Adecuación de las prácticas y políticas de recursos humanos a las diferencias individuales del

personal: La ARH en vez de ofrecer un plan único, fijo y esquemas genéricos y abarcadores están
ofreciendo alternativas a elegir de acuerdo con sus necesidades y preferencias.

viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo: La ARH se está orientado hacia la
satisfacción del cliente. Donde el entrenamiento de calidad y productividad es intensivo, obligatorio, cíclico y
a su vez es reconocido y premiado

preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro: La ARH está abandonando el
comportamiento pasivo y reactivo para adoptar el proactivo y orientado a prepares y anticiparse a las futuras
exigencias y necesidades de la organización. Este implementado muchísimo el BENCHMARKING que es el
proceso mediando el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación con
los otros líderes del mercado.

TIPOS DE PLANEACION

 estratégica: Puede focalizar la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento real en
un ambiente previsible y estable. También concentrar el mejoramiento del comportamiento para
asegurar la reacción adecuada frente a los cambios. Además, puede focalizar las contingencias
para anticiparse a eventos que puedan ocurrir en el futuro
 conservadora: Orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. Esta más
enfocada en identificas las deficiencias y problemas que a explorar nuevas oportunidades. Su base
es retrospectiva, es decir aprovechan la experiencia pasada para proyectarla hacia el futuro. Las
decisiones se toman para obtener buenos resultados para no necesariamente los mejores
 optimizadora: Orientada hacia la adaptabilidad e innovación. Las decisiones que se toman son
para obtener los mejores resultados posibles.
 prospectiva: Orientada hacia el futuro de la organización. Busca eliminar las deficiencias pasadas
para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para los problemas futuros
1. función: Es una actividad o grupo de actividades con características similares y relacionadas que
deben ser realizadas para que la organización alcance sus objetivos
2. función explicita Es cuando existe al menos una persona que desarrolla explícitamente esa función.
3. función implícita Es cuando puede ser ejercida dentro de la organización, pero no existe un puesto
determinado para esa función.
4. función ejecutiva Aquellas que se refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias
para obtener los mejores resultados. Se refiere a las operaciones de búsqueda, selección, capacitación,
evaluación del desempeño, etc.
5. función directiva Se refieren a la formulación de objetivos, programación de los resultados a alcanzar,
control de trabajo, coordinación de recursos y asignación de tareas.

organigrama: Es una representación gráfica simplificada de la estructura de una organización. Pueden ser
por productos o por funciones.

UNIDAD III: SUSBSISTEMA DE PROVISION DE RRHH

BUSQUEDA: Es el proceso de identificar y atraer a la mayor cantidad de candidatos capacitados, para
llenar las vacantes de la organización. Se inicia con la búsqueda de candidatos y finaliza con la
presentación de solicitudes Permite obtener un grupo de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará
luego a los nuevos empleados. Es previo e independiente del proceso de selección. Entre los retos que
enfrenta el reclutador se pueden citar: Cumplir con planes estratégicos Condiciones del entorno (PBI,
Ventas vs. Metas; búsquedas de competidores) Políticas corporativas (sueldos, contratos, promoción)
Hábitos y tradiciones (a veces es positivo otras riesgoso) Requerimientos del puesto (¿Qué se requiere?)
Costos (obvios y ocultos: tiempos de inactividad) Incentivos (comunicar incentivos: comedor, gimnasio, etc.)

TIPOS DE BUSQUEDAS
INTERNA EXTERNA
Programas de información Colegios y consejos profesionales
Boletines en transparentes Universidades, otras empresas
Correos electrónicos Publicidad
Memos sobre vacantes Consultoras, Presentados
Reuniones informativas Autoconvocados, ferias de trabajo

BUSQUEDA INTERNA
VENTAJAS DESVENTAJAS
BUSQUEDA EXTERNA
Más rápido y económico Limitado número de postulantes
VENTAJAS DESVENTAJAS

Libera vacantes inferiores Puede haber limitada innovación
Mayor cantidad de solicitantes Más costoso, más lento 
Motiva a los que son promovidos Puede generar celos en colegas
Mayor creatividad Tal no sea aceptado 
Conoce la cultura de la organización Puede arrastrar costumbres
Experiencia de otros trabajos Mayor capacitación 
Menor riesgo Más difícil cambio organizacional
Favorece el cambio No conoce la cultura 
Nuevas formas de trabajo El proceso de reclutamiento,
 RECLUTAMIENTO: Tal vez no se adapta
finaliza con laalpresentación
trabajo de Solicitudes. Éstas

suelen tener un formato estándar para facilitar la comparación entre candidatos. Se requiere: Datos
personales Situación laboral actual Educación y preparación académica Antecedentes laborales.
Asociaciones, distinciones, pasatiempos Referencias. Firma (Declaración Jurada)
 SELECCIÓN: Inicia a partir de tres elementos esenciales: Análisis de puestos, Los planes de RRHH
Los Candidatos También se debe considerar la ética, las políticas, el marco legal (extranjeros,
embarazadas, etc.) la oferta limitada de empleo.
 PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Recepción de solicitudes: Se programa una cita entre el candidato y el departamento de RRHH,

donde el primero se forma una idea de la organización

2. Pruebas de idoneidad: Incluyen tanto exámenes psicológicos como evaluaciones técnicas

inherentes al cargo a cubrir. Casos, simulaciones, escritos, cálculos, etc.

3. Entrevistas de selección: Conversación formal y profunda, donde el entrevistador debe

prepararse previamente, crear un ambiente de confianza y lograr el intercambio de información.
Se adapta a cada caso. Sus problemas radican a veces en la confiabilidad y validez. Y no
 conviene adelantar la posibilidad de contratarlo, sin antes haber registrado todos los
postulantes.

4. Entrevistas no estructuradas: Es la menos confiable y se permiten preguntas abiertas

5. Entrevistas estructuradas: Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Es más

confiables pero limitado

6. Entrevistas Mixtas: Es una combinación de las anteriores

7. Entrevistas Conductuales: permiten a los responsables de contratación evaluar el desempeño

de un candidato a través de preguntas que profundizan en su experiencia anterior

8. Entrevistas de tensión: Son preguntas rápidas y tajantes

9. Verificación de datos y referencias: Se realiza para ver si es una persona confiable, se

averiguan los motivos por los cuales se desvinculó de puestos anteriores.

10. Examen Médico: Para conocer el estado de salud del postulante y si podrá desempeñar el
puesto correctamente. Para así evitar futuros juicios y el contagio al resto del personal

11. Entrevista con el Supervisor: En muchos casos es el que en definitiva elegirá entre los
candidatos que le presente RRHH, ya que está en posición adecuada para terminar de evaluar
la capacidad técnica e idoneidad general

12. Descripción realista del puesto: Para evitar la reacción “Uds. nunca me lo advirtieron” es
importante la inducción que consiste en una familiarización llamada ambientación, con el
edificio, equipos, ropa, herramientas, instrumentos y sistemas. También incluye una
socialización con sus compañeros, jefes y/o Subalternos en el puesto a desarrollar
13. Decisión de contratar: Una vez seleccionado se debe informar a quienes no fueron
seleccionados y también es importante guardar los datos de aquellos que no se incorporaron
 PROCESO DE INDUCCION Implica dos fases: Ambientación: Familiarización con equipos, trabajo,
software, etc. Socialización: Familiarización con las personas con las que trabajara, roles, dependencia.
 RETROALIMENTACION Para evaluar el proceso de selección es importante conocer luego, si el
empleado permanece en la organización, si obtuvo desempeños adecuados, promociones,
transferencias a otras áreas, ausencia de conflictos, etc.
 CONTRATACIONES: a la hora de contratar el administrativo debe registrar en el AFIP al nuevo
trabajador, donde le va a informar las tareas que cumplirá, las condiciones en las que trabajará a fin de
que se efectúen las retenciones y aportes correspondientes. Es importante tanto para el trabajador ya
que está aportando a la jubilación, está cubierto por una obra social y puede hacer uso de sus derechos
como licencias y vacaciones pagas. Y mensualmente el encargado de liquidar sueldos etc., deberá
actualizar las horas extras, ausencias, viáticos, premios, etc.
 GESTION DE RECURSOS HUMANOS El principal desafío, es contribuir a que la organización mejore
su eficacia y su eficiencia de manera ética y socialmente responsable. Otros retos son: ajustarse a la
creciente globalización de la economía, el aumento de la competencia, los cambios tecnológicos en la
producción, en la información y comunicación. Los sindicatos; Los costos salariales y las presiones de
los sectores oficiales
 ENTORNO EXTERNO: se divide en 2: Macroentorno, es aquel por el cual las organizaciones se ven
afectadas, pero no pueden modificarlo Político, Natural, Socio-culturales, Tecnológico, Económico,
Demográfico Microentorno, este incide sobre la organización y aunque es externo puede ser modificado.
 DESAFIOS: Profesionales (superación). Externos (cambios económicos, culturales, gubernamental)
 ENTORNO INTERNO: aparece la 7 “S”. Tres son duras: estructura, estrategia y sistemas Y otras cuatro
flexibles: estilo, personal, habilidades y valores compartidos

DESAFIOS: Conflictos y prácticas, Sindicatos (salarios, horarios, descansos, seguridad), Sistemas de

información de personal (deberes, responsabilidades)

PREVISION: Se denomina planeación de recursos humanos a la acción de revisar sistemáticamente las

necesidades del personal para asegurar que el número de colaboradores con las habilidades requeridas
estén disponible cuando lo necesiten e implica equilibrar la oferta interna del personal con las vacantes
previstas.

COMPRENDE: La planeación para buscar el equilibrio del plantel, Diseño de puestos, Análisis de puestos,
Elaboración del manual de puestos, Competencias

PARADIGMA: es un modo de interpretar la realidad, un esquema mentar que actúa como filtro y condiciona
la visión que podemos tener del mundo

a) Oferta = Demanda (Equilibrio) no actuar

b) Oferta > Demanda (Excedente de empleados), retiro voluntario, eliminar horas extra.
c) Oferta < Demanda (Escasez de colaboradores)

ANALISIS DE PUESTOS Es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos

necesarios para desempeñar un puesto dentro de la organización. Su PROPOSITO es sabes cuáles serán
las tareas físicas y mentales, como debe realizar el trabajo, que cualidades necesita, para que se realiza el
trabajo, etc. Puesto: grupo de tareas que se deben desarrollar para que una organización pueda alcanzar
sus objetivos Plaza: disponibilidad de vacantes a ocupar

Como resultado obtenemos al MANUAL DE PUESTOS, nos proporciona: Deberes y responsabilidades de

un puesto en relación con otros, Conocimientos requeridos, Habilidades necesarias Condiciones en las que
se realiza el trabajo.

SE REALIZA EN TRES MOMENTOS: Cuando se funda la organización, Cuando se crean nuevos puestos,
Cuando se modifican de manera significativa los puestos, ya sea por avances tecnológicos, métodos o
procedimientos.

LA INFORMACION DEL MANUAL DE PUESTO SE UTILIZA PARA PREPARAR

 Descripciones de puestos: es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes
y responsabilidades del puesto.
 Especificaciones del puesto: es una descripción de las cualidades mínimas aceptadas que debe poseer
una persona. Ej.: experiencia, personalidad, habilidades físicas.

INCIDENCIA: En la planeación. Búsqueda, selección, capacitación, seguridad laboral, etc.

METODOS USADOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS Cuestionarios, entrevistas, observaciones o la
combinación de todas.

APLICACIONES DEL ANALISIS DE PUESTOS: Permite identificar las tareas de cada puesto, Describe el
alcance, objetivos y autoridad de cada puesto, Identificar condiciones de trabajo

UNIDAD 4

Gerencia: es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. La gerencia puede ser
patrimonial, política o por objetivos. La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Los
objetivos son: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad,
actuación y desarrollo gerencial. El gerente es una persona con capacidad jurídica que dirige una empresa
por cuenta y encargo del empresario.

Planear: los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Organización: poder llevar a la práctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Dirección: envuelve
los conceptos de motivación, liderato, guía, estimulo y actuación. Tiene que ver los factores humanos de
una organización. Control: es medir, la ejecución en relación con los patrones de actuación. Si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.

Niveles de la administración: gerentes de primera línea: personas responsables del trabajo de los demás
que ocupan el nivel más bajo de una organización. Gerentes medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y en las de empleados de operaciones.

Estilos de dirección:

 Estilo Marcapasos: líder establece estándares de desempeño y los ejemplifica el mismo. Obsesionado
con hacer las cosas mejor y más rápido y espera lo mismo de todos a su alrededor. Destruye el clima.
Empleados se sienten abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae.
 Estilo afiliativo: hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los
objetivos. Procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos. Se basa en la
construcción de lazos emocionales. El exceso de esto puede permitir que una performance siga
incorrectamente.
 Estilo directivo: es el más efectivo. Es visionario, motiva a la gente haciéndole comprender como su
trabajo se ajusta a una visión más amplia de la organización. La gente que trabaja para esa clase de
líder entiende que lo que hace importa y por qué. Funciona bien en casi toda situación de negocios.
Falla cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen más experiencia que
él.
 Estilo coaching: ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus
aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo
y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Se focaliza en el desarrollo personal, no en
tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. Tiene poco sentido si el líder carece de la capacidad
para ayudar al empleado o cuando los empleados se resisten a aprender o a cambiar sus modos.
 Estilo democrático: líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los propios
trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el modo en que realizan su
trabajo, el líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad. Sus desventajas son las ideas
sin llegar a un resultado, su gente se confunde y no hay líder. Puede despertar conflictos.
 Estilo coercitivo: el menos efectivo. La gente se siente que no los respetan. El sentido de
responsabilidad se evapora. Tiene un efecto dañino en el sistema de recompensas.

Jefe: existe por la autoridad, considera a la autoridad un privilegio de mando, inspira miedo, sabe cómo se
hacen las cosas, llega a tiempo, se concentra en las tareas y no resultados. Líder: considera autoridad un
privilegio, inspira confianza, enseña cómo hacer las cosas, no trata a las personas como cosas, se
concentra en las tareas y los resultados en equilibrio por las relaciones.

UNIDAD 5

Importancia de la comunicación dentro de la organización: condiciona el funcionamiento de la

organización y aceptar los objetivos propuestos hasta el punto de hacerlos propios y mejorar su respuesta a
los acontecimientos. En la actualidad existen tres pilares conceptuales y son: gerenciar la complejidad, la
comunicación multidimensional, más el enfoque sistémico.

Importancia de la información en la empresa: los trabajadores de la empresa también son ciudadanos y

consumidores. Son muy sensibles a la información general que reciben a través de la prensa, la radio y la
televisión política, económica, social, etc. Y a la publicidad que les ofrece productos de forma atractiva, a
menudo insistente y agresiva

UNIDAD 6: imp + exp / PBI = tasa apertura

 El desempeño se evalúa para retroalimentar a los trabajadores y que los mismos se sientan apoyados y
participes de la organización; también para contribuir la proximidad o lejanía del cumplimiento de los
objetivos laborales. También para tomar decisiones y medidas de asesoría, formación, corrección,
prevención y premio, y por último para generar vínculos interorganizacionales y detectar aspectos
favorables o desfavorables de la compañía. La evaluación y su forma adoptara las características del
desenvolvimiento habitual de la organización. Como proceso dinámico exige adaptación de quien la
lleva a cabo. Si el colaborador es el mismo evaluador se denomina autoevaluación.
 Medición: se miden resultados, desempeño, competencias, y factores críticos para el éxito. Resultados
concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro de un determinado periodo.
Desempeño: medios con los que pretende poner marcha al camino hacia el logro de los resultados.
Competencias: conocimientos, habilidades y actitudes individuales que aportan las personas. Factores
críticos para el éxito: características de los productos valoradas por un grupo de consumidores y
aquellas en las que la organización debe prestar atención para demostrar su excelencia y así superar la
competencia.
 Factores que afectan el desempeño: claridad en el diseño de los puestos de trabajo, valor de la
evaluación y de las recompensas, percepción de la función, percepción de la recompensa.
 Punto central de la Evaluación: tiene base en el puesto, por lo tanto, la confección del instrumento se
basa fundamentalmente en las características de este. El objetivo es llevar a cabo un seguimiento que
aseguro que los trabajos son desempeñados por el empleado que lo ocupe.
 Métodos: los métodos tradicionales de evaluación son: escalas gráficas, comparación de Pares,
elección forzada, métodos de formas narrativas, mediciones de productividad. Investigación de campo,
métodos de los incidentes críticos y listas de verificación. Los métodos modernos surgen en el proceso
de orientas los esfuerzos, por parte de las organizaciones, para superar las limitaciones d ellos métodos
tradicionales. Buscaron alternativas innovadoras e integradoras que permitieran reflejar de manera
fidedigna el desempeño de los trabajadores.
 Evaluación participativa por objetivos: refleja un involucramiento completo por parte del empleado y el
evaluador. Responde a las exigencias de proactividad y fidelización de talentos que tanto buscan
muchas organizaciones de nuestros tiempos.
 Evaluación 360: es un método moderno en el cual el empleado es evaluado por todos aquellos que lo
rodean. Significa que no solo será un superior quien emita un dictamen, sino que independientemente
de la línea de mando, todos aquellos con quienes el empleado tiene contacto miden el desempeño
global del mismo.
 Evaluación 180: los evaluadores deben tener forma de contacto directo con el evaluado, caso contrario
no podrían generar una estimación de su rendimiento.
 Evaluación de desempeño por competencias: es el proceso dinámico que responde al modelo de
gestión por competencias. Trabaja en pos de identificar conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias en el desenvolvimiento laboral.
 Evaluación de desempeño como elemento integrador de recursos humanos: conforma la base sobre la
cual reposan cada uno de los puntos que en detalle vimos.
 Evaluación y auditoria de gestión del capital humano: comprende las actividades de evaluación y control
de todas las precedentes.
 Enfoques de investigación de recursos humanos: se recurren a enfoques estadísticos, por objetivos, de
consultoría externa, comparativos y retrospectivos de logros.
 Instrumentos para investigar en el área de recursos humanos: entrevistas, sondeos de opinión, análisis
históricos, información externa y experimentación en el área de RRHH.
 Determinación de indicadores no financieros: relacionados con la estructura patrimonial, con la
estructura financiera y con la estructura económica. En la actualidad la creación de valor genera
ventajas competitivas, se logra a través de la gestión de los siguientes factores: los recursos humanos
de la organización y la cultura organizacional, la capacidad e innovación en información y tecnología, a
satisfacción de clientes y accionistas, la calidad de productos y servicios, el vínculo de la organización
con la comunidad.
 Variables de características socio económicas de los RRHH: demográficas (genero, edad, sexo),
ausentismo (enfermedad, maternidad), salarios y otras prestaciones, relaciones laborales y rotación de
personal. Indicadores de características económicas de los RRHH: equidad de género, ausentismo por
enfermedad común, rotación externa de personal, costo por ausentismo, capacitación y formación,
huelgas y paros.
 Variables de servicios sociales: salud, accidentalidad, fondos de pensiones, vivienda, alimentación,
transporte, enfermedades sociales. Indicadores de servicios sociales: promedio de aportes para salud,
promedio de aportes para cobertura, ratio de accidentalidad, días promedio por incapacidad por
persona, ratio de reporte de incidentes, uso del servicio de comedor, gastos promedio de transporte.
 Variables de integración, desarrollo y capacitación: comunicación desarrollo del personal, capacitación,
educación y tiempo libre. Los indicadores para los mismos son: el índice de reinducción, ratio de
evaluación de desempeño y calidad de la capacitación.
 Variables de protección y asistencia en el trabajo: programas de seguridad, trajes especiales y
protección, comodidad del personal, servicios médicos, primeros auxilios y lugares destinados al
descanso intermedio.
 Indicadores de protección y asistencia en el trabajo: costo promedio en seguridad y grado de
inobservancia en seguridad.
 Variables de vínculos o relaciones primarias con el trabajador: grupo familiar, jubilados de la
organización, participación de los empleados. indicadores: indicador de personas a cargo, evolución de
programas de educación.

Para finalizar, se deberán elegir aquellos que sean más representativos o útiles al presentar un informe a la
gerencia, porque de lo contrario puede distraer, confundir, demorar o perjudicar el proceso de tomar de
decisiones

Comunicación: es la transmisión de información y comprensión mediante símbolos orales o no orales. Es

esencial para el funcionamiento de cualquier organización. La comunicación interpersonal, no depende
fundamentalmente de la tecnología, sino de las fuerzas que intervienen sobre el comunicador, el receptor y
los factores del entorno. Mejorar la comunicación: puede ser a través de seguimiento, regular el flujo, usar
retroinformación, empatía, repetición, fomentar confianza mutua, evitar comunicaciones simultaneas,
simplificar el idioma. Los elementos básicos son:

 Comunicador: es un empleado con ideas, intenciones, información y objetivo es comunicarse.

 Codificación: se debe facilitar un formato que permita expresar las ideas en forma de mensaje.
 Mensaje: el resultado de la codificación. Objetivo entender ideas de otros, lograr respeto, entender
las ideas propias, conseguir que se haga algo. (puede transmitirse por omisión o acción).
 Medio usado: entrevistas, teléfonos, reuniones, memorándum, e mail, transparentes, otros. Es rico
por la reciprocidad, aclaración de dudas, retroalimentación.
 Decodificador: proceso mental que implica interpretas el mensaje. Ello ocurre en base a
experiencias anteriores y a marcos de referencia. Cuanto más próximo es el mensaje más eficaz
será la com.
 Destinatario: persona a la que se dirige el mensaje.
 Retroalimentación: abrir un canal para recibir una respuesta y saber si el mensaje se entendió y
llego.
 Ruidos: cualquier factor que distorsiona la intención que persigue el mensaje. (barreras,
interferencias, obstáculos). Puede ocurrir en todos los elementos del mensaje). Pueden ser audibles
de idioma, filtros, abreviaturas, prolijidad, prejuicios.

Rumor: ventajas: son rápidos, generan lazos de amistad, expresan a los de menor poder, sondea el
ánimo. Desventajas: impacto negativo en la productividad. 25% son falsos, insumen tiempo a los
empleados, implican mucho tiempo de las autoridades para desmentir los que son falsos. Tipos:

 Ilusiones: expresan deseos o esperanzas.

  Mete miedos: expresan temor del personal, genera incomodidad.
 Cicateros: agresivos, perjudican la lealtad. Expresan odio y calumnias.
 Estimulantes: tratan de adelantarse a los hechos. Se dan cuando el personal pasa mucho
tiempo esperando una noticia.

Dirección de las comunicaciones:

 Descendente: fluye desde los niveles superiores a los más bajos (políticas, ordenes).
 Ascendente: fluye desde los niveles mas bajos, a los mas altos (quejas, sugerencias, reuniones).
 Horizontal: fluye entre funciones. Es necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos.
 Diagonal: comunicación que cruza distintas funciones y niveles.

SEGURIDAD E HIGIENE

Higiene laboral son condiciones que permiten a los empleados reducir la posibilidad de contraer
enfermedades físicas o psicológicas. Seguridad laboral es la protección con la que deben contar los
empleados para reducir las posibles lesiones por accidentes en el ámbito laboral.

Incidencia: el costo de los accidentes relacionados con el trabajo es sumamente considerable. Las muertes
y lesiones de todo tipo relacionadas con el trabajo causan grandes pérdidas en términos de sufrimiento
humano. Los costos financieros terminan trasladándose al consumidor con precios más elevados.

Perdida de personal: la mayoría de los individuos prefieren sin lugar a duda no estar lesionados. El dolor
físico y la angustia mental asociada con las lesiones siempre es desagradable y hasta puede resultar
traumática.

Perdida financiera para los lesionados: si bien poseen seguros una lesión que no este amparada por los
mismos puede resultar en pérdidas financieras.

Perdida de productividad: cuando un empleado se lesiona, hay una productividad para la empresa. Además
de las perdidas obvias, con frecuencia se generan costos ocultos.

Primas de seguros mas elevadas: se basan en el historial de reclamos que posee el empleador. El potencial
de ahorro relacionado con la seguridad del empleado proporciona incentivos para establecer programas
formales.

Posibilidad de multas: la ley de riesgos del trabajo contempla multas y sanciones para los empleadores y
también para las aseguradoras de riesgos del trabajo puede haber encarcelamiento.

Responsabilidad social: algunos ejecutivos se sienten responsables de la higiene y seguridad de sus

empleados. Existen empresas que tienen excelentes programas. Se traduce en un mayor beneficio para sus
empleados y para su empresa.

Accidentes de trabajo: secuencia no planeada que interrumpe la actividad laboral. Ocurren por el acto
inseguro, la condición física y mecánica defectuosa y el factor humano.

Acto inseguro: es la violación de un procedimiento normalmente reglado y aceptado como seguro.

Factor humano: es la características mental o física de una persona que tiene una predisposición al
accidente, ya sea individual o por actitudes impropias.

Condición mecánica o física insegura: son aquellas condiciones de trabajo que no cumplen con las normas
de seguridad y por lo tanto presentan un alto riesgo de accidentes laboral

Incidentes: similar a un accidente, pero no causa lesiones o daños a bienes o procesos.

Incidencia en costos de la empresa: aumentan los costos de cualquier actividad productiva, representan
para las empresas perdidas de personal, tiempo, equipos, dinero, prestigio, tranquilidad, etc. Los costos
pueden ser directos o indirectos.

Costos directos: son aquellos que cubre generalmente la ART y por lo tanto son recuperables. Los costos
indirectos según las estadísticas pueden llegar a ser de una a veinte veces mas que los costos directos. Se
hallan determinados por diversos factores que en gran medida no se calculan debido a que se desconocen
o por su difícil cuantificación.

Conclusión: el hombre es el centro y motor de toda organización.

CAPACITACION Y DESARROLLO (1)

Debido a las numerosas modificaciones en los distintos ámbitos. Se requiere renovar los conocimientos y
practicas necesarias para llevar a cabo las diversas tareas de la org.

CAPACITACION: permite adquirir conocimientos y habilidades para desempeñar las tareas de forma
eficiente.

DESARROLLO DE RH: prepara al personal para los futuros cambios de la organización.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACION:

1) Organización:

Incrementa la productividad y calidad

mejora la imagen y las relaciones

promueve la comunicación interna

contribuye a la formación de lideres

2) Individuos:

Aumenta la confianza y creatividad

Permite el logro de metas individuales

Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto

Ayuda a la toma de decisiones y soluciones

3) Relaciones humanas:

Mejora la comunicación entre grupos

 Genera un mejor entorno de trabajo

Ayuda a la orientación de nuevos empleados

CAPACITACION Y DESARROLLO (2)

1) Evaluación de necesidades:
Evaluar las necesidades en las distintas áreas de la org para diagnosticas los problemas actuales
ah cubrir con las distintas capacitaciones del personal.
2) Objetivos de la capacitación y desarrollo:
Una ves evaluada las necesidades de capacitación y desarrollo podemos determinar los objetivos
que se persiguen (conocimientos, habilidades, actitudes)
3) Contenidos:
Realizar un temario que serán necesarios para alcanzar los objetivos propuestos
4) principios pedagógicos:
participación
socio-construcción
repetición
transferencia
retroalimentación

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio inhibe el progreso o adaptación e incluso sobre la permanencia de la org.

No Conocer:

Son personas que se oponen al cambio porque no conocen en que consiste.

No Poder:

Son las personas que cuentan con la información suficiente sobre en cambio, pero se resisten porque no
creen que ellas no pueden cambiar. Debido a ciertos factores como:
Las dificultades para el trabajo en equipo, el tipo de cultura organizacional, la falta de capacidad individual.

No Queres:

En algunos casos el cambio despierta sentimientos negativos, ya que consideran que las obliga a salir de su
zona de comodidad.

El desacuerdo: están en desacuerdo con el cambio debido a juicios mentales o dificultades para abandonar
hábitos cotidianos.

La incertidumbre: genera temor por la falta de confianza en sus resultados.

La pérdida de identidad: las personas se identifican sobre lo que hacen y los cambios los ofenden.

La necesidad de trabajas más: deben continuar con las viejas tareas y a la vez iniciar las nuevas rutinas.

¿CÓMO FACILITAR el CAMBIO?

• Comunicar la necesidad de cambio

• Obtener una visión compartida

• Generar el compromiso de los líderes

• Facilitar la participación del personal Involucrarlo

• Pensar sobre la organización en forma integrada

• Medir el Performance o Resultados del cambio.

El Assessment Center o Entrevistas de Evaluación Situacional, es un proceso que en la actualidad se

implementa para la selección de personal en diferentes empresas. Este proceso facilita, a los
selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su
futuro desempeño en el puesto vacante; es decir, si se quiere predecir el rendimiento de una persona
ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, se debe observar,
clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.

Los elementos que constituyen una entrevista de este tipo incluyen:

1. Evaluación de pruebas situacionales: Las medidas de las cualidades conductuales del

postulante se realizan con pruebas en las que ha de enfrentarse en la realidad.
2. Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas
precisas, observables por diversos observadores y no a supuestos teóricos.
3. Intervención de la línea de mandos: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo
deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y
poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales.
4. Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o
competencias conductuales específicas que se han identificado como críticas para el
puesto.
 5. Referencia a conductas criterio: Los parámetros de evaluación de las conductas
observadas se habrán acordado de antemano, mediante el establecimiento
de Conductas Criterio.
6. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de la
evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino
que también permite testear el potencial mediante procesos de aprendizaje y
entrenamiento necesarios en función de las Conductas Criterio.
7. Una simulación del comportamiento es una situación/test que reproduce el comportamiento
real del candidato en el puesto de trabajo. Se trata de poner a los candidatos en situaciones de
trabajo similares a las que ellos deberán resolver en el puesto para el cual son seleccionados.
8. No existen dos Assessment Center parecidos, ya que se diseñan en función de los objetivos y
necesidades de cada organización. Es posible utilizar una combinación de ejercicios que
representen el objetivo de la simulación.
9. Juegos de negocios.
10. Discusión en grupo.
11. Ejercicios de análisis.
12. Ejercicios de presentación.
13. Entrevistas simuladas.
La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:

 Alta fiabilidad y validez.

 Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.
 Menos nivel de inferencias.
 Potencia de entrenamiento.
Dentro de las desventajas se mencionan:

 Elevado costo de ejecución.

 Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.
 Resistencia cultural.

 Competencias PPT
 Assessment Center (Videos)
 Dirección, gerencia, administración (comunicación, motivación, liderazgo (estilos)
 Higiene y Seguridad PPT
 Cap. y desarrollo 1 y 2 PPT
 planeación estratégica de RH (conservadora, optimizadora, prospectiva) y desafíos de la gestión de
RRHH