Tema No.
PODER Y POLÍTICA
1. INTRODUCCION
Cada día los gerentes en las organizaciones públicas y privadas adquieren poder para cumplir las metas y
en muchos casos reafirmar su propia posición. El éxito o fracaso de una persona al usar o reaccionar
frente al poder esté determinado en gran medida por la comprensión del poder, conocer cómo y cuándo
usarlo y ser capaz de anticipar sus probables efectos.
Por eso es necesario explicar que es el poder y sus usos en el entorno organizacional. Conocer sus bases,
la necesidad de poder y la relación entre poder y políticas organizacionales.
El poder es un mecanismo utilizado continuamente para lograr las metas organizacionales de grupo e individuales,
aunque los administradores han tardado décadas en darse cuenta de que compartir el poder es una necesidad,
aquellos que se niegan a compartir el poder afrontan una fuerza de trabajo hostil, empleados tendientes a
contener su productividad, capaces de afiliarse al sindicato como respuesta a la impotencia
2.PODER Y AUTORIDAD
2.1 PODER
El estudio del poder y sus efectos es importante para comprender cómo operan las organizaciones. Cada interacción y cada
relación social en una organización implican el ejercicio del poder.
El científico del comportamiento, Warren Bennis, señala que el poder “es el último secreto sucio de la organización”. El poder
se lo considera sucio porque algunos lo utilizan para lastimar a otras personas o para fines egoístas. Sin embargo, cuando el
poder se utiliza de manera ética y justa, no tiene nada de sucio. El poder no es un secreto sucio, sino que en realidad es un
mecanismo que se utiliza continuamente para lograr las metas de las organizaciones, los grupos y los individuos .eI estudio del
poder y sus efectos es importante para comprender como funcionan las organizaciones; toda interacción y toda relación social
en las organizaciones implica el ejercicio del poder.
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Una persona o un grupo no pueden ejercer poder en forma aislada; este se tiene que ejercer o estar en posibilidades de ejercerse en relación con alguna
otra persona o grupo.
Compartir el poder es un proceso que tarda mucho en desarrollarse dentro de la cultura de una organización y
no se puede imponer por la fuerza. Se necesita tiempo para desarrollar y de un líder adecuado y con visión para
implementar este proceso:
-Mejores canales de comunicación
-Más confianza
-Apertura entre los que comparten el poder: los gerentes y los subordinados o las sub-unidades.
Puesto que las organizaciones se han basado durante muchos años en las jerarquías de autoridad para lograr sus
objetivos, es poco razonable esperar que los gerentes simplemente comiencen a compartir su poder con otros
sin alguna resistencia.
2.2 AUTORIDAD
La Literatura distingue entre poder y autoridad. Max Weber fue el primero en señalar la diferencia entre estos
dos conceptos. Afirmaba que el poder implica fuerza y coerción y autoridad es un subconjunto del poder; de
alcance más limitado, no se impone mediante fuerza. Más bien, implica una “suspensión del juicio" de parte de
quien la recibe.
La autoridad atiene las siguientes características:
-Está implícita en la posición de una persona. Una persona tiene autoridad debido a la posición que ocupa, no a
ninguna característica personal especifica.
-Es aceptada por los subordinados. La persona que cuente con una posición de autoridad legal puede
ser obedecida porque tiene el derecho legítimo.
-La autoridad fluye verticalmente. Esta es ejercida en función a la estructura jerárquica organizativa
PODER AUTORIDAD
Es una capacidad de forzar para que haga algo, La autoridad es el poder formal que tiene una
aunque prefiera no hacerlo, debido a la posición que persona por la posición que ocupa.
se tiene o a la fuerza.
Obliga a hacer las cosas. Decide lo que se tiene que hacer.
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3. FUENTES Y BASES DEL PODER
El poder se puede derivar de muchas fuentes y la forma que se obtiene depende en gran medida del tipo de
poder que se maneje, pueden ser:
-Poder interpersonal
-Poder estructural
-Poder situacional
3.1 PODER INTERPERSONAL
John French y Bertram Raven propusieron cinco bases interpersonales del poder:
-El poder legitimo
"Habilidad de una persona para influir en los demás por ocupar una posición de más poder". Equivale a la
capacidad de la persona para tener influencia con base en la posición. Los subordinados obedecerán si
perciben que el poder es legítimo, es similar al concepto de autoridad.
-El poder de recompensa
“Habilidad de una persona para recompensar el comportamiento de los demás”. El poder de recompensa a
menudo se usa para respaldar el poder legitimado. Si los que obedecen valoran las recompensas
potenciales o reales que les puede producir la obediencia ellos pueden responder a las órdenes, los
requerimientos y direcciones. Se da cuando perciben que un buen puesto de trabajo, un alza de sueldo o
recursos adicionales para completar un trabajo pueden resultar de su acatamiento.
-El poder coercitivo
"Capacidad de castigar el incumplimiento de los seguidores". Es el poder opuesto al poder de recompensa,
los seguidores obedecen por miedo. Un superior puede bloquear un ascenso o cambiar de puesto a un
subordinado por bajo rendimiento. Estas prácticas y el temor que ocasionan suponen el poder coercitivo.
Aunque el castigo puede tener algunos efectos secundarios, representa la forma de poder que se utiliza
para asegurar obediencia, cumplimiento o corregir conductas improductivas en la organización.
-El poder experto
"Poder para influir en los demás con base en la posesión de una pericia especial". Una persona que posea
una destreza valorizada y muy apreciada posee el poder de experto. Los expertos tienen poder aun cuando
su nivel jerárquico sea bajo y es más cuanto más difícil de reemplazar es el experto incrementa su poder. El
poder del experto es una característica personal.
-El poder referente
“Poder que se basa en el carisma que proviene de la personalidad o estilo de comportamiento”. Muchas
personas se identifican o son influenciados con ciertas personas debido a la personalidad o modo de
comportamiento.
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El carisma es la fuente, se admira a una persona por su carisma, por su personalidad. La fuerza del carisma
es un indicador del poder referente.
Estas cinco bases del poder no son independientes sino que se presentan en una combinación en el uso
del poder. También se tiene el poder de información y el poder conexión,
Las cinco bases de poder interpersonal se puede dividir en dos grandes categorías:
Poder legitimo
Poder recompensa Otorgados por la Organización
Poder coercitivo
3-2 LANECESIAD DE PODER
David McClelland en su teoría motivacional explica los tres estados motivacionales (logro, poder y afiliación), sustentado en
investigaciones y mantiene que el poder se puede contemplar y ejercer de una forma responsable.
Como resultado de estas investigaciones McClelland, señala que los gerentes eficaces se denominaron gerentes
institucionales porque utilizaban su poder para lograr las metas de la organización. Los gerentes institucionales eran más
eficaces que los gerentes con poder personal, quienes utilizaban el poder en su propio beneficio, y que los gerentes de
afiliación, a quienes les preocupaba más su popularidad que la utilización del poder.
McClelland se refiere, también, a las dos caras de poder. Una cara describe en términos negativos a.los que buscan el poder y
la otra sugiere que el poder se puede utilizar para lograr metas, utilizar los recursos eficientemente y ayudar a los seguidores a
que ellos también se sientan más poderosos.
La necesidad de poder se define como el desea de tener un impacto sobre los demás. Este impacto se puede mostrar
básicamente de tres maneras:
a. Mediante una acción vigorosa al brindar ayuda o consejos al controlar a alguien.
b. Mediante acciones que produzcan emociones en los demás.
c. Mediante la preocupación por el prestigio.
Las conclusiones de McClelland sobre la necesidad de poder revelaron que los jefes más eficaces en las organizaciones
compartían las siguientes características:
-Tenían una alta necesidad de poder
-Utilizaban su poder para conseguir objetivos en la organización,
-Practicaban un estilo participativo al relacionarse con sus seguidores.
-No se esforzaban demasiado en desarrollar relaciones amistosas con los demás
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McClelland hace referencia a "las dos caras del poder”: una describe a los que buscan el poder en términos
negativos, la otra sostiene que el poder se puede utilizar para alcanzar los objetivos, utilizar los recursos de una
forma eficaz y ayudar a los demás colaboradores a que se sientan también más poderosos.
3-3 EL PODER DE ESTRUCTURAS Y SITUACIONES
El poder le otorga primordialmente la estructura de la organización que es el mecanismo de control por medio del
cual se gobierna la organización. La estructura también propia también el poder informal mediante su efecto
sobre la información y la comunicación dentro del sistema.
Por lo tanto, la estructura organizacional crea un poder y autoridad formal al especificar que ciertos individuos
desempeñan puestos específicos y toman ciertas decisiones.
El poder se deriva del acceso a los recursos, la información y la toma de decisiones, así como de la capacidad de
obtener cooperación para hacer el trabajo necesario.
En las organizaciones, los recursos vitales son asignados en forma descendente a lo largo de las líneas de
jerarquía.
-Recursos
El poder se manifiesta cuando una persona tiene acceso a los recursos: dinero, trabajadores, tecnología,
materiales y clientas. En las organizaciones, los recursos vitales se asignan de manera descendente por la línea
jerárquica. El gerente de alto nivel tiene más poder para asignar recursos que los gerentes que se encuentran más
abajo en la línea del mando.
Para asegurar el cumplimiento de las metas, los gerentes de alto nivel asignan los recursos según desempeño y
cumplimiento. Así un gerente de alto nivel suele tener poder sobre uno de nivel inferior, que tiene que recibir
desde arriba los recursos para alcanzar sus metas.
La relación de dependencia existe debido a los recursos limitados y a la división del trabajo, la cual otorga a la alta
dirección, por su posición, el privilegio de asignar los recursos limitados.
-El poder para tomar decisiones
El grado en que los Individuos o las unidades puedan Influir sobre la toma de decisiones determina su nivel de
poder; una persona o unidad con poder puede influir en la manera en que se desarrolla el proceso de la toma de
decisiones, en las alternativas que se consideran y el momento en que se toma una decisión.
-El poder de la información
Contar con acceso a información relevante e importante otorga poder. La información es la base de la toma de
decisiones eficaces; así, los que poseen la información necesaria para tomar decisiones óptimas, tienen poder. Los
gerentes poderosos existen porque asignan los recursos necesarios, toman decisiones cruciales y tienen acceso a
información importante.
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3.4 EL FLUJO ASCEDENTE DE PODER
La mayoría de la gente piensa en el poder que se ejerce en dirección descendente. Es cierto que los individuos
que ocupan los puestos inferiores de la jerarquía de poder tienen generalmente menos poder que los que
ocupan puestos de nivel superior, sin embargo, el poder se puede ejercer de manera ascendente en la
organización en términos sociológicos, una persona que ejerza poder ascendente tiene poder personal pero
ninguna autoridad.
El poder debe influir no sólo hacia abajo, sino también hacia arriba si se desea lograr un desempeño óptimo. El
concepto de poder subordinado se puede relacionar con la experiencia, la localización y la información.
La experiencia, la localización y el control de la información son determinantes importantes del potencial de
poder de los empleados de los niveles inferiores de la jerarquía. Figura No.1
Dos importantes fuentes de influencia ascendente sean designadas como persuasión manipuladora y
manipulación. La persuasión manipuladora es el intento directo de una persona para disfrazar el verdadero
objetivo de la persuasión, Io que constituye el ardid de la "agenda oculta" .Mediante sus habilidades de
persuasión, el individuo oculta poder para alcanzar un objetivo.
La manipulación se refiere a una forma de influencia en la que se ocultan tanto como el objetivo como el
intento; por ejemplo en lugar de proporcionar las quejas de los clientes tal como se reciben el empleado que las
recibe puede arreglarlas de tal manera que otros empleados, o algún departamento se vean más o menos
favorecidos.
Figura No.1
3.5 PODER INTERDEPARTAMENTAL
El estudio de Crozier aporto pruebas claras y contundentes acerca de las diferencias en el poder
interdepartamental y también motivo que se realizaran otras Investigaciones que propiciaron una explicación
de las diferencias de poder basadas en las contingencias estratégicas.
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Una contingencia estratégica es un acontecimiento o una actividad sumamente importante para lograr las metas de la
organización.
Con base en las obras de Crozier y Hickson y Asociados es posible tener una explicación de las contingencias
estratégicas afectado por:
-Manejo de incertidumbre
-La centralidad de la subunidad
-La sustituibilidad de la subunidad
3.5.1 Manejo de la incertidumbre
Los eventos no anticipados pueden crear problemas para cualquier organización o subunidad. Por consiguiente, las
subunidades más capaces para enfrentar la Incertidumbre generalmente adquieren poder. Se tienen tres tipos de estrategias
para enfrentar los sucesos.
a. Afrontar la incertidumbre mediante la prevención.
Se da cuando una subunidad- se dedica a reducir la probabilidad: de que surja alguna dificultad; por ejemplo diseñar un
nuevo producto, prevenir la pérdida de ventas debido a un nuevo competidor en el mercado
b. Afrontar la incertidumbre mediante la información
Mediante la utilización de información histórica proyectando las posibilidades, utilizar los pronósticos sería un ejemplo.
c. Afrontar la incertidumbre mediante la absorción
Implica ocuparse de la Incertidumbre según sea su impacto en la subunidad; por ejemplo una subunidad podría aceptar un
empleado problemático de otra y después tratar de reestrenar y de redirigirlo. La subunidad que acepta al empleado
problemático se gana el respeto de las otras, lo cual redunda en un aumento de su poder.
En cuanto a la relación entre el manejo de la incertidumbre y poder, Hinnings a dicho "cuanto mejor maneja la
incertidumbre, mayor será el poder de una subunidad dentro de la organización.
3.5.2 Centralidad
Una medida de centralidad es el grado en que el trabajo de la subunidad contribuye al resultado final de la organización.
Una subunidad también posee poder si sus actividades tienen un Impacto más Inmediato o urgente que las de las demás..
Las dos principales propuestas de la centralidad ofrecidas por Hinnings y sus asociados son:
Cuanta más penetrabilidad tengan los flujos de trabajo de una subunidad, mayor será su poder dentro de la organización.
Cuanta más inmediatez tengan los flujos de trabajo de una unidad, mayor será su poder dentro de la organización.
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3.5.3 Sustituibilidad
La sustituibilidad se refiere a la capacidad que poseen otras subunidades para desempeñar las actividades de una
subunidad. Si una organización tiene o puede obtener fuentes opcionales de habilidad, información o recursos
para desempeñar la labor de una subunidad, disminuye el poder de esta. Por su parte, las subunidades de
capacitación pierden poder si la capacitación puede ser realizada por las gerentes de línea o por consultores
externos. Por otra, una subunidad que cuente con habilidades y competencias únicas será difícil de duplicar o
reemplazar, y ello aumenta su poder sobre otras subunidades.
Hinnings y sus colegas captaron la importancia del poder de la permutabilidad cuando propusieron que cuanto menos
factible sea la sustituibilidad de las actividades de una unidad, mayor será su poder dentro de la organización.
4. ESTRATEGIA Y TACTICAS POLITICAS
Como es lógico, las estrategias tienen que basarse en las diferentes fuentes de poder. De lo que se trata es de identificar y
proponer los comportamientos que posibiliten lograr el máximo aprovechamiento de estas fuentes.
Se llama estrategia a la forma en que se planifican, organizan, orientan los diversos pasos para conseguir un objetivo
organizacional y se llama táctica a las distintas operaciones que se ejecutan concretamente para llevar a cabo el plan
estratégico general.
Por lo tanto los empleados y las subunidades continuamente se dedican a comportamientos políticos. Comportamiento
político, es aquel comportamiento ajeno al sistema normal de poder, que se diseña para beneficiar a un individuo o a una
subunidad. A raíz del comportamiento político, el poder formal que existe en una organización suele derivarse o
bloquearse.
Por comportamiento político se entiende a:
-Comportamiento que suele ser ajeno al sistema legítimo y reconocido de poder
-Comportamiento que se diseña para beneficiar a un individuo o a
una subunidad, a menudo a costa de la organización en general.
-Comportamiento intencionado que se diseña para adquirir y mantener poder.
4-1 FACORES QUE CONTRIBUYEN AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO
No todas las organizaciones son igualmente políticos. Existen factores que pueden ser tanto Individuales como
organizacionales que incrementan el comportamiento político y proporcionan resultados favorables tanto para individuos
como para grupos en las organizaciones.
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-Factores Individuales, como ser las características de personalidad están relacionadas con el comportamiento
político. Los rasgos personales, como la introspección, poseen un locus de control interno y una gran necesidad
de poder, tienen mayor probabilidad de adoptar un comportamiento político.
-Factores Organizacionales, ya que las organizaciones tienen un gran número de empleados con las
características individuales diferentes, pueden jugar en el fomento de la politiquería, la evidencia apoya con más
fuerza que ciertas situaciones y culturas promueven la política.
4.2 JUEGOS POLITICOS
A las fuentes del poder Gibson las denomina las cinco bases de poder interpersonal, y sugiere se pueden dividir
en dos categorías principales: organizacional y personal.
El poder legítimo, el de recompensa y el coercitivo surgen de la organización, de la posición o del grupo formal.
Por el contrario, el poder referente y el experto surgen de la propia persona.
Independientemente de cual fuere la fuente del poder, se puede dividir en solamente dos: el legítimo y el
ilegítimo. Ambos se encuentran siempre presentes en cualquier organización y la tendencia de la administración
deberá ser la de una búsqueda constante de legitimación del poder ilegítimo, mediante su correcta asignación a
un responsable, en forma de autoridad.
Pero antes de cualquier asignación, se debe identificar dicho poder ilegítimo o legítimo mal utilizado. Mintzberg,
al poder ilegítimo denomina, poder político y señala que existen "juegos políticos" dentro de las organizaciones.
Estos juegos políticos son:
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a. Contrarrestar la oposición a la autoridad
-Resistirse a la autoridad o juego de la insurrección.
Se juega para resistir a la autoridad. La insurrección, como juego para resistirse a la autoridad,se practica en las
organizaciones en todos los niveles.
-El juego de la contrainsurrección
A menudo, una persona en una posición de autoridad se defiende al detectar una insurrección. El supervisor tendrá que
vigilar cuidadosamente que se cumplan las políticas de reprimenda. Una láctica es la de hacer ocasionalmente un
seguimiento de las peticiones hechas a los subordinados mediante un detallado sistema de control.
b. Construir bases de poder
-El juego de patrocinio
Una persona se acerca a alguien con poder. El patrocinador es normalmente el jefe de la persona u otro que
tenga aún más poder o estatus. Lo típico es que los individuos se alleguen a alguien con posibilidades de
ascenso. Existen algunas reglas para desempeñar este juego.
Para empezar, la persona debe ser capaz de demostrar su compromiso con el patrocinador y su lealtad hacia él. En
segundo lugar la persona debe cumplir cada petición u orden del patrocinador. En tercero, la persona debe mantener en
el anonimato y otorgar al patrocinador el crédito de todo. Por último la persona debe mostrarse agradecida y exhibir su
gratitud ante el patrocinador.
-El juego de la construcción de coaliciones
Una subunidad podría incrementar su poder al formar una alianza o coalición con otras subunidades.La idea de que la
unión hace la fuerza se fomenta por la formación de una coalición.
c. Derrotar a los rivales
-El juego de la línea contra el staff
El juego del gerente de línea contra el asesor de staff existe desde hace años en las organizaciones. En esencia, este juego
enfrenta la autoridad de la línea para tomar decisiones operativas con la experiencia de los asesores de staff.
Retener información, tener acceso a las figuras de autoridad poderosa, crear impresiones favorables e identificarse con
las metas de la organización son tácticas que utilizan el personal de línea y el de staff. El enfrentamiento de la línea contra
el staff se debe controlar en las organizaciones antes de que llegue a un punto en que obstaculice las metas de la
organización.
d. Efectuar el cambio de la organización
-El juego de la alarma
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Este juego se aprovecha para fomentar el cambio en la organización. Se presenta cuando alguna persona de la
organización se percata de algún comportamiento que en contra de su sentido de la Justicia, la moral, la ética o
la legalidad, entonces hace sonar la alarma. Hacer sonar la alarma significa que la persona Informa a alguien --un
periodista, un representante del gobierno, un competidor-acerca de una supuesta injusticia, una acción
irresponsable o una violación de las leyes.
5- ETICA PODER YPOLITICA
Los gerentes afrontan dilemas éticos en su trabajo porque frecuentemente utilizan el poder y la política para
lograr sus metas, por lo tanto, cada gerente tiene una responsabilidad ética. Hace poco, los investigadores
desarrollaron un marco de referencia que permite al gerente integrar la ética en el comportamiento político, y
recomiende que el comportamiento de un gerente deba satisfacer ciertos criterios para que se considere ético.
1. Resultados utilitarios. El comportamiento del gerente produce la satisfacción óptima de la gente tanto dentro como
fuera de la organización. en otras palabras, propicia el mayor bien para la cantidad de gente.
2. Derechos individuales. E comportamiento del gerente respeta los derechos de todas las partes interesadas. En otras
palabras, respeta los derechos humanos básicos del libre consentimiento, la libre expresión, la libertad de conciencia, la
privacidad y el proceso legal correspondiente.
3. Justicia distributiva. El comportamiento del gerente respeta las reglas de la astucia, no trata con arbitrariedad a la gente,
sino con igualdad y justicia.
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