TEMA 8.

PLANIFICACIÓN A CORTO Y LARGO PLAZO

1. CONCEPTO DE CAPACIDAD

• Dimensión (tamaño y demanda esperada):

- Necesidad prevista por la organización: capacidad proyectada.

- *Dimensión y capacidad no lo mismo, la dimensión se determina en función de la demanda esperada

• Capacidad:

Decisión estratégica que requiere muchos recursos y compromete a largo plazo, tiene una incidencia muy alta
en la capacidad operativa de la empresa. La capacidad instalada debe ser adecuada a las necesidades de la
empresa en función a sus datos de demanda.

o Capacidad productiva nominal o sostenible:

- “Producción” o número de unidades que pueden gestionarse, recibirse, almacenarse o producirse en

una instalación en un determinado periodo de tiempo.
- Cantidad máxima de bienes o servicios (output) que pueden obtenerse de forma sostenida o
continuada de una unidad productiva, trabajando en condiciones normales de funcionamiento
durante un periodo determinado de tiempo.
- Volumen máximo que puede obtenerse y mantenerse en el tiempo (sostenible).

*Empresas de servicios: Cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo (inputs).

o Capacidad productiva punta: Volumen máximo temporal. Máximo volumen de producción que puede
obtenerse durante un periodo limitado de tiempo, en condiciones ideales (sobre explotación de recursos).

o Volumen de producción real: Cantidad realmente producida.

*Errores frecuentes al definir la capacidad:

- Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo (días, meses, años…).
- Confundir capacidad de producción con volumen de producción (capacidad (lo que podemos producir)
vs volumen (lo que realmente producimos)).
- Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible (condiciones ideales vs
condiciones normales de funcionamiento).

Medida del rendimiento del sistema:

- Grado de utilización de la capacidad: Porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad instalada.

- Grado o tasa de ocupación: Tasa de Ocupación = Capacidad utilizada/capacidad instalada.

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EN LOS SERVICIOS ES PRECISO DISTINGUIR ENTRE:

• DIMENSIÓN: Tamaño de la unidad productiva. Equivalente a la capacidad proyectada para satisfacer la

demanda esperada.

• CAPACIDAD: Cantidad de bienes y/o servicios que se pueden producir durante un determinado periodo de
tiempo en una unidad productiva concreta. Con servicios: cantidad de recursos disponibles en un periodo.

*Decisiones sobre dimensión y capacidad están muy relacionadas, y son de tipo estructural. No son
coincidentes cuando se subcontratan o externalizan actividades, la capacidad es superior a la dimensión.

• OCUPACIÓN: Grado de utilización de la capacidad productiva de la empresa en un determinado periodo de

tiempo.

*Matizaciones en los servicios:

- No pueden ser almacenados.

- Por lo general, se producen y consumen al mismo tiempo.
- Importantes fluctuaciones de la demanda por el efecto de la estacionalidad.

Dimensión, capacidad y ocupación son tres conceptos que están relacionados entre sí. Es importante
establecer el grado de ocupación en las empresas turísticas para decidir la capacidad y la dimensión,
considerando el efecto de la estacionalidad.

o Problema que se plantea: Determinar la dimensión óptima en función de la capacidad necesaria y la

ocupación estimada.

2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

CRITERIOS PARA LA DETERMINACIÓN DE LA DIMENSIÓN ÓPTIMA

- Aspectos técnico-productivos.
- Aspectos comerciales.
- Aspectos directivos.
- Aspectos financieros.

FASES EN EL PROCESO DE DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD

1. Previsión de la demanda (demanda estimada)

Demanda total del sector X. Cuota de mercado de nuestra empresa.

La capacidad productiva que instalar podrá coincidir o no con la demanda estimada. A veces es menor, por lo
que renunciamos a una parte de la demanda porque no tenemos recursos; y a veces es mayor, asegurando un
margen ante una demanda real por encima de la prevista.

2. Determinación de la capacidad necesaria

Limitada por la capacidad financiera. Posible colchón de capacidad. Incremento de capacidad por efecto
experiencia, y disminución por envejecimiento de instalaciones.

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 3. Establecimiento de alternativas

Si la capacidad necesaria supera la existente:

- Subcontratación
- Adquisición de otras instalaciones
- Ampliar instalaciones
- Nuevos equipamientos
- Reabrir instalaciones

Si la capacidad necesaria es menor que la existente:

- Vender instalaciones
- Reducir plantilla
- Introducir nuevos productos
- Expandirse en nuevos mercados

4. Evaluación y selección

Aspectos cualitativos:

- Ajuste a los objetivos de la organización

- Compatibilidad del personal
- Capacidad de reacción de la competencia

Aspectos cuantitativos: Análisis financiero

Técnicas: Árboles de decisión, análisis del punto muerto, programación lineal…

LA GESTIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN LOS SERVICIOS

Hay que tener en cuenta que en servicios la capacidad productiva es el nivel máximo de actividades de valor
añadido que podemos obtener de un determinado proceso productivo, en un determinado periodo de tiempo
y en condiciones normales de funcionamiento. Además, la demanda es muy variable, se comporta
mayoritariamente de forma estacional ya que los servicios no se pueden almacenar y no tenemos inventarios.

4 posibles escenarios en función de las combinaciones entre capacidad productiva y demanda de servicios:

• Demanda > Capacidad productiva punta: Pérdida clientes. Pueden percibir que la calidad no se ajusta a sus
expectativas iniciales, imagen perjudicada.

• Demanda > Capacidad productiva sostenible: Cubrir demanda con capacidad punta. Se atiende a todo el
mundo, pero usando por encima de lo normal nuestra capacidad, hay un uso excesivo.

• Demanda = Capacidad productiva sostenible: Situación ideal. Equilibrio de oferta y demanda.

• Demanda < Capacidad productiva sostenible: Gestión excedente. No es bueno para la empresa, estamos
utilizando los recursos productivos por debajo de su capacidad, tenemos una ineficiencia en su utilización y
pérdida en la productividad. El cliente estará muy bien atendido.

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BÚSQUEDA DE LA DIMENSIÓN ÓPTIMA: EXPLICACIONES GENERALES

En la búsqueda de la dimensión óptima una herramienta fundamental es el umbral de rentabilidad. El objetivo

es encontrar ese punto en unidades monetarias y físicas en el que los costes se igualan a los ingresos. El punto
q* (donde IT = CT) nos dice que para lograr beneficios las empresas tienen que operar por encima de ese nivel.

- IT: ingresos totales

- CT: costes totales (CF + CV)
CV: costes variables (cv · q)
CF: costes fijos o de estructura.
- α: CVu, precio de coste (variable) unitario.
- α': PVu, precio de venta unitario.
- q*: Nivel de ventas (u.m.; u.f.) donde IT = CT.

Umbral de rentabilidad: Cantidad de producto vendido que se corresponde

con beneficio cero (punto donde se igualan IT = CT). Ur = CF / (PVu-CVu)

Economías y deseconomías de escala: Una mayor

dimensión permite incrementar el volumen de
producción, y en general, el coste medio por unidad
disminuye… o se incrementa.

3. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

La planificación permite analizar y decidir todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos
establecidos en la organización y en la estrategia: qué productos, qué procesos, la distribución en planta, la
capacidad a largo plazo o la localización de la actividad. Es decir, dónde vamos y con qué medios.

¿Cómo pasar del plan de producción a LP a la ejecución y acción? Corto plazo y medio plazo.

LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

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*Planificación agregada de la producción

Mano de obra + ritmo de producción + nivel de existencias = Minimizar costes, satisfacer la demanda prevista.

Ajustando:

- Tasas de producción: lo más estable posible. Minimizar cambios en el ritmo de producción.

- Niveles laborales: lo más estable posible. Minimizar las variaciones en la plantilla.
- Niveles de inventario: lo más bajo posible.
- Horas extraordinarias: lo más bajo posible.
- Tarifas de subcontratación: dependiendo.
- Otras variables controlables.

Objetivo:

- Minimizar costes y maximizar beneficios.

- Maximizar el servicio al cliente.
- Maximizar la utilización de la capacidad instalada.

Para generar un plan agregado útil es necesaria:

- Una unidad lógica de medida de las ventas y la producción (euros, unidades físicas).
- Una previsión de la demanda, en esas unidades agregadas, para un período de planificación
intermedio o a medio plazo.
- Un método para determinar los costes relevantes.
- Un modelo que combine previsiones y costes para que se puedan tomar decisiones de programación
para el período de planificación.

Relaciones de la planificación de ventas y operaciones con

el Plan Agregado:

• El proceso de desglosar el plan agregado en mayor detalle se denomina desagregación. La desagregación da

como resultado un Plan Maestro de Producción: es un input para los sistemas de planificación de las
necesidades de materiales o Sistemas MRP (abordan la compra o producción de partes o componentes).

Al hacer un Plan Agregado el director de operaciones debe responder a:

- ¿Deberían utilizarse inventarios para absorber cambios en la demanda en el periodo de planificación?

- ¿Debería la empresa adaptarse a los cambios variando el tamaño de la plantilla?
- ¿Deberían usarse empleados a tiempo parcial, horas extras o los tiempos de inactividad para absorber
las fluctuaciones?
- ¿Deberían utilizarse subcontratistas y mantener una fuerza laboral estable?
- ¿Deberían cambiar los precios u otros factores para influir en la demanda (yield management, etc.)?

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Estrategias de planificación agregada (desde el punto de vista de la capacidad o de la demanda):

MODIFICACIÓN OFERTA: OPCIONES DE CAPACIDAD

Modificación de la capacidad productiva para adaptarla a las variaciones de la demanda. Pretenden absorber
las fluctuaciones de la demanda produciendo más o menos.

- Cambiar los niveles de inventario.

- Variar el tamaño de la plantilla con contrataciones o despidos.
- Variar los volúmenes de producción mediante horas extraordinarias u horas de inactividad.
- Utilizar trabajadores a tiempo parcial (en lugar de horas extras)
- Subcontratar producción.

MODIFICACIÓN DEMANDA: OPCIONES DE DEMANDA

Modificación de la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva. Pretende alisar los cambios en el
patrón de demanda y adaptarla a la capacidad productiva.

- Influir en la demanda: modificar el precio (descuentos).

- Influir en la demanda: comunicación/promoción.
- Retener pedidos.
- Crear nueva demanda para nuestros productos en un momento determinado.
- Productos de ciclo inverso para generar capacidad de producción para todo el periodo.

• Estrategia de seguimiento de la demanda o caza. Caza la demanda, la curva de producción y demanda

coinciden. Fabrico exactamente lo que necesito, mi producción se adapta a la previsión de demanda. Propio
de empresas de servicios.

- Producción = demanda.
- Mano de obra variable.
- Sin inventarios.

• Estrategia de producción constante o nivelación. Tenemos una determinada producción constante en el

tiempo, pero nuestra demanda va cambiando. Propio de industrias.

- Producción estable.
- Mano de obra estable. Constante ritmo de producción.
- Acepta inventarios. Se generan en el periodo en el que se produce más de lo que se necesita,
permitirán amortiguar la diferencia entre demanda y producción en el siguiente periodo.

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 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

En el Plan Maestro especificamos cómo satisfacer la demanda en términos de

productos.

Objetivo: Determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de forma que se respeten los
plazos de entrega establecidos y las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma
eficiente la capacidad productiva instalada.

PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES MATERIALES (MRP)

Parte de la decisión estratégica de usar un sistema de planificación de inventario dependiente del número
de productos finales a fabricar. Establece la relación entre los pedidos y la demanda, calculando las cantidades
necesarias de los componentes (artículos dependientes).

Es una técnica informatizada de gestión de stocks y de programación de la producción que, partiendo del
Programa Maestro de Producción (PMP), calcula la cantidad requerida de las distintas materias primas y
componentes necesarios en cada semana del horizonte de planificación.

VENTAJAS

- Mejora del servicio al cliente: facilita el cumplimiento de los plazos de entrega.

- Reduce los niveles de inventario. Cada componente se recibe en el momento en que va a necesitarse.
- Mejora de la eficiencia operativa.

ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP

Tamaño del lote de pedido o lotificación en MRP: ¿cuánto hay que pedir?

Ventajas lotes grandes Ventajas lotes pequeños

· Reducción de los tiempos de cambio de la maquinaria. · Reducción del coste de almacenamiento.
· Reducción del coste anual de emisión de pedidos. · Reducción del riesgo de obsolescencia de los productos.
· Reducción del coste de adquisición y transporte. · Reducción del nivel de stock en curso.
· Rappels por volumen de compras. · Reducción en los tiempos de fabricación de cada pedido.

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El software de MRP incluye la posibilidad de elegir entre diferentes técnicas de lotificación:

- Lote a lote.
- Cantidad económica de pedido.
- Cantidad periódica de pedido.
- Coste total mínimo.
- Coste mínimo por pedido.
- Etc.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP

1º. MRP (Material Requeriments Planning): Realiza la explosión de necesidades a partir del programa maestro.
MRP de bucle cerrado incluye las limitaciones de capacidad existentes en la organización.

2º. MRP II (Manufacturing Resource Planning): Incorpora en el proceso de planificación todos los recursos de
una empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales y financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.

3º. ERP (Enterprise Resources Planning): Incluyen otras áreas de la empresa en su campo de actuación:
distribución, gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo de nuevos productos, gestión de calidad,
mantenimiento, etc.

SISTEMAS MRP Y ERP:

MÓDULOS DE UN SISTEMA ERP

• Producción • Contabilidad y finanzas

- Planificación de la producción. - Cuentas a cobrar y cuentas a pagar.
- Gestión de fabricación repetitiva. - Costes de recursos y costes de actividad.
- Gestión de órdenes de fabricación. - Costes dinámicos.
- Administración de la calidad. - Contabilidad general.
- Programación de capacidad finita. - Tesorería.
- Gestión de costes. - Activos fijos.
- Análisis y control de la producción. - Nóminas.
- Subcontratación. - Análisis financiero.
- Contabilidad de contratos.

• Recursos humanos
• Distribución
- Salarios y condiciones.
- Compras.
- Formación y desarrollo.
- Ventas.
- Perfiles y actitudes.
- Previsiones.
- Planificación de turnos.
- Gestión de almacenes.
- Gestión de tiempos.
- Gestión de la calidad.

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• Mantenimiento y gestión de proyectos

- Gestión del mantenimiento y servicios.

- Seguimiento y control de proyectos.

• Sistemas de información para directivos

• Datos inventario

• Gestión de la cadena de suministro (SCM)

• Gestión de las relaciones con los clientes

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A CORTO PLAZO

Horizonte de planificación inferior a 3 meses. Se encarga de programar, controlar y evaluar las operaciones de
producción a muy corto plazo, para lograr el Plan Maestro con la capacidad disponible y la mayor eficiencia.

Objetivo: Asignar y priorizar la demanda a las instalaciones disponibles. Traduce los planes agregados y los
planes maestros en secuencias de trabajo y asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria en
días, horas, minutos.

Funciones:

- Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

- Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar.
- Rastrear la evolución de los pedidos en curso.
- Controlar el desarrollo de las operaciones.
- Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.
- Proporcionar retroalimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad.

Planificación de la producción a corto plazo: 3 procesos

A. Proceso de revisión y autorización de pedidos.

· Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de: disponibilidad de materiales y disponibilidad de

capacidad en el centro de trabajo.

· Confección del pedido: indicando ítem a fabricar, cantidad, ruta, materiales.

· El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación.

B. Programación de operaciones.

· Asignación de carga a talleres: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.

· Secuenciación: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo
para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos.

· Programación detallada: Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro
de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

C. Control del proceso de producción.

Identificar desviaciones y realizar acciones correctivas.

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4. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA CAPACIDAD EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Planificación agregada de la producción en empresas de servicios:

· Mismos métodos que en las empresas de fabricación, especialmente en servicios estandarizados (comida
rápida, compañías aéreas, entidades bancarias).

· Variable crítica para gestionar la capacidad: mano de obra y su coste.

Posibles estrategias:

o Estrategia de seguimiento de la demanda. Necesita flexibilidad para adaptarse a una demanda cambiante.
Cuando las empresas optan por seguir la demanda tienen que intentar adaptarse a los cambios de la demanda
a un bajo coste. Contratación de trabajadores temporales y a tiempo parcial.

o Estrategia de producción constante. No podemos almacenar, la ausencia de inventario obliga a recurrir a:

- Citas previas.
- Promociones y ofertas en periodos de baja demanda.
- Gestión de colas.

*Ejemplos objetivos de la Planificación Agregada de la producción en empresas de servicios:

• Restaurantes (demanda variable):

- Alisar la tasa de producción. Buscar producción constante.

- Encontrar el tamaño óptimo de la plantilla.
- Control de los inventarios.

• Hospitales: A partir de la previsión de demanda de pacientes (cita previa), planificar su capacidad de camas,
personal y suministros.

• Líneas aéreas, programar número de:

- Vuelos desde cada centro de operaciones.

- Vuelos en todas las rutas.
- Pasajeros a atender en todos los vuelos.
- Personal aéreo y de tierra necesario en cada área dentro de operaciones.
- Asientos a asignar a cada tarifa (gestión de ingresos o del rendimiento).

GESTIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA EN LOS SERVICIOS

Planificación de la demanda Planificación de la oferta

· Oferta en precios. · Participación cliente.
· Segmentar demanda. · Esquemas trabajo diario/semanal. Para que la
· Servicios a otros clientes. Si tengo exceso de empresa pueda ajustarse a la demanda y a su
capacidad productiva, intento potenciar la demanda comportamiento aleatorio.
buscando otros segmentos de mercado. · Compartir capacidad. En servicios es necesaria
· Servicios complementarios. mucha flexibilidad para poder absorber los tipos de
· Sistemas de reservas. Se evita saturación de la demanda que se van a producir.
capacidad productiva y se reducen los tiempos de · Empleo tiempo parcial.
espera. · Empleados multifuncionales.
+ Yield management, revenue management.

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Las colas o líneas de espera son artículos o personas a la espera de un servicio. Indican que la capacidad del
sistema de servicio es insuficiente. Problemas de planificación de la capacidad productiva.

Para solucionar estos problemas, se establecen 2 “leyes”:

• El cliente satisfecho es más beneficios que el cliente insatisfecho. Hemos de tener en cuenta:

- Expectativas vs percepciones.
- Tiempo de espera. Cuando el cliente ha de esperar, implica insatisfacción.

• Añadir más capacidad no siempre es la solución óptima. Se pueden considerar otras opciones como:

- Reconsiderar el diseño del sistema de colas: urgencia, importancia, duración, sobreprecio. Se intenta
segmentar, pero hay que llevarlo con cuidado para que los otros clientes no se sientan discriminados.
- Gestión de la conducta del cliente y su percepción de la espera: servicio valioso, espera inicial, espera
sin sentido, no explicadas, primero el primero, ansiedad, desinformación, inciertas, solitarias.
- Sistema de reservas.

Dimensión óptima en el sector turístico, una decisión compleja:

Decisión estratégica a largo plazo. Búsqueda del coste unitario medio más bajo, a corto y largo plazo.
Fundamentales las economías de escala.

La decisión es muy compleja, dado que:

- El tipo de producto turístico determina en buena parte el tamaño de empresa.

- La estacionalidad de la demanda provoca costes de inactividad, con una mayor afectación a las
dimensiones grandes.

La empresa debe elegir una dimensión que:

- Se ajuste a las características del producto a ofrecer

- En caso de estacionalidad, establecer una dimensión flexible, aprovechando las oportunidades de
temporada alta, y sin resultar gravosa en temporada baja.

*Por ejemplo: Manteniendo abierto todo el hotel en temporada alta, y abrir sólo algunas instalaciones en
temporada baja. Subcontratar determinadas actividades, evitando costes fijos. Etc.

5. GESTIÓN DE INGRESOS O DEL RENDIMIENTO

En teoría se debería cobrar a todos los clientes el mismo precio por el mismo producto. Sin embargo, muchas
empresas cobran diferentes precios para hacer coincidir capacidad y demanda en función de cuánto está
dispuesto a pagar el cliente por ese servicio.

Aunque ambos conceptos son utilizados igual no significan exactamente lo mismo:

- Yield management es la gestión del beneficio.

- Revenue management es la gestión del ingreso.

Responden a las mismas preguntas: ¿Cuánto vender/producir? ¿A qué segmentos de clientes? ¿En qué
momento? ¿A qué precio?

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Revenue Management

Tiene su origen en los años setenta en el mundo de la aviación comercial. Su objetivo era terminar con las
ineficiencias de los asientos vacíos en los aviones. Se ha ido aplicando a otros sectores.

Consiste en una serie de técnicas que pretenden predecir la demanda del cliente a tiempo real, optimizando
el precio y la disponibilidad de productos. Combina la gestión de la capacidad con la gestión de la demanda.

Su objetivo es:

- Que, a partir de una serie de sistemas de información y de estrategias de precios, se venda el producto
correcto, al precio exacto, en el momento indicado y a la persona apropiada.
- Maximizar los ingresos con la optimización de precios en períodos de fuerte demanda y a través de
la óptima utilización de la capacidad disponible en períodos de baja demanda.

Es apropiado en los casos siguientes:

· Capacidad fija: No se pueden afrontar incrementos de demanda con stocks de productos: hoteles, aviones...

· Mercado segmentado, al existir distintos grupos de clientes a los que se les presta el servicio. Debemos ser
capaces de identificar diferentes grupos de clientes para poder venderles a precios diferentes.

· Venta anticipada, al poderse adquirir el servicio previamente al momento de su consumo.

· Demanda incierta, debido a sus corrientes fluctuaciones. Por ejemplo, las fluctuaciones en la demanda de
un hotel en función de la temporada, días de la semana, días de fiesta, período de ferias y congresos, etc. Será
fundamental para la gestión de la producción conocer estos elementos. La demanda es fluctuante, pero se
puede prever gracias a las reservas y a experiencias anteriores (comportamientos históricos).

Aplicación de Revenue Management en la industria hotelera:

*Estas ratios sólo miden alojamiento, no restauración.

• Ratio de ocupación (OR). Indica el número de habitaciones vendidas expresándose de forma porcentual:

• Average Room Rate (ARR) o tarifa promedio, que expresa el precio medio de las habitaciones vendidas:

• Revenue per Available Room (REVPAR) o ingreso por habitación disponible, que pretende establecer la
óptima combinación de la ocupación y el precio en función de la demanda en cada momento; de ahí que sea
el indicador más relevante, expresando la tarifa promedio por habitación disponible:

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