INTRODUCCION:
CASO FARMACEUTICAS
Una empresa farmacéutica internacional con sede en Perú se enfrenta a problemas en varias
de sus áreas debido al crecimiento del mercado; estos problemas se agravaron por las
exigencias de los clientes por un mejor servicio. Cada área definió sus problemas de manera
diferente, pero fue claro que ninguno de los gerentes podía resolver los problemas de forma
independiente. Finalmente, en cuatro de las divisiones se utilizó el concepto de la gestión de
cadena de suministro (GCS), pero la aplicación en dos de ellas destaca correctamente la
efectividad del enfoque.
DATOS DEL CASO:
Una división producía un producto farmacéutico altamente especializado cuyos tiempos
totales (incluyendo investigación y desarrollo) habían crecido a tres años y el cumplimiento de
las entregas funcionaban mal que hasta los ejecutivos de mayor nivel tenían que atender las
quejas de los clientes. Solo del 30 al 35% de los pedidos se entregan a tiempo. En
consecuencia, los clientes tenían que acumular los inventarios cuando aumentaban las tasas
de interés y el costo por metro cuadrado del almacén.
El área de manufactura consideraba que las causas de los problemas eran la poca confiabilidad
de los pronósticos y los prolongados tiempos de compras; aunque sólo esta explicación era
parcialmente cierta, ya que ignoraba los problemas internos de programación. Una propuesta
inicial para resolver estos problemas comenzó con un intento por reducir los tiempos de
entrega mediante la eliminación de cuellos de botella que afectan a la capacidad de
producción. La otra división tenía problemas diferentes. Externamente se enfrentaba a un
grupo de revendedores y distribuidores cuyas políticas de inventario se hacían cada vez más
complejas. En consecuencia, este grupo estaba operando con niveles de inventarios más bajos,
haciendo pedidos más frecuentes y exigiendo que los pedidos fueran surtidos completamente
desde centros regionales de distribución. Internamente, la división enfrentaba puntos de vista
conflictivos referentes a su desempeño. El área de mercadotecnia y ventas consideraba que la
administración tenía tres problemas: un mercado estancado, una fuerte competencia y niveles
de servicio poco competitivos. El área de manufactura creía que la culpa de todo la tenían los
pronósticos deficientes y los métodos anticuados de distribución y que nadie había
demostrado que un mejor servicio incrementara las ventas. Mientras tanto, la administración
era evaluada con base en la rentabilidad de sus activos y estaba por lo tanto reticente a hacer
algo más que exprimir los inventarios. Con un enfoque tradicional se planteó reducir los
inventarios de materias primas y órdenes en proceso para permitir tener una inversión
adicional en productos terminados.
CIERRE DEL CASO:
Finalmente, frente al caso propuesto y a la información brindada el entregable, incluyendo
estos puntos:
1.- IDENTIFICA EN QUE TIPO DE CADENA DE SUMINISTROS SE ENCUENTRA
LA FARMACEUTICA.
La farmacéutica está dentro del sector industrial y empresarial, cuenta con una
dn
sede en Perú, esta se dedica a la investigación, desarrollo, producción y
comercialización de medicamentos para el tratamiento y prevención de las
enfermedades, y el cuidado de la salud en general, por lo que es responsable de las
actividades, procedimientos que se desarrollen en su producción. La farmacéutica es
un componente muy importante en la economía en general que tiene como propósito
principal realizar un exhaustivo proceso de investigación que permita el desarrollo de
medicinas, que estas ayuden a la prevención y conservación de la salud humana, de
modo que los nuevos medicamentos cada vez sean más efectivos, mejorando la
calidad de vida y el bienestar de la sociedad.
2. Menciona que componentes involucrados en esta cadena de suministro no
está funcionando.
TRANSPORTE:
No hay un buen manejo en la Gestión de los plazos de entrega, el jefe de distribución
no cumple con las entregas al 100% y solo logra entregar un 30 o 35% de los pedidos,
dejando en almacén un 75% de productos por repartir generando esto un cuello de
botella en los ingresos de los nuevos productos.
CLIENTES:
En este proceso no se abastece en atender y dar solución de los problemas o dudas
de los clientes generando un malestar demostrando que son pocos eficaces en brindar
un buen servicio.
TECNOLOGÍA:
La empresa no es capaz de manejar los pedidos, realizar carga y entrega ya que
no usa tecnología para organizar su información como Software de seguimiento, un
software de transporte o TMS (Transport Management System) es una solución de
monitoreo informatizada para las diferentes etapas del transporte como para cada
proceso para disminuir los inconvenientes con los clientes.
3. Identifique al detalle todos los problemas de gestión que tiene cada división
PRIMERA DIVISIÓN
- Las entregas funcionaban mal, no planificaban las entregas correctamente.
- Prolongados tiempos de compras.
- La poca confiabilidad de los pronósticos, este tipo de problemas se da con
frecuencia cuando la cantidad y variedad de los artículos supera al manejo
racional de los sistemas, exponiendo a la empresa al desequilibrio del nivel de
inventario.
- Problemas internos de programación, normalmente se debe a que los clientes
configuran rutas de producción y datos relacionados de tal manera que da
como resultado un problema de programación que no se puede resolver en un
tiempo razonable.
SEGUNDA DIVISIÓN
- No tiene un buen clima laboral por ello, la división enfrenta puntos de vista
conflictivos en su desempeño.
- Un mercado estancado
- Una fuerte competencia, por lo que se hace más complejo conseguir afianzarse
en un mercado
- Niveles de servicios poco competitivos
- Pronósticos deficientes y los métodos anticuados de distribución.
- Los activos son reacios a hacer algo más que apretar el inventario porque tal
vez esta empresa maneja la cantidad de inventario que debe administrarse
adecuadamente mediante la aplicación de un sistema de control para evitar la
sobrecompra de inventario.
4. Evaluar cada uno de ellos y proponer un Plan de Acción con alternativas de
solución para esta cadena de suministro. Fundamente su toma de decisiones.
- La empresa debe ser bien administrada, contratar a un personal eficiente con
capacidad para gestionar, se debe fomentar entre los diferentes
procesos estratégicos de negocio: capacitar al personal, no producir más
producto del que ya está en stock, reinventarse con los productos y formas de
venta, distribución, precios, etc.
- Incorporar Estrategias de fidelización: El cliente puede recibir un descuento en
la próxima adquisición de productos, brindarle nuestro compromiso como
farmacéutica, escuchar sus reclamos y crear un espacio donde puedan colocar
algunas propuestas de mejora o quejas referentes al servicio brindado.
- Nuevos canales de distribución: Cambiar el método de distribución que se
venía empleando, de forma coherente con el posicionamiento deseado en cada
momento, resulta vital en muchos casos.
- Se debe aumentar la productividad, innovar y progresar dando uso a mapas de
procesos para identificar los problemas y eliminarlos.
5. Proponer y construir una nueva estructura de Supply Chain para la
empresa farmacéutica. (Graficar y explicar todos los agentes y
componentes involucrados.
