. Nueva York: HarperBusiness, 2014.
Spurk, Daniel y Andrea E. Abele. “¿Quién gana más y por qué? Un Modelo de Mediación Múltiple
de la Personalidad al Salario”. Revista de Negocios y Psicología 26, no. 1 (2011): 87–103.
doi:10.1007/s10869-010-9184-3.
Sundem, Garth. Confianza cerebral. Nueva York: Three Rivers, 2012.
Sutin, Angelina R., Paul T. Costa Jr., Richard Miech y William W. Eaton. "Personalidad y éxito
profesional: relaciones concurrentes y longitudinales". Revista Europea de Personalidad 23, no.
2 (2009): 71–84. doi:10.1002/per.704.
Takru, Radhika. “Amigos con negativos”, BrainBlogger.com. 28 de septiembre de
 2011.http://brainblogger.com/2011/09/28/amigos-con-negativos/.
"Comprender la ciencia de la introversión y la extroversión con el Dr. Luke Smilie". La psicología
 Podcast con el Dr. Scott Barry Kaufman, podcast, 1:10:47. 26 de julio,

2015.http://thepsychologypodcast.com/understanding-the-science-of-introversion-
and-extraversion- con-dr-luke-smillie/.
Uzzi, Brian y Jarret Spiro. “Colaboración y creatividad: el problema del mundo pequeño”. Revista
americana de sociología 111, no. 2 (2005): 447–504. doi:10.1086/432782.
Uzzi, Brian y Shannon Dunlap. "Cómo construir su red". Harvard Business Review, diciembre de 2005.
https://hbr.org/2005/12/how-to-build-your-network.
Valdesolo, Piercarlo. “La adulación te llevará lejos”. Scientific American, 12 de enero de
2010.www.scientificamerican.com/article/flattery-will-get-you-far/.
Walton, Gregory M., Geoffrey L. Cohen, David Cwir y Steven J. Spencer. “ Mera pertenencia: el
poder de las conexiones sociales”. Revista de Personalidad y Psicología Social 102, no. 3
(2012): 513–32.http://dx.doi.org/10.1037/a0025731.
Ware, Bronnie. Los cinco principales arrepentimientos de los moribundos. Carlsbad, CA: Hay House, 2012.
Weaver, Jonathan R. y Jennifer K. Bosson. "Siento que te conozco: compartir actitudes negativas de
los demás promueve sentimientos de familiaridad". Boletín de Personalidad y Psicología Social
37, núm. 4 (2011): 481–91. doi:10.1177/0146167211398364.
Weiner, Eric. La geografía de la dicha. Nueva York: Hachette, 2008.
Whisman, Mark A. "La soledad y el síndrome metabólico en una muestra basada en la población de
adultos de mediana edad y mayores". Psicología de la Salud 29, núm. 5 (2010): 550–
54.http://dx.doi.org/10.1037/a0020760.
Wolff, Hans-Georg y Klaus Moser. "Efectos de la creación de redes en el éxito profesional: un
estudio longitudinal". Revista de Psicología Aplicada 94, no. 1 (2009): 196–
206.http://dx.doi.org/10.1037/a0013350.
Zagorsky, Jay. "Los efectos de riqueza de fumar". Control del Tabaco 13, no. 4 (2004): 370–74.
doi:10.1136/tc.2004.008243.
Zelenski, John M., Maya S. Santoro y Deanna C. Whelan. “¿Estarían mejor los introvertidos si
actuaran más como extrovertidos? Explorando las consecuencias emocionales y cognitivas del
comportamiento contradisposicional”. Emoción 12, núm. 2 (2012): 290–
303.http://dx.doi.org/10.1037/a0025169.
Zinoman, Jason. "El nuevo libro de Judd Apatow es una carta de amor a la comedia stand-up". New
York Times,14 de junio de 2015.www.nytimes.com/2015/06/15/books/judd-apatows-new-book-is-
a-love-letter-to- stand-up-comedia.html?_r=0.

CAPÍTULO 5: CREE EN TI MISMO. . . A VECES

Adolphs, Ralph, Daniel Tranel y Antonio R. Damasio. "La amígdala humana en el juicio social".
Naturaleza393 (1998): 470–74. doi:10.1038/30982.
Aldhous, Peter. "Los humanos prefieren la arrogancia a la experiencia". Nuevo científico, 3 de junio
de 2009.www.newscientist.com/article/mg20227115.500-humans-prefer-cockiness-to-
expertise.
Andrés, Evan. “El extraño caso del emperador Norton I de los Estados Unidos”. historia.com. 17 de
septiembre de 2014.www.history.com/news/the-strange-case-of-emperor-norton-i-of-the-united-
states.
Baumeister, Roy F., Jennifer D. Campbell, Joachim I. Krueger y Kathleen D. Vohs. “¿La alta autoestima
provoca un mejor desempeño, éxito interpersonal, felicidad o estilos de vida más saludables?” La
ciencia psicológica en el interés público 4, no. 1 (2003): 1–44. doi:10.1111/1529-1006.01431.
Beyer, Rick. El Ejército Fantasma. plato de guisantes producciones,2013. Cine.
Beyer, Rick y Elizabeth Sayles. El Ejército Fantasma de la Segunda Guerra Mundial. Nueva York: Princeton
Architectural Press, 2015.
Bhattacharya, Utpal y Cassandra D. Marshall.“¿Lo hacen por el dinero?” Revista de Finanzas
Corporativas 18, no. 1 (2012): 92–104.http://dx.doi.org/10.2469/dig.v42.n2.51.
Sociedad Psicológica Británica. “Los buenos gerentes lo fingen”. Ciencia diaria. 10 de enero de
2013.www.sciencedaily.com/releases/2013/01/130109215238.htm.
Brunell, Amy B., William A. Gentry, W. Keith Campbell, Brian J. Hoffman, Karl W. Kuhnert y
Kenneth G. DeMarree. “Emergencia del líder: el caso del líder narcisista”. Personalidad
 y Boletín de Psicología Social34, núm. 12 (2008): 1663-1676. doi:10.1177/0146167208324101.
Cabane, Olivia Fox. El mito del carisma. Nueva York: Portafolio, 2012.
Carney, Dana. "Mentiras poderosas". Escuela de Negocios de Columbia, Ideas en acción. 22 de enero
de 2010.http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/703/powerful-lies [Sitio ya
no accesible].
Chabris, Christopher y Daniel Simons. El gorila invisible. Nueva York: Armonía, 2011.
Chamorro-Premuzic, Tomás. “Los peligros de la confianza”. Harvard Business Review, julio de
2014. https://hbr.org/2014/07/the-dangers-of-confidence/.
Chamorro-Premuzic, Tomás. “Las personas menos seguras son más exitosas”. revisión de negocios de
harvard,
6 de julio de 2012. https://hbr.org/2012/07/less-confident-people-are-more-su.
Chance, Zoë, Michael I. Norton, Francesca Gino y Dan Ariely. “Visión temporal de los costos y
beneficios del autoengaño”. PNAS 108, suplemento 3 (2011): 15655–59.
doi:10.1073/pnas.1010658108.
Chen, Patricia, Christopher G. Myers, Shirli Kopelman y Stephen M. García. "La cara jerárquica: las
clasificaciones más altas conducen a una apariencia menos cooperativa". Revista de Psicología
Aplicada 97, no. 2 (2012): 479–86.http://dx.doi.org/10.1037/a0026308.
Colvin, Geoff. El talento está sobrevalorado. Nueva York: Portafolio, 2010.
Constandi, Mo. “Los investigadores asustan a los pacientes intrépidos”.
Naturaleza, febrero3,
2013.www.nature.com/news/researchers-scare-fearless-patients-1.12350.
Crocker, Jennifer y Lora E. Park. “La costosa búsqueda de la autoestima”. Boletín Psicológico 130, no.
3 (2004): 392–414. doi:10.1037/0033-2909.130.3.392.
Crockett, Zachary. “Joshua Norton, emperador de los Estados Unidos”. www.priceonomics.com. 28
de mayo de 2014.http://priceonomics.com/joshua-norton-emperor-of-the-united-states/.
Reportero diario del telégrafo. “Los que se preocupan y se sienten culpables antes de hacer algo malo
hacen lo mejorSocios, hallazgos de investigación”. El Telégrafo,
Octubre 12, 2012.
www.telegraph.co.uk/news/uknews/9602688/Warriers-who-feel-culpty-before-doing-anything-
mal-hacer-mejores-socios-investigación-hallazgos.html.
Drago, Francesco. "Autoestima y ganancias". Revista de Psicología Económica 32 (2011): 480 –88.
doi:10.1016/j.joep.2011.03.015.
Dunning, David, Kerri Johnson, Joyce Ehrlinger y Justin Kruger. "Por qué la gente no reconoce su
propia incompetencia". Direcciones actuales en ciencia psicológica 12, no. 3 (2003): 83–87.
doi:10.1111/1467-8721.01235.
Feinstein, Justin S., Colin Buzza, Rene Hurlemann, Robin L. Follmer, Nader S. Dahdaleh, William H.
Coryell, Michael J. Welsh, et al. "Miedo y pánico en humanos con daño bilateral de la
amígdala". Nature Neuroscience 16 (2013): 270–72. doi:10.1038/nn.3323.
Feinstein, Justin S., Ralph Adolphs, Antonio Damasio y Daniel Tranel. "La amígdala humana y la
inducción y experiencia del miedo". Biología actual 21, no. 1 (2011): 34–
38,http://dx.doi.org/10.1016/j.cub.2010.11.042.
Finkelstein, Stacey R. y Ayelet Fishbach. "Dime qué hice mal: los expertos buscan y responden a los
comentarios negativos". Revista de Investigación del Consumidor 39, no. 1 (2012): 22–38.
doi:10.1086/661934.
Flynn, Francis J. "Defiende tu investigación: las personas llenas de culpa son grandes líderes". Harvard
Business Review, enero–febrero de 2011. https://hbr.org/2011/01/defend-your-research-guilt-
ridden- people-make-great-leaders.
Furness, Hannah. “La clave del éxito profesional es la confianza, noTalento." The Telegraph, 14 de
agosto de 2012.www.telegraph.co.uk/news/uknews/9474973/Key-to-career-success-is-confidence-
not-talent.html. Gawande, Atul. “La lista de verificación”.
Neoyorquino, 10 de diciembre de 2007.
www.newyorker.com/magazine/2007/12/10/the-checklist.
Gino, Francesca. Desviado. Boston: Harvard Business Review Press, 2013.
Gladwell, Malcolm. “Malcolm Gladwell en HPU, Universidades de Carolina del Norte”. Vídeo de
YouTube, 1:09:08. Publicado por la Universidad de High Point, 16 de enero de
2012.www.youtube.com/watch?v=7rMDr4P9BOw.Orfebre, Marshall. “Ayudar a las personas
exitosas a obtenerAun mejor." MarshallGoldsmith.com. 10 de abril,
2003.www.marshallgoldsmith.com/articles/1401/.
Orfebre, Marshall. “El engaño del éxito”. La revisión de la junta de conferencias.
MarshallGoldsmith.com. 29 de octubre de
2015.http://www.marshallgoldsmith.com/articles/the- éxito-engaño/.
Grant-Halvorson, Heidi. Nueve cosas que las personas exitosas hacen de manera diferente. Boston:
Harvard Business Review Press, 2011.
Haidt, Jonathan. La hipótesis de la felicidad. Nueva York: Libros básicos,
2006.Hamermesh, Daniel S. Belleza paga. Princeton, Nueva Jersey: Universidad de
Princeton. Prensa, 2011. Hawthorne, Nathaniel. Letra escarlata. Seattle: Servicios
digitales de Amazon, 2012.
Hmieleski, Keith M. y Robert A. Baron. “El optimismo de los emprendedores y el desempeño de las
nuevas empresas:Una perspectiva cognitiva social”. Revista de la Academia de Administración
52, no. 3 (2009): 473–88. doi:10.5465/AMJ.2009.41330755.
Horwitz, French y Eleanor Grant. "Poderes sobrehumanos". ¿Es real? Temporada 1, episodio 8.
Canal National Geographic. Emitido el 20 de agosto de 2005.
Human, Lauren J., Jeremy C. Biesanz, Kate L. Parisotto y Elizabeth W. Dunn. "Tu mejor yo ayuda a
revelar tu verdadero yo: la autopresentación positiva conduce a impresiones de personalidad más
precisas". Psicología Social y Ciencias de la Personalidad 3, no. 1 (2012): 23–30.
doi:10.1177/1948550611407689.
Entrevista con Gautam Mukunda por el autor. “Gautam Mukunda de Harvard explica los secretos
paraSer un Mejor Líder.” Ladrando al árbol equivocado
(blog).marzo 18,
2013.www.bakadesuyo.com/2013/03/interview-harvard-business-school-professor-
gautam-mukunda-enseña-secretos-lider/.
“Joshua A. Norton.” Museo Virtual De La Ciudad De San Francisco
sitio
web.www.sfmuseum.org/hist1/norton.html.
Kahneman, Daniel. “¡No parpadee! Los peligros de la confianza”. Revista del New York Times, 19 de
octubre de 2011.www.nytimes.com/2011/10/23/magazine/dont-blink-the-hazards-of-
confidence.html?_r=0.
Kaufman, Scott Barry. "¿Por qué los narcisistas pierden popularidad con el tiempo?"
ScottBarryKaufman.com.
2015.http://scottbarrykaufman.com/article/why-do-narcissists-lose-popularity-over-time/.
Keltner, Dacher, Deborah H. Gruenfeld y Cameron Anderson. "Poder, enfoque e inhibición".
Revisión psicológica110, núm. 2 (2003): 265–84. doi:10.1037/0033-295X.110.2.265.
Kendall, Todd D. "Mal comportamiento de celebridades en la NBA". Revista de Economía del
Deporte 9, no. 3 (2008): 231–49. doi:10.1177/1527002507301526.
Kinari, Yusuke, Noriko Mizutani, Fumio Ohtake y Hiroko Okudaira. “El exceso de confianza
aumenta la productividad”. Documento de debate ISER No. 814. Instituto de Investigación
Social y Económica, Universidad de Osaka, Japón. 2 de agosto de 2011.
doi:10.2139/ssrn.1904692.
Kraus, Michael W. y Dacher Keltner. "Signos de estatus socioeconómico: un enfoque de corte fino".
ciencia psicológica20, núm. 1 (2009): 99–106. doi:10.1111/j.1467-9280.2008.02251.x.
Lammers, Joris y Diederik A. Stapel. “El poder aumenta la deshumanización”. Procesos Grupales y
Relaciones Intergrupales, 3 de septiembre de 2010. doi:10.1177/1368430210370042.
Lammers, Joris, Diederik A. Stapel y Adam D. Galinsky. “El poder aumenta la hipocresía:Moralizar
en el razonamiento, inmoralidad en el comportamiento”. Ciencias Psicológicas 21, no. 5
(2010): 737–44. doi:10.1177/0956797610368810.
Lammers, Joris, Janka I. Stoker, Jennifer Jordan, Monique Pollmann y Diederik A. Stapel. “El poder
aumenta la infidelidad entre hombres y mujeres”. Ciencias Psicológicas 22, no. 9 (2011): 1191 –
97. doi:10.1177/0956797611416252.
Lazo, Alejandro y Daniel Huang. “¿Quién es el emperador Norton? Los fanáticos en San Francisco
quieren recordar”. Diario de Wall Street, 12 de agosto de 2015.www.wsj.com/articles/who-is-
emperor- norton-fans-in-san-francisco-want-to-remember-1439426791.
Leary, Mark R., Eleanor B. Tate, Claire E. Adams, Ashley Batts Allen, Jessica Hancock.
"Autocompasión y reacciones a eventos desagradables relevantes para uno mismo: las
implicaciones de tratarse a uno mismo con amabilidad". Revista de Personalidad y Psicología
Social 92, no. 5 (mayo de 2007): 887–904. doi.org/10.1037/0022-3514.92.5.887.
Leder, Helmut, Michael Forster y Gernot Gerger. "Revisión del estereotipo de las gafas: efectos de las
gafas en la percepción, el reconocimiento y la impresión de los rostros". Revista Suiza de
Psicología
 70, núm. 4 (2011): 211–22.http://dx.doi.org/10.1024/1421-0185/a000059.
Linden, David J. “¿Personalidad adictiva? Podrías ser un líder”. New York Times, 23 de julio de
2011.www.nytimes.com/2011/07/24/opinion/sunday/24addicts.html?_r=0.
Maquiavelo, Nicolás. El príncipe. ediciones inti,2015.
Marshall, Frank. “El hombre contra la máquina”. FiveThirtyEight.com. 22 de octubre de 2014. Vídeo
de ESPN,17:17.http://fivethirtyeight.com/features/the-man-vs-the-machine-fivethirtyeight-films-
signals/.
Mézclate, Kate. "Demostración de fuerza." 99% Invisible. Episodio 161. 21 de abril de
2015.http://99percentinvisible.org/episode/show-of-force/.
Misra, Ria. “Esa vez que un hombre de negocios en bancarrota se declaró emperador de América”.
io9 (blog).11 de febrero de 2015.http://io9.gizmodo.com/esa-vez-un-empresario-en-bancarrota-se-
declaro- emperador-1685280529.
Moylan, Peter. "Emperador Norton". Enciclopedia de San Francisco en
línea.www.sfhistoryencyclopedia.com/articles/n/nortonJoshua.html.
Neely, Michelle E., Diane L. Schallert, Sarojanni S. Mohammed, Rochelle M. Roberts, Yu-Jung
Chen. "Amabilidad hacia uno mismo cuando se enfrenta al estrés: el papel de la autocompasión,
la regulación de objetivos y el apoyo en el bienestar de los estudiantes universitarios".
Motivación y Emoción 33, núm. 1 (marzo de 2009): 88–97. doi:10.1007/s11031-008-9119-8.
Neff, Kristin D., Ya-Ping Hsieh y Kullaya Dejitterat. "Autocompasión, metas de logro y
afrontamiento del fracaso académico". Yo e identidad 4 (2005): 263–87.
doi:10.1080/13576500444000317.
Parke, Jonathan, Mark D. Griffiths y Adrian Parke. “Pensamiento positivo entre los jugadores de
máquinas tragamonedas: ¿un caso de afrontamiento desadaptativo?” Revista Internacional de
Salud Mental y Adicciones 5, no. 1 (2007): 39–52. doi:10.1007/s11469-006-9049-1.
“Patología del exceso de confianza: los individuos que se engañan a sí mismos son más propensos a
serPromocionado sobre MásLogrado." Señales de los tiempos, 29 de agosto de
2014.www.sott.net/article/284663-Pathology-of- los-individuos-con-exceso-de-confianza-en-sí-
mismo-engañados-tienen-más-posibilidades-de-ser-promovido-sobre-los-más-competentes.
Pentland, Alex. Señales honestas. Cambridge, MA: MIT Press, 2010.
Pfeffer, Jeffrey. Fuerza. Nueva York: Harper Business, 2010.
Phillips, Donald T. Lincoln sobre liderazgo. Marion, IL: DTP/Companion Books, 2013.
Pickover, Clifford A. Strange Brains and Genius. Nueva York: William Morrow, 1999.
Richman, James. “Por qué los jefes que muestran vulnerabilidad son los que más gustan”. Fast
Company, 7 de julio de2015.www.fastcompany.com/3048134/lessons-learned/why-bosses-who-
show-vulnerability-are- el-más-gustado.
Roca, David. Su cerebro en el trabajo. Nueva York: HarperBusiness, 2009.
Rucker, Derek D., David Dubois y Adam D. Galinsky. “Mendigos generosos y príncipes tacaños:El
poder impulsa el gasto de los consumidores en sí mismo frente a los demás”. Revista de
Investigación del Consumidor 37, no. 6 (2011). doi:10.1086/657162.
Shell, G.Richard. Trampolín. Nueva York: Portafolio, 2013.
Plata, Nat. "Nate Silver: Los números no mienten". Vídeo de YouTube, 56:09. Publicado por Chicago
Humanities Festival, 28 de noviembre de 2012.www.youtube.com/watch?v=GuAZtOJqFr0.
Plata, Nat. La Señal y el Ruido. Nueva York: Pingüino, 2012.
Starek, Joanna E. y Caroline F. Keating. "Autoengaño y su relación con el éxito en la competencia".
Psicología Social Básica y Aplicada 12, núm. 2 (1991): 145–55.
doi:10.1207/s15324834basp1202_2.
Stuster, Jack W. Esfuerzos audaces. Annapolis, MD: Prensa del Instituto Naval,
2011. Tedlow, Richard S. Negación. Nueva York: Portafolio, 2010.
Tost, Leigh Plunkett, Francesca Gino y Richard P. Larrick. "Cuando el poder deja a los demás sin
palabras: el impacto negativo del poder del líder en el desempeño del equipo". Revista de la
Academia de Administración 56, no. 5 (2013): 1465–86. doi:10.5465/amj.2011.0180.
Universidad de Nebraska–Lincoln. “¿Cómo me amo? Déjame contar las formas, y también as
esoEntrevista.” ScienceDaily. 2 de abril de 2012.
www.sciencedaily.com/releases/2012/04/120402144738.htm.
Van Kleef, Gerben A., Christopher Oveis, Ilmo van der Löwe, Aleksandr LuoKogan, Jennifer Goetz
y Dacher Keltner. “Poder, angustia y compasión haciendo la vista gorda ante el sufrimiento de
los demás”. Ciencias Psicológicas 19, no. 12 (2008): 1315–22. doi:10.1111/j.1467-
9280.2008.02241.x.
Verkuil, Paul R., Martin Seligman y Terry Kang. "Contrarrestar la infelicidad de los abogados:
pesimismo, latitud de decisión y el dilema de suma cero". Public Law Research Working Paper
019, Benjamin N. Cardozo School of Law School, Yeshiva University, Nueva York, NY,
septiembre de 2000. doi:10.2139/ssrn.241942.
Vialle, Isabelle, Luís Santos-Pinto y Jean-Louis Rulliere. “Confianza en uno mismo y trabajo en
equipo: una prueba experimental”. Documento de trabajo de Gate No. 1126, septiembre de
2011.http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1943453.
Wallace, Harry M. y Roy F. Baumeister. “La actuación de los narcisistas sube y baja conOportunidad
Percibida para la Gloria.” Revista de Personalidad y Psicología Social 82, no. 5 (2002): 819–
34.http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.82.5.819.
Sabio, Ricardo. El principio como si. Nueva York: Prensa libre, 2013.
Madera, Graeme. “Qué tienen que ver las artes marciales con el ateísmo”. El Atlántico, 24 de abril de
2013.www.theatlantic.com/national/archive/2013/04/what-martial-arts-have-to-do-with-
ateísmo/275273/.
“Un mundo sin miedo”. Invisibilia. Radiodifusión,
24:43. Emitido el 15 de enero de
2015.www.npr.org/2015/01/16/377517810/world-with-no-fear.
Ybarra, Oscar, Piotr Winkielman, Irene Yeh, Eugene Burnstein y Liam Kavanagh. "Amigos yA veces
enemigos) con beneficios cognitivos: ¿Qué tipos de interacciones sociales impulsan el
funcionamiento ejecutivo? Social Psychological and Personality Science, 13 de octubre de 2010.
doi:10.1177/1948550610386808.
Young, Ed. “Conoce a la mujer sin miedo”. No Rocket Science (blog). Revista Discover, 16 de
diciembre de2010.http://blogs.discovermagazine.com/notrocketscience/2010/12/16/meet-the-
woman- sin-miedo/#.VgsT_yBViko.
Zenger, Jack y Joseph Folkman. “Nos gustan los líderes que se subestiman a sí mismos”. negocio de
harvardRevisar,10 de noviembre de 2015. https://hbr.org/2015/11/we-like-leaders-who-underrate-
themselves.
Zhao, Bin. "Aprender de los errores: el papel del contexto, la emoción y la personalidad". Revista de
Comportamiento Organizacional 32, no. 3 (2011): 435–63. doi:10.1002/trabajo.696.

CAPÍTULO 6: TRABAJO, TRABAJO, TRABAJO. . . ¿O EL EQUILIBRIO

ENTRE LA VIDA Y EL TRABAJO?
Abele, Andrea E. y Daniel Spurk. “¿Cómo se relacionan objetiva y subjetivamente¿El éxito
profesional se interrelaciona con el tiempo? Revista de Psicología Ocupacional y
Organizacional 82, no. 4 (2009): 803–24. doi:10.1348/096317909X470924.
Acor, Shawn. La ventaja de la felicidad. Nueva York: Crown Business, 2010.
Ackerman, Jennifer. Sexo Dormir Comer Beber Sueño. Nueva York: Marinero,
2008.
Alfredsson, L., R. Karasek y T. Theorell. "Riesgo de infarto de miocardio y entorno de trabajo
psicosocial: un análisis de la fuerza laboral sueca masculina". Ciencias Sociales y Medicina 16,
no. 4 (1982): 463–67. doi:10.1016/02779536(82)90054-5.
Amabile, Teresa. “¿El estrés elevado desencadena la creatividad en el trabajo?” Mercado, 3 de mayo
de 2012.www.marketplace.org/2012/05/03/life/commentary/does-high-stress-trigger-creativity-
work.
Asociacion Americana de Psicologia. Estrés en América. 7 de octubre de
2008.www.apa.org/news/press/releases/2008/10/stress-in-america.pdf.
Arnsten, Amy FT "Vías de señalización del estrés que deterioran la estructura y función de la corteza
prefrontal".
Nature Reviews Neurociencia10, núm. 6 (2009): 410–22. doi:10.1038/nrn2648.
Axelsson, John, Tina Sundelin, Michael Ingre, Eus JW van Someren, Andreas Olsson y Mats
Lekander. "Sueño de belleza: estudio experimental sobre la salud percibida y el atractivo de las
personas privadas de sueño". BMJ 341 (2010): c6614.http://dx.doi.org/10.1136/bmj.c6614.
Bandiera, Oriana, Andrea Prat y Raffaella Sadun. "Empresas gerenciales en una economía emergente:
evidencia del uso del tiempo de los directores ejecutivos indios". Julio 2013.
 www.people.hbs.edu/rsadun/CEO_India_TimeUse_April_2013.pdf.
Pregonero,Eric. “¿Qué tan malo es perder algunas horas de sueño?” (Artículo original no disponible).
Barking Upel árbol equivocado(Blog). 5 de noviembre de
2009.www.bakadesuyo.com/2009/11/que-mal-es-perder- unas-horas-de-sueño-jo/.
Barnes, Christopher M., John Schaubroeck, Megan Huth y Sonia Ghumman. “Falta de sueño y
conducta poco ética”. Comportamiento organizacional y procesos humanos de decisión 115, no.
2 (2011): 169–80. doi:10.1016/j.obhdp.2011.01.009.
Beck, Melinda. "La élite insomne". Diario de Wall Street, 5 de abril de
2011.www.wsj.com/articles/SB10001424052748703712504576242701752957910.
Behncke, Stefanie. “¿Cómo afecta la jubilación a la salud?” Documento de debate de IZA No. 4253,
Instituto para el Estudio del Trabajo, Bonn, Alemania, junio de
2009.http://ftp.iza.org/dp4253.pdf.
Bianchi, R., C. Boffy, C. Hingray, D. Truchot, E. Laurent. "Sintomática Comparada del Burnout y la
Depresión". Revista de Psicología de la Salud 18, no. 6 (2013): 782–87.
doi:10.1177/1359105313481079.
Binnewies, Carmen, Sabine Sonnentag y Eva J. Mojza. "Recuperación durante el fin de semana y
fluctuaciones en el desempeño laboral semanal: un estudio de nivel semanal que examina las
relaciones intraindividuales". Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional 83, no. 2
(2010): 419–
41. doi:10.1348/096317909X418049.
Blaszczak-Boxe, Agata. “Los secretos de las personas que duermen poco: ¿Cómo prosperan con
menos horas de sueño?” CBSNews.com. 27 de junio de 2014.www.cbsnews.com/news/the-
secrets-of-short-sleepers-how-do-ellos-prosperan-con-menos-dormir/.
Boehm, Julia K. y Sonja Lyubomirsky. “¿Promueve la felicidad el éxito profesional?” Revista de
Evaluación de Carrera 16, no. 1 (2008): 101–16. doi:10.1177/1069072707308140.
Bradlee Jr., Ben. El niño. Boston: Little, Brown, 2013.
Brown, Stuart. Jugar. Nueva York: Avery, 2010.
Caín, Susana. Tranquilo. Nueva York: Broadway Books, 2012.
Christensen, Clayton M., James Allworth y Karen Dillon. ¿Cómo medirás tu vida? Nueva York:
HarperBusiness, 2012. Edición Kindle.
Csikszentmihályi, Mihály. “Contextos de Crecimiento Óptimo en la Infancia”. Dédalo 122, núm. 1
(invierno de 1993): 31–56.
Csikszentmihályi, Mihály. Encontrar flujo. Nueva York: Libros básicos,
2007. Currey, Mason, ed. Rituales diarios. Nueva York: Knopf, 2013.
Doherty, William J. "Niños sobrecargados, familias poco conecta das: la evidencia de la
investigación".http://kainangpamilyamahalaga.com/pdf/studies/Overscheduled_Kids_Underconnect
ed_Families.
Drucker, Peter F. La práctica de la gestión. Nueva York: HarperBusiness, 2010.
Duhigg, Charles. Más inteligente Más rápido Mejor. Nueva York: Random House,
2016.
Eck, John E. "Sitting Ducks, Ravenous Wolves, and Helping Hands: New Approaches to Urban
Policing". Asuntos Públicos Comentario 35, no. 2 (invierno de 1989). Escuela Lyndon B. Johnson
deGobierno, Universidad de Texas en Austin.

https://www.researchgate.net/publication/292743996_Sitting_ducks_ravenous_wolves_and_helpin
Ferrie, Jane E., Martin J. Shipley, Francesco P. Cappuccio, Eric Brunner, Michelle A. Miller, Meena
Kumari y Michael G. Marmot. "Un estudio prospectivo del cambio en la duración del sueño:
asociaciones con la mortalidad en la cohorte Whitehall II". Dormir 30, no. 12 (2007): 1659 –
66.www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2276139/.
Fincher, David. Club de lucha. Twentieth Century Fox, 1999. Película.
Garbus, Liz. "Bobby Fischer contra el mundo". Documental de HBO, 2011.
Película. Gardner, Howard. Creando Mentes. Nueva York: Libros básicos, 2011.
Gaski, John F. y Jeff Sagarin. "Efectos perjudiciales del horario de verano en los puntajes del SAT".
Revista de Neurociencia, Psicología y Economía 4, no. 1 (2011): 44–53.
doi:10.1037/a0020118.
Gleick, James. Más rápido. Boston: Little, Brown, 2000.
Golden, Lonnie y Barbara Wiens-Tuers. “¿Para tu felicidad? Horas Extras de Oferta Laboral y
Bienestar del Trabajador”. Revista de Socioeconomía 35, no. 2 (2006): 382–97.
 doi:10.1016/j.socec.2005.11.039.
Gould, Daniel, Suzanne Tuffey, Eileen Udry y James E. Loehr. “Burnout en tenistas juveniles
competitivos: III. Diferencias individuales en la experiencia de Burnout”. Psicólogo Deportivo
11, núm. 3 (1997): 257–76.
Graham, Ruth. “La insoportable soledad del trabajo creativo”. Globo de Boston, 04 de octubre de
2015.www.bostonglobe.com/ideas/2015/10/03/the-unbearable-loneliness-creative-
trabajo/5bY0LfwuWjZnMKLZTXOHJL/story.html.
Gujar, Ninad, Steven Andrew McDonald, Masaki Nishida y Matthew P. Walker. "Un papel para el
sueño REM en la recalibración de la sensibilidad del cerebro humano a emociones específicas".
Corteza cerebral 21, no. 1 (2011): 115–23. doi:10.1093/cercar/bhq064.
Halliwell, John F. y Shun Wang. “Fines de semana y bienestar subjetivo”. Investigación de Indicadores
Sociales
116, núm. 2 (2014): 389–407. doi:10.3386/w17180.
"Hardcore History 43: Wrath of the Khans I". Sitio web de Dan
Carlin.www.dancarlin.com/product/hardcore-history-43-wrath-of-the-khans-i/.
Endurecer, Blaine. "La ética de trabajo asesina de Japón". Washington Post, 13 de julio de
2008.www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2008/07/12/AR2008071201630.html.
Harter, Jim y Saengeeta Agarwal. “Los trabajadores en malos trabajos tienen peor bienestar que los
desempleados”.Gallup.com. 30 de marzo de 2011.www.gallup.com/poll/146867/Workers-Bad-
Jobs-Worse-Wellbeing- Desempleado.aspx.
Enrique, Pablo. "Un examen de las vías a través de las cuales la clase social afecta los resultados de
salud". Revista de la Academia de Ciencias del Marketing 2001, no. 03
(2001).www.med.mcgill.ca/epidemiology/courses/655/SES%20and%20Health.pdf.
Hewlett, Sylvia Ann y Carolyn Buck Luce. “Trabajos extremos: el atractivo peligroso de la semana
laboral de 70 horas”. Harvard Business Review, diciembre de 2006.
https://hbr.org/2006/12/extreme-jobs-the-dangerous-allure-of-the-70-hour-workweek.
Hitt, Michael A., R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson. Conceptos de Dirección Estratégica. 7ª ed.
Cincinnati: South-Western College Pub, 2006.
Hoang, Viet. "Karoshi: Los japoneses se mueren por ir a trabajar". Tofugu.com. 26 de enero de
2012.www.tofugu.com/2012/01/26/the-japanese-are-dying-to-get-to-work-karoshi/.
“Dentro del cerebro adolescente: entrevista con Ellen Galinsky”. Primera línea. (Documental emitido
el 31 de enero de
2002).www.pbs.org/wgbh/pages/frontline/shows/teenbrain/interviews/galinsky.html.
Entrevista con Barry Schwartz por el autor. "Cómo encontrar la felicidad en el mundo agitado de
hoy". Ladrando al árbol equivocado (blog). 22 de febrero de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/02/como-encontrar- felicidad/.
Entrevista a Benjamin Walker por Roman Mars. “Teoría de colas yDiseño." 99% Invisible. Episodio
49. 9 de marzo de 2012.http://99percentinvisible.org/episode/episode-49-queue-theory-and-
diseño/transcripción/.
Entrevista con Cal Newport por el autor. “Cómo dejar de ser perezoso y hacer más: 5 consejos de
expertos”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 10 de agosto de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/08/como- deja de ser perezoso/.
Entrevista con Dan Ariely por el autor. "Cómo ser eficiente: los 6 nuevos secretos de Dan Ariely para
administrar su tiempo". Ladrando al árbol equivocado (blog). 12 de octubre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/10/como-ser-eficiente/.
Entrevista con Michael Norton por el autor. “El profesor de Harvard Michael Norton explica cómo
ser más feliz”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 18 de mayo de
2013.www.bakadesuyo.com/2013/05/harvard-michael-norton-happier/.
Entrevista con Scott Barry Kaufman por el autor. “Cómo ser creativo: 6 secretos respaldados por
investigaciones”. Ladrando al árbol equivocado (blog). 6 de diciembre de
2015.www.bakadesuyo.com/2015/12/how-to- ser creativo/.
Entrevista con Shawn Achor por el autor. "Sé más exitoso: una nueva investigación de Harvard revela
una forma divertida de hacerlo". Ladrando al árbol equivocado (blog). 28 de septiembre de
2014.www.bakadesuyo.com/2014/09/ser-mas-exitoso/.
Isaacson, Walter. Einstein. Nueva York: Simon and Schuster, 2007.
Iyengar, Sheena S., Rachael E. Wells y Barry Schwartz. "Hacerlo mejor pero sentirse peor: buscar el
'mejor' trabajo socava la satisfacción". Ciencias Psicológicas 17, no. 2 (2006): 143 –50.
doi:10.1111/j.1467-9280.2006.01677.x.
“Trabajos para toda la vida”. The Economist, 19 de diciembre de
2007.www.economist.com/node/10329261.
Jones, Jeffrey M. "En EE. UU., el 40 % duerme menos de lo recomendado". Gallup.com.
19 de diciembre de 2013.www.gallup.com/poll/166553/less-recommended-amount-sleep.aspx.
Jones, Maggie. "¿Qué tan poco puedes dormir con la tuya?" Revista del New York Times, 15 de abril
de 2011.www.nytimes.com/2011/04/17/magazine/mag-17Sleep-t.html?_r=0.
Juez, Timothy A. y John D. Kammeyer-Mueller. “Sobre el valor de apuntar alto: las causas y
consecuencias de la ambición”. Revista de Psicología Aplicada 97, no. 4 (2012): 758–
75.http://dx.doi.org/10.1037/a0028084.
Kanazawa, Satoshi. "Por qué la productividad se desvanece con la edad: la conexión crimen-genio".
Revista de Investigación en Personalidad 37 (2003): 257–72. doi:10.1016/S0092-
6566(02)00538-X,http://personal.lse.ac.uk/kanazawa/pdfs/JRP2003.pdf.
“Kazushi Sakuraba: 'El Gracie Hunter'”. Sherdog.com.www.sherdog.com/fighter/Kazushi-Sakuraba- 84.
Keller, Gary. La única cosa. Austin, Texas: Bard Press, 2013.
Kendall, Josué. Obsesivos de América:La energía compulsiva que construyó una nación.Nueva York:
Gran Central, 2013.
Kibler, Michael E. "Evite que sus artistas estrella pierdan la pasión por su trabajo". Harvard Business
Review, 14 de enero de 2015. https://hbr.org/2015/01/prevent-your-star-performers-from-
losing-passion-in-their-work.
Kuhn, Peter y Fernando Lozano. “¿La semana laboral en expansión? Comprensión de las tendencias
en las largas horas de trabajo entre los hombres de EE. UU., 1979–2006”. Revista de Economía
Laboral 26, no. 2 (2008): 311–43, 04. doi:10.3386/w11895.
Kühnel, Jana y Sabine Sonnentag. “¿Cuánto tiempo se beneficia de las vacaciones? Una mirada más
cercana al desvanecimiento de los efectos de las vacaciones”. Revista de Comportamiento
Organizacional 32, no. 1 (2011): 125–43. doi:10.1002/trabajo.699.
Laham, Simón. Ciencia del pecado. Nueva York: Armonía,
2012.Levitin, Daniel J. La Mente Organizada. Nueva York: Penacho,
2014.
Loehr, Jim y Tony Schwartz. El poder del compromiso total. Nueva York: Prensa Libre, 2003.
Maher, Brendan. “Resultados de la encuesta: mira quién se está dopando”.
Naturaleza 452 (2008): 674–
75.doi:10.1038/452674a.
“ManClaimsNewSleeplessRecord”. BBC.com, 25 de mayo de 2007.

http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/inglaterra/cornwall/6689999.stm.
Martín, Douglas. "Robert Shields, Wordy Diarista, muere a los 89". New York Times, 29 de octubre
de 2007.www.nytimes.com/2007/10/29/us/29shields.html.
Masicampo, EJ y Roy F. Baumeister. "¡Considérelo hecho! La elaboración de planes puede eliminar los
efectos cognitivos de las metas incumplidas”. Revista de Personalidad y Psicología Social 101, no. 4
(2011): 667–83.http://dx.doi.org/10.1037/a0024192.
Maslach, Cristina.“Burnout y compromiso en el lugar de trabajo: nuevas perspectivas”. Sanidad
EuropeaPsicólogo 13, n.º 3 (2011): 44–
47.http://openhealthpsychology.net/ehp/issues/2011/v13iss3_September2011/13_3_Maslach.pd
f.
Maslach, Christina y Julie Goldberg. “Prevención del Burnout: Nuevas Perspectivas”. Psicología
Aplicada y Preventiva 7, núm. 1 (1998): 63–74.http://dx.doi.org/10.1016/S0962-
1849(98)80022- X.
Maslach, Christina y Michael P. Leiter. La verdad sobre el agotamiento. San Francisco: Jossey-Bass, 2009.
Mazzonna, Fabrizio y Franco Peracchi. “Envejecimiento, habilidades cognitivas y jubilación”. europeo
Revisión económica 56, n.º 4 (2012):
691–710.http://www.eief.it/files/2012/05/peracchi_mazzonna_eer_2012.pdf.
Universidad McGill. “Los hombres que pierden sus trabajos corren un mayor riesgo de morir
prematuramente”. Publicación pública.
4 de abril de 2011.www.eurekalert.org/pub_releases/2011-04/mu-mwl040411.php.
Mc Lynn, Frank. Genghis Khan. Cambridge, MA: Da Capo Press, 2015.
Medina, Juan. Reglas del cerebro. Edmonds, Washington: Pear Press, 2008.
Meldrum, Helena. “Estrategias de médicos ejemplares para evitar el agotamiento”. Gerente de Salud 29,
núm. 4 (2010): 324–31. doi:10.1097/HCM.0b013e3181fa037a.
Monteiro, Mike. “El estrangulamiento de los calendarios”.
Medio.julio18,
2013.https://medium.com/@monteiro/the-chokehold-of-calendars-
f70bb9221b36#.fnje9u6jm.
Mullainathan, Sendhil y Eldar Shafir. Escasez. Nueva York: Times Books, 2013.
MYOB Australia. “MYOB Pequeña empresa australianaEncuesta, Informe de enfoque especial: Estilo
de vida de los pequeñosPropietarios de Negocios.”Diciembre de 2007.
https://www.myob.com/content/dam/myob- redesign/au/docs/business-monitor-
pdf/2007/2-MYOB_SBS_Special_Focus_Report_Dec_2007.pdf.
Nash, Laura y Howard Stevenson. Sólo lo suficiente. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley,
2005. Newport, Cal. Trabajo Profundo. Nueva York: Grand Central, 2016.
Niven, David. 100 secretos simples de grandes relaciones. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Novotney, Amy. “Los verdaderos secretos para una vida más larga”. Monitor de Psicología 42, núm.
11 (2011): 36.www.apa.org/monitor/2011/12/longer-life.aspx.
O´Connor, Anahad. "La afirmación: la falta de sueño aumenta el riesgo de resfriarse". New York
Times, 21 de septiembre de 2009.www.nytimes.com/2009/09/22/health/22real.html?_r=0.
País, Abraham. Sutil es el Señor. Oxford: Universidad de Oxford. Prensa, 2005.
Peláez, Marina Watson. “Planifique su camino hacia menos estrés, más felicidad”. Hora, 31 de mayo
de 2011.http://healthland.time.com/2011/05/31/study-25-of-happiness-depends-on-stress-
management/.
Pencavel, Juan. “La productividad de las horas de trabajo”, Economic Journal 125, no. 589 (2015):
2052– 76. doi:10.1111/ecoj.12166.
Perlow, Leslie A. Dormir con tu teléfono inteligente. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.
Pfeffer, Jeffrey. Administrar con poder. Boston: Harvard Business Review Press, 1993.
Pfeffer, Jeffrey y Robert I. Sutton. Hechos duros, verdades a medias peligrosas y
totalDisparates.Boston: Harvard Business Review Press, 2006.
Rosa, Daniel H. Drive. Nueva York: Riverhead Books, 2011.
Proyer, René T. “¿Ser juguetón e inteligente? Las relaciones del juego adulto con psicometría
yInteligencia Autoestimada y Rendimiento Académico.” Aprendizaje y diferencias individuales 21,
no. 4 (2011): 463–67.http://dx.doi.org/10.1016/j.lindif.2011.02.003.
Randall, David K. El país de los sueños. Nueva York: WW Norton, 2012.
Redelmeier, Donald A. y Daniel Kahneman. “Recuerdos de Pacientes de Tratamientos Médicos
Dolorosos:Evaluaciones retrospectivas y en tiempo real de dos procedimientos mínimamente
invasivos”. Dolor 66, núm. 1 (1996): 3–8. doi:10.1016/0304-3959(96)02994-6.
Reynolds, John, Michael Stewart, Ryan Macdonald y Lacey Sischo. “¿Se han vuelto demasiado
ambiciosos los adolescentes? Planes Educativos y Ocupacionales de los Mayores de la Enseñanza
Media, 1976 a 2000”. Problemas sociales 53, núm. 2 (2006): 186–
206.http://dx.doi.org/10.1525/sp.2006.53.2.186.
Robinson, Evan. "Por qué los modos Crunch no funcionan: seis lecciones". Asociación Internacional
de Desarrolladores de Juegos. 2005.www.igda.org/?page=crunchsixlessons.
Roca, David. Su cerebro en el trabajo. Nueva York: HarperCollins, 2009.
Rohwedder, Susann y Robert J. Willis. “Retiro mental”. Revista de Perspectivas Económicas 24, no.
1 (2010): 119–38. doi:10.1257/jep.24.1.119.
Rosekind, Mark R., David F. Neri, Donna L. Miller, Kevin B. Gregory, Lissa L. Webbon y Ray L.
Oyung. "Programa de contramedidas de fatiga Ames de la NASA: la próxima generación".
Centro de Investigación Ames de la NASA, Moffett Field, CA. 1 de enero de 1997.
http://ntrs.nasa.gov/archive/nasa/casi.ntrs.nasa.gov/20020042348.pdf.
Ross, John J., "Hallazgos neurológicos después de la privación prolongada del sueño". Archivos de
Neurología 12, no. 4 (1965): 399–
403.http://dx.doi.org/10.1001/archneur.1965.00460280069006.
Rothbard, Nancy P. y Steffanie L. Wilk. "Despertarse en el lado derecho o incorrecto de la cama:
estado de ánimo al comienzo de la jornada laboral, eventos laborales, afecto del empleado y
rendimiento". Revista de la Academia de Administración 54, no. 5 (2011): 959–80.
doi:10.5465/amj.2007.0056.
Rubén, Jim. Sobreéxito. Austin, TX: Grupo de libros Greenleaf,2008.
Sad, Lidia. "La semana laboral de '40 horas' es en realidad más larga, por siete horas". Gallup.com. 29 de
agosto,
 2014.www.gallup.com/poll/175286/hour-workweek-actually-longer-seven-hours.aspx.
Universidad Estatal de San Diego. “La felicidad de los adultos en declive en EE. UU.: los investigadores
descubrieron que los adultos mayores de 30 años no son tan felices como solían ser, pero los
adolescentes y los adultos jóvenes son más felices queNunca.”ScienceDaily.November5,
2015.
www.sciencedaily.com/releases/2015/11/151105143547.htm.
Schaufeli, Wilmar B., Michael P. Leiter y Christina Maslach. “Burnout: 35 años de investigación y
práctica”. Desarrollo de Carrera Internacional 14, no. 3 (2009): 204–20.
doi:10.1108/13620430910966406.
Schwartz, Barry. La paradoja de la elección. Nueva York: HarperCollins, 2009. Edición Kindle.
Schwartz, Barry, Andrew Ward, Sonja Lyubomirsky,John Monterosso, Katherine White y Darrin R.
Lehman. "Maximizar versus satisfacer: la felicidad es una cuestión de elección". Revista de
Personalidad y Psicología Social 83, no. 5 (2002): 1178–97. doi:10.1037//0022-
3514.83.5.1178.Sedaris, David. “Ríete, cucaburra”. Neoyorquino,
24 de agosto de 2009.
www.newyorker.com/magazine/2009/08/24/laugh-kookaburra.
Sherman, Lawrence W. y David L. Weisburd. "Efectos disuasivos generales de la patrulla policial en
los 'puntos calientes' del crimen: un ensayo aleatorio y controlado". Justicia Trimestral 12, no. 4
(1995): 625–48. doi:10.1080/07418829500096221.
Simonton, Dean Keith. Grandeza. Nueva York: Guilford Press, 1994.
Simonton, Dean Keith. El manual Wiley del genio. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley-Blackwell,
2014. Sims, Peter. Pequeñas apuestas. Nueva York: Prensa libre, 2011.
Smith, Dinitia. “El lado oscuro de Einstein emerge en sus cartas”. New York Times, 6 de noviembre
de 1996.www.nytimes.com/1996/11/06/arts/dark-side-of-einstein-emerges-in-his-letters.html?
pagina buscada=todas.
Streep, Peg y Alan Bernstein. Dejar. cambridge,MA: Da Capo Press, 2015.Stuster,
Jack W. Esfuerzos audaces. Annapolis, MD: Prensa del Instituto Naval, 2011.
Sullivan, Bob. “Memorándum para los mártires del trabajo: las largas horas los hacen menos productivos”.
CNBC.com. Enero26,2015. www.cnbc.com/2015/01/26/trabajar-más-de-50-horas-te-
hace-menos- productivo.html.
Surtees, Paul G., Nicholas WJ Wainwright, Robert Luben, Nicholas J. Wareham, Shiela A. Bingham
y Kay-Tee Khaw. "El dominio está asociado con la mortalidad por enfermedades
cardiovasculares en hombres y mujeres con un riesgo aparentemente bajo". Psicología de la
Salud 29, núm. 4 (2010): 412–20. doi:10.1037/a0019432.
Tierney, John. “La población carcelaria puede reducirse cuando la policía abarrota las calles”. New
York Times, enero25, 2013.www.nytimes.com/2013/01/26/nyregion/police-have-done-more-than-
prisons-to-cut- crimen-en-nueva-york.html?pagewanted=all&_r=1.
Todd, Benjamín. “¿Qué tan buenos son los mejores?” 80.000 Horas (blog). 1 de septiembre de 2012.
https://80000hours.org/2012/09/lo-buenos-son-los-mejores/.
Twenge, Jean M., Ryne A. Sherman y Sonja Lyubomirsky. "Más felicidad para los jóvenes y menos
para los adultos maduros: diferencias de períodos de tiempo en el bienestar subjetivo en los
Estados Unidos, 1972-2014". Psicología Social y Ciencias de la Personalidad 7, no. 2 (2016):
1–11. doi:10.1177/1948550615602933.
Universidad de Massachusetts Amherst. "'Sleep on It' es un consejo sólido basado en la ciencia, sugiere un
estudio". Ciencia diaria. 8 de junio de
2011.www.sciencedaily.com/releases/2011/06/110607094849.htm.
Visser, Mechteld RM, Ellen MA Smets, Frans J. Oort y Hanneke CJM de Haes. "Estrés, satisfacción
y agotamiento entre médicos especialistas holandeses". CMAJ 168, n. 3 (2003): 271–75.
IDPM:PMC140468.
Wagner, David T., Christopher M. Barnes, Vivien KG Lim y D. Lance Ferris. "Lost Sleep and
Cyberloafing: evidencia del laboratorio y un cuasi-experimento de horario de verano". Revista
de Psicología Aplicada 97, no. 5 (2012): 1068–76. doi:10.1037/a0027557.
Wang, Wei-Ching, Chin-Hsung Kao, Tsung-Cheng Huan y Chung-Chi Wu. "La gestión del tiempo libre
contribuye a una mejor calidad de vida: un estudio de estudiantes universitarios en Taiwán". Revista
de Estudios de la Felicidad 12, no. 4 (2011): 561–73. doi:10.1007/s10902-010-9217-7.
Ware, Bronnie. Los cinco principales arrepentimientos de los moribundos. Carlsbad, CA: Hay House, 2012.
Wargo, Eric. “Los altibajos de la vida pueden persistir”. Observer, mayo de 2007. Association for
PsychologicalCiencia.www.psychologicalscience.org/index.php/publications/observer/2007/may-
07/lifes-ups- y-downs-may-stick.html.
Weatherford, Jack. Genghis Khan y la creación del mundo moderno. Nueva York: Broadway Books,
2005.
Weiner, Eric. La geografía del genio. Nueva York: Simon and Schuster, 2016.
White, Gregory L. y Shirley Leung. “Los gustos estadounidenses se mueven hacia el lujo, lo que
obliga a los fabricantes aAjustar." Wall Street Journal, 29 de marzo de
2002.www.wsj.com/articles/SB1017351317283641480.
Wohl, Michael, Timothy A. Pychyl y Shannon H. Bennett. "Me perdono a mí mismo, ahora puedo
estudiar: cómo el perdón a uno mismo por procrastinar puede reducir la procrastinación futura".
Personalidad y diferencias individuales 48, no. 7 (2010): 803–8.
doi:10.1016/j.paid.2010.01.029.
Madera, Graeme. “Qué tienen que ver las artes marciales con el ateísmo”. El Atlántico, 24 de abril de
2013.www.theatlantic.com/national/archive/2013/04/what-martial-arts-have-to-do-with-
ateísmo/275273/.
Xu, Xin. "El ciclo económico y los comportamientos de salud". Ciencias Sociales y Medicina 77
(2013): 126–36. doi:10.1016/j.socscimed.2012.11.016.
Yoo, Seung-Schik, Ninad Gujar, Peter Hu, Ferenc A. Jolesz y Matthew P. Walker. "El cerebro
emocional humano sin dormir: una desconexión de la amígdala prefrontal". Biología actual 17,
no. 20 (2007): pR877–78. hacer:http://dx.doi.org/10.1016/j.cub.2007.08.007.
Zerjal, Tatiana, Yali Xue, Giorgio Bertorelle, R. Spencer Wells, Weidong Bao, Suling Zhu, Raheel
Qamar, et al. "El legado genético de los mongoles". Revista estadounidense de genética Hum
72, no. 3 (2003): 717–21. doi:10.1086/367774.

CONCLUSIÓN: ¿QUÉ HACE UNA VIDA EXITOSA?

Acor, Shawn. “¿Es la felicidad el secreto del éxito?” CNN.com. 19 de marzo de
2012.www.cnn.com/2012/03/19/opinion/happiness-success-achor.
Boehm, Julia K. y Sonja Lyubomirsky. “¿Promueve la felicidad el éxito profesional?” Revista de
Evaluación de Carrera 16, no. 1 (2008): 101–16. doi:10.1177/1069072707308140.
Chappel, Bill. "El ganador del título de Scrabble francés no habla francés".NPR. Transmisión de radio,
3:11.Emitido el 21 de julio de 2015.www.npr.org/sections/thetwo-
way/2015/07/21/424980378/winner-of-french- scrabble-título-no-habla-francés.
Dweck, Carol. Mentalidad. Nueva York: Random House, 2006.
“Sepultado en mi propio cuerpo por más de 12 años”. Servicio Mundial de la BBC en línea. 55
minutos 23 de octubre de 2013.www.bbc.co.uk/programmes/p01jt6p6.
Heigl, Alex. “El hombre memoriza el diccionario francés para ganar francésTorneo de Scrabble, No
HablaFrancés." Pueblo, 22 de julio de 2015.www.people.com/article/new-zealand-scrabble-
champion-french- diccionario.
Pequeño, Steven. "Descifrar cadenas de letras: la mente maravillosa de Nigel Richards". Huffington
Post, 23 de julio de 2015.www.huffingtonpost.com/steven-petite/unscrambling-strings-of-
l_b_7861738.html.
Pistorius, Martín. Chico fantasma. Nashville: Thomas Nelson, 2013.
Pistorius, Martín. “Cómo mi mente volvió a la vida, y nadie lo sabía”, filmado en agosto de
2015.TEDxKCvídeo,
14:08.www.ted.com/talks/martin_pistorius_how_
my_mind_came_back_to_life_and_no_one_knew.
Powdthhavee, Nattavudh. "Poner una etiqueta de precio a amigos, parientes y vecinos: usar encuestas
de satisfacción con la vida para valorar las relaciones sociales". Revista de Socioeconomía 37,
no. 4 (2008): 1459–80. doi:10.1016/j.socec.2007.04.004.
Roder, Oliver. “¿Qué hace que Nigel Richards sea elEl mejor jugador de Scrabble del mundo”.
FiveThirtyEight.com.8 de agosto de 2014.http://fivethirtyeight.com/features/what-makes-nigel-
richards-the-best-scrabble- jugador-en-la-tierra/.
“Historia secreta de los pensamientos”. Invisibilia. Emisión de radio, 59:07. Emitido el 9 de enero de
2015.www.npr.org/programs/invisibilia/375927143/the-secret-history-of-thoughts.
Shenk, Joshua Wolf. “¿Qué nos hace felices?”
El Atlántico, Junio
2009.www.theatlantic.com/magazine/archive/2009/06/what-makes-us-happy/307439/?
página_única=verdadero.
Simonton, Dean Keith. El manual Wiley del genio. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley-Blackwell,
2014. Stevenson, Howard y Laura Nash. Sólo lo suficiente. Hoboken, Nueva Jersey: Wiley,
2005.
Vaillant, George E. Triunfos de la experiencia. Cambridge, MA: Universidad de Harvard. Prensa, 2012.
Valliant, George E. "Sí, mantengo mis palabras, 'Felicidad es igual a amor: punto final'". Positive
Psychology News, 16 de julio de 2009.http://positivepsychologynews.com/news/george-
vaillant/200907163163.

OceanofPDF.com
 Sobre el Autor

No te encuentras con lo que escribe los libros cuando conoces a un escritor.

Te encuentras donde vive.
—WILLIAM GIBSON

ERIC BARKERes el creador del blog Barking Up the Wrong Tree. Su

trabajo ha sido mencionado en el New York Times, The Wall Street Journal,
The Atlantic Monthly, Time Magazine, The Week, Business Insider y
muchos otros lugares en los que es demasiado perezoso para buscar en
Google en este momento. Es un exguionista de Hollywood que trabajó en
proyectos para Walt Disney Pictures, Twentieth Century Fox y Revolution
Studios. Eric formó parte del equipo de Wii en Nintendo, trabajó en la
franquicia BioShock para Irrational Games y ayudó al creador de Spider-
Man, Stan Lee, a convertir a los Backstreet Boys en superhéroes (todos
hacemos cosas de las que nos avergonzamos cuando somos jóvenes). Es
graduado de la Universidad de Pensilvania y tiene un MBA de Boston
College y una Maestría en Bellas Artes de UCLA. Eric ha practicado esgrima
en Rusia con deportistas olímpicos, ha luchado contra campeones de MMA,
y se entrenó en Krav Maga con miembros del ejército israelí. Nunca ha
matado a nadie que no se lo mereciera. Eric cree que hablar de sí mismo en
tercera persona es muy incómodo. Su madre lo considera un gran éxito.
Visítelo en línea enwww.bakadesuyo.com.

Descubra grandes autores, ofertas exclusivas y más enhc.com.

OceanofPDF.com
OceanofPDF.com
 Créditos
Diseño de portada:© HarperCollins
Portada: veselin gajin | Shutterstock

OceanofPDF.com
 Derechos de autor

LADRANDO AL ÁRBOL EQUIVOCADO. Copyright © 2017 por Eric Barker. Todos los derechos reservados
bajo las Convenciones Internacional y Panamericana de Derechos de Autor. Mediante el pago de las tarifas
requeridas, se le ha otorgado el derecho no exclusivo e intransferible de acceder y leer el texto de este libro
electrónico en pantalla. Ninguna parte de este texto puede reproducirse, transmitirse, descargarse,
descompilarse, modificarse mediante ingeniería inversa, almacenarse o introducirse en ningún sistema de
almacenamiento y recuperación de información, de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea electrónico
o mecánico, ahora conocido o inventado en el futuro. , sin el permiso expreso por escrito de HarperCollins
e-books.

PRIMERA EDICIÓN

ISBN 978–0–06–241604–9

Edición EPub Mayo 2017 ISBN 9780062416179

OceanofPDF.com
 Sobre el editor
Australia
HarperCollins Publishers Australia Pty. Ltd.
Nivel 13, 201 Elizabeth Street
Sídney, NSW 2000,
Australiawww.harpercollins.co
m.au

Canadá
HarperCollins Canadá
2 Bloor Street East - Piso 20
Toronto, ON M4W 1A8,
Canadáwww.harpercollins.ca

Nueva Zelanda
HarperCollins Publishers Nueva
Zelanda Unidad D1, 63 Apollo Drive
Rosedale 0632
Auckland, Nueva
Zelandawww.harpercolli
ns.co.nz

Reino Unido
HarperCollins Publishers Ltd.
1 London Bridge Street
Londres SE1 9GF,
Reino Unido
www.harpercollins.co.uk

Estados Unidos
HarperCollins Publishers Inc.
195 Broadway
Nueva York, NY
10007
www.harpercollins.com

OceanofPDF.com
OceanofPDF.com