FORMULACIÓN DE PROYECTOS

DE INVERSIÓN PÚBLICA %

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Jorge Andres Sarmiento Rojas

Wilson Edilmar Sánchez Hernández
Fabián David Güiza Pinzón
María Antonia Barajas Sanabria
Rubiela Katherine Cuitiva Ruiz
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN PÚBLICA

Un libro escrito a partir de la

experiencia de sus autores

Jorge Andrés Sarmiento Rojas

Wilson Edilmar Sánchez Hernández
Fabián David Güiza Pinzón
María Antonia Barajas Sanabria
Rubiela Katherine Cuitiva Ruiz
 Formulación de proyectos de inversión pública: Un libro escrito
a partir de la experiencia de sus autores / Formulation of public
investment projects: A book written from the experience of its
authors/ Sarmiento Rojas, Jorge Andrés; Sánchez Hernández,
Wilson Edilmar; Güiza Pinzón, Fabián David; Cuítiva Ruiz, Rubiela
Katherine; Barajas Sanabria, María Antonia. Tunja: Editorial
UPTC, 2022. 134 p.
ISBN (impreso) 978-958-660-713-1
ISBN (ePub) 978-958-660-714-8
Incluye referencias bibliográficas.
1. Proyecto. 2. Inversión pública. 3. Formulación. 4. Marco lógico. 5.
Departamento Nacional de Planeación. 6. PMI. 7. Involucrados
(Dewey 658.4 /21) (Thema KJB - Estudios empresariales: general)

Primera Edición, 2022 Rector, UPTC

200 ejemplares (impresos) Óscar Hernán Ramírez
Formulación de proyectos de inversión pública:
Un libro escrito a partir de la experiencia de sus Comité Editorial
autores Dr. Enrique Vera López
Formulation of public investment projects: A Dra. Zaida Zarely Ojeda Pérez
book written from the experience of its authors Dra. Yolima Bolívar Suárez
ISBN (impreso) 978-958-660-713-1 Dr. Carlos Mauricio Moreno Téllez
ISBN (ePub) 978-958-660-714-8 MS.c. Pilar Jovanna Holguín Tovar
Dra. Nelsy Rocío González Gutiérrez
Colección Investigación UPTC N.º 261 Dr. Manuel Humberto Restrepo Domínguez
Dr. Óscar Pulido Cortés
Proceso de arbitraje doble ciego MS.c. Edgar Nelson López López
Recepción: agosto de 2022
Aprobación: diciembre de 2022 Editor en Jefe
Ph. D. Witton Becerra Mayorga
© Jorge Andrés Sarmiento Rojas, 2022
© Wilson Edilmar Sánchez Hernández, 2022
© Fabián David Güiza Pinzón, 2022 Coordinadora Editorial
© María Antonia Barajas Sanabria, 2022 MS.c Andrea María Numpaque Acosta
© Rubiela Katherine Cuítiva Ruiz, 2022
© Universidad Pedagógica y Tecnológica de Corrección de Estilo
Colombia, 2022 Sylvia Daniela Moreno Rodríguez

Editorial UPTC Impresión

Edificio Administrativo – Piso 4 Búhos Editores Ltda.
La Colina, Bloque 7, Casa 5 Calle 57 No. 9 – 36
Avenida Central del Norte No. 39-115, Tunja, Tunja – Boyacá – Colombia
Boyacá
[email protected]
www.uptc.edu.co
Libro financiado por la Vicerrectoría de Investigación y Extensión - Dirección de Investigaciones de la UPTC. Se permite
la reproducción parcial o total, con la autorización expresa de los titulares del derecho de autor. Este libro es registrado en
Depósito Legal, según lo establecido en la Ley 44 de 1993, el Decreto 460 de 16 de marzo de 1995, el Decreto 2150 de 1995 y
el Decreto 358 de 2000.
Impreso y hecho en Colombia - Printed and made in Colombia
Citar este libro / Cite this book
Sarmiento Rojas, J., Sánchez Hernández, W., Güiza Pinzón, F., Cuitiva Ruiz, R. & Barajas Sanabria, M. (2022). Formulación de
proyectos de inversión pública: Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores. Editorial UPTC.
doi: https://doi.org/10.19053/9789586607131
Resumen

Este libro está escrito a partir de la experiencia que los autores han recopilado
durante su ejercicio profesional, tanto en la formulación y dirección de proyectos
de inversión pública, como en el ejercicio académico de la enseñanza en las aulas.

El libro lleva al lector, paso a paso por el proceso de formular un proyecto de inversión
pública; desde la identificación del problema hasta la evaluación; integrando los
criterios que el Departamento Nacional de Planeación - DNP plantea para sus
procesos, con las técnicas que el Project Managment Institute - PMI recomienda
para la definición de alcance, tiempo y costo.

En el primer capítulo, se analizan los conceptos de proyectos y sus diferentes fases,

comparando aquellas que determina el DNP con las que establece el PMI. De esta
manera, se proporciona al lector los elementos teóricos necesarios, para iniciar el
proceso de formulación.

El segundo capítulo, desarrolla en dos partes el proceso propuesto para formular un

proyecto de inversión pública. Inicia tomando como punto de partida un diagnóstico
preliminar, que el equipo formulador debe realizar antes de abordar la situación
que quiere resolver. Desde de este punto, los autores usan la metodología de marco
lógico para orientar los análisis de involucrados y problemas, junto con identifica-
ción objetivos, la selección de alternativas de solución, definición de indicadores,
finalizando con la identificación de supuestos y riesgos.

En la segunda parte del capítulo dos, los autores se valen de las técnicas del PMI para
preparar la alternativa de solución, inician con la Estructura de Desglose del Trabajo
y a partir de esta determinan el alcance, el cronograma y los costos de ejecución.
Finalmente, soportado en los métodos propuestos por el DNP, el libro proporciona
al lector, mecanismos para estimar los ingresos y beneficios, elaborar el flujo caja y
calcular los indicadores de rentabilidad útiles para la evaluación financiera.

El libro cierra con las conclusiones de los autores y una serie de recomendaciones que
se hacen al lector para llevar a cabo un exitoso proceso de formulación de proyectos.

Palabras clave: Proyecto; Inversión pública; Formulación; Marco lógico;

Departamento Nacional de Planeación; PMI; Involucrados; Análisis de problemas;
Análisis de objetivos; Alternativas de solución; indicadores; Análisis de riesgos; EDT;
Cronograma; Presupuesto; Costos directos; Costos indirectos; Ingresos; Beneficios;
Flujo de caja; Indicadores de rentabilidad; Evaluación financiera.
Abstract

This book is written based on the experience that the authors have gathered during
their professional practice, both in the formulation and direction of public investment
projects, and in the academic exercise of teaching in the classroom.

The book takes the reader, step by step through the process of formulating a public
investment project; from problem identification to evaluation; integrating the criteria
that the National Planning Department - DNP proposes for its processes, with
the techniques that the Project Management Institute - PMI recommends for the
definition of scope, time and cost.

In the first chapter, the concepts of projects and their different phases are analyzed,
comparing those determined by the DNP with those established by the PMI. In
this way, the reader is provided with the necessary theoretical elements to start the
formulation process.

The second chapter develops in two parts the proposed process to formulate a public
investment project. It begins by taking a preliminary diagnosis as a starting point,
which the formulating team must carry out, before addressing the situation it wants
to resolve. From this point, the authors use the logical framework methodology
to guide the analysis of stakeholders and problems, together with identification
of objectives, the selection of solution alternatives, definition of indicators, ending
with the identification of assumptions and risks.

In the second part of chapter two, the authors use the PMI techniques to prepare
the solution alternative. They start with the Work Breakdown Structure and from
this determine the scope, schedule and execution costs. Finally, supported by the
methods proposed by the DNP, the book provides the reader with mechanisms to

5
estimate income and benefits, prepare cash flow and calculate useful profitability
indicators for financial evaluation.

The book closes with the conclusions of the authors and a series of recommendations
that are made to the reader to carry out a successful formulation process.

Keywo rds: Project; Public investment; Formulation; Logical framework; National

Planning Department; PMI; Stakeholders; Problem analysis; Objectives analysis;
Solution alternatives; Indicators; Risk analysis; WBS; Schedule; Budget; Direct
costs; Indirect costs; Revenues; Benefits; Cash flow; Profitability indicators;
Financial evaluation.
CONTENIDO

Introducción...........................................................................................11
1. CONCEPTOS BÁSICOS.................................................................. 13
1.1 QUÉ ES UN PROYECTO...........................................................15
1.2 PROYECTOS SEGÚN SU CARÁCTER....................................17
1.3 DE DÓNDE SURGEN LOS PROYECTOS..............................18
1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO....................................19
1.4.1 FASE 1...................................................................................... 20
1.4.2 FASE 2...................................................................................... 22
1.4.3 FASE 3...................................................................................... 23
1.4.4 FASE 4...................................................................................... 23
2. FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN PÚBLICA... 25
2.1 ¿CÓMO SE FORMULA UN PROYECTO DE INVERSIÓN
PÚBLICA?.......................................................................................27
2.2 METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO...............................30
2.2.1 VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE MARCO
LÓGICO........................................................................................ 31
2.2.2 LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO................................... 31
2.2.3 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MARCO
LÓGICO........................................................................................ 33
2.2.3.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR..................................... 33
2.3 MOMENTO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS..............................................34
2.3.1 PASO 1: ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS....................... 34
2.3.1.1 Actividad 1: Identificar los involucrados.............................. 35
2.3.1.2 Actividad 2: Clasificar los involucrados................................ 35
2.3.1.3 Actividad 3: Identificación de expectativas.......................... 35
2.3.1.4 Actividad 4: Posicionar y caracterizar los involucrados........ 36
2.3.1.5 Actividad 5: Análisis y selección de involucrados................. 36
2.3.1.6 Actividad 6: Estrategias de vinculación................................ 37
 2.3.2 PASO 2: ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.. 39
2.3.2.1 Actividad 1: Definir el problema central.............................. 40
2.3.2.2 Actividad 2. Establecer los efectos....................................... 40
2.3.2.3 Actividad 3. Definición de causas........................................ 41
2.3.2.4 Actividad 4: Construcción del árbol de problemas............... 46
2.3.3 PASO 3: ANÁLISIS DE OBJETIVOS................................... 50
2.3.3.1 Actividad 1: Construcción del árbol de objetivos................. 50
2.3.3.2 Actividad 2: Selección de objetivos a atender....................... 51
2.3.4 PASO 4: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
EXISTENTE CON RELACIÓN AL PROBLEMA................... 52
2.3.4.1 Actividad 1: Descripción General de la zona de Estudio..... 52
2.3.4.2 Actividad 2: Descripción del Problema................................ 54
2.3.4.3 Actividad 3: Descripción de los antecedentes...................... 54
2.3.5 PASO 5: DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN................................................................................... 54
2.3.5.1 Actividad 1: Postulación de alternativas............................... 54
2.3.6 PASO 6: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
ÓPTIMA........................................................................................ 56
2.3.6.1 Actividad 1: Selección de alternativas.................................. 56
2.3.7 PASO 7: DEFINICIÓN DE INDICADORES Y MEDIOS
DE VERIFICACIÓN.................................................................... 59
2.3.7.1 Actividad 1: Lista de indicadores......................................... 61
2.3.7.2 Actividad 2. Selección de indicadores.................................. 63
2.3.7.3 Actividad 3. Establecer resultados intermedios.................... 67
2.3.7.4 Actividad 4: Medios de verificación..................................... 68
2.3.8 PASO 8: SUPUESTOS Y RIESGOS...................................... 70
2.3.8.1 Supuesto de las Actividades................................................. 70
2.3.8.2 Supuestos de los Componentes............................................ 71
2.3.8.3 Supuestos de Propósito........................................................ 71
2.3.8.4 Los Supuestos de Fin........................................................... 71
2.3.8.5 Riesgos a partir de los supuestos.......................................... 71
2.3.9 PASO 9: CONSOLIDACIÓN MATRIZ DE MARCO
LÓGICO........................................................................................ 73
2.3.9.1 Actividad 1: análisis y reflexión............................................ 75
2.4 MOMENTO 2: PREPARACIÓN DEL PROYECTO................75
2.4.1 PASO 1: ESTUDIO DE NECESIDAD................................ 76
 2.4.1.1 Actividad 1. Identificación de la necesidad.......................... 77
2.4.1.2 Actividad 2. Análisis de la oferta, la demanda y cálculo
del Déficit.................................................................................. 78
2.4.2 PASO 2: ANÁLISIS TÉCNICO DE LA ALTERNATIVA
– ALCANCE DEL PROYECTO................................................. 80
2.4.2.1 Actividad 1: Definición de los productos a entregar............. 81
2.4.2.2 Actividad 2: Requerimientos................................................ 82
2.4.2.3 Actividad 3: Estructura de Desglose de Trabajo EDT......... 83
2.4.2.4 Actividad 4. Diccionario de la EDT - Especificaciones
Técnicas...................................................................................... 85
2.4.2.5 Actividad 5: Cronograma..................................................... 87
2.4.2.6 Actividad 6: Localización..................................................... 92
2.4.3 PASO 3: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO.............. 94

2.4.3.1 Costos directos..................................................................... 95

2.4.3.2 Costos Indirectos................................................................. 104
2.4.3.3 Consolidación de presupuesto – obra pública...................... 108
2.4.3.4 Consolidación de presupuesto – consultoría........................ 111
2.4.4 PASO 4: INGRESOS Y BENEFICIOS................................. 112
2.4.4.1 Actividad 1: Identificación de los ingresos y beneficios........ 112
2.4.4.2 Actividad 2. Cuantificación de los ingresos y beneficios...... 113
2.4.4.3 Actividad 3. Valoración de los beneficios............................. 113
2.5 MOMENTO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO..................115
2.5.1 PASO 1: ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA............. 116
2.5.2 PASO 2: CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE
RENTABILIDAD.......................................................................... 117
2.5.2.1 VAN valor actual neto.......................................................... 117
2.5.2.2 TIR tasa interna de retorno................................................. 118
2.5.2.3 RCB razón costo -beneficio................................................. 119
2.6 DOCUMENTO RESUMEN DEL PROYECTO.......................119
3. CONCLUSIONES.............................................................................125
Referencias............................................................................................. 129
Introducción

Todas las actividades que se desarrollan en el transcurso de la vida y los

objetivos que nos trazamos consciente o inconscientemente son proyectos
personales o parte de ellos. Es por esto, que con insistencia se ha planteado
la necesidad de establecer, desde la formación básica, cátedras que orienten a
niños y jóvenes, a plantearse metas, objetivos de vida y a emprender las acti-
vidades necesarias para lograrlas. La comprensión de la vida como una serie
de proyectos que vamos desarrollando mientras transcurre nuestro tiempo,
facilita entender, que ellos son parte imprescindible de la sostenibilidad y
crecimiento de personas, empresas e instituciones.

Formular proyectos es un trabajo interdisciplinar que exige conocimiento

técnico, destreza en el manejo de metodologías, y al menos un miembro del
equipo con experiencia en trabajos similares. Implica una amplia responsa-
bilidad para que, en su posterior ejecución, se mantengan el alcance, tiempo,
costo y calidad en niveles aceptables y una vez entregados los productos,
atiendan de la mejor forma posible los objetivos trazados.

Este libro está escrito desde la experiencia de sus autores, con la intención de
aportar al lector los conceptos, metodologías y técnicas para la elaboración
de proyectos, que nos han resultado útiles en el trabajo de campo y describe
con detalle un proceso que, si bien no siempre se aplica en su totalidad, se
requiere conocer, para adelantar adecuadamente la tarea de formulación.
Esperamos les sea útil.

11
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

1. CONCEPTOS BÁSICOS

13
1.1 QUÉ ES UN PROYECTO

T odas las actividades de la vida pueden ser vistas como proyectos o parte
de uno. En los ámbitos académico y empresarial existen diferentes
definiciones:

Según el PMI:

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. (Project Management Institute, 2021)

Para el Departamento Nacional de Planeación:

Se entiende como la unidad operacional de la planeación del desarrollo

que vincula recursos públicos (humanos, físicos, monetarios, entre
otros) para resolver problemas o necesidades sentidas de la población.
Contemplan actividades limitadas en el tiempo, que utilizan total
o parcialmente estos recursos, con el fin de crear, ampliar, mejorar
o recuperar la capacidad de producción o de provisión de bienes o
servicios por parte del Estado. Éste plasma el proceso de creación de
valor. (Departamento Nacional de Planeación, 2013, pág. 12)

Según Nassir Sapag,

Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un

problema, que tiende a resolver entre tantas una necesidad humana
(SAPAG, 2007, pág. 1).

De acuerdo con la CEPAL

Son cursos de acción que se originan a partir de un problema y dan

respuesta a ese problema en forma racional. Esto implica el uso efi-
ciente de los recursos disponibles. (Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica y Social - ILPES, 2005, pág. 11)

15
 Formulación de proyectos de inversión pública

Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que

a través de un conjunto integrado de procesos y actividades pretende
transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando
un déficit, o solucionando un problema. (CEPAL, pág. 6)

Para Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social

(ILPES), organismo vinculado a la CEPAL:

En su significado básico, es el plan prospectivo de una unidad de

acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico
o social, esto implica, desde el punto de vista económico, proponer
la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el
empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado
resultado o ventaja económica o social. (Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planifiación Económica y social. ILPES, 1974, pág. 12)

Estas definiciones, tienen como elemento común, el desarrollo de actividades

que favorecen el cumplimiento de objetivos y, se orientan a resolver problemas,
atender necesidades o aprovechar oportunidades de mercado. Otros elementos
importantes alrededor del concepto son:

Tienen un momento de inicio y un momento final claro,

por lo cual, la operación diaria necesaria para mantener
Temporalidad
en funcionamiento una empresa o una institución no se
considera proyecto.

Aún si en cada proyecto se generan productos similares

o se ejecutan actividades repetitivas tomadas de otros, el
Resultado Único:
resultado final siempre tendrá características únicas debido
a las particulares condiciones en las que se desarrolla.

A partir de esta revisión e identificación de elementos comunes establecemos

nuestra definición particular así:

Un proyecto es el conjunto de actividades coordinadas desarrolladas

durante un tiempo determinado con unos recursos definidos para elaborar
productos o servicios, con el objetivo de resolver un problema, solventar
una necesidad o aprovechar una oportunidad de mercado.

16
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Hay que tener claro que un proyecto, va más allá de los productos o servicios
que entrega. Los procesos de administración, seguimiento, evaluación y
cierre son esenciales; sin estos no sería posible un desarrollo satisfactorio.
Por lo cual, durante la formulación se deben identificar y estimar los aspectos
involucrados en la administración.

1.2 PROYECTOS SEGÚN SU CARÁCTER

Se clasifican en:

Proyectos sociales:

Dirigen su acción a los individuos por su condición de miembros de

la comunidad, se financian independientemente de la capacidad de
pago del usuario, exigen alguna forma de respaldo colectivo, producen
servicios o conocimientos y la idea de proyecto se genera con una
necesidad y la existencia de una presión o consenso para satisfacerla.
(Prieto, 2009, p. 54).

No buscan una rentabilidad económica, y su proceso de formulación tiene

una menor “densidad” en el análisis financiero y el estudio de mercado, en
contraste, tienen una mayor profundidad en la estimación de los beneficios
esperados para la población atendida.

Proyectos económicos:

Van dirigidos a los individuos y están relacionados con el mercado en

términos de la capacidad de pago del usuario, no busca necesariamente
el beneficio del individuo como integrante de la comunidad, ni requiere
consenso para su ejecución; producen bienes, servicios o conocimientos
y se generan mediante la identificación de necesidades individuales o
colectivas y partiendo de la disponibilidad de insumos. (Prieto, 2009,
p. 54).

Se centran en la rentabilidad y los estudios de mercado junto con las pro-

yecciones financieras resultan definitivos para su viabilidad.

17
 Formulación de proyectos de inversión pública

1.3 DE DÓNDE SURGEN LOS PROYECTOS

Surgen de una necesidad, un problema o una oportunidad de mercado, existe

una muy amplia gama de opciones:

Para el caso de organizaciones públicas, es muy común que provengan de

uno o varios de los siguientes elementos (Ver Figura 1):

• Demandas o necesidades insatisfechas

• Problemas o limitaciones en el proceso del desarrollo
• Reacción a presiones políticas o sociales
• Seguimiento de objetivos nacionales
• Ocurrencia de sucesos naturales
• Cumplimiento de un requisito legal

Figura 1
Origen de los proyectos públicos

Nota. Autores

En el caso de organizaciones privadas es muy común que estas provengan

de uno o varios de los siguientes elementos (Ver Figura 2):

• Recursos no utilizados o subutilizados

• Deseo de crear una capacidad local

18
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Origen internacional (apertura de tratados comerciales)

• Necesidad de complementar otras inversiones
• Iniciativas empresariales
• Aprovechar una oportunidad identificada en el mercado

Figura 2
Origen de los proyectos privados

Nota. Autores

Independiente de su origen, una adecuada formulación implica seguir una

secuencia lógica en la que cada paso facilita el proceso de seleccionar objetivos
apropiados y establecer cómo se lograran.

1.4 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

El conjunto de las fases desde la concepción (idea) hasta la puesta en ope-

ración, se denomina Ciclo de Vida. La perspectiva pública del Departamento
Nacional de Planeación, considera que,

El ciclo de vida de un proyecto sintetiza todas las etapas que este debe
surtir desde el momento de su concepción hasta la evaluación del
cumplimiento de sus objetivos. Las etapas que componen el ciclo de

19
 Formulación de proyectos de inversión pública

vida son Pre-inversión, inversión y operación. (Departamento Nacional

de Planeación, 2013, p. 9 )

El Project Management Institute, plantea que el ciclo de vida se compone

de: “una serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
conclusión” (Project Management Institute, 2021, p. 237). Las etapas del
ciclo vida, de acuerdo al PMI, son: Viabilidad, diseño, construcción, prueba,
despliegue y cierre. La convergencia de las fases desde la perspectiva del
(DNP) y del (PMI), se puede observar en la tabla 1

Tabla 1
Ciclo de vida de un proyecto
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
DNP Pre-inversión Inversión/ejecución Operación Evaluación Ex post
Viabilidad y
PMI Construcción y Prueba Despliegue Cierre
Diseño

Nota. Autores

1.4.1 FASE 1

Es donde se formula y evalúa el proyecto buscando soluciones pertinentes

al problema u oportunidad abordados, determinando entre otros, el alcance,
tiempo, costo, calidad y riesgos.

Según DNP,

Es la etapa del proyecto que involucra la formulación y evaluación ex

ante. En esta etapa, se identifica el problema o necesidad y se prepara
la información pertinente para establecer si desde el punto de vista
financiero, técnico, económico y ambiental es viable emprender el
proyecto. (Departamento Nacional de Planeación, 2013, p. 6)

Para el PMI, la Fase 1, se asocia a los conceptos de viabilidad y diseño. La

viabilidad “[…] determina si el caso de negocio es válido, si la organización
tiene la capacidad de entregar el resultado previsto” (Project Management
Institute, 2021, p. 42). Y diseño es “La planificación y el análisis condu-
cen al diseño del entregable del proyecto que será desarrollado” (Project
Management Institute, 2021, p. 42). En esta fase se identifican tres etapas.

20
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 3
Etapas de la Fase 1

Nota. Autores

El perfil, es la primera aproximación al proceso, se analiza la situación inicial,

recopilando la información secundaria disponible, y se plantean de manera
preliminar los posibles caminos o alternativas para resolver el problema,
suplir la necesidad o aprovechar la oportunidad.

La prefactibilidad, es la segunda etapa, en ella se analiza con mayor deta-

lle cada una de las alternativas planteadas en la etapa anterior (perfil), es
común que en esta etapa sea necesario elaborar estudios técnicos y diseños
especializados, que permitan al equipo, determinar el camino más apropiado
(alternativa de solución). La cantidad y tipo de estos estudios depende de
diversos factores y se define desde el conocimiento del formulador y los
requisitos técnicos y legales.

La factibilidad, es la última etapa, a partir de los resultados obtenidos hasta

el momento, el formulador tiene claridad sobre cuál es la mejor alternativa
de solución y puede desarrollar los estudios adicionales específicos que se
requieran, para luego evaluar el proyecto en función del costo que implica
y los beneficios que genera.

21
 Formulación de proyectos de inversión pública

Cada etapa es un camino secuencial, por el que se avanza paso a paso hasta
contar con los elementos de juicio suficientes, para tomar la decisión de
asignar o no recursos para la ejecución. Una adecuada formulación permite
la toma de decisiones con base en elementos confiables, reduciendo el riesgo
de la inversión.

La tabla 2 presenta un resumen de las metas que se deben lograr al final de

cada etapa.

Tabla 2
Descripción de las etapas de la Pre - inversión
Etapa Meta al finalizar la etapa

Identificación completa de la necesidad, planteamiento de objetivos,

Perfil caracterización de la población y listado de posibles alternativas de
solución.
Selección de la alternativa de solución más atractiva según la evalua-
Prefactibilidad ción de la información técnica, legal, financiera y ambiental de cada
una.
Estudio en detalle de la alternativa seleccionada, refinamiento de los
Factibilidad
costos y programación de indicadores de seguimiento.

Nota. Dirección de inversiones y finanzas públicas- DIFP, DNP

En cualquier etapa se puede tomar una de cuatro decisiones:

• La información es suficiente y demuestra que es viable: Se toma la

decisión de asignarle recursos y ejecutarlo.
• La información demuestra que definitivamente es inviable: Se descarta.
• La información demuestra que es viable, pero no están dadas las
condiciones favorables para su ejecución (políticas, sociales, cultu-
rales, tecnológicas y financieras): Se aplaza para revisarlo en una
oportunidad futura.
• La información no es suficiente para sustentar una decisión: Se
procede a la siguiente etapa.

1.4.2 FASE 2

Para el DNP, esta fase se denomina Inversión/ejecución y es el momento del

ciclo de vida en el que se desarrolla la ejecución física y financiera, la primera
asociada al avance de las acciones y la segunda a la ejecución de los recursos.

22
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

“…en la cual se materializan las acciones que dan como resultado los bienes
o servicios” (Departamento Nacional de Planeación, 2013, p. 13). Aquí se
producen los entregables del proyecto.

De acuerdo con el Project Management Institute. Esta fase se divide en 2 par-

tes, Construcción: “Se realiza la construcción del entregable con actividades
integradas de aseguramiento” (Project Management Institute, 2021, p. 42).
Prueba: “La revisión de la calidad y la inspección de los entregables se lleva
a cabo antes de la transición, la puesta en producción o la aceptación por
parte del cliente” (Project Management Institute, 2021, p. 42).

1.4.3 FASE 3

Denominada por el DNP como operación, es el “Momento en el cual se

empieza a utilizar el bien o servicio obtenido en la etapa de inversión y, por
tanto, se inicia la generación del beneficio” (Departamento Nacional de
Planeación, 2013, p. 13).

Es equivalente al concepto de despliegue definido por el PMI según el

cual: “Los entregable de un proyecto se ponen en uso y se completan las
actividades de transición necesarias para el sostenimiento, la realización de
beneficios y la gestión de cambios en la organización” (Project Management
Institute, 2021, p. 42).

Para esta fase es importante la sostenibilidad. Esto es, garantizar las condicio-
nes y recursos necesarios para que los bienes o servicios generados perduren
en el tiempo y cumplan el propósito con el que se crearon. Aunque no es
estrictamente parte de la formulación, si es analizada y tomada en cuenta
en la toma de decisiones.

1.4.4 FASE 4

Para el DNP esta fase se denomina evaluación ex post y,

Corresponde a la última etapa del ciclo de la inversión pública y por

lo general se realiza al final del horizonte de evaluación del proyecto
para medir cómo este contribuye en largo plazo a la solución de las
problemáticas percibidas en un sector determinado. Esta corresponde
a una evaluación de impacto que usualmente se realiza a nivel de
políticas y, por tanto, el proyecto se constituye en insumo para la misma.
La intención es identificar los factores de éxito o fracaso, evaluar la

23
 Formulación de proyectos de inversión pública

sostenibilidad de los resultados y las repercusiones, y extraer conclu-

siones que puedan ser útiles para otras intervenciones. Dependiendo
del impacto, se puede determinar el éxito o fracaso de cada uno de
los proyectos de Inversión Pública, para retroalimentar así una nueva
etapa de formulación del proyecto, cerrando el ciclo de la inversión
pública. (Departamento Nacional de Planeación, 2013, p. 14)

Se asocia con el concepto de cierre del PMI así: “Se cierra el proyecto,
el conocimiento y los artefactos del proyecto se archivan, los miembros
del equipo del proyecto son liberados y los contratos se cierran” (Project
Management Institute, 2021, p. 42).

En esta etapa se pone en práctica el concepto de “lecciones aprendidas” del

PMI, el cual se refiere al recaudo de todo el “Conocimiento adquirido durante
un proyecto el cual muestra cómo se abordaron o deberían abordarse en el
futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro” (Project
Management Institute, 2021, p. 246). Este conocimiento será utilizado en
futuros proyectos.

24
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2. FORMULACIÓN DE PROYECTOS
DE INVERSIÓN PÚBLICA

25
C omo ya vimos, para el DNP se denomina Pre-inversión y es la fase
inicial donde:

Se debe identificar la situación actual, la situación esperada y las

alternativas de solución para la problemática que se está analizando,
que seguidamente pasarán a preparación para iniciar el levantamiento
de la información relacionada con los insumos, actividades, costos,
tiempos y demás elementos necesarios para obtener el o los productos
que las contiene (Departamento Nacional de Planeación, 2013, p. 8).

La formulación es un trabajo de precisión, para esto es indispensable un

conocimiento profundo de la metodología que se aplicará, y el manejo
de técnicas junto con las herramientas que facilitan la elaboración de los
componentes del proyecto.

2.1 ¿CÓMO SE FORMULA UN PROYECTO DE INVERSIÓN

PÚBLICA?

Mediante la elaboración de un diagnóstico preliminar y tres momentos:

• Momento 1: Identificación del problema y selección de alternativas

• Momento 2: Preparación del proyecto
• Momento 3: Evaluación del proyecto

27
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 4
Momentos para la formulación de proyectos de inversión pública

Nota. Autores

Estos 3 momentos a su vez, se subdividen en pasos y actividades, de tal

forma que durante el proceso se obtiene una secuencia de elementos que
son insumos necesarios para lograr el resultado final del proyecto tal como
se muestra a continuación.

28
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Proceso de formulación propuesto

Nota. Autores
Figura 5

29
 Formulación de proyectos de inversión pública

Antes de iniciar el proceso, es importante tener en cuenta lo siguiente:

• En la Fase de Pre-inversión, se puede estar en una de estas etapas:

Perfil, Prefactibilidad o Factibilidad. Estas son secuenciales y cada una
tiene como insumo de entrada la información generada en la anterior.
• Para el desarrollo del momento 1: Se utilizará la Metodología de
Marco Lógico.

2.2 METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

Aunque existen otras metodologías tales como el método ZOPP que,

Tiene su origen en Alemania, donde se conoce como Zielorientierte

Projektplanung, que significa Planeación de Proyectos Orientada a
Objetivos” (Meléndez, 2018, pág. 1) y “es un conjunto de técnicas y
procedimientos utilizados para la planificación de proyectos, orientada
a alcanzar unos determinados objetivos. (Meléndez, 2018, p. 10).

La metodología de Marco Lógico es la más común para la identificación de

proyectos y selección de alternativas de solución en la inversión pública y,

Es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización,

diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado
en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficia-
rios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes
interesadas. (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2015, p. 13)

El uso de Marco Lógico tiene su origen en el desarrollo de técnicas

de administración por objetivos en la década de 1960. A principios de
los años 70, la U.S. Agency for International Development – USAID
(Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)
comenzó formalmente a utilizarla en la planificación de sus proyectos.
El método fue elaborado buscando evitar tres problemas frecuentes
en proyectos de variado tipo y monto:

• La existencia de múltiples objetivos y la inclusión de acciones no

conducentes al logro de estos.

• Fracasos en la ejecución por no estar claramente definidas las

responsabilidades y no contar con métodos para el adecuado segui-
miento y control.

30
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Inexistencia de una base objetiva y consensuada para comparar lo

planificado con los resultados efectivos. (Instituto Latinoamericano y
del Caribe de Planificación Económica y Social, 2004, p. 8)

Estas y otras metodologías similares, sustentan su éxito en un adecuado

estudio de la situación con la participación de los involucrados, de este análisis
surgen los objetivos y posteriormente son planteadas alternativas de solución.

2.2.1 VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

Contribuye a una buena gestión del ciclo de vida de los proyectos en los
siguientes aspectos:

• La amplia aplicación, así como el énfasis puesto en que su estructura

sea consensuada con los principales involucrados, permite generar un
lenguaje común que facilita la comunicación y evita ambigüedades.
• Resume en un solo cuadro la información más importante para la
gerencia, focalizando la atención y esfuerzos.
• Facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y
riesgos con todos los involucrados.
• Sienta una base para evaluar la ejecución, resultados e impactos.

2.2.2 LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Los resultados del método de Marco Lógico se consolidan en un cuadro

resumen denominado Matriz de Marco Lógico MML. A medida que el
equipo avanza en la formulación, contará con la información suficiente para
completar la matriz. En esta matriz se da respuesta a las siguientes preguntas:

◊ ¿Cuál es la finalidad que se persigue?

◊ ¿Qué impacto concreto se espera alcanzar?
◊ ¿Qué bienes o servicios serán producidos?
◊ ¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?
◊ ¿Cuánto nos va a costar producirlos?
◊ ¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos?
◊ ¿Qué factores externos pueden comprometer el éxito?

La MML se convierte en un resumen en el que se expone la información más

relevante, lo que se pretende y cómo se quiere hacer, junto a los supuestos que
se enfrentan y la forma de monitoreo y evaluación. Esto es particularmente

31
 Formulación de proyectos de inversión pública

útil cuando, por ejemplo, se desea presentar la esencia del proyecto a un

potencial inversor (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2015).

No solo es una forma de presentar información, sino que, contribuye también

a asegurar una buena conceptualización y diseño de las iniciativas de inversión.
(Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y
Social, 2004, p. 9)

La estructura general de la matriz se puede observar en la figura 6.

Figura 6
Estructura de la Matriz de Marco Lógico (MML)

Nota. Autores

La información contenida en una MML, es una buena base para

planificar la ejecución, seguimiento y control durante su ejecución. Aun
cuando la información se presenta a un nivel demasiado agregado para
un seguimiento detallado del avance, puede ser utilizada como punto
de partida para la desagregación en actividades más específicas y la
preparación del programa de ejecución. Asimismo, la MML, contiene
toda la información necesaria para un seguimiento y control a nivel
agregado durante la fase de ejecución, por ejemplo, para el seguimiento
a nivel gerencial de un conjunto de iniciativas de inversión. (Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social,
2004, pág. 9)

Sin embargo, la MML, no es autosuficiente. No soluciona por sí

sola todos los problemas de la gerencia ni garantiza el éxito. Así,
por ejemplo, la MML no sirve para evaluar ex-ante la conveniencia
socioeconómica ni la viabilidad financiera. Tampoco es suficiente su
uso para garantizar una buena programación o un efectivo y eficiente

32
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

control de la ejecución. Por ello, es necesario recurrir a otras herra-

mientas y a técnicas complementarias para saber si el proyecto es
conveniente para el país (evaluación social) y la institución que lo
emprende (evaluación privada). Tampoco asegura que contará con el
apoyo de la comunidad y las autoridades involucradas, ni basta para
administrar eficiente y efectivamente su ejecución. Por ello, la MML
suele emplearse en conjunto con otros métodos, técnicas y herramientas
de otras metodologías. (Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social, 2004, pág. 10)

2.2.3 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

La metodología concibe la formulación como un proceso participativo, por

lo cual, la problemática se analiza con el mayor número de involucrados
posible buscando una solución concertada. Sus resultados son iterativos, lo
que implica que en cualquier punto del proceso el equipo puede devolverse
a uno o varios pasos anteriores y efectuar los ajustes que corresponda o
incluir nuevas variables. A continuación, la metodología de Marco Lógico
comprende los siguientes pasos:

◊ PASO 1: Análisis de involucrados

◊ PASO 2: Análisis y definición del problema
◊ PASO 3: Análisis de objetivos
◊ PASO 4: Descripción de la situación existente con relación al problema
◊ PASO 5: Definición de alternativas de solución
◊ PASO 6: Selección de la alternativa óptima
◊ PASO 7: Definición de indicadores y medios de verificación
◊ PASO 8: Supuestos y riesgos, espacio.
◊ PASO 9: Consolidación Matriz de Marco lógico

Recomendamos que antes de iniciar el proceso se elabore un diagnóstico

preliminar

2.2.3.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Es importante contar con una mirada inicial de la situación, de tal forma

que se tenga un contexto para la aplicación de la metodología. Para tal
efecto proponemos que se recopile la información que responde las siguien-
tes preguntas:

33
 Formulación de proyectos de inversión pública

• Acerca del problema

¿En qué consiste la situación problema?

¿Cómo se manifiesta?
¿Cuáles son sus causas inmediatas?
¿Qué factores sin ser causas directas contribuyen a agravar el problema?

• General del territorio

¿Cuánta es la población total?, ¿Cuánta vive en la zona urbana? ¿Cuánta

vive en la zona rural?
¿Cuál es la principal actividad económica del territorio?
¿Cuál es la localización del territorio?
¿Cuál es el área total del territorio?
¿Cómo está dividido el territorio?

Resolver estos interrogantes, ayuda a delimitar la problemática y permite una

mayor precisión en los análisis. De esta forma el equipo formulador, tendrá
una aproximación a la situación, antes iniciar la aplicación de la metodología.

2.3 MOMENTO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SE-

LECCIÓN DE ALTERNATIVAS

2.3.1 PASO 1: ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Los involucrados son todas aquellas personas, grupos sociales o ins-

tituciones que:

• Son afectados por el problema

• Se mueven en el entorno del problema
• Pueden formar parte de la solución
• Pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto

Este paso no se limita a identificar los involucrados, se necesita diseñar

estrategias de vinculación, y tener en cuenta el costo y el tiempo a utilizar
durante la implementación de estas estrategias. El análisis de los involucrados
se desarrolla mediante las siguientes actividades:

34
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.1.1 Actividad 1: Identificar los involucrados

Es hacer el registro minucioso de las personas o entidades relacionadas con

la situación; describiendo la posición que podría asumir cuando se seleccione
una alternativa de solución. A partir de los criterios definidos por el DNP
proponemos las siguientes categorías:

• Beneficiario: Son aquellos individuos u organizaciones que recibirán

directa o indirectamente los beneficios de la intervención.
• Cooperante: Son las personas o entidades que pueden vincularse
aportando recursos ya sea en dinero o en especie para favorecer el
desarrollo de la intervenciónes.
• Oponente: Son las personas, grupos de individuos u organizaciones
que, tienen inconformismo frente a la intervención y pueden llegar a
obstaculizar el logro de los objetivos.
• Perjudicado: Son las personas, grupos de individuos u organizaciones
que podrían llegar a disminuir su calidad de vida o bienestar como
consecuencia de la intervención.

2.3.1.2 Actividad 2: Clasificar los involucrados

Implica agrupar a los involucrados (stakeholders) de acuerdo a ciertas

características como: si pertenecen a instituciones públicas, privadas u
organizaciones; la relación que tengan con el proyecto: si se refiere al
entorno o si son internos (contratistas y empleados). Si están cerca-
nos o lejanos y toda otra característica que pueda ser de utilidad. Es
evidente que algunas categorías de involucrados podrían tener una
relación parecida en términos de tratamiento. (Ortegón, Pacheco, &
Prieto, 2015, p. 71)

2.3.1.3 Actividad 3: Identificación de expectativas

Es precisar que espera cada uno de los actores, ¿Qué quieren? ¿Cuáles son
sus necesidades? ¿Qué persiguen esperan que suceda con la situación?, con
el fin de determinar su nexo con el problema, sus expectativas y los posibles
costos o beneficios que se les pueda transferir, etc.

35
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.3.1.4 Actividad 4: Posicionar y caracterizar los involu-

crados

Definir para cada involucrado, su posición, en función del poder que tenga
sobre el proyecto y el interés que este le genere. Hay que:

• Definir el poder: Es la capacidad para afectar el proyecto, está determinado

por la importancia que el involucrado tiene para el proyecto.

• Definir el interés: Es el grado de involucramiento que tenga en el proyecto,

está determinado por la importancia que el proyecto tiene para el involucrado.

2.3.1.5 Actividad 5: Análisis y selección de involucrados

Con el fin de seleccionar ágilmente una estrategia de interacción, cada

involucrado se ubica en una matriz denominada poder- interés.

La matriz tiene 4 cuadrantes donde se grafica puntos que representan la

ponderación de cada interesado. El eje de abscisas (x) representa el nivel de
interés, mientras que el eje de ordenadas (y) indica el nivel de poder. “Cada
cuadrante requiere una estrategia de relacionamiento diferente. La posición de
cada involucrado o grupo de interés determinará la forma de relacionarse con
él, incluyendo la intensidad y la frecuencia de la relación” (Grégoire, 2022).

Figura 7
Análisis de selección de involucrados

Nota. Autores

36
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.1.6 Actividad 6: Estrategias de vinculación

Un involucrado puede afectar positiva o negativamente el desarrollo del

proyecto, por esta razón hay que planificar las estrategias de interacción
con cada uno de ellos. Un error común, es dejar de lado actores catalogados
como OPOSITORES O PERJUDICADOS, esto puede ocasionar ajustes
y/o modificaciones sustanciales en un futuro. Por lo tanto, se sugiere prestar
especial atención a los involucrados que pertenecen a estas dos categorías y
tener en cuenta las siguientes consideraciones:

◊ Para los involucrados que tienen alto poder, y bajo interés, la estrategia
es satisfacer sus expectativas.
◊ La estrategia para los involucrados que tienen alto poder e interés
igualmente alto es trabajar activamente con ellos.
◊ Las personas que tienen bajo poder y un interés alto, se mantienen
informados de los avances.
◊ Finalmente, los interesados que no tienen poder ni interés se moni-
torean periódicamente para establecer si se ha modificado su poder
o interés.

técnica y Herramienta recomendadas

Se sugieren las siguientes técnicas y herramientas:

Técnica recomendada

La técnica recomendada para esta identificación y en general para los pro-

cesos participativos a desarrollar durante la aplicación de la metodología es
lluvia de ideas.

Luvia de ideas:

Significa pensar rápida y espontáneamente sobre un tema propuesto.

Osborn advirtió que debe estar enfocada en un solo problema cada
vez. Demasiadas interrogantes a debatir pueden causar caos. Todos
los participantes en el debate ofrecen las ideas que tengan y estén
relacionadas con el asunto a discutir. Un moderador escribe las ideas
generadas donde puedan ser vistas por todos. Lo mejor es una pizarra.
Luego se intenta relacionar todo lo dicho y de esas combinaciones se
intenta generar una solución o la próxima gran idea de tu empresa.
(Coworkingfy, s.f.)

37
 Formulación de proyectos de inversión pública

Pasos a seguir:

◊ Nombrar un facilitador que conozca la situación.

◊ Poner en contexto a todos los participantes sobre la situación.
◊ Dar tiempo prudente para que los participantes piensen y analicen
la situación.
◊ Cada uno de los participantes deberá aportar sus ideas acerca de los
posibles involucrados.
◊ El facilitador lista todas aquellas ideas que aporten los participantes.
◊ Se pueden revisar, retroalimentar y depurar las ideas.
◊ Es necesario asegurar la comprensión precisa de las ideas propuestas.
◊ Por último, se recopilan las ideas finales elegidas por los participantes
y se obtiene una lista de involucrados, agrupados por sus características
similares, con sus expectativas identificadas, estableciendo su poder,
influencia y estrategia de involucramiento.

Como premisa fundamental, se debe mantener un ambiente de respeto por

las ideas de los demás.

Herramienta recomendada

La herramienta recomendada para recopilar las ideas se presenta en la tabla 3.

Tabla 3
Herramienta recomendada análisis de participantes
ANÁLISIS DE PARTICIPANTES
PROBLEMA

ESTRATEGIA DE
# NOMBRE POSICIÓN GRUPO EXPECTATIVA PODER INTERÉS
INVOLUCRAMIENTO
INVOLUCRAR Y ATRAER
1 BENEFICIARIO ALTO ALTO
EFECTIVAMENTE
MANTENER
2 PERJUDICADO BAJO ALTO
INFORMADOS
MONITOREAR -
3 OPONENTE BAJO BAJO
ESFUERZO MÍNIMO
INVOLUCRAR
4 COOPERANTE ALTO BAJO - MANTENER
SATISFECHOS

Nota: Los datos consignados en el formato son únicamente un ejemplo y el dili-

genciamiento de las casillas varía de acuerdo al trabajo desarrollado por el equipo
formulador. Autores adaptada de Sarmiento Rojas, Correa Candamil, & Jimenéz
Roa (2020)

38
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Instrucciones:

• Casilla problema: Colocar preliminarmente los que el equipo ha

identificado, estos seguramente sufrirán variaciones durante el avance
en la formulación.
• Casillas nombre - posición: Para cada involucrado identificar si es
Beneficiario, Cooperante, Opositor o Perjudicado.
• Casilla grupo: Agrupar los interesados por su afinidad o pertenencia
a grupos de interés.
• Casilla expectativa: Responder para cada interesado ¿Qué quie-
ren? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Qué esperan que suceda con la
situación?.
• Casillas poder – interés: Evaluar el poder e interés de cada involucrado.
• Casillas estrategia de involucramiento: Con los resultados obtenidos
en la actividad 3 y que son consolidados en la matriz de poder – interés
seleccione la estrategia adecuada para cada involucrado.

Para tener en cuenta:

• Si un involucrado propuesto no se ubica dentro de algunas de las

posiciones establecidas, se descarta.
• Hay que identificar y analizar el mayor número de involucrados
posibles.
• Se recomienda documentar los procesos de concertación, acuerdos,
alianzas y en general compromisos asumidos entre los involucrados ya
sea por consenso o derivados de responsabilidades legales. También, se
recomienda describir aquellos hechos que en el futuro requieren darse
entre los participantes en términos de organización y cooperación.
• Es necesario documentar las actividades desarrolladas con los involu-
crados que podrían tener en una eventual participación en la ejecución
del proyecto.
• Para continuar con el proceso se recomienda contar con representación
de los participantes clasificados en rango de alto poder.

39
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.3.2 PASO 2: ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Un Problema, en el marco de la formulación de proyectos “Se define como

una situación no deseada, es decir, una situación negativa que padece la
comunidad en un momento determinado. No es la ausencia de su solución,
sino un estado existente negativo” (Departamento Nacional de Planeación,
2013, p. 12).

Una vez culminado el diagnóstico previo e identificados los involucrados,

se contará con la suficiente información para iniciar la determinación
del problema.

Hacer una buena identificación del problema es determinante para

un buen resultado de un proyecto, ya que a partir de esto se establece
toda la estrategia que implica la preparación del proyecto. No se
puede llegar a la solución satisfactoria de un problema si no se hace
primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente. En este sentido,
la primera cuestión a resolver en el análisis es la de identificar el
problema central, esto significa buscar la forma como se debe expre-
sar comprensivamente la cuestión que deseamos resolver. (Ortegón,
Pacheco, & Prieto, 2015, p. 72)

Se recomienda desarrollan las siguientes acciones:

2.3.2.1 Actividad 1: Definir el problema central

Dada la manifestación de una situación problema: hay que analizar

e identificar lo que se considere como problemas principales de la
situación analizada. Esto debido a la normal existencia de múltiples
causas que pueden explicar el problema y los efectos que se derivan
de ello. (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2015, p. 72)

No es una tarea sencilla, y comúnmente no se logra en la primera oportu-

nidad, es un proceso de continuo análisis y ajuste. Es útil usar la técnica de
lluvia de ideas para generar un escenario en el que participen el equipo y
los involucrados seleccionados, hasta encontrar un consenso alrededor del
problema central, para posteriormente establecer sus causas y efectos.

40
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.2.2 Actividad 2. Establecer los efectos

Una vez logrado el consenso sobre cuál es el problema central, se analizan

sus efectos, algunos de los cuales podrán estar encadenados o dar origen a
otros. Para ello hay que seguir un orden causal ascendente, partiendo desde
el problema central. Se contemplan dos tipos de efectos:

• “Directos: Consecuencias que genera el problema central.” (Blanco, p. 16).

• “Indirectos: Corresponden a situaciones negativas generadas por los
efectos directos.” (Blanco, p. 16).

2.3.2.3 Actividad 3. Definición de causas

Con los efectos claros, se procede a identificar las causas generadoras. Las
causas se dividen en dos tipos:

• “Directas: Son acciones o hechos concretos que generan o dan origen

al problema central.” (Blanco, p. 15).
• “Indirectas: Son acciones o hechos que dan origen a las causas directas”
(Blanco, p. 15).

En un correcto análisis, deben existir mínimo dos causas directas, pues un

problema no es generado solo por una variable o factor. Si se encuentra solo
una causa, es posible que no se haya realizado correctamente la identificación.

Herramienta recomendada

Para abordar el desarrollo de las actividades 1, 2 y 3, existen diferentes

herramientas, entre las que se pueden contar diagramas de causa efecto,
Pareto y la matriz de Vester. Esta última es la que los autores recomendamos
y desarrollamos a continuación.

a. Matriz de Vester:

Es una técnica desarrollada por el alemán Frederic Vester que facilita la identifi-
cación y priorización de problemas y de las causas y efectos con mayor impacto en
la situación que se analiza.

La matriz se compone de una serie de filas y columnas que muestran tanto

horizontal como verticalmente las posibles causas (variables) de una situación.

41
 Formulación de proyectos de inversión pública

Las causas se escogen en una sesión de lluvia de ideas y una vez registradas
en la matriz se enfrentan entre sí, utilizando los siguientes criterios de
calificación:

• 0: No lo causa.
• 1: Lo causa indirectamente o tiene una relación de causalidad muy
débil.
• 2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relación de causalidad
media
• 3: Lo causa directamente o tiene una relación de causalidad fuerte.

Tabla 4
Matriz de Vester

MATRIZ DE VESTER

SITUACIÓN
PROBLEMATICA ALTOS ÍNDICES DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS

INFLUENCIA
Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 CALIFIACIÓN
- ACTIVOS

P1 0 0
P2 0 0
P3 0 0
P4 0 0
P5 0 0
P6 0 0
P7 0 0
P8 0 0
P9 0 0
P10 0 0
P11 0 0
P12 0 0
P13 0 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Nota. Autores

La tabla 4 presenta un modelo que se puede utilizar así:

42
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Casilla situación problemática: Coloque un párrafo corto que describa

la situación que se desea atender.
• Casilla variable: junto con los interesados, el equipo formulador debe
aplicar la metodología de lluvia de ideas para recolectar las causas que
se consideran relevantes en la situación a analizar. Estas variables se
ubican tanto en las filas como en columnas.
• No hay un número definido de cuántas ideas tener, algunos autores
creen que después de 13 ya no se identifican problemas y otros creen
que mínimo se requiere de 10 ideas para tener un resultado óptimo.
Cada idea se redacta en forma negativa para facilitar el análisis
• Es necesario que se incluya dentro de las variables a analizar las que
se establecieron en el párrafo de la situación problemática.
• Casilla de puntuación: se asigna puntaje a cada variable en función
de su relación causal con las demás variables, comenzando con el
primero de la fila versus el segundo de las columnas. Las preguntas
que orientan la actividad son:
¿El Problema 1 causa problema 2?
¿Qué tanto puede llegar a causar el problema 1 al problema 2?
De esta forma, se encuentra la relación de causalidad en una escala
de 0 a 3. Esta matriz no es simétrica, es decir que el valor de (1-2),
no puede ser el mismo que el valor (2-1).
• Casilla de calificación: aquí se suman influencias para cada variable.
El resultado de la suma de cada fila, se conoce como motricidad y es
el nivel de influencia que tiene esa variable sobre las otras. La suma de
cada columna, proporciona el nivel de dependencia, es la medida en
que un problema es causado por otros. Llegado este punto, tendremos
un resultado similar a ejemplo de la tabla 5.

43
44
Tabla 5:
Ejemplo Matriz de Vester
MATRIZ DE VESTER
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA LA CANTIDAD DE PERSONAS QUE SUFREN ENFERMEDADES RESPIRATORIAS ES CADA VEZ MAYOR EN EL MUNICIPIO DE INQUE

Lactancia
Tiempo frío Desconocimiento Zonas Deficiencia
Envejecimiento Hacinamiento Cocinar Bajo Falta de maternas
Contaminación Consumo Malos y/o cambios del manejo o polvorientas de INFLUENCIA
Variable de la en las con peso al inmuni- exclusiva CALIFICACIÓN
de aire de tabaco habitos bruscos de integral de las cerca del ventilación - ACTIVOS
población viviendas leña nacer zaciones del niño es
temperatura IRA en el hogar hogar en el hogar
inadecuada
Contaminación de aire 0 2 1 2 1 3 3 3 3 3 1 1 1 24
Envejecimiento de la población 3 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 8
Consumo de tabaco 0 1 0 0 0 1 2 2 2 0 1 3 3 15
Hacinamiento en las viviendas 2 0 0 0 3 3 0 2 0 0 3 1 2 16
Formulación de proyectos de inversión pública

Cocinar con leña 1 3 2 1 0 0 1 2 2 2 1 2 2 19

Malos hábitos 2 3 0 3 0 0 3 0 2 0 2 0 1 16
Bajo peso al nacer 1 0 3 3 1 1 0 1 3 0 3 2 0 18
Falta de inmunizaciones 1 1 3 1 1 0 3 0 2 2 3 1 1 19
Tiempo frío y/o cambios bruscos
2 2 0 3 1 3 3 1 0 1 0 0 0 16
de temperatura
Desconocimiento del manejo
0 3 0 2 2 1 0 3 3 0 2 0 3 19
integral de las IRA en el hogar
Lactancia materna exclusiva del
1 3 3 3 0 2 1 0 3 1 0 0 2 19
niño es inadecuada
Zonas polvorientas cerca del
1 3 0 2 0 1 3 1 3 1 0 0 3 18
hogar
Deficiencia de ventilación en el
1 1 2 1 2 3 0 2 0 1 3 1 0 17
hogar
TOTAL 15 22 14 21 11 20 19 17 26 11 19 11 18 224

Fuente: Autores
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Finalmente se grafican y clasifican los problemas: en un plano carte-

siano, donde en el eje x se ubican según influencia y en el eje y según
su dependencia. Por ejemplo, si el problema 1 tiene influencia 28 y
dependencia 14, pues su ubicación en el plano cartesiano será (28,14).

Figura 8:
Clasificación y selección de problemas
21 P11 P8
20
PASIVOS CRÍTICOS
19
P1
18 P4
17 P3 P9 P6 P2
16 P2 P3
15
Dependencia/Consecuencia

P4
14 P5 P1
13 P5
12 P6
11
P7
10
9 P12 P7 P8
8 P13 P9
7
P10
6
5 P11
4 P10 P12
3
ACTIVOS P13
2 INDIFERENTES
1 Linea horizontal
0 Linea vertical
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Influencia/Causalidad

Fuente: Autores

Cada variable según su ubicación en el plano cartesiano se clasifica así:

Cuadrante crítico: Tienen dependencia e influencia altos. Se consideran

el problema central y causas principales. El problema central será el
de mayor ponderación de influencia en este cuadrante.

Cuadrante activo: Presentan una influencia alta y baja dependencia. No

son causados por otros, pero sí son influyentes, requieren atención y
manejo. Se consideran causas principales y secundarias del problema.

Cuadrante pasivo: Tienen un alto nivel de dependencia y bajo nivel

de influencia. Estos son solucionados o mitigados al intervenir los
activos. Se consideran efectos.

Cuadrante indiferente: Presentan bajos niveles de influencia y depen-

dencia, es decir. Se consideran de baja prioridad dentro del sistema
y no son utilizados.

45
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.3.2.4 Actividad 4: Construcción del árbol de problemas

El árbol es una técnica que permite organizar la información recolectada y

analizarla, representando una relación causa-efecto entre todos los elementos.
Cada elemento del árbol es consecuencia de aquellos que se encuentran
inmediatamente debajo de él y es causante de los que están encima de él.

El árbol consta de 3 elementos: Problema central, causas y efectos

• En los niveles inferiores se encuentran las causas que son acciones o

hechos concretos que generan el problema central.
• En el nivel central se encuentra el problema principal, es el de mayor
incidencia de acuerdo con análisis realizado mediante la matriz de
Vester.
• En los niveles superiores están los efectos que son generados por el
problema central.

Figura 9:
Estructura general del árbol de problemas

Fuente: Autores

46
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Una vez construido el árbol, se cuenta con una representación gráfica de la

situación, permitiendo que de un vistazo se entienda lo que ocurre (problema
principal), qué lo ocasiona (causas) y qué genera (efectos).

Para la construcción del árbol a partir de la matriz de Vester, elegimos la

variable que en el cuadrante de los críticos tenga la puntuación más alta en
influencia y dependencia. Este será el problema central. Las restantes variables
que se encuentren en este cuadrante serán las causas primarias.

Del cuadrante de activos se toman las causas secundarias. Las consecuencias

o efectos se toman del cuadrante pasivos. Finalmente, los que se encuentren
del cuadrante de indiferentes se descartan, obteniendo un resultado semejante
al presentado en la figura 10.

Figura 10:
Construcción del árbol de problemas – Parte A.

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

4 6 8 11 9 3

PROBLEMA 1

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

4 6 8 11 9

Fuente: Autores

Ahora que ya tenemos un primer árbol de problemas, es momento de pro-

fundizar en las causas y sus efectos, por lo menos hasta un segundo nivel. El
desarrollo de este último paso es más sencillo, pues los participantes tienen
ahora un conocimiento más amplio de la situación y pueden profundizar,
mediante lluvia de ideas, en cada causa o efecto para obtener causas y efectos
secundarios. El árbol terminado tendrá un aspecto similar al de la figura 11.

47
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 11:
Construcción del árbol de problemas - Parte B.

EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO EFECTO

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

4 6 8 11 9 3

PROBLEMA 1

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

4 6 8 11 9

CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

Fuente: Autores

• Organización y depuración

Una vez elaborado el árbol, se organiza la información en categorías de pro-

blemas que guarden afinidad. El equipo formulador tiene la tarea de unificar
los elementos que represente la misma idea, depurando variables repetidas o
eliminando aquellas que no tienen relación directa con el problema.

• Verificación de consistencia lógica:

Consolidado el árbol, se verifica la CONSISTENCIA LÓGICA, que, en

esencia es constatar que el análisis tenga una la relación CAUSA- EFECTO.
Allí cada elemento es una consecuencia de los que se encuentran inmedia-
tamente debajo de él. Revisemos el siguiente ejemplo práctico:

48
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 12:
Ejemplo verificación consistencia lógica del árbol de problemas

Fuente: Autores

• La contaminación del aire en el municipio genera ALTOS ÍNDICES

DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS.
• El tabaquismo genera ALTOS ÍNDICES DE ENFERMEDADES
RESPIRATORIAS.
• Los ALTOS ÍNDICES DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS
generan mayores costos en salud

Este ejercicio se desarrolla tantas veces como sea necesario a fin de validar
que el resultado sea correcto.

Para tener en cuenta:

• Los problemas se redactan en un estado negativo.

• Hay que identificar problemas existentes (no aleatorios, ficticios o
futuros).
• Un error común que se debe evitar es confundir el problema con la
falta de una solución.

49
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.3.3 PASO 3: ANÁLISIS DE OBJETIVOS

Teniendo ya una visión de la situación y en especial todo el panorama

NEGATIVO. El siguiente paso es plantear objetivos. Para esto se requieren
las siguientes actividades:

2.3.3.1 Actividad 1: Construcción del árbol de objetivos

Aquí se transforma el árbol de problemas, reescribiendo las situaciones

negativas como positivas, de tal forma que se haga visible el futuro al que se
llegaría una vez se resuelvan todos los problemas, de este análisis se extraen
los objetivos, componentes y actividades del proyecto así:

• La solución del problema central se convertirá en el objetivo general.

• La solución de las causas directas e indirectas se denomina medios.
Para las causas directas su solución serán los objetivos específicos y
para las indirectas se convertirán en los componentes o actividades.
• La solución de los efectos directos e indirectos se convertirán en fines.

Una correcta redacción de los objetivos debe contener en primer lugar, la

acción a realizar expresada como verbo infinitivo, en segundo lugar, el objeto
de la acción y finaliza con algunos elementos descriptivos. Cada elemento
negativo en el árbol de problemas tendrá un elemento positivo en el árbol
de objetivos.

Figura 13:
Construcción del árbol de objetivos
FIN FIN

FIN 1 FIN 2 FIN 3 FIN 4 FIN 5 FIN 6

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESPECÍFICO ESPECÍFICO ESPECÍFICO ESPECIFICO ESPECIFICO
1 2 3 4 5

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Fuente: Autores

50
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.3.2 Actividad 2: Selección de objetivos a atender

Los resultados de analizar el problema y su situación ideal consolidados

en los árboles, presentan una diversidad de objetivos y actividades que, de
abordarse en su totalidad, son una solución integral. Sin embargo, estas
soluciones integrales rara vez se dan, los recursos son escasos y se asignan
para ejecutar soluciones parciales. Por lo tanto, es necesario seleccionar los
objetivos que se van a atender con los recursos disponibles. Esta selección,
da lugar a nuevos árboles más pequeños que corresponderá únicamente al
proyecto que se desarrollará. El nuevo árbol de objetivos será similar al
representado en la figura 14.

Figura 14:
Selección de objetivos a atender.

FIN

FIN 4 FIN 5 FIN 6

REDUCCIÓN DE LOS ÍNDICES DE OBESIDAD EN EL MUNICIPIO

OBJETIVO OBJETIVO OBJETIVO

ESPECÍFICO 3 ESPECIFICO 4 ESPECIFICO 5

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD

Fuente: Autores

Y, la figura 15 presenta un modelo árbol reducido a los problemas que

se atenderán:

51
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 15:
Árbol de problemas reducido

EFECTO EFECTO EFECTO

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

11 9 3

PROBLEMA 1

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA

8 11 9

Fuente: Autores

2.3.4 PASO 4: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN EXISTENTE

CON RELACIÓN AL PROBLEMA

Luego de establecer el problema central, haber separado las causas

que lo generan de los efectos que produce, y delimitarlo a los objetivos
que se quieren atender, se procede a describirlo. Teniendo en cuenta
que es necesario de documentar el análisis de los diferentes elementos
que lo conforman. (Blanco, pág. 17)

2.3.4.1 Actividad 1: Descripción General de la zona de

Estudio

Generalmente un problema se manifiesta en una comunidad determinada

y responde a una necesidad sentida de esa comunidad. Tener esto claro
permite identificar el territorio donde se presenta la afectación, esta puede
corresponder a una localidad, un barrio o sector, o a una agrupación de
barrios o sectores. (Ortegón, Pacheco, & Roura, Metodología general de
identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública,
2005, pág. 31)

La descripción de área de estudio comprende diferentes aspectos:

a. Límites: Involucra las variables geográficas y administrativas del

territorio.

52
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

b. Condiciones de accesibilidad: Comprenden el análisis de la existen-

cia y estado de las vías de acceso, los medios de transporte público,
las tarifas de los medios de transporte público y las condiciones de
seguridad ciudadana, según aplique.
c. Características generales del área de estudio: Implica el identificar
si son zonas rurales y/o urbanas, su estratificación socioeconómica,
infraestructura, equipamiento, aspectos culturales, y condiciones
climáticas entre otros.
d. Mapa del área de estudio: “Una vez definidos los puntos mencionados
anteriormente, se consolida esta información en un mapa del área
de estudio. Este puede no ser cartográficamente preciso” (Ortegón,
Pacheco, & Roura, 2005, pág. 33). Si no se cuentan con herramientas
técnicas para este proceso, bastará inicialmente con un buen bosquejo,
en el cual se incluyan: límites del área de estudio, ubicación del pro-
blema, ubicación de la población y vías de acceso.
e. Análisis y estimación de la población: Es identificar, cuantificar y
caracterizar “la población asociada al problema para determinar el
tipo y cantidad de producto (bienes o servicios) requerido para su
satisfacción” (Ortegón, Pacheco, & Roura, 2005, pág. 35). La población
se clasifica en tres grupos:

“Población de referencia: Es la población global, más adelante

servirá como marco de referencia para el cálculo, comparación y
estimación de la demanda.

Población afectada: Es el segmento de la población de referencia

que requiere de los servicios del proyecto para satisfacer la necesi-
dad identificada. También llamada población carente.” (Ortegón,
Pacheco, & Roura, Metodología general de identificación, prepara-
ción y evaluación de proyectos de inversión pública, 2005, pág. 35)

Población objetivo: Partiendo de la identificación de la población

afectada, y de las restricciones de tipo presupuestal, técnico e
institucional que haya, se determina si la intervención se dirigirá
a toda la población afectada o se focalizarán los esfuerzos y recursos
disponibles hacia un grupo concreto.

53
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.3.4.2 Actividad 2: Descripción del Problema

La descripción del problema es un texto que divide la situación en cada

uno de sus componentes, consolida los resultados y proporciona un mayor
conocimiento sobre el problema. Su objetivo es comunicar y hacer evidente la
situación mediante información interrelacionada. Para lograr esto, se redacta
un análisis de los elementos que componen el árbol, describiendo con detalle
y soportando con cifras las causas y los efectos. Recomendamos:

• Para cada elemento (problema, causa, efecto), hay que establecer una
frase y una magnitud que lo represente.
• Partiendo de las frases se elabora un texto de mínimo tres párrafos.
• En el primer párrafo se describe el problema central, su magnitud y
su evolución reciente.
• El segundo, describe las causas con sus magnitudes, interrelacionándolas.
• El tercero, describe los efectos con sus magnitudes interrelacionándolos
y también relacionándolos con las causas.

2.3.4.3 Actividad 3: Descripción de los antecedentes

Los antecedentes son todos los trabajos realizados previamente en busca de

solucionar el problema. Muestran las diferentes intervenciones realizadas
en el transcurso del tiempo. Se recomienda redactar en un párrafo los ante-
cedentes encontrados.

2.3.5 PASO 5: DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

“Las alternativas de solución son los diferentes caminos que pueden tomar
para llegar a cumplir el objetivo propuesto y por tanto modificar la situa-
ción actual, atendiendo las condiciones, características y tiempo esperados.”
(Blanco, pág. 27)

Ahora que ya conocemos la situación negativa y planteamos un escenario

ideal, es decir conocemos los puntos de partida y llegada. Procedemos a buscar
caminos para transformar la situación negativa en la situación deseada así:

2.3.5.1 Actividad 1: Postulación de alternativas

Luego de formular en el árbol de objetivos acciones para la solución del

problema, se deben configurar alternativas viables y pertinentes. Para ello se
organizan los objetivos separándolos entre complementarios y excluyentes.

54
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Los Objetivos Complementarios, serán aquellos factibles en conjunto y es

posible agruparlos en torno a una solución. Los objetivos excluyentes, por
el contrario, no se pueden realizar en conjunto. Este proceso de análisis es
iterativo y retroalimentado, siempre será posible incorporar nuevas alternativas
o integrar las que se consideren componentes complementarios de la solución.

Herramienta recomendada

Para el desarrollo de la actividad recomendamos las matrices de las

figuras 16 y 17.

Figura 16:
Herramienta recomendada para la postulación de alternativas

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Evaluar cada objetivo y su relación con los otros identificando si son

complementarias o excluyentes.
• En caso de no ser complementarias o excluyentes dejar la casilla en
blanco.

ALTERNATIVAS

Figura 17:
Herramienta recomendada para la determinación de alternativas de solución
ALTERNATIVA OBJETIVOS DESCRIPCIÓN DE LA ALTERNATIVA

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

Fuente: Autores

55
 Formulación de proyectos de inversión pública

Instrucciones:

• Los objetivos se agrupan por su complementariedad y en la casilla

alternativa se escribe un nombre para la alternativa, buscando que
represente los objetivos que están incluidos.
• En la casilla de descripción de la alternativa, se redacta un párrafo o
frase que detalle la alternativa.
• Los objetivos que no se marcaron como complementarios o excluyentes
se analizan como alternativas individuales.

2.3.6 PASO 6: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA

Es la selección de los objetivos que vamos a alcanzar. Para tal efecto se

desarrollan las siguientes actividades:

2.3.6.1 Actividad 1: Selección de alternativas

Para seleccionar la alternativa, en muchas ocasiones no basta con la aplicación

de filtros o criterios y será necesario desarrollar estudios adicionales que le
permitan tomar una decisión basada en elementos técnicos, financieros,
legales, institucionales, etc. Y, analizar su nivel de incidencia en la solución
del problema, priorizando las alternativas de mayor incidencia presumible
luego de verificar si es factible (Ortegón, Pacheco, & Roura, Metodología
general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión
pública, 2005). Para una adecuada selección se recomienda:

• Definir criterios de selección.

• Evaluar las alternativas según los criterios establecidos.
• Seleccionar la alternativa que obtenga mejor puntaje.

Herramienta recomendada

Se sugieren las matrices de priorización que aparecen en las tablas 6, 7 y 8.

56
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

CRITERIOS Y PONDERACIÓN

Tabla 6:
Herramienta recomendada criterios y ponderación
CRITERIO PONDERACIÓN
Costo 25%
Facilidad en Ejecución 25%
Beneficios 25%
Tiempo de Ejecución 25%
TOTAL 100%

Fuente: Autores

Instrucciones

• En la casilla criterios, mediante lluvias de ideas, decidir los criterios

que deberían cumplir las alternativas.
• En la casilla ponderación, se distribuye un 100% entre los criterios
establecidos.

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN

Tabla 7:
Herramienta recomendada para la evaluación y selección de alternativas
Selección de Alternativas
Objetivo General
Criterio
Tiempo de
Costo
Peso
Total

Peso

Total

Peso

Total

Peso

Total

Facilidad en ejecución beneficios Calificación

ejecución
Alternativa
Alternativa 1 1 25% 0,75 3 25% 0,75 2 25% 0,5 1 25% 0,25 1,75

Alternativa 1 3 25% 0,5 2 25% 0,5 3 25% 0,75 5 25% 1,25 3,25

Fuente: Autores

Instrucciones

• Alternativa: escribir alternativas.

• Criterio: escribir cada criterio en el eje horizontal.
• Peso: colocar la ponderación de cada criterio.

57
 Formulación de proyectos de inversión pública

• En cada cruce alternativa - criterio puntuar de 1 a 5, siendo 1 la menor

puntuación y 5 la mayor, respecto a qué tanto se satisface cada criterio.
• El resultado de la puntuación por el peso se coloca en la casilla Total.
• La suma de los totales se coloca en la casilla Calificación.
• Seleccionar la alternativa de mejor calificada.

Una vez seleccionada la alternativa, se deben “podar” ambos árboles, dejando

únicamente las ramificaciones que se abordarán con la alternativa seleccionada.

Terminada esta actividad se tienen los insumos para diligenciar la primera

casilla de la matriz de marco lógico como se observa en la tabla 8.

Tabla 8:
Matriz de Marco Lógico (MML)
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
FIN Coloque aquí un párrafo que resuma los fines
¿Por qué se lleva a cabo? establecidos en el árbol de objetivos
PROPÓSITO
OBJETIVO GENERAL
¿Qué busca lograr?
COMPONENTES OBJETIVO ESPECÍFICO 1
/ RESULTADOS OBJETIVO ESPECÍFICO 2
¿Qué entregará? OBJETIVO ESPECÍFICO 3
ACTIVIDAD 1.1
ACTIVIDADES
ACTIVIDAD 2.1
¿Cómo alcanzar los resultados?
ACTIVIDAD 3.1

Fuente: Autores

Una vez seleccionada la alternativa, se procede a desarrollarla de dos formas

metodológicamente (indicadores y supuestos) y técnicamente (alcance,
cronograma y costos) para finalmente evaluarla.

Quienes trabajan como formuladores de proyectos en entidades públicas,

generalmente reciben la alternativa ya seleccionada para formular y deben
hacer un trabajo de “ingeniería inversa” para construir los pasos 1 al 6 del
marco lógico y luego continuar con el resto de los pasos.

58
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.7 PASO 7: DEFINICIÓN DE INDICADORES Y MEDIOS DE

VERIFICACIÓN

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimen-

siones: cantidad, calidad y tiempo, si se seleccionan de forma adecuada
contribuyen a asegurar una buena gestión y permiten decidir si será indis-
pensable, incluir componentes adicionales o correcciones de rumbo para
lograr el propósito del proyecto. (Departamento Nacional de Planeación).

Recomendamos que los indicadores seleccionados cumplan los parámetros

de calidad conocidos como los criterios CREMAS:

Claro: Expresar de manera precisa e inequívoca el objeto de medición.

Relevante: Relacionarse con el objetivo de medición.

Económico: Es posible recolectar la información a un costo razonable.

Medible: Puede estimarse o validarse de forma independiente y es fácil

de verificar.

Adecuado: Cumple con una representatividad suficiente para medir o estimar

la dimensión del objeto de medición.

Sensible: Captura los cambios en periodos cortos de tiempo. (Departamento

Nacional de Planeación).

Indicadores de fin o resultado

“Los indicadores de resultado son aquellos que cuantifican los efectos relacio-
nados con la intervención pública (…) Estos indicadores miden los cambios
de percepción, conocimiento, condiciones de bienestar, entre otros” (DNP-
Dirección de seguimiento y evaluación de políticas públicas, 2018, pág. 10).
Estos deben hacer referencia a variables cuya medición tenga incidencia en el
bienestar. En la figura 18 se muestran ejemplos de indicadores de resultado.

59
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 18:
Indicadores de FIN

FIN INDICADOR

REDUCCIÓN DE LA ÍNDICE DE POBREZA

POBREZA MULTIDIMENSIONAL

AUMENTAR LA
ÍNDICE DE
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD

Fuente: Autores

Indicadores de propósito y componentes o de producto

Miden los bienes y servicios que son generados y entregados, como con-
secuencia de la transformación de los insumos a través de un proceso de
producción. Bienes son aquellos productos de carácter físico, tangible y
acumulable. Normalmente son sujetos de desgaste y depreciación por el
uso; los servicios son los productos intangibles y no acumulables, su efecto
es inmediato y se producen al mismo tiempo de su consumo, a través de
una relación directa entre proveedores y receptores de los servicios (DNP-
Dirección de seguimiento y evaluación de políticas públicas, 2018, pág. 10).

La redacción de estos indicadores es una redistribución de los elementos que

componen el objetivo de los indicadores se redactan así: el objeto seguido
de la condición deseada del objeto, que resulta de la conjugación del verbo
(acción); y los elementos descriptivos adicionales. (DNP- Dirección de
seguimiento y evaluación de políticas públicas, 2018, pág. 14)

60
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 19:
Indicadores de producto

Fuente: Autores

Indicadores de actividades o de gestión

Miden el conjunto de acciones que contribuyen a la transformación de insu-

mos en productos. “Las actividades describen acciones mediante las cuales
se agrega valor a los insumos y, al hacerlo, se contribuye a su transformación
para lograr un producto” (DNP- Dirección de seguimiento y evaluación de
políticas públicas, 2018, pág. 9). Estos indicadores se redactan igual que los
indicadores de producto.

Aunque se pueden seleccionar diversos indicadores, se recomienda deter-

minar solo la cantidad mínima requerida para definir si cada componente
del proyecto se ha logrado.

2.3.7.1 Actividad 1: Lista de indicadores

Hay que elaborar una lista con varias alternativas posibles de indicadores, de
forma que permitan medir el logro individual del fin, propósito, objetivos y
actividades, teniendo cuidado en que:

• Los indicadores de fin no pueden ser un resumen de los componentes,

sino la medida del resultado de la operación del proyecto y midan lo
importante.
• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
• Los indicadores sean diferentes para cada objetivo.

61
 Formulación de proyectos de inversión pública

Herramienta recomendada

Sugerimos para listar los posibles indicadores utilizar la tabla 9.

Tabla 9:
Herramienta recomendada para listar posibles indicadores
LISTA DE INDICADORES

Objeto
Resumen PREGUNTA Condición Elemento

Lugar
Nivel TIPO DE INDICADOR INDICADOR
Narrativo ORIENTADORA deseada descriptivo

Coloque aquí
un párrafo INDICADOR DE
FIN indicador de resultado ¿Qué cambio se
que resuma RESULTADO 1
¿Por qué se cambios de percepción, espera lograr en
los fines NA NA NA NA = indicador de
lleva a cabo el conocimiento, condiciones la condición de
establecidos cambio en el
proyecto? de bienestar, entre otros. bienestar?
en el árbol de bienestar
objetivos.

INDICADOR
indicadores
¿Qué bienes y/o DE PRODUCTO
de producto
servicios deben = objeto +
bienes y servicios que son
ser entregados Condición
generados y entregados,
PROPÓSITO para contribuir al deseada del
OBJETIVO cumpliendo los estándares
¿Qué se busca resultado final? objeto (verbo
GENERAL de calidad definidos,
lograr? - ¿Cuántos serán conjugado)
como consecuencia de
los beneficiarios + Elementos
la transformación de los
de los productos adicionales
insumos a través de un
entregados? de contexto
proceso de producción.
descriptivo

INDICADOR
indicadores
¿Qué bienes y/o DE PRODUCTO
de producto
servicios deben 1 = objeto +
bienes y servicios que son
ser entregados Condición
generados y entregados,
para contribuir al deseada del
OBJETIVO cumpliendo los estándares
resultado final? objeto (verbo
ESPECÍFICO 1 de calidad definidos,
- ¿Cuántos serán conjugado)
como consecuencia de
los beneficiarios + Elementos
la transformación de los
de los productos adicionales
insumos a través de un
COMPONENTES entregados? de contexto
proceso de producción.
/RESULTADOS descriptivo
¿Qué entregará el INDICADOR
proyecto? indicadores
¿Qué bienes y/o DE PRODUCTO
de producto
servicios deben 2 = objeto +
bienes y servicios que son
ser entregados Condición
generados y entregados,
para contribuir al deseada del
OBJETIVO cumpliendo los estándares
resultado final? objeto (verbo
ESPECÍFICO 2 de calidad definidos,
- ¿Cuántos serán conjugado)
como consecuencia de
los beneficiarios + Elementos
la transformación de los
de los productos adicionales
insumos a través de un
entregados? de contexto
proceso de producción.
descriptivo

62
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

¿Qué bienes
INDICADOR
Indicadores de y/o servicios
DE PRODUCTO
producto bienes deben ser
3 = objeto +
y servicios que son entregados
Condición
generados y entregados, para
OBJETIVO deseada del
cumpliendo los estánda- contribuir al
ESPECÍFICO objeto (verbo
res de calidad definidos, resultado final?
3 conjugado)
como consecuencia de - ¿Cuántos
+ Elementos
la transformación de los serán los
adicionales
insumos a través de un beneficiarios de
de contexto
proceso de producción. los productos
descriptivo
entregados?

INDICADOR
DE GESTIÓN
Indicadores de 1.1 = objeto
¿Qué
gestión, estos + Condición
acciones son
indicadores miden el deseada del
ACTIVIDAD necesarias para
conjunto de acciones objeto (verbo
1.1 transformar
que contribuyen a la conjugado)
los insumos en
transformación de + Elementos
productos?
insumos en productos. adicionales
de contexto
ACTIVIDADES descriptivo
¿Cómo
alcanzar los
resultados? INDICADOR
DE GESTIÓN
Indicadores de 2.1 = objeto
¿Qué
gestión, estos + Condición
acciones son
indicadores miden el deseada del
ACTIVIDAD necesarias para
conjunto de acciones objeto (verbo
2.1 transformar
que contribuyen a la conjugado)
los insumos en
transformación de + Elementos
productos?
insumos en productos. adicionales
de contexto
descriptivo

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Utilizando el resumen narrativo, el tipo de indicador y la pregunta

orientadora que contienen la matriz describir indicadores para cada
nivel.

2.3.7.2 Actividad 2. Selección de indicadores

Contar con demasiados indicadores puede ser una tarea dispendiosa, costosa y
exigente en términos de recolección de la información y análisis de resultados.
Por lo cual se necesita evaluar la pertinencia de cada indicador hasta obtener
un número óptimo de indicadores.

Recomendamos revisar y aplicar el método para la selección de indicadores

desarrollado por la Oficina de Evaluación del Programa de Desarrollo de
Naciones Unidas (UNDP). Para esto, primero, se clasifican los indicadores

63
 Formulación de proyectos de inversión pública

de acuerdo a su nivel en el marco lógico del proyecto (fin, propósito, com-

ponentes). Luego se deciden los criterios a cumplir. El método UNPD
establece los siguientes criterios:

◊ El sentido del indicador es claro.

◊ Existe información disponible o se puede recolectar fácilmente.
◊ El indicador es tangible y se puede observar.
◊ La tarea de recolectar datos está al alcance de la dirección y no requiere
expertos para su análisis.
◊ El indicador es lo bastante representativo para el conjunto de resultados
esperados.

Finalmente, se califica cada indicador asignándole un valor de 1 por cada

criterio que satisfaga. Un indicador que cumpla todos los criterios alcanzaría
5 puntos. Los indicadores con mayores puntajes son seleccionados.

Herramienta recomendada

Sugerimos como herramienta para calificar los posibles indicadores la matriz

que presentamos en la Tabla 10.

64
 Tabla 10:
Herramienta recomendada para la selección de indicadores
SELECCIÓN DE INDICADORES

Existe La tarea de El indicador

El Sentido información El indicador recolectar datos es lo bastante
Resumen del disponible es tangible está al alcance representativo Puntaje
Nivel Indicadores Selección
Narrativo indicador o se puede y se puede del proyecto y no para el conjunto Total
es claro recolectar observar requiere expertos de resultados
fácilmente para su análisis esperados.

Coloque aquí
FIN un párrafo que INDICADOR DE RESULTADO
¿Por qué se lleva a cabo resume los fines 1 = indicador de cambio en
el proyecto? establecidos en el el bienestar
árbol de objetivos

INDICADOR DE PRODUCTO =
objeto + Condición deseada
PROPÓSITO OBJETIVO
del objeto (verbo conjugado)
¿Qué se busca lograr? GENERAL
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO
COMPONENTES / 1 = objeto + Condición
RESULTADOS OBJETIVO deseada del objeto (verbo
¿Qué entregará el ESPECÍFICO 1 conjugado) + Elementos
proyecto? adicionales de contexto
descriptivo
Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

65
66
INDICADOR DE PRODUCTO
2 = objeto + Condición
OBJETIVO deseada del objeto (verbo
ESPECÍFICO 2 conjugado) + Elementos
adicionales de contexto
descriptivo
INDICADOR DE PRODUCTO
3 = objeto + Condición
OBJETIVO deseada del objeto (verbo
ESPECÍFICO 3 conjugado) + Elementos
adicionales de contexto
descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
1.1 = objeto + Condición
deseada del objeto (verbo
Formulación de proyectos de inversión pública

ACTIVIDAD 1.1
conjugado) + Elementos
adicionales de contexto
descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
2.1 = objeto + Condición
ACTIVIDADES
deseada del objeto (verbo
¿Cómo alcanzar los ACTIVIDAD 2.1
conjugado) + Elementos
resultados?
adicionales de contexto
descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
3.1 = objeto + Condición
deseada del objeto (verbo
ACTIVIDAD 3.1
conjugado) + Elementos
adicionales de contexto
descriptivo

Fuente: Autores
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.7.3 Actividad 3. Establecer resultados intermedios

Hasta este punto, los indicadores reflejan metas finales. Sin embargo,
es útil precisar el logro de resultados parciales a durante la ejecución
e incluso después de finalizado el proyecto, en este último el caso el
indicador refleja los resultados mediano y largo plazo. Esta información
es importante para el monitoreo y evaluación. (Ortegón, Pacheco,
& Prieto, Metodología del marco lógico para la planificación, el
seguimiento y la evaluación de proyectos y programas, 2015, pág. 86).

Herramienta recomendada

Sugerimos como herramienta la tabla 11.

Tabla 11:
Herramienta recomendada para la definición de resultados parciales
RESULTADOS PARCIALES
LÍNEA META UNIDAD DE PERÍODO PERÍODO PERÍODO PERÍODO PERÍODO
Resumen Narrativo Indicadores
BASE FINAL MEDIDA 1 2 3 4 5
Coloque aquí un párrafo que
INDICADOR DE RESULTADO 1 =
resume los fines establecidos en
Indicador de cambio en el bienestar
el árbol de objetivos

INDICADOR DE PRODUCTO = objeto +

Condición deseada del objeto (verbo
OBJETIVO GENERAL
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 1 = Objeto

+ condición deseada del objeto (verbo
OBJETIVO ESPECÍFICO 1
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 2 = objeto

+ Condición deseada del objeto (verbo
OBJETIVO ESPECÍFICO 2
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 3 = objeto

+ Condición deseada del objetivo
OBJETIVO ESPECÍFICO 3
(verbo conjugado) + Elementos
adicionales de contexto descriptivo

INDICADOR DE GESTIÓN 1.1 = objeto

+ Condición deseada del objeto (verbo
ACTIVIDAD 1.1
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptivo

INDICADOR DE GESTIÓN 2.1 = objeto

+ Condición deseada del objeto (verbo
ACTIVIDAD 2.1
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptiivo

INDICADOR DE GESTIÓN 3.1 = objeto

+ Condición deseada del objeto (verbo
ACTIVIDAD 3.1
conjugado) + Elementos adicionales
de contexto descriptivo

Fuente: Autores

67
 Formulación de proyectos de inversión pública

Instrucciones:

• Línea base: Es el valor o estimación del indicador en el periodo en

que comienza el proyecto, sirve de marco de referencia para el cálculo
de avance del indicador.}
• No todos los indicadores cuentan con línea base, pero, no es con-
gruente decir que la línea base es cero (0). En estos casos la línea base
corresponde a un “No Aplica”.
• La línea base del indicador es cero (0), cuando se cuenta con una
medición concreta, en donde se identificó que previo al primer periodo
de ejecución no existía ningún resultado. (DNP- Dirección de segui-
miento y evaluación de políticas públicas, 2018, pág. 18)
• Meta: Las metas son la expresión numérica del resultado deseado
para cada indicador al cumplir los objetivos.
• Periodo: Distribuir la meta según su avance en los periodos de
medición.

2.3.7.4 Actividad 4: Medios de verificación

Luego de seleccionar los indicadores, se establecen los métodos y fuentes

de recolección de información que permitirán evaluarlos y monitorearlos.

Los principales aspectos cuando se definen los medios de verificación son: las
fuentes, el método de análisis, los responsables y la frecuencia de recolección,
entre otros (Ortegón, Pacheco, & Prieto, Metodología del marco lógico para
la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas,
2015, pág. 86).

Herramienta recomendada

Para el desarrollo de la actividad se sugiere como herramienta la matriz que

observamos en la tabla 12.

68
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 12:
Herramienta recomendada para la definición de medios de verificación
MEDIOS DE VERIFICACIÓN

FUENTE DE MÉTODO DE FRECUENCIA DE

Resumen Narrativo Indicadores RESPONSABLE
INFORMACIÓN ANALISIS RECOLECCIÓN

Coloque aquí
un párrafo que INDICADOR DE RESULTADO1
resume los fines = indicador de cambio en el
establecidos en el bienestar
árbol de objetivos

INDICADOR DE PRODUCTO =
objeto + Condición deseada
OBJETIVO GENERAL del objeto (verbo conjugado)
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 1=
objeto + Condición deseada
OBJETIVO
del objeto (verbo conjugado)
ESPECÍFICO 1
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 2=
objeto + Condición deseada
OBJETIVO
del objeto (verbo conjugado)
ESPECÍFICO 2
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE PRODUCTO 3=
objeto + Condición deseada
OBJETIVO
del objeto (verbo conjugado)
ESPECÍFICO 3
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE GESTIÓN 1.1=

objeto + Condición deseada
ACTIVIDAD 1.1 del objeto (verbo conjugado)
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE GESTIÓN 2.1=

objeto + Condición deseada
ACTIVIDAD 2.1 del objeto (verbo conjugado)
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

INDICADOR DE GESTIÓN 3.1=

objeto + Condición deseada
ACTIVIDAD 3.1 del objeto (verbo conjugado)
+ Elementos adicionales de
contexto descriptivo

Fuente: Autores

69
 Formulación de proyectos de inversión pública

Instrucciones:

• Fuente de información: quien provee la información de avance del

indicador.
• Método de Análisis: como se procesa la información para calcular
el indicador.
• Frecuencia de Recolección: temporalidad con la cual se reporta la
información (mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual).
• Responsable: nombre de la persona o entidad que se encarga de
reportar los avances.

Al final de este paso, tendremos la información necesaria para diligenciar

las tres primeras columnas de la matriz de marco lógico.

2.3.8 PASO 8: SUPUESTOS Y RIESGOS

El último paso del marco lógico son los supuestos. Estos son factores externos
que se encuentran fuera del control de los responsables del proyecto, e inciden
en su éxito o fracaso. Corresponden a acontecimientos, condiciones o deci-
siones que tienen que darse para que se logren los objetivos. Los supuestos,
son el insumo inicial en la determinación de los riesgos y pueden ser de
diferente índole o naturaleza: sociales, políticos, ambientales, institucionales,
financieros, entre otros.

Puede existir supuestos cuya ocurrencia es crítica y no hay forma de contro-

larlos agregando componentes o actividades, en esta circunstancia, si el equipo
y los actores perciben que el riesgo es demasiado alto abandonan el proyecto.

A continuación, se relacionan algunos de los errores más frecuentes en la

identificación de supuestos:

• Colocar como supuesto algo que pueden resolver los responsables

del proyecto.
• Colocar supuestos irrelevantes.
• Escribir riesgos en vez de supuestos.

2.3.8.1 Supuesto de las Actividades

A este nivel, los supuestos corresponden a acontecimientos, condiciones o

decisiones que tienen que ocurrir para que sea posible completar los com-
ponentes según lo planificado.

70
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.3.8.2 Supuestos de los Componentes

Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que tienen que

pasar para que los componentes alcancen el objetivo general.

2.3.8.3 Supuestos de Propósito

Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones que deben pre-

sentarse para que el proyecto contribuya significativamente al logro del fin.

2.3.8.4 Los Supuestos de Fin

Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones importantes para

la “sostenibilidad” de los beneficios generados. Es decir, que tienen que estar
presentes a futuro para que se continúen produciendo los beneficios por los
cuales se ejecutó el proyecto.

2.3.8.5 Riesgos a partir de los supuestos

Se recomienda iniciar la identificación de los supuestos con una lluvia de

ideas, en la que se analicen todos los factores externos y fuera del alcance
del proyecto, que pudiesen ser considerados necesarios para el logro de
los objetivos. Para determinar riesgos, sencillamente redactamos de forma
negativa los supuestos. A continuación presentamos algunos conceptos
relevantes en este proceso:

• Categorías de riesgo: una lista estandarizada que contribuye a garantizar

que ninguna fuente común de riesgo quede olvidada.
• Probabilidad: Es la “posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser
medida con criterios de frecuencia, si se ha materializado (por ejem-
plo: número de veces en un tiempo determinado), o de Factibilidad
teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que
pueden propiciar el riesgo, aunque este no se haya materializado”
( Jasso, 2017).
• “Impacto: Las consecuencias que puede ocasionar al proyecto la mate-
rialización del riesgo. La medida del impacto se estima en función
de que tanto estas modifiquen el alcance de objetivos” ( Jasso, 2017).
• Medidas de mitigación: Son las acciones y/o “estrategias definidas para
tratar de reducir la probabilidad de ocurrencia del riesgo o reducir el
impacto que pueda causar. (…) El objetivo de mitigación de riesgos es

71
 Formulación de proyectos de inversión pública

reducir la exposición al riesgo con la intención de llevarlo a los límites

aceptables” (Calidad para PYMES, s.f.).

Durante la ejecución del proyecto, la gestión de riesgos se aborda con mayor

profundidad y es objeto de seguimiento estricto.

Herramienta recomendada

Se sugiere como herramienta la matriz que observamos en la tabla 13.

Tabla 13:
Herramienta recomendada para la identificación de supuestos y riesgos
SUPUESTO Y RIESGOS
NOMBRE DEL PROYECTO

FINANCIERO
Resumen Narrativo MEDIDAS DE
SUPUESTO RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO EFECTO
MITIGACIÓN

Coloque aquí un párrafo

que resume los fines
SUPUESTOS 1 RIESGO 1 RARO INSIGNIFICANTE
establecidos en el árbol
de objetivos
OBJETIVO GENERAL SUPUESTOS 2 RIESGO 2 IMPROBABLE MENOR
OBJETIVO ESPECÍFICO 1 SUPUESTOS 3 RIESGO 3 MODERADO MODERADO
OBJETIVO ESPECÍFICO 2 SUPUESTOS 4 RIESGO 4 PROBABLE MAYOR
CASI
OBJETIVO ESPECÍFICO 3 SUPUESTOS 5 RIESGO 5 CATASTRÓFICO
SEGURO
ACTIVIDAD 1.1 SUPUESTOS 6 RIESGO 6 RARO INSIGNIFICANTE
ACTIVIDAD 2.1 SUPUESTOS 7 RIESGO 7 IMPROBABLE MENOR
ACTIVIDAD 3.1 SUPUESTOS 8 RIESGO 8 MODERADO MODERADO

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Supuesto: En primer lugar, el equipo define las categorías, el DNP

propone las siguientes: Financiero, Político, Social, Ambiental, Legal,
Técnico. Posteriormente, se analiza por cada categoría cuáles aconteci-
mientos, condiciones o decisiones tienen que ocurrir para cumplir con
las actividades, objetivos o fin, según corresponda. Se puede identificar
supuestos en una o varias categorías.
• Riesgos: Expresar en forma negativa el supuesto.

72
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Probabilidad: Calificar de acuerdo a una escala decidida por el

equipo. El DNP utiliza la siguiente escala RARO, IMPROBABLE,
MODERADO, PROBABLE, CASI SEGURO.
• Impacto: Esta escala es decididas por el equipo formulador el
DNP propone la siguiente: INSIGNIFICANTE, MENOR,
MODERADO, MAYOR, CATASTRÓFICO.
• Medidas de mitigación: Para los principales riesgos encontrados,
se establecen acciones que reduzcan la probabilidad o mitiguen el
impacto en caso de que los riesgos se materialicen.

2.3.9 PASO 9: CONSOLIDACIÓN MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Ya vimos que la Matriz de Marco lógico, es una tabla en la que se consolida el

resultado de la aplicación de la Metodología. En ella se expone la información
más relevante del proyecto, lo que se pretende y cómo se quiere hacer, junto a
los supuestos que enfrenta y la forma de monitoreo y evaluación. Su estructura
se presenta en la tabla 14.

73
 Formulación de proyectos de inversión pública

Tabla 14:
Matriz de Marco Lógico (MML)
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
MEDIOS DE VERIFICACIÓN

OBJETIVOS INDICADORES MÉTODOS FRECUENCIA

FUENTE DE
DE DE RESPONSABLE SUPUESTOS
INFORMACIÓN
ANÁLISIS RECOLECCIÓN

Coloque aquí
un párrafo
INDICADOR DE
FIN ¿Por qué se que resume
RESULTADO 1 = SUPUESTOS
lleva a cabo el los fines
indicador de cambio en 1
proyecto? establecidos
el bienestar
en el árbol de
objetivos
INDICADOR DE
PRODUCTO = objeto +
PROPÓSITO
OBJETIVO Condición deseada del SUPUESTOS
¿Qué se busca
GENERAL objeto (verbo conjugado) 2
lograr?
+ Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE
PRODUCTO 1 = objeto +
OBJETIVO
Condición deseada del SUPUESTOS
ESPECÍFICO
objeto (verbo conjugado) 3
1
+ Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE
COMPONENTES/ PRODUCTO 2 = objeto +
OBJETIVO
RESULTADOS Condición deseada del SUPUESTOS
ESPECÍFICO
¿Qué entregará el objeto (verbo conjugado) 4
2
proyecto? + Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE
PRODUCTO 3 = objeto +
OBJETIVO
Condición deseada del SUPUESTOS
ESPECÍFICO
objeto (verbo conjugado) 5
3
+ Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
1.1 = objeto + Condición
ACTIVIDAD deseada del objeto SUPUESTOS
1.1 (verbo conjugado) + 6

Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
2.1 = objeto + Condición
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD deseada del objeto SUPUESTOS
¿Cómo alcanzar
2.1 (verbo conjugado) + 7
los resultados?
Elementos adicionales
de contexto descriptivo
INDICADOR DE GESTIÓN
3.1 = objeto + Condición
ACTIVIDAD deseada del objeto SUPUESTOS
3.1 (verbo conjugado) + 8

Elementos adicionales
de contexto descriptivo

Fuente: Autores

74
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Para consolidar la Matriz de Marco Lógico, se desarrollan las acciones que

se presentan a continuación:

2.3.9.1 Actividad 1: análisis y reflexión

Antes de dar por finalizado el Marco Lógico, es importante hacer un recuento

de la información que se ha construido. El proceso de formulación es iterativo
y lleva a un resultado mediante aproximaciones sucesivas. Ello implica que
en cualquier momento se puede revisar, validar y hacer los ajustes que se
considere.

Si llegado este punto, el equipo considera que el ejercicio realizado responde a

la realidad y recoge los elementos más relevantes, se consigna la información
en la matriz de marco lógico. Y, una vez terminada, se analiza en dos sentidos:

Lógica vertical: Verificar en cada columna, que estén claras las relaciones
causa- efecto entre los objetivos de distinto nivel, que el PROPÓSITO
aporte al cumplimiento del FIN, los COMPONENTES aporten al cumpli-
miento del PROPÓSITO, y que las tareas sean las adecuadas para obtener
los COMPONENTES.

Lógica horizontal: Verificar en cada fila de la matriz que las METAS e

INDICADORES permitan medir objetivos, resultados y actividades en
tres dimensiones.

◊ Cantidad: Cuanto.
◊ Calidad: De que tipo.
◊ Tiempo: Cuándo.

2.4 MOMENTO 2: PREPARACIÓN DEL PROYECTO

La labor de preparación implica recolección y análisis de información técnica

de diversa índole, la magnitud de este esfuerzo, depende de la complejidad
de intervenciones propuestas. Aquí se detallan los productos, se calcula el
tiempo de las actividades y se estiman los costos, estableciendo las condiciones
de ejecución del proyecto y previendo el nivel de riesgo, que se espera en las
etapas de inversión y operación. Este momento se centra en:

definir detalladamente las características del proyecto y poner las piezas

juntas. Deben considerarse las dimensiones técnica, institucional,
financiera, económica del proyecto, legal, ambiental y organizacional

75
 Formulación de proyectos de inversión pública

entre otras. El diseño debe ser completo pero flexible, es decir, capaz
de absorber alteraciones y precisiones durante la ejecución, sin afectar
la viabilidad global del proyecto; lo cual, garantiza el éxito del pro-
yecto. También se debe realizar un diagnóstico de lo que sucede en la
actualidad del proyecto, para un mejor análisis y comprensión de éste
(Ortegón, Pacheco, & Roura, 2005, pág. 29).

Se proponen los siguientes pasos a seguir durante la preparación:

Figura 20:
Preparación del proyecto

Fuente: Autores

2.4.1 PASO 1: ESTUDIO DE NECESIDAD

La alternativa de solución seleccionada, responde a una necesidad o a una

oportunidad presente en una comunidad. El primer paso en el proceso de
preparación se ocupa de indagar la evolución de la oferta y demanda de los
productos que entregará el proyecto.

El propósito de este estudio, es encontrar la diferencia que resulta entre la

provisión de bienes o la prestación de servicios, y su demanda. Los resultados
obtenidos permitirán determinar la magnitud de la demanda insatisfecha
para la población afectada.

76
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 21:
Estudio de necesidades

Fuente: Autores

2.4.1.1 Actividad 1. Identificación de la necesidad

“Identificar la necesidad asociada a una alternativa de solución es una tarea

muy importante, no solo para el desarrollo del estudio de necesidades sino
en general para todos los demás estudios que deben adelantarse en esta
etapa” (Blanco, pág. 33).

Aquí, el equipo formulador describe con precisión la necesidad que tiene la

comunidad y que se atenderá con el proyecto para luego elaborar una breve
descripción.

Herramienta recomendada

A partir de la matriz de marco lógico proponemos utilizar la tabla 15.

Tabla 15:
Herramienta recomendada para la identificación de la necesidad
NECESIDAD A ATENDER
NOMBRE DEL PROYECTO
Necesidad que satis-
OBJETIVOS Unidad Descripción
face la alternativa
ALTERNATIVA Necesidad

Fuente: Autores

77
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.4.1.2 Actividad 2. Análisis de la oferta, la demanda y

cálculo del Déficit

Una vez identificada la necesidad, se realiza el cálculo del déficit estableciendo:

2.4.1.2.1 La oferta

“se relaciona con la capacidad de provisión de bienes o de prestación de

servicios, así como con las condiciones de calidad y con aquellas posibili-
dades de optimizar los recursos disponibles siguiendo la recomendación de
contemplar como alternativa de solución la situación base optimizada, tal
como se desarrolla durante la identificación de alternativas” (Blanco, pág. 34).

El análisis de la oferta, debe contener cifras que permitan hacer una traza-
bilidad pasado-presente -futuro, a partir de datos históricos y proyecciones,
para esto se requiere contar con información de fuentes oficiales que otorguen
confiabilidad en la información.

2.4.1.2.2 La demanda

La demanda corresponde a la cantidad del bien y/o servicio que es adquirido,

consumido y /o usado por la población. Estimar la demanda requiere
información consistente, esto no siempre resulta una tarea fácil. “En algunas
tipologías de proyectos donde el factor de consumo es conocido de antemano
- esto suele ocurrir en sectores como el de agua potable, energía, educación,
salud y vivienda- el cálculo de la demanda en los años de la serie histórica
normalmente se obtendrá multiplicando el número de usuarios por el factor
de consumo del servicio respectivo” (Blanco, pág. 34).

Al igual que en el caso de la oferta, el análisis de la demanda se alimenta de

cifras que permitan una trazabilidad pasado-presente -futuro, a partir de la
información diagnóstica y fuentes de información oficiales.

2.4.1.2.3 El Déficit

“Es la diferencia entre la oferta y la demanda o la demanda no cubierta para

la necesidad analizada. En general el déficit, condiciona diferentes factores
como el dimensionamiento o la capacidad para atender a la población objetivo,
la tecnología utilizada en sus procesos de producción, y la localización de la
intervención propuesta” (Blanco, pág. 35).

78
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

El déficit es determinante en la definición del tamaño y alcance del proyecto.

A su vez, la decisión tomada respecto al tamaño impactará directamente sobre
otras variables entre las cuales están el presupuesto, cronograma, operación,
sostenimiento, entre otras.

La determinación del déficit se realiza en escenarios de pasado, presente y

futuro. Su confiabilidad estará determinada por la precisión de los estimados
de la oferta y la demanda

Herramienta recomendada

Proponemos la siguiente matriz de la tabla 16 para el cálculo del déficit

Tabla 16:
Herramienta recomendada para el cálculo del déficit
CÁLCULO DEL DÉFICIT
NOMBRE DEL PROYECTO
NECESIDAD QUE POBLACIÓN
CANTIDAD CANTIDAD
AÑO SATISFACE LA DESCRIPCIÓN QUE DÉFICIT
DEMANDADA OFERTADA
ALTERNATIVA DEMANDA
-1
-2
-3
-4
-5
AÑO DE
NECESIDAD
FORMULACIÓN
1
2
3
4
5

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Se debe realizar los cálculos planteando un escenario futuro en el que el

proyecto es ejecutado, y aporta a reducir o eliminar el déficit.

79
 Formulación de proyectos de inversión pública

• Se recomienda utilizar un periodo de tiempo de cinco años antes y

cinco años después que los productos sean entregados.
• Población que demanda: la cantidad de personas que sufren la nece-
sidad y una proyección de su variación una vez se entregue el proyecto.
• Cantidad demandada: la serie histórica de la necesidad, de acuerdo
con el bien y la proyección futura.
• Cantidad ofertada: colocar aquí los antecedentes de la oferta, y su
proyección a futuro
• Déficit: para cada año el déficit será calculado como la diferencia entre
oferta y demanda.

2.4.2 PASO 2: ANÁLISIS TÉCNICO DE LA ALTERNATIVA – AL-

CANCE DEL PROYECTO

El alcance se ocupa principalmente de establecer lo que está y lo que no

está incluido en el proyecto. Al realizar esto, el equipo formulador aclara qué
trabajo es necesario para entregar los productos, y luego asegurarse de que
todo ese trabajo (y solo ese trabajo) se incluya. Un error común es no tener
en cuenta el personal, los recursos y el tiempo para la administración del
proyecto, por esto se debe tener claro que hay dos tipos de alcance.

Alcance del Producto: Se refiere a los productos (entregables), sus caracte-

rísticas y funciones asociadas. Responde a la pregunta “¿Qué resultado final
se necesita?”

Alcance del Proyecto: Incluye, el alcance del producto y todo el trabajo

administrativo necesario para entregar los productos y culminar el proyecto.

La primera tarea es identificar los requisitos de cada uno de los bienes y/o
servicios que se producirán, en términos de la naturaleza y las características
propias que serán exigidas al momento de su entrega. Sin desconocer la
relación que pueda darse en conjunto cuando se va entregar más de un
producto o servicio.

Este análisis, utiliza el estudio de necesidad, y la información de fases previas

donde se detallaron procesos, técnicas, materiales, equipos y cualquier otra
especificación de carácter técnico.

80
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 22:
Análisis técnico de la alternativa

Fuente: Autores

2.4.2.1 Actividad 1: Definición de los productos a entregar

Los productos son los bienes o servicios que serán producidos y entregados.
Estos materializan los objetivos específicos del proyecto. Cada objetivo
específico se logra mediante la elaboración de un producto o la prestación
de un servicio y la agregación de todos los productos y/o servicios resulta
en el cumplimiento del objetivo general.

Los bienes son de carácter tangible, almacenables o transportables, y normal-

mente son sujetos de desgaste y depreciación con el uso, por lo que requieren
mantenimiento. Por otra parte, los servicios son intangibles y no acumulables,
se producen y consumen al mismo tiempo a través de una relación directa
entre proveedores y receptores.

En este punto de la formulación se identifican, los bienes y/o servicios de

los cuales carece la población y se espera proveer, junto con una descripción
más o menos detallada y acompañada de una unidad de medida, en la tabla
17 podemos observar un ejemplo.

Tabla 17:
Herramienta recomendada para el cálculo del déficit
Bien o servicio Descripción

Polideportivo ubicado en la zona rural del

Infraestructura deportiva municipio de Aquitania. Acondicionado
para el desarrollo de prácticas deportivas.

Fuente: Autores

81
 Formulación de proyectos de inversión pública

El catálogo sectorial, disponible en la página del DNP consolida la oferta

institucional de bienes y servicios, que entregan las entidades públicas
estatales, recomendamos que se utilice como guía para la selección de los
productos o servicios.

2.4.2.2 Actividad 2: Requerimientos

Una vez definidos los productos, se procede a describir en detalle los reque-
rimientos a cumplir. Es prudente tener presente las normas técnicas que
apliquen, así como cualquier otro requisito adicional establecido durante el
desarrollo del Marco Lógico. Si luego de esta revisión, se considera que están
completos los requisitos, el equipo continuo con el siguiente paso, en caso
contrario solicita información adicional para completar los requerimientos
de cada producto.

Una buena fuente para identificar requerimientos técnicos y metodológicos se

encuentra en el acuerdo número 45 de 2017 de la COMISIÓN RECTORA
DEL SISTEMA GENERAL REGALÍAS disponible en la página del DNP,
aunque ha sufrido modificaciones, este documento contiene el resumen más
completo que los autores han encontrado de los requisitos según la fase y el
tipo de proyecto que se formule.

Herramienta recomendada

Se propone utilizar la tabla 18:

Tabla 18:
Herramienta recomendada para la definición de productos a entregar en el proyecto
PRODUCTOS A ENTREGAR EN EL PROYECTO
NOMBRE DEL REQUERIMIENTOS
PROYECTO PREVIOS
UNIDAD
SECTOR DE NORMATIVOS
OBJETIVOS BUEN SERVICIO DE DESCRIPCIÓN
INVERSIÓN - TÉCNICOS
MEDIDA
OBJETIVO PRODUCTO
ESPECÍFICO1 CATÁLOGO MGA
OBJETIVO PRODUCTO
ESPECÍFICO 2 CATÁLOGO MGA 2
OBJETIVO PRODUCTO
ESPECÍFICO 3 CATÁLOGO MGA 3

Fuente: Autores

82
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Instrucciones:

• Sector de Inversión: sector al cual corresponde el proyecto, para facilitar

esto recomendamos usar los que el DNP ha determinado: Información
Estadística; Justicia y del Derecho; Agricultura y Desarrollo Rural;
Salud y Protección Social; Minas y Energía; Educación; Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones; Transporte; Organismos
de Control; Ambiente y Desarrollo Sostenible; Cultura; Comercio,
Industria y Turismo; Trabajo; Ciencia, Tecnología e Innovación;
Vivienda, Ciudad y Territorio; Inclusión Social y Reconciliación;
Deporte y Recreación; Gobierno Territorial.
• Bien o servicios: los productos identificados en el catálogo sectorial.
• Descripción: tomada del catálogo de productos sectorial.
• Requerimientos previos: los requisitos técnicos y normativos que debe
cumplir cada producto.

2.4.2.3 Actividad 3: Estructura de Desglose de Trabajo EDT

La EDT es una herramienta visual y organizacional que muestra todo el

proyecto desglosado en entregables y paquetes de trabajo (entregables más
pequeños), ayuda a garantizar que no se pase por alto ningún componente,
a su vez, muestra cómo se relacionan los entregables y paquetes de trabajo
entre sí. La construcción de una EDT proporciona una visión gráfica y
estructurada que permite una mejor comprensión del proyecto.

Antes de elaborar la EDT se debe tener en cuenta:

◊ Es un organigrama jerárquico, donde se subdivide cada componente

en menores componentes de tal forma que cada nivel de una EDT
es un desglose del nivel anterior.
◊ Solo incluye los entregables requeridos, lo que no se incluyen en la
EDT no es parte del proyecto.
◊ “Casi todo lo que sucede en la planificación después de la creación
de una EDT está relacionado con ella. Por ejemplo, los costos y el
cronograma se estiman al nivel de paquete de trabajo o actividad, no
para el proyecto en su totalidad” (Mulcahy, 2020, pág. 202).

83
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 23:
Estructura general de la EDT

Fuente: Autores

Técnica recomendada

La técnica recomendada es la Descomposición que consiste en dividir el

proyecto en menores componentes, se descompone de arriba hacia abajo
(desde el proyecto hacia los productos y de estos a las actividades) hasta
aquel punto en que los costos y la duración puedan estimarse con precisión
para cada paquete de trabajo. Generalmente cuatro niveles son suficientes
para lograr este grado de precisión (Lledó, 2019, pág. 52). La descripción
general de cada nivel de la EDT es la siguiente:

◊ El título es el nivel 0 aquí se coloca el nombre del proyecto.

◊ En el primer nivel se colocan los objetivos.
◊ En el segundo nivel se colocan los productos seleccionados del catálogo
sectorial.
◊ En el tercer nivel se colocan las actividades, aquellas acciones que
contribuyen a la transformación de insumos. En este paso, se listan las
acciones, verificando que cada actividad describa un trabajo mediante
la cual se contribuye a la elaboración de un producto (bien o servicio).
◊ En el tercer nivel se colocan las actividades, aquellas acciones que
contribuyen a la transformación de insumos. En este paso, se listan las

84
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

acciones, verificando que cada actividad describa un trabajo mediante

la cual se contribuye a la elaboración de un producto (bien o servicio).

Cada componente de la EDT tiene como mínimo dos paquetes de trabajo o

en su defecto ninguno, las palabras usadas son sustantivos, no verbos y cada
componente debe ser un producto, servicio o actividad verificable” (Lledó,
2019, pág. 36).

Una vez aplicado el método se obtendrá un diagrama similar al que obser-

vamos en la figura 24.

Figura 24:
Diagrama de la EDT

Fuente: Autores

2.4.2.4 Actividad 4. Diccionario de la EDT - Especificacio-

nes Técnicas

Cada elemento en la EDT se describe con apenas una frase, por lo tanto, es
indispensable un documento que proporcione el detalle de cada paquete de
trabajo y sus criterios de aceptación. Este documento se denomina especi-
ficaciones técnicas o diccionario de la EDT, allí se consignan en detalle los
requisitos a satisfacer por cada paquete de trabajo.

Cada especificación contiene, entre otras cosas, una amplia descripción,

los procedimientos a ser empleados para la elaboración y las normativas
técnicas aplicable. Así se controla que todos sean necesarios y cumplan con
los requisitos de calidad.

85
 Formulación de proyectos de inversión pública

“En el caso de la realización de estudios o construcción de obras, estas espe-

cificaciones forman parte integral del proyecto y complementan lo indicado
en los planos y en el contrato. Son muy importantes para definir la calidad de
los trabajos en general y de los acabados en particular” (Gestión de Proyectos
de Instalaciones de Telecomunicaciones 2º STI, 2022). Las especificaciones
contemplan, como mínimo, los siguientes ítems:

• Unidad de medida: en qué unidades se presenta la magnitud del

paquete de trabajo.
• Descripción: Se describe en forma precisa el paquete de trabajo.
• Procedimiento de ejecución: Cómo se ejecutarán las actividades.
• Tolerancias para aceptación: Es el intervalo de valores en el que puede
encontrarse la magnitud del paquete para que se acepte.
• Ensayos para realizar: Los ensayos de calidad requeridos para validar
la buena ejecución del paquete de trabajo.
• Materiales y Herramientas: Los necesarios para elaborar la actividad.
• Referencias normativas y otras especificaciones: Requisitos, especifi-
caciones, directrices o características que debe cumplir el paquete para
asegurar que el producto, proceso o servicio es adecuado.
• Medición y forma de pago: Se describe la forma en que se efectuará la
medición del trabajo una vez ejecutado, y se detalla cómo será pagado.

Herramienta recomendada

A diferencia de la elaboración de la EDT, las especificaciones técnicas se

elaboran solo para los paquetes de trabajo. Existen diversos formatos para
especificaciones técnicas, proponemos usar la tabla 19 como guía.

86
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 19:
Herramienta recomendada para la definición de especificaciones técnicas
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
NOMBRE DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PAQUETE UNIDAD DE
NUMERAL EDT
DE TRABAJO MEDIDA
DESCRIPCIÓN
PROCEDIMIENTO DE
EJECUCIÓN
TOLERANCIAS PARA
ACEPTACIÓN
ENSAYOS A REALIZAR
MATERIALES -
HERRAMIENTAS E
INSUMOS
REFERENCIAS
NORMATIVAS Y OTRAS
ESPECIFICACIONES
MEDICIÓN Y FORMA
DE PAGO

Fuente: Autores

2.4.2.5 Actividad 5: Cronograma

Una vez elaborada la EDT y las especificaciones, se procede a definir el

cronograma, para esto se determina en primer lugar la secuencia en que se
ejecutarán las tareas, luego se estima la duración de cada una, para finalmente
consolidar el cronograma.

2.4.2.5.1 Paso 1. Secuencia de actividades

Es decidir el orden en que se realizará el trabajo, para ello se identifican las

dependencias entre actividades, estas pueden ser:

• Obligatorias: No se pueden cambiar, son inherentes a la naturaleza

del trabajo (por ejemplo, se diseña antes de construir) o requeridas
por un contrato.
• Discrecionales: Se puede cambiar, son originadas por la forma que
una organización ha elegido para que se realice el trabajo.
• Externas: Se basa en las necesidades o deseos de una parte externa
(por ejemplo, gobierno o proveedores).
• Internas: Se basa en las necesidades del proyecto, si no es obligatoria
se puede cambiar.

87
 Formulación de proyectos de inversión pública

También se requiere identificar las relaciones lógicas entre las actividades,

estas relaciones pueden ser de cuatro tipos:

• Final a inicio (FS) Una actividad que debe finalizar antes de que la
sucesora pueda iniciar. Esta se usa con mayor frecuencia.
• Inicio a inicio (SS) Una actividad que debe iniciarse antes de que la
sucesora pueda iniciar.
• Final a final (FF) Una actividad que debe finalizarse antes de que la
sucesora pueda finalizar.
• Inicio a final (SF) Una actividad que debe iniciarse antes de que la
sucesora pueda finalizar.

Las actividades pueden requerir adelantos o retrasos respecto a sus prede-

cesoras o sucesoras. Un adelanto indica que puede iniciar antes de que su
predecesora esté terminada, y un retraso se introduce para esperar un tiempo
entre el inicio o final de una actividad y el inicio de la actividad sucesora.

El resultado de este proceso se denomina diagrama de red y es una imagen

que describe el flujo de las acciones en el orden lógico en que se realizara
el trabajo. Todas las actividades ubicadas después del inicio, se conectan al
menos con una sucesora y todas las que estén ubicadas antes de final, se
conectan al menos con una actividad predecesora.

El diagrama de red ayuda a planificar las actividades que se pueden comple-

tar en paralelo e identificar dónde incluir adelantos o retrasos, cuanto más
complejo sea un proyecto, más probabilidades habrá de que se superpongan
actividades. Para desarrollar el diagrama de red, se recomienda utilizar un
software especializado como MS Project o WBS, un ejemplo de diagrama
de red se presenta en la figura 25.

Figura 25:
Secuencia de actividades
NOMBRE DEL PROYECTO ACTIVIDAD 1 PAQUETE D TRABAJO 1 PAQUETE DE TRABAJO 2
3 días? 2 días? 1 día? 1 día?

ACTIVIDAD 2 PAQUETE DE TRABAJO 3

3 días? 1 día?

PAQUETE DE TRABAJO 4
1 día?

PAQUETE DE TRABAJO 5
1 día?

Fuente: Autores

88
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Lo siguiente es establecer la ruta crítica que “Es la secuencia de actividades

que representa el camino más largo a través de un proyecto y determinar la
menor duración posible del mismo” (Project Management Institute, 2021,
pág. 235). Ayuda a determinar las tareas más importantes y analizar la fle-
xibilidad del cronograma durante la ejecución. El uso de software simplifica
la identificación de la ruta crítica, ya permite resaltar con un color diferente
las actividades que son parte de esta.

2.4.2.5.2 Paso 2. Estimar la duración de las actividades

“Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de

trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.” (Project Management Institute, 2017, pág. 165). Estos periodos de
trabajo pueden calcularse en horas, días, semanas, entre otros, según el tamaño
del proyecto y las políticas organizacionales. Las técnicas de estimación más
utilizadas se enuncian a continuación.

Estimación Basada en un valor: El equipo formulador presenta un tiempo

único por actividad. Este tiempo se puede basar en el juicio de expertos,
información histórica, o bien podría ser solo una conjetura. Esta técnica
puede ser problemática pues si no se tienen claro todos los paquetes de
trabajo se tiende a llenar los estimados de tiempo con cifras sin sustento
técnico, derivando en un cronograma en el que nadie cree.

Estimación análoga “La estimación análoga evalúa la duración o el costo

de una actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad
o proyecto similar” (Project Management Institute, 2021, pág. 178). Es más
fácil de aplicar, sin embargo, puede resultar menos exacta e implica contar
información previa de ejecuciones similares.

Estimación paramétrica “[…] técnica de estimación en la que se utiliza

un algoritmo para calcular el costo o la duración sobre la base de los datos
históricos y los parámetros del proyecto […] usa una relación estadística entre
datos históricos y otras variables (p. ej., metros cuadrados de construcción)
para calcular una estimación de los parámetros de una actividad tales como
costo, presupuesto y duración” (Project Management Institute, 2013, pág.
170).

Estimaciones por tres valores: Estadísticamente, existe una probabilidad muy

pequeña de completar un proyecto en una fecha exacta, las cosas no siempre

89
 Formulación de proyectos de inversión pública

salen según el plan. Por esto a menudo es mejor presentar los estimados
en un rango basado en tres valores. El análisis de lo que pudiera salir bien
(oportunidades) y lo que pudiera salir mal (amenazas), ayuda a los estimadores
para determinar un rango esperado. Cuando se analiza este rango, se puede
comprender mejor la variación potencial del proyecto con respecto a la dura-
ción de las actividades. En la técnica de tres valores, los estimadores dan un
resultado optimista (O), pesimista (P) y más probable (M), considerando la
incertidumbre de la estimación y los riesgos relacionados. Un rango amplio
entre los estimados optimista y pesimista es indicio de incertidumbre (riesgo)
en la actividad.

La estimación por tres valores, tiene su origen en la Técnica de Revisión

y Evaluación de Programas (PERT) y para determinar la duración de las
actividades se vale de una fórmula que calcula la media ponderada así: (P +
4M + O) / 6, ya que el estimado más probable se multiplica por 4, la fórmula
pondera el promedio hacia ese valor.

Figura 26:
Fórmula estimación por tres valores

optimista (O), pesimista (P), más probable (M)

Herramienta recomendada

Proponemos la matriz de la tabla 20 para la estimación

90
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 20:
Herramienta recomendada para estimación de duraciones por medio del método PERT
DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
NOMBRE DEL PROYECTO

ESTIMULACIÓN DE LAS DURACIONES (PERT)

EXPERTO 1
ACTIVIDAD PAQUETE DE TRABAJO DURACIÓN PERT
O MP P
PAQUETE DE TRABAJO 1 1 3 5 3
ACTIVIDAD 1
PAQUETE DE TRABAJO 2 1 4 8 4
PAQUETE DE TRABAJO 1 1 3 7 3
ACTIVIDAD 2 PAQUETE DE TRABAJO 2 2 1 4 2
PAQUETE DE TRABAJO 3 3 7 9 7

Fuente: Autores

2.4.2.5.3 Paso 3. Consolidar el cronograma

Luego de que se completa el diagrama de red y los estimados para la duración

de cada actividad, se puede consolidar el cronograma, esto puede hacerse
usando una variedad de herramientas de software, la representación más
común es el diagrama de barras o diagrama de GANTT. La consolidación
tendrá una imagen similar a la figura 27, en la cual, también podemos observar
la ruta crítica resaltada en rojo.

Figura 27:
Consolidar el cronograma

Fuente: Autores

91
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.4.2.6 Actividad 6: Localización

La localización depende de una serie de factores condicionantes, entre los que

se destaca la ubicación de la población objetivo, el tamaño de la intervención,
la reglamentación del uso del suelo, las condiciones de accesibilidad y el
costo de los terrenos.

Cada localización posible es una alternativa que requiere ser preparada

analizando factores que permitan evaluar su viabilidad, para seleccionar la
más conveniente. Los factores son diferentes para cada proyecto, el equipo
debe definirlos y ponderarlos de acuerdo con su importancia. Existen 2
tipos de factores:

Objetivos: Son aquellos que permiten la comparación de magnitudes entre

localizaciones, un ejemplo son los costos del terreno

Subjetivos: Son aquellos que no tienen una magnitud comparable y es el

equipo formulador con su criterio quien decide cuál localización es más
favorable.

Recomendamos utilizar como orientación la lista que el DNP en su plata-

forma MGA WEB provee con los criterios más comúnmente usados para
evaluar la localización, estos son:

Objetivos: cercanía de fuentes de abastecimiento, disponibilidad de servicios

públicos domiciliarios (agua, energía y otros), estructura impositiva y legal,
orden público, topografía, cercanía a la población objetivo, comunicaciones,
costo y disponibilidad de terrenos, disponibilidad y costo de mano de obra.

Subjetivos: Impacto para la Equidad de Género, factores ambientales, Medios

y costos de transporte, Aspectos administrativos y políticos.

Herramienta recomendada

Proponemos como guía la tabla 21 para seleccionar la localización.

92
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 21:
Herramienta recomendada para la selección de localización
SELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN
NOMBRE DEL PROYECTO
PUNTAJE =
CALIFICACIÓN DE
FACTORES SELECCIÓN PONDERACIÓN *
1An
PUNTAJE

PONDERACIÓN

LOCALIZACIÓN

LOCALIZACIÓN

LOCALIZACIÓN

LOCALIZACIÓN

LOCALIZACIÓN

LOCALIZACIÓN
ES RELEVANTE
PARA LA
FACTORES OBJETIVOS

3
LOCALIZACIÓN DEL
PROYECTO

Cercanía de fuentes de
SI 20% 1 2 3 20% 40% 60%
abastecimiento
Disponibilidad de servicios públicos
SI 20% 3 1 2 60% 20% 40%
domiciliarios (Agua, energía y otros)
Estructura impositiva y legal NO 0% 0% 0%
Orden público NO 0% 0% 0%
Tipográfia SI 20% 2 3 1 40% 60% 20%
Cercanía a la población objetivo SI 20% 3 1 2 60% 20% 40%
Comunicaciones NO 0% 0% 0%
Costo y disponibilidad de terrenos NO 0% 0% 0%
Disponibilidad y costo de mano de
NO 0% .0% 0%
obra
FACTORES SUBJETIVOS
Impacto para la Equidad de Género NO 0% 0% 0%
Aspectos administrativos y políticos SI 20% 3 1 2 60% 20% 40%
Factores ambientales NO 0% 0% 0%
Medios y costo de transporte NO 0% 0% 0%
Otros:______________________________ NO 0% 0% 0%
TOTAL 240% 160% 200%

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Factores: son los factores objetivos y subjetivos de acuerdo a la lista

dispuesta por el DNP. Sin embargo, el equipo formulador está en
libertad de modificarlos.
• Es relevante para la localización del proyecto: se selecciona SÍ o NO
según se considere que el factor es relevante, solo los factores relevantes
se analizarán.
• Ponderación: se da un valor a la importancia que cada factor seleccio-
nado tiene, para la localización. Se expresa porcentaje y la suma total
debe ser igual a 100% para cada factor.

93
 Formulación de proyectos de inversión pública

• Calificación: se da a cada localización un valor que va desde 1 hasta el

número de localizaciones analizadas, siendo 1 la calificación otorgada
a la que menor ventaja presenta, para el factor evaluado (en el ejemplo
hay tres alternativas de tal forma que las calificaciones se reparten de
1 a 3, si hubiese 4 se repartirían de 1 a 4).
• Puntaje: corresponden al resultado de la calificación por la ponderación.
• Total: Es la suma de los puntajes para cada localización. Se selecciona
la alternativa que mayor puntaje obtenga.

2.4.3 PASO 3: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

“El presupuesto es la delimitación en términos monetarios de los recursos

necesarios para obtener los productos del proyecto y los resultados que se
espera conseguir tras su realización dentro de un tiempo determinado. Para
elaborar el presupuesto es requerido la estimación del costo de las tareas
incluidas en la ejecución del proyecto, el presupuesto es un trabajo arduo
que requiere dedicación (Economipedia, s.f.).

Figura 28:
Presupuesto

Fuente: Autores

Los Costos son aquellos gastos en los que incurre una empresa para reali-
zar una tarea, trabajo o proyecto. Las clases de costos que calcularemos en
este paso son:

94
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

“Costos directos: Son los que pueden medirse y asignarse directamente y de

forma inequívoca a un producto concreto. Es decir, son los que se asocian
de forma directa a la elaboración y terminación de un producto. En nuestro
caso son los costos de los paquetes de trabajo y actividades de la EDT”
(Universidad Militar Nueva Granada, 2022, pág. 3).

“Costos indirectos: Son todos aquellos causados durante el proceso de ela-

boración, que no pueden ser asociados al producto y por tanto no pueden ser
asignados a un paquete de trabajo o actividad” (Universidad Militar Nueva
Granada, 2022, pág. 3).

Una correcta formulación del presupuesto, exige que se identifique, el futuro

tipo de contratación que se llevará a cabo para la elaboración del producto,
ya que esto genera diferencias en la estimación de los costos indirectos y la
consolidación del presupuesto. Los siguientes criterios pueden servir como
orientación:

Se ejecutan mediante contratos de consultoría, los que generan estudios

necesarios para la ejecución de proyectos de inversión, estudios de diagnóstico,
prefactibilidad o factibilidad, asesorías técnicas de coordinación, control y
supervisión, interventoría, asesoría, gerencia de obra, dirección, programación
y ejecución de diseños, planos entre otros.

Se ejecutan mediante contratos de obra los que implican construcción,

mantenimiento, instalación, y en general la realización de cualquier otro
trabajo material sobre bienes inmuebles.

“Se ejecutan mediante contratos de suministro los que implican la adquisición

de bienes, los bienes suministrados pueden ser muebles o inmuebles” (Sanín
Bernal , 1993, págs. 57-53).

2.4.3.1 Costos directos

Son los que se involucran directamente con la elaboración del producto. Los
métodos más utilizados para su estimación son:

95
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 29:
Costos directos

Fuente: Autores

2.4.3.1.1 Análisis de precios unitarios APU

“El análisis de precio unitario (APUs) es el examen detallado que se hace a

un paquete de trabajo con la finalidad de conocer por separado, sus caracte-
rísticas y los elementos de costos que lo componen para sacar conclusiones
y establecer su precio y demostrar lógicamente su valor monetario” (dara-
construcción, 2021).

“El precio unitario, es el valor que tiene la unidad de un paquete de trabajo,

para un lugar determinado en circunstancias propias y viene justificado
mediante un análisis de costo. Para determinar el precio unitario, es necesario
sumar todos los costos que están inmersos, es decir, costo de materiales,
equipos, mano de obra y transporte” (Botero Botero, 2002, pág. 48).

La clasificación de los costos directos se puede realizar considerando

diferentes categorías de insumos, el DPN en su plataforma MGA WEB
proporciona una lista, a partir de la cual los autores hemos seleccionado los
que consideramos más importantes. La lista y su descripción es la siguiente:

Mano de obra no calificada: Comprende los costos “Directos internos se

incluyen jornales o salarios y las incidencias o los costos indirectos por efectos
de prestaciones sociales, parafiscales y otros conceptos afines” (González
Forero, 2019, p. 36) corresponde al personal operativo no profesional.

96
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Mano de obra calificada: Comprende los costos “Directos internos

como jornales o salarios y las incidencias o los costos indirectos por
efectos de prestaciones sociales, parafiscales y otros conceptos afines”
(González Forero, 2019, p. 36) corresponde al personal profesional.
• Transporte: Es el costo del conjunto de medios que interactúan entre
sí, con el fin de lograr un desplazamiento de objetos y personas a los
lugares requeridos durante la ejecución.
• Materiales: “Son aquellos insumos que en general se consumen en un
solo uso, son medibles y corresponden generalmente al material físico
que puede ser simple” (González Forero, 2019, p. 36).
• Terrenos: Compra o alquiler de terrenos.
• Edificios: Compra o alquiler de edificaciones.
• Maquinaria y Equipo: “Son aquellos elementos que no se consumen
totalmente durante su utilización en la construcción de un elemento,
por lo tanto, su valor debe ser repartido entre la cantidad de utiliza-
ciones que eventualmente pueda dársele en cada caso.” (González
Forero, 2019, p. 30).

Para elaborar los APU, además de los insumos, es necesario conocer los
rendimientos de la mano de obra y la maquinaria o equipo necesaria (es la
cantidad de trabajo que lleva a cabo el personal, la maquinaria que interviene
en la ejecución del concepto de trabajo en una jornada de ocho horas), y
la cantidad de material (incluido el desperdicio) a emplear para la correcta
ejecución del trabajo (Zamora Paredes, 2019).

Elaborar un análisis de precios unitarios para trabajos de obra, es un proceso

que demanda gran cantidad de tiempo y es costoso. Por este motivo, algunas
entidades estatales contratan y publican periódicamente sus APUs, estos
sirven de referentes válidos para otras entidades públicas y privadas.

Con frecuencia algunos de los paquetes de trabajo incluidos en nuestros

proyectos no se encuentran en estas listas de precios unitarios, en este caso,
el equipo formulador requiere elaborar el análisis a partir de los precios de
materiales, maquinaria, transporte y mano de obra que se encuentren incluidos
en la lista de referencia y en caso de faltar alguno es estos elementos realizar
cotizaciones.

97
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.4.3.1.2 Factor prestacional

El factor prestacional es la cuantificación de las cargas prestacionales, que

resultan en beneficios adicionales para los trabajadores con el fin de cubrir
ciertos riesgos profesionales o necesidades laborales.

El pago de las prestaciones sociales es una responsabilidad del emplea-

dor establecida por Ley. Estas son adicionales al salario base que se
paga e incluye: Los rubros de las cesantías, intereses sobre las cesantías,
prima de servicios, vacaciones y dotación. Así mismo, se tiene en cuenta
como valor adicional: El pago del subsidio de transporte que reciben
aquellos empleados que devengan hasta dos salarios mínimos. Este
no hace parte del salario base o la carga prestacional (Pymas, 2021).

Además del pago del salario y de las cargas prestacionales que contraen
las empresas por cada empleado, el factor prestacional incluye los
pagos que corresponden a salud y pensión y el pago de la ARL. Por
otro lado, también se tienen en cuenta el costo de los parafiscales, la
caja de compensación familiar, ICBF y SENA. Algunas empresas
son exoneradas en el pago de estos dos últimos, por ejemplo, si sus
empleados devengan menos de diez salarios mínimos mensuales legales
vigentes (Pymas, 2021).

Estos costos adicionales no hacen parte del salario que recibe un

trabajador, Sin embargo, estos valores sí son cargas que asumen los
empleadores y que incrementan el costo que deben asumir por cada
trabajador (Pymas, 2021).

Todos los ítems relacionados con personal en el presupuesto, son afectados

por el factor prestacional. En la tabla 22 presentamos un modelo de desglose
acorde con la legislación colombiana actual.

98
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 22:
Factor prestacional
FACTOR PRESTACIONAL
LITERAL FACTOR BASE PARCIAL VALOR %
A VALOR BASE 1
PRESENTACIONES
B 0.7281
SOCIALES
B.1. Cesantías A/12 8,33%
B.2. Intereses sobre cesantías A 1%*
1,00%
B.3. Pima anual A/12 8,33%
B.4. Caja de compensación A*4% 4,00%
B.5. SENA A 2%*
2,00%
B.6. ICBF A 3%*
3,00%
B.7. Seguridad Social - Salud A 8,5%
*
8,50%
B.8. Seguridad Social - Pensión A 12%
*
12,00%
B.9. ARP Personal en Obra A*6,96% 6,96
B.10. ARP Personal en Oficina A*0,52% 0,52%
B.11. Vacaciones A/24 4,17%
B.12. Ausencias justificadas A% *
1,00%
B.13. Auxilio de Transporte A% *
11,00%
B.14. Indemnizaciones A% *
1,00%
B.15. Otros A *% 1,00%
TOTAL FACTOR PRESTACIONAL 1,7281

Fuente: Autores

2.4.3.1.3 Factor multiplicador – para proyectos de consultoría

Es el método más implementado en proyectos de consultoría para cubrir los

costos de: provisión laboral prestacional, indirectos y la utilidad del consultor.
Por lo general, las entidades establecen el factor multiplicador que aceptan
para sus presupuestos de consultoría. La tabla 23 presenta el discriminado
que aplica la Gobernación de Boyacá:

Para aplicarlo primero se calculan los costos de los sueldos del personal y
posteriormente multiplican por un factor que, como ya mencionamos cubre
los costos prestacionales, indirectos y la utilidad.

99
 Formulación de proyectos de inversión pública

Tabla 23:
Factor multiplicador
FACTOR MULTIPLICADOR
NOMBRE DEL PROYECTO

LIT FACTOR BASE PARCIAL VALOR (%)

A. VALOR BASE 1,0000

B. PRESTACIONES SOCIALES 0,7281

B.1. Cesantías A/12 0,0833
B.2. Intereses sobre cesantías A*1% 0,0100
B.3. Prima anual A/12 0,0833
B.4. Caja de compensación A*4% 0,0400
B.5. SENA A*2% 0,0200
B.6. ICBF A*3% 0,0300
B.7. Seguridad Social - Salud A*8,5% 0,0850
B.8. Seguridad Social - Pensión A*12% 0,1200
B.9. ARP Personal en Obra A*6,96% 0,0696
B.10. ARP Personal en Oficina A*0,52% 0,0052
B.11. Vacaciones A/24 0,0417
B.12. Ausencias justificadas A *% 0,0100
B.13. Auxilio de Transporte A *% 0,1100
B.14. Indemnizaciones A *% 0,0100
B.15. Otros A *% 0,0100
C. COSTOS INDIRECTOS 0,3650
C.1. Impuestos de renta A *% 0,1100
C.2. Gastos Bancarios y financieros A *% 0,1400
C.3. Perfeccionamiento del contrato A *% 0,0200
C.4. Otros A *% 0,0950
D. SUBTOTALES 2,09
E. UTILIDAD D*10% 0,1000 0,21
FACTOR MULTIPLICADOR FINAL 2,30

Fuente: Autores

Herramientas recomendadas

Una vez definidos los paquetes de trabajo, se identifica la lista de precios

unitarios que se utilizara como referencia. Es común que los consultores
encargados que elaboran los estudios y diseños entreguen el presupuesto
incluyendo los APUs. No obstante, si se requiere elaborar un APU adicio-
nal, proponemos los formatos de las tablas 24 y 25 para obra y consultoría
respectivamente.

100
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Tabla 24:
Formato - Análisis de precios unitarios para proyectos de obra
ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS - OBRA
NOMBRE DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD

UNIDAD DE NOMBRE DEL PAQUETE DE PAQUETE DE

NUMERAL EDT 1.1.1 M2
MEDIDA TRABAJO TRABAJO

1. Material
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD PRECIO UNIT. Vr. UNITARIO
Material 1 m3 1,300 $ 52.057.25 $ 67.67,43
Material 2 L 22,00 $ 85,50 $ 1.881,07
Subtotal $ 69.555,51
2. Equipo
TARIFA/
DESCRIPCIÓN RENDIMIENDO Vr. UNITARIO
HORA
Equipo 1 $ 78.903,23 3% $ 2.630,11
Equipo 2 $ 219.087,98 3% % 7.302,93
Equipo 3 $121.663,41 3% $ 4.055,45
Equipo 4 $494,44 1% $ 4,94
Subtotal $ 13.993,43
3. Mano de obra
FACTOR
DESCRIPCIÓN JORNAL JR. TOTAL RENDIMIENTO Vr. UNITARIO
PRESTACIONAL
Obrero 1 $ 66.666,67 178% $ 118.666,67 240,00 $ 494,44
Subtotal $ 494,44
4. Transporte
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD (1) DISTANCIA (2) (1) * (2) TARIFA Vr. UNITARIO
Transporte 1 m3-km 1,250 1,000 1,250 $ 1.464,31 $ 1.830,39
Subtotal $ 1.830,39
Precio Unitario Total $ 85.379,32

Fuente: Autores

Tabla 25:
Formato - Análisis de precios unitarios para proyectos de consultoría
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS - CONSULTORÍA
NOMBRE DEL PROYECTO AÑO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
UNIDAD NOMBRE DEL
PAQUETE DE
NUMERAL EDT 1.1.1 DE M2 PAQUETE DE
TRABAJO
MEDIDA TRABAJO
ITEM PERFIL / ACTIVIDAD FUENTE UNIDAD CANT REND Vr. UNITARIO Vr. TOTAL
1 PERSONAL PROFESIONAL Y ESPECIALIZADO $ 6.000.000,00
1,01 PROFESIONAL 1 COTIZACIÓN UNIDAD 1 100% $ 4.000.000,00 $ 4.000.000,00
LISTA DE
1,02 PROFESIONAL 2 UNIDAD 1 50% $ 4.000.000,00 $ 2.000.000,00
PRECIOS
2 PERSONAL TÉCNICO $ 3.000.000,00
2,01 TÉCNICO 1 COTIZACIÓN UNIDAD 1 100% $ 2.000.000,00 $ 2.000.000,00

101
 Formulación de proyectos de inversión pública

LISTA DE
2,02 TÉCNICO 2 UNIDAD 1 50% $ 2.000.000,00 $ 1.000.000,00
PRECIOS
3 OTRO PERSONAL $ 1.000.000,00
LISTA DE
3,01 SECRETARIA UNIDAD 1 100 $ 1.000.000,00 $ 1.000.000,00
PRECIOS
SUBTOTAL $ 10.000.000,00
Factor Multiplicador 2.30
TOTAL PERSONAL $ 23.000.000,00
ITEM BIEN/ACTIVIDAD FUENTE UNIDAD CANT Vr. UNITARIO Vr. TOTAL
4 BIENES $ 3.000.000,00
EQUIPOS DE
4,01 COTIZACIÓN UNIDAD 1 $ 3.000.000,00 $ 3.000.000,00
CÓMPUTO
4,02 -
SUBTOTAL $ 3.000.000,0
IVA 19,0% $ 570.000,0
TOTAL SERVICIOS $ 3.570.000,0

ITEM BIEN/ACTIVIDAD FUENTE UNIDAD CANT Vr. UNITARIO Vr. UNITARIO

5 SERVICIOS $ 4.100.000,00
LISTA DE
5,01 TRANSPORTE UNIDAD 1 $ 4.000.000,00 $ 4.000.000,00
PRECIOS
5,02 COMUNICACIONES COTIZACIÓN UNIDAD 1 $ 100.000,00 $ 100.000,00
SUBTOTAL 4.100.000.0
IVA 19,0% 779.000,0
TOTAL SERVICIOS 4.879.000,0

COSTO PERSONAL $ 23.000.000,00

BIENES $ 3.000.000,00
SERVICIOS $ 4.100.000,00
TOTAL COSTO DIRECTO $ 30.100.000,00
IVA 19% $ 5.719.000,00
TOTAL $ 35.819.000,00

Fuente: Autores

2.4.3.1.4 Análisis de mercado para suministros, bienes o

servicios

Cuando los paquetes de trabajo no requieren una elaboración directa y se

compran a un proveedor para ser posteriormente recibidos, no es necesario
calcular el costo unitario, en su lugar, se realiza un análisis de mercado
mediante cotizaciones. El objetivo es obtener y evaluar el precio actual del
mercado del bien o servicio, y sus especificaciones técnicas.

La cotización es un documento informativo, que los proveedores utilizan

para entablar una negociación, indicando el precio al que pueden suministrar
un bien o servicio, junto con las condiciones técnicas y de entrega.

Según (Zárate, 2022) las cotizaciones deben cumplir algunos requisitos que
permitan evaluar su validez y pertinencia, entre los cuales tenemos:

102
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Tener datos básicos y de contacto de quien cotiza.

• Permitir establecer claramente si incluye el IVA o no.
• Reflejar por aparte los costos asociados a transporte, instalación y
pruebas según aplique.
• Los precios siempre deberán ser en pesos colombianos, en caso de que
la cotización presente precios en moneda extranjera, se debe mencionar
la fecha, el valor de la TRM y la fuente oficial que se utilizó para hacer
la conversión de moneda.
• Presentar un precio unitario y calcular el valor del equipo o bien
requerido, multiplicándolo por la cantidad requerida.
• Cumplir con los requisitos de la normatividad legal vigente, incluyendo
impuestos y demás costos para la entrega y puesta en funcionamiento.
• Indicar métodos de pago: Además, especificar ciertas condiciones, por
ejemplo, algún descuento especial por el pago total, si se puede dividir
el monto total en mensualidades, etc.
• Cómo será la entrega del servicio: las etapas propuestas para que el
servicio se concrete.
• Plazo de entrega.
• Vigencia de la cotización (por cuanto tiempo le sostiene la oferta).

Los elementos en cada una de las cotizaciones deben ser iguales, es decir,
que los bienes y servicios que se coticen sean los mismos y de iguales
características y/o especificaciones técnicas para comparar las ofertas. Para
realizar adecuadamente el estudio de mercado, se requieren como mínimo 3
cotizaciones y en el presupuesto usualmente se registra el promedio de estas.

Herramienta recomendada

Una vez recibidas las cotizaciones y se ha verificado que cumplen con los
requisitos, se recomienda utilizar un formato similar al de la tabla 26 para
estimar el costo de cada bien.

103
 Formulación de proyectos de inversión pública

Tabla 26:
Herramienta recomendada para elaboración de análisis de precios
ANÁLISIS DE MERCADO
NOMBRE DEL PROYECTO

1. DOCUMENTO SOPORTE
Describa los documentos soportes (cotizaciones, propuestas, Nombre de la empresaa cotizar etc.)
2. COMPARATIVO
UNIDAD
BIEN O SERVICIO CARACTERISTICAS DE VALOR 1 VALOR 2 VALOR 3 PROMEDIO IVA TOTAL
MEDIDA
60Hz, 4K, Entrada
Internet, Conexión
Televisor 75” Bluetooth, Conexión UN $ 4.362.139,17 $ 3.784.946,13 $ 4.914.164,70 $ 4.353.750,00 19% $ 5.180.962,50
WIFI, Potencia de los
parlantes 20W

I7, 16GB, HDD 1TB,

Computador 15,6”, Cámara web
UN $ 6.001.766,28 $ 4.758.259,14 $ 4.972.227,12 $ 5.244.084,18 19% $ 6.240.460,17
portátil HD 720p, Tipo Disco
Duro: SSD

BIEN O SERVICIO 3 $-

BIEN O SERVICIO 4 $-

Fuente: Autores

2.4.3.2 Costos Indirectos

“Los costos indirectos son aquellos que no se pueden asignar de manera

directa a un único proyecto específico y que, por lo tanto, se acumularán
y distribuirán equitativamente entre varios proyectos por medio de algún
procedimiento contable aprobado y documentado” (Project Management
Institute, 2013, pág. 202). Estos no pueden aplicarse a una determinada
actividad, sino al conjunto del proyecto. Normalmente, se utilizan dos méto-
dos de estimación de costos indirectos, AIU para obra y para consultoría el
factor multiplicador, anteriormente explicado.

2.4.3.2.1 A.I.U – para obra

AIU significa Administración, Imprevistos y Utilidad. Es un método usado

normalmente en proyectos, de construcción, finalizado el cálculo se obtiene
un valor que generalmente se expresa como un porcentaje de los costos
directos. La magnitud del AIU depende de muchos factores y normalmente
oscila entre el 15 y 30%.

104
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 30:
A.I.U – para proyectos de obra

Fuente: Autores

La Administración corresponde a los costos ocasionados por concepto del

funcionamiento a nivel administrativo. La magnitud de esta depende del
alcance, tiempo, costo directo y complejidad, entre otros factores. En general,
un presupuesto de administración contempla los siguientes elementos:

Gastos legales, jurídicos, tributarios: no están relacionados con el tiempo de

ejecución y entre estos encontramos: publicaciones (para legalización de
contratos), impuestos, gravamen a movimientos financieros, estampillas,
pólizas, seguros, valla, entre otros.

Gastos Generales: Necesarios para la adecuada función administrativa y

dependen de la duración y alcance. Entre estos tenemos: Servicios públicos,
gastos de representación, arrendamientos, ensayos de control de calidad, gastos
de papelería y fotocopiado, alquiler y compra de equipos de cómputo, alquiler
y compra de equipo de comunicaciones, gastos de transporte, implementos
de aseo y/o cafetería, etc.

Equipos Generales, Movilización e Instalación: Corresponden a la instalación

de equipos, maquinarias y personal en el sitio de los trabajos, entre los cuales
pueden estar: Campamento de obra, vigilancia, dotación campamento/
mobiliario/patios/vallas.

Personal Administrativo: En esta sección se describirá el personal que indi-

rectamente participa (por eso es personal administrativo). No debe incluirse
el personal que forme parte de los costos bajo otro concepto (por ejemplo, el
personal que se incluya en los APU). Dentro de este se encuentran el director,
residentes, profesionales siso, especialistas, secretarias etc.

Los imprevistos dependen de la naturaleza de cada proyecto y constituyen

una reserva para atender la ocurrencia de los riesgos que se prevé pueden
ocurrir durante la ejecución. Su valor es un porcentaje de los costos directos,

105
 Formulación de proyectos de inversión pública

esta categoría puede incluir mayores cantidades de obra y precios unitarios

no previstos, entre otros.

La Utilidad. Es un monto previsto como porcentaje del costo directo y

representa la remuneración que recibe quien ejecuta el proyecto (Instituto
de Desarrollo Urbano IDU, 2013). Es un porcentaje del costo directo.

Herramienta recomendada

Existen diversos formatos para el cálculo del AIU. Se propone como guía la
tabla 27. Extractada de los formatos dispuestos por la Gobernación de Boyacá.

Instrucciones:

• CANT: Cantidad de personas que se requieren con cada perfil.

• TIEMPO: Tiempo, en meses, que el perfil estará con cargo al proyecto.
• FACTOR PRESTAC.: Porcentaje asignado a las prestaciones sociales
de cada perfil. En las prestaciones se incluye la totalidad de pagos por
concepto de contribuciones y aportes.
• % DEDICACIÓN: Tiempo, por unidad de tiempo, que el perfil está
aportando. Por ejemplo, si el personal es de medio tiempo, se escribirá
50%. Si es de tiempo completo, será 100%.
• SALARIO: Valor asignado a cada personal, por unidad de tiempo
(mes, día, etc.).
• TIEMPO: Número de meses que el ítem estará aportando.
• TARIFA: Costo por unidad.

Tabla 27:
Composición del porcentaje de AIU
COMPOSICIÓN DEL PROCENTAJE DE AIU
NOMBRE DEL
COSTO DIRECTO
PROYECTO

1. PERSONAL ADMINISTRATIVO

FACTOR
ITEM DESCRIPCIÓN CANT TIEMPO % DEDICACIÓN SALARIO VALOR TOTAL %
PRESTAC.

1.1. $ - 0,00%
1.2. $ - 0,00%
1.3. $ - 0,00%
1.4. $ - 0,00%
1.5. $ - 0,00%
1.6. $ - 0,00%

106
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

1.7. $ - 0,00%
1.8. $ - 0,00%
1.9. $ - 0,00%
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO $ - 0,00%
2. EQUIPOS GENERALES, MOVILIZACIÓN E INSTALACIÓN
ITEM DESCRIPCIÓN UNID CANTIDAD TIEMPO TARIFA VALOR TOTAL %
2.1. $ - 0,00%
2.2. $ - 0,00%
2.3. $ - 0,00%
2.4. $ - 0,00%
2.5. $ - 0,00%
2.6. $ - 0,00%
2.7. $ - 0,00%
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO $ - 0,00%
3. GASTOS GENERALES
ITEM DESCRIPCIÓN UNID CANTIDAD TIEMPO TARIFA VALOR TOTAL %
3.1. $ - 0,00%
3.2. $ - 0,00%
3.3. $ - 0,00%
3.4. $ - 0,00%
3.5. $ - 0,00%
3.6. $ - 0,00%
3.7. $ - 0,00%
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO $ - 0,00%
4. GASTOS LEGALES, JURÍDICOS, TRIBUTARIOS
ITEM DESCRIPCIÓN UNID CANTIDAD FREC TARIFA VALOR TOTAL %
1.4.1. $ - 0,00%
1.4.2. $ - 0,00%
1.4.3. $ - 0,00%
1.4.4. $ - 0,00%
1.4.5. $ - 0,00%
1.4.6. $ - 0,00%
1.4.7. $ - 0,00%
TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO $ - 0,00%

RESUME DE COSTOS - COMPONENTE

COPOSICIÓN AIU
ADMINISTRACIÓN
1. PERSONAL
0 0,00% Administración 0,0 0,0%
ADMINISTRATIVO
2. EQUIPOS GENERALES,
MOVILIZACIÓN E 0 0,00% Imprevistos 0,0 0,0%
INSTALACIÓN
3. GASTOS GENERALES 0 0,00% Utilidad 0,0 0,0%
4. GATOS LEGALES,
0 0,00% Iva / Utilidad 0,0 0,0%
JURÍDICOS, TRIBUTARIOS
TOTAL ADMINISTRACIÓN 0 0,00% TOTAL A.I.U. 0,0 0,0%

Fuente: Autores

107
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.4.3.2.2 Otros costos indirectos

Además de los costos directos e indirectos, se deben calcular otros costos

asociados a la ejecución, como los necesarios para implementar actividades
de mitigación del impacto ambiental, la socialización con la comunidad del
área de influencia, la implementación del plan de manejo de tráfico, así como
la interventoría. Cada uno de estos, se clasifica como de obra, consultoría o
suministro y su cálculo se realiza por los métodos ya enunciados.

Figura 31:
Otros costos indirectos

Fuente: Autores

2.4.3.3 Consolidación de presupuesto – obra pública

Los presupuestos de obras:

[..] son obtenidos como producto derivado de los diseños finales,

elaborados mediante el contrato de consultoría aprobado por su res-
pectiva Interventoría o quien haga sus veces, dicho producto contiene
las cantidades de obra, precios unitarios (APU ‘s), cálculo de porcentaje
de AIU, presupuesto para el componente Ambiental, presupuesto del
Plan de Gestión social y el presupuesto para Plan de Manejo de tráfico.
Los APU,s y el AIU, los componentes Ambiental, Social y de Manejo
de Tráfico (Instituto de Desarrollo Urbano IDU, 2013, pág. 10).

En términos generales, el presupuesto se consolida siguiendo estos pasos:

108
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

1. Calcular costos directos: Se estructura el presupuesto general, con el

listado de labores de sus respectivas unidades de medida, cantidades,
precios unitarios, valores parciales por actividad y el cálculo del sub-
total para cada capítulo. Se realiza la sumatoria de los capítulos cuyo
resultado son los costos directos (Instituto de Desarrollo Urbano IDU,
2013, pág. 11). Si se requiere un cambio o una actualización de los
ítems, se elaboran los nuevos precios unitarios y se actualiza el precio
de los insumos. Debido a que los precios unitarios son calculados por
un estudio de mercado, los valores podrían ser afectados por ajuste en
función de la distancia desde el sitio donde se ejecuta el proyecto. El
porcentaje de afectación lo define la entidad territorial y lo publica
junto con el análisis de precios unitarios.
2. Calcular AIU: Implica evaluar en función del cronograma, en primer
lugar, el costo del personal requerido para la administración con sus
respectivos perfiles, dedicación mensual, y las tarifas actualizadas, en
segundo lugar, los costos de equipos generales, movilización e insta-
lación, y en tercer lugar los gastos generales y finalmente los gastos
legales, jurídicos y tributarios (impuestos y pólizas etc.).
3. Calcular valores de los componentes ambiental, social, PMT, inter-
ventoría, y otros según aplique.
4. Consolidar el presupuesto: Es hacer la sumatoria de los diferentes
componentes: costo directo, AIU, y otros componentes.
5. Realizados los pasos anteriores, se suman todos los subtotales y el
resultado final es el presupuesto oficial estimado.

La tabla 18 presenta un modelo para la consolidación:

109
 Formulación de proyectos de inversión pública

Tabla 28:
Presupuesto en proyectos de obra
PRESUPUESTO DE OBRA
NOMBRE DEL
AÑO
PROYECTO
Vr.
ITEM DESCRIPCIÓN FUENTE UNIDAD CANT DIST. Vr. UNITARIO AFECTADO Vr. TOTAL %
POR FACTOR
1,00
1,01 $ - $ - $ - 0%
1,02 $ - $ - $ - 0%
COSTO DIRECTO GRUPO $ - #¡DIV/0!
A.I.U $ - #¡DIV/0!

2,00
2,01 $ - $ - $ - 0%
2,02 $ - $ - $ - 0%
COSTO DIRECTO GRUPO $ - #¡DIV/0!
A.I.U $ - #¡DIV/0!

3,00
3,01 $ - $ - $ - 0%
3,02 $ - $ - $ - 0%
COSTO DIRECTO GRUPO $ - #¡DIV/0!
A.I.U $ - #¡DIV/0!

4,00
4,01 $ - $ - $ - 0%
4,02 $ - $ - $ - 0%
COSTO DIRECTO GRUPO $ - #¡DIV/0!
A.I.U $ - #¡DIV/0!

COSTO DIRECTO $ - #¡DIV/0!

A.I.U $ - 0,0%
Administración $ - #¡DIV/0!
Imprevistos $ #¡DIV/0!
Utilidad $ - #¡DIV/0!
SUBTOTAL 0,00 #¡DIV/0!
PMT $ - #¡DIV/0!
PAGA $ - #¡DIV/0!
Interventoría $ - #¡DIV/0!
TOTAL PRESUPUESTOS $ - #¡DIV/0!

Fuente: Autores
110
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

2.4.3.4 Consolidación de presupuesto – consultoría

Los pasos para la elaboración del presupuesto en proyectos cuya finalidad

es consultoría y/o interventoría son:

a. Definir características, dedicación y valoración de los honorarios del

personal.
b. Calcular el factor multiplicador.
c. El valor del personal se multiplica por sus asignaciones mensuales y
dedicaciones totales, se realiza la sumatoria de todo el costo de personal
y se afecta por el factor multiplicador.
d. Calcular costos directos: Estos representan el valor de los bienes y
servicios necesarios para la ejecución de las actividades, entre los cuales
podemos mencionar: vehículos, equipo de topografía, laboratorios,
estudios y diseños, programas computacionales especializados e
informe final.
e. Realizar el Cálculo final del presupuesto.

La tabla 29 presenta un modelo para la consolidación del presupuesto en

proyectos de consultoría.

Tabla 29:
Presupuesto en proyectos de consultoría
PRESUPUESTO DE CONSULTA
NOMBRE DEL
AÑO
PROYECTO
COSTO
ITEM DESCRIPCIÓN FUENTE UNIDAD CANTIDAD SUBTOTAL IVA TOTAL
UNITARIO
1 ACTIVIDAD 1
1,01 $ - $ - $ - $ -
1,02 $ - $ - $ - $ -
2 ACTIVIDAD 2
2,01 $ - $ - $ - $ -
2,02 $ - $ - $ - $ -
SUBTOTAL $ -

INTERVENTORÍA $ -

TOTAL PRESUPUESTO $ -

Fuente: Autores

111
 Formulación de proyectos de inversión pública

2.4.4 PASO 4: INGRESOS Y BENEFICIOS

“El beneficio es la riqueza en el ámbito social, ambiental o económico que

obtiene la población objetivo en el momento en que se decide ejecutar un pro-
yecto de inversión” (Blanco, pág. 86). El caso más común donde se encuentran
beneficios, es en la diferencia existente entre el valor que tienen los bienes
resultados del proceso productivo también conocidos como productos finales,
y los insumos que se emplearon en el proceso productivo. Es un indicador de
mejora en el bienestar. Si su valor es positivo, se estará generando bienestar
(ganancia), si es negativo, se estará disminuyendo el bienestar (pérdida).

Pueden clasificarse así:

Aumento de consumo. Son cambios ocurridos por el aumento en la dispo-

nibilidad de los bienes y/o servicios entregados, y los ahorros asociados a la
disminución del precio efecto de la mayor disponibilidad.

Liberación de recursos y/o ahorro en costos para la población. Dentro de

esta categoría pueden entrar los beneficios de un número significativo de
proyectos y está asociado al menor gasto de la población en elementos que
mejoran su bienestar.

Incremento de producción e ingresos netos. Refiere a ingresos por el

incremento de ingresos por ventas, se genera principalmente en iniciativas
dirigidas a promover la iniciativa privada, donde se persigue aprovechar una
oportunidad de negocio en favor de un sector productivo o de un grupo de
productores. Proyectos de promoción del turismo, producción agropecuaria,
promoción a la innovación, son un buen ejemplo.

Aumento en al valor patrimonial. Frecuentemente las intervenciones reali-

zadas, ocasionan efectos que terminan traduciéndose en cambios del valor
de las propiedades inmobiliarias. Por ejemplo, una intervención vial puede
aumentar el valor de los predios que recorre, al mejorar su accesibilidad.

2.4.4.1 Actividad 1: Identificación de los ingresos y bene-

ficios

Para determinar los beneficios, se recomienda hacer uso de los fines previstos
en el árbol de objetivos del Marco Lógico, allí se establecieron los efectos
positivos esperados con el proyecto. De forma complementaria, se sugiere

112
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

tener en cuenta los productos, unidades de medida y la demanda calculados

en el estudio de necesidad, para cuantificar los efectos directos del respectivo
bien o servicio.

2.4.4.2 Actividad 2. Cuantificación de los ingresos y bene-

ficios

Ahora, se procede a cuantificar la cantidad de ingresos y/o beneficios,

tomando como referencia, el número de unidades producidas y la población
objetivo. Se calcula haciendo uso de las mismas unidades de medida del déficit
(usado en la estimación de la demanda). El cálculo debe ser prospectivo, se
recomienda un marco de tiempo de 10 años.

2.4.4.3 Actividad 3. Valoración de los beneficios

Luego de haber identificado y cuantificado los ingresos y beneficios, se pro-

cede a su valoración, algo que no siempre es fácil ya que, para muchos bienes
generados en la inversión pública, no se cuenta con precios de referencia y
estos son necesarios para las estimaciones.

Existen diferentes técnicas que pueden ser utilizadas para superar los obstá-
culos que plantea el hecho de no contar con mercados observables:

• Costos evitados o inducidos: Este método es útil cuando el producto

bajo análisis no se comercializa en el mercado, pero demuestra una
relación de sustitución con otro bien o servicio que sí lo hace, y que, por
tanto, posee un precio que puede asimilarse para estimar los beneficios
en términos de ahorros o pagos.
• Precios Hedónicos: Esta parte de la noción de complementariedad de
ciertos bienes, por lo que, considera que las características o atributos
que determinan el valor de unos no pueden adquirirse de manera inde-
pendiente de otros. Es aplicada generalmente para valorar beneficios
ocasionados por intervenciones que mejoran la calidad del entorno
inmobiliario. El precio de las edificaciones próximas tiene implícita
la característica mejorada y, por esta razón, explican el cambio en el
precio de las edificaciones próximas.
• Valoración Contingente: A diferencia de las anteriores técnicas, esta
hace uso de encuestas para indagar directamente, a los potenciales
beneficiarios por su máxima disposición a pagar frente al consumo
hipotético del producto que se está valorando. Se trata entonces, de

113
 Formulación de proyectos de inversión pública

estimar la función de demanda para un bien que no se transa en el mer-

cado, y que no presenta relaciones de sustitución o complementariedad
con otros productos, para los cuales podrían aplicarse otras técnicas.

Herramienta recomendada

Proponemos la tabla 30 para el cálculo:

Tabla 30:
Herramienta recomendada para la determinación de ingresos y beneficios
INGRESOS Y BENEFICIOS
NOMBRE DEL PROYECTO

VALOR VALOR
TIPO MÉTODO DESCRIPCIÓN UNIDAD AÑO CANTIDAD
UNITARIO TOTAL
1 $ - $ -
2 $ - $ -
3 $ - $ -
4 $ - $ -
COSTOS
5 $ - $ -
BENEFICIOS EVITADOS O
6 $ - $ -
INDUCIDOS
7 $ - $ -
8 $ - $ -
9 $ - $ -
10 $ - $ -
TOTAL $ -
1 $ - $ -
2 $ - $ -
3 $ - $ -
4 $ - $ -
PRECIOS 5 $ - $ -
INGRESOS
HEDÓNICOS 6 $ - $ -
7 $ - $ -
8 $ - $ -
9 $ - $ -
10 $ - $ -
TOTAL $ -

Fuente: Autores

Instrucciones:

• Tipo: Seleccionar si es un ingreso o un beneficio.

• Método: seleccionar el método utilizado para definir el valor del
ingreso o beneficio.
• Descripción: colocar una frase que describa el ingreso o beneficio
identificado.
• Unidad: Colocar la unidad de medida.

114
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

• Cantidad: A partir de la población beneficiada y la cantidad de pro-

ductos entregados estimar la cantidad de unidades.
• Valor Unitario: El valor estimado aplicando el método seleccionado.

Recomendamos hacer una estimación de por lo menos a 10 años, esta será

útil para la evaluación del proyecto

2.5 MOMENTO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Hasta aquí se ha avanzado siguiendo el proceso metodológico, desde la

identificación de una problemática, hasta agotar diferentes análisis que nos
llevaron a seleccionar una alternativa de solución. Lo anterior, permite obtener
la valoración de los costos y el tiempo según el conjunto de actividades
que se planea ejecutar en caso de materializarse la alternativa, así como
también la estimación de los beneficios a partir de los efectos favorables
que se esperan alcanzar.

Como los recursos de inversión pública son escasos, se debe procurar maximi-
zar la riqueza social al momento de tomar una decisión frente a las diferentes
posibilidades de asignarlos. Esta evaluación se realiza de manera ex ante,
y aporta los elementos necesarios para tomar una decisión respecto de la
rentabilidad social de la alternativa analizada. Se soporta en los beneficios
esperados y los costos estimados de acuerdo con los diferentes estudios que
establecen la factibilidad técnica, legal, ambiental e institucional.

La evaluación se hace principalmente estimando los indicadores de renta-

bilidad, para lo cual se deben realizar los siguientes pasos:

• Elaborar el flujo de caja

• Calcular los indicadores

115
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 32:
Evaluación económica del proyecto

Fuente: Autores

2.5.1 PASO 1: ELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA

Es un ordenamiento en el tiempo de los ingresos y egresos periódicos del

proyecto. El flujo de caja, facilita la comparación de las entradas y salidas de
dinero en todos los periodos. La organización de estos flujos no es compleja,
hay tener en cuenta lo siguiente:

El periodo inicial de la inversión es periodo 0, allí se coloca el costo total del

proyecto, por ser una salida de dinero tiene signo negativo, luego se colocan
los valores de ingresos y/o beneficios en los periodos y con los montos en
que se estima serán generados, por ser ingresos se colocan con signo positivo

Tabla 31:
Flujo de caja
FLUJO DE CAJA
NOMBRE DEL PROYECTO

ITEM/PERÍODO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INGRESOS
BENEFICIOS
- COSTOS DEL PROYECTO
FLUJO DE CAJA NETO
Fuente: Autores

116
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

El resultado final del proceso se denomina flujo de caja neto o descontado.

A pesar de su importancia, el flujo de caja por sí solo no aporta toda la
información que permite determinar la conveniencia de un proyecto, resultaría
incorrecto sumar los valores netos obtenidos en periodos diferentes con la
intención de comparar su resultado total. Para realizar esta comparación
calculamos índices de rentabilidad.

2.5.2 PASO 2: CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE RENTABILIDAD

Son parámetros de referencia que permiten determinar la bondad de ejecutar

un proyecto comparado con otras opciones. Se obtienen a partir del flujo de
caja neto y en resumen permiten medir la riqueza que se conseguiría en el
caso de llevar a cabo la inversión.

Existen tres métodos muy difundidos para aplicar la evaluación económica

2.5.2.1 VAN valor actual neto

El valor actual neto (VAN) es un criterio de inversión que consiste en actua-

lizar los gastos e ingresos del proyecto, para conocer cuánto se va a ganar
con él. También se conoce como valor neto actual (VNA), valor actualizado
neto o valor presente neto (VPN). Para calcularlo, se traen el flujo de caja
al momento presente, descontándolos a un tipo de interés determinado;
para la inversión pública en Colombia esta tasa es de 12%. El VAN expresa
una medida de rentabilidad en términos absolutos netos, es decir, en nº de
unidades monetarias (pesos). Es el equivalente en pesos actuales de todos
los ingresos y egresos generados.

El cálculo se realiza aplicando a los flujos de caja descontados la fórmula

VAN de Excel, el criterio de decisión es el siguiente:

VAN > 0: El proyecto generará beneficios.

VAN = 0: El proyecto de inversión no generará ni beneficios ni pérdidas

VAN < 0: El proyecto de inversión generará pérdidas, por lo que deberá

ser rechazado.

117
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 33:
Valor Actual Neto

Fuente: http://lasmatematicasfinancierasceipa.blogspot.com/

Si VAN > 0 acepte Si VAN < 0 rechace Si VAN = 0 indiferente

2.5.2.2 TIR tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno - TIR -, es la tasa que iguala el valor presente neto
a cero. También es conocida como tasa de rentabilidad. Para determina si la
TIR es favorable, se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida
(tasa de descuento) para un proyecto de inversión específico.

Figura 34:
Tasa Interna de Retorno - TIR

Fuente: https://economipedia.com/

118
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

La tasa de descuento que se debe utilizar para calcular la TIR es 12%, que
es la rentabilidad mínima exigida para los de inversión pública en Colombia,
similar al VAN la TIR se calcula en el programa Excel aplicando la fórmula
TIR al flujo de caja neto.

2.5.2.3 RCB razón costo -beneficio

Establece la relación entre el valor presente de los beneficios y los costos

del proyecto. Este cálculo facilita la comparación entre los flujos positivos
(ingresos o beneficios) y negativos (gastos), concluyendo que la alternativa
es conveniente cuando los primeros son mayores que los segundos. Es decir,
cuando el resultado de la operación matemática es superior a la unidad.

Figura 35:
Razón Costo Beneficio

Su cálculo se realiza aplicando la fórmula VAN a los ingresos y beneficios

de proyecto, el resultado se divide por el costo del proyecto.

2.6 DOCUMENTO RESUMEN DEL PROYECTO

Una vez terminado el proceso de formulación, es necesario elaborar un docu-

mento que consolide el proyecto, se propone el siguiente orden y contenido
mínimo aclarando que los estudios técnicos, el presupuesto, junto con todos
sus componentes, y los demás documentos deben ser adjuntados como anexos.

119
 Formulación de proyectos de inversión pública

Figura 36:
Documentos resumen del proyecto

IDENTIFICACIÓN DEL OBJETIVOS Y RESULTADOS

01 PROYECTO 08 ESPERADOS

ESTUDIO TÉCNICO/DESCRIPCIÓN
ARTICULACIÓN CON EL PLAN
02 DE DESARROLLO 09 DETALLADA DE LA ALTERNATIVA
DE SOLUCIÓN

03 RESUMEN DEL PROYECTO 10 ANÁLISIS DE RIESGOS

ESTUDIO LEGAL/MARCO
04 NORMATIVO 11 VALOR DEL PROYECTO

JUSTIFICACIÓN ¿POR QUÉ SE

05 QUIERE HACER EL PROYECTO? 12 CRONOGRAMA

IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN
06 DEL PROBLEMA/DIAGNÓSTICO 13 FLUJO DE FONDOS

07 ANÁLISIS DE PARTICIPANTES 14 ANEXOS

Fuente: Autores

1. Identificación del Proyecto

Aquí se escriben los datos básicos, entre los cuales están:

• Nombre
• Fecha de presentación
• Entidad u organización que presenta
• Duración

2. Articulación con el Plan de Desarrollo

Los Planes de Desarrollo, son el instrumento que orienta las acciones en las
entidades públicas. Todos los proyectos de inversión pública, deben especificar
su aporte al plan de desarrollo del territorio donde será ejecutados, un ejemplo
de cómo puede estar organizado el plan de desarrollo es el siguiente:

120
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

Figura 37:
Articulación con el plan de desarrollo
Eje estratégico (Diligenciar según aplique).
Componente (Diligenciar según aplique).
Programa (Diligenciar según aplique).
Fuente: Autores

3. Resumen del Proyecto

El resumen es contexto del proyecto y en tal sentido, es prudente escribir en

un máximo 15 líneas de manera clara, sencilla, directa y concisa que permitan
dar una idea sobre el alcance, componentes y productos esperados.

4. Estudio Legal / Marco Normativo

Es un compendio de las normas, metodologías, lineamientos, entre otros,

aplicables a la formulación y ejecución del proyecto. En el caso poco común
de no aplicar normas específicas, se escribe (NO APLICA). Las especifi-
caciones técnicas de cada paquete de trabajo contienen una gran parte de
esta información.

5. Justificación ¿Por qué se quiere hacer?

Aquí se exponen las razones que llevaron a la formulación del proyecto, en

este apartado se deja claro el ¿Por qué? y ¿Para qué?, y se brindan elementos
que sustentan su pertinencia. Esta información debe ser coherente con la pro-
blemática. Para elaborar la justificación se toman como base la parte superior
del árbol de objetivos (fines) y la inferior del árbol de problemas (causas).

6. Identificación y Descripción del Problema /Diagnóstico

6.1 Identificación de las necesidades

En este título, se realiza una descripción de la situación actual, la información

consignada debe ser coherente con el árbol de problemas. Se recomienda el
siguiente contenido mínimo:

• Colocar el árbol de problemas.

• Características de la zona de estudio.

121
 Formulación de proyectos de inversión pública

• Análisis de cada uno de los factores que hacen parte del problema y
de las relaciones que se establecen entre ellos.
• Descripción de los antecedentes.
• Evolución reciente de la situación negativa identificada.
• Intervenciones realizadas diferentes a la que se proponen.

6.2 Identificación descripción y cuantificación de la población afectada

Se describe la población afectada, esta corresponde al conjunto de individuos

que padecen la situación negativa en el problema central y se encuentran
en el área de estudio.

6.3 Magnitud del problema

Por medio de cifras o indicadores evidenciar la existencia y magnitud del

problema central.

6.4 Registro fotográfico de la situación actual

Insertar en el documento algunas fotos que muestren la situación actual.

7. Análisis de Participantes

Colocar la matriz de participantes elaborada durante el proceso de formula-

ción, junto con una relación de los acercamientos, socialización y/o reuniones
que se han adelantado con los participantes.

8. Objetivos y Resultados Esperados

Colocar el árbol de objetivos y adicionalmente enunciar:

• Objetivo General
• Objetivos Específicos
• Población Objetivo

9. Estudio Técnico / Descripción Detallada de la Alternativa de Solución

9.1 Alternativa seleccionada

Colocar la matriz de selección de alternativas describiendo cada una de ellas

y justificando por qué seleccionó una u otra describiendo los criterios que
llevaron a la selección.

122
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

9.2 Localización del proyecto

Indicar la localización exacta en la cual se ejecutará (dirección, municipio,

departamento etc.) y anexar plano o mapa.

9.3 Componentes y actividades del proyecto

Agregar el diagrama con la EDT, un resumen de esta y de sus paque-

tes de trabajo.

9.4 Especificaciones técnicas

Para cada paquete de trabajo escribir el nombre y descripción tomada del

documento de especificaciones técnicas.

10. Análisis de Riesgos

Colocar la matriz elaborada durante la identificación de supuestos y riesgos.

11. Valor del Proyecto

Totalice el valor y describa los elementos principales: costo directo, costo

indirecto, otros costos indirectos y valor total.

12. Cronograma

Especificar la duración y colocar la imagen del diagrama de Gantt.

13. Fuljo de Fondos

Colocar el flujo de fondos elaborado.

14. Anexos

El detalle del presupuesto, las especificaciones técnicas y en general todos

los documentos técnicos será adjuntado como anexos.

123
 Un libro escrito a partir de la experiencia de sus autores

3.
CONCLUSIONES

125
1. La interdisciplinariedad es una de las premisas fundamentales en el
proceso de formulación. Es importante que a lo largo del desarrollo de
cada uno de los momentos, pasos y actividades intervengan profesiona-
les de diferentes áreas con conocimiento de la situación y que aporten
distintas perspectivas alrededor de un problema y su posible solución.

2. El punto de partida de un proyecto es la identificación del problema

o necesidad, razón por la cual se debe destinar especial atención a este
análisis; “no se puede plantear una solución adecuada sin conocer a
fondo la situación”. En este sentido, la participación de los involucrados
resulta vital a lo largo del proceso.

3. El proceso de formulación es iterativo y lleva a un resultado mediante

aproximaciones sucesivas. Ello implica que el proceso se repite y que
en cualquier momento se puede revisar, validar y hacer los ajustes
que se consideren convenientes, así como incluir nuevas variables
en el análisis.

4. Cada proyecto obedece a condiciones particulares, razón por la cual,

si bien las acciones a seguir son los mismas, el paso a paso deberá
ajustarse a las necesidades y naturaleza de cada uno.

5. El secreto para alcanzar un buen manejo de la metodología está en

la práctica, no se es experto en el primer intento. Sin embargo, con
cada ejercicio de formulación que se desarrolle se adquiere mayores y
mejores habilidades y destrezas. A partir de este mayor conocimiento
se puede desarrollar formatos y herramientas propias.

6. No existen formatos únicos para cada paso de la formulación, se

puede hacer uso de los ya existentes, adaptarlos a las necesidades o
desarrollar los propios.

127
 Formulación de proyectos de inversión pública

7. Existen diversos instrumentos, guías, metodologías, aplicativos y

software entre otros, que facilitan la formulación y permiten fortalecer
y afianzar los contenidos de este libro.

8. Usualmente no se desarrolla todo el proceso en conjunto, lo normal

es que quienes trabajan como formuladores de proyectos en entidades
públicas, reciban una alternativa ya seleccionada para formular. La
destreza y conocimiento de la metodología les permite construir hacia
atrás y hacia adelante todos los elementos necesarios.

128
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133
 Este libro se imprimió en el
mes de marzo de 2023, con
un tiraje de 200 ejemplares, en
Búhos Editores Ltda.
 Colección de Investigación No. 261
Este libro está escrito a partir de la experiencia que los autores han recopilado durante su ejercicio
profesional tanto en la formulación y dirección de proyectos de inversión pública, como en el
ejercicio académico de la enseñanza en las aulas.

El libro lleva al lector paso a paso por el proceso de formular un proyecto de inversión pública;
desde la identificación del problema hasta la evaluación del proyecto; integrando los postulados
que el Departamento Nacional de Planeación - DNP plantea para sus procesos de formulación con
las técnicas que el Project Managment Instutute - PMI recomienda para la definición de alcance,
tiempo y costo de un proyecto.

En el primer capítulo se analizan los conceptos de proyectos y sus diferentes fases comparando
aquellas que determina el DNP con las que el establece el PMI. De esta manera se proporciona al
lector las bases teóricas necesarias para iniciar el proceso de formulación.

El segundo capítulo desarrolla en dos partes, el paso a paso de la formulación de un proyecto de

inversión pública, estableciendo en primer lugar un diagnóstico preliminar que el formulador debe
realizar antes de abordar la problemática que quiere resolver. A partir de este punto los autores
utilizan la metodología de marco lógico para orientar al formulador en el análisis de involucrados,
definición problemas y objetivos, alternativas de solución, indicadores y análisis de riesgos.

La segunda parte de capitulo dos utiliza las técnicas del PMI para la preparación del proyecto.
Utilizando como punto de partida la Estructura de Desglose del Trabajo se define el alcance, el
cronograma y los costos directos e indirectos necesarios para la ejecución. Finalmente utilizando
como referente los métodos propuestos por el DNP el libro proporciona al lector un método para
realizar la estimación de ingresos y beneficios, la elaboración del flujo caja y los indicadores de
rentabilidad necesarios en la evaluación financiera del proyecto.

El libro cierra con las conclusiones de los autores y una serie recomendaciones que se hacen al
lector para un exitoso proceso de formulación.