Indicador de desempeño
4. ¿QUE ES LA MEJORA CONTINUA?
El concepto de mejora continua se refiere al
hecho de que nada puede considerarse como
algo terminado o mejorado en forma definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar. La
vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución.
Este criterio se aplica tanto a las personas,
como a las organizaciones y sus actividades.
Mejora continua
Estabilización del proceso
Crecimiento y desarrollo
Identificación de todos los
procesos
Análisis mensurable
Conceptos claves Acciones correctivas y
preventivas
Análisis de la satisfacción del
cliente interno y externo
Mejora de la calidad y la
eficiencia en las operaciones
La mejora continua requiere:
Apoyo en la gestión
Feedback y revisión de los pasos en
cada proceso
Claridad en la responsabilidad de cada
acto realizado
Poder y participación para el
trabajador
Forma tangible de realizar las
mediciones de los resultados de cada
proceso
4.1 CONFORMACIÓN EQUIPOS DE TRABAJO DE MEJORA CONTINUA
Los grupos de mejora son un sistema
de participación de los trabajadores
basado en equipos de trabajo
interdepartamentales y de diferentes
niveles jerárquicos en que se reúnen
para definir iniciativas de mejora de
los procesos.
Los grupos de mejora rompen la
dicotomía taylorista entre el
trabajador que piensa y el
trabajador que hace. Desde el
principio de proximidad con los
procesos, cualquier trabajador
ejecutante también es susceptible
de pensar oportunidades de mejora.
CARACTERÍSTICA DE LOS GRUPOS DE MEJORA CONTINUA
a) Sus integrantes pertenecen a diferentes áreas y
departamentos de manera que ofrecen una visión
de conjunto sobre los objetivos de mejora.
b) Los grupos de mejora no son estables en el
tiempo y, por regla general, suelen disolverse una
vez se han evaluado sus propuestas de mejora.
Este rasgo les da focalización y flexibilidad para
constituirse y disolverse
c) Los grupos de mejora suelen tener mayor
autonomía a la hora de decidir la problemática a
abordar que otras formas más rígidas de
participación en las cuales los temas a tratar
suelen venir definidos por la Alta Dirección o por
los responsables de departamento.
Según un estudio de la Universidad de Vigo el grupo de mejora medio
presenta la siguiente composición:
1. De 5 a 8 miembros que no siempre lo son por participación
voluntaria.
2. En muchos casos (el 40%) la participación es obligatoria.
3. Un equipo medio de 6 miembros estaría formado por 1 directivo, 2
mandos intermedios y 3 operarios
ASPECTOS DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO DE MEJORA CONTINUA
Facilitador: es una persona encargada de
acompañar al grupo de mejora en sus
primeras sesiones y de formar a sus
integrantes en la metodología del trabajo
en equipo y en el uso de herramientas de
solución estructurada de problemas. Su
presencia es necesaria para evitar una Líder o coordinador del grupo: su rol es
deficiente definición inicial del problema centrar los objetivos de las reuniones,
que desencamine los esfuerzos del grupo. mantener una discusión ágil, cortar las
actitudes negativas que vayan contra la
dinámica grupal, generar consensos y
resumir las conclusiones del grupo. Para
procesos complejos, además del líder
puede contarse con un comité de
seguimiento encargado de acompañar el
desarrollo del grupo.
DOCUMENTACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es necesaria para hacer el
seguimiento de los trabajos del
grupo.
Los principales documentos son el
orden del día, el acta de la reunión
y plantillas de seguimiento que
documenten el estadio donde está
el grupo y su situación con
respecto al calendario de trabajo
previsto.
4.1.1 Fases de la mejora de procesos
1. Planificar: desarrollar el plan,
recopilar información,
estudiando los procesos,
involucrando a la gente
correcta y tener en cuanta las
necesidades del cliente.
2. Hacer: implementar el plan
[Link]: los resultados
obtenidos, saber si queda algo
por resolver
[Link]: incorporar la mejora y
comunicarla a todos los
integrantes
4.1.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RACI)
Una matriz de asignación de responsabilidades se utiliza para ilustrar las
relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros
del equipo del proyecto.
1. El formato matricial muestra todas las
actividades asociadas con una persona y
todas las personas asociadas con una
actividad.
2. Esto asegura que haya una sola persona
encargada de rendir cuentas por una
tarea determinada a fin de evitar
confusiones.
¿Qué significa RACI?
Consultado: Asiste
Comprometido: Hace la Tarea
Esta persona, rol o grupo proporcionará
Esta persona realiza la tarea o entrega. Ellos
información útil para completar la tarea
se comprometen a hacer el trabajo o tomar
o entrega. Habrá comunicación
las decisiones. A veces puede ser más de una
bidireccional entre los responsables y
persona, pero trata de minimizar la cantidad
los consultados.
de personas involucradas.
Responsible (Comprometido)
Accountable (Responsable)
Consulted (Consultado)
Informed (Informado)
Responsable: Es Propietario de la Tarea Informado: Se Mantiene Al Tanto
Esta persona o rol es responsable de la finalización Estas personas o grupos se mantendrán al tanto de
general de la tarea o de la entrega. No harán el la tarea o entrega. Esto podría hacerse en el
trabajo, pero son responsables de asegurarse de que progreso, o cuando se complete la tarea o entrega.
esté finalizado. Idealmente, esta debería ser una No se les pedirá comentarios o revisiones, pero
persona en lugar de un grupo para evitar confusiones pueden verse afectados por el resultado. Debe
en cuanto a quién es el propietario de la tarea. haber comunicación unidireccional en estos roles o
grupos.
Cómo Crear Una Matriz RACI
Paso 1: Identifica los Roles del Proyecto
Primero, crea la siguiente tabla con los nombres en la parte superior. Esto resalta
lo primero que debe decidirse al crear una matriz RACI: ¿enumeras roles o
personas específicas? Tradicionalmente, debes definir los roles funcionales en la
parte superior. Sin embargo, creo que hay casos en los que usar nombres es mejor,
y esa es a menudo mi preferencia.
Jaime Luis María Edgar
Paso 2: Identificar Tareas del Proyecto o Entregas
Revisa el proyecto y divídelo en tareas claras y entregas. Pon estos en la columna de la
izquierda de tu gráfico. He creado cuatro tareas para mi RACI (sí, otro acrónimo). A
menudo, habrá algunos más que esto, pero intenta no ser demasiado específico, de lo
contrario, el gráfico podría volverse demasiado complejo para usarlo más tarde. Si estás
siguiendo una lista clara de entregas para el proyecto, también puedes consultar dicha
lista.
Actividad / Recurso Jaime Luis Marlon Edgar
Investigación
Planificación
Desarrollo
Verificación de Errores
Paso 3: Asignar el RACI a cada Función y Tarea
Realiza cada tarea y piensa en las diferentes funciones y de qué deben ser responsables.
Cada tarea o entrega debe tener al menos un Comprometido y un Responsable. Asegúrate
de que solo haya un rol o nombre asignado a Responsable; esto es realmente importante.
Piensa con cuidado quién debe ser consultado mientras la tarea está en curso y quién debe
recibir información una vez que la tarea esté completa.
Actividad / Recurso Jaime Luis Marlon Edgar
Investigación R I I A
Planificación C A R I
Desarrollo A R
Verificación de Errores I R A
4.2 Herramientas exploratorias
[Link] de pescado
[Link] de Paretto
ANALISIS CAUSA EFECTO
TORBELLINO DE IDEAS O BRAINSTORMING
TORBELLINO DE IDEAS O BRAINSTORMING
PASO 1:
Para realizar el Torbellino de
Ideas primero elegimos el
problema o tema a tratar.
“Demora en la entrega del producto
EFECTO
terminado”
PASO 2:
A continuación se muestra todas las
posibles causas para el tema elegido:
Tardanza en la entrega de MºPº de los proveedores
Poca flexibilidad de producción
Demasiados tiempos suplementarios
Malos métodos de trabajo
Cambios de diseño
Mala planificación del trabajo
Materia Prima defectuosa
Programación inadecuada en la producción CAUSA
Falta de coordinación entre ventas y producción.
Falla de maquinarias
Retraso en el proceso de operadores
Producto en proceso
Metodología de producción deficiente
Distribución inadecuada de operadores
Falta de capacitación al operador
Maquinarias no utilizadas
DIAGRAMA DE ISHIKAGUA
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
CABEZA
ESPINA MENOR
ESPINA SECUNDARIA COLUMNA
VERTEBRAL
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
DIAGRAMA DE ISHIKAGUA
METODOS MATERIALES
CABEZA
CAUSA MENOR
CAUSA SECUNDARIA
MAQUINARIA PERSONAL EFECTOS
CAUSAS
PASO 3:
A continuación el resultado del torbellino de ideas se clasifican
en función a su naturaleza en cuatro categorías principales y
sub categorías media y pequeña las cuales son:
Categoria1: Métodos
C. SEC 1: Metodología de producción deficiente
C MENOR 1: Malos métodos de trabajo
C MENOR 2: Poca flexibilidad de producción
C. SEC 2: Producto en proceso
C MENOR 1: Cambios de diseño
C MENOR 2: Distribución inadecuada de operadores
C MENOR 3: Demasiados tiempos suplementarios
Categoría 2: Materiales
C. SECUNDARIA 1: Tardanza en la entrega de MºPº de los proveedores
C MENOR 1: Programación inadecuada en la producción
C. SECUNDARIA 2: Materia Prima defectuosa
C MENOR 2: Demasiados tiempos suplementarios
Categoría 3: Personal
C. SECUNDARIA 1: Falta de capacitación
C MENOR 1: Retraso en el proceso de operadores
C. SECUNDARIA 2: Mala planificación del trabajo
C MENOR 1: Falta de coordinación entre ventas y producción
Categoría 4: Maquinaria
C. SECUNDARIA 1: Falla de maquinarias
C MENOR 1: Demasiados tiempos suplementarios
C. SECUNDARIA 2: Maquinarias no utilizadas
PASO 4:
4.2.3 Diagrama de Paretto
La Ley o Principio de Pareto,
también conocida como la
Regla del 80/20 (ó 20/80),
establece que, de forma
general y para un amplio
número de fenómenos,
aproximadamente el 80% de
las consecuencias TRIVIALES
proviene del 20% VITALES de
las causa
PASO 1:
Se construye un cuadro de evolución de criterios
Criterios de Evaluación en Función al Cliente
CRITERIOS DE
Nº PESO DE 1 A 10
EVALUACIÓN
1 Puntos de venta 6
Puntualidad en la entrega de
2 10
producto terminado
3 Calidad del producto 10
3 Imagen de la empresa 10
PASO 2:
Ponderación y Calificación de Causas
Criterios 1 2 3 4
Califica
Califica
Califica
Califica
Peso
Peso
Peso
Peso
Total
ción
ción
ción
ción
Causas
Tardanza en la entrega de MºPº de los proveedores 1 6 8 10 3 10 6 10 176
Poca flexibilidad de producción 1 6 6 10 3 10 4 10 96
Demasiados tiempos suplementarios 1 6 7 10 2 10 4 10 96
Malos métodos de trabajo 1 6 6 10 4 10 4 10 106
Cambios de diseño 3 6 6 10 5 10 6 10 128
Mala planificación del trabajo 3 6 6 10 4 10 5 10 118
Materia Prima defectuosa 3 6 5 10 9 10 7 10 158
Programación inadecuada en la producción 5 6 9 10 4 10 6 10 160
Falta de coordinación entre ventas y producción. 3 6 8 10 3 10 6 10 128
Falla de maquinarias 2 6 5 10 5 10 3 10 112
Retraso en el proceso de operadores 1 6 8 10 1 10 3 10 96
Producto en proceso 1 6 8 10 3 10 4 10 116
Metodología de producción deficiente 1 6 7 10 2 10 5 10 96
Distribución inadecuada de operadores 1 6 5 10 2 10 2 10 76
PASO 3:
ORDENEN DE LAS PONDERACIONES Y CALIFICACIÓN
DE CAUSAS DE MAYOR A MENOR
Resultado Porcentaje
Nº Causas de la %
%
ponderación Acumulado
1 Tardanza en la entrega de MºPº de los proveedores 176 10,59 10,59
2 Programación inadecuada en la producción 160 9,63 20,22
3 Materia Prima defectuosa 158 9,51 29,72
4 Falta de coordinación entre ventas y producción. 128 7,70 37,42
5 Cambios de diseño 128 7,70 45,13
6 Mala planificación del trabajo 118 7,10 52,23
7 Producto en proceso 116 6,98 59,21
8 Falla de maquinarias 112 6,74 65,94
9 Malos métodos de trabajo 106 6,38 72,32
10 Retraso en el proceso de operadores 96 5,78 78,10
11 Poca flexibilidad de producción 96 5,78 83,87
12 Metodología de producción deficiente 96 5,78 89,65
13 Demasiados tiempos suplementarios 96 5,78 95,43
14 Distribución inadecuada de operadores 76 4,57 100,00
Total 1662 100
PASO 4:
Diagrama de Pareto
200 120,00
180
160 100,00
140
Ponderación
80,00
120
100 60,00
80
60 40,00
40 20,00
20
0 0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Causa
De acuerdo al diagrama de Pareto, el 20.22 % de las causas que provocan
el 79.78 % de los problemas Corresponden a:
•Tardanza en la entrega de MºPº de los proveedores
•Programación inadecuada en la producción
