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ANALISIS DE PUESTOS
UNIDAD 4
Profesora: Lic. Verónica Escogido Zamora
Materia: Administración de la Compensación
Alumno: Francisco Alejandro
Reynolds Díaz Castañeda
04 / JULIO / 2023
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1. Se estudiaron varios métodos para recabar los datos del análisis de puestos.
Compárelos, explique para qué tipo de puestos es útil cada uno, luego liste las ventajas
y desventajas de cada uno.
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por
su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro
movimientos, y de tiempos y métodos.
El análisis del puesto de trabajo se efectúa observando al ocupante del puesto de trabajo, de
manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de
puestos de trabajo anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos
de trabajo. Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Algunos puestos de trabajo rutinarios permiten la observación directa, pues el volumen de
contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado que no en
todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del puesto de trabajo o con el
supervisor.
Características:
1. El analista de puestos de trabajo recolecta los datos acerca de un puesto de
trabajo mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de
éste.
2. La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de la
información es activa; la del ocupante es pasiva.
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Ventajas:
1. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de puestos de trabajo) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses
de quien ejecuta el trabajo.
2. No requiere que el ocupante del puesto de trabajo deje de realizar sus labores.
3. Método ideal para aplicarlo en puestos de trabajo sencillos y repetitivos.
4. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de puestos de trabajo (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
1. Costo elevado porque el analista de puestos de trabajo requiere invertir bastante
tiempo para que el método sea completo.
2. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
puesto de trabajo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
3. No se recomienda aplicarlo en puestos de trabajo que no sean sencillos ni
repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea
más completo y preciso.
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de
puestos de trabajo y registre todas las indicaciones posibles acerca del puesto de trabajo, su
contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos de trabajo semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya
a todos los ocupantes de esos puestos de trabajo. El cuestionario debe elaborarse de manera
que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al menos un ocupante del puesto de trabajo y su superior para establecer la
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pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características:
1. La recolección de datos sobre un puesto de trabajo se efectúa mediante un
cuestionario de análisis del puesto de trabajo, que llena el ocupante o su
superior.
2. La participación del analista de puestos de trabajo en la recolección de datos es
pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas:
1. Los ocupantes del puesto de trabajo y sus jefes directos pueden llenar el
cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una
visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que
participan varias instancias jerárquicas.
2. Este método es el más económico para el análisis de puestos de trabajo.
3. También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de puestos de trabajo y devuelto con relativa
rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás
métodos de análisis de puestos de trabajo.
4. Es el método ideal para analizar puestos de trabajo de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
1. No se recomienda, su aplicación en puestos de trabajo de bajo nivel, en los
cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
2. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
3. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
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Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos de trabajo es la entrevista que el
analista hace al ocupante del puesto de trabajo.
Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del
puesto de trabajo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el
puesto de trabajo, y de los porqués y los cuándo.
Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto de trabajo,
permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos de trabajo
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza
una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de
dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la
actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de puestos de trabajo prefieren
este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el
puesto de trabajo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.
Características:
1. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con
el ocupante del puesto de trabajo, en la que se hacen preguntas y se dan
respuestas verbales.
2. La participación del analista y del ocupante del puesto de trabajo es activa.
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Ventajas:
1. Los datos relativos a un puesto de trabajo se obtienen de quienes lo conocen
mejor.
2. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
3. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
4. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto
de trabajo.
Desventajas:
1. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.
2. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
3. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de puestos de trabajo no se prepara
bien para realizarla.
4. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del puesto de trabajo.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis.
Los más utilizados son:
1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto de trabajo. Primero
el ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida;
el cuestionario se tendrá como referencia.
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2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y
aclarar los datos obtenidos.
3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
4. Observación directa con el ocupante del puesto de trabajo y entrevista con el
superior.
5. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del puesto de
trabajo.
6. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del puesto
de trabajo, etc.
La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa,
como objetivos del análisis y descripción de puestos de trabajo, personal disponible para esta
tarea, etc.
2. Explique cómo elaboraría una descripción de puestos.
Una descripción completa del puesto incluye las siguientes áreas:
Título del empleo
Dónde se sitúa el rol dentro del equipo, departamento y toda la empresa
Bajo las órdenes de quién estará el rol y otras interacciones clave
Áreas clave de responsabilidad y los resultados esperados
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Alcance del progreso y promoción
Formación y capacitación necesarias
Habilidades sociales y rasgos de personalidad necesarios para destacar
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Requisitos de ubicación y traslado
Margen de remuneración y beneficios disponibles
Cultura e identidad de la empresa
3. Considera las descripciones de puestos para posiciones de oficina, en la escuela o
universidad donde estudia o en la empresa en que trabaja y contesta lo siguiente:
a) ¿Qué tipos de información contienen?
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus
objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha sido
fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la división
del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en correspondencia con
la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías como la revolución
industrial, la administración científica y la psicología industrial.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon
que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún
principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la tecnología de
producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en masa, mediante
procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado. Con ella
aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el desarrollo
computarizado de control.
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Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a discutir
colectivamente temas de interés mutuo y surgen los sindicatos que influyeron notablemente
en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de
programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales,
a la implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de quejas
entre otras más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue un
intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más eficiente
para realizar un trabajo. Se considera que el “padre” de este movimiento fue Frederick Taylor.
La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó el
enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en
técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería del
factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las instalaciones y
el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este
reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo,
introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y
psicológicas que debían considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del
trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos importantes, mejorando así algunos
aspectos relacionados con la gestión del personal como la selección, capacitación,
colocación, entre otras.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en
aspectos claves de las organizaciones
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Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques
sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y
Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información
que proporciona este procedimiento.
b) ¿Brindan suficiente información para explicar lo que implica el puesto y cómo
hacerlo?
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de reflexiones
relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la bibliografía
consultada:
Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo
nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización
Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la
racionalización del centro de trabajo como vía principal para la maximización del
rendimiento de los trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el
estudio organizado del trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus
elementos más simples y la mejora sistemática del rendimiento del trabajador con
relación a cada uno de estos elementos.
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí
(7,32). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la
orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el
propio puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de
los puestos de trabajo.
Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por parte
de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación
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de las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso
como una intromisión territorial molesta.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un
individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones
para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas
pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al
trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y
remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la
remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los
instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es
precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del
montante económico recibido por tal concepto.
Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia, el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.
Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre el
número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos
que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas
ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de
trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden
observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura
del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de
ocuparlo.
c) ¿Cómo mejoraría las descripciones?
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En lo personal no encuentro hasta este punto una mejora continua del desarrollo hasta este
punto de las descripciones de puesto / trabajo.
