INTRODUCCION

El turismo es una actividad con gran potencial para el desarrollo de las comunidades. Como actividad económica dina -
miza las relaciones entre sectores y tiene un efecto multiplicador por cada unidad de inversión que recibe, en los ingre-
sos y empleo generados; como fenómeno humano, el turismo contribuye a la apertura de los pueblos y a promover la
tolerancia y la diversidad, al trasladar y convertir en huéspedes a cualquier persona. La Agenda 2030 así lo confirma,
poniéndose de manifiesto específicamente en el sector turístico en el documento Tourism and Sustainable Develop-
ment Goalds: Jouney to 2030, elaborado por la OMT y el programa para los Objetivos de Desarrollo Sostenible. La
misma Organización Mundial del Turismo define el turismo sostenible como “el turismo que tiene plenamente en
cuenta las repercusiones actuales y futuras, económicas, sociales y medioambientales para satisfacer las necesidades
de los visitantes, de la industria, del entorno y de las comunidades anfitrionas”1

Por lo anterior, para alcanzar un desarrollo sostenible del turismo en la comuna de Puerto Montt debemos considerar
los tres pilares básicos de este concepto: la dimensión económica, la dimensión ambiental y la dimensión cultural y
social. Es por ello que la propuesta de Plan Maestro para Puerto Montt pretende que el desarrollo del turismo pro-
mueva el aumento de la actividad económica, impulse el respeto de los valores socioculturales de la ciudad, de sus
habitantes y de los visitantes del mismo, y ejerza el mínimo impacto ambiental negativo en el territorio. Esta propuesta
entonces, se convierte en el primer desafío de planificación municipal para el segundo cuarto de siglo en el ámbito de
turismo. Las acciones que aquí se proponen, están relacionadas con el diagnóstico presentado en el «Plan de Marke-
ting, Estrategias de posicionamiento de destino consolidado» complementando su análisis DAFO-FODA con la matriz
de salida CAME para definir acciones futuras y así corregir, afrontar, mejorar y/o explotar los aspectos sustraídos del
diagnóstico. También define una estrategia competitiva para abordar los nuevos desafíos que conlleva entender que el
Turismo es, quizás la única actividad económica que puede convivir con el medio ambiente con una mínima huella de
carbono.

La gestión ambiental de un destino turístico requiere, por un lado, un aumento de la competitividad turística y, por
otro, la conservación y mejora de sus características medioambientales. En este sentido, una planificación integral del
espacio objeto de actuación debe basarse en una práctica planificadora estratégica de ordenamiento territorial con-
templando e interrelacionando, sistémicamente, las dimensiones físicas, sociales, económicas y políticas que confor-
man el territorio real.

La capacidad de los gobiernos locales se encuentra condicionada no sólo por su capacidad de gestión pública, sino
también por las relaciones que se puedan desarrollar con otras instancias del gobierno y con los actores de la sociedad
civil. La compresión de tales capacidades de los gobiernos locales en el proceso de implementación de las políticas
públicas territorializadas, significa advertir un conjunto complejo de relaciones institucionales y sociales. En otras pala-
bras, requiere de la comprensión de aspectos político-institucionales que fortalecen o debilitan la implementación
territorial de las políticas públicas, cobrando relevancia el análisis de la forma en que se toman las decisiones y los
contenidos de intervención

Con esto se busca establecer las bases para afrontar tanto los retos de la ciudad como destino turístico: tales como los
cambios en el comportamiento del turista, la aparición de nuevos mercados emisores, la evolución de la tecnología en
los viajes, la especialización y diferenciación de productos turísticos o la colaboración público-privada en la gestión del
destino. Todo ello con la ambición de consolidar el crecimiento de la demanda experimentado en la ciudad en los últi -
mos años, atraer a nuevos turistas, diversificar los mercados emisores, mejorar la competitividad de las empresas
turísticas o incrementar la rentabilidad de la actividad turística en la ciudad.

1
https://www.unwto.org/global/publication/tourism-and-sustainable-development-goals-journey-2030
 DIAGNOSTICO

Los Cambios en el Mercado y en la Demanda Turística exigen a los destinos crear nuevos productos adaptados a las
exigencias de los nuevos consumidores. Estos cambios en la demanda turística se pueden resumir de la forma siguien-
te:

El nuevo turista es un cliente bien informado, exigente, experiencial, hiperconectado y multicanal. Además, se trata de
un cliente rico en dinero y pobre en tiempo, y es prescriptor para otros turistas (prosumidor). De hecho, la suma de
internet y de las redes sociales han impulsado un cambio de paradigma en el turismo. De un sector impulsado desde la
oferta, hemos pasado a un sector impulsado desde la demanda.

Los cambios generacionales de la demanda turística: los Baby Boomers (nacidos entre 1945 y 1964), que están cam-
biando el concepto de Tercera Edad, con un comportamiento más activo, preocupados por la belleza y el bienestar; la
generación X (nacidos entre 1965 y 1981); la generación Y, conocidos como millenials (nacidos entre 1982 y 1994; y la
generación Z (nacidos a partir del año 1995).

Por ejemplo, fenómenos como el envejecimiento poblacional están cambiando el negocio turístico. En el 2020, las
personas con más de 65 años representarán el 20 % de la población. La industria turística debe reorientar su oferta
hacia las necesidades específicas de este segmento de población con movilidad reducida, formado por millones de
personas, y con una demanda menos estacional.

La importancia de los sentidos y las emociones. Los cambios en el comportamiento de la demanda turística se deben
entender en el marco general caracterizada por la denominada sociedad de la ilusión (dream society). El peso del com-
portamiento emocional del individuo (ligado a valores, emociones y sentimientos) es más relevante que el comporta-
miento racional (basado en la adquisición de conocimientos).

Asimismo, se observa la ampliación del interés desde la “alta cultura” hacia elementos de la cultura popular como la
gastronomía, las artes creativas, el cine, el teatro o la TV. Según la OCDE 2, la combinación entre turismo y cultura es
uno de los principales motores económicos de los destinos. El turismo cultural internacional representa el 40% del
total del sector, lo que implica que casi 500 millones de viajes tienen una motivación básicamente cultural. Por ello es
necesario una mayor consideración por la cultura, la tolerancia y el entendimiento de las diferencias culturales.

Otra tendencia que revitaliza el turismo es El turismo gastronómico, el cual se ha convertido en una de las motivacio -
nes principales de los turistas para visitar un destino. Su relación con la identidad y la cultura local, así como con otros
intangibles del sector, lo convierten en una de las áreas más consolidadas del turismo. Por ello, la comida típica repre-
senta un rasgo de tradición, autenticidad y sustentabilidad, de ahí que los turistas se sientan interesados y atraídos. La
gastronomía ocupa cada día un lugar más destacado en las estrategias de promoción e imagen de las diferentes admi-
nistraciones y gestores de los Destinos. La Organización Mundial del Turismo (OMT) 3 realiza una encuesta cada 4 años
relacionada a la tendencia de turismo gastronómico a todos los Miembros Afiliados, instituciones educativas, empre-
sas de marketing y consultoría, proveedores de alojamiento, así como de alimentos, bebidas y bodegas de 29 países y
durante el segundo semestre de 2016 se recogieron las opiniones y dichos datos forman parte del Informe Mundial del
Turismo Gastronómico de la Organización Mundial del Turismo (OMT)11 y sus principales resultados fueron:

 El 87% expresa que la gastronomía es un elemento distintivo y estratégico para definir la marca e imagen del
destino.
 La razón principal por la cual los turistas deciden visitar un destino es el motivo cultural como segunda razón
la naturaleza y en tercera razón la gastronomía.
 El 46.5% tiene una estrategia de turismo gastronómico en sus respectivos Planes de Acción por destino.
 24.6% de las organizaciones asignan un presupuesto específicamente para atraer turistas por la gastronomía.
 Los destinos en América Latina se refieren a la gastronomía con mayor importancia como atractivo para los
turistas en comparación con los destinos europeos.

Por otro lado la preocupación medioambiental se ha convertido en un punto de suma importancia a la hora de elegir
destinos. La European Travel Commission4 estima que aumentará la demanda del denominado ecoturismo y de pro-
ductos relacionados con la naturaleza, a la vez que se producirá un incremento de la demanda de informaciones sobre
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3
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encuesta-sobre-turismo-gast.
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https://etc-corporate.org/
la sostenibilidad de los productos turísticos. Los nuevos consumidores tendrán una mayor conciencia sobre los temas
relacionados con el medio ambiente, consecuentemente el sector turístico incorporará acciones dedicadas a la mejor
conservación del medio ambiente y al uso eficiente de los recursos. Asimismo, el cambio climático se perfila como un
problema a medio y largo plazo para el desarrollo del turismo.

Al respecto, Chile comparte el concepto de turismo sustentable que plantea la Organización Mundial del Turismo, en el
sentido de que la sostenibilidad es un concepto que integra las variables ambientales, sociales y económicas, implican-
do el equilibrio entre el desarrollo de los ecosistemas con foco en el turismo y su vulnerabilidad, de modo de asegurar
a las generaciones futuras su existencia y disfrute. Para ello la Subsecretaria de Turismo ha generado un plan de Turis-
mo Sustentable5, con acciones que contemplan centrarse en las tres variables descritas anteriormente. Estas son:

 Dar un uso óptimo a los recursos medioambientales, que son un elemento fundamental del desarrollo turísti-
co, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos naturales y la diversi-
dad biológica.

 Respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus activos culturales, arqui-
tectónicos, sus valores tradicionales, y contribuir al entendimiento y el respeto intercultural.

 Asegurar actividades económicas viables a largo plazo, que contribuyan a la reducción de la pobreza y cuyos
beneficios socioeconómicos, - tales como oportunidades de empleo estable, obtención de ingresos y servicios
sociales para las comunidades locales-, sean distribuidos equitativamente.

Considerando lo anterior, el foco de destinos turísticos del mundo se está desplazando desde Europa hacia América
Latina, Asia y Oriente Medio, y el crecimiento de la industria turística se debe en gran parte al boom de los mercados
emergentes. Por tanto, la nueva generación de turistas se va a definir por los aspectos de destinos sustentables, con
diversidad geográfica, religiosa, cultural, idiomática, de hábitos alimenticios entre otros.

El turismo en la Era Digital

El surgimiento y la consolidación de las agencias de viaje on-line (OTA, on-line travel agencies) 6 ha supuesto una trans-
formación radical de los sistemas de comercialización de los servicios turísticos, que ya alcanza no solo al alojamiento,
sino también a otros muchos servicios (alquileres de coches, restaurantes, actividades, paquetes completos).

La digitalización de la compra de servicios turísticos se acelera y se generaliza, aunque en algunos servicios (restora-
nes) el ritmo parece menor. Entre las últimas novedades están las aplicaciones específicas para reservas de última hora
(HotelTonight). Los servicios turísticos también son habituales en las aplicaciones de compra on-line generalista y con
descuentos (Groupon), aunque Amazon ha abandonado al menos de momento su proyecto de venta de servicios turís-
ticos (Amazon Destinations).

De acuerdo con algunos estudios citados en medios de comunicación y publicaciones especializadas, en Estados Uni-
dos algo más del 30% de las habitaciones se reservaron a través de las agencias on-line, por un 28% a través de las
webs de los hoteles. El resto se habría reservado a través de otros canales (teléfono, agencia de viaje, en persona).
Otras fuentes sitúan el porcentaje de reservas a través de las OTA en el 41% en Estados Unidos, 69% en Europa y 64%
en Asia. Las grandes cadenas hoteleras globales están intentando derivar a los clientes hacia sus propios sistemas de
reservas ofreciendo servicios adicionales o reduciendo los cupos de habitaciones que se ofrecen a través de las OTA.

Se está acelerando también la aparición de operadores on-line globales para la comercialización de servicios turísticos
locales (recorridos guiados, turismo activo...). En algunos casos esas ofertas están incluidas en las plataformas de las
OTA (Expedia), en otros se trata de plataformas que surgen independientes (GetYourGuide) pero que están también
sujetas a procesos de consolidación, como Viator, adquirida por TripAdvisor.

La digitalización de la distribución y comercialización de servicios turísticos ha afectado y está afectando sobre todo a
las agencias de viaje tradicionales, desplazadas, por un lado, por la contratación on-line de servicios y, por otro, por el
enorme caudal de información disponible a un solo clic y la creciente influencia de las redes sociales en las decisiones
de viaje de los turistas ven como sus clientes. Ante esa situación la agencia de viajes parece estar obligada a responder
con su propia digitalización y con la oferta de servicios de valor añadido para pasar de ser un mero agente a un asesor
5
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6
https://www.cloudbeds.com/es/agencias-viajes-online/
turístico que puede ofrecer su conocimiento y su experiencia para orientar al turista ante una sobreinformación a
veces difícil de gestionar, utilizando también la tecnología y las redes sociales.

Economía Colaborativa
Entre los principales cambios que se han producido en el sector turístico en el transcurso de los últimos años, hay que
remarcar la aparición de dos fenómenos clave, facilitada por la consolidación de las formas de comunicación digital y
móvil: los nuevos intermediarios del sector turístico y el desarrollo de los servicios en el marco de la denominada eco-
nomía colaborativa. Ambos hechos tienen grandes implicaciones no solo para las actividades turísticas, sino para el
resto de sectores de actividad económica, para la ciudad y, en general, para toda la sociedad.

La irrupción de la economía colaborativa es un fenómeno complejo que tiene su origen en el movimiento cooperativis-
ta y en las estructuras organizativas de la solidaridad ciudadana. En este concepto se enmarcan muchas actividades de
diversa consideración, desde modelos básicos de cesión gratuita de servicios a una comunidad hasta modelos de inter -
cambio plataformas web o redes que facilitan intercambios y reciclaje de bienes y servicios basadas en un modelo de
negocio de intermediación. Cabe destacar, sin embargo, la heterogeneidad de formas que se cobijan hoy bajo el para-
guas de la economía colaborativa y que abanderan empresas tan diferentes como Airbnb, Uber, booking, HomeEx-
change, Couchsurfing o BlaBlaCar, por poner ejemplos con una gran incidencia en el turismo. La emergencia de estos
nuevos operadores en el ámbito turístico deja entrever un auténtico cambio de modelo en la comercialización, pero
también en los productos turísticos.

Situación del Turismo actual en Chile:

La industria turística nacional enfrenta el 2023 con optimismo. Por primera vez, desde el inicio de la pandemia, la tem-
porada estival de verano se desarrolló sin restricciones sanitarias ni a la movilidad en Chile, por lo que las proyecciones
en el inicio de este año son positivas. En 2022, Chile vivió un proceso paulatino de levantamiento de restricciones y
exigencias sanitarias que favorecieron el regreso de turistas extranjeros, un año donde además el país recibió impor-
tantes reconocimientos de los World Travel Awards 7, conocidos como los ‘Oscar del Turismo’, como Mejor Destino
Verde del Mundo, Mejor Destino de Sudamérica, Mejor Destino de Turismo Aventura de Sudamérica y Mejor Destino
Romántico de Sudamérica, lo que nos deja como un destino competitivo en diferentes segmentos etarios y de intere-
ses.

Desde el análisis de la recepción de turistas extranjeros, según cifras de la Subsecretaria de Turismo, en 2022 se regis-
tró la llegada de 2.030.479 visitantes, lo que representa un 64.5% menos que en el año 2018, año en que el turismo
se vio afectado por el estallido social y posteriormente por la pandemia mundial del Covid 19. Por su parte la Federa-
ción de Empresas turísticas de Chile, FEDETUR proyecta que dentro del 2023 Chile alcanzara la llegada de 4.4 millones
de turistas internacionales, lo que equipara los resultados alcanzados en el año 2019.

Análisis actual del destino Puerto Montt

De acuerdo al Plan de Marketing realizado el año 2021 por la empresa ID Actitud e Impacto8, Puerto Montt aún no
cuenta con una posición clara como destino turístico, más bien, aún se debe construir el destino Puerto Montt, siendo
ello el problema central. Los recursos presentes en el destino evidencian un potencial para su aprovechamiento, en
particular aquellos de características de naturaleza, gastronomía, cultura y actividades vinculadas al mar. A su vez,
estos recursos quedan sustentados sobre una indispensabilidad de articulación de la red de proveedores para la reali-
zación, práctica o asistencia a diferentes actividades. El destino cuenta con íconos reconocibles en función de los mer -
cados, desde su oportunidad de vinculación con la Patagonia, la Carretera Austral para el mercado internacional, la
presencia en el inconsciente del público nacional debido a la canción Sentados Frente al Mar y el hito de Angelmó.

Pero, además, es un destino que integra un sitio arqueológico que pone en evidencia la existencia de uno de los asen-
tamientos humanos más antiguos descubiertos en el continente americano, cuya data es de hace unos 14.500 años y
cuyo descubrimiento permitió romper con el paradigma del poblamiento americano y superar la Teoría de Clovis sobre
el poblamiento a través del estrecho de Bering.

7
https://www.worldtravelawards.com/
8
Plan de Marketing, Estrategias de Posicionamiento Puerto Montt, Destino Consolidado.
Desde la perspectiva de la gestión del marketing, se ha identificado una falta de estructuración de un relato, de línea
comunicacional y gráfica desde el destino que pueda sostenerse en los diferentes soportes y métodos de interacción
hacia los mercados. Esta interacción, además, considera una baja vinculación con las redes de prestadores de servicios
y su comunicación y relacionamiento con los potenciales y efectivos visitantes de Puerto Montt.

Respecto a la Oferta y Demanda del destino turístico Puerto Montt el Plan de Marketing desarrollado plantea los si-
guientes Objetivos cuantitativos, los cuales deben ser abordados por los ejes que establece este plan Maestro.

Objetivos asociados a la Demanda

 Recuperar el volumen de llegadas a establecimientos de alojamiento turístico.
 Reducir la estacionalidad de las llegadas a establecimientos de alojamiento turístico.
 Incrementar la estadía promedio en establecimientos de alojamiento turístico.
 Aumentar el gasto promedio del visitante.
 Aumentar la valoración del visitante de la oferta visible del destino a nivel online.
 Aumentar el reconocimiento de la oferta del destino de parte del visitante.
 Aumentar la satisfacción del visitante con el destino.

Objetivos asociados a la oferta

 Estructurar y promover productos turísticos priorizados del destino.
 Estructurar asociativamente modelos de clubes de producto.
 Incrementar la visibilidad online de los productos - atractivos y actividades - del destino.
 Disminuir las tasas de informalidad entre los prestadores de servicios turísticos.
 Reducir la diferencia promedio de tarifas en establecimientos de alojamiento turístico.
 Realizar capacitaciones para la gestión y promoción de negocios turísticos.
 Mejorar la preparación de los anfitriones con respecto a las propuestas diferenciadoras y relatos del destino.
 Aumentar la satisfacción de la comunidad anfitriona para con el destino.
El diagnostico finaliza con la utilización de la matriz CAME, de estas se sustraen las oportunidades de mejoramiento
para lograr los objetivos estratégicos planteados a través de los objetivos tácticos y operativos, según sea el caso.

Destino Turistico Puerto Montt

Fecha: Marzo de 2023
Estrategia: Diferenciación del Destino
Análisis FODA Análisis CAME

Debilidad Corregir
Falta de una estructuración Inteligente de la presencia Generar Acciones de Posicionamiento nacional e Internacional consolidando la marca Puerto Montt a través de un relato,
del destino en los mercados. Falta de un relato común y imagen y contenido del destino que contribuya a crear un sello de la ciudad. Crear un modelo de gestión integral de las partes
comunicación e Integración Turística. Existe interesadas de la actividad turística comunal generando sinergia en la gobernanza e innovando a través de la metodología de
Desarticulación en los actores de la Industria Turística Quíntupla Hélice. Potenciar la Defensoría del Turista y desarrollar programas de socialización de derechos y deberes de las
de la comuna. Imagen Negativa en la gestiòn del aseo y partes interesadas, involucrando a los organismos públicos que deben fiscalizar los aspectos que se relacionan con la temática
ornato de Espaciòs públicos. Impacto Negativo por la Turismo. (Autoridad Sanitaria, Rentas y Patentes, Autoridad Medioambiental, Sernac, SEC, Sernatur, Policías de Carabineros
sensaciòn de Seguridad y Delincuencia. Carencia de una y de Investigaciones, Directemar, Dirección de Aeronáutica Civil, Sernageomin, Dirección de Tránsito, SAG, Superintendencia
identidad (sello). Escaza Gobernanza Turìstica. de Seguros, de Bancos, de Seguridad Social, de Juegos y Casinos, Senaprev, etc). Generar, certificar y supervisar estándares
Estacionalidad de la Demanda. Carencia de instrumento de Calidad y Competitividad tanto para productos como servicios turísticos de la comuna. Diseñar, ejecutar y evaluar
de acciones prospectivas de la industria turistica en la actividades y productos que rompan la estacionalidad de los turistas como competencias deportivas, actividades artísticas,
comuna. culturales, gastronómicas, recreativas, de negocios, seminarios, congresos, académicos, etc. Diseñar y ejecutar sistemas de
información y evaluación de las políticas de turismo comunales de manera automatizada para la toma de decisiones
continuas. Elaborar un nuevo Pladetur, de acuerdo a los requerimientos y necesidades de la propuesta de plan Maestro y Plan
Estratégico de Turismo y Comunal.

Amenaza Afrontar
Efectos sobre la Demanda y Oferta post Pandemia. Afrontar la desconfianza de los Stakeholders a través de la formalización de acuerdos y plazos concretos con métricas
Resago de visitas de Turistas mientras existan brotes de establecidas y control de gestión constante en un Cuadro de Mando Integral haciendo más eficaz, eficiente y efectiva la
nuevas variables y/o cepas del virus. Inestabilidad gestión de la actividad turística comunal, estableciendo una gobernanza virtuosa e innovando a través de la metodología de
Social y Econòmica de los mercados nacionales e Quíntupla Hélice. Investigar y utilizar tecnologías de vanguardia, Inteligencia Artificial, realidad aumentada e innovadoras
internacionales. Desaceleraciòn, repriorizaciòn y fuga que nos permitan promocionar y difundir el destino y su oferta de servicios y productos, poniendo énfasis el la marca y el
de capitales en Inversores. Acciones de destinos mas sello de la ciudad. Desarrollar y ejecutar tecnologías virtuales y potenciar la travel app, incluyendo en ella nuevos destinos
consolidados para capitalizar la nueva demanada a comunales. Así como potenciar el comercio electrónico incluyendo el fenómeno P2P como formato de aporte a la economía
travès de sus nuevas estrategias competitivas. local. Desarrollar un sistema de seguridad y atención de salud y accidentes turísticos para los visitantes, a través de seguros o
convenios complementarios para potenciar a Puerto Montt como un servicio Seguro y de excelencia en el trato y atención al
turista. Definir una estrategia competitiva del destino. Generar acciones de Promociòn y Difusión del destino de manera
inteligente, utilizàndo las nuevas tecnologias para ello.

Fortaleza Mantener
Involucrar en las estrategias de Marketing, promoción o Difusión el Concepto “Natural o Naturaleza” de Acuerdo a las Ventaja
Ubicaciòn geografica, excelente conectividad y Competitiva de la Marca CHILE como destino premiado a Nivel Internacional. Fortalecer el destino con nuevos productos
accesibilidad (Tierra, Mar y Cielo). Variedad de como el Turismo Paleontológico. Resguardar el cuidado de los recursos naturales a través de planes de manejo, reservas y
Potenciales recursos turisticos a capitalizar (Bosques, acciones que aseguren la sostenibilidad del destino. Implementar medios de locomoción de acercamiento a los destinos
mar, lagos, rios, Naturaleza, volcanes, Patagonia, comunales de interes. Generar una imagen donde se resalte la marca Puerto Montt, pero tambièn el sello de la ciudad.
Carretera Austral, Angelmó, Monte Verde, etc). Diseñar e implementar planes educativos , formativos y de capacitaciòn en tematicas de turismo, cultura y paleontologia para
Posibilidad de Genberar actividades deportivas y los niños de la comuna. Implementar acciones de fiscalizaciòn y/o supervision de las ordenanzas municipales en los lugares
recreativas en entorno natural. Posicionamiento en el de interes turisticos y culturales focalizados en un plan de ordenamiento territorial turìstico. Fomentar el trabajo en redes
imaginario Nacional. La gastronomia Tradicional. sociales e inteligencia artificial para estar siempre a la vanguardia del conocimiento y la correcta utilizaciòn de las nuevas
Biodiversidad Cultural y patrimonio arqueologico y tecnologias.
Paleontologico de caracter mundial. Fortalecimiento de
la Institucionalidad Turistica Comunal.
Oportunidad Explotar
Creciente Interes en nichos de Mercado por actividades Desarrollar un sistema de georreferenciación de los diferentes productos y servicios turísticos de la comuna con información
Outdoors y de Naturaleza. Aumento de Interes por cuantitativa y cualitativa. Indagar posi-bilitar de realizar Benchmarking en casos exitosos. Defi-nir un plan de ordenamiento
destinos nuevos. Potenciación del turismo de interno y territorial turístico con información de servicios y rutas turísticas relevantes que sean objeto de desarrollo económico para la
de proximidad. Prorizaciòn en el turismo Sustentable y comu-na. Generar convenios con organismos públicos y priva-dos, con énfasis en otros gobiernos locales de carácter nacional
acologicamente responsable. Aumento en la e Internacional con el objeto de crear alianzas estratégicas para promocionar, difundir, desarrollar programas, proyectos y/o
Diversificación y Especializaciòn de destinos dentro de estudios que permitan la complementariedad y coordinación en el desarrollo de ambos destinos turísticos. Potenciar
la comuna. Sistema sanitario Robusto para afrontar fuertemente los encadenamientos productivos y la economía circular entre los servicios emergentes y potenciar las ventajas
emergencias. Chile premiado internacionalmente como diferenciadoras naturales de los diferentes servicios por medio de la valorización, promoción y difusión de estos.
destino natural. Avance en la Construcciòn del Puente
Chacao.
De acuerdo a los resultados del diagnóstico realizado del destino y los requerimientos de la Organización Mundial del
Turismo, para impulsar el desarrollo turístico sustentable, es imperativo un diseño mixto de políticas, en la cual los
gobiernos comunales deben desempeñar un papel decisivo en la creación de formas de participación en la toma de
decisiones apropiadas; asumiendo que la ciudadanía tiene un papel relevante en el desarrollo del turismo. No obstan-
te, también se debe considerar que no todo dentro del territorio comunal es Turístico, por lo tanto, se debe entender
la visión territorial del fenómeno turístico para actuar, dado que las implicaciones territoriales (desde el punto de vista
administrativo, geográfico o de representación social) tienen una gran conexión con el modelo de gestión turística. En
efecto, el carácter integral del destino turístico está representado en la variedad de elementos que lo componen y son
claves para su funcionamiento.

Por lo anterior, se hace necesario que la comuna de Puerto Montt se centre en los tres ámbitos propuestos por la OMT
y desde ahí se generen las acciones para alcanzar el macro objetivo de Puerto Montt que es: “Convertir a Puerto Mon-
tt en el mejor destino turístico del sur de Chile, a través de la oferta de productos y servicios competitivos, inclusivos,
de excelencia, seguros y en armonía con el medio ambiente”.
El turismo Sostenible como punto de Partida para el “PLAN”

Toda planificación relacionada al turismo debe comenzar con el planteamiento de sostenibilidad. La OMT es la primera
piedra para entender el recorrido que ha tenido el turismo a lo largo de los años. Su fundación se remonta a 1975 y
desde entonces se han incorporado a este organismo más de 150 Estados entre ellos Chile. Uno de los primeros obje -
tivos fijados por la organización ha sido el del cuidado del medioambiente, de hecho en 1978 establecieron un Comité
Ambiental. Sin embargo, el nacimiento del turismo sostenible como tal se puede situar cronológicamente durante la
década de los 90, cuando el impacto provocado por el turismo comienza a tener efectos socioeconómicos en la socie-
dad.

Distintos organismos e instituciones como el Consejo de Europa o la Organización de Naciones Unidas 9 promulgan re-
comendaciones por un turismo respetuoso con los recursos naturales. Los principales motivos por los que el turismo
sostenible ha ganado peso se deben, en mayor parte, al impacto negativo que ha tenido a lo largo de los años un turis-
mo desestructurado y masificado. La destrucción del medioambiente o la estacionalidad laboral son algunos de los
impactos que el turismo sostenible puede mitigar.

A su vez, la concienciación sobre los temas y políticas ambientales, consumidores que valoran cada vez más los esfuer-
zos que realizan las empresas en materia de responsabilidad social corporativa y el esfuerzo de las instituciones han
logrado que el turismo sostenible sea una realidad.

El turismo es una de las mayores industrias globales. El sector supone la décima parte del PIB y del empleo del mun -
do, según datos facilitados por la Organización Mundial del Turismo y del Informe sobre Población Mundial de Nacio-
nes Unidas10. A su vez, las previsiones (antes de la pandemia provocada por la COVID-19) para 2030 es que el número
de viajeros alcance los 1.800 millones, y por primera vez, Asia se convertirá en el principal mercado y destino del mun -
do.
Este incremento se debe a un crecimiento de la población hasta alcanzar los 8.600 millones de personas en 2030. Ade-
más, el 85% de la población vivirá en economías emergentes y la clase media englobará a 5.000 millones de personas
en todo el mundo. Este aumento de la población se relaciona directamente con el cambio climático, puesto que su
incremento provoca una mayor explotación de los recursos naturales. Las previsiones para 2030 prevén que la deman -
da de energía crezca un 50% y las extracciones de agua un 40%. Los efectos pueden impactar directamente sobre los
destinos turísticos modificando muchas de sus características.

Sin embargo, el turismo sostenible puede contribuir directa o indirectamente en el cumplimiento de los 17 Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS) fijados por los Gobiernos en la Agenda 2030.11

9
https://www.coe.int/en/web/about-us/do-not-get-confused
10
https://www.unwto.org/es/omt-dashboard-datos-turisticos
11
https://www.ceupe.com/blog/criterios-y-objetivos-del-turismo-sostenible.html
En consecuencia, de acuerdo a lo planteado Puerto Montt debe enfatizar en la gestión de la industria turística sosteni-
ble de acuerdo a las tres dimensiones planteadas de la OMT, algunos de los aspectos a considerar en cada dimensión
son:

DIMENSION ECONÓMICA
Estándares y Certificación de calidad turística.
Análisis sobre el gasto turístico anual y por temporada de los visitantes en la comuna.
Estudios sobre el empleo directo generado por el turismo.
Fomento competitivo a la micro y pequeña empresa turística.
Estudios de aporte en impuestos y derechos por turismo.
Satisfacción de la comunidad con la actividad turística.

DIMENSION AMBIENTAL
 Tratamiento de aguas servidas.
 Disponibilidad de sistemas de gestión de residuos sólidos.
 Plan de emergencia de riegos ambientales.
 Informe público de calidad del agua potable disponible en el destino.
 Planes de protección del patrimonio natural.
 Línea Base de Flora y Fauna amenazada.
 Conciencia turística y educación ambiental.
 Interpretación ambiental.
 Avance hacia “Cero Plástico”
 Respeto y Cuidado por la Diversidad Biológica.

DIMENSIÒN CULTURAL Y SOCIAL

 Plan o estrategia de turismo de largo plazo en ejecución en el destino.
 Planes o programas de protección del patrimonio cultural urbano y rural.
 Rescate de la cultura e identidad local.
 Instrumentos específicos de regulación del uso del suelo (Ordenanzas, políticas o lineamientos para el uso del
suelo) que contienen normativas que protegen el diseño, construcción, renovación y demolición de las insta-
laciones e infraestructura turística.

Estas DIMENSIONES nos permiten articular un conjunto de retos, objetivos estratégicos y líneas de trabajo para Puerto
Montt. En este sentido, el Plan Maestro propone definir la hoja de ruta de la ciudad en el período 2024-2034 que le
permitirá impulsar un crecimiento sostenible del turismo en base a los objetivos planteados:

Estrategia Turística para Puerto Montt

La estrategia turística de Puerto Montt para los próximos años debe permitir afrontar los retos analizados en fase de
análisis y diagnóstico del plan de Marketing y los resultados de la relación FODA-CAME para así, lograr los objetivos
estratégicos planteados a través del seguimiento de una hoja de ruta. Este marco estratégico define los 4 pilares alre-
dedor de los cuales se irá construyendo la estrategia turística de la Ciudad: la misión, la visión y el modelo turístico de
la ciudad; la estrategia competitiva; y el posicionamiento turístico de la ciudad.

Tanto la misión como la visión nos ofrecen una fotografía a largo plazo de lo que Puerto Montt será en el futuro como
destino turístico. Es decir, todas las grandes decisiones que condicionen la evolución del sector deberán ser coherentes
con estas formulaciones. La misión y la visión se conciben en el largo plazo. El turismo, como actividad transversal, es
un sector que tiene una gran inercia e impacto en el territorio. Requiere de inversiones a largo plazo y crea interdepen -
dencias entre diferentes sectores económicos. El funcionamiento del producto base, el territorio, es en sí “único” e
“inmutable” en la escala de un plan estratégico. Por lo tanto, desde una perspectiva sostenible, la misión y la visión se
definen en un horizonte de 10 a 15 años.

PLAN MAESTRO 2024-2034

El Plan propuesto busca dotar al municipio de un instrumento idóneo de planificación de desarrollo sustentable del
turismo, con el objetivo de impulsar y consolidar nuevos productos, promocionar la oferta turística en los mercados
durante los doce meses del año, coordinar iniciativas de cooperación público-privada y fomentar la calidad, la competi-
tividad y la innovación turística local. Todo ello con el objeto de garantizar un desarrollo turístico sostenible desde las
perspectivas económica, social y ambiental.

 Sensibilizar a la comunidad local sobre la importancia del turismo y sus beneficios para la localidad.
 Contribuir al ordenamiento territorial del destino.
 Diversificar la oferta turística del destino.
 Desarrollar y consolidar productos ligados a los atractivos y recursos genuinos del lugar.
 Fomentar la Generación de productos y servicios con mayor valor añadido, de calidad y acordes a los distintos
sectores de la demanda.
 Incrementar el nivel de satisfacción de los visitantes.
 Aprovechar los recursos arqueológicos, paleontológicos y naturales.
 Equilibrar el desarrollo territorial turístico entre mar y Bosque de manera inteligente.

Matriz para la Gestión Estratégica de la Dirección de Turismo de Puerto Montt

Misión:

Promover, articular, gestionar, desarrollar y fomentar la competitividad, el mejoramiento continuo, la sostenibilidad y

el equilibrio económico de la industria turística de la comuna de Puerto Montt y sus unidades productivas y comerciali-
zadoras de bienes y servicios turísticos, artísticos, culturales y recreativos a través de planificación, ejecución, opera -
ción y/o evaluación de programas, estudios y/o proyectos.

Visión:
Convertir a Puerto Montt en el mejor destino turístico del sur de Chile, a través de la oferta de productos y servicios
competitivos, inclusivos, de excelencia, seguros y en armonía con el medio ambiente.

Valores

Sostenibilidad: Entendemos la importancia del cuidado del medioambiente para que las nuevas generaciones disfruten
los destinos de nuestra comuna, respetando la autenticidad de la cultura local y apoyando a los emprendedores turísti-
cos para el desarrollo y consolidación de sus ideas de negocios en el tiempo.

Innovación: Promovemos el cambio fomentando el desarrollo de nuevas ideas y el cuestionamiento de nuestros proce-
sos, buscando la mejora continua con el objetivo de generar el valor agregado a nuestros servicios turísticos.

Trabajo en Red: Alentamos y estimulamos la participación, respetamos opiniones diversas, compartimos información,
recursos y la responsabilidad con los objetivos, logros y desafíos de los equipos intersectoriales externos que aportan
al turismo comunal

Excelencia: Nos comprometemos con el mejoramiento continuo para enfrentar los cambios constantes y asegurar la
competitividad de la comuna y sus unidades productivas turísticas.
Objetivos Estratégicos

 Contribuir a que el Turismo Local sea un aporte a una economía inclusiva, participativa, asociativa, dinámica,
circular y sostenible.
 Crear las condiciones que faciliten la competitividad en la gestión del sector turismo para potenciar la acción
e interacción de los distintos actores y territorios de la comuna. Acercando a las Stakeholders o partes intere-
sadas a nuevas tecnologías, innovación y el mejoramiento continuo.
 Contribuir a disminuir la estacionalidad turística de la comuna a través del fomento, la promoción y el apoyo
en el diseño y desarrollo de productos turísticos innovadores para periodos de menor demanda del destino.

La Política Turística elegida

“Liderar la gestión del turismo local promoviendo el desarrollo turístico de Puerto Montt de manera equilibrada y
sostenible propiciando el trabajo conjunto de todos actores turísticos”.

 Promover el crecimiento y desarrollo económico de la localidad de manera sostenible e inclusiva de to -

dos los sectores de la sociedad local.
 Reafirmar el posicionamiento de Puerto Montt, su imagen, su sello y su diferenciación como destino
turístico en la Patagonia chilena.
 Contribuir a la mejora de la calidad de vida, la generación de empleo y la integración económica y social
de sus habitantes.
 Fortalecer el perfil de Puerto Montt como destino “Natural” y “Patrimonial” de Bosques, Mar, Lago, Ríos y
Montañas con un crecimiento controlado edilicia y ambientalmente.
 Otorgar mayor relevancia a la actividad turística, estableciendo mayores presupuestos para la gestión
municipal del turismo y orientando a las nuevas inversiones que fortalezcan el destino.
 Propiciar las relaciones interjurisdiccionales entre todos los organismos públicos y privados del sector
turístico local, Regional, Nacional, Internacional; incluyendo también a las comunidades originarias.

Beneficios Esperados para la Dirección de Turismo:

 Mejorar el funcionamiento, las interrelaciones, la comunicación y la organización interna.

 Reestructurar la orgánica, procesos y establecer procedimientos para el correcto funcionamiento de la Direc-
ción en relación a los nuevos desafíos y requerimientos de los stakeholders.
 Establecer un orden de prioridades y una orientación a las acciones, proyectos y funciones de la Dirección de
Turismo de Puerto Montt.
 Fortalecer la inserción y desempeño de la Dirección de Turismo de Puerto Montt en el contexto local y regio -
nal, mediante la reorganización de su funcionamiento interno y el aumento de la asignación presupuestaria.
 Dotar de mejoras edilicias, en equipamiento y otros recursos necesarios para cada sector de trabajo.

Beneficios Esperados para la comuna de Puerto Montt:

 Optimizar el posicionamiento del destino mediante la mejora continua de la calidad de los servicios turísticos,
actuales y futuros.
 Gestionar ante los organismos e instituciones correspondientes el diseño, y desarrollo de obras de infraes-
tructura necesarios para nuestro destino turístico.
 Mancomunar los esfuerzos del sector privado con el sector público, mejorando la rentabilidad de las empre-
 sas turísticas y la calidad de vida de los residentes, asegurando la sostenibilidad ambiental del entorno natu -
ral.
 Generar estrategias de planificación de atractivos y productos turísticos, de capacitación y de promoción del
destino tendientes a fidelizar la demanda turística, atenuar la estacionalidad y así, aportar al crecimiento.
 Controlar y fiscalizar la calidad de los servicios y de las actividades turísticas, asegurando la satisfacción de
nuestros visitantes actuales y futuros, procurando su fidelización con el destino.
 Generar políticas comunales de largo plazo y gestiones constantes tendientes a resolver las situaciones pro-
blemáticas detectadas.
 Revalorizar y sensibilizar la importancia de la actividad turística para toda nuestra comunidad; y optimizar la
promoción de Puerto Montt.
 Propiciar y apoyar la generación de nuevos productos, servicios y actividades turísticas.
 Apoyar la diversificación de la matriz productiva local, procurando una mayor participación comunitaria, inclu-
sión y equidad social.
 Generar acciones de sensibilización turística con la comunidad residente favoreciendo la participación de la
misma en las actividades turísticas.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA PUERTO MONTT

La estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa o Industria puede competir con más eficacia para
fortalecer su posición en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el
comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas éticas y por medio de la política y
regulaciones del gobierno. Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correcta-
mente la forma en que las empresas responden estratégicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las
estrategias competitivas constituyen una combinación de medios - políticas - aplicados a las distintas operaciones de la
industria para lograr los fines propuestos.

Se entiende entonces, por estrategia competitiva, la elección entre diferentes alternativas de la estrategia que propor-
cione la máxima ventaja competitiva del destino. Al respecto, las alternativas analizadas de acuerdo a los requerimien -
tos fundamentados en el diagnóstico y la relevancia del turismo sustentable emanado desde la OMT, son las siguien -
tes:

 Liderazgo en costos: es una estrategia basada en la eficiencia que minimiza los costes y permite com-
petir en el mercado con precios más bajos que otros destinos.
 Enfoque o Especialización: es una estrategia que se basa en un ámbito de especialización, de forma
casi exclusiva, pero en el que el destino es reconocido como la “mejor” opción.
 Blue Ocean: Es una estrategia basada en un ámbito de especialización en el que no existen destinos
competidores.
 Diferenciación: es una opción estratégica basada en la puesta en valor y aprovechamiento de los
vectores de la oferta que caracterizan al destino y la hacen diferente de sus competidores.

La estrategia competitiva de Puerto Montt es de “DIFERENCIACIÓN”, ya que hemos descartado las otras alter-
nativas por las razones siguientes:

 Líder en costos: Es un planteamiento opuesto al posicionamiento de la ciudad y no adecuado para

potenciar el desarrollo de una oferta de valor añadido puesto que aún tenemos posibilidad de creci-
miento y la comuna no tiene un sello orientado al turismo, más bien se podría calificar como de
Servicios e industrias.
  Enfoque o Especialización: Es una alternativa que no es coherente con el hecho de disponer de una
amplia gama de líneas de productos y de públicos objetivos muy diversificados.
 Blue Ocean: Es un planteamiento tentador, pero difícilmente aplicable a un destino turístico que
pertenece a un sistema de marcas en un mercado con muchos competidores en su proximidad (Val-
divia, Bariloche, Villa la Angostura, Chiloe, etc).

Por lo tanto, el destino Puerto Montt debe centrar sus modelos de gestión en la DIFERENCIACIÓN, la cual consiste en
ofrecer productos o servicios que el Turista percibe como único, debido a alguno de los atributos que lo define. Dicha
mejora debe realizarse prestando especial atención al mercado que atiende y a las necesidades particulares del grupo
de clientes al que se dirige su oferta para que, de esta manera, el consumidor las perciba y esté dispuesto a desembol-
sar una cuantía superior que satisfaga sus deseos. Una característica a destacar de seguir ésta estrategia es la fideliza -
ción, pues al ser un destino el único que cuenta con una serie de requisitos, el público sólo podrá disfrutar de los mis -
mos visitando dicho destino.

FORMULACIÓN DEL MODELO BASADO EN UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE DIFERENCIACION

Hoja de Ruta: La hoja de ruta es un instrumento que ayudará a los responsables del liderazgo turístico de la comuna a
definir prioridades, planificar la actividad de los próximos años a través de programas de actuación que tienen como
retos estratégicos:

Reto Nº 1. Gestión y Desarrollo del destino, el cual busca:

 Favorecer la inserción equilibrada del turismo en el tejido territorial, en la economía y en la sociedad de Puer -
to Montt, concientizando que la Industria es una oportunidad para mejorar la calidad de vida de la población
de manera sostenible.
 Mantener y mejorar la propuesta de valor actual del destino ciudad y sus atractivos geográficos, naturales,
patrimoniales y culturales mejorando aspectos cualitativos y cuantitativos en aspectos de conectividad, tecno-
logía, información, infraestructura, educación, entre otros.
 Definir el modelo para la evolución de la oferta de la oferta de alojamiento y sus correspondientes estándares
de calidad de Puerto Montt en la búsqueda de una gestión sostenible de las viviendas o espacios turísticos,
involucrando el fenómeno P2P (peer-to-peer) gestionados en sitios como trivago, airbn Booking, etc
 Poner en valor los focos geográficos turísticos definidos en un plan de desarrollo territorial turístico y patrimo-
nial de la ciudad.

Reto Nº 2. Consolidación de la marca Puerto Montt y renovación de las estrategias de marketing, que busca:

 Lograr el reconocimiento de Puerto Montt como modelo de referencia para el turismo sostenible en América
Latina.
 Construir el relato, imágenes y paisajes estrechamente unidos a la simbología de Puerto Montt como ciudad
natural de bosques, mar, lago, ríos y montañas. Estos conceptos son las que sitúan a la ciudad en el imagina-
rio colectivo de los actuales y futuros visitantes.
 Añadir atributos a los propios de la marca: cultura, mar, bosques, gastronomía, identidad, paleontología, ca-
nales, islas etc
 Priorizar a los públicos objetivos estratégicos del destino

Reto Nº3. Definir un nuevo modelo de gobernanza y estructura organizativa institucional del turismo en Puerto Montt,
  Diseñar un modelo de gobernanza del turismo que responda a la nueva agenda de la ciudad: prioridad en la
gestión del destino, ordenamiento territorial, seguridad, limpieza, lógica de sostenibilidad, etc
 Avanzar en un modelo de relación con el conjunto con las partes interesadas (Stakeholders), reforzando la
cooperación y la colaboración público-privada en la ciudad.
 Definir una propuesta de un nuevo mapa de funciones y organigrama de Puerto Montt para responder a los
retos estratégicos del destino.
 Gestionar y/o apalancar nuevas vías de financiamiento para el desarrollo y consolidación del destino Puerto
Montt

Estos 3 retos estratégicos del Plan Maestro del Turismo de Puerto Montt se concretan en 4 Ejes de trabajo que van a
articular la Hoja de Ruta del destino, Asimismo, estos ejes de trabajo configuran un plan de trabajo que se articula en
46 Iniciativas prioritarias a realizar en los próximos años convirtiendo las necesidades en nuevas oportunidades de
desarrollo del turismo desde una perspectiva de Sustentabilidad.

 Eje de Competividad Turística

 Eje de Desarrollo Turístico y Medio Ambiente.

 Eje de Marketing Turístico.

 Eje de Fortalecimiento Institucional y Gobernanzas.

EJE DE COMPETITIVIDAD TURÍSTICA

La existencia de nuevos destinos turísticos a escala mundial es causa de que la competitividad, como estrategia, haya
llegado a ser hoy en día uno de los conceptos comúnmente empleados para abordar y describir el desarrollo de la
industria de los viajes y el turismo.

El concepto y medición de la competitividad resultan complejos dado su carácter subjetivo al cobrar sentido solo con
respecto a otro elemento o elementos a comparar y en un momento determinado; por la multiplicidad de variables
que intervienen en su evaluación y por la dificultad que encierra definir los límites entre un destino y su entorno.
Las existencias de diferentes modelos utilizados para evaluar la competitividad de los destinos turísticos son de gran
utilidad a la hora de determinar los factores determinantes, permitiendo no solo realizar un diagnóstico del destino,
sino también formular estrategias de desarrollo.

La innovación en la oferta, la gestión de la calidad, la inversión en capital humano, las alianzas estratégicas y la adecua-
da gestión de la información son elementos que poseen un efecto positivo sobre el resultado competitivo de la indus -
tria turística. Para avanzar en éste eje se proponen profundizar en las siguientes Líneas de acción:

Líneas de trabajo para el eje de Competitividad Turística

Línea de Certificación de calidad y Gestión Ambiental: Buscará certificar a los prestadores y/o destinos turísticos se-
gún normas de calidad y sustentabilidad turística.

 Diseño de un Programa de Promoción y Certificación de la Gestión Turística Sustentable.

 Programa de capacitación para emprendedores turísticos en normas de calidad.

 Implementación de un sistema de comercio electrónico turístico para la comuna de Puerto Montt.

  Implementación de un sistema de datawarehouse turístico de la comuna de Puerto Montt.

Línea de Puesta en valor del patrimonio cultural y natural: Posibilitará la conservación y aprovechamiento turístico
del patrimonio histórico y natural. Tiene entre sus proyectos.

 Diseño, Construcción e Implementación de un museo arqueológico y paleontológico.

 Implementación de sistemas de realidad aumentada para la educación y difusión patrimonial.

 Plan de Gestión de Desarrollo Turístico para el Barrio Puerto.

Línea de mejoramiento del Sistema de Conectividad interno: Esta línea busca reordenar de manera inteligente las vías
vehiculares, de estacionamiento y espacios de circulación peatonal con el objeto de generar una ciudad amigable y
sostenible. Para ello se proponen las siguientes acciones:

 Propuesta de Ordenanza Municipal para el control de la circulación de vehículos en zonas sensibles.

 Diseño e Instalación de una red integral de Señalización Turística.

 Ampliación de red de ciclovías y creación de bicisendas.

 Construcción de puertas de acceso en sitios o lugares de interés.

EJE DE DESARROLLO TURÍSTICO Y MEDIO AMBIENTE

La política de desarrollo turístico configurará el escenario territorial y ambiental donde se desarrollará la actividad
turística de manera sustentable, potenciando las ventajas en cuanto a la localización de la comuna, su cultura y sus
paisajes. El turismo es fuertemente dependiente de las características específicas y del estado de conservación de los
recursos naturales y del patrimonio cultural existente en cada destino en particular. Por este motivo, como actividad
económica, es una de las actividades más dependientes del estado y conservación del patrimonio natural y cultural de
los destinos turísticos, ya que su degradación atenta contra el desarrollo de la industria.

De esta manera, el turismo no puede permitirse externalizar los costos ambientales que genera la actividad (ej. la con-
taminación del ambiente), debiendo por lo tanto internalizar estos costos como parte integrante de la actividad, de
manera que la misma resulte sostenible en el tiempo. Esto es particularmente cierto en destinos con condiciones am -
bientales sensibles o vulnerables, como ocurre con nuestro borde costero.

Por otra parte, nuestra ciudad posee un conjunto de atractivos, potencialidades y recursos para el desarrollo turístico,
que lo ubican en una situación destacada a nivel regional, nacional e internacional. Podemos brevemente señalar algu-
nos de estos recursos potenciales, muchos de los cuales se encuentran aún sin un aprovechamiento efectivo, o incluso
se encuentran amenazados de ser deteriorados en forma irreversible. Citamos brevemente algunos de estos recursos
turísticos significativos de Puerto Montt, en particular referentes al tema ambiental.

 El Borde costero con su riquísimo registro fósil

 El Patrimonio Arqueológico y Paleontológico.
 El Volcán Calbuco y la Cordillera de Quillaipe.
  Los parques y reservas naturales.
 Los Ríos, lagos y Lagunas.
 La mistura cultural de los habitantes.
 La gastronomía ligada a los productos marinos.
 La posibilidad de realizar actividades náuticas y subacuáticas

Por otra parte, desde hace varios años, existe un mercado creciente que demanda destinos que sean responsables con
el cuidado ambiental, donde los prestadores turísticos y los gobiernos locales demuestren un compromiso con la sus-
tentabilidad, el reciclado de residuos o el cambio climático, por nombrar algunos ejemplos.

Un segundo punto de vital importancia en este eje es el Ordenamiento Territorial Turístico. Al respecto, la planifica-
ción permite establecer básicamente el ordenamiento focalizado en los diversos ámbitos de actuación territorial ha-
ciendo factible la fijación de políticas de desarrollo turístico que permitan priorizar los diversos proyectos planteados,
tanto aquellos surgidos a nivel comunitario como los que fueron identificados en el relevamiento y en el diagnóstico
realizado en el plan de Marketing de Puerto Montt.

En consecuencia, con esas premisas la propuesta de Plan Maestro plantea impulsar como desafíos de Ordenamiento
territorial turístico de Puerto Montt en dos ámbitos a saber:

 Repotenciar su condición de localización urbano – rural, de importantes ventajas competitivas y paisajísticas

tanto en su borde costero como en sus bosques, mar, lagos y montañas.
 Consolidar y ampliar la calidad del destino como territorio sustentable orientado a un turismo amigable con la
naturaleza y desarrollado a partir de la buena calidad de vida de sus residentes y visitantes.

Líneas de trabajo para el eje de Desarrollo Turístico y medio ambiente

A partir de este enfoque o encuadre estratégico, se proponen los principales programas de desarrollo que configurarán
el escenario territorial y ambiental donde se desarrollará la actividad turística de manera sustentable, potenciando las
ventajas en cuanto a la localización del partido y sus paisajes. Los mismos contendrán los principales proyectos de
inversión identificados durante la etapa de diagnóstico que podrán convertir a Puerto Montt en un destino sustenta-
ble. La política de desarrollo turístico contemplará la implementación de las siguientes áreas de acción.

Línea de Crecimiento de Crecimiento territorial Turístico planificado y sostenible: posibilitará el desarrollo de la ciu-
dad y sus territorios turísticos de manera ordenada basado en criterios de sustentabilidad ambiental.

 Plan de Desarrollo y Consolidación de territorios Turísticos Sustentables de Puerto Montt.

Línea de Uso Turístico Sustentable del Frente Costero: posibilitará el control de la degradación del frente costero a
través de:

 Plan de Manejo Integral y Sustentable del Frente Costero.

 Diseño de nueva ordenanza para ordenar la urbanización del frente costero.

 Gestión del borde Costero para actividades náuticas de tracción humana.

Línea de Creación de áreas naturales protegidas y espacios recreativos al aire libre: Pondrá en valor áreas naturales
para su uso recreativo. Entre sus principales proyectos se encuentran.

 Creación de reservas marinas y acuícolas para proteger fauna marina. (Coihuin, Isla Tenglo, Lago Chapo)
  Creación de una red de paseos urbanos verdes.

 Diseño de plan de forestación en caminos, rutas y parques con especies autóctonas y la incorporación del
mobiliario urbano necesario.

 Diseño y Construcción de miradores para avistamiento de aves (flamencos)

Línea de Desarrollo de nuevos productos: posibilitará una mayor diversificación de la oferta turística del Partido.

Generar un espacio de aparcamiento para Motorhomes, Casas Rodantes, Campers, Autocaravanas con el objeto de
atraer a un público objetivo de turismo familiar outdoor.

Diseñar e implementar programas de competencias deportivas que logren atraer a visitantes en temporadas con me-
nor demanda del destino.

Diseñar e Implementar programas culturales, patrimoniales y artísticos que logren atraer a visitantes en temporadas
con menor demanda del destino.

EJE DE MARKETING TURISTICO

El Plan de Marketing de Puerto Montt es la herramienta que sirve como punto de partida de éste eje, no obstante, y
considerando los cambios que se desarrollan de manera continua, éste instrumento presenta un déficit en los análisis
de los recursos tecnológicos que hoy forman parte de la cotidianidad del turista actual. No hay que olvidar que la pan-
demia aceleró un proceso de transformación digital que ya venía en un constante incremento. Si la digitalización está
teniendo una influencia directa en la propia prestación de servicios turísticos, es evidente que el efecto sobre el marke-
ting turístico ha sido aún mayor y la perspectiva es que se va a incrementar aún más. Los canales y enfoques de marke-
ting están variando muy considerablemente porque, como hemos señalado en el apartado de cambios en la demanda
turística, los consumidores siguen cada vez más el consejo de otros consumidores expresados a través de las redes
sociales que el de los propios profesionales de las agencias de viajes. Se impone un tipo de mensajes basados en la
experiencia, la ilusión y los sentimientos. De esta forma, el rol de los agentes de viajes y tour operadores consistirá
inevitablemente en ofrecer valor real a los productos, e internet se convertirá, cada vez más, en el gran facilitador y
distribuidor de la próxima generación de productos turísticos. Algunos datos confirman la relevancia de internet y las
redes sociales en la decisión de compra turística y las implicaciones que esto tiene para la promoción de los destinos
(Informe Destination NEXT. A strategic road map for the next generation of global destination marketing) 12. Entre los
datos más relevantes destacan:

 Los viajeros visitan 22 sitios webs en 9,5 sesiones web al preparar un viaje, pero sólo el 19% consultan una
web oficial de un destino.
 El 76% de los consumidores piensan la publicidad de los destinos es muy o bastante exagerada.
 El 77% de los viajeros consultan TripAdvisor antes de decidir un destino o un hotel.
 El 92% de los consumidores confían más en las recomendaciones de otros consumidores que la publicidad.
 El 85% de los viajeros usan sus smartphones cuando viajan.
 El 74% de los viajeros utilizan redes sociales en vacaciones y el 76% las utilizan para compartir sus experien-
cias a su regreso.

Estos datos, aunque están referidos principalmente a Estados Unidos, pueden ser trasladados sin demasiados proble-
12
https://destinationsinternational.org/sites/default/files/DestinationNEXT_2021FuturesStudy_FINAL.pdf
mas y ponen de manifiesto el impacto de la red y de las redes sociales en el marketing turístico. Es evidente que los
cambios inducidos hasta ahora por la influencia de las redes sociales en el marketing del sector turístico no se van a
detener.

EJE DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y GOBERNANZAS

Este eje busca fortalecer la gestión pública administrativa turística a través del diseño, formulación evaluación y ejecu-
ción de programas, actividades y proyectos turísticos, brindando seguimiento asegurando su funcionamiento, sosteni-
bilidad y sustentabilidad mediante la planificación de recursos desde la perspectiva económica y turística. El Eje preci-
sa de la participación de todos los actores, públicos o privados, y la sociedad civil que intervienen en el destino. Para
hablar de sostenibilidad del turismo debemos introducir el concepto de gobernanza. Por lo tanto, Puerto Montt debe
impulsar instrumentos que permitan a los diferentes agentes del territorio participar, compartir principios comunes,
planificar, reforzar la toma de decisiones y lograr un consenso para aprovechar las oportunidades y resolver los posi -
bles conflictos. La gobernanza hace referencia precisamente a la cooperación entre los actores públicos, privados y la
sociedad civil para tomar decisiones y establecer estrategias, con el fin de lograr el desarrollo sostenible del turismo. Es
decir, la gobernanza es una condición necesaria para que haya sostenibilidad en el turismo. En este sentido, se han
identificado cuatro claves de éxito de la gobernanza en el turismo:

• Existencia de un plan estratégico con una visión consensuada del turismo.

• Relaciones de complicidad entre los actores que participan en la gestión del turismo a nivel local.

• Capacidad institucional que garantice la eficacia de las políticas públicas y programas relacionada con el turismo.

• La participación de los ciudadanos en el proceso.

Según la OMT, la “Gobernanza turística es una práctica de gobierno susceptible de medición, orientada a dirigir eficien-
temente al sector turístico en los distintos niveles de gobierno, mediante formas de coordinación y colaboración entre
ellos para realizar las metas compartidas por redes de actores que inciden en el sector, con el fin de lograr soluciones y
oportunidades, con base en acuerdos sustentados en el reconocimiento de interdependencias y responsabilidades
compartidas”

Para la Línea de Gestión de Gobernanzas se proponen las siguientes acciones:

 Conformación de un Comité de Turismo

 Implementación de Un Observatorio de Turismo.
 Generar un Catastro de Actores del Destino.

Proyección y viabilidad del Plan:

Tomando en cuenta lo anterior, la proyección para la implementación del Plan Maestro implica la consideración de dos
tipos de estrategias: específicas para cada eje de trabajo y estrategias transversales para la implementación de políti-
cas de cambio. Las estrategias específicas son:

Para el eje Competitividad turística que se asocian a reestructurar los productos turísticos y cualificarlos a través de
acciones que plantean la singularización y diferenciación y a revertir la estacionalidad de la actividad turística identifi-
cando los atractivos más destacables y representativos del territorio (Ordenamiento Territorial Turístico), actividades
turísticas que se realizan actualmente, productos turísticos a desarrollar y la diversificación para atraer demanda,
Plantear la incorporación de nuevas alternativas de turismo cultural, rural, ecoturismo y aventura, turismo deportivo,
entre otros, ofreciendo experiencias nuevas y especializadas.

Para el Eje Desarrollo Turístico y medio ambiente: Se hace necesario asumir la actividad turística desde una perspecti-
va integradora basada en un enfoque sistémico. Esta perspectiva debe tener en cuenta los diferentes aspectos a consi-
derar en torno a los recursos, territorios y a los productos turísticos y, al mismo tiempo, a los procesos de planificación,
de gestión y operatividad necesarios, considerando tanto el contexto interno como externo, para producir servicios de
calidad y satisfacer la demanda de los visitantes actuales y potenciales. Esto implica que se deben promover simultá-
neamente, de modo estratégico e integral, una gestión eficiente de recursos, la participación activa de los residentes,
el vínculo entre distintas áreas administrativas públicas, la construcción de ciudadanía responsable para el cuidado y
preservación del patrimonio y además, la investigación, la generación e innovación de productos y la segmentación de
usuarios y de servicios.

El turismo en la comuna está centrado principalmente en sus recursos naturales, tanto los actualmente utilizados
como los potenciales que son muy valorados socialmente. En este sentido las acciones recomendadas, por un lado,
proponen la reinversión para el mantenimiento y optimización de su patrimonio como atractivo y por el otro promue-
ven el cuidado, la preservación, la valoración y uso responsable de los espacios naturales. Esto implica una clara orien-
tación hacia el turismo sustentable, que debe basarse en una definición renovada de identidad local en dos sentidos,
uno, en función de la identidad turística, que implica fortalecer la originalidad y diferenciación del destino a partir de
su calidad ambiental y sus servicios; y otro, de acuerdo al significado otorgado al lugar por parte de sus habitantes, ya
que la condiciones naturales de Puerto Montt son identificadas, interpretadas e interiorizadas como valores propios de
la comunidad.

Para el eje Marketing Turístico: La información y educación son aspectos claves en la generación de recursos, atracti-
vos y productos, en la formación de actores y operadores turísticos, en la formación y consolidación de alianzas estra-
tégicas, entre otros. La gestión turística debe constituirse en un proceso transversal para potenciar el uso responsable,
provechoso, atractivo y efectivo de los recursos, a partir de integrar la preservación de los espacios turísticos con el
disfrute por parte de la sociedad. Por lo tanto, es necesario generar una comunicación estratégica que atienda a todas
las acciones recomendadas, estableciendo procesos permanentes de intercambio de información útil entre los involu-
crados y responsables del sistema turístico, utilizando herramientas educativas diversas y además, tecnologías adecua-
das y pertinentes para atraer turistas. De hecho, se deben dirigir los esfuerzos a tener recursos humanos capacitados
en calidad y atención al cliente, en la intervención y el cuidado del destino y en la fiscalización y regulación de las acti-
vidades, tanto recreativas como otras actividades económicas, todo ello en virtud de lograr un posicionamiento relati-
vos a la mejora continua, la actualización de la imagen turística de Puerto Montt y a la innovación y diversificación en
las técnicas de comunicación y difusión.

Para el eje Desarrollo Institucional y Gobernanzas, cobra vital importancia la participación de los Stakeholders clave
para una buena relación Turista- Residente y las estrategias para promocionar internamente la cultura turística que
debiera tender a reforzar las líneas de trabajo en cooperación con las administraciones públicas y el sector privado, en
la definición y ejecución de políticas o acciones que afectan al turismo y la sensibilización para la mejora de la sosteni -
bilidad del sector turístico, involucrando a todos los agentes que participan directa o indirectamente en la actividad
turística.
A continuación se describen los 4 ejes a trabajar con 46 acciones de mediano y largo plazo. Lo anterior no quita la
posibilidad de agregar nuevas acciones de acuerdo a los futuros escenarios políticos, económicos, sociales y ambienta-
les, dada la flexibilidad que debe tener un plan de éstas características.

COMPLEMENTO
EJE LINEAS DE ACCIÓN PROYECTOS / PROGRAMAS / ESTUDIOS INTRAMUNICIPAL

Dis eño e Impl ementa ci ón de s is tema s de da ta wa rehous e, Intel igencia Arti fi ci a l y de Admini s tra cion Munici pa l ,
recopil a ci ón de da tos y métrica s para el ana l i s is y toma de deci s i ones . Secpl a n, Seguri da d Publ i ca
Dirección de Turis mo,
Impl ementa r un s is tema Integra l de Intel i genci a de Des ti no y Cal i da d Tui s ti ca Rela ciones Publ ica s ,Subdel

Dirección de Turis mo,

Dima o, Di deco,
Depa rta mento de l a s
Dis eñavar
Incenti r Indi
encal os
dores de Ges ti ón
proveedores deSos teni ble ydeServi
Productos a cuerdo a l a tirea
ci os turis cosl i,dad comuna
l a certi fi cacil .ón con el Cul tura s
Sel lo S de Sos tenibi l ida d, con el objeto de potenci a r y pri oroza r es os emprendi mi ento Renta s y Pa tentes ,
en los es cena
Programa ri osfide
de Certi Promoci
ca ci ón y Difus
ón y Control i ón. de productos y Servi ci os Turis ti cos s egún
de oferta Del
Vi viega
endaci ,ones
DOM,Muni ci pa
Seguri dales
d,
NCHc. Tra ns ito
Ejecución de un Progra ma de ca pa cita ci ón para emprendedores turís ti cos en norma s de
ca l i dad (ISO 9001, NCHc 2961-2948-2964-2912-3285) DIDECO (Subdel)

Certificación de Calidad y Impl ementa ción de una pl a ta forma de comerci o el ectrónico turís ti co pa ra l a comuna de Admini s tra cion Munici pa l ,
Gestión Ambiental Puerto Montt. Secpl a n.
Dis eño, Cons trucci ón, Impl ementa ci ón y opera ci ón de un mus eo a rqueológi co y Secpl a n. DOM, Corpora ci on
pa leontol ógi co con l a temá ti ca "Monteverde". de CulturaTuri
Direccion , Opra ci onestura ),
s mo(cul
Corpora ci on Cultura l,
Dis eño de un circui to cul tura l de l a comuna Del ega ci ones (Enc.Cul tura )
Secpl a n-Renta y Pa tentes ,
Puesta en valor del Pl a n de Ges ti ón de Des a rrol l o Turís ti co pa ra el Ba rri o Puerto. Subdel , Tra ns i to.
patrimonio Histórico, Subdel , Di recci ón de Sa l ud-
cultural y natural Cons oli da ci ón de Progra ma Ga s trónomi co Sa bores del Puerto. Dideco

Cons trucci ón de Portal es de a cces o en s i ti os o l uga res de pri ori za dos como "Terri tori os
Turís ti cos " o Res erva s Na tural es o Pa tri monia l es " de Acuerdo a l Ordena mi ento Secpl a n, Obra s ,
terri tori a l turi s ti co de Puerto Montt. Opera ci ones , Di tur
Dis eño e Ins ta l a ci ón de una red i ntegra l de Seña l iza ci ón Turís ti ca . Direccion Turi s mo, Tra ns i to
Ditur-Pri va dos -Secpl an-
Ampli a ci ón de red de ci cl ovía s y crea ci ón de bi ci s enda s comuna l es . Vi al i da d.
Proyectos de Redi s eño y Habi l i ta ción de la s ofi ci na s de Informa ci ón Turís ti cas de l a
comuna con el objeto de vari a r al concepto de Show Room di gita l . Informa ti ca
Proyecto de Impl ementa ci ón de s i s tema s de rea l ida d a umenta da pa ra l a educa ci ón y
Línea de mejoramiento de di fus i ón patri moni a l. Daem
Competitividad los Sistemas de Conectividad Proyecto de Il umi na ción Digita l de l os terri tori os defi ni do en el pl a n de Ordena mi ento
Turistica interno Terri toria l Turis ti co Informa ti ca

Dis eño
Dis eño dede un
unaPl propues
a n de Matanejo Integraordena
de nueva l y Sus tenta
nza pable
ra del borde
ordena r l aCos tero.
urba niza ci ón del frente DIMAO,
DIMAO , Secpl an ,
Uso Turístico Sustentable del cos tero.ci ón de un Pl a n de conces i on y Ges ti ón Muni ci pa l del borde Cos tero pa ra
El a bora Admini s tra cion
Frente Costero a cti vi da des ná uti ca s de tra cción humana . Dima do Of. Pes ca
Es tudio de a nal i s i s tecni co jurídi co pa ra creaci ón de res erva s mari na s y cos tera s pa ra Dima o.Of. Pes ca ,
proteger fa una , vegeta ci ón y/o pa tri monio cul tural o hi s tóri co de l a huma nida d. Del ega ci ones
Dis eño e i mpl ementa ci ón de una red de pa s eos urba nos y rural es verdes . Secpl a n , Di ma o
Creación de áreas naturales Dis eño de pl a n de fores taci ón en ca mi nos , ruta s y pa rques con es pecies a utóctona s y l a
protegidas y espacios i ncorpora ci ón de es tructura neces a ri a pa ra la generaci ón de nuevos des ti nos i nternos . Del ega ci on rura l , Di ma o
recreativos al aire libre Dis eño y Cons trucción de mira dores pa ra a vis ta mi ento de a ves (fl a mencos ) Secpl a n, Obra s , Di ma o
Divers i fi ca r la oferta a tra vés de i nforma ci ón s us tra i da de l os s i s temas da ta wa reohus e
pa ra via vil i za r productos como Turi s mo Premi um, Ci ty Brea k, Mi ce, Bl eis ure, nóma da s Informa ti ca
Dis eña r e impl ementa r eventos de E-Sport de ca ra cter na ci ona l e Interna ci onal que Dideco
l ogren a tra er a vi s i tantes en tempora da s con menor dema nda del des ti no. Ejempl os (Juventud)/Del ega ci ones
Dis eña r e impl ementa r eventos deporti vos de ca ra cter na ci ona l e Interna ci onal que Diceco (d.
l ogren a tra er a vi s i tantes en tempora da s con menor dema nda del des ti no. Ejempl o, deportes )/Tra ns ito/Opera ci
Tri atl on, Runni ng de Los Vol canes , Fecha del Ca mpeona to Na ci ona l de Motocros s , ones
Genera r un es pa ci o de a pa rca miento Muni ci pa l pa ra Motorhomes , Cas a s Roda ntes ,
Desarrollo de Nuevos Ca mpers , Autoca rava nas que cua mpl an con es ta nda res i nterna ci ona l es con el objeto Secpl a n/Opera ci ones /Obra s
Productos de a tra er a un públ i co objeti vo de turis mo fa mil i a r outdoor. /Tra ns i to
Dis eño e Impl ementa ci ón de un Pl a n de Des a rrol lo y Cons ol i da ci ón de terri tori os
Turís ti cos Sus tenta bles de Puerto Montt. Del ega ci ones

Es tudios tecni co-Juri di cos pa ra l a crea ci ón de á rea s natural es protegi da s , á rea s

pa tri moni a l es protegi da s y es paci os recrea ti vos a l ai re li bre Dima o, Juri di ca
Medio Ambiente, Di deco,
Desarrollo Turistico Dis eño de un s i s tema de moni toreo de s os tenibi l ida d de acuerdo a i ndi ca dores de Subdel , Depa rta mento de
y Medioambiente Medioiambiente ges ti ón l a s Cultura s
 COMPLEMENTO
EJE LINEAS DE ACCIÓN PROYECTOS / PROGRAMAS / ESTUDIOS INTRAMUNICIPAL
Dirección de Turis mo,
Dis eña r y Ejecuta r un pl a n de Sens i bi li zaci ón y Fi del i za ci ón turi s ti ca de la comuna . Rela ciones Publ ica s
Dis eño e Impl ementa ci ón de un progra ma de ca paña s de Ma rketi ng Di gi ta l i ncl uyendo Dirección de Turis mo,
Content
Dis eña r,Ma rketi ng,
difundi r, y Infl uencerun
promover Ma"Sel
rketilong,
úniMa
co"rketi ng Convers
repres enta ti voa cidel
onaDes l emtre otros . Montt, Rela ciones Publ ica s
ti no Puerto
de a cuerdo a l a ana l íti ca s us tra i da del s i s tema Data wa rehous e y el Obs ervatorio de Dirección de Turis mo,
Turis mo. Rela ciones Publ ica s
Pos i ci onar a Puerto Montt en comerci a li zaci ón B2B, B2C Y P2P a taves de la precenci a en Dirección de Turis mo,
Posicionamiento l a s pla ta forma s de E-Comerce. Subdel

Dirección de Turis mo,

Ges ti onar l a pres enci a del des ti no en s i ti os y redes s oci al es a tra vés de publ ici da d. Rela ciones Publ ica s
Programa de Promoción foca l iza da s en Feri as , congres os s emi na ri os , Encuentros de Dirección de Turis mo,
Marketing Turistico Promoción ca rá cter local , na ci ona l y/o Interna ci ona l rela ciona dos con el Turi s mo Rela ciones Publ ica s ,Subdel

Redi s eña r Regl a mento de la Di recci ón de Turi s mo i ncl uyendo el Departa mento de Admini s tra ción, Juridi ca -
competti ti vi dad y Ges tón de Ca l i dad. Control
Admini s tra cion, Direcci on
Certi fi ca ci ón Ins ti tuci ona l con norma ISO 9001-2015 Turis mo

Genera r e i mplementa r l a fi gura de Fis ca li zador Turís ti co dentro de l a Es tructura Admini s tra cion, Direcci on
Ins ti tuci onal Turis mo ( Defens or Turi s ta )
Crea ci ón de un model o de Soci al Media Ma na ger pa ra abordar l a ges ti ón de opi ni ones Dirección de Turis mo,
del Des ti no. Rela cionesdePubl
Dirección icamo,
Turis s ,Subdel
Redi s eña r la es tructura orga ni zaci ona l ha ci a una fl exi bl e, orienta dos a l a s a ts facci ón Rela ciones Publ ica s ,Subdel ,
Desarrollo Intitucional del TURISTA. Defens or Turi s ta
Dis eño e Impl ementa ci ón de Un Obs erva tori o Comuna l de Turi s mo pa ra l a Ci uda d de Admini s tra ción, Secpl a n ,
Puerto Montt. Direccion de Turis mo
Crea r y poner un ma rcha un cowo munici pa l de a poyo a l a ges ti ón de negoci os turi s ti cos Direccion de Turis mo,
en conjunto con l a a ca demi a . Subdel
Direccion de Turis mo,
Genera r una Corpora ci ón Muni ci pa l de Turi s mo. Juri di ca -Control
Fortalecimiento
Instituicional y Direccion de Turis mo,
Gobernanzas Gobernanzas Genera r e Implementa r un Centro de apoyo a negoci os turi s ti cos Subdel
Conclusiones:

La gestión ambiental del turismo en Puerto Montt debe asumirse como la capacidad del territorio para sumar el accio -
nar y efectos de sus potencialidades y sus ventajas hacia la competitividad, sustentabilidad y sostenibilidad con base
en un objetivo común construido. Por lo tanto, en la gestión turística, el gran reto de las estrategias es replantear las
acciones sectoriales, donde será necesario enfatizar en los aspectos del territorio y su sustentabilidad. Tal énfasis impli-
ca que el análisis y su búsqueda de estrategias deben dirigirse a acciones concretas, de forma que permitan la cons-
trucción y expresión del imaginario colectivo y la conservación de los recursos naturales a largo plazo. Las estrategias
de gestión turística deben asumir al territorio como espacio para el desarrollo e integración cultural definida por una
imagen-colectivo, en que las autoridades municipales, sean en primera instancia, los impulsadores del proyecto-terri-
torio que pertenece al conjunto de la colectividad. En este caso, desde el Plan Maestro pueden articulase lógicas de
representación, donde las políticas públicas se convierten en una herramienta fundamental, no sólo para lograr los
resultados institucionales esperados, sino también para favorecer el cambio de cultura de gestión generado. El proceso
de diseño y formulación de las políticas públicas municipales debe ser capaz de integrar el enfoque territorial, desde
una perspectiva integral que contemple todas las dimensiones (social, económica y ecológica), incluyendo propósitos
consensuados y promoviendo la coordinación en el uso de recursos y la búsqueda de efectos en el desarrollo socioeco-
nómico de la comunidad, tomando en cuenta la gestión ambiental del territorio.

Sabemos que el turismo de masas del siglo XX ha dado paso al turismo masivo del siglo XXI que se explica a partir de la
globalización. Puerto Montt se encuentra en un momento clave, en un cambio en la agenda de prioridades en la ges -
tión y la promoción del destino. La ciudad se propone como reto estratégico un desarrollo equilibrado y sostenible del
turismo. Y en este sentido, las dinámicas del turismo en la ciudad y sus efectos (positivos y negativos) desembocan en
un conjunto de recomendaciones y líneas de trabajo para los próximos años: En primer lugar, la ciudad tiene que ges-
tionar/ordenar la actividad turística. Para ello, el Plan propone:

 Reforzar la gestión directa de los efectos del turismo a través de la gestión en espacios turísticos y la ordena-
ción y el control de la actividad turística, en particular el fenómeno de las viviendas turísticas y los servicios
informales.
 Mejorar los parámetros de calidad del paisaje urbano y Rural y de los productos y servicios turísticos que se
ofrecen.
 Mejorar la movilidad turística intracomunal, Y….
 El diseño y puesta en marcha de un sistema integral de inteligencia de destino (u observatorio turístico).

En segundo lugar, la ciudad tiene que elegir a sus públicos objetivos. Es decir, la ciudad debe enfrentarse al siguiente
dilema: ¿queremos ser un supermercado para todo tipo de demanda, con los problemas de congestión en momentos
puntuales y el desplazamiento de los clientes de mayor valor añadido, o una tienda gourmet con precios y márgenes
mayores y equilibrio con la vida local? Si queremos un desarrollo equilibrado y sostenible del turismo, Puerto Montt
tiene que segmentar claramente su demanda y orientarse a los públicos objetivo que permiten una inserción equilibra-
da del turismo en el tejido urbano y rural, en la economía local y en la sociedad en su conjunto.

En tercer lugar, Puerto Montt tiene que mantener su propuesta de valor actual y redefinir su marca y sello turístico. Y
finalmente, la comuna y su Dirección de Turismo deben impulsar un nuevo modelo de gobernanza y renovar la organi-
zación turística para responder a los nuevos Desafíos Estratégicos del Destino.

En resumen, aunque 2023 presenta muchos desafíos para la industria turística debido a la guerra y a las previsiones de
menor crecimiento del PIB en nuestros mercados emisores, también existen oportunidades y esperanzas de recupera-
ción total en el futuro cercano. Un turismo amigable y responsable con el planeta, las personas y la forma en la que se
concibe la hospitalidad son algunas de las tendencias que marcarán el camino del turismo, el cual se vislumbra positi-
vo.