INFORME DE
RETROALIMENTACIÓN VISITA
SIMULADA IAC-CINDA A IP
LOS LEONES
IAC-CINDA
22 de mayo de 2023
Contenido
1. Introducción ................................................................................................................................ 2
2. Observaciones generales sobre el proceso ................................................................................. 4
3. Observaciones por área de acreditación ..................................................................................... 7
3.1. Área Gestión Institucional ....................................................................................................... 7
3.2. Área Docencia de pregrado ..................................................................................................... 9
3.3. Área Vinculación con el medio .............................................................................................. 12
4. Comentarios y sugerencias de mejora al IPLL ........................................................................... 13
Informe de Retroalimentación Visita Simulada IAC-CINDA al IP Los Leones
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1. Introducción
El presente informe se enmarca dentro de la consultoría que el Instituto Profesional Los
Leones (IPLL) ha solicitado al IAC-CINDA para enfrentar su próximo proceso de
reacreditación institucional con la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).
El IPLL solicitó al IAC-CINDA que le brinde un juicio experto en dos aspectos: 1) análisis y
juicio externo de la calidad y pertinencia del Informe de Autoevaluación Institucional; y 2)
preparación y visita de pares simulada a la institución.
Por medio del presente informe se comunican las principales observaciones del Comité de
pares que realizó la visita de evaluación externa simulada los días 17, 18 y 19 de mayo del
presente año en el Instituto Profesional Los Leones (IPLL). El Comité de pares seleccionado
por IAC-CINDA estuvo compuesto por los académicos Álvaro Rojas Marín, Carmen Gloria
Beroíza, Gastón Ramos y Tomás Díaz. Actuó como secretario técnico del proceso Pablo Baeza
Virgilio.
Durante la visita simulada al IPLL el Comité de pares contó con la siguiente agenda de
entrevistas:
Miércoles 17 de mayo (15:00/20:00)
Reunión con Rector IPLL
Reunión con Junta Directiva
Reunión con Comité de acreditación
Reunión con equipo de Vicerrectoría Administración y Finanzas
Reunión con Docentes
Jueves 18 de mayo (9:00/14:00)
Reunión con Directores de Escuela
Reunión con Jefes de Carreras
Reunión con equipo de Dirección de Planificación y Aseguramiento de la Calidad (DIPAC)
Reunión con equipo de Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE)
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Reunión con equipo de Dirección de Admisión y Comunicaciones (DAC)
Reunión con equipo de Vicerrectoría Académica
Viernes 19 de mayo (09:00/11:00)
Reunión de Retroalimentación Visita Simulada
El documento se organiza en tres secciones: 1) Observaciones generales sobre el proceso;
2) Observaciones por área de acreditación; y 3) Comentarios y sugerencias de mejora para
la Institución.
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2. Observaciones generales sobre el proceso
En primer lugar es menester agradecer muy sinceramente la colaboración tanto de las
autoridades superiores del Instituto, así como también de todas las instancias de operación
y gestión con las que el Comité de pares IAC-CINDA tuvo oportunidad de entrevistarse. Se
apreció un ánimo efectivo de cooperación y colaboración hacia la labor del Comité,
destacando además el aprecio, cariño y compromiso para con su institución.
Lo anterior no sólo se ve reflejado en las diversas entrevistas sostenidas, sino que también
en el IAI, en el que es posible apreciar un exhaustivo trabajo de documentación, análisis y
autocrítica.
Por la naturaleza del informe, no nos detenemos con mayores detalles en los aspectos
positivos que emergen de nuestro análisis, sino que más bien en aquellos aspectos que
merecen una reflexión mayor en su presentación de cara a la próxima acreditación y que
pudieran llamar la atención de los pares responsables de la visita.
La información contenida en los documentos disponibles, algunos de ellos ya entregados a
la CNA, contienen información cuantitativa, cualitativa y algunos aspectos de apreciación en
la presentación de ella. Como tal, gran parte de ella es irrefutable, pero en algunos aspectos
es menester clarificarlos.
• Misión y Visión
La argumentación sobre la mantención de la misión y visión histórica, pese a los
importantes cambios realizados en la postpandemia, es sostenible en una lógica de
“resignificación” del proyecto institucional, en un sentido etimológico del concepto:
“capacidad de otorgar un sentido diferente al pasado a partir de una nueva comprensión
en el presente”; pero no se sostiene en una lógica del concepto “refundación”.
• Propósitos institucionales
Se reitera, la palabra “Potenciar” como verbo que mueve a la acción. En un Plan
Estratégico es más efectivo hablar de “Foco estratégico” donde se concentran las
decisiones de naturaleza académica, pedagógica, económica y otros.
• Plan Estratégico vs Plan de Mejoramiento
Un tema que debe ser bien resuelto, toda vez que en el despliegue de las acciones no
resulta claro qué corresponde a una u otra cosa. Un Plan estratégico, junto al Proyecto
Institucional, es lo que se acredita. De este proceso surge un Plan de Mejoramiento, que
pertenece a la vigencia del Plan, que tiene fechas precisas de ejecución. Cuesta precisar
las acciones propias del nuevo Plan Estratégico de aquellas que arrastra el Plan anterior,
que fue superado, tanto en fechas, como en calidad, a decir de nuestros interlocutores.
Se podría comunicar que se impulsaron todas aquellas Acciones de Mejora Inmediata
(AMI) del Plan anterior, que se reinterpretan en el nuevo Plan, existiendo continuidad
en algunas de ellas.
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• La resignificación cobra sentido en la flexibilización del proyecto educativo para
adaptarlas a las condiciones del alumnado al que el IPLL desea dar particular atención,
debiéndose dejar en un segundo plano cualquier consideración económica, aunque las
haya. La anualización, el régimen de los sábados, los programas vespertinos y aquellos
flexibles de dos o tres días a la semana, tienen la lógica de “dar oportunidades
formativas”.
• No es la anualización la “que mueve la aguja de la retención” y sus variables económicas,
como fue señalado explícitamente en diferentes reuniones. Lo que se ha hecho es haber
adaptado el proyecto educativo y la gestión de éste a las condiciones en la que se
desenvuelve este nuevo alumnado. Esto debe ser destacado como un esfuerzo dedicado
a cumplir con el objetivo misional primordial.
• Cuando se intenta argumentar en las bondades del nuevo Plan Estratégico, para el cual
no existe aún data o métrica afinada (excepto retención y un par de datos más), se
recurre excesivamente al uso del “gerundio”, que no suele ser bien aceptado por las
comisiones de pares.
• Se debe dar una respuesta clara y categórica a la existencia de 60 programas académicos
cerrados y sólo 26 activos. La CNA es muy enfática en la necesidad de hacer el plan de
cierre definitivo. Estéticamente no se ve bien ofrecer sólo un tercio de la “parrilla
programática”. Habría que expresar con claridad que la “resignificación” significó hacer
un análisis exhaustivo de cada uno de ellos, que el plan de cierre está en marcha con 16
carreras, ya que no es posible, hacerlo con 60 programas a la vez. Esto es una
demostración de la consistencia interna y externa de la institución.
• Recogimos evidencia que no todos los docentes señalan conocer el Plan Estratégico. Sí
conocen las acciones que contiene, ya que las implementan, pero sin un contexto más
amplio, como el de la resignificación. Al parecer faltó una mayor iteración con los
docentes y jefes de carrera, y tal como se describe, parece un plan más bien del tipo Top-
Down que Bottom-Up. Suele ser recurrente este tema en las instituciones, pero esto
debe ser limpiado de la agenda de trabajo a la brevedad.
• No se le reconocerá al IPLL el esfuerzo per se que han hecho todos los estamentos de la
institución, sino las evidencias de dicho esfuerzo.
• Recurrentemente consultamos en las diferentes reuniones respecto al “sello
institucional”, esto es: qué distingue a un egresado o egresada del IP Los Leones. Un
tema que debe ser trabajado en detalle a futuro. No tuvimos respuestas categóricas de
este tema. Se centraban más bien en capacidades de entrada de los estudiantes, como
perseverancia, resiliencia, esfuerzo, espíritu de trabajo. La pregunta recurrente en las
comisiones de pares es “¿Qué distingue en el mercado laboral a un egresado vuestro?”.
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Sugerimos argumentar en torno a la capacidad de los y las egresadas del Instituto de
adaptarse, innovar y buscar soluciones en entornos laborales complejos y cambiantes,
tratando de marcar esta distinción y documentarla sobre la base de las actividades de
formación transversal, de Vinculación con el Medio y de integración disciplinar que se
realizan.
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3. Observaciones por área de acreditación
Las siguientes observaciones se enmarcan dentro de las características de la colaboración
de IAC-CINDA con el IPLL en este proyecto, y que tuvo una doble mirada: 1) desde la posición
de un Comité de pares externo, cuyo objetivo fue emular de la forma más fidedigna posible
los posibles temas y su tratamiento por parte de la comisión oficial que visitará al IPLL en las
próximas semanas; y 2) desde la posición experta de consultores, cuyo objetivo es subrayar
aquellos aspectos clave que el IPLL debe trabajar de cara a la visita oficial, tanto desde el
punto de vista de la información, comunicación y “relato”, como del desempeño de los
equipos durante las entrevistas.
3.1. Área Gestión Institucional
Como resultado de la visita simulada el comité de pares destacó las siguientes fortalezas del
IPLL:
• Se constata la realización de un análisis participativo y sistemático realizado por el IPLL,
liderado por la Junta Directiva, Rector y su equipo directivo, logrando robustecer el
desarrollo estratégico a través de un nuevo PEI 2022/2026 y una nueva estructura
organizacional idónea para el logro de sus propósitos.
• Dicha visión es compartida por el rector, mostrándose como un gran implementador de
la estrategia definida por la Junta Directiva. Se ve especial preocupación en mejorar los
niveles de deserción, con una mirada al aporte de la sustentabilidad financiera del IP en
el largo plazo.
• Se verifica la integridad de sus estatutos, reglamentación y procesos académicos.
• Durante la visita se constata que los equipos de trabajo poseen capacidad de análisis
crítico y autorregulación, no obstante la redacción del IAE es menos explícita al describir
sus debilidades y oportunidades de mejora.
• Se constata altos niveles de compromiso de las autoridades y equipos VRA, VRF,
docentes, DIPAC, DEE, Directores de área, jefes de carrera, DAC.
• Se observan acciones integrales de servicio de apoyo al estudiante (DEE), que han
favorecido los indicadores de progresión académica.
Asimismo, el comité de pares observó los siguientes aspectos que deben ser tenidos en
cuenta por el IPLL para la visita de acreditación:
• A partir de las reuniones con la Junta Directiva y el Rector, se hace hincapié de forma
permanente en la crisis que ha logrado superar la institución, tomándose esto como uno
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de los grandes logros. Dicha acción es capaz de influir en la toma de decisiones a nivel
transversal, mostrándose —a ratos— tanto o más importante que las variables de índole
académica o el desarrollo de un proyecto académico sostenido en la calidad.
• La sustentabilidad económica de la institución es fuente de preocupación de todos los
entrevistados, el tema emerge reiteradamente en todas las reuniones. La poca holgura
económica y financiera, introduce incertidumbre en el mediano plazo, y ejerce presión
sobre decisiones académicas.
• Los ejes de la planificación estratégica nacen desde la visión de los cuerpos directivos
con una aparente mirada económica más que desde la misión institucional y la
preocupación por la calidad académica (producto, posiblemente, de la crisis económica
reciente).
• Tanto la Junta Directiva como el Rector y otras autoridades, ponen énfasis en la
“resignificación” de la misión y el nuevo perfil del estudiante (estudiante trabajador),
dando cuenta además de que el IPLL se transforma en un espacio que acoge a personas
que “no tienen oportunidades en otros lugares de la sociedad” desde el punto de vista
académico. Esto se percibe desde afuera como que “son la única opción”.
• El Plan Estratégico alberga los principales avances institucionales. Sin embargo, se
evidencia una falta de mecanismos de control de gestión que permitan el cumplimiento
del proyecto. Prueba de ello es la falta de cumplimiento en el año 1 del PEI y el
desconocimiento de las autoridades de los factores incidentes (financieros, humanos,
etc.).
• No se visualiza, desde el diseño, una relación directa entre las necesidades académicas,
pertinencia de los planes de estudios, calidad docente y plan estratégico institucional.
• Se presume de las entrevistas que los ingresos institucionales están orientados al
financiamiento de los compromisos financieros con los sostenedores y bancos, en
desmedro de la calidad académica. No se observa un equilibrio en este sentido
• Se percibe que los ingresos proyectados provenientes de pagos directos de los
estudiantes no se condicen con los motivos de deserción (económicos) y perfil de
alumnos.
• De las entrevistas con los actores se visualizan deficientes servicios estudiantiles
(enfermería, biblioteca, sistemas de apoyo socioemocional, etc.).
• Respecto de la empleabilidad, parece ser una de las grandes deficiencias del IP, influida
además por los bajos niveles de titulación. Durante la visita no se ve tematizado este
problema ni una estrategia para abordar dicha situación; más bien se justifica mediante
el argumento del autoempleo de los estudiantes, asociando “independencia” con
“informalidad”, lo que resulta contradictorio con los propósitos del IP.
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• Uno de los aspectos declarados por docentes, jefes de carrera y equipos directivos para
justificar la alta deserción son los “problemas económicos”, pero aún así se espera
incrementar un 25% los aranceles anuales de aquí a los próximos tres años.
Al respecto, no existe claridad de si el aumento es para estudiantes nuevos o también
de continuidad (se dijo que era para todos, luego que era solo para continuidad), pero
los ingresos proyectados de la institución bordean el 30% de incremento año tras año.
No queda claro el mecanismo de incremento de ingresos provenientes de aranceles.
• No se percibe un análisis del efecto en la matrícula que tendría un incremento del 25%
de los aranceles. Se justifica para “acercarse al precio promedio de los competidores”,
pero a su vez se asocia como un atributo del IPLL el tener bajos precios. Tampoco se
tiene claridad de cuáles son esos competidores directos del IP.
• Existe confusión entre el proceso de autoevaluación, el plan de mejora y el proceso de
planificación del plan estratégico. No se logra explicar de forma clara y convincente el
proceso de elaboración del PEI.
• Se detecta una oportunidad de mejora en el conocimiento tanto de los equipos de
trabajo entrevistados como de los docentes del proceso de autoevaluación, Informe de
Autoevaluación Institucional y su Plan de Mejora.
• No hay claridad de lo que pasa con los estudiantes de las carreras que no tuvieron oferta
de inicio, ni de cómo el IP se hace cargo de los procesos de enseñanza-aprendizaje. Hay
carreras que se cierran por la incapacidad financiera del IP de contar con estándares de
calidad y talleres idóneos (topografía, diseño, etc.); sin embargo existen estudiantes de
continuidad sin plan remedial (ni jefe de carrera).
3.2. Área Docencia de pregrado
Como resultado de la visita simulada el comité de pares destacó las siguientes fortalezas del
IPLL:
• El IP dispone de una oferta de carreras profesionales (9) y Técnicas de nivel Superior (24),
en 3 escuelas reunificadas en torno a la innovación, productividad y calidad de vida. Las
carreras están progresivamente realizando procesos estandarizados de mejoramiento
continuo y actualización de PE y currículum. Ofrecen certificaciones propias y desarrollo
de proyectos a través de Módulos de Integración, prácticas profesionales, convenios
institucionales de práctica y continuidad de estudios, y acciones de vinculación con el
medio bidireccionales, que aún no disponen de evaluación para medir su contribución
o impacto institucional.
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• El proceso de enseñanza posee las políticas y mecanismos y modelo educativo propio, y
un sistema integrado para verificar los avances de progresión académica de los
estudiantes.
• Se puede apreciar que el diseño curricular se encuentra resguardado en su nueva
formulación, y que respecto a carreras vigentes se han aplicado estrategias para cautelar
la pertinencia tanto en perfiles de egreso como en la calidad en su implementación vía
planificaciones.
• El modelo de diseño curricular muestra grandes avances a partir del 2023, pero no hay
claridad de su efecto en las carreras anteriores.
• Está definido un perfil docente del IPLL y un perfil de asignatura de especialidad, el que
se verifica a través de 5 evaluaciones docentes anuales, para todas las jornadas y
programaciones académicas, además de un Plan de Acompañamiento docente para
quienes lo requieran.
• No se consignan en la Ficha Institucional las acciones de capacitación y
perfeccionamiento docente; no obstante, en las reuniones se menciona el Diplomado
Docente IPLL, de amplia cobertura entre los colaboradores del IP.
• El equipo de la DDE representa una fortaleza en la institución; se aprecia un enfoque
asertivo centrado en la necesidad de la formación del estudiante y que acoge en este
sentido el problema financiero. Aparentemente ha tenido resultados y cuenta con un
liderazgo movilizador.
Asimismo el comité de pares observó los siguientes aspectos que deben ser tenidos en
cuenta por el IPLL para la visita de acreditación:
• La estructura organizacional en tres Escuelas se encuentra en un estado incipiente. Sus
fundamentos son más bien teóricos; se asume una relación entre conceptos abstractos
innovación, productividad, calidad de vida y grupos de carreras. La relación no queda
tan resuelta en la medida de que no hay un ente validador de esta asociación (como
podría ser el mundo productivo o laboral). Equipos relatan abiertamente que la fusión
se debió a “eficiencias” y posteriormente se detectó su virtud funcional desde el punto
de vista docente.
• Se hace referencia a la pertinencia de las carreras y los estudiantes ─siendo además
parte de la misión institucional─, pero no se visualizan mecanismos para medir dicha
pertinencia.
• No hay claridad sobre el efecto de las “horas guiadas” en el aprendizaje o su contribución
al perfil de egreso. Se muestran como un reemplazo a las horas presenciales sin
justificación académica (permite mayor flexibilidad de jornada a un costo académico no
medido).
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• La tasa de titulación bordea el 38%, con una empleabilidad promedio del 50% (algunas
carreras bajo el 30%), denotando baja probabilidad de éxito laboral de los titulados.
• Existen debilidades de análisis tanto de la permanencia/retención como de la titulación.
La unidad de análisis funciona como motor de generación de reportes, pero la capacidad
de análisis no queda alojada en ninguna unidad.
• El IPLL no cuenta con carrera docente, siendo además la mayoría de ellos contratados a
honorarios y sin continuidad de carga académica.
• No se visualizan mecanismos de aseguramiento de la calidad disciplinar de los docentes,
ni desde los procesos de contratación ni en los mecanismos de evaluación.
• No se visualizan planes de retención docente ni planes de capacitación disciplinar de los
mismos.
• Las regulaciones respecto a la carga diaria y semanal docente (hay docentes que hacen
clases el sábado todo el día) podrían afectar la calidad de la formación entregada.
Quedan dudas si hay problemas entonces con la dotación.
• Es baja la transferencia que se puede observar en el equipo docente de las definiciones
del modelo educativo, más allá de aspectos genéricos que en la actualidad resultan
transversales como: formación basada en competencias, aprendizaje activo, métodos
activos. En la práctica no se logra apreciar que esto sea transferido en los docentes.
• En admisión el uso de las certificaciones como factor de venta debe ser revisado en
detalle, ya que se promociona como atributo de mayor valoración para la empleabilidad,
cuando dicha relación no ha sido verificada.
• De acuerdo al informe, los recursos de biblioteca se mantienen prácticamente iguales, a
pesar del cambio del perfil de los estudiantes, actualización del modelo educativo y de
los mismos planes de estudios. En entrevista con los docentes, se hace explícita la falta
de bibliografía atingente a las disciplinas, debiendo los mismos profesores entregar
libros fotocopiados a los estudiantes.
• Existe disparidad entre las distintas carreras, tanto desde la evaluación docente como
de la implementación de laboratorios. Se plantea la falta de computadores idóneos para
las clases, pero a su vez se manifiesta los altos estándares en laboratorios como
odontología.
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3.3.Área Vinculación con el medio
Respecto del área de vinculación con el medio el Comité señala los siguientes aspectos:
• La Vinculación con el Medio (VcM), seguimiento de titulados y rol de empleabilidad se
tienden a mezclar en el informe, como si fueran sinónimos.
• No se logra observar la sistematización de la VcM ni la bidireccionalidad y su aporte al
proceso formativo.
• Se muestran más indicadores de resultados que de contribución e impacto.
• La contratación de “Vinculamos” se muestra como una solución a la relación de la VcM
con los ODS e identificación de la contribución, pareciendo que un colaborador externo
define la estrategia institucional de VcM de manera estandarizada y sin dar cuenta de la
misión y visión institucional, que son propias de la organización.
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4. Comentarios y sugerencias de mejora al IPLL
• La institución posee muchas fortalezas y altos niveles de motivación y receptividad a la
mejora de sus debilidades, de parte de sus colaboradores.
• La delicada situación financiera que atraviesa la institución no debe ser obstáculo para
realzar sus fortalezas en los aspectos de gestión, integridad, avances en sistemas de
información integrado, mejoramiento de la oferta académica en nuevas jornadas y
programaciones, en reunificación y ordenamiento de carreras por escuelas, acciones de
VcM bien planificadas y sistemáticas, nuevo sistema de apoyo integral al estudiante,
programa de acompañamiento docente, programas de articulación y continuidad de
estudios en convenios, módulos de Taller de Integración en convenio para aprendizaje y
servicios (relevar casos de éxito), entre otros.
• Se sugiere definir, alinear y respirar un mismo “sello institucional” identitario y
diferenciador del IPLL, a fin de mejor adherencia y pertenencia de colaboradores,
docentes y estudiantes del instituto, que les permita diferenciarse y ser reconocidos por
encarnarlo.
• Justificar la misión y visión, y asociar puntos de medición de dicha declaración desde la
operación.
• Desvincular, desde el diseño, el Plan Estratégico Institucional del Plan de Mejora. Y sobre
este punto, es preciso contar con mayor claridad respecto del seguimiento y cuadro de
mando del avance de ambos planes.
• Difundir y dar a conocer el proceso e informe de Autoevaluación Institucional a los
colaboradores y docentes mediante un resumen ejecutivo; estos deben conocer, al
menos, las debilidades y el plan de mejora para abordarlas.
• Abordar las eventuales preguntas acerca de debilidades pendientes con guion común,
apoyados en datos y evidencias cuantitativas y técnicas, a fin de evitar juicios cualitativos
o autocomplaciente frente a los pares; siempre utilizar la evidencia o el dato duro, y
mostrarse autocríticos. En este ámbito se encuentran al menos los siguientes temas:
o Carreras discontinuadas: elaborar una respuesta clara, segura y consistente
entre los actores respecto de los procesos de cierre de las carreras
descontinuadas. Se sugiere un argumento basado en la responsabilidad e
integridad del IP.
o Retención: comunicar de forma efectiva y consistente entre los actores del IP
las características del nuevo modelo de retención basado en la capacidad de
análisis institucional, la simplificación de los procesos de gestión y la
flexibilidad, con el objetivo de adaptarse al nuevo estudiante y cumplir con
los propósitos institucionales.
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o Carrera docente: explicar de forma consistente las características de la
vinculación de los docentes con el IP y los mecanismos de aseguramiento de
la calidad asociados a sus procesos.
o Titulación: es necesario tener un diagnóstico convincente respecto de las
bajas tasas de titulación, desagregado por carreras. Se sugiere indagar en
casos de éxito y fracaso para construir tipos ideales y orientar la gestión.
• Se sugiere elaborar un documento en que muestre con mayor claridad los avances y
mejoras implementadas desde 2020 a la fecha, que se difunda y socialice a nivel
institucional para que los asistentes a reuniones con los pares puedan tener mejores
respuestas, mayor seguridad y convicción en su actitud.
A modo de ejemplo se podrían incorporar los siguientes aspectos prioritarios: mejoras
en progresión, PEI actualizado en ejecución, plan de mejoras en ejecución, avances en
aspectos académicos de nuevas jornadas y programaciones, ajustes curriculares y
adecuaciones al nuevo perfil estudiantil, mejoras en la gestión de evaluación docente,
plan de acompañamiento y servicio de apoyo integral al estudiante en riesgo de
deserción, nueva estructura organizacional para escuelas y ajustes organigrama que
garantizan y robustecen equipos (DAC, DIPAC, DEE), Consejo de Rectoría, Consejo de
Gestión, Consejo Académico, ajustes curriculares, optimización de recursos y cierre
carreras menos rentables.
• No hubo un discurso robusto respecto de la transformación digital en el IP; se
recomienda trazar las prioridades en esta área, los avances ya realizados y las
expectativas de futuro.
• Es necesario tener claridad respecto de la competencia y con quién se compara el IPLL
en el sistema (benchmark).
• Tener una justificación plausible del incremento del 25% de los aranceles sin un efecto
en la matrícula de inicio, atendiendo al perfil de estudiantes.
• Poseer un relato claro y robusto respecto del incremento en los ingresos provenientes
por estudiantes del 30% aproximadamente, sin afectar el valor del arancel de los
estudiantes de continuidad.
• Claridad en los datos de la evaluación docente y mecanismos de aseguramiento de la
calidad disciplinar y pedagógica (resultado de evaluación docente disminuye los últimos
años, estando en nivel “básico”).
• Proyectar la capacidad de análisis y foco en la gestión institucional, a la efectividad de
los planes de estudio y procesos académicos.
• No dejar de lado que “el salvar a la institución de la crisis en la que estuvo, es para
mantener viva su misión con fines sociales y académicos”. Es su única misión. No la
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financiera. La sustentabilidad y el crecimiento están siempre al servicio de la misión y
propósito institucional.
Respecto del desempeño durante las entrevistas, se recomienda lo siguiente:
• Responder en forma breve y directa a lo que se pregunta. Si no se entiende la pregunta,
pedir a los pares que la expliquen. Darse un “respiro” para contestar si es necesario, y
luego ir directo a la respuesta, ojalá con evidencias.
• Lo ideal es que la persona más experta en el tema sea la que conteste y que esto esté
establecido de antemano. Esto además permitirá que participen varios integrantes de
cada grupo, mostrando equipos mejor afiatados y con una clara diferenciación de
funciones.
• Contar especialmente con respuestas a los aspectos que se señalaron que no quedaron
bien aclarados en la visita simulada, con evidencias que las respalden.
• Se sugiere que equipos a entrevistar sean acotados, evitando silencios extendidos o
comentarios desalineados por falta de información.
• Nunca responder cifras si no se está seguro; es preferible indicar que conoce el dato
pero que lo puede entregar después.
• Responder exactamente lo que se está consultando; evitar abrir otros temas.
• Se sugiere evitar diálogos entre participantes de las entrevistas sobre temas.
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