Máster Universitario en Dirección y Gestión de RRHH

Plan Estratégico de Gestión de

Recursos Humanos del Grupo Clasol

Eva Gargallo

evvagargallo@[Link]

Tutor: Jaime Guerrero

30/06/2022
Plan Estratégico de Gestión de Recursos Humanos de Grupo Clasol

Trabajo final de máster

Curso 2021-22, semestre 1

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1.1. LA EMPRESA. ............................................................................................................................... 3
HISTORIA .............................................................................................................................................. 3
MISIÓN ................................................................................................................................................. 4
VISIÓN .................................................................................................................................................. 4
VALORES DE LA EMPRESA .................................................................................................................... 4
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 4
ANÁLISIS DAFO .................................................................................................................................... 5
ANÁLISIS DAFO DE RECURSOS HUMANOS EN EL GRUPO CLASOL ....................................................... 6
1.2. ANÁLISIS EXTERNO: MICROENTORNO ........................................................................................ 7
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ..................................................................................... 7
1.3. JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA ESCOGIDO ............................................................... 10
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ESCOGIDO ................................................................................................ 11
2. METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 11
3. PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................... 12
3.1. PROCESOS BÁSICOS .................................................................................................................. 12
PLANIFICACIÓN/NECESIDAD DE RRHH .............................................................................................. 12
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO .............................................................................................. 16
3.2. PROCESOS DE AFECTACIÓN ...................................................................................................... 18
RECLUTAMIENTO ............................................................................................................................... 18
SELECCIÓN ......................................................................................................................................... 20
ONBOARDING .................................................................................................................................... 25
3.3. PROCESOS DE DESARROLLO ...................................................................................................... 26
FORMACIÓN ...................................................................................................................................... 26
DESARROLLO DE CARRERA ................................................................................................................ 31
3.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......................................................................... 32
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ...................................................................................................... 32
RETRIBUCIÓN ..................................................................................................................................... 34
4. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 37
5. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 39
6. ANEXOS .............................................................................................................................................. 40

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1. INTRODUCCIÓN

1.1. LA EMPRESA.

HISTORIA

El Grupo Clasol es una empresa, con más de 40 años de experiencia, dedicada a la exportación y
producción de frutas y verduras.

1962 La familia Claramonte se traslada de España a Alemania y comienza su andadura con la venta de
fruta en el “Grossmärkte”.

1998 Debido al cambio en las estrategias comerciales de los clientes, los mercados tradicionales pierden
protagonismo y nuestros clientes (las líneas de supermercado) nos necesitan en origen para tener
información más directa de la producción. Por lo tanto, la familia Claramonte se vuelve a España y el
proyecto Grupo Clasol empieza a tomar forma.

2001 Se empiezan a recuperar las tradiciones familiares y, desde Grupo Clasol, empezamos a gestionar
la venta y la exportación desarrollando nuestras propias producciones de cítricos. Siempre a la vanguardia
de las últimas variedades, ya sean con Royalty o libres, realizando nuestras propias pruebas en nuestras
plantaciones para sacar nuestras propias conclusiones. Potenciamos el I+D aplicando métodos novedosos
de producción para obtener una mejor fruta de manera más sostenible.

2008 Grupo Clasol, con todas sus producciones, se convierte en socio de la cooperativa SAN ALFONSO.
A partir de este punto se crea un proyecto de producción y estrategias de comercialización conjuntas.

2020 Tras estudiar las distintas zonas de producción de España, detectamos una carencia en la zona de
Murcia y decidimos fundar FRUTICOLA. Un almacén de envasado situado en Calasparra que da cobertura
a una zona de producción que teníamos virgen para nuestro grupo. Es el nexo perfecto para el inicio de la
campaña de Fruta de hueso en verano y para el trabajo de cítricos de las plantaciones del sur en invierno.

2021 Creación de oficina en Palma del Río para gestión de compras, calidad y seguimiento de

producciones de la zona sur oeste de España. Ante la ampliación de producciones en las diferentes zonas
productoras en España y de almacenes a lo largo de la costa mediterránea, surge una gran demanda de
logística interna. Para gestionar de manera correcta este trabajo se crea una empresa independiente,
MERAKI LOGISTICS. Por otro lado, con este paso aseguramos a nuestros clientes un servicio impoluto a
cualquier punto de Europa.

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MISIÓN En Grupo Clasol ofrecemos servicios personalizados, hechos a medida para cada cliente
y proveedor, adaptando nuestra actividad a sus necesidades concretas y acompañándolos durante
todo el proceso, a través de un trato cercano y familiar en el que cuidamos cada detalle.

VISIÓN Conseguir ser un grupo referente a nivel europeo ofreciendo el mejor asesoramiento y
servicio, desde el inicio del proceso hasta la entrega en sus delegaciones.

VALORES DE LA EMPRESA
PASIÓN que se remonta a nuestros orígenes y a nuestra tierra.

TRABAJO EN EQUIPO no solo de forma interna sino también con todos los grupos de interés.

CERCANÍA Y ADAPTABILIDAD en nuestro trato y en el proceso de toma de decisiones.

INNOVACIÓN como forma de avanzar y crecer en nuestra actividad.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y AL PROVEEDOR adaptándonos a sus necesidades.

CALIDAD Y EFICACIA durante todo el proceso.

COMPROMISO sostenible con las personas y nuestro entorno.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

A continuación, se va a mostrar el organigrama actual del Grupo Clasol. La firma cuenta con cuatro
departamentos, y se podría decir que cuenta con una estructura plana u horizontal ya que no cuenta con
jefes de departamento y no hay niveles entre la dirección de la empresa y el personal.

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IMAGEN 1. ORGANIGRAMA GRUPO CLASOL

Fuente propia: Organigrama Grupo Clasol

ANÁLISIS DAFO

Este análisis externo e interno de la empresa permite definir la situación del negocio para poder tomar
decisiones futuras. Concretamente se analizan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de
la empresa y el sector.

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TABLA 1. ANÁLISIS DAFO DE LA EMPRESA.

DEBILIDADES FORTALEZAS

*Servicio personalizado y de calidad

*Escasez de flota comercial

*Alto conocimiento de las tendencias del mercado
por la experiencia
*Mercados de exportación diversificados

*Gran adaptación a los cambios

*Falta de producción propia

*Aumento de la cifra de ventas en los últimos años

*Gran número de reclamaciones por calidad

*Relación longeva con el principal cliente

*Excelente relación con los proveedores

AMENAZAS OPORTUNIDADES

*Pocas barreras de entrada en el sector

*Posibilidad de asociarse con proveedores, y de esta

*Alta competencia
forma garantizar un mejor servicio

*Catástrofes climatológicas que desestabilizan la

*Apertura de nuevos mercados
previsión de mercancía de los proveedores

*Auge del uso del marketing y la comunicación para

*En ocasiones, las demanda de los clientes no
mejorar la imagen frente el mercado
coincide con la oferta de los proveedores del
producto

ANÁLISIS DAFO DE RECURSOS HUMANOS EN EL GRUPO CLASOL

A continuación, se realizará un DAFO de recursos humanos de la empresa actual con el objetivo de

detectar los puntos débiles y las fortalezas y tomarlo como punto de partida al plan de gestión de RRHH.

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TABLA 2. ANÁLISIS DAFO DE RRHH.

DEBILIDADES FORTALEZAS

*La misión, visión y valores de la empresa y del

*No hay un departamento de RRHH definido equipo están definidos

*No existe una definición de los puestos de trabajo *Existe voluntad de implantar un sistema de gestión
ni de las competencias requeridas de RRHH

*La estrategia global del negocio no incluye al *Cuenta con las herramientas necesarias para la
departamento de RRHH implantación de la gestión de RRHH (Uso de una
aplicación de portal del empleado)

AMENAZAS OPORTUNIDADES

*Existen herramientas de apoyo al departamento de

*Las empresas del sector que usan la gestión de
RRHH que facilitan la gestión
RRHH tienen una ventaja competitiva

*Posibilidad de aplicar el employer branding para

*Falta de profesionales especializados en el sector
atraer al talento

1.2. ANÁLISIS EXTERNO: MICROENTORNO

En este apartado se pretende realizar un breve análisis del microentorno. Es decir, los factores específicos
de la organización que influyen en la actividad económica que desarrolla.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Para analizar el microentorno en el que opera el Grupo Clasol, nos basaremos en el modelo de Michael E.
Porter de las 5 fuerzas.

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IMAGEN 1: MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Fuente: Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Marketing and Web.

Clientes

Los clientes del negocio son principalmente empresas extranjeras y provenientes de países como
Alemania, Reino Unido, Suecia, Italia, Polonia y Noruega. Por lo general, se trata de cadenas de
supermercados o empresas intermediarias que venden a supermercados.

El interés de estos, casi siempre, es negociar unos precios lo más bajos posibles. Lo conseguirán
dependiendo de algunos factores:

- Si el sector está compuesto por numerosos competidores, los clientes tendrán mayor poder de
negociación.

- Si el volumen de ventas de un negocio depende principalmente de uno o dos clientes, estos

dominarán a la empresa proveedora.

- Si el producto con el que se comercializa es estandarizado, los clientes no tendrán preferencias.

Aun así, los clientes extranjeros demandan en muchas ocasiones una calidad superior y valorar
el servicio ofrecido, a pesar de tratarse de un producto homogéneo.

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En este caso, el poder de negociación de los clientes es bastante fuerte, y al Grupo Clasol, tan solo le
queda diferenciarse ofreciendo un excelente servicio.

Amenaza de nuevos competidores

En principio, no hay grandes barreras de entrada que impidan la aparición de nuevos competidores. Así
pues, la amenaza de nuevos competidores podría ser alta, aunque necesitarían poseer buenas relaciones
con los clientes de Grupo Clasol para considerarse una gran competencia, y eso no es fácil.

Proveedores

El negocio cuenta sobre todo con proveedores nacionales y con una menor parte de proveedores
internacionales. Estos se dividen en proveedores de cítricos (mayoritariamente Comunidad Valenciana) y
proveedores de fruta de hueso (en mayor medida, Provincia de Murcia y Cataluña).

Por un lado, al tratarse de una empresa intermediaria entre los proveedores y clientes, estos cuentan con
poder, ya que, sin ellos, el negocio no conseguiría tanto volumen de mercancía como para satisfacer las
necesidades de los clientes del Grupo Clasol.

Aun así, para tratar de restarle poder a los proveedores, Clasol buscó como socio a una de las empresas
con mayor capacidad de producción de cítricos de la provincia de Castellón (San Alfonso Coop V), y de
esta forma asegurarse de poder ofrecer un excelente servicio. Más tarde, para tratar de ganar poder
frente a los proveedores de fruta de hueso, la empresa efectuó una integración hacia atrás y creó un
almacén en Murcia (Frutícola Vega del Río, SL).

Por otro lado, si tenemos en cuenta que en este sector hay una gran cantidad de proveedores de fruta, el
poder de los proveedores se reduce. En épocas de prosperidad, no habrá problema de encontrar a otros
proveedores.

Finalmente, Clasol mantiene a ciertos proveedores año tras año ya que a través de tener un trato
favorable por ambas partes se consigue mantener una relación fructífera en el tiempo.

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Amenaza de productos y servicios sustitutivos.

El producto con el que se trabaja en el sector, como ya hemos comentado anteriormente, es homogéneo,
y por tanto los clientes pueden ser propensos a sustituirlos por otras empresas que ofrezcan un precio
más bajo. Aun así, a pesar de tratarse de productos estandarizados son productos perecederos que exigen
condiciones especiales de proceso, conservación, almacenamiento y transporte.

Por ello, el Grupo Clasol, trata de diferenciar su servicio a través de la atención personalizada al cliente y
asegurándose de que la calidad del producto que reciben es la exigida.

Rivalidad de los competidores

En España hay un gran número de empresas que se dedican a la comercialización de cítricos y fruta de
hueso. Por eso, las empresas del sector tratan de mejorar su servicio día tras día para no quedarse fuera
del mercado.

1.3. JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA ESCOGIDO

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

El Grupo Clasol ha crecido más en los dos últimos años que en toda su trayectoria. A principios de 2020
contaba con cuatro trabajadores y actualmente, mediados de 2022, son catorce empleados los que día a
día contribuyen a este proyecto.

La empresa no cuenta con un departamento de RRHH, y la necesidad de crear un plan de gestión de

personal es cada vez mayor. Se espera que la compañía continue creciendo y, por tanto, se acentúa la
inquietud por dirigir correctamente al equipo.

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JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ESCOGIDO

Si la empresa CLASOL contase con un departamento de RRHH sería una buena forma de diferenciarse de
la competencia y atraer al talento del sector que tanto escasea. Al fin y al cabo, esto es una ventaja
competitiva como empleador que hará que la empresa se vea como una mejor opción. Además, una
buena gestión del personal se verá fácilmente traducido en una satisfacción general que conllevará a
mayor eficacia y, por tanto, mejores resultados.

Para detectar las necesidades de la creación de RRHH, se pasó una encuesta sobre la satisfacción laboral
al equipo de la empresa y se concluyó la importancia de crear un departamento de RRHH (Ver Anexo 1).

2. METODOLOGÍA

Al detectar la necesidad de crear este plan de gestión de recursos humanos de la empresa debido a la
falta de él, y por tanto decidir originarlo desde cero, se necesitaba información relevante para que fuese
efectivo. Nunca se había implantado un plan de gestión de RRHH en el Grupo y, por tanto, no había una
referencia que seguir ni modelar.

Así pues, la mejor forma para obtener la información necesaria y poder utilizarla en este trabajo proviene
de la dirección de la empresa. La alta dirección tiene una estrategia empresarial con unos objetivos que
deben de estar en consonancia con la estrategia de RRHH. Es decir, saber dónde se va a dirigir la empresa
a medio y largo plazo y los recursos que necesitará.

Para una mayor indagación, se decidió realizar una entrevista abierta con una serie de preguntas que
abarcasen todos los ámbitos de RRHH. Es decir, se realizó una investigación con el fin de obtener un
informe amplio del que poder extraer datos generales y concretos para todo el proceso del plan de gestión
(Ver Anexo 2).

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TABLA 3. CARACTERÍSTICAS DE LA METODOLOGÍA CUALITATIVA

Tipo de empleado al que se le realizó las CEO y Directivos

entrevistas

Tipo de entrevista Presencial e individual

Uno de los objetivos de la realización de las

entrevistas era implicar a la dirección en el
Objetivos
desarrollo del plan de gestión de RRHH.
Además, la finalidad principal era obtener
información relevante para desarrollar el plan
acorde con los objetivos empresariales.

Fuente propia: Características de la metodología cualitativa

Tras dicha averiguación, se abstraen elementos clave que servirán para el desarrollo del plan, acorde con
los objetivos estratégicos de la empresa, y con la finalidad de cumplir con la necesidad existente de seguir
creciendo, teniendo en cuenta los recursos humanos.

3. PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.1. PROCESOS BÁSICOS

Los procesos básicos de la Gestión de Recursos Humanos son la planificación de los recursos humanos y
el análisis y descripción del puesto.

PLANIFICACIÓN/NECESIDAD DE RRHH

En primer lugar, la planificación de Recursos Humanos tiene un papel vital para la buena gestión del
personal de la organización. Además, sirve como apoyo para lograr los objetivos estratégicos de la

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compañía. Si las estrategias empresariales se desarrollan teniendo en cuenta al departamento de RRHH,

este se encargará de desarrollar las habilidades necesarias de los empleados, o en su defecto contratar a
más empleados, para alcanzar los objetivos fijados.

Las características de un plan de éxito son:

• Tener en cuenta las necesidades actuales y futuras de la empresa

• Determinar el personal necesario para cubrir las necesidades
• Definir correctamente cada puesto de trabajo y las características necesarias que
debería de poseer el personal adecuado para desarrollarlo
• Tener actualizada la información del talento de la empresa
• Contemplar planes de crecimiento y formación
• Definir cuáles serán los canales utilizados para reclutar y seleccionar personal

Para planificar un buen plan de gestión de Recursos Humanos hay que seguir los siguientes pasos:

1. Analizar las necesidades. Para detectar las necesidades de una organización se valora si la carga
laboral excede, si el personal necesita formación para desarrollar habilidades o aprender
conceptos, o si los proyectos futuros de la empresa requerirán de una mayor formación o
incorporación de personal nuevo.

En el caso de CLASOL se prevé un aumento de la carga laboral debido al crecimiento exponencial

de la empresa. Es decir, este último año se facturaron 10.997.785€ más respecto al año anterior.
Por tanto, este crecimiento continuo ha necesitado de un aumento de la plantilla en los dos
últimos años más que justificada para hacer frente a las necesidades de la organización, y, por lo
tanto, se necesitará de nuevo un aumento de la plantilla para el esperado crecimiento en un
futuro a medio/largo plazo.

Además, existen necesidades de formación en idiomas (preferentemente inglés y alemán) en el

departamento comercial y marketing, un mayor desarrollo en los conocimientos sobre los
certificados de calidad en el departamento pertinente y mayor formación para analizar la
información financiera y manejar la tesorería en el departamento de contabilidad.

Por otro lado, hay una necesidad latente relacionada con el engagement de los empleados y
futuros empleados para contar con excelentes profesionales del sector, y que quieran
permanecer en la empresa durante un tiempo considerable para evitar la notable rotación de
comerciales sufrida en el último año.
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2. Determinar la estructura jerárquica de la organización. A través de un organigrama se puede

plasmar de una forma visual la estructura jerárquica y determinar si esta nos permitirá cubrir las
necesidades detectadas.

Actualmente la organización de la empresa que estamos analizando se conforma en cuatro

departamentos: comercial, contable, calidad y marketing.

o El departamento comercial está formado por comerciales y administrativos comerciales. Estos

se organizan por clientes y zonas geográficas.

Equipo 1

Este equipo comercial tiene en cartera un solo cliente, que él solo representa el 45% de la
facturación de CLASOL, y es dirigido por un comercial que cuenta con el apoyo de dos
administrativas comerciales.

Equipo 2

El segundo equipo comercial cubre las necesidades de un cliente que representa el 25% de la
facturación total y es dirigido por un comercial y dos administrativos comerciales. Y en el que se
prevé un aumento de la facturación a corto plazo.

Equipo 3

El tercer equipo cuenta con varios clientes pequeños de diferentes países y en conjunto
corresponden al 20% de la facturación total. Es dirigido por una comercial y una administrativa.

Equipo 4

El cuarto equipo acaba de formarse, está en expansión liderado por dos comerciales y un
administrativo comercial, y por ahora factura un 10%.

o El departamento contable está formado por un director financiero, una responsable de tesorería
y tres administrativas contables. Desde esta área se lleva la contabilidad de todo el Grupo Clasol.
Por tanto, a mayor aumento de la facturación comercial, mayor carga laboral en este
departamento.

o El departamento de calidad está compuesto por dos controladores de calidad que se dividen las
tareas para poder garantizar la máxima calidad en los productos exportados, entre otras cosas.

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o El departamento de marketing se constituye por dos community manager que trabajan día a día
en base a las exigencias y necesidades del departamento comercial.

Tras analizar las necesidades y visualizar el personal efectivo actualmente, se necesitará un

aumento de la plantilla acorde con el crecimiento de la empresa. Al fin y al cabo, es una empresa
dedicada a la exportación de frutas y verduras al extranjero, y el aumento de la carga de trabajo
en todos los departamentos se verá ocasionada por la extensión de las ventas. Por ejemplo, se
prevé que aumente el cliente del equipo 2, esto conllevará a la necesidad de integrar a una
persona más en el equipo, que a su vez desencadenará en un pequeño aumento del volumen de
las tareas contables, de calidad y de marketing.

3. Crear objetivos, a corto o largo plazo, que cubran estas necesidades. Se pueden dividir los
objetivos en objetivos para el reclutamiento y selección, objetivos respecto la formación y
objetivos en terreno de clima laboral.

Así pues, se van a definir los objetivos acordes con las necesidades detectadas anteriormente.

Objetivos de reclutamiento y selección:

o Búsqueda de perfiles comerciales, administrativos contables y especialistas de calidad.

A poder ser, con experiencia en el sector y conocimientos avanzados en inglés
principalmente, pero se valorarán otros idiomas.
o Un 20% del reclutamiento se realizará de forma interna, y el resto externamente.

Objetivos de formación:

o Mejorar las habilidades lingüísticas en idiomas como inglés y alemán, ya que son
primordiales para el desarrollo del negocio.
o Una mayor profundidad y conocimiento del sector para toda la plantilla.
o Impulsar los dotes de comunicación para un mejor trato con los clientes, proveedores y
stakeholders.
o Mejora de conocimientos específicos en materia de contabilidad, calidad y marketing.

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Objetivos en cuanto al clima laboral:

o Ser líderes en el sector en cuanto a marca empleadora.

o Los empleados recomienden a otras personas trabajar en la compañía.

4. Ejecutar el plan de Recursos Humanos. Es decir, ponerlo en marcha y llevar a cabo las estrategias
definidas.

Una vez esté definido el plan de Recursos Humanos y validado por dirección, se llevará a cabo su
ejecución, con el único fin de gestionar de forma óptima los elementos humanos de la empresa. Para ello,
se deberá ser consciente de la importancia de que las acciones de RRHH deberán de ser acordes al plan
definido.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Es fundamental analizar y describir los puestos de trabajo para detectar las necesidades comentadas
anteriormente. Cuando hablamos de análisis de puestos de trabajo (APT) nos referimos a describir las
tareas, analizar el tipo de trabajo y especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren
para desenvolverse como es debido.

A través de este análisis se consigue ubicar el puesto en la organización, describir la misión, las funciones
principales y las tareas necesarias para desempeñar las funciones. Definir las aptitudes y conocimientos
requeridos y especificar las tareas de cada puesto será útil para más adelante desarrollar un plan de
formación adecuado, o incluso, seleccionar al personal correcto.

A continuación, describiremos los puestos de trabajo existentes en la compañía:

o Comercial: Las habilidades que se esperan de un comercial son dotes de comunicación,

asertividad, conocimiento del sector, actitud positiva y seguridad en la venta del producto.
Además, del manejo óptimo de una cartera de clientes.

o Administrativo/a comercial: En dicho puesto se requiere un buen manejo de software de gestión

empresarial, habilidades ofimáticas, conocimiento del producto y sector y fluidez verbal y escrita
de inglés y en algunos casos, alemán.

o Director financiero: De un director/a financiero se espera alta capacidad de análisis de informes

contables y financieros, habilidad para dirigir un departamento, dar seguimiento a compromisos
financieros y ser capaz de garantizar el uso correcto de los recursos de la empresa. Una de las
cualidades que debe tener es ser un estratega, por así decirlo, la mano derecha del CEO.
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o Responsable de Tesorería. Su función es supervisar las operaciones contables y financieras del

día a día y detallar los presupuestos de cobros y pagos. Además de realizar una previsión de los
flujos que afectan a la liquidez de la empresa.

o Administrativo/a contable: Una persona organizada, con habilidades ofimáticas, rapidez

intelectual, buen manejo de programas contables y capacidad para realizar cálculos y
operaciones.

o Community Manager: Principalmente capacidad para comprender las necesidades de los

clientes, creatividad y dotes de comunicación. También debe tener pasión y lealtad hacia la
marca y saber transmitirlo en su trabajo.

o Controlador de calidad: Es primordial que sea una persona conocedora de los productos con los
que se comercializa para poder garantizar una buena supervisión de calidad. Además, de alto
conocimiento de las normas establecidas en el sector para cumplir con los estándares de calidad.
Por último, se espera que tenga asertividad a la hora de tratar con los proveedores.

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3.2. PROCESOS DE AFECTACIÓN

Los procesos de afectación de los Recursos Humanos forman el eje fundamental de la gestión de este
ámbito. Su principal objetivo es incorporar personal adecuado al equipo a través de la atracción y
selección de posibles candidatos. Consta de tres procesos: reclutamiento, selección y onboarding, que
explicaremos a continuación.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para
conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar
a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo (Dolan 2003).

Tras la planificación de RRHH se detectan una serie de necesidades actuales y futuras de personal. Esta
información servirá para desarrollar el proceso de reclutamiento. Este puede llevarse a cabo de forma
interna o externa.

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento interno se da cuando la necesidad de cubrir un puesto de trabajo de la empresa se cubre

con un trabajador a través de la promoción vertical o el traspaso horizontal.

Este proceso interno tiene sus ventajas: menor gasto en reclutamiento, mayor rapidez, y seguridad al
tratarse de un empleado ya conocido.

Pero también tiene sus inconvenientes, ya que exige que los profesionales internos desarrollen su
potencial y esto puede generar una actitud negativa en aquellos que no cumplen con las capacidades
requeridas (Chiavenato 2007).

El departamento de Recursos Humanos debe tener en cuenta el desempeño, los conocimientos, las
actitudes, aptitudes y las habilidades de los candidatos internos.

El objetivo de Grupo Clasol es que al menos un 20% de las nuevas vacantes se cubran a través del proceso
de reclutamiento interno. De esta forma, se ofrecerá la oportunidad de que quién tenga las cualidades
progrese dentro de la empresa. Además de que será ventajoso para la empresa porque ya conocerá el
funcionamiento de la empresa, y podrá aportar nuevas ideas al nuevo departamento o puesto de trabajo.

El proceso de reclutamiento interno consta de cinco pasos básicos a seguir:

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• Publicar la vacante. Se informa a los candidatos internos del puesto libre a través del tabón de
anuncios de la empresa, un e-mail general o de forma verbal a través de un superior.
• Realizar entrevistas de aquellos que estén interesados en la vacante y evaluar si presentan las
habilidades requeridas.
• Seleccionar a un grupo de candidatos que cumpla con las características señaladas.
• Elaborar la propuesta salarial y comunicarla a los seleccionados.
• Nombras a la persona que ocupara la vacante y comunicarlo al resto de la organización.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Llamamos reclutamiento externo al proceso que consigue cubrir la necesidad de un puesto de trabajo con
un profesional que no pertenece a la empresa. El coste y el tiempo que se invierte puede que sea mayor
que en el proceso de reclutamiento interno, pero da la oportunidad de descubrir nuevos talentos.

Los canales que se pueden utilizar para recopilar al talento externo son:

• Ferias de empleo. Son eventos donde los reclutadores seleccionan a candidatos con
características adecuadas al puesto que esperan cubrir. Existen distintas tipologías de ferias
laborales: profesionales y universitarias. (Ruiz, 2016)
• Empresas de reclutamiento. Resulta rentable cuando se pretende cubrir puestos de alto nivel.
• Programas de formación de FP DUAL y prácticas universitarias. Cuando se trata de cubrir un
puesto de trabajo en el que no requiere experiencia una buena opción es dar uso a este tipo de
programas en los que se le da la oportunidad a jóvenes estudiantes. Al fin y al cabo, la empresa
tiene la oportunidad de moldear organizativamente a aquellas personas sin experiencia, y esto
también es un punto a favor.
• Portales de empleo. El reclutamiento a través de las redes sociales se posiciona como un proceso
de reclutamiento competitivo, fiable y una manera de gestionar eficazmente el talento (Anand,
2008). Los portales de empleo más utilizados pueden ser LinkedIn, InfoJobs, Student Job, Bebee,
Hays, Glassdoor y Indeed entre otros.

A continuación, podemos visualizar una tabla comparativa de los portales de empleo.

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TABLA 4. PORTALES DE TRABAJO/RRSS PARA ENCONTRAR CANDIDATOS.

LinkedIn Infojobs Bebee Hays Glassdoor Indeed

Son muchos
profesionales, a
Llega a un amplio
nivel internacional,
número de posibles No hace falta que
Más de 2 millones los que usan esta Es muy conocido
candidatos te acepten Ellos se encargan
de candidatos plataforma para y tiene
Acota por solicitud para ver de encontrar a la
activos buscar información experiencia en el
especialidad y el perfil de persona
Argumentos a favor Búsqueda de sobre la empresa, sector desde
profesión, alguien adecuada para el
perfiles mediante así que una buena 2004.
ubicación y Perfil laboral de puesto que
filtros práctica de Está presente en
capacidades cualquier rango demandas.
Es gratuito Employer Branding 60 países.
específicas Es gratuito
puede
Es gratuito
beneficiarnos.

Los comentarios
sobre No tienen buenas
Algunas opciones
No todos los Es bastante más las empresas son
son de pago
posibles candidatos En esta red social caro que las anónimos recomendaciones
Hay una
están en LinkedIn no se separa lo opciones y esto puede llevar por parte de las
Argumentos en contra saturación de
No todo el mundo personal de lo anteriores ya a que aparezcan empresas que
inscripciones por
tiene en cuenta los laboral que realicen un comentarios han pagado por
parte de los
mensajes de Inmail servicio. negativos que promocionar su
usuarios
afecten a la imagen oferta de empleo
de la empresa.

Fuente propia: Portales de trabajo para el reclutamiento

El reclutamiento externo es el principal objetivo de la compañía para suplir la necesidad de personal y se

llevará a través de empresas de reclutamiento cuando se busque un perfil muy cualificado y con
experiencia en el sector. Para el resto de los puestos a cubrir se usarán los portales de empleo más
conocidos, especialmente LinkedIn, los programas de FP DUAL y prácticas universitarias, y las ferias de
empleo.

SELECCIÓN

Una vez realizado el proceso de reclutamiento es el paso de la selección. El proceso de selección comienza
recopilando información del talento interesado en el puesto ofrecido y finaliza tomando una decisión de
contratación.

En esta fase se trata de hacer una elección entre los candidatos que se han atraído en el paso anterior.
Para ello, se valorarán las aptitudes, conocimientos, habilidades y cualidades de los candidatos que más
se adapten al puesto (Chiavenato, 2007).

Las decisiones estarán respaldadas por algún criterio que certifique su validez. Por ello, la importancia de
analizar, describir y diseñar los puestos, y definir la planificación de los recursos humanos.

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Las técnicas de selección más recomendadas y recogidas por Sánchez (2003) son las siguientes:

• Pruebas psicométricas. Trata de medir y cuantificar las variables psicológicas a través de un

conjunto de métodos y técnicas. Divididas en tres bloques:

o Test de inteligencia general. Para medir la capacidad de aprendizaje y comprensión del

candidato. También su adaptación al entorno cambiante o estable, y la capacidad de
resolución de problemas y toma de decisiones.

o Test de aptitudes y habilidades. Sirve para evaluar las capacidades, competencias y

habilidades del candidato. Con la finalidad de reconocer capacidades laborales que se
adecuen a las requeridas por el puesto de trabajo.

o Test proyectivos. A través de esta herramienta el técnico podrá valorar las motivaciones
del individuo, cómo interpreta la realidad y como se desenvuelve en las relaciones
sociales. Suelen realizarse a través de pruebas de dibujos o figuras.

• Técnicas de simulación. Se pretenderá poner en una simulación, debate, negociación, etc. a las
personas que se encuentran en el proceso de selección para evaluar sus reacciones. De esta
forma, se obtendrán conclusiones dependiendo de la reacción del posible futuro candidato ante
tales situaciones.

• Batería de pruebas psicológicas. Dependiendo de las necesidades que exija el puesto, los técnicos
realizarán unas pruebas u otras. Principalmente se debe de tener en cuenta que rasgos interesan
que posea el individuo para formular las preguntas adecuadas para la obtención de esta
información.

• Entrevista personal. “La entrevista se trata de una conversación en la que se plantean un

intercambio de expresiones e información con un propósito definido para ambas partes”
(Sánchez, 2003).

El entrevistador realizará una serie de preguntas profesionales, personales y sobre aspectos

formativos de los evaluados con el objetivo de obtener información acerca del entrevistado.

La entrevista podrá ser:

o Estructurada. Las preguntas son similares para todos los candidatos.

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o No estructurada. Preguntas espontáneas que van surgiendo durante la conversación.

o Mixta. Una combinación de entrevista estructurada y no estructurada.
o De solución de problemas. Se plantean situaciones hipotéticas al entrevistado.

Actualmente, Grupo Clasol no está siguiendo una estructura organizada a la hora de realizar una selección.
Por lo general, el CEO se reúne con el candidato para realizar una semi entrevista en la que pretende
conocer las inquietudes del entrevistado, su actitud y detectar sus puntos fuertes y débiles.

En este caso, se propone a la compañía que utilicen una entrevista mixta por norma general, combinación
de preguntas estructuradas y espontáneas, y pruebas psicométricas para las selecciones que requieran
de una mayor exigencia porque así lo demande el puesto que vayan a cubrir.

Se recomienda que la entrevista sea realizada también por el futuro supervisor directo del candidato. A
continuación, se indican una serie de preguntas que pueden ser útiles para una entrevista general.

TABLA 5. PREGUNTAS ENTREVISTA PERSONAL

1. ¿Qué estudios realizó y porque los eligió?

2.¿Repetiría su elección de estudios si volviera a

empezar?

[Link] la formación que posea que más se ajuste

Preguntas sobre la formación académica
al puesto.

4.¿Está dispuesto a completar su formación en lo que

precise?

5.¿Qué idiomas conoce y a qué nivel? Explíqueme sus

estancias en el extranjero en el caso de haberlas
tenido.

[Link]́bleme de sus experiencias profesionales.

7.¿Qué puesto ha sido el último que ha

desempeñado?
Preguntas sobre el pasado profesional
8.¿Por qué́ dejo el último empleo?

9.¿De todo lo que ha hecho hasta ahora, qué es lo

que más le gusta y por qué́?

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10. ¿Por qué le gustaría obtener precisamente este

empleo y no otro?
Preguntas respecto al motivo de la solicitud
11. ¿Qué piensa que puede usted aportar?
12. ¿En qué piensa que puede usted mejorar
trabajando con nosotros?
13. ¿Qué cree que puede usted aportarnos si no tiene
experiencia profesional?

14. Cómo le gustaría trabajar: ¿sólo? ¿en equipo? ¿le

es indiferente?
15. ¿Por qué prefiere trabajar en equipo?
16. ¿Por qué prefiere trabajar sólo?
17. ¿Qué experiencias tiene del trabajo en equipo?
Hábleme de su última experiencia. 20. ¿Se ha
integrado fácilmente en un grupo de trabajo?

18. ¿Prefiere formar grupo con personas con los que

previamente tiene amistad?

Preguntas acerca del comportamiento en el trabajo

19. ¿Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner
sistemáticamente en duda las instrucciones desus
superiores?
20. ¿Confía o duda en general en la eficacia de los
demás compañeros?

21. ¿Cómo acepta las normas de disciplina?: con

convencimiento, como un mal necesario, como una
imposición.

22. ¿Qué opina de sus jefes anteriores?

23. ¿Cuáles son sus objetivos a corto, medio y largo

plazo?

24. ¿Por qué cree que es usted la persona más idónea

para el puesto?
Preguntas sobre los proyectos del aspirante
25. ¿Qué méritos o puntos fuertes le pueden
proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

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26. ¿Laboralmente, dónde se ve usted dentro de

cinco años?

27. ¿Cuáles son sus mejores cualidades? Describa tres

principales.
Preguntas acerca de la personalidad
28. ¿Cuáles son sus defectos? Describa tres
principales.
29. Si tiene que tomar una decisión ¿es impulsivo o
reflexivo?

30. ¿Puede incorporarse inmediatamente?

31. ¿Está dispuesto a cambiar de residencia?
32. ¿No le importa tener que viajar frecuentemente?
33. ¿Tiene vehículo propio?

Preguntas respecto a las condiciones personales 34. ¿Qué aficiones tiene para sus ratos de ocio? ¿En
qué los ocupa?
35. ¿Qué otras aficiones no ha podido desarrollar y
aspira a hacerlo en el futuro?

Fuente propia: Preguntas entrevista personal.

Para concluir con el proceso de la selección, una vez ya se ha escogido el candidato que cubrirá el puesto
de trabajo en cuestión, se enviará un correo electrónico a los participantes que no han sido seleccionados.
Es importante no olvidarse de informar a todos los candidatos que no han superado la fase ya que esto
demuestra empatía y respeto hacia ellos. De lo contrario sería una falta de educación por parte de la
empresa y es posible que desencadene en una mala reputación de reclutamiento.

Hay que hacer uso de un lenguaje claro y educado. Un ejemplo de correo electrónico para los no
seleccionados podría ser el siguiente:

Estimado _________________________ [nombre del candidato],

Gracias por interesarse en formar parte del Grupo Clasol. Queríamos hacerle saber que hemos decidido
optar por otros perfiles para cubrir el puesto de _________________________[denominación del puesto
de trabajo.]

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Nuestro equipo quedó impresionado por sus habilidades y logros. Creemos que podría ser una buena
opción para otras convocatorias y nos comunicaremos nuevamente si se da esta circunstancia.

Le deseamos todo lo mejor en su búsqueda de trabajo y en sus próximos pasos profesionales.

Saludos,

Departamento de RRHH.

ONBOARDING

Una vez se ha seleccionado al candidato ideal con las características y habilidades que requiere el puesto
de trabajo a cubrir, se da paso al plan de acogida, también conocido como Onboarding.

Dicho proceso consiste en que los nuevos empleados socialicen con el resto del equipo y se familiaricen
con los vínculos organizacionales. Además, en este proceso se pretende que se habitúen a las normas y
valores organizacionales. Actualmente, el modelo integrador es indispensable para concluir con la etapa
de los procesos de afectación (Bautista, 2018).

El plan de acogida (onboarding) que proponemos para Grupo Clasol se divide en tres etapas.

1. Presentar la empresa. En primer lugar, el nuevo empleado debe recibir una imagen real pero
motivadora del funcionamiento interno de la compañía. Es primordial que se sienta motivado
para fomentar su productividad. Se puede hacer reproduciendo un video de la organización que
cuente la historia de la empresa de forma atractiva o incluso, a través de un tour por las
instalaciones, acompañado de una breve descripción de las funciones de cada departamento.

2. Preparar una bienvenida. Proporcionar al nuevo empleado un pack de artículos básicos, e incluso
material de oficina corporativo. De la misma forma el nuevo empleado recibirá una carta de
presentación a modo de bienvenida, la cual le explicará los pasos a seguir a través de la
plataforma de gestión de personal que usa la empresa (Ver Anexo 3). A través de dicha aplicación
recibirá una lista con varias tareas a seguir en sus primeros días en la empresa (leer el manual de
la empresa, firmar el contrato, rellenar sus datos personales en el perfil…). El manual de la
empresa se puede encontrar en el Anexo 4.

3. Definir a un responsable/colaborador que le guíe en la adaptación. En este caso, sería adecuado

elegir a un compañero del departamento o que realice actividades similares para que además de
enseñarle los procedimientos a seguir, pueda hacer que se sienta más cómodo en el nuevo
entorno.
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3.3. PROCESOS DE DESARROLLO

Los procesos de desarrollo de los Recursos Humanos abarcan las acciones relacionadas con la creación de
planes de formación de la plantilla, el estudio del potencial de los empleados y de la trayectoria
profesional de cada uno. Es decir, consiste en desarrollar las habilidades y capacidades de los individuos
que forman parte de la organización con la finalidad de que crezcan profesionalmente.

FORMACIÓN

La formación es el pilar básico del proceso de desarrollo. La formación en la empresa permite cualificar a
los profesionales de forma constante para que las habilidades desarrolladas les permitan adaptarse a los
cambios rápidamente. Aun así, las ventajas de la formación son tanto para el empleado como la
organización. En la siguiente tabla podemos observar la importancia de esta desde el punto de vista de
ambos lados.

TABLA 6. IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN.

EMPLEADO ORGANIZACIÓN

Adquiere conocimientos, destrezas y habilidades. Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la

cultura de la empresa y sus objetivos.

Conoce nuevas tecnologías y formas de trabajar para Mayor nivel de competitividad, productividad,
mantenerse y conservar su puesto de trabajo. rentabilidad y calidad.

Impulsa su desarrollo personal y profesional. Contar con personal capacitado e integrado en la

cultura de la empresa y equipo de trabajo.

Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área. Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del
entorno.

Fuente: Importancia de la formación. Elaborado por College Unique

Internamente el responsable de formación debe de gestionar y tomar decisiones basándose en dos

criterios:

1. Ofrecer la formación a los empleados desde una perspectiva de desarrollo personal y profesional.
2. Ofrecer a la dirección un proyecto de formación alineado con los objetivos empresariales.

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El Plan de Formación se desarrolla en una serie de pasos:

1. Estudio e información de la empresa

El objetivo de esta primera parte es detectar las necesidades de la empresa y del equipo
humano de esta para cubrirlas a través de formación.
Por eso, se realiza un previo análisis de la empresa y el entorno, también de los objetivos y la
política de la compañía. En su conjunto se analizan las tareas y funciones que se desarrollan en
cada departamento para conocer las necesidades formativas.

2. Desarrollo y ejecución del Plan de Formación

En este paso se pretende configurar el Plan de Formación ajustando las necesidades a las
acciones formativas y teniendo en cuenta los objetivos previstos en el punto anterior.

Una vez realizado el Plan de Formación se responderán una serie de preguntas para determinar
si el plan se ha diseñado correctamente:

• ¿Por qué y para qué formar?

• ¿En qué formar?
• ¿A quién formar?
• ¿Cómo formar?
• ¿Cuánto formar?
• ¿Dónde formar?

3. Verificación del Plan de Formación

Por último, desde una perspectiva general se verificará el Plan en su conjunto. Este seguimiento
y control permite introducir modificaciones que se consideren necesarias para corregir a tiempo
posibles desviaciones.

“Sólo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan.

No formarlos para que se queden”

– Henry Ford –

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Dado que el Grupo Clasol no tiene un plan detallado de formación, vamos a realizar una propuesta. Tras
un estudio profundo de las habilidades requeridas en cada puesto y de la carencia de ellas en algunos
casos, se han detectado las principales necesidades de formación en esta empresa.

A continuación, se detallarán por departamentos, las necesidades detectadas y la formación que se

propone para contribuir a la mejora. Por otro lado, para determinar el momento en el que se realizará
cada acción formativa prevalecerán los meses de menor carga laboral y la duración dependerá de la
oferta formativa que mejor se acople a nuestras necesidades.

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TABLA 7. PLAN DE FORMACIÓN GRUPO CLASOL.

DEPARTAMENTOS NECESIDADES DETECTADAS FORMACIÓN PROPUESTA

DEPARTAMENTO - Carencia de idiomas, - Curso alemán e inglés proporcionado

COMERCIAL especialmente los más a través de la academia TEC Idiomas.
necesarios para - Curso en Comunicación, Asertividad
nuestros clientes: y Escucha Activa en la Empresa a
inglés y alemán. través de Euoinnova.
- Falta de comunicación
entre comerciales y
administrativos
comerciales.

DEPARTAMENTO - Fallos en los niveles de - Curso de seguridad alimentaria y

CALIDAD calidad en los APPCC a través de Proyecta Ingenio.
productos que se - Curso protocolo IFS Broker en
exportan. Proyecta Ingenio.
- Falta de conocimientos - Curso Cadena de Custodia – GLOBAL
de certificados de GAP en Proyecta Ingenio.
calidad del sector.

DEPARTAMENTO - Carencia de análisis de

- Dirección y gestión de planes de
MARKETING las necesidades de los
Marketing a través de Activate
clientes.
Consultoría.

DEPARTAMENTO - Dificultad de lectura de - Curso formación Controller en

CONTABILIDAD los datos del software Cámara de Comercio de Castellón.
de la empresa para - Análisis de inversiones y financiación,
obtener resultados y cuentas de pérdidas y ganancias a
financieros. través de FEMXA FORMACIÓN.

Fuente propia: Plan de formación.

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BONIFICAR LA FORMACIÓN

La Fundación Estatal bonifica a las empresas en la formación de sus trabajadores. Dependiendo del
tamaño de la empresa, esta tiene un crédito determinado y limitado que se renueva cada año. La empresa
podrá hacer uso de este a través de centros formativos que estén sujetos a dicha fundación e ir
descontándoselo de los seguros sociales de cada mes. Es una buena opción para el Grupo Clasol que
aumenta su plantilla año tras año y, por tanto, el crédito se verá aumentado proporcionalmente. De esta
forma, se reduce considerablemente el coste de la formación.

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

Para finalizar, se realizará una evaluación de la formación a los empleados para esclarecer la eficacia de
la acción formativa y determinar si en un futuro se volverá a recurrir a dicho centro de formación o tipo
de curso. Se propone que se realice a través de un cuestionario que será cumplimentado por cada
empleado que recientemente haya recibido formación. El cuestionario que se propone es el siguiente:

NOMBRE Y APELLIDOS

FORMACIÓN CURSADA

PERÍODO DE FORMACIÓN (DD/MM/AA)

HORAS DEDICADAS A LA FORMACIÓN

CENTRO DE FORMACIÓN

NOMBRE DEL FORMADOR RESPONSABLE

EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN

1. ¿Cuál es tu percepción personal acerca de la formación que has recibido?

2. ¿Has aprendido aspectos nuevos que consideras de auténtico valor?

3. ¿Cuál fue el primer motivo por el que asististe al curso?

4. ¿Qué opinas del desempeño de los docentes?

5. ¿Se han cumplido tus expectativas en cuanto aprendizaje?

6. ¿Qué aspectos del curso cambiarias?

7. ¿Cuál ha sido el método de evaluación del curso?

8. ¿Tu nivel académico, de conocimientos y madurez, eran los adecuados para

comenzar la formación?
9. ¿Qué conceptos aprendidos durante la formación te han parecido
más útiles para tu día a día en el trabajo?

10. ¿Recomendarías este curso a otro compañero del equipo?

11. ¿Volverías a elegir este curso para formarte?

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DESARROLLO DE CARRERA

El desarrollo de carrera trata de promover el crecimiento profesional de las personas de la organización.

Invertir en realizar iniciativas para el desarrollo del talento de la empresa conllevará una serie de
beneficios en el futuro. Beneficios como un aumento de la productividad, mayor capacidad para retener
el talento, reducción de coste porque se necesita menor externalización o contratación y mejora del
employer branding.

En el estudio de Andrés (2021) se plantea los pasos a seguir para llevar a cabo un plan de desarrollo de
carrera.

En primer lugar, fijar los objetivos en base a las necesidades detectadas (explicado anteriormente en el
apartado 2.1. Procesos Básicos). De esta forma, adaptará el plan de desarrollo de carrera a las deficiencias
de la plantilla. En este caso, se recomienda realizar una evaluación del desempeño para analizar el
rendimiento y detectar los puntos fuertes y débiles de la plantilla.

En segundo lugar, definir las competencias necesarias para desempeñar cada posición. Así pues, una vez
definidas cuales son las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo se deberá de enfocar el plan
de carrera hacia esta dirección.

En tercer lugar, se recomienda identificar las necesidades y expectativas de los empleados de la empresa
para adecuar el plan de carrera lo máximo posible, y, por consiguiente, retener el talento y mejorar el
rendimiento. Se puede conocer más a los empleados a través de conversaciones en grupo reducido o de
forma individual.

En cuarto lugar, ofrecer una formación adaptada a los objetivos y necesidades de la empresa y de cada
puesto de trabajo y de las expectativas de los profesionales de la empresa. Este punto ha sido detallado
en mayor profundidad en el apartado anterior.

Por último, recopilar la información y sincronizarla para gestionar las solicitudes de formación,
planificación y convocatoria. También, evaluar los cursos una vez finalizados. Para ello, se puede usar un
software de formación empresarial como apoyo ya que es una tarea meticulosa.

Estas serían las fases que seguir para desarrollar un plan de carrera en la empresa. Aun así, en este estudio
no se va a realizar una propuesta de plan de carrera formal, ya que siguiendo el camino que se ha llevado
hasta ahora, de manera informal se orientará hacia la promoción.

Grupo Clasol cuenta con trabajadores polivalentes, que podrían desarrollar diferentes puestos de trabajo,
debido a las características que poseen. Además, la estructura de la empresa es lo suficiente plana como
para que todos los empleados hayan tenido la suficiente libertad como para ser responsables de ciertos

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proyectos. Así pues, debido a los cambios en el entorno se han ido reestructurando los puestos de trabajo,
y se espera seguir así.

La dirección de la empresa tiene un trato cercano con todos los empleados y por tanto, tiene la capacidad
de detectar quién sobresale del resto para realizar una promoción. Es cierto, que, si la empresa sigue
creciendo, y la plantilla aumenta como se espera, serán necesarias actuaciones más formales para los
procesos de promoción.

3.4. PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los procesos de Evaluación del Desempeño laboral constituyen el proceso que estima el rendimiento
global de los empleados y la retribución que recibirán los individuos a modo de compensación por el
trabajo realizado (Werther y Davis, 1982).

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Según Chiavenato “La evaluación del rendimiento es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.”

Dicha evaluación suele ir acompañada de una serie de beneficios ya que ayuda a implantar nuevas
políticas de compensación, mejora el desempeño y refuerza la toma de decisiones de ascensos y
reubicación.

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

El objetivo principal es proporcionar información exacta y fiable de la manera en la que el empleado

lleva a cabo su puesto. La evaluación puede ser realizada tanto por parte de los superiores como
autoevaluación.

Los diferentes métodos de evaluación que se pueden realizar son los siguientes:

• Método de la escala gráfica de calificaciones. Se enumeran las características necesarias

para el desempeño del puesto del trabajo y el supervisor califica a los subordinados eligiendo
las características que mejor definan al individuo.

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• Método de clasificación alterna. Se ordenan a los empleados de mejor a peor en cuanto a

una característica concreta.

• Método de la comparación por pares. Se eligen características (cantidad de trabajo, calidad

del trabajo, etc.) y se compara a los empleados de dos en dos. Para esto, se realiza una
gráfica con todos los pares posibles y se definirá cuál de los empleados de cada par es mejor.

• Método de la distribución forzada. Se valoran las características de cada empleado por

porcentajes. De esta forma, los trabajadores que sobresalen se identificarán con facilidad.

• Método de los incidentes críticos. Consiste en evaluar los comportamientos humanos que
llevan al éxito o al fracaso. El supervisor hace una previa observación de sus subordinados,
registra los hechos significativos e investiga la aptitud y el comportamiento. El formulario de
evaluación, por el método de los incidentes críticos es estandarizado para toda la empresa,
cualesquiera que sean los niveles o áreas involucradas.

• Las formas narrativas. Algunos evaluadores optan por las formas narrativas para evaluar al
personal. Se califica el desempeño del empleado y se le ofrece un feedback para que
entienda donde ha tenido un buen o mal desempeño.

Actualmente, el Grupo Clasol no evalúa el rendimiento de los trabajadores, por ello, proponemos que
integre la evaluación del equipo en sus prácticas de RRHH. Esto vinculará más a los empleados con su
trabajo, se sentirán motivados y, por consiguiente, mejorarán sus resultados. Además, permitirá
determinar los incentivos del Plan de Retribución de manera con criterio.

Se propone realizar una evaluación 180º en base al método de la escala gráfica de calificaciones. Trata de
realizar una encuesta, con preguntas relacionadas con las competencias que se quieren evaluar de un
empleado en concreto, a su supervisor, compañeros del mismo nivel y el propio empleado que está siendo
evaluado. El método de la escala gráfica de calificaciones calificar numéricamente el grado de presencia
de ciertas características en el evaluado.

Para plantear la evaluación del desempeño es importante determinar qué se quiere medir. Es decir, qué
competencias se espera evaluar en cada perfil profesional que hay dentro de la organización. Se pueden
establecer doce competencias de forma general, por ejemplo:

• Creatividad e innovación
• Adaptabilidad
• Comunicación

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• Responsabilidad
• Puntualidad
• Productividad
• Logros
• Cooperación
• Formación
• Mejoras
• Habilidades interpersonales
• Resolución de problemas

RETRIBUCIÓN

La Retribución es la remuneración monetaria que reciben los trabajadores de una empresa por prestar
sus servicios profesionales. Es decir, es el precio que se le fija al trabajo que realiza un individuo.

A raíz de este concepto surgen dos ramas; Retribución Fija y Variable. La retribución fija es la parte de la
compensación económica que el trabajado tiene garantizada durante un periodo de tiempo. Además, es
independientemente del rendimiento del individuo en su puesto de trabajo. La cuantía dependerá del
tipo de puesto, las funcionales a realizar, la categoría, etc.

Por otro lado, la retribución variable depende de determinadas circunstancias. En este caso, está
directamente relacionada con los objetivos de la empresa. De esta forma, la empresa pretende
recompensar los resultados obtenidos.

Aun así, más allá de los beneficios tangibles (por ejemplo: salario económico, seguro médico, dietas,
vehículo de la empresa, etc.) que pueda obtener un empleado por realizar su trabajo también existen
unos beneficios intangibles.

Si nos centramos en la pirámide de Maslow una vez el empleado siente cubiertas sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, aparece el salario emocional. Es decir, los incentivos no monetarios que se
pueden encontrar en flexibilidad de horarios, servicios de guardería en la empresa, reducción de jornada
en verano, teletrabajo, etc.

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IMAGEN 2. PIRÁMIDE DE MASLOW

Fuente: Pirámide de Maslow. Roberto Espinosa

Los beneficios intangibles cada vez son más valorados e importantes en las nuevas generaciones a la hora
de decantarse por una empresa u otra. Y aparte de que sirve como estrategia de fidelización o atracción
del talento, también conlleva una serie de beneficios para la organización. Estos beneficios pueden ser un
aumento de la productividad y calidad de los empleados.

Todos los trabajadores de Grupo Clasol reciben un salario fijo negociado durante la contratación, siempre
respetando el Salario Mínimo Base aprobado por el gobierno. Por lo general, conforme van aumentando
las responsabilidades se aumenta el salario acorde a dichos aspectos. La retribución fija en Clasol,
cumpliendo con el principio de equidad interna, trata de respetar un salario similar para los puestos que
se consideren iguales dentro de la empresa.

En el caso del departamento comercial la retribución es diferente, ya que los comerciales también reciben
un salario variable, además del salario fijo, dependiendo de los beneficios que obtiene la empresa tras las
ventas que han realizado estos en el último año.

Por otro lado, los beneficios intangibles que recibe la plantilla son en primer lugar, la flexibilidad laboral,
ya que la empresa permite que sus trabajadores elijan un horario flexible dependiendo de sus
circunstancias, y acorde con los picos de mayor y menor trabajo. Además, hay total comprensión con la
conciliación de la vida laboral y familiar, y se permite ausentarse del trabajo. Por ejemplo, para asistir a la
audición de final del curso de un hijo/a del empleado.

También, la posibilidad de mejorar sus habilidades y conocimientos a través de formación propuesta por
el empleado, 2/3 del coste a cargo de la empresa y una dedicación del 50% de la jornada laboral a dicha
formación.

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Asimismo, la empresa da total libertad para la elección de las vacaciones, incluso con posibilidad de elegir
días sueltos, y la opción de disfrutar de los días festivos locales del lugar de residencia del empleado en
vez de los de la localidad dónde se encuentra el centro de trabajo.

Para seguir recompensando a los trabajadores por su esfuerzo laboral, se propone la integración del
teletrabajo dos días a la semana. Esto proporcionaría mayor flexibilidad laboral, que se traducirá en mayor
satisfacción, y seguramente, mejores resultados.

Por otro lado, una acción bastante simple, pero a la vez efectiva en cuanto a la mejora del salario
emocional es reforzar el reconocimiento personal. Puede ser destacando las virtudes por encima de los
defectos en la comunicación diaria o incluso felicitando a los trabajadores cuando realicen un buen
trabajo. Esto les proporcionará seguridad y gratitud por su trabajo, y se sentirán valiosos dentro de la
empresa.

Por último, realizar un complemento salarial por antigüedad en la empresa por trienio. Es decir, aplicar
una subida del 20% del salario base cuando el trabajador alcance sus primeros tres años en la empresa.
Del 15% cuando alcance una antigüedad de 8 años y del 10% cuando cumpla 15 años en la compañía.

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4. CONCLUSIONES

El principal objetivo de este trabajo era crear un Plan de Gestión de RRHH que cubriese la necesidad
detectada de definir ciertas prácticas de Recursos Humanos en Grupo Clasol al no contar con un
departamento como tal. Realmente ninguna empresa puede funcionar sin este departamento, ya que el
equipo humano es el elemento principal para desarrollar la actividad económica. Y en este caso, aunque
se estaban realizando algunas prácticas de manera informal, no hay un plan definido que asegure una
buena gestión.

La empresa inició con pocos trabajadores y se le dio más importancia a otras áreas de la empresa, pero
actualmente la plantilla se duplica cada año, y siguiendo este ritmo de crecimiento, se va a necesitar de
un área que realice la planificación del talento humano, el reclutamiento y selección, la administración
del personal, el desarrollo de los recursos humanos y la gestión de las relaciones laborales. Así pues, tras
un análisis de la empresa y el entorno se han realizado una serie de propuestas que contribuirían a la
creación del Departamento de Gestión de Personas.

En primer lugar, se planificó la necesidad de RRHH, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los
recursos actuales de los que dispone la empresa. Este apartado fue primordial para encaminar el resto
del plan y formar los propios objetivos de la gestión de personas. Una de las metas planteadas fue
aumentar la plantilla para poder hacer frente al aumento de la producción y seguir creciendo. Para ello se
ha propuesto buscar perfiles con experiencia en el sector y conocimientos en idiomas a través del
reclutamiento externo, principalmente, y desarrollar la carrera profesional de la plantilla a través de la
formación. Se plantea que la selección se realice a través de la entrevista personal realizada por el
supervisor directo del futuro nuevo empleado junto con el apoyo del Departamento de RRHH. Si se
realizan de forma correcta las preguntas propuestas anteriormente se permitirá obtener información muy
útil de los candidatos. Además, se recomienda acompañar las entrevistas personales de pequeñas pruebas
relacionadas con el puesto a desarrollar.

En segundo lugar, se plantea la necesidad de realizar un excelente proceso de onboarding. A través de

este proceso se pretende que los nuevos empleados se sientan acogidos por la empresa, puedan conocer
el funcionamiento interno, los valores y objetivos organizacionales y a sus compañeros. Para ello, se
ofrece el siguiente plan de acogida: presentación de la empresa a través de un tour y un video corporativo,
pack de material de bienvenida y puesto de trabajo listo para la incorporación, manual de la empresa y el
contrato detallando las condiciones.

En tercer lugar, se ha realizado un plan de formación con la intención de cubrir las necesidades detectadas
en el equipo de Clasol. Principalmente se propone formar al departamento comercial en idiomas, al
departamento de calidad en mayores conocimientos de la normativa de calidad del sector, en gestión de

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venta y marketing al departamento de marketing y cursos de controller para el departamento de

contabilidad.

Hasta ahora no se estaba realizando ninguna evaluación del desempeño, pero en este plan de gestión se
propone realizar una evaluación de 180º en base al método de la escala gráfica de calificaciones a todos
los empleados. Con la intención de proporcionar información exacta del rendimiento que desarrolla cada
miembro del equipo en su puesto de trabajo. Además, estos datos serán útiles para determinar el plan de
retribución posteriormente.

Por otro lado, se pretendió mejorar el employer branding para atraer al talento y mantener en el tiempo
el deseo de trabajar en la empresa. Las prácticas propuestas a destacar para cumplir con el objetivo han
sido una mejora de la retribución monetaria y no monetaria de los trabajadores. Al fin y al cabo los
trabajadores tienen que percibir que trabajar en Grupo Clasol conlleva una serie de beneficios que le
hacen ser la mejor opción.

Por último, el sector en el que opera Clasol es estacional debido a los altos picos de trabajo durante las
temporadas de cítricos (noviembre-enero) y hueso (abril-julio). Es posible que en estos meses aumente la
sobrecarga de trabajo y se presente un agotamiento mental, para evitar esto propongo como futuras
líneas de investigación que se estudie combatir los casos de burnout y mejorar el clima laboral debido al
estrés que se pueda ocasionar en estas temporadas.

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5. BIBLIOGRAFÍA

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ANAND, Raj. 2008. Social Media’s Impact on Recruitment and HR. Ed. Pearson Education. Boston, MA
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Bautista, F. N. (2018) “Onboarding como estrategia para una adecuada integración de los colaboradores
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Andrés, Á. (2021, 5 marzo). Cómo desarrollar un plan de carrera para tus empleados. Blog de Recursos
Humanos de Bizneo HR: práctico y actual. [Link]

Robles Diaz, P. M. (2009). Evaluación del Desempeño Laboral. Accelerating the world’s research.

Werther W. Jr.,Herth Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos Arizona State University. Ed.
Ing. Agustín Contin. España. 1982.

Literatura consultada en Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. Edición Mc Graw. Hill,

Mexico 1988. p. 104

GÓMEZ-MEJÍA, L. R. (2006) La Retribución y los resultados de la Organización: investigación y práctica

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Comunicación, M. (2022). Plan de formacion de la empresa, el: guia practica para su elaboracion y
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(2022, 7 abril). Cómo crear un plan de Recursos Humanos ganador. Blog de Recursos Humanos de Bizneo
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6. ANEXOS

ANEXO 1. RESULTADOS ENCUESTA REALIZADA EL 2 MAYO DE 2022 AL EQUIPO CLASOL

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ANEXO 2. ENCUESTA ABIERTA A LA DIRECCIÓN DEL GRUPO CLASOL.

PREGUNTAS ABIERTAS RESPUESTAS OBTENIDAS

¿Qué habilidades consideras que deberían de

• Del departamento de marketing se
tener los miembros del equipo de
espera creatividad, innovación,
(marketing/contabilidad/comercial/calidad) para
comunicación, pensamiento analítico,
desarrollar adecuadamente sus tareas?
buen manejo de las herramientas
digitales e idiomas (especialmente
inglés).

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• En el departamento de contabilidad
se necesitan profesionales con
capacidad analítica de informes
contables y financieros,
conocimientos financieros y
contables, alta capacidad para
realizar cálculos y operaciones, y
buen manejo de programas
contables.

• De los profesionales que engloban el

departamento comercial se espera
conocimiento del sector,
organización, actitud positiva y
compromiso con los clientes y
proveedores, dotes de comunicación,
habilidades lingüísticas en inglés,
alemán, italiano y francés
(dependiendo de sus clientes
principales).

• En el departamento de calidad se
exige conocimiento del producto y de
las normas establecidas en el sector
para cumplir con los estándares de
calidad de estos, habilidades para
planear la documentación necesaria
para el control de calidad,
programación de auditorías y
certificados, seguridad para tomar
decisiones, realizar ensayos de
comportamiento e informar de los
resultados de pruebas y verificar la
calidad.

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Teniendo en cuenta el plan de crecimiento, a un Teniendo en cuenta el alto ritmo de

año vista, de la empresa, ¿consideras que podrá crecimiento de los últimos años y la previsión
hacerse efectivo con la plantilla disponible de que continue siendo así, no podrá

actualmente? efectuarse con la plantilla disponible

actualmente. Es posible, que el departamento
comercial y contable tenga que aumentar
para hacer frente a la producción generada.

¿Somos deficitarios en algún tipo de perfil? Sí, se requieren de perfiles comerciales con
Consideras que este tipo de perfil lo podemos alta capacidad de comunicación en inglés y

potenciar dentro de la plantilla o crees en la alemán y gran conocimiento del sector del

necesidad de realizar un reclutamiento externo? cítrico y de la fruta de hueso.

Es posible que este perfil se pueda potenciar
dentro de la plantilla, pero se requiere de
esfuerzo, dedicación y voluntad para mejorar
los idiomas y las habilidades de comercial.
Aun así, lo interesante es captar talento del
exterior con experiencia en el sector que
pueda traer su propia cartera de clientes y
proveedores.

¿Qué actuaciones utilizarías para realizar un En primer lugar, una presentación de los
adecuado proceso de acogida en la empresa? compañeros, seguido de una explicación
breve de a qué se dedica la empresa, historia
y valores.

¿Cuántos años crees que deben de pasar para que No depende del tiempo que lleve en la
un empleado junior se convierta en senior? ¿Qué empresa un trabajador, si no de su actitud y

responsabilidades debería de asumir para que se sus ganas por aprender y mejorar.

considerase una promoción?

Si una persona mejora sus capacidades y
desarrolla las habilidades requeridas para
promocionar, se le valorará positivamente.

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¿De qué forma crees que se podría mejorar la A través de la motivación, y de ofrecerle
productividad de las personas de la empresa? beneficios que le haga valorar el hecho de
formar parte de esta empresa y quieran
mantener su puesto aquí.

ANEXO 3. CARTA DE PRESENTACIÓN (ONBOARDING)

Burriana, ____________

Estimado/a _________________________ [nombre del candidato],

Nos complace darte la bienvenida al equipo y a tu nuevo puesto de trabajo en GRUPO

CLASOL. Nos alegra que hayas escogido nuestra compañía para seguir con tu carrera
profesional.

Tras las conversiones mantenidas nos alegra comunicarte que hemos aprobado tu
contratación de acuerdo con las condiciones redactadas a continuación y, que
esperamos que sean conformes para ti:

PUESTO CATEGORÍA LABORAL TIPO DE CONTRATO RETRIBUCIÓN

[Por ejemplo: [Por ejemplo: [Por ejemplo: [Por ejemplo: Se

Product Back Administrativo Contrato establece un salario
Office Junior] indefinido con el bruto anual distribuido
Coordinator] periodo de prueba en 12 pagas iguales de
legal de 45 días …]
naturales o
temporal de
duración 3 meses]

Queremos acompañarte en tus inicios y por ello hemos preparado una serie de tareas
para ti en el portal del empleado de la compañía (Factorial HR). [Leer cronograma del
primer día, leer manual de la empresa, leer acerca de los beneficios de la empresa,
revisar y firmar el contrato, completar biografía y subir foto a Factorial]

Por nuestra parte, esperamos que este sea el inicio de una relación muy productiva
para todos. Dentro de tus primeros pasos en la empresa, te animamos a ponerte en
contacto con _________________________ [nombre del responsable o
del departamento correspondiente] para plantearle cualquier duda que puedas tener.

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ANEXO 4. MANUAL DE LA EMPRESA. (ONBOARDING)

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VALORES DEL EQUIPO

El equipo de Grupo Clasol se caracteriza por un ser una gran FAMILIA, y es que la empresa
familiar que empezó hace 40 años sigue hoy en día transmitiendo sus valores al equipo. Un
equipo formado por una gran DIVERSIDAD de personas que crecen con el Grupo, ya que la
oportunidad dentro de la empresa y la proyección de futuro es otra de las grandes prioridades
de Clasol.

Para nosotros es esencial que cada persona del equipo se encuentre a gusto y por ello el
AMBIENTE AGRADABLE y la FLEXIBILIDAD son las razones por las que cada vez más personas se
quedan en nuestro equipo.

Pero para que esto sea posible, es esencial una buena COMUNICACIÓN y la CONFIANZA dentro
y entre los distintos departamentos que conforma la empresa, para poder afrontar los distintos
proyectos TRABAJANDO EN EQUIPO.

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POLÍTICA DE VACACIONES
Disponemos de 22 días laborales de vacaciones por año trabajado. Se podrán disfrutar con
total flexibilidad para coger días sueltos y de esta forma, extender un poco más los tan
merecidos días de descanso.

Además, también aplicamos nuestra política de flexibilidad a los festivos locales ya que
ofrecemos la posibilidad de que el empleado disfrute de los dos festivos de su localidad en vez
de los de Burriana. En este caso, hay que comunicar al departamento de RRHH los dos festivos
oficiales de la localidad pertinente.

PLAN DE FORMACIÓN
El Grupo Clasol apuesta por formar al equipo. Así pues, nos anima a formarnos y mejorar las
herramientas necesarias para conseguir los objetivos esperados.

Formación propuesta por el empleado:

Se aceptarán propuestas de formación, siempre y cuando vayan a suponer una mejora en el

desempeño de las tareas asignadas.

Las condiciones de la formación son las siguientes:

• CLASOL se hace cargo de 2/3 del coste del curso hasta un máximo de 1.500€ anuales
por empleado. En el caso de que el coste de la formación supere los 1.500€, se
consultará con dirección.
• El tiempo de dedicación a la formación será del 50% en horario laboral y el resto, fuera
de este.

FLEXIBILIDAD HORARIA
En general los empleados disponemos de una flexibilidad horaria amplia para atender aspectos
personales, visitas al médico y conciliación de vida familiar y laboral, entre otras.

En el caso de que se den circunstancias especiales, la empresa siempre estará abierta a

valorarlas y llegar a un acuerdo favorable para todos.

Además, Grupo Clasol ofrece la posibilidad de negociar un horario fijo-variable. Es decir, se

anima a proponer una hora de entrada y salida concreta, siempre y cuando sean horarios
factibles y acorde con las horas mensuales previamente pactadas en contrato, con la única
condición de realizar este horario de forma regular.

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FACTORIAL HR

Actualmente contamos con un software de RRHH que mejora la comunicación del equipo hacia
la empresa y a la inversa, gestiona de forma óptima la documentación y el tiempo, y las
vacaciones y permisos. Además, de todo esto, también se utiliza como red social entre los
miembros del Grupo Clasol. Se podrán consultar próximos eventos, días festivos o días
señalados como cumpleaños o aniversarios en la empresa.

Accede al portal del empleado a través del siguiente link:

[Link] o descargando la App
Factorial en tu smartphone.
▪ VACACIONES

A través de la aplicación, en el apartado de Ausencias solicitaremos los días de vacaciones y

esperaremos a que sean aprobados.
▪ FICHAJE

Diariamente usaremos la App para fichar, y de forma automática se enviarán al administrador

para que los apruebe.

Es primordial que seamos responsables con el registro de jornada de trabajo y fichemos de

forma regular para cumplir con el Real Decreto-Ley 8/1019, de 8 de marzo publicado en el BOE
del 12 de marzo de 2019.
▪ PERMISOS

En el caso de necesitar solicitar permisos por causas considerables, se podrá realizar a través
de la App del portal del empleado desde el apartado de Ausencias.
▪ GASTOS

Con el fin de compensar los gastos generados al visitar a clientes o proveedores o al realizar un
viaje de negocios, se subirá desde el apartado de Mis documentos de la App los documentos
que acrediten dicho gasto para que sean aprobados, y posteriormente compensados.

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