Gestión e Implementación

de PMO

Ing. Alida Anicama Cubas, MBA, PMP

Alida Anicama Cubas

Ingeniero Civil de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Experiencia en Docencia de Postgrado en el Diplomado en Gerencia de

Proyectos en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y Universidad San
Ignacio de Loyola.

Maestría en Gestión Ambiental de la Universidad Nacional Agraria La Molina

MBA Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Vicepresidenta del Capítulo Peruano del PMI periodo 2007-2008, periodo

2009-2010, años 2012-2013, años 2015-2016.

Experiencia profesional en: COSAPI, LIMA AIRPORT PARTNERS, HAUG, SGS del
Perú, VERANO (Software Primavera), VIA PARQUE RIMAC-LINEA AMARILLA,
PROGRAMA A TRABAJAR URBANO, PROYECTO ESPECIAL METROPOLITANO DE
TRANSPORTE NO MOTORIZADO (ciclovias), FONDO NACIONAL DEL AMBIENTE,
UNICON y consultorías externas para empresas públicas y privadas.
 Contenido
Unidad 1: Introducción
• Contexto de la dirección de proyectos, portafolio de proyectos, programas y
oficina de dirección de proyectos –PMO
Unidad 2: Cambio organizacional para la implementación
• Metodología para el cambio organizacional para la implementación
Unidad 3: Gestión de PMO en el Sector Privado
• Estudio de caso PMO en el sector privado
Unidad 4: Gestión de PMO en la nube
• Estudio de caso PMO en la nube
 Contenido
Unidad 5: Gestión de PMO en el sector público
• Estudio de caso PMO en el sector público
Unidad 6: Implementación de la PMO en su organización
• Implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos PMO y su relación
con el Portafolio y Programas de Proyectos
 Unidad 1
• Contexto de la dirección de proyectos, portafolio de
proyectos, programas y oficina de dirección de proyectos
–PMO
Contexto de la dirección de proyectos,
portafolio programas y oficina de
dirección de proyectos –PMO
 Introducción a la Industria de la
Dirección de Proyectos
Presa de las Tres
Gargantas
• 26 turbinas de
700.000 kW
•1.900.000 personas
fueron realojadas
• 22.5 billion Dolares

Burj Dubai Tower

United Arab Emirates
2313 feet
 Introducción a la Industria de la
Dirección de Proyectos
Industrias intensivas en proyectos
Petróleo Energía

Telecomunicaciones

Construcción

Aeroespacial

Minería

Sistemas de Informaciòn
 Introducción a la Industria de la
Dirección de Proyectos
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?

• Grandes inversiones
• Alta Complejidad
• Gran número de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interes por hacerlo mejor
• Alto nivel Tecnológico
• Alto nivel Riesgo
El Valor de la Dirección
de Proyectos
 Estado de los proyectos en las organizaciones
Los problemas Las soluciones
 16.2% exitosos (Grandes organizaciones solo 9%)  Promover cultura de Dirección de
 52.7% completados (Sin embargo, Costos >89%, Proyectos
tiempos >122%)  Profesionalizar Industria de la Dirección
 31.1% fallados/cancelados antes que de Proyectos
culminen  Implementar Infraestructura de
Dirección de Proyectos (PMOs)
The Standish Group’s CHAOS Report, 1997

Los problemas Las soluciones

 29% exitosos (Grandes organizaciones solo 8%)  Desplegar cultura de Dirección de
 53% completados (Sin embargo, Costos >82%, Proyectos
tiempos >104%)  Reforzar la profesión de la Dirección de
 18% fallados/cancelados Proyectos
 Internalizar las Oficinas de Dirección de
 5% profesionalización Proyectos Empresariales (EPMOs)
 Gobernanza en la Dirección de Proyectos
The Standish Group’s CHAOS Report, 2015
(GoPM)

(*) Exito de un proyecto: Dentro del tiempo, costo, calidad y alcance acordado. PMBOK 2012.
 Estado de los proyectos en las organizaciones
Percepción de los proyectos de inversión de capital (Infraestructura):

• Son más caros que lo planeado (63%)

• Se concluyen tarde (81%)

• No se sabe cuánto van a costar, ni cuándo van a terminar, hasta que llevan
más del 50% de avance (84%)

• Son inseguros para los trabajadores (56%)

• Los análisis de riesgo del proyecto se hacen rara vez (41%) y a destiempo
(71%)

• Con estudios de pre-factibilidad sin metodología uniforme (61%) y con

recursos insuficientes (78%)

Tomado de Independent Project Analysis (IPA Inc®). IBC 2014 Miner’s Forum.
 Estado de los proyectos en las organizaciones
Efecto de la definición en el resultado
Índice de Efectividad

.9
Mejor
Tiempo de Ejecución

1.0 Igual al plan

Costo
1.1
Peor

Percepción
1.2

Buena Mala
Calidad de la Definición

Tomado de Independent Project Analysis (IPA Inc®). IBC 2014 Miner’s Forum.
 Estado de los proyectos en las organizaciones
Fracasos y sus causas – Profesionalismo en PM

Una encuesta de CEO MAGAZINE 2010:

Cuál es la destreza clave para hacer exitoso un proyecto?

• Conocimientos técnicos – 10%

• Entendimiento del negocio – 58%
• Comunicación de los requerimientos del negocio – 70%
• Dirección de proyectos – 92%

(*) Exito de un proyecto: Dentro del tiempo, costo, calidad y alcance acordado. PMBOK 2012.
 Estado de los proyectos en las organizaciones
Fracasos y sus causas – Integración en PM

• Requerimientos Incompletos 29%

• Falta de involucramiento del usuario
• Sin patrocinio (Gobernanza)
18%
• Expectativas irreales
• Requerimientos cambiantes
• Falta de recursos
• Falta de experiencia
• Equipos de trabajo ineficientes
• Limitada comunicación 53%

Completados
Con Problemas
Standish Group Info (CHAOS Report), 2015
Fracasados

(*) Exito de un proyecto: Dentro del tiempo, costo, calidad y alcance acordado. PMBOK 2012.
 ¿Qué es el PMI®?
• Project Management Institute – PMI®
Organización internacional de estudios avanzados en métodos de gestión de
proyectos a nivel mundial – PMBOK® Guide ([Link]).

• Network PMI – Fortune 500 (2001)

“La gestión de proyectos es la clave para la supervivencia y éxito de las
organizaciones dentro de éste nuevo milenio. Claramente, la gestión de
proyectos ofrece un significativo acercamiento para operar exitosamente en
los tiempos caóticos de hoy.
Las oficinas de proyectos ayudan y soportan a sus organizaciones
asegurando que ellas salgan adelante, sobrevivan y prosperen a pesar de lo
ajustado del entorno y su turbulencia, ellas pueden conseguirlo de la forma
más correcta!”. Por Tom Peters, en su libro “Liberation Management”.
 ¿Qué es un Proyecto?
Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
 El proyecto y su ciclo de vida dentro de la organización

Relaciones del ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del
producto/servicio

Ciclo de
vida del PLAN DE ACTUALIZACIÓN
producto/ NEGOCIO
servicio
PRODUCTO

Ciclo de vida del

proyecto INICIAL INTERMEDIA FINAL
 Los fundamentos de la Dirección de proyectos
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
Inicio Planificación

Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y

herramientas, además de técnicas, a las actividades del proyecto a fin Control Ejecución

de alcanzar o exceder las necesidades del mismo

Cierre

Marketing Comercial RRHH Operaciones Sistemas

Habilidades de Liderazgo

Gestión de la
Integración Gestión del
Project Alcance Gestión del
Proyecto
Manager Tiempo Gestión del
Nuevo Costo Gestión de la
Producto Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de las Adquisiciones
Gestión de los Interesados
Conocimientos de la Especialidad
Contexto de la Dirección de Proyectos

¿Qué es la Dirección de programas?

Es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser manejados
en una forma coordinada.
(fuente: PMBOK®).

Programa

ProyecPtrooyecPtrooyecPtrooyectPoroyecto“N”
 Contexto de la Dirección de Proyectos
¿Qué es un Portafolio de Proyectos?
Un portafolio de proyectos es una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que agrupados facilitan
la gestión efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratégicos.
Fuente: The Standard for Portfolio Management, 2006

Portafolio

Portafolios Proyectos Programas Componentes

Otros
Programas Proyectos Programas Proyectos
trabajos

Proyectos
Proyectos Proyectos
 Contexto de la Dirección de Proyectos
La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o mas portafolios los cuales incluyen la identificación,
priorización y el control de los proyectos, programas y otros trabajos relacionados para lograr los objetivos
estratégicos de la compañía.

Proyecto1

Visión
Proyecto2
Programa1

P1 Proyecto3
P2
Misión

P”n” Proyecto4

Programa2
Proyecto 5
Objetivos
Selección y
Proyecto n-1
Priorización
Programa n
Estrategias Proyecto -n

Plan Estratégico Portafolio de Proyectos y

Programas (PPM)
 Entorno de la Industria de Dirección de Proyectos
Coyuntura proyectos/negocios
CRISIS……… Globalización Corporativa

No hay mejora continua

Dependencia en
la tecnología Organizaciones
Conflictos entre Proyectos no más Planas
Portafolio de proyectos
proyectos alineados a las
estrategias de
la compañía
Proyecto 1
Cambios
Programa 1 Proyecto 2
Conflictos internos entre
Proyectos fuera de fecha
y costo recursos del proyecto
Proyecto 3
Riesgos
Proyecto
Proyecto44
Insatisfacción de proyecto 55
Proyecto Resistencia al
Programa 2
usuarios cambio
Problemas
Programa 3 Proyecto
proyecto 77

Bajo compromiso No hay

Proyecto 6 proyecto
Proyecto88
Proyectos línea de
Diferencias
Multinacionales carrera
Tiempo Culturales
Abr Ago Oct Dic

Reorganizaciones y Falta apoyo ejecutivo Resultados más rápidos

Compras Masivas
Importancia de las habilidades interpersonales

(*) Exito de un proyecto: Dentro del tiempo, costo, calidad y alcance acordado. PMBOK 2012.
 Contexto de la Dirección de Proyectos
¿Qué es una Oficina de gestión de proyectos (PMO)?
• Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una unidad organizacional que centraliza y coordina la
gestión de los proyectos bajo su dominio.
• Una PMO puede ser referida como una Program Management Office, Project Office, ó Program Office
(fuente: PMBOK® )
PMO

Recursos
Metodología Entrenamiento Revisión
Portafolio de
y Soporte y Mentoría (QA) y
Gestión
Consultoría
de Proyectos
Gerencia de Proyectos
• Procesos • Competencias • Revisión del cump. • Plan Estratégico y
• Herramientas • Curricula de de la Metodología presupuesto • Analista de Proyecto
• Templates Entrenamiento • Asesoría y • Selección y Priorización • Gerente de Proyecto
• Estándares • Entrenamiento/ Consultoría • Seguimiento del • Gerente de Proyecto Sr
• Lecciones Mentoría • Recuperación Portafolio (Scorecard) • Gerente de Programa
aprendidas • Certificación proyectos y • Seguimiento post-
programas producción de
beneficios propuestos
La Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) y su rol
 “La capacidad de aprender con
mayor rapidez que nuestros
competidores quizá sea la única
ventaja competitiva sostenible”.

Por, Arie de Geus, Jefe de Planificación de Royal

Dutch/Shell, Septiembre 2001.
 Aplicando las mejores prácticas para la
Dirección de Proyectos
Mejores Prácticas en :
Proyecto1
 Procesos (Proyecto, Programa, Portafolio)
Programa 1 Proyecto 2
 Herramientas
Proyecto 3  Roles, competencias y línea de carrera
 Entrenamiento y mentoría
Selección y Proyecto 4
 Revisiones (QA)
Priorización Programa 2
Proyecto 5  Recuperación proyectos con problemas

Proyecto n-1
Portafolio de Programa n
Proyectos Proyecto -n
 Oficina de Gestión de Proyectos – PMO
Organización y Funciones
• Incorporación de Personal.
• Conceptos y cuestiones básicas.
• Misión, Objetivos y Responsabilidades de la
Oficina de Gestión de Proyectos.
• Factores clave en el diseño.
• Variables a considerar.
• Etapas en el Diseño.
Preocupación inicial

¿Cómo implementar proyectos

en mi organización del modo más
efectivo?.

Discusión
Requerimientos

Crecimiento de la
práctica de la
Dirección de Proyectos

Necesidad de un método
sistemático de
implementación
 La Oficina de Gestión de Proyectos

Proveer servicios o
consultoría interna en
todos los aspectos que
la Organización debe
generar aptitudes en la
implementación de sus
proyectos.
 Oficina de Gestión de Proyectos

MISION

– Proveer todo el apoyo necesario a los Gerentes de

Proyecto en el lanzamiento, implementación y
conclusión exitosa de todos sus emprendimientos.

– Asegurar que los proyectos son ejecutados

alineados con las estrategias de la organización y
respetando los procedimientos establecidos.

– Proveer visión sistémica y metodología.

 La Oficina de gestión de proyectos – Existe una
mejor práctica apropiada para su implantación?
Oficina de gestión de proyectos (PMO)

Que es una PMO?

Es la Oficina que
guía y soporta a los
proyectos de una
organización con el
fin de hacerlos
exitosos.
 Soporte Administrativo a los Equipos

• Complejidad en los
canales de
comunicación
• Número de canales
= n (n-1) / 2
• Grupo 20 personas
= 20(20-1) / 2 =
190
 Soporte Administrativo a los Equipos
may 25 '03 jun 1 '03 jun 8 '03

• Programación Proyectos
Id Nombre de tarea DLMMJVSDLMMJVSDLMMJVS
1 1 Obtener especificaciones de Equipos

2 2Definición de stock de P.T.

3 3 Selección de equipos

4 4 Compra de equipos

• Actualización diagramas
5 5Instalación de equipos

6 6 Selección
7 7 Acondicionamiento
8 8 Obtener especificac. de Prod, M.P. Y Materiales
9 9Definición de Stock para materia pr ima

• Reportes de Progreso
10 10 Localizar y/o desarrollar proveedores
11 11 Seleccionar proveedores
12 12 Aprobar proveedores
13 13 Firma de contratos
14

• Visibilidad Proyectos
14 Obtener especificaciones deprocesos
15
15Definición de perfiles
Recursos Humanos
16
16 Búsqueda de personal
17
17 Selección de personal
18
18 Capacitación

• Base de datos Project Management - Caso Productos Seleccionad os S.A.

• Auditorías
29

• Registro modificaciones
• Operación de Software
 Soporte Administrativo a los Equipos
A realizar

Con Atraso

Críticas

Actividades periódicas (semanal, quincenal, mensual, etc.)

Consultoría

• Soporte desarrollo de
propuestas
– Procedimientos
– Desarrollo para requerimientos
de propuestas de trabajo
– Revisiones de propuestas
• Revisión desde el punto de vista
externo
• Fortalezas y debilidades
Consultoría

• Asistencia en el lanzamiento

• Disponibilidad ante eventualidades

• Evaluación de riesgos

• Recuperación de Proyectos
 Consultores
Estándar
• Más de cinco años de
experiencia
• Expertos en:
– Programación
– Presupuestos
– Asignación de recursos

Senior
• De diez a quince años de experiencia
• Certificaciones: CAPM®, PMP®, PgMP®, otras
 Consultores

Marketing Finanzas

Sólida
Visión
General

Relaciones
Suministros
Humanas
Métodos y Estándares

• Preparación procedimientos
– Responsable
– Equipo apoyo
– Programación tareas
– Aprobación
– Divulgación
 Procedimientos

• Selección de Proyectos
• Construcción Estructura de Trabajo
• Cambios
• Camino Crítico
• Evaluación de Riesgos
• Documentación apoyo
 Mejores Prácticas

• Implementación y monitoreo MODELO

Areas de Conocimiento
Gerenciamiento
de
Proyectos

• Actualizado en los últimos Visión

Alcance

desarrollos
Integral

Tiempos Costos Calidad

– PMI®
– IPMA
Recursos Comunicación Riesgos Abastecimiento
Humanos

– Prince 2
– Universidades
– Literatura
– Simposios
Capacitación

• Básico
• Avanzado
• Preparación para el examen
de certificación PMI®
(CAPM®, PMP®, PgMP®,
otros)
• Software
• Visión General de Negocios
• Habilidades y Competencias
Project Managers

• Identificar competencias requeridas

• Identificar personas competentes

• Asignar personas a proyectos

• Incorporación de líderes de proyecto

• Evaluar las capacidades de los project

managers
 Proyectos Virtuales

Gerente Sistemas
Admin. Información
Equipo Métodos
Lima Estándares

Equipo Oficina
Proyecto A Proyectos
Bruselas

Equipo
Otros
Singapur Base Base Departamentos
Datos Datos
Sitios Remotos Proyecto A Of Proyectos Sitio Central
Gerencia del Portafolio – Selección y Priorización
Gerencia del Portafolio – Seguimiento
 Oficina de Gestión de Proyectos

Factores clave en el diseño

• Tamaño de la Organización

• Resultados esperados

• Barreras a su implementación
• Características de la Organización que serán
potenciadas con la creación de la oficina de proyectos
 Oficina de Gestión de Proyectos (cont.)
Variables a tener en cuenta
• Contexto, tipo de organización y antecedentes
• Ubicación dentro de la Organización
• Cobertura de responsabilidades
Operations
• Origen del personal
Vision & Strategy
• Tamaño del área
• Alcance de las funciones de soporte
 Desarrollo People Metrics - measuring &
reporting outcomes
 Implementación
• Sistema de Información a mantener
• Alcance de la Ejecución
• Carácter de la Gestión de Cambio
 Oficina de Gestión de Proyectos (cont.)
“La oficina de gestión de proyectos proporciona una aproximación
consistente para implementar proyectos en la organización”.
Objetivos Finales de una PMO:

Reconocimiento global

Mejoramiento de la rentabilidad

Beneficios Progresivos
Equipos de proyecto productivos

Mejoramiento organizacional

Cultura cambiada hacia la gerencia de proyectos

Profesionalismo del personal en la Gerencia de Proyectos

Herramientas y técnicas reutilizables de GerenciaProyectos

 Oficina de Gestión de Proyectos (cont.)
Principales Funciones y Metas
 Oficina de Gestión de Proyectos (cont.)
Beneficios
Fuentes de información y
encuestas
 Avances en PMO en el Sector

Creen en el valor del PM y PMO (CIO) 100%

Hay compromiso de la Gerencia (CIO) 100%
Tienen iniciativas en camino 60%

• Lección aprendida
Creer en el valor del PM y tener el compromiso de la
Gerencia, son los pilares para una implementación
exitosa de las mejores prácticas de PM

 Fuente : 5 bancos ( 2 grandes, uno mediado y dos chicos)

 Avances en PMO en el Sector

Tienen un equipo trabajando en crear o

mejorar los procesos de PM 60%

Cuentan con una metodología de PM 40%

(no quiere decir que sea completa o eficiente)

Tienen Roles de PM definidos 40%

(no quiere decir que sea a dedicaciónexclusiva)

• Lección aprendida
Si quiere crear una cultura de PM y PMO en su
organización, empiece armando un pequeño equipo con
miembros que tengan pasión, diligencia y compromiso con
el PM. Ellos deben adoptar el PM como un modo de vida.

 Fuente : 5 bancos ( 2 grandes, uno mediado y dos chicos)

 Investigación 1999 – PM Network Ag 2001
University of management and Technology in
Arlington, US

Nro de respuestas en % Personas full time OP

68 0a5
21.6 6 a 10
8.1 10 a 20
2.7 > 20
 Investigación 1999 – PM Network Ag 2001
University of management and Technology in
Arlington, US
INDUSTRIAS

Construcción

Transportes

Productos Farmacéuticos

Consultoría

Comunicaciones

Seguros

Gobierno

Manufactura

Bancos / Servicios Financieros

Información& Tecnología
0 5 10 15 20 25 30
 Investigación 1999 – PM Network Ag 2001
University of management and Technology in
Arlington, US
SERVICIOS OFICINA PROYECTOS

Mantener un lugar para PM´s

Mantenimiento herramientas PM

Mantenimiento Project Web site

Project Portfololio Management

Soporte Administrativo

Tracking Proyectos

Entrenamiento

Mentoring

Consultoría

Establecer Métodos y Estándares

0 10 20 30 40 50 60 70 80
 Investigación 1999 – PM Network Ag 2001
University of management and Technology in
Arlington, US

CONTRIBUCIONES PARA EL ÉXITO DE OP

Y2K

Requerimiento de Clientes

Entrenamiento

Lecciones Aprendidas

Validación y negociación Project Managers

Mejorar resultados de Proyectos

Satisfacer los requerimientos de la Compañía

Soporte a Alta Gerencia

Profesionales competentes en la Oficina Proyectos

0 10 20 30 40 50 60