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La serie de expertos de un día

PROCESO
MEJORA
PROCESO
MEJORA
 La serie de expertos de un día
Editor de series

Alain Patchong

PUBLICADO
Implementación de trabajo estandarizado: medición del desempeño de los operadores
Alain Patchong
Implementación de trabajo estandarizado: mejora de procesos
Alain Patchong
Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados
Alain Patchong
 La serie de expertos de un día

PROCESO
MEJORA

Alain Patchong

Boca Ratón Londres Nueva York

CRC Press es un sello de la

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LIBRO DE PRENSA APR ODU CTIVIDAD

Prensa CRC
Grupo Taylor & Francis
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Fecha de la versión: 20131104

Libro estándar internacional número 13: 978-1-4665-6359-9 (eBook - PDF)

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Contenido

Prefacio .................................................. .................................................... vii

Agradecimientos .................................................. ..........................................ix

Capítulo 1 Introducción ................................................. ...................... 1

Capitulo 2 ¡No hay panacea! .................................................... ....... 5

Capítulo 3 Día de entrenamiento................................................ ..................... 11

Capítulo 4 Compartiendo Libros Negros .............................................. ......... 21

Capítulo 5 Tachinbó .................................................. .......................... 31

Capítulo 6 Priorización y ejecución de acciones ................................ 41

Capítulo 7 Actualización de formularios de trabajo estandarizados y expansión .... 49

Capítulo 8 Tachinbo Enfocado: Evaluación del Puesto de Trabajo ........ 61

Capítulo 9Aplicación y entrega en el piso de producción .......................... 73

Sobre el Autor............................................... .................................... 91

v
Prefacio

EL EXPERTO DE UN DÍA

El experto de un díaserie presenta temas de la manera más simple

manteniendo la sustancia del asunto. Esta serie permite que cualquier
persona adquiera experiencia rápida en un tema en menos de un día. Eso
significa leer el libro, comprender la descripción práctica dada en el libro y
aplicarla de inmediato, en un solo día. Para centrarse en el conocimiento por
excelencia, cadaEl experto de un díaEl libro aborda un solo tema y lo
presenta a través de una historia narrativa simple y simplificada. Se utilizan
ejemplos claros y sencillos a lo largo de cada libro para facilitar la
comprensión y, posteriormente, la aplicación del tema.

viii
Expresiones de gratitud

El experto de un díaserie es la consecuencia directa de mi trabajo anterior en

Goodyear. Debo agradecer a varios de mis antiguos colegas, quienes me
brindaron valiosos comentarios y observaciones.
Estoy agradecido con Dariusz Przybyslawski y Mike Kipe, quienes formaron parte del
equipo que formé para implementar el trabajo estandarizado en las plantas de
Goodyear. La ayuda de Dariusz fue fundamental para estructurar y ajustarEl experto
de un díaserie.
Estoy muy agradecido a otros dos antiguos colegas de Goodyear que, en una etapa
muy temprana, creyeron en el trabajo estandarizado tal como se presenta en este
libro y me dieron la oportunidad de probarlo en el taller: François Delé y Markus
Wachter.
Estoy agradecido con Alain Prioul, Xavier Oliveira, Pierre-Antoine
Rappenne y Philip Robinson, quienes leyeron los borradores y ofrecieron
valiosas sugerencias para mejorar. También estoy muy agradecido al equipo
editorial de Taylor & Francis por su maravilloso trabajo mejorando la
legibilidad del texto inicial.
Expreso mi gratitud a todos mis colegas de Faurecia que trabajan conmigo
para probar ideas y acciones y criticar o apoyar mis pensamientos.
Finalmente, y muy especialmente, quisiera dar mi agradecimiento especial
a mi esposa, Patricia; mi hijo, Elykia; ya mi hija, Anya, por su incansable
apoyo y paciencia.

ix
1
Introducción

Este libro es el tercero sobre implementación de trabajo estandarizado y está

dedicado a métodos y herramientas que ayudan a mejorar el proceso.*Los dos libros
anteriores trataban de los pasos iniciales del despliegue de trabajo estandarizado, que
consisten en capturar el estado actual. El primer libro abordó la evaluación del
desempeño del operador; el segundo estaba dedicado a las herramientas que ayudan
a capturar el estado actual del propio proceso: tabla de análisis del proceso, tabla de
combinación de trabajo estandarizada, tabla de trabajo estandarizada e instrucciones
de trabajo del operador.
Como se afirma en el primer libro de esta serie,Implementación de trabajo
estandarizado(Medición del desempeño de los operadores), para que las normas sean
realmente sostenibles y beneficiosas, deben implementarse como parte de un
enfoque sistemático que incluye muchas otras actividades. Una de esas actividades es
la mejora de procesos. En efecto, los documentos de trabajo estandarizados por sí
solos tienen poco sentido si no se utilizan para fomentar el progreso a través de la
mejora continua. Por el contrario, cualquier mejora que no esté consignada en los
estándares puede volverse evasiva, difícil de transmitir y desalentadora de evaluar.
Para resumir en pocas palabras: la mejora de procesos necesita estandarización y la
estandarización necesita mejora de procesos. Además y lo más importante, no hay
mejor motivador que el éxito. Los resultados de la mejora de procesos producen
ganancias rápidas†que se necesitan para mantener el impulso en el equipo y crear
oportunidades para celebrar. Al igual que con cualquier actividad de mejora continua,
implementar el trabajo estandarizado puede ser un largo camino. La gente no llegará
muy lejos si no está convencida

* Los libros primero y segundo son, respectivamente,Implementación de trabajo estandarizado: medición del desempeño de

los operadoresyImplementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados.

†Esto es lo que John Kotter llama victorias a corto plazo en su libroLiderar el cambio(negocio de harvard
School Press, Cambridge, MA, 1996).

1
2 •Implementación de trabajo estandarizado

que vale la pena. Sin ganancias rápidas, la mayoría de las personas se retirarán y
algunas eventualmente se volverán resistentes. Con la materialización de los
resultados de la mejora de procesos, las personas comienzan a ver un cambio
positivo, lo cual es absolutamente fundamental para mantener motivado al equipo. En
última instancia, esto ayuda a cubrir la distancia necesaria para brindar los beneficios
a largo plazo del trabajo estandarizado: mayor seguridad, mejor calidad, mayor
productividad, reducción de costos y mayor moral del equipo, todo lo cual es la base
de la excelencia operativa.
La principal preocupación del libro actual es cómo generar las ganancias rápidas antes
mencionadas, en lugar de centrarse más en las actividades de Kaizen. Por un lado, muestra
cómo utilizar formularios de trabajo estandarizados para identificar fácil y rápidamente
oportunidades de mejora. Por otro lado, proporciona herramientas y formularios simples
para generar mejoras rápidas y fáciles de implementar para nutrir el entusiasmo que
sustenta la implementación del Trabajo Estandarizado. La mejora de procesos para la
implementación del Trabajo Estandarizado se sustenta básicamente en dos actividades. El
primero es una especie de punto de referencia para actividades similares manejadas por
diferentes trabajadores. Consiste en utilizar los resultados de la recopilación de tiempos,
formularios de trabajo estandarizados, imágenes y videos para iniciarCompartir libros
negros, lo que equivale a compartir abiertamente las prácticas de los operadores e
identificar y recopilar las mejores. La segunda actividad clave se basa en la observación
intensiva denominadaTachinbo.*Hay, en general, tres puntos focales principales para esta
observación intensiva: equipo, método y condiciones de trabajo. Se proponen herramientas
adicionales para apoyar y canalizar estas actividades, priorizar los resultados para identificar
ganancias rápidas e implementarlas de inmediato.

EnLa serie de expertos de un díadedicado al trabajo estandarizado, Thomas, un

joven gerente de planta de alto potencial en un grupo industrial, es reasignado a
otra planta, que está perdiendo dinero. Los gerentes de planta anteriores han
probado varias iniciativas con, por decir lo menos, resultados limitados. Su
misión urgente, que suena como la última carta de la alta gerencia de EMEA
(Europa, Medio Oriente y África), es simple: cambiar la planta. La moral en la
planta es baja; el personal es igualmente pesimista sobre el futuro de la planta y
desconfía de la alta dirección. El tiempo se acaba; la sede de la empresa necesita
resultados concretos y se ha vuelto impaciente. Para enfrentar estos desafíos,
Thomas ha decidido utilizar la implementación de trabajo estandarizado para
lograr resultados rápidos y visibles mientras reconstruye un equipo real. Para ello
ha solicitado el apoyo de Daniel Smith,

* Tachinbóes una palabra japonesa que se traduce como "quedarse quieto" en inglés.
 Introducción• 3

el gerente de ingeniería industrial para EMEA. Daniel había estado en la

empresa solo un par de años, después de una experiencia previa en la
industria automotriz. Sobre la base de su experiencia previa, recientemente
diseñó y lanzó una iniciativa de trabajo estandarizado y busca demostrar el
poder real del trabajo estandarizado al implementarlo en varias plantas.
Esta serie de libros dedicados a la mejora del Trabajo Estandarizado relata,
paso a paso, el despliegue del Trabajo Estandarizado de Thomas con el apoyo de
Daniel. El primer libro mostraba los pasos iniciales que tomó Thomas para
evaluar la situación actual de la planta a través de la medición del desempeño de
los operadores. El segundo libro relató los próximos pasos de esta evaluación,
que consistieron en escribir formularios de trabajo estandarizados para ayudar a
ver tanto la variabilidad como el desperdicio. También arrojó luz sobre una
terrible comunidad de ingeniería industrial aplastada por un sistema de
excelencia omnipresente.*organización y encerrados en una lucha
implacablemente peligrosa por la relevancia, si no por la supervivencia. En este
tercer libro, Thomas abre una nueva "línea de frente" en su búsqueda por
cambiar la planta mientras intenta un nuevo tipo de relación con el sindicato
basado en la confianza mutua y la asociación constructiva mientras negocia un
plan de competitividad. También veremos cómo sigue presionando para la
implementación del Trabajo Estandarizado. Más precisamente, aprenderemos
sobre el uso de documentos de trabajo estandarizado para generar e
implementar mejoras simples y rápidas que produzcan ganancias rápidas para
mantener la energía alta mientras se implementa el trabajo estandarizado.

* Un Sistema de Excelencia es una organización local de implementación Lean.

2
¡No hay panacea!

Thomas ha estado viviendo en el mismo hotel durante semanas. Como cliente

especial, hizo arreglos con el gerente del hotel para mantener la misma
habitación. También se le habían concedido algunos privilegios. Por ejemplo,
como bebedor de café muy temprano, obtuvo el derecho de acceder a la cocina
en cualquier momento que quisiera servirse a sí mismo. Con el tiempo, había
creado un nuevo hogar en su hotel, donde, irónicamente, pasaba más tiempo
que en su propia casa. Los compañeros de Thomas lo consideraban uno de los
tipos más inteligentes. Pero, ser inteligente no era suficiente; por lo tanto, trabajó
lo más duro posible para lograr sus objetivos. Nunca buscó ninguna excusa para
la inacción o para explicar sus fracasos. Ante la elección entre la acción con alto
riesgo de fracaso y la inacción, Thomas siempre optaría por la acción. Incluso
tenía un eslogan para motivar a su personal cuando algo salía mal:*Por lo tanto,
animó a todos a seguir adelante después de un fracaso. Como solía afirmar: "El
verdadero fracaso es en realidad 'no intentar' en lugar de 'no tener éxito'".

De vuelta en su habitación de hotel después de tres días intensivos de capacitación en

Trabajo Estandarizado, Thomas durmió poco esa noche. Mientras conducía a su hotel,
escuchó al presidente de los EE. UU. comentar sobre las creaciones de empleo más
recientes, diciendo que la economía de los EE. UU. estaba comenzando a recuperarse. “Los
engranajes están comenzando a girar nuevamente y estamos ganando algo de tracción”,
dijo el presidente de EE. UU. Thomas pensó: “No se puede decir tal cosa sobre Francia o
Europa en general. Con una tasa de desempleo superior al 10% en Francia y casi tres veces
superior en países como España y Grecia, Europa se encuentra claramente en una situación
sombría. La crisis económica no es nada nuevo, pero esta vez se ve diferente”. El otro día
tuvo una discusión con un viejo amigo encargado de mejoramiento en las plantas de una
empresa automotriz, quien le dijo algo

* Cita de Edward Phelps.

5
6 •Implementación de trabajo estandarizado

eso aún estaba fresco en su mente. “En las crisis anteriores, la gente solía aprovechar
el tiempo libre adicional creado por una caída en el volumen para prepararse para
tiempos mejores. Por lo tanto, no era inusual ver a los gerentes lanzar múltiples
eventos Kaizen aquí y allá para prepararse para el próximo ciclo de crecimiento. Las
cosas se ven muy diferentes en estos días. La mayoría de la gente no ve esto como
otra crisis, sino como una 'nueva normalidad'. Puedo decirles que se ha vuelto muy
difícil energizar a las personas a través de proyectos Kaizen”.
Thomas había decidido desde muy joven convertirse en ingeniero porque adoraba jugar y pasar su tiempo libre

inventando pequeños juguetes. Más tarde, después de graduarse de una de las mejores escuelas de su país, pasó

sus primeros años haciendo exactamente lo que amaba: ser ingeniero trabajando en ingeniería de fabricación,

diseño de máquinas y luego producción. Trabajó duro, se divirtió mucho haciendo su trabajo y, de vez en cuando,

sentía algo de remordimiento cuando interactuaba con amigos humanitarios. Como solía decir, "Esas personas

dedican su tiempo a mejorar la vida de las personas, mientras que yo solo estoy contento con divertirme en mi

trabajo". Las cosas han cambiado drásticamente desde sus primeros años de vida profesional. El cuadro de una

sociedad europea occidental abundante se ha transformado en un panorama terrible a medida que la industria se

contrae continuamente. A los ojos de Tomás, la situación era bastante clara. Aquí, como en otras partes de los

países occidentales, la industria proporciona la mayoría de los trabajos decentes de clase media. Su contracción en

respuesta a las tensiones económicas estaba poniendo en peligro todo el tejido social de gran parte de la sociedad

europea, si no la propia civilización. Por todas estas razones, Thomas se consideraba cada vez más como un

hombre con una misión, como aquellos humanitarios a los que había envidiado hace varios años. Sintió que su

nueva asignación en esta planta francesa le dio la oportunidad de contribuir con su parte, algo más que un desafío

personal. Thomas se consideraba a sí mismo cada vez más como un hombre con una misión, como aquellos

humanitarios a los que había envidiado hacía varios años. Sintió que su nueva asignación en esta planta francesa le

dio la oportunidad de contribuir con su parte, algo más que un desafío personal. Thomas se consideraba a sí

mismo cada vez más como un hombre con una misión, como aquellos humanitarios a los que había envidiado

hacía varios años. Sintió que su nueva asignación en esta planta francesa le dio la oportunidad de contribuir con su

parte, algo más que un desafío personal.

Thomas se dio cuenta de que para mantener su margen y mantener la industria en

Europa, un número creciente de empresas había centrado sus esfuerzos en mejorar
sus operaciones. Como prueba, diría: "Un término como 'Lean', que ni siquiera era
conocido por las personas que me rodeaban a principios de la década de 2000, ahora
se menciona en todas partes". Para respaldar su punto, se referiría espontáneamente
a los cambios en los organigramas de una empresa. “En el nivel más alto, ahora ves un
director o un vicepresidente a cargo de las cosas Lean. Además, en cada planta, tienes
una persona o, más exactamente, un equipo de personas, a cargo de la mejora
continua. Europa ha adoptado los métodos Lean y los está utilizando en cada parte del
negocio: Lean en la fabricación, en la gestión de proyectos, en la gestión de recursos
humanos, en las oficinas, en las finanzas, en la educación, lo que sea. ¡Qué gran
progreso de un
 ¡No hay panacea!• 7

¡hace pocos años!" En realidad, Thomas también se había enfriado con algunos
enfoques dogmáticos, y hablaba sin parar sobre lo dañinos que podrían ser a
largo plazo. Explicaría que incluso Toyota había estado desarrollando algunos de
sus principios iniciales.
Su mejor ejemplo sería lo que Daniel llamó el dogma del “amortiguador cero”. Según los
informes, Taiichi Ohno, un ingeniero de Toyota que es considerado el padre del Sistema de
producción de Toyota o la fabricación ajustada, consideraba que los amortiguadores eran
un mal absoluto. Por lo tanto, los amortiguadores estaban completamente prohibidos.
Durante su reinado, Toyota construiría líneas muy largas sin topes. Como resultado, toda la
línea se detenía cada vez que se detenía una estación de trabajo. Podría decirse que este fue
un medio para presionar a las personas para que resuelvan la causa raíz de los problemas y
no los oculten en los inventarios. Sin embargo, en general, esto conduciría a una pobre
eficiencia de la línea. Después del retiro de Ohno, la gente de Toyota decidió enmendar este
principio y comenzó a incluir pequeños amortiguadores en sus líneas.

La discusión que Thomas tuvo con Daniel cuando pasó por su oficina hace unas
horas todavía estaba fresca en su mente. Daniel comenzó dibujando una curva
en un rotafolio (gráfico 1 de la Figura 2.1) y comentó: “Es cierto que la reactividad
de las personas disminuye a medida que aumenta el tamaño del búfer. Debido a
que las personas ven muchas piezas en el búfer, tienden a caer en la inactividad y
no ven la urgencia de solucionar los problemas que ocurren en la línea. Esto es
algo que yo mismo he notado en mi trabajo diario durante varios años de
experiencia. También lo confirman los científicos de fabricación.*Según esta
métrica, Taiichi Ohno tenía razón al despreciar los amortiguadores”. Mientras
proseguía con la explicación, se notaba por el tono de su voz que Daniel se dirigía
a un “pero”. Esto sucedió cuando comenzó a dibujar otro gráfico (gráfico 2 de la
Figura 2.1):

Pero lo que Toyota aprendió por las malas fue que el enfoque de cero amortiguadores
conduce a una catástrofe en la eficiencia. Un modelo analítico de una línea de producción
muestra una curva de eficiencia que se parece a esta que acabo de dibujar†[cuadro 2 de la
Figura 2.1]. Es fácil ver que agregar un pequeño búfer a una línea sin búfer aumentará
drásticamente su eficiencia, lo que significa que hay un gran

* Stanley Baiman, Serguei Netessin y Richard Saouma, Informativeness, Incentive Compensation,

and the Choice of Inventory Buffer,La revisión contablevol. 85, núm. 6, págs. 1839–1860 (2010); y
Kenneth L. Schultz, David C. Juran, John W. Boudreau, John O. McClain y L. Joseph Thomas,
Modelado y motivación de los trabajadores en sistemas de producción JIT,Ciencias de la gestión
vol. 44, No. 12, Parte 1 de 2 (1998).
† Para obtener más detalles sobre los modelos analíticos, consulte Stanley B. Gershwin,Sistemas de Manufactura
Ingeniería, PTR Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, 1994.
8 •Implementación de trabajo estandarizado

máx.
La reactividad disminuye con el tamaño del búfer

Algunos practicantes lean dicen: “Sin amortiguadores;

Reactividad el amortiguador es malo” 1

Tamaño del búfer

máx.

2
Eficiencia

Eficiencia sin factores humanos

El tamaño de búfer óptimo corresponde al codo de la curva. ¡Sin
embargo, más búfer no sería dañino!

Tamaño del búfer

máx.
Rendimiento global

Demasiado búfer 3
dificulta la reactividad;
¡baja la eficiencia!

Este punto corresponde al tamaño

de búfer óptimo que permite
solucionar los problemas.
arreglado sin parar la línea.

Tamaño del búfer

FIGURA 2.1
La física de fábrica, que combina factores humanos y un modelo analítico de línea de producción, muestra que un
pequeño amortiguador tiene un gran impacto en la eficiencia de una línea, mientras que demasiado amortiguador
tiene un efecto negativo general.

incentivo para agregar un búfer de tamaño pequeño. Sin embargo, esta curva no cuenta toda la
historia, ya que tiende a mostrar que más amortiguadores no son perjudiciales para la eficiencia
de la línea aunque el beneficio sea menor.

Daniel siguió adelante y representó un tercer gráfico mientras explicaba lo

siguiente:
 ¡No hay panacea!• 9

En realidad, la imagen correcta se obtiene combinando los dos gráficos anteriores para obtener un enfoque más holístico [gráfico 3 de la Figura 2.1]. Eso

significa incluir factores humanos en el modelo analítico para tener en cuenta el hecho de que la reacción de un trabajador depende del tamaño del

amortiguador. Esto se debe a que estamos observando el comportamiento de todo el sistema, incluidos los trabajadores y la línea. Sería incompleto centrarse

solo en las reacciones de las personas o estudiar solo la línea, sin factores humanos. Cuando consideramos este sistema de línea de trabajo, como puede ver,

aparece un tamaño de búfer óptimo. Este amortiguador es lo suficientemente pequeño para mantener la reactividad alta y lo suficientemente grande para

permitir que los trabajadores solucionen la mayoría de los problemas que pueden ocurrir sin detener la línea. Muy prosaicamente, un tampón debe verse como

un medicamento que, como cualquier medicamento, tiene efectos secundarios. En consecuencia, cuando se usa demasiado, las partes negativas triunfan sobre

las partes positivas. La ironía de esta situación es que incluso años después de que Toyota se alejó del “dogma de cero amortiguadores”, muchos practicantes

de Lean todavía predican con fervor al respecto. Las mismas personas le dirán que todo lo que ha estado haciendo en su trabajo está mal y lo instarán a que se

convierta a Lean instantáneamente, sea cual sea su trabajo: manufactura, finanzas, administración. ... Una parte de lo que dicen es absolutamente cierto, ya

que algunos principios Lean básicos pueden ayudarte a mejorar mucho. Sin embargo, ten en cuenta que el Sistema de Producción Toyota, o Lean, no resolverá

todos tus problemas. Deberías pensar críticamente. Aquí está la cosa: ¡No hay panacea! La ironía de esta situación es que incluso años después de que Toyota

se alejó del “dogma de cero amortiguadores”, muchos practicantes de Lean todavía predican con fervor al respecto. Las mismas personas le dirán que todo lo

que ha estado haciendo en su trabajo está mal y lo instarán a que se convierta a Lean instantáneamente, sea cual sea su trabajo: manufactura, finanzas,

administración. ... Una parte de lo que dicen es absolutamente cierto, ya que algunos principios Lean básicos pueden ayudarte a mejorar mucho. Sin embargo,

ten en cuenta que el Sistema de Producción Toyota, o Lean, no resolverá todos tus problemas. Deberías pensar críticamente. Aquí está la cosa: ¡No hay panacea!

La ironía de esta situación es que incluso años después de que Toyota se alejó del “dogma de cero amortiguadores”, muchos practicantes de Lean todavía

predican con fervor al respecto. Las mismas personas le dirán que todo lo que ha estado haciendo en su trabajo está mal y lo instarán a que se convierta a Lean

instantáneamente, sea cual sea su trabajo: manufactura, finanzas, administración. ... Una parte de lo que dicen es absolutamente cierto, ya que algunos

principios Lean básicos pueden ayudarte a mejorar mucho. Sin embargo, ten en cuenta que el Sistema de Producción Toyota, o Lean, no resolverá todos tus

problemas. Deberías pensar críticamente. Aquí está la cosa: ¡No hay panacea! fabricación, finanzas, gestión. ... Una parte de lo que dicen es absolutamente

cierto, ya que algunos principios Lean básicos pueden ayudarte a mejorar mucho. Sin embargo, ten en cuenta que el Sistema de Producción Toyota, o Lean, no resolverá todos tus problemas. Deberí

Con el recuerdo de esas palabras, Thomas trató de conciliar el sueño,

convencido de que si iba a cambiar la planta, la implantación de herramientas
Lean por sí sola no sería suficiente. Necesitaba algo más, tal vez una especie de
plan compuesto de toma y daca. Miró rápidamente su reloj; eran las 2 am
Comprendió que la noche sería muy corta. “No es la mejor manera de prepararse
para otro día intensivo de taller”, murmuró.

Toyota Production System o Lean, no resolverá todos sus problemas.

Deberías pensar críticamente. Aquí está la cosa: ¡No hay panacea!
3
Día de entrenamiento

El jueves fue el cuarto día de entrenamiento. Como siempre, Daniel fue el primero en
llegar a la sala de entrenamiento. Necesitaba este tiempo para prepararse antes del
entrenamiento, antes de que llegara la mayor parte de los participantes. El ritual
estaba claramente definido. Como siempre, necesitaría pasar algún tiempo
discutiendo el entrenamiento de ayer. Seguiría preguntándose: “¿Se transmitieron los
principales mensajes y se asimilaron los aprendizajes clave?” Luego, Daniel decía
algunas palabras sobre el entrenamiento del día, como un chef que anuncia el menú a
sus invitados. “Esta alegoría resonó bien en este país tan famoso por su cocina”, pensó
Daniel. Este consistió en establecer el contenido del entrenamiento del día en su ya
conocida estructura paso a paso (Figura 3.1), aún con el toque tentador de un chef.

A diferencia del día anterior, el jueves fue un día muy soleado. En esta zona de
Francia, no era raro pasar del clima de otoño a primavera en unas pocas horas. A
diferencia del miércoles, todos habían llegado antes del comienzo del
entrenamiento. Después de una mirada a la habitación, Daniel notó que, a pesar
del buen tiempo, algunas caras mostraban el costo de los últimos tres días
intensivos. Por lo tanto, entendió que hoy sería más desafiante que los días
anteriores. Este era un patrón común que había notado a lo largo de todo el
entrenamiento que había dado hasta el momento. “El jueves es siempre el día
más difícil, el día decisivo, que puede hundir el entrenamiento de toda la semana;
tienes que tener cuidado —murmuró para sí mismo. Para equilibrar el cansancio
físico de los cuerpos, el método de Daniel consistía en apelar a su energía mental
elevando el nivel de entusiasmo. Nada podría hacerlo mejor que el verdadero
éxito logrado en el piso de producción. Esta necesidad estaba en perfecta
sintonía con la planificación, ya que el jueves se dedicó a las mejoras de procesos
que al final proporcionarían algunas ganancias rápidas.
No todas las caras parecían cansadas. Entre los más brillantes estaba el de Eric. El joven gerente

del Sistema de Excelencia estaba acostumbrado a capacitaciones intensivas de una semana.

11
12 •Implementación de trabajo estandarizado

Pasos del despliegue de trabajo estandarizado

Capturando el estado actual

- Mapeo de rendimiento de los operadores

- Redacción de documentos de soporte de trabajo

Entrenado
estandarizados: análisis de procesos, gráfico STW, tabla de
combinación STW, instrucciones de trabajo del operador

Mejorando el proceso
- Compartiendo los “libros negros”

- Tachinbo Kaizen (equipo, método, condiciones entrenamiento de hoy

de trabajo)
- Actualización de formularios de trabajo estandarizados

Capacitación

- Redacción de documentos de formación.

- Implementación de entrenamiento

Revisión de cuentas

- Auditoría de trabajo estandarizada (frecuente)

- Mapeo de desempeño de los operadores (periódica)

FIGURA 3.1
Pasos del despliegue del Trabajo Estandarizado.

Eric no era un extraño para Daniel. Desde que se unió a la empresa, se habían visto varias
veces. Como dijo una vez uno de los colegas de Daniel: “Este tipo tenía suficiente energía
para calentar toda la ciudad por un tiempo”. Eric, que rondaba la treintena, se incorporó a la
empresa hace 8 años, después de una brillante carrera en una pequeña empresa de
plásticos. Al menos así es como lo describiría voluntariamente. Todos los que lo rodeaban
habían escuchado varias historias, en las que le gustaba presumir de ser gerente de planta
a los veinticinco años. A pesar de su tendencia a jactarse sin cesar de sus logros pasados,
Eric fue reconocido unánimemente como un líder que no dudaría en empujar a todos
mientras se ensuciaba las manos para que las cosas sucedieran. Eric también fue
considerado una persona hipercompetitiva; hiciera lo que hiciera, jugaba para ganar. Por lo
tanto, tomó en serio todas las ocasiones en que él o su equipo serían comparados con
otros. Esta actitud también se aplicaba a las fiestas de bolos de trabajo en equipo al final de
la noche, cuando todos los demás simplemente querían divertirse. Aquí también, perder no
era una opción.
No fue una sorpresa que Eric se sintiera muy incómodo siendo parte de un equipo
que dirigía una de las peores plantas de la región. Sintió que el rendimiento de su
planta no estaba ni cerca del tipo de estándares que él mismo se había fijado. Expresó
este malestar en varias ocasiones, pues generalmente hablaba su
 Día de entrenamiento• 13

mente. Como un hablador directo, algunos dijeron que tiraba directamente, fue
percibido bastante positivamente por quienes lo rodeaban, aunque algunos se
quejaron de que demasiado lo hacía parecer un matón en el patio de la escuela.
Talento descubierto por la alta gerencia de EMEA (Europa, Medio Oriente y
África), se rumoreaba que Eric se mudaría a la sede después de su asignación
actual. Mientras tanto, tenía una tarea peligrosa: contribuir a la recuperación de
su planta actual. “No es pan comido”, como diría con toda seguridad.
En esta planta, como en muchas otras, la fricción, por decir lo mínimo, entre los
equipos de ingeniería industrial (IE) y el naciente Sistema de Excelencia había dejado
algunas heridas abiertas. Las relaciones entre el muy analítico Steve, el gerente de IE y
el enérgico y directo Eric no estaban en su mejor momento, no al nivel de hostilidad
entre dos boxeadores de peso pesado, pero había una congelación perceptible. Sin
embargo, eran dos tipos inteligentes que podían hacer arreglos para trabajar juntos
incluso en algunas situaciones tensas. La terrible situación de la planta no dejaba
oportunidad para la distracción; el sistema de trabajo estandarizado, tal como lo
diseñó Daniel, necesitaría que todos trabajaran en equipo. Por lo tanto, para tener
éxito, necesitaban dejar de lado sus inquietudes personales entre ellos. Reunir a las
personas de IE y Excellence System para trabajar por un objetivo común había sido
uno de los desafíos menos esperados que enfrentó Daniel dondequiera que se
impartió la capacitación. Daniel sabía que podía contar con Eric para cualquier cosa,
especialmente en este día crucial dedicado a la mejora de procesos.
Como era de esperar, la sesión comenzó con la revisión del aprendizaje del día
anterior. "¿Qué retuviste del entrenamiento de ayer?" preguntó Daniel. Steve
intervino:

Una gran parte de nuestro negocio principal se trata de escribir estándares. Debo
decir que me sorprendió lo fácil que parecía: su enfoque paso a paso y su consejo de
centrarse no en el tiempo, sino en el método utilizado por los trabajadores. Como
dijiste, "El método correcto conduciría al momento correcto". Tengo que admitir que
las personas de IE tendemos a centrarnos mucho en el tiempo. Aprecio que no haya
solicitado que nos deshagamos de nuestros estándares actuales porque, como
subrayó correctamente, todavía los necesitamos. En cuanto a los gráficos, estoy de
acuerdo contigo en que son mucho más visuales y el ejercicio de calentamiento fue
muy convincente. ElYamazumihyo*era nuevo para mi Parecía un gráfico muy
poderoso para el análisis de procesos.

* Yamazumihyo es en realidad la concentración de tres palabras en japonés: Yama, que significa montaña; Zumi,
que significa acumular; y Hyo, que significa gráfico. Como muchas empresas japonesas, usamos la palabra
"Yamazumihyo" para caracterizar el gráfico de análisis de procesos. Sin embargo, puede usarse para designar
otra cosa en otras empresas japonesas. Para obtener más detalles, consulte el segundo libro de la serie:
Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados.
14 •Implementación de trabajo estandarizado

Steve, que sentía que estaba hablando demasiado, hizo una pausa y concluyó:
“Eso es todo, en lo que a mí respecta. Dejaré que los otros participantes
completen”. Mientras miraba a Eric, el gerente del Sistema de Excelencia, Daniel
continuó: "Continúe y háganos saber su conclusión de ayer". Eric había
participado en otra capacitación sobre redacción de formularios de trabajo
estandarizados. Estaba bien posicionado para comparar lo que había aprendido
antes con lo que Daniel había enseñado ayer.

Me gustó mucho tu enfoque paso a paso. Encontré que lo que dijiste sobre los
puntos clave es muy instructivo. Debo decir que cuando recibí la capacitación
sobre cómo encontrarlos, me pareció muy confuso. Por supuesto, no nos diste
una ecuación para encontrarlos, pero ahora tengo una mejor comprensión.
Además, entiendo su importancia y por qué decidiste convertirlos en uno de los
elementos del Trabajo Estandarizado. Al igual que Steve, me gusta el Yama
(abreviatura deYamazumihyo) gráfico también. Era algo nuevo para mí también.
Estoy muy interesado en ver cómo usaremos nuestros gráficos hoy para
generar ideas de mejora.

Después de las palabras de Eric, fue el turno de Sarah de dar su opinión.

Sarah, la gerente de recursos humanos (HR) que también estaba a cargo de
la capacitación, insistió en que centrarse en el método en lugar del resultado
era lo correcto. Como ella comentó: “Bueno, cambiará la forma en que
abordamos los problemas de 'señalar con el dedo a resolverlos'. Considero
que esto es un gran cambio en nuestra mentalidad. También pone más
responsabilidad en la formación, de la que estoy a cargo. Mi entendimiento
hasta ahora es que debemos centrarnos en encontrar el método correcto y
capacitar a nuestra gente para que lo domine. Estoy muy bien con eso. Esto
es lo que he estado predicando durante un tiempo, y me alegra que haya
aparecido en los mensajes clave de ayer”. John, el gerente de ingeniería,
también compartió algunas palabras: “Todo esto es nuevo para mí. Sin
embargo, me resultó muy fácil de entender.
En este punto, se habían dicho muchas cosas. Thomas no sintió la necesidad de repetir
los puntos. Luego planteó un punto bastante general sobre lo que llamó la filosofía de
Daniel, que incluía tomarse la libertad de modificar y personalizar las herramientas que se
ven en otros lugares para que se ajusten mejor a la situación actual. Concluyó diciendo:
“Esta es la mejor manera de aprender también. No estoy seguro de que realmente estemos
progresando cuando nos ponemos en la mentalidad de los creyentes y consideramos todo
lo que sale del libro de jugadas de Toyota como un dogma que debe aplicarse sin
cuestionamiento”.
 Día de entrenamiento• 15

David, la persona a cargo de HSE (salud, seguridad y medio ambiente) y ergonomía en la planta, tenía algo que

compartir como continuación de una conversación informal que tuvo con Daniel dos días antes. El punto era sobre

el impacto del trabajo estandarizado en la seguridad. La seguridad fue el mayor enfoque de la empresa, cuyo

eslogan fue "¡La seguridad es lo primero!" Durante este intercambio, David explicó que la empresa había invertido

mucho esfuerzo en mejorar la seguridad, con un progreso visible. Daniel estuvo de acuerdo, pero agregó que: "El

indicador de mejora de la seguridad ha estado algo plano recientemente". Compartió una sugerencia que había

estado impulsando a nivel regional. “Creo que la implementación del trabajo estandarizado y el progreso adicional

en seguridad están inextricablemente entrelazados. Creo que es la nueva frontera en nuestra lucha por mejorar la

seguridad de los trabajadores”. Para hacer su caso, le preguntó a David si podía elaborar un gráfico de las causas

de los accidentes en su planta durante los últimos 5 años. Después de dos largas noches trabajando en el tema,

David tenía algo que compartir con la audiencia (Figura 3.2). El gráfico mostró que la mayoría de los accidentes

(67%) que ocurrieron en los últimos años se debieron a actos inseguros. “Identificar la forma más segura de hacer

el trabajo, incluirlos en los puntos clave y capacitar a nuestra gente realmente podría marcar la diferencia aquí”,

afirmó David de manera convincente. Daniel asintió y comentó: “La segunda causa, a saber, “Identificar la forma

más segura de hacer el trabajo, incluirlos en los puntos clave y capacitar a nuestra gente realmente podría marcar

la diferencia aquí”, afirmó David de manera convincente. Daniel asintió y comentó: “La segunda causa, a saber,

“Identificar la forma más segura de hacer el trabajo, incluirlos en los puntos clave y capacitar a nuestra gente

realmente podría marcar la diferencia aquí”, afirmó David de manera convincente. Daniel asintió y comentó: “La

segunda causa, a saber,

80%

70% 67%
Actos inseguros

60%
Condiciones de trabajo

50%
Otros

40%

30% 28%

20%

10%
5%
0%

FIGURA 3.2
La mayoría (67%) de los accidentes en una planta se deben a actos inseguros. La implementación del trabajo
estandarizado ayuda a reducir las lesiones de los trabajadores al disminuir los actos inseguros y mejorar las
condiciones de trabajo.
dieciséis •Implementación de trabajo estandarizado

Las 'condiciones de trabajo' también se pueden mejorar mediante la implementación del

trabajo estandarizado. Volveré sobre este punto más adelante. Entonces, en general, está
bastante claro que la implementación del trabajo estandarizado tendrá un gran impacto en
la seguridad en nuestras plantas”. Todos en la sala parecían estar de acuerdo.

Visiblemente complacido por el comienzo del día, Daniel agradeció a

los participantes por sus comentarios y felicitó a David por el gráfico que
había compartido. Notó que, en comparación con el día anterior, se
habían dicho más cosas en el resumen de esta mañana. ¿Fue eso una
señal de una mayor participación de los alumnos, lo que significó una
mejor comprensión? No podía saberlo con seguridad. En lugar de tratar
de responder, eligió esperar y ver. "Veamos cómo se desarrolla hoy",
susurró para sí mismo. También decidió que volvería a subrayar por qué
era necesario implementar el Trabajo Estandarizado como un sistema
compuesto por cuatro pasos: capturar el estado actual, mejorar el
proceso, capacitar y auditar. Explicó que cada uno de estos cuatro pasos,
implementados individualmente, produciría pocos resultados que
podrían desvanecerse muy rápidamente.
Era hora de pasar a la agenda del día. En un gesto ahora ritual, Daniel
pasó al cuadro que presentó el primer día (Figura 3.1) y comentó:

Ya hemos cubierto el primer bloque de este gráfico, que consiste en capturar el estado
actual. La formación de hoy se centrará en mejorar el proceso. Me gustaría profundizar un
poco más en el bloque de "mejorar el proceso" que se muestra de manera bastante sucinta
en este gráfico del día uno [Figura 3.1]. Este es en realidad un proceso de varios pasos. El
primer paso consistirá en utilizar los datos recopilados en el taller y los formularios de
trabajo estandarizados para respaldar el intercambio de mejores prácticas que también
llamamoslibros negrosintercambio. Debo decir que la grabación de video también puede
ser útil, especialmente para los principiantes. Algunos de ustedes que no estuvieron aquí el
primer día se estarán preguntando quélibros negrosmedio. Bueno, volveré sobre esto más
tarde. El segundo paso consiste en una observación intensiva llamadaTachinbó. ¡Sí, otra
palabra japonesa! Esta observación intensiva, junto con el uso de formularios de trabajo
estandarizados previamente escritos, conducirá a una lista de acciones de mejora en
cuanto a las condiciones de trabajo, el equipo y el método de trabajo. Estas acciones se
priorizarán en función de los beneficios y esfuerzos previstos. En este proceso se
eliminarán las acciones que requieran un gran esfuerzo, y se dará prioridad a las que
requieran un menor esfuerzo. El resultado de este paso es un plan de acción. Las acciones
más fáciles de implementar se ejecutarán hoy o dentro de unos días. Se espera que estas
acciones produzcan resultados rápidos con poca mano de obra.
 Día de entrenamiento• 17

o esfuerzo inversor. Antes de continuar, es el momento adecuado para mencionar

algunas advertencias. Algunos de ustedes ya han pasado por un taller de Kaizen. Esto
no es un taller Kaizenper se. Si tuviéramos que hacer un taller así, necesitaríamos
otra semana para eso. Las actividades de mejora de procesos se incluyen aquí como
parte del enfoque del sistema de trabajo estandarizado, como expliqué
anteriormente. Nuestro principal objetivo hoy es captar algunas acciones de "solo
hazlo" y otras rápidas, a las que llamé cero-CAPEX.*acciones el primer día mientras se
presentaba el despliegue de Trabajo Estandarizado. Estas acciones son necesarias
para mantener alta la motivación en el equipo, ya que dan una sensación de logro
después de un arduo trabajo. Sin ellos, escribir formularios de trabajo estandarizados
puede sonar sin sentido. El paso final de nuestro trabajo será actualizar los
documentos de trabajo estandarizados para cerrar el ciclo. Claramente, necesita un
proceso estandarizado para ver oportunidades de mejora. Como dijo célebremente
Taiichi Ohno, permítanme parafrasearlo nuevamente: "No hay mejora sin
estandarización". Esto es lo que hicimos ayer al escribir formularios de trabajo
estandarizados. Por otro lado, necesita estandarización para cosechar o realizar sus
ideas de mejora. Esto es lo que haremos al final de hoy. En resumen, necesitamos
estandarización (por ejemplo, formularios de trabajo estandarizados) antes y
después de la mejora. Finalmente, como puede ver en el gráfico que imprimí para
usted [Figura 3.3], la estandarización y la mejora son procesos alternos, que son las
dos caras de la misma moneda. En última instancia, conducen a una mayor
seguridad, mejor calidad y productividad y, por lo tanto, más dinero en su bolsillo.

Mejora
Estandarización
Valor

Estandarización

Tiempo

La estandarización y la mejora son las dos caras de la misma moneda.

En última instancia, conducen a una mayor seguridad, una mejor calidad y una mayor productividad.
por lo tanto, más dólares en su bolsillo con el tiempo.

FIGURA 3.3
Normalización y mejora son las dos caras de una misma moneda.

* Son acciones cuya implementación requiere muy poco gasto de capital (CAPEX).
18 •Implementación de trabajo estandarizado

Daniel se detuvo por unos segundos y miró la habitación para asegurarse

de que todo estaba bien, luego procedió. “Un último punto antes de concluir.
Aunque suene obvio, vale la pena recordar que, en esta tercera parte,
también buscaremos oportunidades para extender cualquier mejora
realizada a cualquier otro proceso similar en la planta o en cualquier otro
lugar para acumular el máximo beneficio. Bueno, esto es todo lo que tengo
que contarles sobre la agenda de hoy. Como siempre, si hay algo que no
está claro en su mente, ¡deténgase y pregunte! Ahora chicos, comencemos.
Thomas, ¿te gustaría resumir como de costumbre? Thomas saltó al cartón y
dibujó rápidamente un cuadro para ilustrar su resumen (Figura 3.4). Explicó:
“Así es como veo el proceso cuando se trata de los cuatro operadores de
nuestros cuatro equipos.*: Con el intercambio de libros negros, iremos

trabajador 1 trabajador 2 trabajador 3 trabajador 4

método método método método

Compartir libros negros

Obrero
Estándar

Tachinbó

Herramientas de soporte para “Libros Negros” y Tachinbo

Lista de
mejoras Video, hoja de recopilación de tiempo, tabla de combinación
de trabajo estandarizado, gráfico de trabajo estandarizado,
Priorización instrucciones de trabajo del operador, Yamazumihyo

Plan de ACCION

Ejecución

Resultados

Interino

formularios STW,

Extensión

FIGURA 3.4
Pasos de mejora de procesos en el despliegue de Trabajo Estandarizado.

* Esto se refiere a los cuatro equipos formados para el ejercicio de simulación, que se utiliza para ejemplificar cada paso del

entrenamiento. Para obtener más detalles, consulte los libros anteriores de esta serie.
 Día de entrenamiento• 19

de cuatro métodos de trabajo diferentes a uno solo, al que llamo 'Worker

Standard'. Esta es la combinación de las mejores prácticas de cuatro operadores.
Luego seguirá el Tachinbo y la priorización, ejecución y actualización de
formularios estandarizados”. Daniel agradeció a Thomas y agregó: “Me gusta tu
gráfico. Cuenta la historia exactamente”. Luego se detuvo, miró a su alrededor y
continuó: “Ahora, es hora de profundizar en cada una de esas herramientas.
Comenzaremos con el 'compartir el libro negro'. Como siempre, la explicación
será seguida por la aplicación en la simulación de camiseta que hemos estado
usando desde el principio”.

No hay mejora sin estandarización. La estandarización sin

mejora no tiene sentido. Por lo tanto, la estandarización y la
mejora son las dos caras de la misma moneda.
4
Compartir libros negros

Daniel pensó que tenía que contextualizar la frase “libro negro”. "¿Alguien aquí
sabe el significado de un libro negro?" Dos o tres personas levantaron la mano.
Daniel le pidió a uno de ellos que le explicara. "Alibro negroes un libro de
nombres de personas que deberían ser censuradas o castigadas por alguna
razón”, respondió la persona. “Eso es absolutamente correcto; en realidad, es uno
de los significados del libro negro, pero no es realmente el que usaremos”,
respondió Daniel. “Hay otros significados cuando buscas en un diccionario, pero
el que presentaré aquí es el de Brian Joiner.*Llamaremos libro negro a un
conjunto de prácticas o consejos que cada trabajador ha ido recopilando a lo
largo de los años para facilitar o mejorar más ampliamente su trabajo. La
mayoría de las veces, esos consejos son un secreto celosamente guardado por el
propietario y nunca se comparten con otras personas”. Daniel hizo una pausa de
unos segundos para subrayar la siguiente frase. "La palabranegroaquí está
relacionado con el secreto de lo que está contenido en el libro. Estoy seguro de
que ha visto varios ejemplos en esta planta o en otros lugares. ¿Podrías
compartir con nosotros?”
John, el gerente de ingeniería, tenía una historia para compartir. “Solía trabajar en el taller de

carrocería de un fabricante de automóviles”, comenzó.

Como algunos de ustedes sabrán, la operación principal en un taller de carrocería es

soldar piezas de acero. En la mayoría de las plantas, esta operación es realizada por
robots, los cuales son controlados por programas. Unos días después de que me uní
a esta empresa, noté por primera vez algunas operaciones extrañas al comienzo del
turno de la tarde. Todos los días, antes de comenzar su turno, un líder de grupo de
un equipo de la tarde pasaba de PLC [controlador lógico programable] a PLC con un
disquete que introducía en el lector y hacía algunas cosas raras.

* Brian L. Carpintero,Gestión de cuarta generación: la nueva conciencia empresarial, McGraw-Hill, Nueva

York, 1994.

21
22 •Implementación de trabajo estandarizado

manipulaciones. Desconcertado por tales actividades, decidí verificar qué estaba

pasando en otras áreas antes de discutirlo con mi jefe. Noté el mismo tipo de
actividades en otras áreas y luego en casi todos los turnos. Por lo tanto, decidí
discutir este comportamiento peculiar con mi jefe. De hecho, cuando le conté la
historia, casi se ríe en mi cara. Me explicó que cada equipo tenía sus propios
programas de robot que se adaptaban a su forma de producción y no confiaban
en los de otros equipos. Por lo tanto, al comienzo del turno de cada equipo, el
equipo borraba los programas de robot del turno anterior y cargaba sus
propios programas desarrollados por sus propios técnicos de robótica, que
incluían sus hallazgos secretos y buenas prácticas.

Daniel agradeció a John y prometió consultar con él más tarde el final de la historia.
Según Daniel, “la historia de John muestra un caso interesante de robots, donde
definitivamente se debe implementar la estandarización”. Otro aprendiz también
mencionó que en su planta, los operadores generalmente reorganizan su estación de
trabajo antes de comenzar la producción.
Daniel continuó: “En esos dos ejemplos, hay dos tipos de pérdidas. Ambos
parecen heridas autoinfligidas. En efecto, esos cambios al comienzo de cada
turno toman tiempo, como un cambio de herramienta o de matriz que nos
estamos imponiendo. La segunda pérdida proviene de la pérdida de la
oportunidad de aprovechar las buenas prácticas de otros equipos u operadores.
Este último es nuestro punto focal”. Daniel se detuvo para respirar hondo y luego
preguntó si alguien tenía preguntas hasta el momento. Al no obtener respuesta,
continuó: "Ahora, volvamos al ejercicio de simulación que hemos estado usando
desde el principio".
Durante sus años de dar capacitaciones, si había algo que Daniel había aprendido
era poderoso, era la importancia de preparar a los aprendices. Quería asegurarse
desde el principio de que las personas estuvieran en la disposición más abierta de
mente. Como solía decir: “Para asegurarse de que la gente abra la puerta de su
cabeza”, solía utilizar cuestionarios. Claramente sabía que no había mejor manera de
captar el interés de las personas y prepararlas para el aprendizaje que una pregunta
anodina. Como era de esperar, el que eligió parecía trivial. “Antes de comenzar a
trabajar en la simulación, ¿podría adivinar el porcentaje de mejora que seríamos
capaces de lograr al aplicar 'compartir libro negro' a nuestra simulación? ¿Estamos
hablando de 5%, 10%, 15%, 20% o más?” La sala permaneció en silencio durante unos
segundos. Entonces, Thomas reaccionó: “Bueno, realmente no tengo idea; sin
embargo, Basándome en mi experiencia en la gestión de plantas, creo que conseguir
una mejora del 10 % en cualquier proyecto no es tan malo. Por lo tanto, tomaría el
10% si me lo puedes dar, Daniel”. Daniel
 Compartiendo libros negros• 23

asintió y continuó: “Bueno, 10% para Thomas. ¿Quién más quiere jugar el juego de
adivinanzas? Muchos asistentes respondieron.
Daniel anotó todos los números, incluido el más audaz, el 30%, proporcionado por Eric,
quien, como un buen tomador de riesgos inteligente, sintió que el interés de Daniel por
hacer esa pregunta solo se justificaría por un resultado sorprendente. La mayoría de los
números oscilaron entre el 5% y el 20%. Daniel entonces concluyó: “He anotado todos sus
números, dejémoslos aquí. Veremos quién tiene la mejor suposición en unos momentos”.
John, el gerente de ingeniería, intervino y argumentó que la mejora real que vio estaba en la
máquina; continuó diciendo: “He notado que el operador está esperando mientras la
máquina está planchando. Esto está retrasando el trabajo; ergo, si podemos acelerar un
poco la máquina, obtendremos una mejora real”. Este punto de vista de un gerente de
ingeniería no sorprendió a Daniel. “Siguen centrándose en la capacidad de la máquina. Es
absolutamente pavloviano; cuando escuchan mejoras, piensan en máquinas”, murmuró
Daniel para sí mismo. En efecto, John estaba tan concentrado en la máquina que ni siquiera
se dio cuenta de que su comentario estaba fuera del contexto de la pregunta. Daniel
respondió: “Bueno, John, tomaré nota de tu comentario, pero sugiero que volvamos a ese
punto más adelante, cuando hablemos sobre formas de mejorar el proceso, ¿de acuerdo?”.
John asintió, visiblemente un poco avergonzado. ¿está bien?" John asintió, visiblemente un
poco avergonzado. ¿está bien?" John asintió, visiblemente un poco avergonzado.

Daniel luego se movió hacia el cartón y comenzó a voltear los gráficos hacia
atrás. Se detuvo en uno*(Figura 4.1). “Seguramente recuerdan esta tabla que
llenamos ayer: Dieciséis números, cada uno registrando los tiempos de los cuatro
pasos de los cuatro equipos. Recuerdas cuando tomamos el modo de cada uno
de los cuatro pasos de la operación de empaque: elegir la camiseta, planchar la
camiseta, doblar la camiseta y guardar la camiseta, ¿verdad? La sala accedió.
“Bueno, junto con el tiempo, tomé algunas notas evaluando su trabajo, en cuanto
a calidad y seguridad. Usé esos números para construir otra tabla”, dijo Daniel,
señalando un gráfico que había mostrado temprano esta mañana mientras
preparaba la capacitación (Figura 4.2).
“Usaremos esta tabla de referencia para compartir las mejores prácticas entre los equipos.

Permítanme subrayar esto de nuevo. Como puede notar, no se trata solo de tiempo. También

estamos interesados en seguridad/ergonomía y calidad. Bueno, permítanme decir esto con

mucha firmeza: no se debe mantener ninguna buena práctica que ahorre tiempo si obstaculiza la

seguridad o la calidad”. Ciertamente, esta no era la primera vez que Daniel insistía en la primacía

de la seguridad y la calidad a lo largo del tiempo.

* Extracto del libro anterior:Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados.
24 •Implementación de trabajo estandarizado

equipo 1 equipo 2 equipo 3 equipo 4

recogiendo el
7 21 5 21
Camiseta

Planchar el
11 11 11 12
Camiseta

doblando el
11 24 19 28
Camiseta

Almacenar el
Camiseta
8 5 7 11

Ciclo
Tiempo
37 61 42 67

FIGURA 4.1
Modos de los cuatro pasos de medición de los cuatro equipos transferidos de la sesión de ayer;
más detalles están disponibles en el libro anterior de la serie:Implementación de trabajo
estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados.

ahorro. Por lo tanto, no fue una sorpresa para los alumnos, quienes murmuraron
su aprobación. “Bueno, volviendo al tiempo”, continuó Daniel, “si miras la fila
'Total' y la columna 'Mejor', verás que hay dos números. El primero, 37, es el
mejor tiempo de ciclo de los cuatro equipos y el segundo, 32, es el total de
tiempos mínimos de cada paso”. Daniel hizo una pausa de unos segundos para
asegurarse de que todos lo seguían hasta el momento y luego continuó. “Ahora
tengo una pregunta para ti: ¿Qué conclusión sacas de la brecha entre esos dos
números?” Eric reaccionó al instante. “El hecho de que el

equipo 1 equipo 2 equipo 3 equipo 4 Mejor ¿Razones para ser el mejor?

Paso 1 7 21 5 21 5

Paso 2 11 11 11 12 11
Tiempo
Paso 3 11 24 19 28 11

Etapa 4 8 5 7 11 5

32
Total 37 61 42 67
37

Seguridad/

Ergonomía 1 0 2 0 0
Asuntos

Calidad
1 2 0 3 0
Asuntos

FIGURA 4.2
Tabla de referencia para compartir las mejores prácticas entre equipos.
 Compartiendo libros negros• 25

el total de mínimos es 5 segundos por debajo del mínimo de tiempos de ciclo demuestra
que el mejor operador no siempre es el mejor en todos los pasos. Por lo tanto, captar el
método del mejor equipo para convertirlo en el nuevo estándar no siempre será suficiente.
Necesitamos entrar en más detalles para obtener lo mejor de cada paso y difundirlo a todos
los demás”. Daniel agradeció a Eric y agregó:

Lo que acabas de decir es completamente correcto. De hecho, construí la nueva tabla que
acabas de ver para este propósito [Figura 4.2]. De acuerdo, como ahora está claro para
todos, examinaremos cada paso, identificaremos el mejor equipo y descubriremos las
razones por las que el mejor equipo es realmente el mejor. Los formularios de trabajo
estandarizados que todos conocen respaldan esta búsqueda de mejores prácticas: la tabla
de combinación de trabajo estandarizado, el gráfico de trabajo estandarizado, las
instrucciones de trabajo del operador y el gráfico de análisis de procesos. En la práctica, eso
significa que tendrás que comparar esos documentos entre los cuatro equipos. Además,
cuando vaya al taller, grabar videos puede ser muy útil. En realidad, mostrar el trabajo de
diferentes operadores uno al lado del otro en una habitación con todo el grupo alrededor
hará que sea más fácil ver las diferentes prácticas y luego identificar las mejores.

Daniel se acercó al cartón y abrió una mesa mientras explicaba

(Figura 4.3):

Ahora, antes de permitirle compartir el libro negro, hagamos algunos cálculos

rápidos para ver los ahorros potenciales en dos casos: cuando solo copia el
mejor equipo y cuando copia lo mejor dentro de cada equipo. Primero, aquí

equipo 1 equipo 2 equipo 3 equipo 4 Total 4 equipos

Tiempo de ciclo actual

(segundo) 37 61 42 67 12,2
Tasa de producción actual
(piezas/min) 1,62 0,98 1,43 0,90 4,93

1-Todos los equipos a 37 seg

(piezas/min) 1,62 1,62 1,62 1,62 6,49
Por ciento
mejora 0% sesenta y cinco% 14% 81% 32%

2-Todos los equipos a 32 seg

(partes/min) 1,88 1,88 1,88 1,88 7,50
Por ciento
mejora dieciséis% 91% 31% 109% 52%

FIGURA 4.3
Ahorro potencial de compartir el libro negro.
26 •Implementación de trabajo estandarizado

son los tiempos de ciclo de los cuatro equipos. Ahora, pueden confiar en mí, muchachos, la
mejor manera de navegar con seguridad en esto es trabajar con tasas de producción, no
con tiempos de ciclo. Por lo tanto, anotaré en la segunda fila la tasa de producción actual
de cada equipo. Esto se da en partes por minuto. Hipotéticamente, supongamos que solo
copiamos el método del mejor equipo: Equipo 1. Eso significa que todos los equipos
estarán en el tiempo de ciclo del Equipo 1. En general, esto resultará en un aumento del
32% en la producción. Si podemos copiar lo mejor de todos los pasos de los cuatro equipos,
entonces el potencial de mejora aumenta drásticamente. ¡Alcanza un asombroso 52%!
Oigan, amigos, piensen en esto: ¡estamos hablando de ganar un 52% con solo mirar lo que
están haciendo los demás! La belleza aquí es que esta generosidad viene prácticamente sin
costo alguno. Esta no es una gran acción de CAPEX. ¡Es cero CAPEX!

Thomas saltó y preguntó: “Daniel, estoy realmente sorprendido de que la ganancia

pueda ser tan significativa. ¿Es este el orden de magnitud que realmente notas en las
plantas que han implementado el trabajo estandarizado, o simplemente lo estás
haciendo enorme en esta simulación para mostrar la importancia de compartir el libro
negro? Daniel, que estaba a punto de abordar este punto, estaba visiblemente
complacido de que alguien hiciera la pregunta:

Bien, Thomas, esta es una excelente pregunta. Puedo decirles que he

visto aún más ganancias en plantas reales. El mínimo que he visto
hasta ahora es del 5 % en una de nuestras plantas alemanas, en
realidad una de nuestras principales plantas, y el máximo fue del 75 %
en una planta del Reino Unido. La mayoría de los números han estado
entre esos dos números. Como puede ver, es un gran problema, pero
la gente tiende a pasar por alto tales oportunidades. Por ejemplo, en la
planta del Reino Unido, nadie sabía realmente que uno de los
operadores que trabajaba los fines de semana era un 75 % más
productivo que los demás. Cuando este tipo escuchó que la planta
estaba lanzando una iniciativa de trabajo estandarizado que incluiría
compartir las mejores prácticas, se presentó voluntariamente y explicó
que tenía un método que descubrió solo que, creía, era más productivo
que los métodos de otros. Créeme, esta es una historia real. Ahora,

Después de esta terrible historia, Daniel continuó: “Está bien, muchachos, seré muy
amable con ustedes. No volveré a comprobar su suposición de mejora inicial. Creo que
Eric dio el mejor invitado. Anticipó un 30 %, un 22 % menos que nuestro resultado
final, que es un 52 %”.
 Compartiendo libros negros• 27

En reacción al comentario de un asistente, Daniel explicó que necesitaban ir

más allá de los números y ver concretamente cómo se podía lograr la mejora del
52 %. En última instancia, eso se haría utilizando formularios y videos de trabajo
estandarizados, que elogió como una excelente herramienta para realizar
comparaciones entre estaciones de trabajo. Daniel propuso que Eric facilitara el
benchmark entre equipos para revelar todas las buenas prácticas y las anotara
en la última columna de la tabla que pegó en la pared (Figura 4.2). Insistió en que
el grupo no debe ir más allá de sus instrucciones para encontrar más mejoras.
“Esta es la primera fase del proceso de mejora, que debe limitarse solo al
intercambio de libros negros. Por favor, no intente encontrar más mejoras en
esta etapa. Como se discutió anteriormente, casi todas las acciones que
encontrarás aquí caerán en la categoría de lo que yo llamo 'simplemente hazlo'.
Son acciones cuya implementación requiere relativamente poco esfuerzo y arroja
importantes beneficios”, recordó.
Después de unos minutos de discusión, el grupo completó la tabla (Figura 4.4) y enumeró
las buenas prácticas recopiladas en un rotafolio (Figura 4.5). Casi todos ellos podrían
implementarse rápidamente. Por lo tanto, Daniel le pidió a cada equipo que las aplicara de
inmediato. Unos minutos más tarde, se completó la implementación. Daniel le pidió a cada
equipo que usara un cronómetro para evaluar el tiempo del nuevo ciclo. El equipo 1, todavía
el mejor, alcanzó los 32 segundos fijados como objetivo.

equipo 1 equipo 2 equipo 3 equipo 4 Mejor ¿Razones para ser el mejor?

El contenedor de materias primas del Equipo 3 más cerca de la

Paso 1 7 21 5 21 5
estación

Ninguna diferencia. Tiempo de prensa muy estable

Paso 2 11 11 11 12 11

Tiempo El operador del Equipo 1 se pliega más rápido,

Paso 3 11 24 19 28 11 tiene mejor destreza, deja la camiseta plana
antes de comenzar.

El contenedor de productos terminados del equipo 2 está más cerca

Etapa 4 8 5 7 11 5

Con 37 seg, el Equipo 1 es el mejor pero

32
Total 37 61 42 67 podría llegar a los 32 seg si fuera el mejor en
37 cada paso.

Seguridad/
Las manos del equipo 2, 4 siempre se mantuvieron fuera
Ergonomía 1 0 2 0 0
de la prensa. Camino del operador despejado.
Asuntos

Todas las camisetas dobladas de Team 3 respetan

Problemas de calidad 1 2 0 3 0
los requisitos de calidad.

FIGURA 4.4
El tiempo de ciclo, la seguridad y la calidad de cuatro equipos muestran que el mejor equipo en general no fue el
mejor en todo.
28 •Implementación de trabajo estandarizado

Acciones de intercambio de buenas prácticas

• Mover el contenedor de materia prima cerca de la estación de trabajo (aprendido del Equipo 3).

• Copiar el método de plegado del Equipo 1; asegúrese de que garantiza un producto de buena calidad.

• Mover el contenedor de productos terminados cerca de la estación (aprendido del Equipo 2).

• Informar/capacitar a los operadores para que mantengan las manos claramente fuera de la prensa (aprendido del Equipo 2).

• Vía clara del operador (aprendida del Equipo 2).

FIGURA 4.5
Principales acciones del intercambio de libros negros.

Un punto no parecía tan obvio de implementar: copiar el método de plegado del

Equipo 1. Daniel explicó que el desempeño del operador del Equipo 1, como se
indica en la columna “¿Razones para ser el mejor?” del gráfico de la Figura 4.4,
era una combinación del ritmo de trabajo, la destreza y un punto clave, que
consistía en tender la camiseta antes de empezar. Luego resumió su mensaje en
una tabla (Figura 4.6) en pocas palabras mientras explicaba:

Como ya todos saben, aumentar el ritmo del trabajador haciéndolo correr no es el objetivo
del Trabajo Estandarizado. Una vez más, nos enfocamos en la mejor manera de hacer las
cosas, lo que se traducirá en más productividad y mayor seguridad y calidad. El objetivo no
es hacer que las personas trabajen más duro sino de manera más inteligente. Ahora,
permítanme pasar al tercer elemento, que es un punto clave: colocar la camiseta plana
antes de comenzar. Esto es exactamente lo que estamos buscando. Esto es algo claramente
identificado que será fácil de difundir, primero a través de documentos de trabajo
estandarizados y luego también en documentos de capacitación. Ahora, pasemos al último
y más complicado elemento, que es la destreza. Esta es una combinación de muchas cosas.
Lo menos que puedo decir es que se necesita tiempo para adquirir destreza cuando no es
natural. Por lo tanto, debe abordarse temprano al contratar operadores. Luego, más tarde,
entrenamiento intensivo o

Razones para ser el mejor Proceso de copiar ¿Cómo dirigirse?

- No es el punto de enfoque del Trabajo Estandarizado.

Ritmo de trabajo No - El trabajo estandarizado se trata de la mejor
manera, no del ritmo.

- Cribado en la contratación de operadores

Posible
Destreza - Formación inicial intensiva
pero no fácil
- Aumenta con el tiempo

Punto clave: “dejar la camiseta - Incluir como punto clave en los documentos de Trabajo
Sí Estandarizados
plana antes de empezar”
- Incluir en los documentos de formación de Trabajo Estandarizado

FIGURA 4.6
Dificultad para copiar la forma de doblar las camisetas del Equipo 1.
 Compartiendo libros negros• 29

la experiencia acumulada con el tiempo puede mejorar las cosas. No quiero dedicar
demasiado tiempo a este tema ahora. Lo abordaremos mañana cuando hablemos de
entrenamiento.*La conclusión aquí es que es normal que los operadores de los otros
tres equipos no obtengan los 11 segundos del operador del Equipo 1 al instante.

Un participante quería saber si el siguiente paso sería actualizar los

formularios de trabajo estandarizados. Daniel, con una frase favorita, "Si el
alumno no ha aprendido, entonces el maestro no ha enseñado", fue un maestro
extremadamente paciente. Aprovechó para volver a explicar lo que ya había
dicho: “Como he explicado anteriormente, el paso de actualización vendrá
después de la próxima ola de mejora, llamadaTachinbó, priorización y ejecución.
Y, su pregunta llega en el momento adecuado: Tachinbo es exactamente lo que
vamos a hacer a continuación”.
Otro participante tenía una pregunta: “Daniel, has subrayado varias veces que el trabajo estandarizado no se trata de

tiempo, sin embargo, lo primero que haces es comparar las modas de los cuatro operadores. Estoy un poco confundida.

¿Podrías explicar?" Daniel agradeció al participante por la pregunta, que fue una oportunidad para aclarar la metodología que

acaba de presentar. “Pues mira: Como te habrás dado cuenta, hemos terminado con acciones propuestas para mejorar el

método de cada operador. Quiero decir que usamos el tiempo para identificar a los posibles mejores operadores, luego nos

preguntamos por qué estos individuos son los mejores, lo que al final del proceso llevó a una lista de sugerencias para

acciones de mejora”. Habló mientras se movía hacia dos gráficos (Figura 4.4, Figura 4.5). “Como dice el refrán: 'El tiempo es la

sombra del método, ' y estamos inmersos en una especie de indagación en la que el tiempo se utiliza como medio para

evidenciar las discrepancias entre los métodos de producción de los cuatro operadores. En realidad, es difícil, y casi

imposible, encontrar dos operadores que utilicen métodos diferentes que den como resultado tiempos iguales”. Luego,

Daniel dibujó una tabla simple para ilustrar sus palabras (Figura 4.7) y concluyó: “El operador con el tiempo mínimo tiene la

mayor probabilidad de poseer el mejor método. Luego, debemos asegurarnos de que este tiempo se alcance de la manera

más inteligente, no la más difícil, que no obstaculice la seguridad y garantice un producto de buena calidad”. Luego, Daniel

dibujó una tabla simple para ilustrar sus palabras (Figura 4.7) y concluyó: “El operador con el tiempo mínimo tiene la mayor

probabilidad de poseer el mejor método. Luego, debemos asegurarnos de que este tiempo se alcance de la manera más

inteligente, no la más difícil, que no obstaculice la seguridad y garantice un producto de buena calidad”. Luego, Daniel dibujó

una tabla simple para ilustrar sus palabras (Figura 4.7) y concluyó: “El operador con el tiempo mínimo tiene la mayor

probabilidad de poseer el mejor método. Luego, debemos asegurarnos de que este tiempo se alcance de la manera más

inteligente, no la más difícil, que no obstaculice la seguridad y garantice un producto de buena calidad”.

Daniel felicitó al grupo y le preguntó a Thomas si le gustaría

resumir el aprendizaje antes de pasar al siguiente módulo. Thomas
fue al cartón y colocó las comidas para llevar (Figura 4.8). Daniel,
* El entrenamiento es el tema del siguiente libro de la misma serie.
30 •Implementación de trabajo estandarizado

“El tiempo es la sombra del método”

Métodos

Idéntico Diferente

Alto Bajo
Idéntico probabilidad
probabilidad
Veces
Bajo Alto
Diferente
probabilidad probabilidad

FIGURA 4.7
Diferentes tiempos son una fuerte evidencia de diferentes métodos.

Conclusiones para compartir el libro negro

• Consiste en compartir las buenas prácticas de todos los operadores.

• No debe limitarse al operador con el mejor tiempo de ciclo.

• Más bien, busque el mejor operador para cada paso.

• Debe ir más allá del tiempo para incluir seguridad, ergonomía y calidad.

• No se debe mantener ninguna “buena práctica” que ahorre tiempo si obstaculiza la seguridad o la calidad.

• La mayoría de las acciones resultantes del intercambio de libros negros son acciones de "simplemente hazlo": muy poco esfuerzo con beneficios

sustanciales.

FIGURA 4.8
Principales conclusiones para compartir libros negros.

obviamente satisfecho con esos puntos, no encontré nada que agregar. Por lo
tanto, sugirió pasar a la siguiente parte, dedicada a Tachinbo, después de un
descanso de 5 minutos.

El mejor operador no siempre es el mejor en cada paso. Por lo tanto, captar

el método del mejor equipo para convertirlo en el nuevo estándar no será
suficiente. Necesitamos entrar en más detalles para obtener lo mejor en
cada paso y difundirlo a todos los demás.

Casi todas las acciones que encontrarás aquí entrarán en la categoría de lo que yo
llamo simplemente hazlo. Estas son acciones cuya implementación requiere
relativamente poco esfuerzo y produce beneficios potencialmente importantes.
5
Tachinbó

Durante el descanso de 5 minutos, Daniel tuvo una discusión rápida con Thomas.
Daniel, por casualidad, había escuchado que había un proyecto en marcha para
despedir a varios trabajadores y quería verificar la información. Comentó:
“Ciertamente recuerdan la discusión que tuvimos antes de lanzar la
implementación del trabajo estandarizado. Advertí que todos deben estar a
bordo, los trabajadores primero. Ningún operador debe pensar que puede
perder su trabajo como resultado de las mejoras. Mire, en el fondo no tengo
nada en contra de recortar mano de obra cuando es necesario, pero si hay que
hacerlo, hay que hacerlo de forma clara y desde el principio. Posteriormente, se
debe hacer un compromiso con los trabajadores restantes para mantener sus
trabajos seguros”. Thomas negó los rumores: “Les he dado mi palabra de que
nadie será despedido. Admitió que en realidad había un plan en proceso, pero no
despidos. Prometió darle más información a Daniel más tarde. También agregó
que debía comunicarse rápidamente sobre el tema para evitar que esos rumores
se convirtieran en una distracción en el momento en que necesitaba que todo su
personal se concentrara en la implementación del Trabajo Estandarizado. El
descanso ya había terminado y Daniel tenía que continuar con el entrenamiento.
Daniel esperaba que este cuarto día de entrenamiento fuera muy duro,
pero no vio signos de cansancio en las caras en su mayoría felices cuando el
grupo regresó del breve descanso. Halagado por esta señal alentadora, fue
directo al meollo del asunto; dirigiendo su puntero láser a la palabra
Tachinbó, él empezó. “En esta fase, nos centraremos en la eliminación de
residuos. Bueno, antes de continuar, necesito darte el significado de esta
palabra japonesa. Significa quedarse quieto, y en nuestro negocio se refiere
al acto de pararse frente a un proceso y observarlo durante horas. Se cuenta
que este fue el de Taiichi Ohno*ejercicio de entrenamiento favorito. Él haría

* Ohno era un ingeniero de Toyota que se considera el padre del Sistema de Producción Toyota o Lean
manufacturing.

31
32 •Implementación de trabajo estandarizado

Mejora

eliminar Mura

i
mur
da
Muda = Residuos
ar Mu

inar
Mura = Variabilidad

elim
Muri = sobrecargar
elimin

FIGURA 5.1
Muda, Mura y Muri deben eliminarse para mejorar el proceso.

según se informa, dibujó un círculo y dejó que su alumno se parara adentro;

Ohno se iría y regresaría aproximadamente 8 horas más tarde y preguntaría:
'¿Qué vieron?'”. Un estruendo difuso surgió de la habitación, indicando el
asombro de los aprendices. “¿Qué podría estar mirando uno durante 8 horas?
¿No es eso una pérdida de tiempo?” ellos preguntaron. Daniel esperaba tales
reacciones. Además, sabía que hasta que las personas no aprendieran por sí
mismas, no entenderían ninguna explicación. En ese momento específico, pensó
en una de sus citas favoritas de John Keats: “Nada se vuelve real hasta que se
experimenta”. Por lo tanto, respondió: “Bueno, sugiero que volvamos a esas
preguntas al final de esta capacitación. Confía en mí, antes de experimentarlo,
será difícil de entender. Sin embargo, tenga la seguridad de que no le pediré que
se quede en el taller hoy durante 8 horas". Concluyó bromeando. “Ahora, si no le
importa, le sugiero que vayamos directamente al meollo del tema. ¿Debemos?"
Daniel se acercó a un gráfico y empezó a dibujar mientras explicaba (Figura
5.1). “Hay tres tipos de desechos según Toyota: Muda, que se refiere a desechos
puros; Mura, que se refiere a la variabilidad o desnivel; y Muri, que se refiere a la
sobrecarga de máquinas o, más importante aún, de personas. A menudo se le
conoce como el 3METROs o los 3 Mus. Esto se puede representar como un
taburete de tres patas. De acuerdo, cuando nos quedemos quietos en la planta,
intentaremos identificar ese tipo de desechos”. En este punto, Daniel quería
reiterar algunas cosas obvias, comenzando con Muda. “Como probablemente
todos saben, hay siete tipos de Muda que pueden recordar fácilmente con el
siguiente método mnemotécnico: TIM WOOD”. Daniel fue al rotafolio y comenzó
a explicar (Figura 5.2). “T para transporte, I para inventario, M para movimiento,
W para esperar y no desperdiciar como comúnmente se confunde, O para
sobreproducción, O para sobreproceso y D para defecto”. Luego subrayó: “De los
3METROs o
 Tachinbó• 33

Los Siete Yermos (TIM WOOD)

• Transporte
• Inventario

• Movimiento

• Esperar (no Desperdiciar)

• Sobreproducción

• Sobreprocesamiento

• Defecto

FIGURA 5.2
TIM WOOD es el mnemotécnico más común para recordar los siete desechos.

Mus, Muda es el más difuso. Sin embargo, también es el desperdicio más fácil de
ver. Para lograr un cambio sostenible, debe abordarse después de Muri y Mura,
como puede ver en el gráfico que dibujé esta mañana [Figura 5.3]”. Un aprendiz
interrumpió a Daniel y le preguntó si podía elaborar un poco más. Daniel
respondió: “Quiero decir, es muy fácil ver a Muda. Incluso para un principiante,
unos pocos tiempos de ciclo serán suficientes. Cuando se trata de Mura,
necesitas una observación mucho más larga, así como más educación. Al
identificar a Muri, me refiero a la tensión ergonómica, que necesita tanto más
conocimiento como herramientas más sofisticadas. Hablando de
implementación, simplemente me repetiré nuevamente: para reducir Muda de
manera sostenible, primero debe cuidar a Muri y Mura.*Volveremos a hablar de
este punto en breve. Este es básicamente el mensaje de este gráfico [Figura 5.3]”.

muda
Ca

mura
ión
pa
cit

c
ac

ta
ión

en
m

Muri
ple
Im

FIGURA 5.3
Muda es el desperdicio más fácil de ver o entrenar, pero debe abordarse después de Muri y Mura.

* Para obtener más detalles, consulte el primer y segundo libro de la serie, respectivamente:Implementación de trabajo

estandarizado: medición del desempeño de los operadoresyImplementación de trabajo estandarizado: redacción de

formularios de trabajo estandarizados.
34 •Implementación de trabajo estandarizado

máx.

Actuación
Operador

mínimo

Molestia Dolor WMSD

Condiciones de trabajo

WMSD = Trastornos musculoesqueléticos relacionados con el trabajo

FIGURA 5.4
El desempeño del operador se ve afectado a medida que el operador comienza a sentir los efectos de una estación
de trabajo mal diseñada.

Daniel sintió que era el momento adecuado para subrayar los objetivos clave una vez
más:

Recuerde cuáles son nuestros objetivos clave: lograr un trabajo del operador estable
y sin desperdicios. Naturalmente, nos centraremos en el método de trabajo del
operador: su movimiento, siguiendo sus piernas, pies y brazos. Intente ver si hay
desperdicio que pueda eliminarse suprimiendo algún movimiento o arreglando la
secuencia de manera diferente. Se trata principalmente de eliminar a Muda aquí.
Ahora bien, como vimos hace unos minutos, para que el Muda se elimine de forma
sostenible, necesitamos eliminar las causas externas de desnivel, o Mura. El principal
proviene de los sistemas, equipos o máquinas de alimentación de piezas. Además de
silos o sistemas de alimentación parcial, también debemos centrarnos en los
problemas de las máquinas. Los principales y los más visibles son las averías, las
paradas y los cambios. Volveré a este punto específico con respecto a las máquinas
más adelante. Otra cosa en la que debemos centrarnos para mantener la reducción
de desechos es Muri. El mayor impacto de Muri es cuando el operador está
sobrecargado. Por lo tanto, estaremos buscando mejorar las condiciones de trabajo,
que son principalmente la ergonomía, las posturas y los comportamientos inseguros.
Como puede ver en el gráfico que acabo de dibujar, las condiciones de trabajo tienen
un gran impacto en el desempeño del trabajador.*[Figura 5.4].

* Aunque la curva es una representación aproximada de la evolución del desempeño del trabajador en función de
las condiciones de trabajo, está respaldada en gran medida por varios trabajos de investigación, incluidos los de
H. Monod. Además, los datos recopilados por Alain Patchong, el autor, y sus colegas han demostrado que existe
una correlación casi lineal entre el desempeño de un operador y sus condiciones de trabajo.
 Tachinbó• 35

El gráfico de la figura 5.4 muestra la disminución del rendimiento de un operador a

medida que se degradan las condiciones de trabajo. Daniel explicó que el punto más
importante no eran los detalles de cada bache de la curva, sino su tendencia que
representaba el rendimiento del operador frente a las condiciones de trabajo. Luego pasó a
agregar:

Me gustaría aprovechar esta oportunidad para insistir en un hecho a menudo ignorado: "¡El
trabajo no tiene por qué ser un dolor!" Las condiciones de trabajo degradadas dificultan el
desempeño de un operador. Comienza con molestias, luego se convierte en dolor y termina en
una lesión. A medida que continúa el proceso, el cuerpo del trabajador se desempeña cada vez
más pobremente hasta que se detiene por completo, cuando llega la lesión. Como siempre dice
nuestro gerente regional de HSE [salud, seguridad y medio ambiente]: "¡Lo que supera a su gente
supera a su tarifa!" Hay un vínculo claro aquí. Por lo tanto, recuerde que cada vez que la empresa
mejora las condiciones de los trabajadores, no es dinero perdido ni una acción filantrópica. Es un
ganar-ganar. Es una victoria para el trabajador que puede evitar los WMSD [trastornos
musculoesqueléticos relacionados con el trabajo] y disfrutar de una buena vida, y es una victoria
para la empresa, cuya productividad aumenta.

Daniel hizo una pausa por unos segundos, luego pasó al rotafolio. Era hora de
reenfocarse en los puntos clave de Tachinbo.

Permítanme resumir nuestro proceso mental hasta ahora [Figura 5.5]. Recuerde que
nuestro objetivo inicial era la mejora. Para mejorar, tenemos que eliminar los residuos.

Objetivo: Fuentes principales Principales tipos de rápido

Eliminar residuos de desperdicio mejoras

Operador
movimiento
del trabajador

método
muda
trabajo del operador

Máquina secuencia
mura
Pequeño equipo
Trabajar ideas para mejorar
Muri condiciones Operador
condiciones de trabajo

FIGURA 5.5
Los resultados de Work Tachinbo estandarizados deben estar relacionados con el movimiento del trabajador, la secuencia de

trabajo y las ideas de equipos pequeños. El foco está en el operador.

36 •Implementación de trabajo estandarizado

Te dije que teníamos tres tipos de desechos: Muda, Mura y Muri. Recuerda el taburete de
tres patas. Luego vimos que había tres fuentes principales para esos desechos: los métodos
de los trabajadores, las condiciones de trabajo y las paradas de las máquinas. Este es el
espíritu de Tachinbo en general. Ahora, recuerde que estamos utilizando Tachinbo aquí en
el marco de la implementación de Trabajo Estandarizado para capturar mejoras rápidas,
simples, de cero CAPEX e, idealmente, las que están directamente relacionadas con el
operador. La reparación de problemas de máquinas requerirá principalmente un análisis
más profundo y más tiempo para implementar. Mientras estamos en el taller, podemos
tomar nota de estos puntos y comunicarlos al departamento de ingeniería de la planta. Sin
embargo, estos puntos claramente no son nuestro objetivo.

Ahora, debido a que nos estamos enfocando en acciones rápidas, el tipo de soluciones
que deberíamos considerar son las relacionadas con los movimientos de los operadores,
las secuencias de trabajo de los operadores y las ideas de equipos pequeños para mejorar
las condiciones de trabajo de los operadores. La pregunta es cómo lograr tácticamente
esos tres tipos de mejoras a bajo costo. Bueno, hay cuatro acciones baratas que se pueden
implementar. Como puede ver en el gráfico [Figura 5.6], no es como “una acción, una
mejora”. Por ejemplo, uno de estos tipos de acciones tendrá un impacto en dos tipos de
mejoras. En efecto, un cambio en la secuencia de tareas, en combinación con el trabajo en
proceso estandarizado [SWIP], que al

Principales tipos de rápido

mejoras
Operador Operador' trabajo Pequeño

movimiento secuencia equipo

ideas para
mejorar
Operador
trabajar

condiciones

Cambiar la secuencia de tareas, la combinación y

el trabajo en proceso estandarizado × ×
4 formas más baratas de mejorar

Diseño compacto para reducir el movimiento

×

Mejoras simples en el equipo que mejoran el

suministro de piezas para mejorar las condiciones
×
de trabajo de los operadores

Mejora de equipos e ideas simples para

reducir el tiempo, mejorar la seguridad/ × × ×
ergonomía y la calidad...

FIGURA 5.6
Las cuatro acciones más económicas para mejorar el movimiento del operador, la secuencia de trabajo y las condiciones de trabajo.
 Tachinbó• 37

¡Lo que supera a tu gente supera a tu ritmo! Hay un vínculo claro aquí. Por lo
tanto, recuerde que cada vez que la empresa mejora las condiciones de los
trabajadores, no es dinero perdido ni una acción filantrópica. Es un ganar-
ganar. Es una victoria para el trabajador que puede evitar los WMSD y disfrutar
de una buena vida, y es una victoria para la empresa, cuya productividad
aumenta.

definición mejorar la secuencia de trabajo del operador, también ayudará a reducir su

movimiento. Por el contrario, para mejorar las condiciones de trabajo, uno debe centrarse
principalmente en el suministro de materiales en el puesto de trabajo, que, en general, es la
mayor fuente de degradación de las condiciones de trabajo. Sin embargo, otras ideas de equipos
pequeños no relacionadas con la alimentación de material también podrían mejorar las
condiciones de trabajo. De acuerdo, esas cuatro acciones baratas [Figura 5.6] son definitivamente
el tipo de acciones que se pueden implementar rápidamente con poco esfuerzo; incluso diré que
se pueden llevar a cabo en cuestión de horas.

Después de la acción propuesta, estimar el beneficio de cada propuesta es el

siguiente paso, explicó Daniel. Una participante levantó la mano e hizo el
siguiente comentario: “Daniel, no veo el sentido de perder el tiempo en una
estimación que probablemente esté equivocada”. Daniel agradeció a la persona
por la oportunidad de explicar.

Bueno, la primera razón para hacer una estimación, sea cual sea su
precisión, es que necesitas basar tu selección o priorización en algo. La
segunda razón, y la más importante, es que te ayudará a aprender mucho
más adelante. ¿Cómo? Bueno, claramente estamos en el ciclo Plan-Do-
Check-Act [PDCA]. Llegar a su mejor estimación es la fase de "Plan" del
PDCA; luego vendrá la fase de implementación (Do). Podrá ver la brecha
entre su estimación inicial y el resultado de la implementación; esta es la
fase de “Comprobación”. Esta brecha es la mejor medida de su
comprensión inicial de la física del proceso que está tratando de mejorar.
Muestra lo cerca que estuvo de dar en el blanco. En última instancia, lo que
viene a continuación es lo más importante de todo. Explicar esta brecha es
una oportunidad única para aprender y difundir el conocimiento,
Dejame decirte algo. La mejor manera de hacer una estimación es no
sentarse en su oficina y procesar números cuestionables. Como siempre, y
siempre que sea posible, tendrás que ir al taller y experimentar o, más
precisamente, realizar una maqueta. Usa todo lo que puedas encontrar a tu
alrededor: cartón, personas, en una palabra, todos los activos disponibles.
Úselos para emular la situación real. Con base en esta maqueta, podrá
38 •Implementación de trabajo estandarizado

lograr su mejor estimación. En general, rara vez hay una mejor estimación. Para
respaldar su comunicación durante la priorización y más adelante, tome fotografías y
grabe videos durante sus maquetas. El uso de videos puede ser útil, ya que le
permite compartir claramente sus ideas con el resto del grupo: el video de la
situación actual y el video de la maqueta se utilizan como base para la estimación.
Los videos son una excelente manera de comunicar sus ideas.

Daniel había estado hablando durante muchos minutos. Para relajar un

poco el ambiente, Daniel concluyó con una frase en alemán muy
popularizada por Thomas en la planta: “Alles klar?” El público respondió
con risas.
Después de esas explicaciones, llegó el momento de aplicar lo aprendido a la simulación.
Daniel le pidió a cada grupo que hiciera que su operador ejecutara algunos ciclos
nuevamente mientras los otros miembros observaban. Repartió algunos Post-it®
y explicó que cada grupo tendría 15 minutos para escribir sugerencias de
mejora, acordar cuáles les gustaría mostrar y luego pegarlas en el cuadro
que reveló (Figura 5.7). Daniel insistió en que el acuerdo grupal a este nivel
era simplemente una preselección. Todo el grupo haría la selección final y la
priorización más tarde cuando todos los equipos se reunieran. Pidió a los
participantes que clasificaran sus sugerencias en cuatro columnas
correspondientes a su impacto: seguridad, calidad, costo (principalmente

Cada grupo hace una lluvia de ideas y

presenta Ideas de mejora Kaizen (5 minutos)

Seguridad Calidad Costo Productividad

Operador
Movimiento

Trabajo

Secuencia

Pequeño

Equipo
Ideas

Todos los grupos comparten ideas y acuerdan cuáles implementar.

FIGURA 5.7
Después de un acuerdo, las ideas de mejora de cada grupo se escriben en Post-its y se colocan en el
gráfico.
 Tachinbó• 39

reducción de desperdicio de material) y productividad. Como comentó alguien,

una sugerencia podría tener impactos potenciales en varias áreas; Daniel explicó
que tendrían que colocar la sugerencia en el área que mejor encajara, es decir,
donde produjera mayor impacto. También recordó que las propuestas deben
realizarse en dos fases secuenciales: primero, sugerencias libres, luego selección
de las mejores con base en la estimación de beneficio del grupo. “Por favor, no
mezcle ambos; primero la creatividad y después la selección. Esta es la forma
más eficiente que conozco”, afirmó. “Si no sigues este consejo, rápidamente te
quedas atrapado en discusiones, y horas después todavía estarás peleando con
algo de 'sangre en las paredes'”, concluyó Daniel bromeando.
La tarea ya estaba completa y el gráfico dedicado estaba lleno de ideas de
todos los equipos. Daniel pidió a cada equipo que se presentara y compartiera
sus propuestas mediante videos. Después de que todos los equipos
compartieron su propuesta, llegó el momento de que Daniel concluyera la sesión
de Tachinbo. Explicó que esto era lo que tenía que decir sobre Tachinbo en
general. Luego agregó: “He desarrollado algunas herramientas que pueden
ayudar a implementar Tachinbo de una manera muy efectiva y enfocada. Los
compartiré contigo más tarde”. Luego sugirió pasar al siguiente módulo de la
capacitación. Como va el ritual anterior, le preguntó a Thomas si le gustaría
resumir. Thomas fue al cartón y colocó algunas viñetas sobre los escalones
principales de Tachinbo (Figura 5.8). Daniel agradeció a Thomas antes de pasar a
la siguiente parte, dedicada a la priorización de las acciones enumeradas.
40 •Implementación de trabajo estandarizado

Tachinbo = Observación Intensiva

Meta:Encuentre acciones rápidas para reducir Muda, Mura y Muri.

Pasos:

Observación:
• Dividirse en varios grupos.

• Cada grupo hace observaciones en el taller en un área específica, identificando ganancias rápidas relacionadas con la seguridad,

la calidad, el costo y la entrega.

Acciones más baratas: (1) diseño compacto; (2) cambiar la secuencia de combinación de trabajos y SWIP; (3) mejorar el

suministro de materiales; (4) ideas de equipos pequeños para mejorar la seguridad, la ergonomía, la calidad y la

productividad.

• Una persona por grupo graba/toma fotografías.

Estime el beneficio y el esfuerzo:

• Cada equipo estima el beneficio y esfuerzo de las acciones propuestas.

• Realice maquetas y tome fotografías y videos.

Intercambio:

• Con base en la estimación, cada grupo selecciona qué ideas se deben compartir con los demás.

• Cada grupo comparte sus propuestas con los demás grupos mediante vídeo para facilitar la comprensión.

Entregable: Lista de acciones.

FIGURA 5.8
Pasos principales de Tachinbo.
6
Priorización y ejecución de acciones

Thomas aprovechó el cambio de tema para tener una discusión rápida con
Daniel. Estaba algo relacionado con la discusión que tuvieron anteriormente.
Quería informarle que dejaría el entrenamiento en una o dos horas, sin
certeza sobre la duración. Acaba de recibir una llamada telefónica de su
asistente, quien le informó que el sindicato había acordado reunirse con él
esta tarde para discutir el futuro de la planta. Le dijo a Daniel que, por el
momento, no podía darle más detalles, pero prometió compartir más con él
más adelante. Daniel agradeció a Thomas por hacérselo saber y luego se
volvió a concentrar en el entrenamiento.
Daniel comenzó este módulo sobre priorización con una cita. “Un famoso autor
que conocía muy bien Japón dijo una vez: 'Todo buen trabajo se hace como las
hormigas, poco a poco'.*Creo que casi todos en esta sala estarían de acuerdo con
eso. Ahora, la pregunta es ¿con qué 'pequeña cosa' empezamos? Bueno, aquí es
donde debes ser bueno para priorizar”. Con el tiempo, desde sus primeros días
dando capacitaciones, Daniel había notado que muy a menudo, después de un
taller en el piso de producción, las personas terminaban con una lista de acciones
y sin saber cómo proceder, quizás abrumadas. Los seguimientos posteriores
mostrarían poca implementación de las acciones identificadas. Por lo tanto,
Daniel decidió incluir en la capacitación una herramienta común simple para la
priorización. Había recibido una acogida positiva a lo largo de los años. Se hizo
muy popular. Algunas plantas incluso lo utilizaron en sus propios talleres. Como
siempre lo explicó: “La priorización precede a la acción; es la zona cero de
cualquier ejecución seria. Además, tenga en cuenta que debe ser un trabajo en
equipo,
La herramienta de priorización de la que habló Daniel era un gráfico que tenía dos
ejes (Figura 6.1). El eje horizontal representaba la cantidad de esfuerzo a ser

* Cita de Lafcadio Hearn que se puede leer enPrincipios simples para sobresalir en su trabajopor
Alex A. Lluch (WS Publishing Group, San Diego, CA, 2008).

41
Traducido del inglés al español - [Link]

42 •Implementación de trabajo estandarizado

solo hazlo
Para ser implementado de inmediato.
Alto

2 Acciones más recomendables

Se implementará en
unos días.
Beneficio

Mediana

Acciones posiblemente recomendables

1 3 Puede ser necesario un análisis adicional
para tomar una decisión. También podría
ser necesaria cierta cantidad de recursos.

4
Bajo

Acciones menos
recomendables Estas acciones
no deben ser consideradas.

Bajo Mediana Alto

Esfuerzo

FIGURA 6.1
Gráficos que se utilizarán para establecer prioridades.

invertido en la ejecución de la acción. El eje vertical representaba el

beneficio que podría derivarse de la implementación de la misma acción.
Ambos ejes tenían tres niveles: bajo, medio y alto. En esta tabla, se
numeraron cuatro áreas del 1 al 4. Daniel explicó:

El área número uno está dedicada a acciones que requieren poco esfuerzo. El beneficio
puede ser de bajo a alto. Debido a que esas acciones requieren poco esfuerzo, deben
implementarse de inmediato. El área número dos está reservada para las acciones más
deseables. Se refiere a acciones cuyo esfuerzo es bajo a medio-medio con un buen nivel de
beneficio. El área número tres incluye acciones posiblemente deseables. El esfuerzo y el
beneficio están en el rango medio. La mayoría de esas acciones necesitan algo de
preparación. Luego de los preparativos, parte de esas acciones serán implementadas y el
resto descartadas por su baja relación beneficio/esfuerzo. La última parte del cuadro, el
área número cuatro, incluye las acciones menos recomendables. Los beneficios obtenidos
son bajos, mientras que los esfuerzos son altos. Esas acciones necesitan, en general, de
alguna preparación o actividad de estudio para ser validadas y posteriormente
implementadas.

Después de esta explicación del cuadro de priorización, Daniel sugirió:

Ahora propongo que procedamos a la simulación. Básicamente consistirá

en mover tus Post-its de la tabla anterior [Figura 5.7] a la de priorización
 Priorización y ejecución de acciones• 43

Mejora rápida y barata Prioridad típica Implementación

Cambie la secuencia de tareas, la combinación y el

1
trabajo en proceso estandarizado para eliminar el Mismo día
movimiento y la espera innecesarios

Diseño compacto para reducir el movimiento Mismo día para

1y2
(movimiento de caminar y manos) misma semana

Mejoras simples de equipos que mejoran el suministro de

Misma semana a
piezas para mejorar las condiciones de trabajo de los 2y3
mismo mes
operadores (variabilidad, ergonomía)

Equipos sencillos e ideas de mejora para reducir el Misma semana a

2a4
tiempo, mejorar la seguridad/ergonomía y la calidad... mismo trimestre

FIGURA 6.2
Acciones más comunes para mejorar rápidamente sin una gran inversión.

tabla [Figura 6.1] o el basurero. Ubíquelos en función de los beneficios-esfuerzo de

acuerdo con la evaluación realizada anteriormente. Nuevamente, esto es trabajo en
equipo; por lo tanto, estaremos buscando el consenso. Antes de dejarlo continuar,
me gustaría repasar rápidamente los tipos de acciones de mejora rápida que se
pueden esperar y su nivel de prioridad típico.

Daniel mostró un gráfico que había preparado para la capacitación (Figura 6.2).
“Bueno, hay aproximadamente cuatro tipos de acciones: las mismas que
mencionamos antes [Figura 5.6]”.
Esta vez, Daniel quería ser más específico que antes.

La primera categoría es el tipo de acciones relacionadas con los cambios en la

secuencia de tareas, la combinación y el trabajo en proceso estandarizado para
eliminar el movimiento y la espera innecesarios. Estas acciones son las más fáciles. Se
pueden implementar de inmediato, es decir, en el peor de los casos, el mismo día.
Estos son solo hazlo, que se clasifican como prioridad 1. El segundo tipo de acciones
consiste en compactar diseños para reducir el movimiento (caminar y movimiento de
la mano). Por lo general, son de prioridad 1 o 2. La tercera categoría incluye mejoras
de equipos simples que mejoran el suministro de piezas para mejorar las condiciones
de trabajo de los operadores (variabilidad, ergonomía). La mayoría de esas acciones
se pueden implementar en la misma semana. Estas son típicamente acciones de
prioridad 2 y 3. La cuarta y última categoría se compone de mejoras de equipos
simples e ideas para reducir el tiempo o mejorar la seguridad y la calidad,

Daniel luego concluyó: “Ahora es el momento de permitirles discutir las prioridades de sus
acciones”. Antes de que comenzara la priorización, Daniel tenía un punto importante que
hacer, algo que los participantes habían escuchado antes, pero valía la pena.
44 •Implementación de trabajo estandarizado

repitiendo una vez más: “No se debe considerar ninguna acción si su implementación
obstaculiza la seguridad o la calidad”.
Para fomentar la apropiación de los participantes, Daniel generalmente recurre a una
persona local para que dirija este tipo de ejercicio. “Eric, ¿te importaría guiar al grupo en
esta actividad?” Eric aceptó felizmente el papel de facilitador.
Todo el grupo acordó un conjunto de mejoras y las enumeró en
una tabla (Figura 6.3). El grupo seleccionó siete ideas que
consideraron prioridad 1 y 2. Daniel tenía algunas dudas cuando
llegó la discusión con el proveedor para certificar que sería capaz
de entregar piezas 100% de buena calidad. Steve argumentó:
“Normalmente, ya deberían estar entregando piezas 100%
buenas. Esto no es como un servicio adicional que les estamos
pidiendo. Simplemente tendremos que reiterar este requisito y
hacer cumplir esta solicitud. Al principio, podríamos establecer un
grupo para rastrear y validar este punto”. Daniel, un firme
creyente en el compromiso del grupo, cedió y dejó que el grupo
mantuviera la acción en su lista. Subrayó, para concluir la
secuencia sobre la priorización: “En la situación del taller, el
resultado de la priorización es un plan de acción,

Daniel pasó a discutir la implementación: “La implementación es realmente la

primera materialización de la recompensa por el trabajo del grupo. Piense en
esto: está llegando al final de un taller intensivo de una semana, los participantes
están cansados y algunos de ellos comienzan a tener dudas sobre lo que están
haciendo aquí, ¡y listo! Ahora pueden ver resultados claros y concretos de su
trabajo. Recuerde, estas victorias rápidas que mencioné hoy son un gran
motivador”. Daniel se detuvo por unos segundos para mirar alrededor, luego
continuó: “Como dije antes, sea rápido en la implementación. ¡Sin dilación!
Acordaos, como decía mi padre, citando a un personaje célebre: 'El hombre que
quita una montaña empieza por llevarse pequeñas piedras'.*Por lo tanto, mi
consejo es optar por una ejecución imperfecta con pequeñas ganancias en lugar
de esperar una perfecta con grandes ganancias que tal vez nunca sucedan. Si es
una mejora en comparación con el statu quo y no degrada la seguridad y la
calidad, entonces hágalo”. Daniel también explicó que además de los controles
de seguridad y calidad, la brecha entre la estimación inicial y el resultado real
también debe verificarse y eventualmente explicarse con fines de aprendizaje.

* Cita de William Faulkner que se encuentra enSuperestrella de ventas: 12 claves para convertirse en una
superestrella de ventaspor Paul McCord (Morgan James Publishing, Garden City, NY 2008).
 Mejora rápida y barata Acciones propuestas

Eliminar espera: todas las esperas = 0

Secuencia de trabajo, combinación y trabajo en
= > inspeccionar camiseta nueva, doblar e inspeccionar camiseta
proceso estandarizado (SWIP)
planchada durante el ciclo automático (SWIP = 2 en lugar de 1)

Movimiento/diseño Eliminar movimiento: todos caminan =

0 = > Nuevo diseño muy compacto

Suministro de material ergonómico

Equipos simples (suministro de componentes) = > Levante la mesa (estación de trabajo) para lograr una ejem
altura ergonómica (alrededor de 1,1 metros)

Equipos pequeños (+ programación)

= > para mantener la prensa de planchado caliente abierta de forma segura

= > Instale 2 botones en cada lado en lugar de uno para cerrar la prensa de

forma segura.

Equipo simple e ideas de mejora para reducir = > Mejora adicional después de cerrar la prensa se inicia
el tiempo, mejorar la seguridad/ergonomía y la automáticamente
calidad... ideas simples
Sin inspección de la camiseta entrante
(certificación de calidad del cliente) = >
Paso 2 detallado eliminado*
no hay puntos clave en la inspección en el paso principal 1

FIGURA 6.3
Resultado de Tachinbo en la simulación de empaque de camisetas.
Priorización y ejecución de acciones• 45
46 •Implementación de trabajo estandarizado

Historia de mejora de STW

Mejora:–Título dado a la acción de mejora Equipo:– Fecha de inicio:

Gente en cambio de la acción. Fecha de realización:

1 Descripción del problema: 3 Solución propuesta

Usar dibujos, bocetos o imágenes.
Usar dibujos, bocetos o imágenes.

2 Análisis de causa:

Use gráficos y algunas palabras para describir el análisis 4 Comprobación de la solución:

Usar números
gráfico para mostrar

Antes después
una estimación inicial

FIGURA 6.4
Historia de mejora del trabajo estandarizada que se utilizará para la comunicación y los informes de
progreso.

Daniel comentó sobre la necesidad de comunicar sobre las acciones

seleccionadas: “Estoy seguro de que los chicos del Sistema de Excelencia tienen el
documento correcto que ustedes pueden usar. Sin embargo, me gustaría
enviarte este. Es un formulario que le ayudará a contar la historia de su mejora
[Figura 6.4]”. Daniel entregó a cada grupo algunas muestras de un documento,
"Historia de mejora del trabajo estandarizado". Explicó que tenía una estructura
Plan-Do-Check-Act (PDCA) demasiado simplificada e incluía cuatro partes:
descripción del problema, análisis de la causa, solución propuesta y verificación
de la solución.
“El último punto que no querrás olvidar”, concluyó Daniel, “es
celebrar. En la situación real, reúna a los actores de la mejora y
celebre el éxito. La persona más importante debe presidir la
celebración, me refiero al gerente de la planta”.
Antes de cerrar la sesión sobre priorización y ejecución, Daniel
propuso que Thomas hiciera el resumen. Thomas fue a la pizarra y
anotó los principales puntos de aprendizaje sobre la priorización
(Figura 6.5).
 Priorización y ejecución de acciones• 47

Puntos clave sobre priorización y ejecución

• Es la zona cero de la ejecución.
• Es trabajo en equipo, el primer compromiso del equipo hacia la ejecución.

• Pasos principales:

• Clasificaren cuatro categorías basadas en el beneficio y el esfuerzo estimados: solo hazlo, acciones más recomendables, acciones

posiblemente recomendables, acciones menos recomendables. Usa videos para compartir. Haga maquetas para estimar el

beneficio.

• Plan:Dibuje un plan de acción, incluidas las acciones prioritarias 1 a 3, la persona responsable y las fechas de inicio y

finalización. Chatarra de acciones de categoría 4.

• Implementar la primera categoría de acciones el mismo día; la categoría 2 debe ser atendida dentro de una

semana; la categoría 3 no debe exceder las 3 semanas.

• Cheques:
• Verificar que la implementación produzca los resultados esperados (seguridad, calidad y costo).

• Para fines de aprendizaje, se deben explicar las brechas entre las estimaciones (fase Tachinbo) y los

resultados reales.

• Comunicar:Use la historia de mejora del trabajo estandarizado o cualquier documento local para comunicar sobre la

acción.

• Haz algo imperfecto ahora; mejorar luego.

• No se permite ninguna acción si se degradan la seguridad y la calidad.

FIGURA 6.5
Aprendizajes clave sobre priorización y ejecución: clasificar, planificar, implementar, verificar y
comunicar.

Después del resumen de Thomas, Daniel pidió a cada grupo que se preparara para
ejecutar la simulación de empacar camisetas con un proceso mejorado y que se tomara el
tiempo necesario para actualizar los formularios de trabajo estandarizados. Este fue el tema
principal del próximo módulo de capacitación.

La priorización precede a la acción; es la zona cero de cualquier ejecución

seria. Además, ten en cuenta que debe ser un trabajo en equipo. Lo más
importante, es el primer compromiso del equipo hacia la ejecución.
7
Actualización de formularios de trabajo
estandarizados y expansión

Daniel admitió:

Como probablemente habrás notado, soy un gran admirador de PDCA [Plan-Do-Check-Act].

Mira, es un método muy poderoso que aumenta las posibilidades de lograr los mejores
resultados donde sea que se aplique. Bueno, algunos de ustedes lo han notado, pero
quiero reconocer esto a todos. La sesión de capacitación que ahora estamos comenzando,
"Actualización de formularios de trabajo estandarizados y expansión", no es, en efecto,
nada más que la parte "Actuar" del enfoque PDCA aplicado a la mejora de procesos. Podría
haber usado el título "Actuando" también, pero lo encontré menos explícito.

Después de esta breve aclaración, Daniel tenía un mensaje importante que

transmitir. “Es mejor tener una versión rápida y sucia del documento que ninguna.
Entonces, no dejes esto para mañana para que quede perfecto, tal como se mencionó
anteriormente para la ejecución. ¡Hazlo ahora mismo! ¡Hazlo rápido y sucio!” Luego,
Daniel se trasladó al centro de la sala y le pidió al grupo que ejecutara nuevamente la
simulación de empacar camisetas, se tomara el tiempo necesario y actualizara sus
formularios de trabajo estandarizado. Daniel había guardado sus formas anteriores.
Después de que el grupo completó la tarea, les pidió que pegaran con cinta adhesiva
los formularios de "antes" y "después" uno al lado del otro para que la comparación
pudiera ser obvia. Como de costumbre, Daniel interactuó con el grupo para observar y
responder preguntas. El trabajo se completó y regresó al centro de la habitación
nuevamente.
“Ahora es el momento de revisar sus resultados”, comenzó Daniel. “Antes de que
comencemos a comentar los resultados, permítanme aclarar un punto que John
planteó hoy acerca de que la velocidad de la máquina es el mayor problema. Ahora,
John, basado en el resultado de tu trabajo, ¿todavía lo crees? Juan no tuvo elección

49
50 •Implementación de trabajo estandarizado

pero ceder ante la pura verdad de los hechos representados en el cuadro de

combinación de Trabajo Estandarizado (Figura 7.1): “Está claro que el tiempo de
la máquina no está en el camino crítico del tiempo del ciclo; no hay duda de que
no tiene impacto en la capacidad del proceso en general”. Thomas intervino e
insistió en la necesidad de que todos basaran su juicio en datos reales
provenientes delGemba.*También enfatizó que su gente debería enfocarse más
en la llamada mejora de cero CAPEX, que, en su opinión, podría encontrarse en
todas partes de la planta. Luego llegó a la conclusión de que esa era exactamente
la razón por la que había decidido implementar el trabajo estandarizado, que
abarcaba, entre otros, estos dos principios: el uso de datos reales del taller y un
enfoque en la mejora con cero CAPEX. Daniel pensó que no había necesidad de
comentar más sobre el punto. Agradeció a John por proporcionar este momento
de enseñanza al grupo.
Daniel le pidió al grupo que comentara sobre las diferencias entre el antes y el
después de los documentos de Trabajo Estandarizado. Sarah, la gerente de recursos
humanos (RR. HH.), que había permanecido mayormente en silencio, levantó la mano
y comentó: “En primer lugar, me sorprende cuánto se puede mejorar un proceso así.
En el Equipo 1, se ve grande [Figura 7.1], sin importar el Equipo 4, que comenzó con
un tiempo de ciclo de 67 segundos y ahora está corriendo cerca de los 17 segundos.
Eso es realmente una gran mejora”. Steve, el tipo que conoce los números, confirmó:
"Debería haber una mejora de alrededor del 75 %". Sarah entonces procedió: “Gracias,
Steve. Confío en sus números como siempre”. Luego, se volvió a centrar en su punto
anterior. “Al trabajar en dos camisetas durante el mismo tiempo de ciclo, pudimos
eliminar el tiempo de espera de los trabajadores. Además, hemos compactado la
estación de trabajo, como puede ver en la tabla de trabajo estandarizado [Figura 7.2].
Un área muy compacta pone al trabajador en riesgo de torcerse el cuerpo. Para evitar
que los operadores se lastimen, agregamos un punto de seguridad a la recolección de
camisetas (Figura 7.3)”. Sarah respiró unos segundos y continuó: “Sí, hay algo más que
quería mencionar. Como hemos discutido anteriormente, todos estamos 100% de
acuerdo en que los controles de calidad antes de doblar la camiseta son simplemente
un desperdicio si, por contrato, se espera que nuestro proveedor nos proporcione
productos de buena calidad. Esto es algo que deberíamos hacer cumplir aún más en
nuestra planta”. El gerente de calidad de la planta accedió, lo que animó un poco a
Sarah. “Si no pueden entregar un producto de buena calidad, deben pagar una multa
según lo acordado en el contrato”. Sarah concluyó su intervención con comentarios
sobre los gráficos de Yamazumihyo (Figura 7.4).

* Gembaes una palabra japonesa que se refiere al taller, donde se realiza la producción.
 Antes

Tabla de combinación de trabajo estandarizada

TIEMPO TACTO: 20 segundos COMENTARIOS

TÍTULO Embalaje de camiseta POR:equipo 1 Volumen: 17, 280 camisetas por día

FECHA: Junio 2012

TIEMPO GRÁFICO DE TIEMPO (segundos)

Nº Pasos principales
MANÚ AUTO ESPERAR CAMINAR 5 10 15 20 25 30 35 40

Recoger e inspeccionar la camiseta

1 4
3
Prensa de carga, arranque y descarga
2 1 10 10
2
Doblar e inspeccionar la camiseta
3 9
2
Camiseta de la tienda
4 2
4
Tiempo del ciclo

tiempo tactico
SÍMBOLOS: - MANUAL: AUTO: CAMINANDO: ESPERAR:
TOTAL dieciséis 10 10 11
Actualización de Standa

Después

Tabla de combinación de trabajo estandarizada

TIEMPO TACTO: 20 segundos COMENTARIOS

TÍTULO Embalaje de camisetas - Mejorado POR: Equipo 1 Volumen: 17.280 camisetas al día

FECHA: Junio 2012

TIEMPO GRÁFICO DE TIEMPO (segundos)

Nº Pasos principales
MANÚ AUTO ESPERAR CAMINAR 5 10 15 20 25 30 35 40

Descargar prensa (camiseta 1)

1 1
0
Recoja e inspeccione la camiseta nueva, cargue e
2 inicie la máquina. (camiseta 2)
3 10
0
Doblar, inspeccionar y guardar camiseta
3 planchada (camiseta 1)
13
0

0
tiempo tactico

Tiempo del ciclo

SÍMBOLOS: - MANUAL: AUTO: CAMINANDO: ESPERAR:

TOTAL 17 10 0 0
Formularios de Trabajo y Expansión

FIGURA 7.1
Tabla de combinación de trabajo estandarizado antes y después: Procesar dos camisetas (1 y 2) al mismo tiempo ayuda a eliminar el tiempo de espera del operador.
52 •Implementación de trabajo estandarizado

Antes

Cuadro de trabajo estandarizado

Nombre del archivo

Operaciones Desde: Ext

Producto:Camiseta Área/Proceso:Embalaje de camiseta Fecha:Junio 2012
a: Ext.
Trabajo en curso estándar

tiempo tactico

Calidad
cheques

20 segundos
Seguridad
Camiseta
1
papelera Movimiento

con partes
Tiempo del ciclo sin partes

37 segundos
Producción
Nombre:
4 3
2
Camiseta Prensa Plegable
fecha:
Número de
Almacenamiento (reloj) Mesa
Estándar
trabajo en curso ES DECIR

Nombre:

1
fecha:

Calidad
nombre:

fecha:

Después

Cuadro de trabajo estandarizado

Nombre del archivo

Operaciones De: Ext

Producto:Camiseta Área/Proceso:Embalaje de camiseta Fecha:Junio 2012
a: Ext.
Trabajo en curso estándar

tiempo tactico

Calidad
cheques

20 segundos
Seguridad

Movimiento

con partes
Tiempo del ciclo sin partes
Almacenamiento
Camiseta

17 segundos

3 Producción
1 Camiseta Nombre:
2 papelera

Plegable Prensa fecha:

Número de
Mesa (reloj)
Estándar
trabajo en curso ES DECIR

Nombre:

2
fecha:

Calidad
nombre:

fecha:

FIGURA 7.2
Gráficos de antes y después del trabajo estandarizado.
 Antes
Documento núm.: 1
Electrodomésticos Inc. Instrucciones de trabajo del operador Versión 00 Pantalón equipo 1
Número de rev.: 1

Referencia: Designación: Área embalaje de camisetas mach Página: 1/1

No. = Seguridad = Calidad = Consejo Temporales:

Pasos principales Dibujos, Fotos, etc.

Los dobladillos de las mangas y las prendas deben ser planos y lo suficientemente anchos para evitar que se doblen.
Tirilla Bonos en el dobladillo de la manga
1

El escote debe quedar plano contra el cuerpo.

1 Recoger e inspeccionar la camiseta
El escote debe recuperarse adecuadamente después de ser ligeramente estirado

dobladillo de la ropa

2 Botón de inicio
2 Prensa de carga, arranque y descarga
Mantenga sus manos fuera de la prensa mientras se está cerrando

Mantén tus manos

en el
Inspeccione la calidad general del plegado. área sombreada
3 Doblar e inspeccionar la camiseta

Comprueba que el logo sea visible en la parte delantera de la camiseta.

3
Logo
JA
4Camiseta de la tienda

Autor Fecha de firma VERIFICACIÓN: Firma/FechasAPROBACIÓN Firma/OPERADOR Firma/ Comentarios

Nombre: Calidad: Nombre: Fecha Fecha

HSE:
Función: Lider de grupo Función:
Actualización de formularios de trabajo estandarizados y expansión• 53

FIGURA 7.3
Antes y después de las instrucciones de trabajo del operador. (Continuado)
 Después

Documento núm.: 1
Electrodomésticos Inc. Instrucciones de trabajo del operador Versión 00 Pantalón equipo 1
Número de rev. 1

Referencia: Designación: Área embalaje de camisetas mach Página: 1/1

= Seguridad = Calidad = Consejo Temporales:

No. Pasos principales Esquema, Fotos, etc.

2
1 Descargar camisetas de prensa 1
Botones de inicio

mantén tu mano
en la hacha
Recoja e inspeccione camisetas nuevas,
54 •Implementación de trabajo estandarizado

2 Gire alrededor del pie derecho mientras mantiene el cuerpo rígido área
cargue e inicie Mach. camisetas 2

Logo
JA
Inspeccione la calidad general del plegado.
Doblar, inspeccionar y almacenar 3
3 camisetas planchadas 1
Comprueba que el logo sea visible en la parte delantera de la camiseta.

Autor Firma/ VERIFICACIÓN Firma/ APROBACIÓN Firma/ OPERADOR Fecha de firma Comentarios

Nombre: Fecha Calidad: Fecha Nombre: Fecha

HSE:
Función: Lider de grupo: Función:

FIGURA 7.3 (CONTINUACIÓN)

Antes y después de las instrucciones de trabajo del operador.
 Actualización de formularios de trabajo estandarizados y expansión• 55

110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mejorado
equipo 1 equipo 2 equipo 3 equipo 4
equipo 1

Rango de TC más allá del TC objetivo dieciséis 27 55 23 8

Tiempo de cambio de código por pieza 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Tiempo de cambio de material por pieza 1,95 2.65 3.50 3.00 1,95
Tiempo de ciclo objetivo por pieza 37 61 42 67 17
tiempo tactico 20 20 20 20 20
Promedio de tiempo de ciclo 42.30 66.2 52.7 75.5 19.5

FIGURA 7.4
Antes (los cuatro equipos) y después (Equipo 1) Gráfico de Yamazumihyo (tiempo en segundos).

Los gráficos muestran una reducción menos impresionante de la variabilidad. Sin embargo,
los 3 segundos que quedan entre el tiempo de ciclo objetivo (17 segundos) y el tiempo Takt
(20 segundos) serán suficientes para absorber la variabilidad restante. Bueno, eso es todo lo
que quería decir.
Daniel agradeció a Sarah y la felicitó por sus importantes comentarios. John,
todavía asombrado por cómo el aumento de SWIP*de uno a dos ayudó a eliminar
el tiempo de espera, comentó sobre este punto. “Como muestra la tabla de
combinación de trabajo estandarizado 'Después', el operador ya no tiene que
esperar a que llegue la máquina; el operador puede continuar con una tarea de
valor agregado mientras la máquina está funcionando [Figura 7.1]. Ahora
entiendo claramente por qué se dice que SWIP es uno de los cuatro elementos
del trabajo estandarizado. Es muy definitorio: cuando cambia, todo lo demás
cambia por completo”. Daniel agregó que aumentar el SWIP era una forma
común de aumentar la eficiencia de los trabajadores y, a veces, la utilización de la
máquina. Luego preguntó si alguien más quería comentar más.
Después de unos segundos de silencio, Daniel reorientó su pregunta. “Muy bien,
recuerdo que después de que terminamos de escribir los documentos de trabajo
estandarizados, algunos de ustedes me preguntaron cómo podrían usarse para realizar

* SWIP significa Trabajo en proceso estandarizado y se refiere a la cantidad de piezas que se procesan. Es uno de
los cuatro elementos del Trabajo Estandarizado. Para más detalles, consulte el libro anterior de la serie:
Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de trabajo estandarizados.
56 •Implementación de trabajo estandarizado

mejora.*Bueno, ahora que ha experimentado su uso en la mejora de

procesos, quiero devolverle la pregunta. ¿Cómo utilizó esos documentos
para fomentar sus ideas de mejora?” La primera reacción provino de
Steve, el gerente de ingeniería industrial:

La tabla de combinación de Trabajo Estandarizado es muy interesante. A primera

vista, es bastante fácil identificar lo que yo llamaría la ruta crítica del tiempo de ciclo.
Está muy claro si una cierta mejora tendrá un impacto en el tiempo del ciclo. En
términos simples, si una actividad se encuentra en la ruta crítica, su mejora tendrá un
impacto en el tiempo del ciclo; de lo contrario, no habrá impacto. También es muy
fácil ver el tiempo de caminata, el tiempo de espera, así como la combinación de
tareas entre el operador y la máquina. Esperar y caminar son desperdicios obvios que
tiene sentido eliminar. La espera reducida significa una mejor utilización de la mano
de obra. A veces, menos tiempo de caminata puede traducirse en una mejor
utilización de la mano de obra o en un tiempo de espera adicional. En cualquier caso,
¡siempre conducirá a una mejor ergonomía! La belleza aquí es que, como vimos hoy,
una mejor ergonomía significa un mejor desempeño del operador. Por lo tanto, al
final del día, incluso cuando la reducción de caminata no se encuentra en la llamada
ruta crítica del tiempo del ciclo, aún tiene sentido reducirla, ya que reducirá la fatiga
del operador y mejorará el rendimiento del operador.

La siguiente persona en intervenir fue Eric. Optó por hablar sobre el cuadro de
Trabajo Estandarizado (Figura 7.2):

Da, de un vistazo, una idea clara sobre el tiempo de caminata y el diseño en general.
El número de cruces entre flechas muestra la cantidad de movimiento. Como nos dijo
anteriormente, el objetivo es tener la menor cantidad posible de flechas cruzadas,
algo que se acerque a una forma de C, en un diseño lo más compacto posible. Aquí,
por ejemplo, pasamos de un punto de cruce en el gráfico anterior a cero en el gráfico
posterior.

Luego, Thomas discutió cómo Yamazumihyo era la herramienta perfecta para

ver toda la variabilidad, la causa especial y la causa común. “Muestra dónde
enfocarse primero”. Comentó:

El punto más importante de este gráfico es que puede ver cómo va su proceso en
comparación con el tiempo Takt. Cuando el tiempo del ciclo del proceso está por debajo

* Este pasaje se refiere al libro anterior de la serie:Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de

trabajo estandarizados.
 Actualización de formularios de trabajo estandarizados y expansión• 57

Takt time, el gráfico le indicará si es suficiente por debajo para absorber la

variabilidad actual. Realmente ayuda a responder la primera pregunta, el nivel de
prioridad de la mejora, antes de lanzar cualquier mejora. Por supuesto, todas las
mejoras son valiosas. Pero, dado que no tenemos recursos ilimitados, tenemos que
tomar decisiones de vez en cuando. Como gerente de planta, esta herramienta es
perfecta para la priorización. ¡Sí, claramente ayuda a identificar en qué proceso
enfocarse primero!

Daniel no puede estar más de acuerdo.

Daniel concluyó mencionando las instrucciones de trabajo del operador. “Como

todos sabéis, los puntos clave son donde se conserva el método. ¡Recuerde, estos
son puntos que son críticos para la ejecución exitosa del método por parte del
trabajador! Por lo tanto, son muy útiles, especialmente cuando se necesita
comparar diferentes operadores o registrar las mejores prácticas para
difundirlas”. Daniel resumió los puntos ilustrados en un cuadro (Figura 7.5). Con
esto concluyó el módulo de actualización de formularios de trabajo
estandarizados.
Luego, Daniel pasó a la otra parte de la sesión con respecto a la expansión
de la mejora a otros procesos en la planta o en otro lugar:

Uso de formularios de trabajo estandarizados en la mejora de procesos

Muestra la ruta crítica* Muestra

Trabajo Estandarizado el tiempo de espera**

Tabla de combinación Muestra el tiempo de caminata***

Muestra la combinación de tareas****

Muestra la cantidad de caminata***

Trabajo Estandarizado
Muestra secuencias de trabajo o movimientos inútiles*****
Cuadro
Muestra la dispersión del diseño

Trabajo del operador

Ayuda a identificar o describir puntos clave.
Instrucciones

Muestra la amplitud de la variación de causa especial y causa común.

Yamazumihyo
Muestra la capacidad adicional necesaria para absorber la variabilidad.

* Ayuda a identificar acciones con impacto en el tiempo total del ciclo.

* * Es posible que la reducción del tiempo de espera no reduzca el tiempo total del ciclo, pero mejorará la utilización de la mano de obra.

* * * En general, la reducción reducirá en el mejor de los casos el tiempo total del ciclo y al menos mejorará la ergonomía.

* * * * Una tabla de combinación mejor y el trabajo en proceso estandarizado adicional pueden ayudar a reducir el tiempo del ciclo.

* * * * * El mejor movimiento debe ser en forma de C, que tiene el mínimo de ida y vuelta.

FIGURA 7.5
Los formularios de trabajo estandarizados son herramientas fundamentales para la mejora de procesos.
58 •Implementación de trabajo estandarizado

En una situación de caso real, el enfoque hasta esta etapa es solo una o unas pocas
máquinas o estaciones de trabajo para evitar dispersar la energía del equipo.
Después de actualizar los formularios de trabajo estandarizados, al igual que en
cualquier enfoque similar a PDCA, debe pensar en formas de extender las mejoras
validadas a otros procesos similares. Obviamente, primero debe comenzar en su
planta y luego asegurarse de que esas mejoras también se extiendan a otras plantas.
Este paso de generalización pertenece a las acciones de CAPEX cero. Mire, esto es
claramente el tipo de cosa que estamos buscando. Piénsalo: La solución está
implementada y validada; no hay riesgo! Lo único que debe hacer ahora es
simplemente "copiar y pegar" en otro lugar y obtener los beneficios. Por cierto, tenga
en cuenta que omitir este paso equivale a crear su propio libro negro, que es
exactamente lo que el Trabajo Estandarizado se esfuerza por eliminar en primer
lugar. Recuerda lo que dijimos hoy. Ahora, en la práctica, debe hacerlo de inmediato.
Si esto no es posible el mismo día, inclúyalo en el plan de acción que mencionamos
antes; de hecho, asegúrese de que haya alguien responsable, con fechas de inicio y
finalización.

Ahora era el momento de pasar a la planta de producción. Antes de eso, primero

Daniel necesitaba que Thomas resumiera algunos puntos clave del aprendizaje según
su ritual (Figura 7.6). Luego, explicó que, antes de llegar al taller, tenía algo que
compartir. Este era un conjunto de herramientas que había diseñado para apoyar a
Tachinbo y hacerlo más fácil para los principiantes.

Mensajes clave sobre la actuación

• Es mejor tener formularios rápidos y sucios que ninguno.

• Los formularios actualizados son la primera materialización/recompensa del trabajo en grupo—utilícelos para celebrar.

• Todo lo demás que se sabe sobre los formularios de trabajo estandarizados se mantiene:

• La tabla de combinación de trabajo estandarizada muestra la ruta crítica del tiempo del ciclo (ayuda a definir las prioridades), el tiempo de espera, el tiempo de

caminata.

• El gráfico de trabajo estandarizado muestra el movimiento a través del número de puntos de cruce y muestra la compacidad

del diseño, la caminata.

• El documento de instrucciones de trabajo del operador ayuda a identificar las mejores prácticas para su difusión.

• El gráfico de Yamazumihyo muestra la variabilidad para ayudar a definir las prioridades.

• El aumento del trabajo en proceso estandarizado puede ayudar a reducir la mano de obra o la utilización de la máquina.

• La caminata reducida (incluso cuando no tiene impacto en el tiempo del ciclo) mejora el rendimiento del trabajador.

• Piense en la generalización:

• Asegurarse de que las mejoras se extiendan a procesos similares (primero en la misma planta, luego en otra

parte).

FIGURA 7.6
Aprendizajes clave sobre actualización de formularios de trabajo estandarizados y generalización.
 • 59

Es mejor tener una actualización rápida y sucia de un documento en lugar

de ninguna. Así que no dejes esto para mañana para que quede perfecto.
¡Hazlo ahora mismo! ¡Hazlo rápido y sucio!

Saltarse el paso de generalización equivale a crear un libro negro propio,

que es exactamente lo que el Trabajo Estandarizado se esfuerza por
eliminar en primer lugar.
8
Tachinbo enfocado:
Evaluación de la estación de trabajo

Thomas había salido de la sala cuando Daniel comenzó el módulo sobre evaluación de
estaciones de trabajo. Tenía que asistir a la reunión con el sindicato. Aquí, como en
muchos países europeos, sabía que si quería tener éxito, tendría que asegurarse de
que, idealmente, el sindicato estuviera de acuerdo, o al menos no se opusiera a sus
acciones. Había decidido apostar por una conversación clara y transparente con el
sindicato. Este fue un enfoque inusual para un gerente de planta. Sus predecesores
habían sido en su mayoría casi sinceros. Por cualquier cuenta, los gerentes de planta
anteriores y el sindicato habían estado jugando un juego de suma cero: si tú ganas, yo
pierdo; si tu pierdes, yo gano. Se habían hecho promesas pero no cumplido en ambos
lados. Era simplemente parte del negocio. Desafortunadamente, esto llevó a una larga
historia de desconfianza y oportunidades perdidas. Esas lesiones autoinfligidas habían
erosionado durante mucho tiempo la integridad de la planta y contribuyeron a las
terribles condiciones actuales de la planta. El vicepresidente de fabricación de EMEA
(Europa, Medio Oriente y África) reconocía espontáneamente: “Hemos cometido
grandes errores por nuestra cuenta; necesitamos tener un enfoque radicalmente
diferente hacia los sindicatos”.
Thomas estuvo allí para implementar, entre otras cosas, este nuevo enfoque,
para construir con el sindicato un sentido de “estamos todos juntos en esto” y
para promover un nuevo lema: “Ganamos juntos, o perdemos juntos”, no más
negocios como siempre. Para este nuevo comienzo, la alta gerencia regional
creía que Thomas era la persona adecuada. Como individuo no francés con
antecedentes internacionales, esto lo mantendría alejado de unaa priori juicio.
Irónicamente, algunos consideraban que sus antecedentes eran su mayor
debilidad. Pensaron que sería “jugado como un títere”, y agregaron: “No está
preparado para el juego sindical”. La alta gerencia regional admitiría igualmente
el riesgo, y la pregunta más importante en sus mentes

61
62 •Implementación de trabajo estandarizado

fue: "¿Podríamos jugar un juego diferente con las mismas personas

que han ido en sentido contrario?" Al final, creyeron que la urgencia
de la situación les dejaba cada vez menos opciones, lo que les inclinó
a arriesgarse y probar algo diferente.
Como Thomas explicó con mucha franqueza a Daniel el miércoles por la
noche durante su larga discusión: “Puedes ver este cambio de manera
positiva o negativa. La lectura positiva sería decir: '¡Guau, la alta gerencia
está pensando fuera de la caja!' La forma menos alentadora sería referirse a
Anton Chekhov, quien dijo la famosa frase: "Cuando se sugieren muchos
remedios para una enfermedad, eso significa que no se puede curar". ¿Es
este pensamiento alentador, creativo, innovador u otro de varios remedios
que se están probando en una situación desesperada? ¡Solo el futuro lo
dirá!” Cualquiera que sea la razón detrás de lo que Tomás llamó la "nueva
doctrina", lo bueno fue que estaba completamente en línea con el carácter
de Tomás. Por lo tanto, no tendría que obligarse a sí mismo a seguir
adelante. Más que nadie alrededor,
Antes de pasar al módulo en el piso de producción, Daniel quería darles a los participantes un formulario que pudieran

usar para apoyar a Tachinbo en sus estaciones de trabajo. A lo largo de los años, había notado que decirle a la gente que se

parara frente a una estación de trabajo para observar no funcionaba muy bien la primera vez. “Los franceses no son

japoneses”, decía. “No puedo hacerlo simplemente a la manera de Taiichi Ohno; la gente se aburre rápidamente y pierde el

foco”. Para evitar las fallas que experimentó al comienzo de la implementación de la capacitación en Trabajo Estandarizado en

la empresa, Daniel había desarrollado dos formularios para ayudar a los practicantes de Tachinbo a mantener el enfoque.

Esos formularios, que abordaron los puntos débiles más comunes de las estaciones de trabajo, se basaron en elementos

fácticos, comprensibles y medibles. Como explicó: “Dos personas que utilicen esos formularios para una evaluación deberían

llegar a resultados similares. “Como los formularios se basaban en elementos físicos y servían como guías para el usuario,

tuvieron mucho éxito. A la mayoría de las personas que los usaron “les gustó la forma en que brinda estructura para guiar al

usuario hacia los resultados correctos paso a paso; solo tienes que seguir los formularios y el proceso.” El otro punto que

haría es que, “Estas herramientas evalúan el suministro de material. La razón principal de esto, como dije anteriormente, es

que en la mayoría de las industrias, el suministro de materiales es la mayor fuente de desperdicio. Me refiero a la fuente de

creación de Muda, Mura y Muri”. “Estas herramientas evalúan el suministro de material. La razón principal de esto, como dije

anteriormente, es que en la mayoría de las industrias, el suministro de materiales es la mayor fuente de desperdicio. Me

refiero a la fuente de creación de Muda, Mura y Muri”. “Estas herramientas evalúan el suministro de material. La razón

principal de esto, como dije anteriormente, es que en la mayoría de las industrias, el suministro de materiales es la mayor

fuente de desperdicio. Me refiero a la fuente de creación de Muda, Mura y Muri”.

En este punto, un participante interrumpió a Daniel con una pregunta:

“Daniel, ¿podría decirnos qué es diferente o nuevo en comparación con las
acciones de mejora rápida que mencionó anteriormente? Me refiero a ese
gráfico de allí [Figura 6.2]”. Daniel fue al cuadro señalado por el participante.
 Focused Tachinbo: Evaluación de la estación de trabajo• 63

Mejora rápida y barata Prioridad típica Implementación

Cambie la secuencia de tareas, la combinación y el trabajo

1
estandarizado En proceso para eliminar el movimiento y Mismo día
la espera innecesarios

Puesto de trabajo
Diseño compacto para reducir el movimiento Mismo día para
1y2 Hoja de evaluación
(movimiento de caminar y manos) misma semana

Mejora simple del equipo que mejora el suministro de

piezas para mejorar las condiciones de trabajo del 2y3
Misma semana a +
mismo mes
operador (variabilidad, ergonomía)

Mejora de equipos e ideas simples para reducir el mi Misma semana a generación libre
2y4
tiempo, mejorar la seguridad/ergonomía y la calidad... mismo trimestre
de ideas

Lista de acciones de Tachinbo = Resultados de la hoja de evaluación de la estación de trabajo

+
Libre generación de ideas (principalmente calidad y seguridad)

FIGURA 8.1
La lista de acciones de Tachinbo provendrá de un proceso estructurado basado en una hoja de evaluación de la
estación de trabajo y la generación gratuita de acciones rápidas simples que mejoran la seguridad, la calidad y el
costo y la entrega.

y explicó: “En realidad, las primeras tres filas se abordan en la hoja de evaluación
de la estación de trabajo. La última, que llamo libre generación de ideas, no está
incluida en la hoja de evaluación [Figura 8.1]. Dado que, por definición, la
generación libre de ideas no se puede estructurar, diría que las herramientas que
compartiré con ustedes se encargan de todo lo que se pueda estructurar”. Daniel
pasó a un cuadro que estaba en la pared y continuó: “Esta es la primera forma
[Figura 8.2]. Los he impreso para ti. Daniel repartió dos hojas de papel a cada
participante.

Ahora, todos ustedes tienen dos hojas de papel en sus manos: La primera es una
copia exacta del formulario representado en esta pared [Figura 8.2]. La segunda hoja
[Figura 8.3] explica los elementos principales del formulario. Se completa para
ilustrar cómo se debe usar: uno por estación de trabajo. Ahora, vayamos paso a paso.
Primero, en cada estación debe listar todos los componentes y herramientas
solicitadas en la operación de la estación. Luego, tendrá que evaluarlo para los tres
tipos de residuos. He seleccionado el tipo más frecuente de Mura, Muri y Muda, a los
que llamo “criterios de acierto”. Como puede ver en el gráfico [Figura 8.4], la postura,
el número, la posición y los cambios son los criterios de acierto relacionados con
Mura. Definen las cuatro invariantes principales que deben lograrse para reducir la
variabilidad relacionada con la selección de piezas: postura invariante, número
invariante, posición invariante, y el tiempo invariante. Esto es lo que yo llamo el “4Is."
La prueba de fuego es que debe poder cerrar los ojos y recoger exactamente la pieza
que necesita, cuando la necesita. En otras palabras, el suministro de piezas se
considera optimizado cuando una persona ciega puede realizar el picking. 4I se
ilustran en este papel que estoy entregando [Figura 8.5].
64 •Implementación de trabajo estandarizado

Hoja de evaluación de la estación de trabajo

o
gram
mi

os
al
a

C
Actual

ra F

man
d
ero b

Gira h
rpor
estación de trabajo
i j

ncia
ión

inar
ra

bios

rar
r
Tema principal Medición

dos
cto co
Altu

Espe
Postu
componentes o herramienta

Cam
Posic
Núm

Dista
Cam

ajo a
Conta

trab
1 Componente de plástico X O X X X X X O Distancia/retroalimentación 100cm

2 Estructura metálica X O X X X O O O Distancia/retroalimentación 110cm

3 Dispositivo de seguridad O O O O X O O O Distancia/retroalimentación 105cm

4 hoja de refuerzo X O X O X O X O Ergonomía rojo

5 remaches O X X O O X O O Altura 40cm

6 Rosario O O X O X O X O Ergonomía rojo

7 Martillo X O O O O X O O Altura 160cm

8 Herramienta de revestimiento X O O O X X O O Distancia 100cm

10

11

12

13

14

15

Puntuación final° 38% 88% 38% 67% 25% 50% 63%100% norte 10 15

Para cada componente o herramienta enumerada en la primera columna, complete:

a
“O” si la postura del operador es siempre constante de un ciclo a otro, “X” de lo contrario
b
“O” si es fácil recoger el mismo número de componentes de un ciclo a otro, “X” de lo contrario
C
“O” si la posición de la pieza es siempre constante de un ciclo a otro, “X” de lo contrario
d
“O” si todas las tareas periódicas relacionadas (p. ej., cambio de contenedor) están por debajo del 5 % del tiempo takt, “X” en caso contrario “O”
mi
si la distancia al operador es inferior a 30 cm, “X” en caso contrario
F
“O” la altura de ubicación del componente o herramienta está entre 750 mm y 1200 mm, “X” en caso contrario
gramo
“O” si el operador no gira el cuerpo al agarrar el componente o la herramienta, “X” de lo contrario “O” si el operador no
h
tiene contacto con el cuerpo al agarrar el componente o la herramienta “X” de lo contrario

FIGURA 8.2
Ficha de evaluación del puesto de trabajo basada en once criterios clave. (Continuado)

Daniel entregó una hoja con cuatro imágenes a cada alumno. “Como siempre,
una imagen habla más que mil palabras”, parafraseó. Antes de pasar a la
siguiente parte, Daniel sintió la necesidad de subrayar, una vez más, la necesidad
de eliminar a Mura. “Recuerde, le dije anteriormente cuando discutimos las
condiciones de trabajo que '¡El trabajo no tiene por qué ser un dolor!' Adivina
qué, el trabajo tampoco tiene por qué ser estresante. Me refiero a que el
operador no debe verse obligado a pensar para evitar cometer errores cada vez
que realiza una tarea. Todo debe ser natural... humm... automático. Sí,
'automático' es la palabra correcta. Piensa en cuando manejas tu auto de casa a
tu lugar de trabajo todas las mañanas o al revés cuando regresas por la tarde. La
mayoría de las veces no hay que pensar… requiere mínimo esfuerzo, no carga
mental. Es casi como un avión en piloto automático.
 Focused Tachinbo: Evaluación de la estación de trabajo• sesenta y cinco

Hoja de evaluación de la estación de trabajo

Medición con Ganar

Propuesta de mejora
metro norte

solución propuestak Oportunidades/ganancias Prioridad

(seg)l

Ki›ing 30 centimetros 2 Ergonomía/Seguridad

Ki›ing 30 centimetros 3 Ergonomía, variabilidad

Ki›ing 30 centimetros 2 Ergonomía/Seguridad

Secuenciación verde 2 Ergonomía, variabilidad

Mover el contenedor de remaches hacia arriba 80cm 1 Ergonomía, variabilidad

Nuevo alimentador de cuentas verde 1 Variabilidad

Baje la herramienta < 110cm 1 Ergonomía, variabilidad

Mover la herramienta más cerca 30 centimetros 2 Ergonomía, variabilidad

pag
Ganancias totales (seg) 14

i
Especifique el problema principal relacionado con la alimentación de este componente.
j
Caracterice este problema principal mediante una medida (distancia, tiempo,...)
k
Proporcione su mejor estimación de la nueva medición cuando se aplicó la mejora
yo
Proporcione su mejor estimación de ganancia en segundos cuando se aplicó la mejora
metro
Enumere las oportunidades o ganancias no medibles que acompañan a la mejora
norte
Dar prioridad a la acción propuesta; del 1 al 4 en función del esfuerzo - tabla de beneficios
o
Para cada criterio en las columnas MURA y MURI, complete el porcentaje de "O" en la celda gris de "dos manos" Coloum fill.
- en “Y” si el trabajo a dos manos se define en los formularios y se enseña a los trabajadores

En la celda gris de la columna “Esperar” complete el tiempo de caminata por ciclo

En la celda gris de la columna "Caminata", complete el tiempo de espera por ciclo.

pag
Complete la suma del tiempo ahorrado con las acciones propuestas.

FIGURA 8.2 (CONTINUACIÓN)

Ficha de evaluación del puesto de trabajo basada en once criterios clave.

debe ser el objetivo a lograr cuando diseñamos una estación de trabajo del
operador. Esto reduce la interrupción del operador en el flujo de material y
también mejora sus condiciones de trabajo”. Daniel miró a su alrededor mientras
algunos asistentes asentían. “Cuando se trata de estaciones de trabajo, menos
Mura también significa menos Muri”, concluyó con una pequeña sonrisa. “Ahora,
el siguiente desperdicio es Muri. Hay cuatro condiciones de trabajo principales a
las que se enfrenta un trabajador al recoger piezas, que son la distancia a las
piezas, la altura de la posición de la pieza, el contacto corporal y la torsión del
cuerpo. Nuevamente, hay cuatro dibujos que ilustran cada situación [Figura 8.6]”.
Respondiendo a la pregunta de un participante, Daniel especificó que la
“distancia a la pieza” se aplica a cualquier dirección del movimiento del trabajador
necesaria para llegar a la pieza: horizontal, vertical u otra.
66 •Implementación de trabajo estandarizado

La postura del operador debe ser constante de un ciclo a otro.

Postura
Este punto se trata del cambio de postura, no de una evaluación ergonómica de la postura en sí.

El operador debe poder recoger fácilmente la misma cantidad de piezas de un ciclo a otro. Esto se refiere
Número
principalmente a piezas pequeñas (p. ej., tornillos, pernos y tuercas) o piezas endebles (p. ej., arnés)

MURA La posición de una pieza debe ser constante de ciclo a ciclo.

Posición Esta no es solo la ubicación de la pieza, sino también su orientación. En general, la Posición varía si
varía la Postura.

El tiempo de cambio de los contenedores de piezas que alimentan un dispositivo debe ser inferior al 5 % del Takt Time. Este no es
Cambiar un tiempo promedio por pieza, sino el tiempo total necesario para configurar un contenedor lleno o un dispositivo de

alimentación cuando el anterior se vacía.

La distancia del operador a la pieza debe ser inferior a 30 cm.

Distancia Este es un objetivo muy desafiante, sin embargo, ayuda drásticamente a mejorar las condiciones de
trabajo del trabajador y, por lo tanto, su eficiencia.

La altura de la posición de una pieza debe estar entre 750 mm y 1200 mm

Esta ventana ergonómica normalmente depende del género del operador y del peso de la pieza. Los
Altura
MURI números que aquí se dan corresponden a un trabajador varón y están relacionados con una parte entre 4 y 9
kg. Si es necesario, adapte las condiciones en consecuencia.

Contacto corporal No debe haber contacto corporal al recoger una pieza.

giro del cuerpo No se debe torcer el cuerpo al levantar una pieza.

El trabajo debe estar bien definido para cada una de las dos manos.
Dos manos Los trabajadores tienen dos manos que se pueden utilizar en paralelo en sus actividades. Sin embargo, es común que las
trabajar descripciones de trabajo de los operadores no proporcionen lo que hace cada una de sus dos manos durante el tiempo del ciclo.
Este punto se trata de la existencia o no de tales formas, no de su observancia.
MUDA Tiempo de caminata dentro de un tiempo de ciclo
Caminar
El tiempo de caminata debe ser inferior al 10% del tiempo del ciclo.

Tiempo de espera dentro de un tiempo de ciclo

Esperar
El tiempo de caminata debe ser inferior al 10% del tiempo del ciclo.

FIGURA 8.3
Explicación de los once criterios clave de la hoja de evaluación del puesto de trabajo.

Las 4 invariantes (4 Is) de un suministro eficiente de componentes

Postura invariable (operador)

Posición invariable

Para un componente dado

Número invariante

Tiempo de ciclo invariable

Cada solución de suministro de componentes debe diseñarse de acuerdo con la regla de los 4 invariantes

FIGURA 8.4
Las cuatro invariantes de un suministro eficiente de materiales.
 Focused Tachinbo: Evaluación de la estación de trabajo• 67

1 3
2 2

1 1

Ejemplo 1 Ejemplo 2
Bin de piezas pedidas Contenedor de piezas desordenadas

Postura: Posición:
El operador cambia de postura para recoger Cambios de posición de las piezas

variante 1 parte y variante 2 parte en los dos ejemplos

2 4
Vacío Devolución de papelera vacía

vac ío
vacío

Lleno
Lleno
caja de tornillos

Lleno
Lleno
Lleno

Número:
Cambiar:
Difícil elegir exactamente lo mismo.
La devolución de contenedores vacíos aumenta el
número de tornillos de ciclo a ciclo
tiempo de selección de piezas periódicamente

FIGURA 8.5
Las cuatro invariantes principales vinculadas a la selección de piezas: postura constante, número constante,
posición constante y tiempo constante.

mantenga la alimentación de piezas frente al operador, luego volvió a

concentrarse en la hoja de evaluación (Figura 8.2). “Bueno, para Mura y Muri, la
evaluación se hace para cada componente o herramienta. Cuando la condición a
cumplir está bien, debe completar unO. Si no, escribe unX. Esas condiciones se
especifican para cada criterio en la segunda hoja que ha recibido [Figura 8.3]. Te
dejaré leerlos y me contactarás si necesitas más explicaciones. El puntaje final
para cada criterio aquí en el nivel de la estación de trabajo es el porcentaje deO.”

Daniel se detuvo y respiró durante unos segundos, miró la habitación para

asegurarse de que todos estuvieran a bordo y luego continuó. “Ahora, cuando se
trata de Muda, la evaluación se realiza para toda la estación de trabajo. ¿Qué
estamos buscando? Primero, lo que yo llamaría los 'sospechosos habituales' que
todos conocen: esperar y caminar. Hay algo más bastante nuevo que he
agregado, que es el uso de las dos manos”. Un participante interrumpió a Daniel
para preguntar: “¿Por qué es esto importante? ¿Y cómo lo logramos?”. Daniel
respondió: “Mira, estas son dos excelentes preguntas. Por favor, permítanme no
desviarme para que sea más fácil de seguir. I
68 •Implementación de trabajo estandarizado

1 3
Contacto

Distancia

2 4

Girar

Altura

FIGURA 8.6
Las cuatro condiciones de trabajo principales a las que se enfrenta un trabajador al recoger piezas: distancia a las
piezas, altura de la posición de la pieza, contacto corporal y giro del cuerpo.

sugiero que profundicemos en el tema del trabajo a dos manos cuando

termine la explicación de los formularios. ¿Está bien?" El participante asintió.
Daniel prosiguió:

Bueno, las condiciones que cada estación de trabajo debe cumplir para Muda se enumeran,
una vez más, en el documento de soporte [Figura 8.3]. Un punto importante es que el
puntaje final para "dos manos" es "sí" o "no". Para "esperar" y "caminar", es el tiempo en
segundos: tiempo de espera registrado por ciclo y tiempo de caminata registrado por ciclo.
Cuando se complete el formulario, es posible que desee evaluar otra estación de trabajo
que pertenezca a la misma línea o la misma planta. Aquí es donde necesitaría el segundo
formulario [Figura 8.7]. En realidad, es un archivo de Excel,*que da una evaluación visual no
solo de cada criterio sino también de la situación en su conjunto, ya sea una línea o una
planta. Hay tres colores: verde cuando está bien (igual o mejor que el objetivo), naranja
cuando está un poco retrasado (hasta un 10 % peor en comparación con el objetivo) y rojo
cuando es claramente un fracaso (más de 10 % por debajo del objetivo). Además, tenga en
cuenta que cada criterio agregado a nivel de línea o planta se califica con uno de los tres
símbolos siguientes: O

* Archivo disponible en [Link].

 Focused Tachinbo: Evaluación de la estación de trabajo• 69

Autor Juan B. Takt Time (seg)

HOJA DE EVALUACIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO

Fecha junio 2012 60 seg

MURA
Alcance del componente del operador Número de cada Componente recogido Periódico de duración máxima
¿Cómo? Posición de componentes Distancia a Componentes y Herramientas
Postura por operador tarea

30 cm para el 100% de
Objetivo Postura 100% constante 100% número constante Posición 100% constante 5% del tiempo takt
componentes

Síntesis 18% X 27% X 0% X 91% ∆ 0% X

¿Qué?
% de componentes OK % de componentes OK % de componentes OK % de componentes OK % de componentes OK
Estaciones

Estación de trabajo 1 38% R 88% R 38% R 67% R 25% R

Estación de trabajo 2 100% GRAMO 76% R 40% R 100% GRAMO 90% R

Estación de trabajo 3 100% GRAMO 80% R 60% R 100% GRAMO 70% R

Estación de trabajo 4 95% O 100% GRAMO 70% R 100% GRAMO 70% R

Estación de trabajo 5 70% R 90% R 67% R 100% GRAMO 89% R

Estación de trabajo 6 95% O 100% GRAMO 70% R 100% GRAMO 90% R

Estación de trabajo 7 78% R 90% R 11% R 100% GRAMO 76% R

Estación de trabajo 8 90% R 88% R 25% R 100% GRAMO 74% R

Estación de trabajo 9 96% O 86% R 70% R 100% GRAMO 85% R

Estación de trabajo 10 40% R 90% R 30% R 100% GRAMO 80% R

Estación de trabajo 11 80% R 100% GRAMO 70% R 100% GRAMO 67% R

FIGURA 8.7
Formulario de hoja de cálculo de Excel sintético que proporciona el panorama general de un grupo de estaciones
de trabajo que pertenecen a la misma línea oa la misma planta; los primeros datos sin procesar son de la Figura
8.2. (Continuado)

cuando es perfectamente igual o superior al objetivo; Δ cuando está menos del 10%
por debajo del objetivo; X si es peor que el 10% del objetivo. Tenga en cuenta que la
primera fila de este cuadro (Figura 8.7), denominada Estación de trabajo 1, se
completa con la puntuación final del ejemplo en la hoja de evaluación que se acaba
de analizar [Figura 8.2]. He agregado otros diez datos de estaciones de trabajo como
ejemplos. Si todo está claro, ahora propongo que volvamos a la cuestión del trabajo a
dos manos.

La sala accedió.

Bueno, si recuerda muy bien, le dije al principio que estos formularios de evaluación se
basaban en las deficiencias más frecuentes que hemos notado en el piso de producción. En
la mayoría de las plantas que he visitado, la gente tiende a olvidar que tienen dos manos.
Ahora no me malinterpreten. No estoy disparando a los trabajadores; no sería justo ya que
no hay ningún documento que describa lo que debería estar haciendo la mano izquierda y
la derecha. Piense en el tiempo de valor agregado potencial que podemos aprovechar si los
trabajadores usaran sus dos manos de manera eficiente. Déjeme ver; Creo que he impreso
un ejemplo de un formulario que
70 •Implementación de trabajo estandarizado

CUMPLIMIENTO GENERAL DE LOS PRINCIPIOS

Objetivo 90% GRAMO Comprendió 25% GRAMO

MURI MUDA
Contacto corporal mientras recoge
Altura de componentes Girar mientras selecciona Componentes Trabajo a dos manos Caminar Esperar
Componentes

Posición 100% constante Sin contacto corporal Sin giro del cuerpo 100% definido y aplicado < 10% TT < 10% TT

9% X 9% X 100% O 0% X 0% X 18% X

Solicitud
% de componentes OK % de componentes OK % de componentes OK Tiempo caminado / Ciclo Tiempo de espera / Ciclo
(SÍ NO)

R 63% R 100% GRAMO norte R 10 R 15 R

95% O 95% O 100% GRAMO norte R 18 R 10 R

100% GRAMO 92% O 100% GRAMO norte R 20 R 5 GRAMO

97% O 91% O 100% GRAMO norte R 22 R 6 R

95% O 55% R 100% GRAMO norte R 32 R 8 R

67% R 100% GRAMO 100% GRAMO norte R 15 R 19 R

89% R 78% R 100% GRAMO norte R 13 R 10 R

95% O 97% O 100% GRAMO norte R 14 R 4 GRAMO

78% R 90% R 100% GRAMO norte R dieciséis R 11 R

90% R 75% R 100% GRAMO norte R 18 R 10 R

95% O 85% R 100% GRAMO norte R 20 R 13 R

FIGURA 8.7 (CONTINUACIÓN)

Formulario de hoja de cálculo de Excel sintético que proporciona el panorama general de un grupo de estaciones de trabajo

que pertenecen a la misma línea oa la misma planta; los primeros datos sin procesar son de la Figura 8.2.

muestra cómo se puede describir el trabajo del operador para ambas manos. Aquí vamos. Este
documento se denomina Cuadro de proceso del operador [Figura 8.8]. En la parte superior se
muestra la disposición del puesto de trabajo, y justo después, debajo, se encuentran las
instrucciones de trabajo para la mano izquierda con tiempo estimado a la izquierda y las
instrucciones de trabajo para la mano derecha con tiempo estimado a la derecha. Escrito a mano
en la parte inferior derecha hay una estimación rápida del desperdicio potencial. Incluye cualquier
tiempo de espera manual y tiempo de espera. ¿Por qué consideramos el tiempo de espera como
un desperdicio potencial? Bueno, esto se debe a que no es una tarea que agregue valor; en efecto,
a menudo se puede implementar un sistema de sujeción o plantilla simple para liberar la mano.
Incluso si el operador está 100 % ocupado (sin tiempo de espera, sin tiempo de caminata), este
gráfico de proceso del operador muestra que su productividad aún puede mejorar en un 45 %.
Para ser franco contigo, ninguna de nuestras plantas tiene tal documento hasta el momento. Sin
embargo, creemos que este es un reservorio importante de productividad que debemos buscar en
el futuro.

Daniel hizo una pausa de unos segundos y explicó que eso era todo lo que tenía para
compartir. No hubo preguntas. Thomas estaba ausente, por lo que Daniel le preguntó a
Steve si le gustaría resumir la sesión. Steve estableció algunos puntos de resumen con
viñetas en un gráfico (Figura 8.9). Después del resumen, Daniel propuso una
 Focused Tachinbo: Evaluación de la estación de trabajo• 71

Gráfico de proceso del operador

Número de pieza: XYKM-92 Página 1/1

Producto:Plataforma Área / Proceso:Lado izquierdo Por:juan b Fecha:Junio 2012

Lado izquierdo

miembro tubo 2
Tuerca2
tubo 1
Tuerca 1

Asamblea Anillo 2

área
Anillo 1

Operador

Mano izquierda Tiempo (seg) Tiempo (seg) Mano derecha

Obtener tubo 1 1,00 1,00 Obtener tubo 2
Coloque el tubo 1 1,30 1,30 Coloque el tubo 2
1,00 Obtener miembro del lado izquierdo
Esperar 2,30 1,30 Coloque el miembro del lado izquierdo

1,00 Obtener anillo 1

1,30 Coloque el anillo 1

1,00 Obtener Tuerca 1

1,30 Coloque la tuerca 1
4,00 Ejecute la tuerca 1

1,00 Obtener anillo 2

1,30 Coloque el anillo 2

1,00 obtener tuerca 2

1,30 Coloque la tuerca 2

Sostenga el miembro del lado izquierdo 17,20 4,00 Ejecutar Tuerca 2
Desechar el bien terminado 2,00 2,00 Esperar

Total 23,80 23,80

Tiempo del ciclo 23,80 Tiempo total de espera: 4,30

Pieza /Ciclo 1 Tiempo total de espera: 17,20

Tiempo por pieza 23,8 Desperdicio potencial total: 45%

FIGURA 8.8
Diagrama de proceso del operador de dos manos. Este operador no tiene tiempo de caminar o esperar; sin
embargo, existe un potencial de mejora del 45 % mediante el uso de ambas manos en tareas de valor agregado.

Puntos clave sobre la evaluación del puesto de trabajo

• Se utilizan formularios para apoyar a Tachinbo.

• Los formularios se basan en las debilidades más comunes.

• Los formularios son muy visuales (verde, naranja, rojo) y la evaluación se basa en datos medibles físicamente.

• Los criterios pertenecen a los tres tipos de residuos: Mura, Muri y Muda.

• Los formularios guían al usuario paso a paso de forma estructurada hacia los resultados correctos.

• El uso de las dos manos puede aumentar drásticamente la productividad del operador.

• Prueba de fuego para el suministro de piezas: “Cierra los ojos y trata de recogerlos”.

FIGURA 8.9
Principales puntos de aprendizaje en las hojas de evaluación del puesto de trabajo.
72 •Implementación de trabajo estandarizado

pausa para el almuerzo y vista previa del resto del día de entrenamiento. “Cuando
regrese del almuerzo, nos trasladaremos al taller, donde podrá aplicar el aprendizaje
de hoy en casos reales. Disfrute de su comida y, como decimos aquí en Francia, '¡Buen
provecho!'”.

La prueba de fuego es que debe poder cerrar los ojos y recoger exactamente la
pieza que necesita, cuando la necesita. En otras palabras, el suministro de
piezas se considera optimizado cuando una persona ciega puede realizar el
picking.

Piense en el tiempo de valor agregado potencial que podemos aprovechar si los trabajadores usan

sus dos manos de manera eficiente.

9
Aplicación y comida para llevar en el piso de la tienda

Thomas regresó a la habitación cuando el grupo se estaba preparando para la parte

de la capacitación en el taller. Como era de esperar, la reunión con el sindicato no
había sido pan comido. Como los representantes sindicales aún luchaban por
adaptarse a la llamada nueva doctrina, debieron digerir una propuesta de la alta
dirección empaquetada en un documento denominado “Competitiveness Plant Power
5”, que estaba compuesto por un conjunto de acciones cuya implementación se creía
para mover la planta a un saludable 5% de ingresos operativos. Este plan de
competitividad de toma y daca incluía el compromiso por parte de la gerencia de
obtener nuevos productos de la planta, junto con la inversión en nuevas máquinas
para respaldar un aumento de capacidad. Esto tenía como objetivo garantizar la
sostenibilidad de la planta y, en consecuencia, la viabilidad laboral para los próximos
años. A cambio, la dirección exigió algunas renuncias, incluyendo una congelación de
salarios y una extensión de la actual semana laboral de 35 horas a una semana laboral
de 39 horas. Bajo la nueva organización, cada trabajador tendría que trabajar cuatro
horas extra por semana sin compensación adicional.
Cuando Thomas discutió el plan por primera vez, pareció ser un "momento de
sorpresa" para un sindicato cuyo tema de discusión hasta el momento había sido
simplemente negociar el aumento salarial correcto con la gerencia. Ya no se
trataba de "¿Cuánto será mi aumento?" sino "¿Podré mantener mi trabajo?" Años
de desconfianza en las relaciones con la gerencia habían dejado al sindicato en
su mayoría desafiante ante todos los signos de degradación de la situación de la
planta, a pesar de las repetidas advertencias de la gerencia. La negación ya no
era posible y el sindicato tuvo que afrontar la situación. Una situación
excepcional requiere el apoyo de la base. Por lo tanto, Thomas había propuesto
que todos los asociados opinaran sobre su propuesta. El principal objetivo de la
reunión que acaba de concluir con el gremio fue principalmente acordar la mejor
manera de organizar las votaciones que apoyarán o desestimarán el plan de
competitividad. Se encontró un acuerdo. Por lo tanto, Tomás

73
74 •Implementación de trabajo estandarizado

Guantes de seguridad Casco de seguridad

Lentes de seguridad

Zapatos de seguridad
Tachinbó
círculo

FIGURA 9.1
Equipo de protección personal (EPP) requerido para Tachinbo.

Estaba de buen humor cuando regresó a la sala de capacitación para continuar con el
entrenamiento de Trabajo Estandarizado.
Daniel le pidió al grupo que se preparara para el taller. “Como estaremos de pie
durante largos períodos”, dijo, “asegúrese de estar equipado con el equipo de
seguridad adecuado; Me refiero a zapatos de seguridad, tapones para los oídos,
anteojos, chaleco de seguridad [Figura 9.1]. Además, recuerde que el piso de
producción no es un lugar inofensivo; por lo tanto, tenga cuidado, cuide de usted y de
sus compañeros. Una vez más, estaremos de pie durante largas horas en el taller.
Estará concentrado en su observación y también puede cansarse. No pierdas tu
atención en asuntos de seguridad”. Daniel también le pidió al gerente de seguridad de
la planta que completara sus instrucciones generales con las específicas. Luego
explicó que para que cualquier observación en el taller fuera productiva, todos debían
estar bien equipados con el equipo de seguridad requerido y los materiales necesarios
(bloc de notas, cronómetro, cámara, videocámara). Todos necesitaban tener un rol y
una posición bien definidos también. Concluyó: “Por favor, eviten ser turistas errantes
en el piso de la tienda; no solo es improductivo sino también peligroso”.

Por favor, evite ser un turista errante en el piso de la tienda; no sólo es

improductivo sino también peligroso.

El grupo decidió volver a las mismas máquinas ensambladoras que utilizó el

día anterior para redactar los formularios de Trabajo Estandarizado. La planta
tiene diez máquinas de este tipo. Ya han escrito el Trabajo Normalizado
 Aplicación en el piso de producción y comida para llevar• 75

Diseño y flujo de la máquina de ensamblaje

Etapa 2: Etapa 3:
Preasamblea Montaje final

Tachinbó
círculo

Etapa 4:
Preparación

Calidad
Nivel 1:

Controlar

Carretilla
Tachinbó
(Suministro de cilindros)
círculo

Tachinbó Transferencia o suministro automático

Cartucho círculo
(suministro de banda de goma) Transferencia o suministro manual

FIGURA 9.2
Layout de la máquina con círculos Tachinbo para observación.

formularios para dos de ellos. El grupo primero fue a la planta de producción

para filmar videos e imágenes y para recopilar la información necesaria sobre las
ocho máquinas restantes y para escribir documentos de trabajo estandarizados
rápidos y sucios para estas máquinas. Realizaron el intercambio de libros negros,
lo que condujo a algunas modificaciones en el diseño, y también notaron algunas
mejores prácticas para compartir entre los trabajadores. De hecho notaron que
las máquinas*usado el día anterior tenía el mejor diseño. Además, notaron que el
operador era el que mejor se desempeñaba. "¿Steve eligió esta máquina porque
sabía eso?" se preguntó Daniel. Como resultado, la mayoría de los cambios
fueron de la primera máquina a las otras.
Después de compartir el libro negro, el grupo pasó a la fase Tachinbo. Al igual
que el día anterior, debido a su tamaño, el grupo se dividió en varios equipos
asignados a varias máquinas. Decidieron concentrarse en tres máquinas para
tener a todos ocupados. Cada equipo eligió una grabadora de video, dos
personas a cargo de los formularios de evaluación de la estación de trabajo
(Figura 8.2, Figura 8.7) y otras dos personas que hacían observación libre para
prepararse para la generación libre de ideas. Para despachar a sus integrantes,
cada equipo dibujó tres círculos Tachinbo (Figura 7.5, Figura 9.2). Como subrayó
anteriormente Daniel, todos tenían el equipo solicitado, una misión clara y una
ubicación bien definida marcada en el piso.

* Los detalles se dan en el libro anterior de esta serie:Implementación de trabajo estandarizado: redacción de formularios de

trabajo estandarizados.
76 •Implementación de trabajo estandarizado

Acciones Just-Do-It a implementar

• Reducir el tiempo de auto de la máquina en 6 segundos (esto se había previsto antes pero no se pudo realizar

porque el trabajador estaba demasiado apurado).

• Compactar el diseño.

• Cambiar la secuencia de pasos del trabajo para reducir el movimiento y caminar (para ser marcado en el piso de producción).

• Utilizar equipos más pequeños y ergonómicos (altura, distancia, giro del cuerpo) para el suministro del

cilindro. Ahorro esperado: 12% más de capacidad.

FIGURA 9.3
Lista de acciones de solo hágalo con una ganancia total esperada del 12% de capacidad adicional.

El Tachinbo duró 2 horas. Daniel subrayó que este fue acortado por razones
obvias: “Este es el más largo que pudimos hacer en este entrenamiento. Si estás
haciendo Tachinbo solo, te aconsejo que hagas al menos medio turno”. Tal como
lo enseñó Daniel, cada equipo enumeró sus propuestas, hizo una estimación de
los beneficios, compartió y explicó con videos, priorizó y luego escribió el
documento de la historia de mejora del trabajo estandarizado. Usaron cartón y
personas para realizar maquetas. Luego, todo el grupo se concentró en unas
cuantas acciones sencillas que decidieron realizar al final del día (Figura 9.3). En
realidad, cuando el grupo miró la tabla de trabajo estandarizado, entendieron
rápidamente que era necesario hacer algo para reducir el movimiento del
trabajador. Al concentrarse en el movimiento del trabajador, podrían reducir su
tiempo de caminata, pero cuando observaron el gráfico de combinación de
trabajo estandarizado, notaron que la ruta crítica estaba mayormente restringida
por la máquina (Figura 9.4). Esto significaba que cualquier reducción del tiempo
de caminata (Figura 9.5) se convertiría directamente en tiempo de espera. Por
supuesto, esto seguiría siendo una ganancia en términos de ergonomía, pero no
sería lo suficientemente visible para todos en la planta, y mucho menos para los
gerentes, ya sean locales o regionales.

En este momento, John, el gerente de ingeniería, recordó que hace

aproximadamente un mes notaron que podían acelerar la máquina y la
probaron, pero tuvieron que revertir porque el operador tenía solo 3 segundos
para absorber la variabilidad en el paso 3 final. Esto no pareció ser suficiente
(Figura 9.4). Con la nueva secuencia de trabajo, el trabajador tendría 8 segundos
al final del paso 3 y 12 segundos al final del paso 6 para sincronizar con el
funcionamiento de la máquina. Eso sería suficiente para absorber la variabilidad
de los trabajadores.
 Electrodomésticos Inc.
TABLA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO ESTANDARIZADA

TIEMPO TACTO: 68 COMENTARIOS

TÍTULO: Máquina de ensamblaje POR : 1000 Piezas/día

Volumen:
Tiempo del ciclo Tacto Tiempo
1 FECHA: Junio 2012
TIEMPO GRÁFICO DE TIEMPO (segundos)
Nº Pasos principales 2
MANU AUTO ESPERA PASEO 5 10 3 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 sesenta y cinco 70 75
1 Descargue la pieza terminada y comience a mach. 2 25 Etapa 3
3 Módulo
2 Comprobar pieza terminada 7 6
1
3 recoger el cilindro 2 3 5
3 4
4 Cargue el cilindro y arranque la máquina. 2 29 Etapa 3
3
Preparar el cilindro Módulo
5 3
3
6 Arreglar pieza de plástico 4
1
7 Voltear la goma de mascar 3 10
2
dieciséis

SÍMBOLOS:- MANUAL: AUTO: CAMINANDO: ESPERAR:

TOTAL 23 54 19

FIGURA 9.4
Antes y después de la tabla de combinación de Trabajo Estandarizado: Tiempo de ciclo mejorado en un 12%. (Continuado)
Aplicación en el piso de producción y comida para llevar• 77
 Electrodomésticos Inc.
TABLA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO ESTANDARIZADA

TIEMPO TACTO: 68 COMENTARIOS

TÍTULO: Máquina de ensamblaje POR : Volumen: 1000 Piezas/día
Tiempo del ciclo tiempo tactico
FECHA: Junio 2012
TIEMPO GRÁFICO DE TIEMPO (segundos)
Nº Pasos principales
MANU AUTO ESPERA PASEO 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 sesenta y cinco 70 75
Traducido del inglés al español - [Link]

1 Descargue la pieza terminada y comience a mach. 1 24

Etapa 3
2
Comprobar pieza terminada 9 Módulo
2
1
78 •Implementación de trabajo estandarizado

3 recoger el cilindro 3 8
1
4 Cargue el cilindro y arranque la máquina. 2 24 Etapa 3
2
Módulo
5 Arreglar pieza de plástico 4
1
6 Comprobar pieza terminada 3 12
2

MANUAL: AUTO: CAMINANDO: ESPERAR:

TOTAL 22 48 20 9SÍMBOLOS:-

FIGURA 9.4 (CONTINUACIÓN)

Antes y después de la tabla de combinación de Trabajo Estandarizado: Tiempo de ciclo mejorado en un 12%.
 Aplicación en el piso de producción y comida para llevar• 79

Antes
Electrodomésticos Inc. Cuadro de trabajo estandarizado
Nombre del archivo

OperacionesDe: Ext
Producto:Electrodoméstico Área / Proceso:montaje mach Fecha: junio de 2012
a: Ext.
Trabajo en curso estándar

tiempo tactico

Calidad
Etapa 2: Etapa 3: cheques

68 segundos Preasamblea Montaje final Seguridad

6 1 4 Consejo

Ciclo
Movimiento
Tiempo
con partes
Etapa 4:
Etapa 1: Preparación

58 segundos sin partes

7 Calidad
Producción
2 Controlar Nombre:
Número de
Estándar fecha:
trabajo en curso

ES DECIR

Nombre:

5 3
3
fecha:
Carro para cilindros
Calidad
nombre:

fecha:

Después

Electrodomésticos Inc. Cuadro de trabajo estandarizado

Producto:Electrodoméstico Área / Proceso:Máquina de ensamblaje

Operaciones De: Ext Fecha: junio de 2012
a: Ext.
Trabajo en curso estándar

tiempo tactico

Calidad

Etapa 2: Etapa 3: cheques

F
68 segundos
Preasamblea Montaje final Seguridad

5 1 4 Cilindro Consejo

Ciclo
alimentador

Movimiento
Tiempo
3 con partes
Etapa 4:
Etapa 1: Preparación

58 segundos sin partes

6 Calidad
Producción
2 Controlar Nombre:
Número de
Estándar fecha:
trabajo en curso

ES DECIR

Nombre:

3
fecha:

Calidad
nombre:

fecha:

FIGURA 9.5
Tabla de trabajo estandarizado antes y después: más compacto, menos de ida y vuelta, caminar reducido
en un 48%.
80 •Implementación de trabajo estandarizado

El grupo también notó que para implementar el nuevo diseño, necesitaban

pasar de un carro de cilindros grande a un alimentador de cilindros más
pequeño y ergonómico, que podría colocarse cerca de la máquina, evitando
así que el operador manipule el cilindro dos veces. Esto permitió que la
cantidad de pasos de trabajo se redujera de siete a seis, y el operador podía
levantar el cilindro a la altura y distancia perfectas y sin torcer el cuerpo. Muy
animados por su éxito, el grupo decidió probar el nuevo método con un
operador para obtener una idea de lo que llamaron la retroalimentación del
“cliente”.
Rápidamente se dispuso una estación de trabajo de acuerdo con el nuevo cuadro de
Trabajo Estandarizado (Figura 9.5). El gerente de seguridad de la planta también verificó y
validó la nueva configuración para asegurarse de que no estaban poniendo en riesgo al
trabajador. Posteriormente, se asignó al líder del equipo de esta área de ensamblaje, quien
había sido parte de la capacitación desde el primer día, para explicarle al trabajador el
nuevo método, utilizando formularios de Trabajo Estandarizados. Ese fue el mejor
documento que tenían disponible en esta etapa de la implementación del Trabajo
Estandarizado.*Para facilitar que un trabajador se adapte a la nueva secuencia de trabajo, el
grupo decidió marcarla en el piso de producción (Figuras 9.6–9.8). Después de varias
ejecuciones, la respuesta del trabajador fue excelente, hasta el punto de que el trabajador
no quería que el grupo volviera al método anterior. Finalmente, la configuración que se
diseñó inicialmente para la prueba se mantuvo después de que el gerente de seguridad le
diera luz verde.
Según el operador, el trabajo fue mucho más fácil de la nueva manera. Podía sentir
la mejora en las condiciones de trabajo. No sorprende que sienta el cambio, comentó
Thomas: “¡Hemos reducido a la mitad su distancia a pie!” De hecho, después de una
cuidadosa medición, el grupo estimó que habían reducido la distancia recorrida por el
trabajador en un 48 %. Como comentó Thomas: “Este es un ejemplo perfecto para
empezar. Todo el mundo ha ganado. Es una victoria para el trabajador, que estará
contento con las mejores condiciones de trabajo. Es una victoria para la planta, que
disfrutará de una mayor capacidad. ¡Es una victoria para nosotros porque hemos
obtenido la victoria rápida perfecta que buscábamos para motivar al equipo!”

Se estaba haciendo tarde, y era hora de liberar al grupo. Thomas convocó a todos los
participantes para una recapitulación en la sala de capacitación. Mientras caminaba de
regreso a la sala de entrenamiento, Thomas reflexionó sobre el día y pensó que

* Los formularios de trabajo normalizados no están destinados a la formación. Se deben utilizar documentos específicos para

este fin. Este punto se aborda en el próximo libro de la serie.

 Aplicación en el piso de producción y comida para llevar• 81

FIGURA 9.6
Marcar los pasos del trabajo en el taller puede facilitar la aplicación temprana del trabajo estandarizado.

había sido positivo en general. Haciendo referencia a una cita*que Daniel les
había compartido, murmuró: “Quitar la montaña todavía es una posibilidad
remota, pero hoy he movido dos piedras pequeñas: la reunión exitosa con el
sindicato y los resultados positivos de la sesión de capacitación de Trabajo
Estandarizado de hoy”.

Diagrama de análisis de procesos de la estación de trabajo de ensamblaje

80

70

60 Tacto de tiempo (= 68'')

50 Tiempo medio de ciclo (de 64'' a 55'')

40
Tiempo de ciclo objetivo (de 58'' a 51'')

30 Cambio de material para cilindro y banda de

goma (= 2'' por pieza)
20
Rango de tiempo de ciclo más allá

10 tiempo de ciclo objetivo (de 15'' a 12'')

0
Antes Después

FIGURA 9.7
Gráfico de análisis de antes y después del proceso: aumentó la capacidad y, gracias a la capacitación
rápida y las calificaciones en el taller, la variabilidad se redujo ligeramente a pesar de la introducción de un
nuevo método.

* “El hombre que remueve una montaña comienza por llevarse pequeñas piedras” (William Faulkner).
82 •Implementación de trabajo estandarizado

Cuadro de Mando Principal de Ahorro

Ahorro Comentarios

- 48% camina

(2,7 km menos/trabajador) Menos caminata y esfuerzo también mejora la eficiencia del

Ergonomía
Suministro de cilindro mejorado (altura, trabajador: el trabajador está menos cansado

distancia, giro del cuerpo)

1 importante punto clave de

Seguridad Acciones: formación, comunicación (pantalla)
seguridad abordado

La planta tiene 10 máquinas similares, 2 opciones:

- Producir la misma capacidad con 5 operadores menos*

12% de aumento de capacidad por
(ahorro = $175 k**)
Productividad máquina
- Aumentar el volumen como parte del plan de competitividad, por
(ahorro: $175 k o $500 k)
lo tanto, se compró una máquina menos
(ahorro = $ 500k***)

* La planta necesita 5 operadores para cada puesto de trabajo. Para obtener más detalles sobre el cálculo, consulte el
primer libro de la serie: Implementación de trabajo estandarizado: medición del desempeño de los operadores.
* * El costo anual por operador es de $35 K.
* * * Costo de una máquina.

FIGURA 9.8
Cuadro de mando de ahorro principal: las mejoras rápidas ayudan a motivar al equipo.

Thomas agradeció a Daniel por su apoyo y luego continuó: “No volveré a

todos los pasos de lo que has hecho hoy. Es hora de centrarse en los
resultados”. Thomas comentó los cambios en el gráfico de análisis de
procesos (Figura 9.6) de forma sucinta y luego mostró el cuadro de mando
de ahorro que Steve había redactado en un rotafolio (Figura 9.7). Dijo que las
mejoras fueron "positivamente sorprendentes", luego felicitó al equipo por
su logro y agregó que su "arduo trabajo ha sido recompensado". También
señaló por qué este resultado fue una victoria para todos y concluyó: “Habéis
hecho un trabajo fantástico esta semana, lo que nos ha llevado a resultados
muy alentadores. Sé que estáis todos cansados; Te dejaré ir a casa ahora
para disfrutar de un merecido descanso. ¡Oh! Por cierto, Le pedí a mi
asistente que imprima pequeñas tarjetas que incluyen todos los pasos de la
mejora del proceso para usted. Están aquí [Figura 9.9]. Por favor, ayúdese
cuando salga de la habitación”. Te veo mañana. ¡Conduce con seguridad!”
 • 83

1-Compartir libros negros

Observación:
Se observan diferentes operadores produciendo el mismo producto
en la misma máquina (ver mapeo en el primer libro).

Intercambio:

Todo el equipo comparte y compara los diferentes métodos de los trabajadores (uso
de la hoja de recolección de datos, formularios STW, videos).

Implementación:
Se emite e implementa una lista de acciones de inmediato, ya que la mayoría de las

acciones son solo para hacer las cosas.

Resultado: estándar común para todos

2-Tachinbo

Observación intensiva:
Todo el equipo se divide en varios grupos:
• Algunos grupos usan una hoja de evaluación de la estación de
trabajo (tomar videos y fotografías)
• Algunos grupos hacen observaciones libres
(toman videos y fotografías)

Intercambio:

Cada grupo:

• emite una lista de acciones con beneficios estimados (utilice

maquetas)
• comparte sus propuestas con todo el equipo (use
videos para facilitar la comprensión)

3-Priorización
Asignación:
Todo el equipo prioriza las acciones
(Gráfico de priorización basado en 1 a 4 – esfuerzo vs. beneficio).

Plan de ACCION:

Todo el equipo acuerda un plan de acción. A las acciones con prioridad inferior
a 3 se les asigna un responsable y una fecha de finalización. Las acciones de
prioridad 4 se descartan.
(Use los formularios de historia de mejora de STW para comunicarse)

4-Ejecución

Concéntrese en ganancias rápidas:

Todas las acciones clasificadas como de prioridad 1 y algunas de

prioridad 2 se implementan el mismo día en una máquina.

Cheques:
Verificar que la implementación produzca los resultados esperados
(seguridad, calidad y costo).
Para fines de aprendizaje, se explican las brechas entre las estimaciones
(fase Tachinbo) y los resultados reales.

Comunicar y celebrar:
Use la historia de mejora del trabajo estandarizado para comunicar los
resultados de Celebrate para motivar al equipo.

5-Actuando

Actualización de STW:

Los formularios de trabajo estandarizados se actualizan para reflejar las mejoras.

Generalización:
Las mejoras se extienden a procesos similares (en la
misma planta o en otro lugar).

FIGURA 9.9
Principales pasos de la mejora de procesos en la implementación del Trabajo Estandarizado.
Sobre el Autor
Alain Patchong es el director de montaje de Faurecia Automotive Seating,
Francia. También ostenta el título de maestro experto en procesos de
montaje. Anteriormente fue gerente de ingeniería industrial para Europa,
Medio Oriente y África en Goodyear en Luxemburgo. En este cargo,
desarrolló materiales de capacitación y lideró una iniciativa exitosa para la
implementación del trabajo estandarizado en varias plantas de Goodyear.
Antes de unirse a Goodyear, trabajó en PSA Peugeot Citroën durante 12
años, donde desarrolló e implementó métodos para la ingeniería de
sistemas de fabricación y la mejora de la línea de producción. También
dirigió implementaciones Lean dentro de las fábricas de soldadura de PSA.
Enseña en la École Centrale Paris y la École Supérieure d'Electricité, dos
escuelas de ingeniería francesas. Fue finalista del concurso Edelman de
INFORMS (Instituto de Investigación Operativa y Ciencias de la Gestión) en
2002 y académico visitante en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en
2004. Es autor de varios artículos publicados en revistas de renombre. Su
trabajo se ha utilizado en cursos de ingeniería y escuelas de negocios de
todo el mundo.

85
Métodos Lean e Implementación

El
Un día
Experto
Serie
PROCESO
MEJORA

Este libro, el tercero de una serie dedicada al trabajo estandarizado, se centra en la mejora de
[Link]ón de trabajo estandarizado: mejora de procesoscomienza explicando
por qué la estandarización y la mejora de procesos son dos caras de la misma moneda: ambas se
necesitan para lograr una verdadera sostenibilidad.

El libro, que describe cómo utilizar los formularios de trabajo estandarizados para identificar oportunidades
sencillas para la mejora de procesos, incluye herramientas y formularios sencillos que los lectores pueden
utilizar para lograr mejoras rápidas que aumenten la moral y mantengan la motivación durante el trabajo que
tienen por delante. Manteniendo un enfoque en la mejora de procesos, cubre el conocimiento esencial
utilizando un formato de historia convincente.

Siguiendo la tradición de otros libros enEl experto de un díaserie, este libro cuenta la
historia de Thomas, un joven gerente de planta de alto potencial en un grupo industrial.
En esta entrega, Thomas abre una nueva línea de frente en su búsqueda para revertir la
ineficiencia de la planta. Intenta un nuevo tipo de relación con el sindicato basado en la
confianza mutua y la asociación constructiva, mientras negocia un plan de
competitividad. Los lectores también verán cómo continúa presionando para la
implementación del trabajo estandarizado.

Cubriendo los métodos y herramientas esenciales de la mejora de procesos de una manera

fácil de entender, este libro puede ayudarlo a familiarizarse con los conceptos clave del
trabajo estandarizado y la mejora de procesos en solo un día. Eso significa que puede leer
el libro e inmediatamente comenzar a implementar mejoras que produzcan ganancias
rápidas. Los claros ejemplos e ilustraciones del libro lo guiarán a través de la aplicación
adecuada de las técnicas discutidas.

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