INFORME TÉCNICO DEL

PROYECTO DE
RESIDENCIA PROFESIONAL

ALUMNO: Saucedo Ramírez Karely

ÚMERO DE CONTROL:17221220

SEMESTRE: Onceavo

CARRERA: Ing. Gestión Empresarial

EMPRESA: A&P SOLUTIONS

TEL.:2222117030

NOMBRE DEL PROYECTO: Actualización de manual de cuentas por cobrar

conforme a las necesidades actuales y requerimientos apoyándose en un cuadro de
mando integral para su validación.

ASESOR DE LA EMPRESA: Gabriela del Rocío Rodríguez Calva, contralor de

planta A&P Solutions, e-mail: [Link]@[Link].

ASESOR DEL ITP: Norma Angélica Rocha Bahena.

PERIODO DE REALIZACIÓN: 25/08/2022 al 25/12/2022

H. Puebla de Zaragoza a 20 de enero de 2023.

 Índice

Introducción............................................................................................................................7

Capítulo 1. Generalidades.......................................................................................................9

1.1 Planteamiento del problema..............................................................................................9

1.2 Justificación....................................................................................................................12

1.3 Objetivo: general y específicos.......................................................................................13

1.3.1 Objetivo general...........................................................................................................13

1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................................13

1.3.3 Alcances y limitaciones...............................................................................................13

[Link] Limitaciones..............................................................................................................13

Capítulo 2. Marco contextual................................................................................................14

2.1.1 Estructura operacional..................................................................................................14

2.1.2 Estructurales.................................................................................................................15

2.1.3 Exteriores.....................................................................................................................16

2.1.4 Interiores & powermet.................................................................................................18

2.1.5 Componentes................................................................................................................19

Capítulo 3. Marco teórico.....................................................................................................21

3.1 Manual............................................................................................................................21

3.1.2 Manual organizacional.................................................................................................21

3.1.3 Manual de procedimientos...........................................................................................21

3.1.4 Procedimiento..............................................................................................................21

3.1.5 Cuadro de mando integral............................................................................................22

3.2 Las cuatro perspectivas...................................................................................................26

2
3.2.1 La perspectiva financiera.............................................................................................26

3.2.2 La perspectiva del cliente.............................................................................................26

3.2.3 La perspectiva del proceso interno...............................................................................26

3.2.4 La perspectiva de formación y crecimiento.................................................................27

3.3 Diagrama de flujos..........................................................................................................28

3.4 Plan estratégico...............................................................................................................30

3.5 Marco Teorico.................................................................................................................31

3.5.1 Análisis FODA.............................................................................................................31

[Link] Elementos que lo conforman.....................................................................................31

3.5.2 Estructura del manual de procedimientos....................................................................32

3.5.3 Pasos para realizar un manual......................................................................................35

3.5.4 Diseño del proyecto.....................................................................................................35

3.5.5 Integración de la información......................................................................................39

3.5.6 Preparación del proyecto del manual de procedimientos.............................................43

a) Validación.........................................................................................................................43

b) Estructuración...................................................................................................................43

Formulación de recomendaciones.........................................................................................43

a) Tipos de recomendaciones................................................................................................43

b) Elaboración del informe...................................................................................................44

Presentación del manual de procedimientos para su aprobación:.........................................44

El documento síntesis se subdividió en:...............................................................................45

a. Introducción...............................................................................................................45

b. Análisis de la estructura organizacional.....................................................................45

c. Diagnóstico de la situación actual..............................................................................45

d. Propuestas de mejoramiento......................................................................................45

3
a. Revisión y actualización............................................................................................47

c. Control interno...........................................................................................................48

d. Objetivos del control interno......................................................................................48

3.5.7 Facturación.............................................................................................................48

a. Facturación electrónica..............................................................................................49

b. ¿Qué es CFDI?...........................................................................................................49

Ventajas del CFDI.................................................................................................................50

Comprobante.........................................................................................................................50

Fiscal.....................................................................................................................................50

Digital....................................................................................................................................50

Nota de cargo........................................................................................................................52

Nota de crédito......................................................................................................................53

¿Cómo se aplica una nota de crédito?...................................................................................54

Addendas...............................................................................................................................55

¿Cómo agregar una addenda a un CFDI ya timbrado?.........................................................56

Herramentales.......................................................................................................................56

Cancelación...........................................................................................................................57

3.6. Bases legales..................................................................................................................57

3.6.1 Norma ISO 14001........................................................................................................57

3.6.2 Ley Sarbanes-Oxley.....................................................................................................58

3.6.3 Ley del impuesto sobre la renta..................................................................................59

3.6.4 Reglamento de la ley del impuesto sobre la renta........................................................59

3.6.5 Normas de información financieras, (NIF)..................................................................60

3.6.7 Reglamento de la ley federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria...............60

3.6.7 Norma vda6.1...............................................................................................................60

4
3.6.8 IATF 16949..................................................................................................................61

3.6.9 Trusted tisax.................................................................................................................62

3.6.10 Ley del IVA...............................................................................................................63

3.7 Variables.........................................................................................................................64

Capítulo 4.- Marco metodológico.........................................................................................65

4.1 Identificación de fuentes primarias.................................................................................65

4.1.2 Fuentes secundarias......................................................................................................66

4.1.3 Ámbito de la investigación..........................................................................................66

4.1.4 Encuesta aplicada a los colaboradores de la empresa..................................................66

4.1.5 FODA A&P SOLUTIONS..........................................................................................69

a. Fortalezas...................................................................................................................70

b. Oportunidades............................................................................................................70

c. Debilidades.................................................................................................................71

d. Amenazas...................................................................................................................71

4.1.6 Determinación del universo.........................................................................................72

Capítulo 5. Actualización de manual de cuentas por cobrar.................................................74

Introducción..........................................................................................................................74

Políticas cobro.......................................................................................................................76

1. Objetivo......................................................................................................................77

2. Alcance.......................................................................................................................77

3. Responsabilidad.........................................................................................................77

4. Descripción o desarrollo............................................................................................77

4.1.1 Datos generales............................................................................................................77

5. Requisitos para realizar la addenda............................................................................79

5
5.1 Manual de usuario para procedimiento de la elaboración de una adenda herramental
para facturas de servicio de la empresa Volkswagen............................................................79

5.3 Manual de usuario de ingreso al Portal de Facturación Electrónica (Servicios PSV) para
una addenda...........................................................................................................................83

5.4 Manual de usuario para Audi..........................................................................................96

Manual de usuario de realización de adenda para la empresa Audi.....................................98

5.5 Manual de usuario de addendas de la empresa Stellantis.............................................105

[Link] de flujo de cuentas por cobrar.........................................................................120

[Link] de mando integral................................................................................................122

7.1 Perspectivas del cuadro de mando integral...................................................................123

7.2 Etapas de implementación............................................................................................124

7.3 Mapa estratégico...........................................................................................................125

7.4 Tablero de control.........................................................................................................127

7.5 Interpretación de resultados..........................................................................................129

Conclusión..........................................................................................................................130

Recomendación...................................................................................................................131

Bibliografía.........................................................................................................................132

6
Introducción

El mundo actual está caracterizado por los cambios constantes y acelerados. El proceso de
globalización y la integración empresarial han marcado la entrada de nuevos competidores
al mercado mundial. En medio de las exigencias de la demanda y el mercado, la calidad de
servicio se ha convertido en un factor clave para la competencia: un sistema de gestión de
la calidad es el punto de partida para la toma de decisiones basadas en el conocimiento. La
implementación de este manual de procedimientos va acompañada de una descripción
detallada de todo lo que abarca el área de cuentas por cobrar. Un manual de procedimientos
es una herramienta de apoyo para las empresas, que busco un mejor desempeño y
crecimiento a través del ordenamiento, sistematización y estandarización de la información,
donde se establecieron objetivos, normas, procedimientos para lograr una eficiente
administración manteniendo así un alto nivel de competitividad.

La importancia de contar con una organización administrativa acorde a las necesidades de

la empresa está en el hecho de que la misma le brinde fortaleza y ventajas competitivas para
enfrentar posibles situaciones que pudieran ir en retroceso de sus procesos operacionales,
ya que involucra la participación permanente de departamentos clave como cuentas por
cobrar, logística, ventas y proyectos; esta representa la extensión de un crédito a los
clientes, con el fin de mantenerlos y atraer a nuevos.

A&P SOLUTIONS no contaba con una manual de procedimientos que guiaran el trabajo y
procedimientos que se realiza la empresa, es por este motivo que existió la necesidad de
diseñar un manual de procedimientos principalmente para las funciones más importantes.
Es importante mencionar que se observaron algunos problemas como falta de registros,
falta de manual de usuario para la carga de facturas a los diferentes portales de las
armadoras, falta de envió de facturas a tiempo, esto ocasionaba retraso en la cobranza por
lo que se optó por la gestión de una herramienta llamada, cuadro de mando integral para
lograr diseñar metas y medirlas, esto reflejo importantes beneficios que ayudaron al
crecimiento y a brindar un servicio de calidad.

7
Los capítulos de este trabajo se estructuraron de la siguiente manera:

El capítulo I. Las generalidades aquí se explicó el origen del problema y la justificación

para realizar el presente proyecto, los objetivos a los cuales se quisieron llegar que fueron la
iniciativa para desarrollar este informe.

El capítulo II. El marco contextual de la empresa, aquí se dio a conocer la empresa donde
se realizó la investigación, la ubicación, el giro, así como la visión, misión, estructura
operacional, catálogo de productos que ofrece, certificaciones y el área donde se desarrolló
el proyecto.

El capítulo III. Marco teórico, en este capítulo se presentó la teoría necesaria para entender
el proyecto, desde la idea central que fue el desarrollo de un manual de procedimientos, el
método que se utilizó para idear los prototipos y todo lo que interviene en el proceso de
envió de facturas a los clientes, las áreas que intervienen para su buen funcionamiento hasta
la implementación de un cuadro de mando integral.

Capítulo IV. Marco metodológico, exponemos los métodos teóricos y prácticos utilizados
para analizar el problema planteado o el tema que estemos tratando. Incluye los
participantes y la muestra, instrumentos o equipos utilizados, el diseño, procedimiento y el
análisis de datos.

Capítulo V. Se presenta la propuesta de proyecto como alternativa a la solución del

problema expuesto, incluyendo las directrices para la ejecución de los procedimientos y su
respectivo diagrama de flujo, así también, se anexa un cuadro de mando integral controlado
y evaluado por el uso de indicadores para baja la cartera vencida.

Finalmente se mencionan las conclusiones y recomendaciones más relevantes que se han

obtenido con el desarrollo del proyecto para la consideración de la empresa.

8
Capítulo 1. Generalidades

1.1 Planteamiento del problema

Hoy en día un gran porcentaje de las empresas dedicadas al sector de inyección de plásticos
específicamente en la empresa A&P SOLUTIONS, y en el puesto de cuentas por cobrar, se
observaron problemas financieros por una mala gestión de la información o recursos, lo que
provocaron problemas de liquidez. Uno de los aspectos principales fue que no contaba con
políticas dentro de la empresa, sobre todo, aquellas que competen al área de facturación y
cobranza, así también como la falta de un manual de procedimientos en la organización, ya
que en muchas ocasiones trajo como consecuencia retrasos en los trámites administrativos.
Estos conflictos mayormente se generaron por la falta de comunicación entre las personas
que la conforman, así como también por el desconocimiento de las obligaciones,
actividades y procesos que se desarrollaron en cada uno de los puestos de trabajo a nivel
administrativo incluyendo las metas, propósitos y objetivos de la organización. Otra causa
por la cual se originaron dichos problemas se debió a la falta de programas de capacitación,
manuales de usuario para las diferentes armadoras como; Volkswagen, Tesla, Audi,
Stellantis donde hubo demora en el envío de facturas ya que contaba con otro tipo de
procedimientos en sus diferentes portales que la misma armadora otorgo con contraseña y
usuario para tener un control de que facturas fueron recibidas y hacer una conciliación entre
el cliente y la empresa. También se observó que no contaban con indicadores evaluativos
que suministran información para corregir fallas y mejoras en el proceso de cobranza.

Por lo que se plantearon ocho pasos que se debieron seguir para la aplicación de la
metodología, los mismos que se detallan a continuación y cuyo esquema se muestra en el
Gráfico No.1

9
 Lista preliminar de elementos

Hechos Explicaciones
No existió un manual de procedimientos. Frecuentemente reclamos por parte del
cliente que no está recibiendo en tiempo y
forma sus facturas.
Inconsistencia en la transmisión de No existió un manual donde aclarar dudas
información en cada una de las unidades ante nuevos empleados que ocupen el área
administrativas de la empresa. de cuentas por cobrar, donde se
interacciona las áreas como logística

No existió manual de usuario A la llegada de un nuevo elemento no

existe un manual que explique cómo es el
proceso de subir una factura al portal como
es de Audi Volkswagen, Stellantis, que
ocasiono tardanza.
No existió un cuadro de mando integral No había metas y a su vez indicadores que
pudieran valuar el desempeño del área.

Elementos no pertinentes

1. Falta de un plan de actividades dentro de la empresa.

2. Inconsistencia en la transmisión de información en cada

una de las unidades administrativas de la empresa.

3. Continúas interrogaciones por parte de los colaboradores.

4. Malentendidos al momento de realizar una actividad.

10
Elementos de probable pertinencia

Hechos Explicaciones

No existe un manual de procedimientos Continuos inconvenientes en el control de

las actividades en la empresa.

Desconocimiento de deberes y derechos No existen normas que garanticen las

inherentes en cada puesto. actividades diarias de todos los miembros
de la organización.

Desconocimiento de los objetivos Deficiencia en los sistemas de

empresariales en la organización comunicación interna.

Enunciado del problema

¿Cuáles son los problemas e inconvenientes que la empresa A&P

SOLUTIONS tiene al no contar con un Manual de Procedimientos?
¿Cuáles son los procedimientos y políticas más convenientes que debe
implementar la empresa para alcanzar una ventaja competitiva a nivel
administrativo y operacional?

11
1.2 Justificación

El presente proyecto tuvo como propósito determinar el buen funcionamiento del área de
cuentas por cobrar de la empresa A&P SOLUTIONS de la ciudad de Puebla, con el objeto
de corregir las fallas en los procesos, gestión y establecimiento de políticas, fue importante
diseñar un manual que permitiera reducir tiempos de envío de facturas, costos, tareas,
perdidas y riesgos; con la finalidad de incrementar la eficiencia, eficacia y efectividad de
los procesos que se llevaron en el área de cuentas por cobrar cumpliendo con los objetivos
para el fortalecimiento de las políticas y así pudieron mejorar y erradicar la problemática
que se presentó en dicha empresa, principalmente la falta de una herramienta de gestión,
que busco elimina la duplicidad de funciones, permitiendo una revisión constante de
políticas, normas y procedimientos que se llevaron a cabo y establecieron cambios en las
mismas, facilito la auditoría interna de las políticas, permitiendo que existiera un solo
criterio en la ejecución de las actividades y en la aplicación de las políticas, también
permitió que fluyera a todo lo largo de la organización, facilitara al empleado nuevo la
ubicación de sus labores, de las políticas a las que estuvo condicionado. Mediante el
manual se utilizó menos tiempo entrenando al personal nuevo. El proceso del manual
involucro al área de logística, ventas, proyectos y cuentas por cobrar, que buscaba crear un
manual para que cualquier persona de la organización entendiera a que departamento debió
solicitar el proceso de facturación, ya que dependiendo el caso de tipo de facturación se
necesitaban diferentes tipos de información como por ejemplo si eran proyectos que se
debió aterrizar en primera instancia al área de BDU que se encarga de entregar, que tipo de
proyecto es, si son muestras si ya están definidas como línea de producción o si son parte
de órdenes de compras de las armadoras como; Volkswagen, Audi, Tesla, entre otros
clientes, donde busco dar un orden a la organización, permitiéndole controlar y concretar y
al mismo tiempo brindo la posibilidad de posicionar la imagen de la empresa ofreciendo
rapidez en el envío de facturación.

12
1.3 Objetivo: general y específicos

1.3.1 Objetivo general

Diseñar un manual de Procedimientos y un cuadro de mano integral en la empresa A&P

SOLUTIONS en base a diferentes técnicas y políticas específicas que permitieran a la
organización alcanzar un funcionamiento adecuado y una disminución de cartera vencida.

1.3.2 Objetivos específicos

Estandarización de los procesos que se desarrollaron en la organización con el fin de

promover e interiorizar a los empleados una cultura de mejoramiento continuo.

Recopilación de la información necesaria para el diseño del manual de procedimientos que

permitiera incrementar la eficiencia, eficacia y efectividad de estos.

Presentación de un manual de crédito y cobranza aplicable en la empresa A&P

SOLUTIONS para controlar y reglamentar los procesos que se realizaron en el área de
cobranza.

1.3.3 Alcances y limitaciones

[Link] Limitaciones

Tiempo limitado

No se obtuvo mayor información debido a que la información fue confidencial

La persona a cargo del área de cuentas por cobrar fue de nuevo ingreso

13
Capítulo 2. Marco contextual

La empresa se fundó en 1981 Plásticos Automotrices Dina, en Ciudad Sahagún, Hidalgo, la

cual, poco más adelante, cambiaría su nombre a Plásticos Automotrices de Sahagún. Hacia
el año 2010, este Grupo adquirió en Chachapa, Puebla, una planta de capital alemán y en
este mismo año se fundó el grupo A&P Solutions (Acustic and Plastic Solutions), que dos
después, en 2012, adquirió una planta más, esta vez en Cuautlancingo, Puebla esta está
dedicada a la especialización en el moldeo por inyección ya que cuenta con 40 máquinas
inyectoras, dentro de un espacio de más de 12,000 m², como lo es inyección convencional
e inyección biomaterial, perteneciente al sector automotriz.

2.1.1 Estructura operacional

14
2.1.2 Estructurales

En el año de 1982 se establece la primera planta del grupo, dedicada a la fabricación de

partes en PRFV y SMS/BMC para la industria de Camiones y Autobuses comerciales de la
marca DINA. Posteriormente en el año de 1998 y con el fin de expandir su mercado, la
planta cambia al nombre de Plásticos Automotrices de Sahagún (PADSA), logrando de este
modo comenzar la producción de partes para el sector automotriz, teniendo como primer
cliente a Chrysler de México en 1994, posteriormente en 1998 se obtiene el primer negocio
con GM; de este modo y con el esfuerzo conjunto de todo su personal, continuó la atracción
de nuevos proyectos y para el año 2006 inicia negocios con la empresa LEAR Mexicana.
En el año 2008, con el fin de ser más competitivos en un mercado cada vez más
demandante, la planta inicia el proceso de Moldeo por Inyección (IMC), además de
consolidar nuevos negocios con VW de México e Industrias John Deere. La planta se
encuentra ubicada en el complejo industrial de Cd. Sahagún en el Estado de Hidalgo a 55
millas al noreste de la Ciudad de México.

15
 Dirección: Corredor Industrial S/N Cd. Sahagún, Hgo. 43970, Zona Industrial, 43990 Cd
Sahagún, Estado de Hidalgo

 Teléfono: (791) 913 8500

 Fax: (791) 913 8551

2.1.3 Exteriores

En 1997 fue fundada la planta bajo la premisa de producir y entregar soportes plásticos para
los nuevos proyectos de Beetle y Jetta A4 con el nombre de CWW-Greko. Para el año

16
2001, CWW-Greko fue adquirido por capital privado liderado por Deutsche Beteiligungs
AG y en el año 2002 cambió su nombre a Aksys de México; la compañía se establece como
una unidad independiente, centralizada principalmente en actividades de manufactura de
plásticos. Es en el año 2010 cuando Aksys de México es adquirido por el Grupo A&P
Solutions, con el fin de combinar sus capacidades actuales, para ofrecer productos plásticos
reforzados con fibra de vidrio, además de soluciones acústicas teniendo los procesos GMT,
GLF, PUR, RIM; así como sus versiones híbridas. Esta planta está ubicada en el Parque
Industrial Chachapa en el Estado de Puebla a 81 millas al sureste de la ciudad de México.

 Dirección: Km.14.5 Autp. Puebla-Orizaba, Carril Norte Sn. Felipe S/N Parque Ind.
Chachapa, Amozoc, Puebla, México C.P. 72990

 Teléfono: (222) 223 0510

 Fax: (222) 223 0552

17
2.1.4 Interiores & powermet

La empresa es fundada en el año de 1996 por capital alemán bajo el nombre de

Termoplásticos Técnicos de México, y cuya especialidad es la manufactura de piezas
plásticas por medio del moldeo por inyección. Por su cercanía con la armadora VW y la
demanda de productos, la planta pasa de tener 2 máquinas en 1996 a 40 máquinas para el
año 2011. Es en el año 2012, que el Grupo A&P Solutions cierra las negociaciones para
adquirir la que sería su tercera planta productiva, cuya actividad complementa a sus otras 2
locaciones y le da una gran fuerza competitiva al Grupo tanto en el sector automotriz y de
autopartes, como en el sector de camiones y tractores donde ya se tenía presencia. La planta
se ubica en el municipio de Cuautlancingo en el Estado de Puebla, a solo unos metros de la
armadora VW y de sus proveedoras.

18
 Dirección: Río Lerma #1, Km. 116 Autp. México- Puebla Sn. Lorenzo Almecatla,
Cuautlancingo, Puebla, México, C.P. 72730

 Teléfono: (222) 211 7030

 Fax: (222) 211 7030

2.1.5 Componentes

La planta Steel se crea a partir de la necesidad de proveer en tiempo, forma y con los costos
adecuados las partes metálicas para las unidades de Dina Camiones como son estructura
piso, estructura toldo, estructura banca, estructura trasera y frontal. Nace en forma

19
independiente a partir del año 2012, donde se inicia la operación de más de 3,000 diseños
requeridos. Cuenta con equipo y procesos de corte láser, punzadora automática, sistema de
pintura electrostática, dobladoras, roladoras, cizallas, soldadura certificada.

A partir de abril del 2017 Grupo A&P toma las riendas de la ahora A&P Solutions división
Componentes, con la finalidad de seguir con la producción de partes para Dina camiones y
a su vez lograr un crecimiento sustentable de la planta, obteniendo nuevos clientes con
nuevos productos.

 Dirección: Corredor Industrial S/N Cd. Sahagún, Hgo. 43970, Zona Industrial,
43990 Cd Sahagún, Estado de Hidalgo

 Teléfono: (791) 913 8500

 Ext.: 8583 - 8584

20
Capítulo 3. Marco teórico

3.1 Manual

Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información

y/o instrucciones sobre historia, organización, políticas y/o procedimientos de una
organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo.

3.1.2 Manual organizacional

Es un documento que explica de manera concisa el funcionamiento interno de una

organización, mediante la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los puestos
responsables de su ejecución; además de los que auxilian en la inducción del puesto,
adiestramiento y capacitación del personal, pues describen, en forma detallada, las
actividades de cada puesto; asimismo, se emplea para el análisis o revisión de los
procedimientos de un sistema y, finalmente, para la intervención en la consulta de todo el
personal, ya que “indica”, a cada uno de los responsables del puesto, lo que se espera de él
en la realización de sus funciones, para hacer frente a los retos y cumplir adecuadamente
con los objetivos organizacionales.

3.1.3 Manual de procedimientos

Es una guía con el propósito de establecer la secuencia de pasos para que una empresa,
organización o área consiga realizar sus funciones. Logra definir el orden, tiempo
establecido, reglas o políticas y responsables de las actividades que serán desempeñadas.

3.1.4 Procedimiento

Ucha (2009) menciona que “un procedimiento es el modo de proceder o el método que se
implementa para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o ejecutar determinadas acciones”.

Para la realización de una tarea la empresa debe establecer pasos por seguir, cuando estos
están definidos y aplicados correctamente la labor se vuelve más fácil y se obtiene un
mejor resultado.

21
 3.1.5 Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación

pasada con medidas de los indicadores de actuación futura, los objetivos se derivan de la
visión y estrategias de la organización a través de cuatro perspectivas financieras que lo
son; la financiera, la cliente, proceso interno y la de formación y crecimiento.

Los indicadores permiten estructurar el CMI por grupos, siendo los más relevantes los
siguientes:

 Estructura, se refieren a la composición de los activos y pasivos.

 Financieros, manifiestan la capacidad para enfrentar sus obligaciones con regularidad.
 Rentabilidad, medida del beneficio obtenido con relación al capital invertido.
 Productividad, con base a la calidad exigida y costo mínimo en la producción, lo que se
traduce en eficiencia.
 Calidad de servicios, evalúa la calidad de atención que se ofrece.
Diagramas de flujo

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un

procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento
detallado), en cada operación descrita.

Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual de procedimientos,
brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

22
 ¿Cómo
deberíamos
aparecer ante Finanzas
nuestros
accionistas  Objetivos
para tener  Indicadores
éxito  Iniciativas
financiero?

¿Cómo
deberíamos Visión
aparecer ante y ¿En que
nuestros Clientes Estrategia procesos
clientes para debemos ser Procesos
alcanzar  Objetivos excelentes internos
nuestra  Indicadores para
 Iniciativas satisfacer a  Objetivos
visión?
nuestros  Indicadores
accionistas y  Iniciativas
clientes?

¿Cómo
mantendremos
y
sustentaremos
nuestra Formación y
capacidad de crecimiento
cambiar y
 Objetivos
mejorar, para
conseguir  Indicadores
alcanzar  Iniciativas
nuestra visión?

23
El cuadro de mando integral como sistema de gestión

Pone énfasis en que lo indicadores financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los
empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus
decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito
financiero a largo plazo.

Por tanto, se está utilizando para gestionar su estrategia a largo plazo y así tener un enfoque
de medición para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como lo son:

a. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia

b. Comunicar y vincular los objetivo e indicadores estratégicos
c. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
d. Aumentar el feedback y formación estratégica.

24
 Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
 Clarificar la visión
 Obtener el consenso

Comunicación.
 Articular la visión Formación y feedback
compartida. estratégico.
 Proporcionar feedback  Articular la visión
Cuadro de
estratégico. compartida.
 Facilitar la formación y mando  Proporcionar feedback
la revisión de la estratégico.
integral  Facilitar la formación y
estrategia
la revisión de la
estrategia

Planificación y establecimiento de objetivos

 Establecimiento de objetivos.
 Alineación de iniciativas estratégicas.
 Asignación de recursos.
 Establecimiento de metas.

25
 3.2 Las cuatro perspectivas

3.2.1 La perspectiva financiera

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de
explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor
añadido económico.

3.2.2 La perspectiva del cliente

Los directivos identifican segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la
unidad de negocio y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados que incluye satisfacción del cliente y retención.

3.2.3 La perspectiva del proceso interno

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización deber ser
excelente esto permite:
i. entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionado, y
ii. Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Las
necesidades
del cliente
han sido Diseñar Desarrollar Hacer Mercado Servicio
identificadas.

Proceso de la empresa
Las
Proceso de innovación Procesos operativos
Tiempo que se tarda necesidades
 Diseño del producto Cadena de suministro del cliente
 Desarrollo del producto en llegar al mercado
 Fabricación están
 Marketing satisfechas.
 Servicio posventa

26
 3.2.4 La perspectiva de formación y crecimiento

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.

Procedente de tres fuentes principales:

1. Las personas
2. Los sistemas
3. Los procedimientos de la organización.
Mostraran que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto
para llenar estos vacíos tendrán que invertir en la recualificación de empleados, potenciar
los sistemas y tecnología de información y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organización.
Un cuadro de Mando integral adecuadamente construido debe contar la historia de la
estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explicita la secuencia
de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y
los inductores de la actuación de esos resultados.

Finanzas
ROCE

Clientes
Fidelidad del
cliente

Entrega puntual
de pedidos
(EPP)
Procesos internos

Calidad del proceso Ciclo temporal del

proceso

La forma de medir la estrategia empresarial

Habilidades de
Formación y crecimiento los empleados

27
Las empresas que utilizan el Cuadro de Mando Integral como la piedra angular de un nuevo
sistema de gestión estratégica tienen dos tareas: primero, han de construir el cuadro de

Indicadores
Perspectiva Indicadores
Finanzas Rendimientos sobre las inversiones y valor
añadido económico
Clientes Satisfacción, retención y cuota de mercado
Procesos internos Calidad, tiempo de respuesta, coste e
introducción de nuevos productos
Formación y crecimiento Satisfacción de los empleados y
disponibilidad de sistemas de información

3.3 Diagrama de flujos

Simbología utilizada
Símbolo Descripción

Inicio/Final
Determina el inicio o final de una
operación.
Proceso
Se utiliza para describir una actividad, un
proceso o verificación realizados.

Almacenamiento/Archivo
Archivos especiales o de cómputo.

28
Documento
Todo documento preimpreso o impreso

Decisión
Indica una decisión sobre una actividad o
proceso.

29
 3.4 Plan estratégico

Análisis del Análisis interno Análisis de

entorno Tendencias

Análisis FODA

Visión de la compañía

Misión de la compañía

GAP Análisis

Fijación de objetivos

Establecimiento de estrategias

Procedimientos áreas como logística,

Clientes
sistemas, proyectos,
dirección de operaciones

30
3.5 Marco teórico

3.5.1 Análisis FODA

Es una herramienta muy valiosos apara cualquier y resulta fundamental para la toma de
decisiones actuales y futuras lo que permite tener un panorama de la empresa, crea un
diagnóstico certero y útil para detectar ventajas competitivas, problemas internos y
externos, determina el curso que deberá seguir la compañía y difundir mejor las
características del valor del negocio, tanto los miembros del equipo como a los clientes.

Importancia: Permitió planificar el crecimiento, se analizan las áreas clave en función a las
oportunidades y amenazas, se conseguirá obtener la información que se necesita para a
calzar los objetivos.

[Link] Elementos que lo conforman

a. Fortalezas

Son las iniciativas internas que funcionan bien dentro de la empresa.

b. Oportunidades

Se trata de las circunstancias que tiene la empresa y que le pueda traer beneficios dentro
del mercado. pueden ser debilidades que se quisieran mejorar y factores internos que
pueden ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos.

c. Debilidades

Se refieren a las iniciativas dentro de la empresa que no funcionan como se esperaba.

Las debilidades representan una desventaja ante los competidores, pero lo bueno es que,
al identificarlos se sabrá exactamente cuáles puntos se necesitan mejorar.

d. Amenazas

31
 Son los problemas desafíos que la empresa puede enfrentar. La diferencia entre las
debilidades y amenazas es que las primeras dependen de la empresa mientras que las
segundas son factores externos que normalmente escapan de nuestro control.

Una vez que tenemos recopilada la información clave del negocio, vamos a realizar el
diagnóstico a través de un análisis FODA. El análisis FODA es una herramienta que
permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permitió en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.

3.5.2 Estructura del manual de procedimientos

 Identificación
 Este documento debe incorporar la siguiente información:
 Logotipo de la organización.
 Nombre oficial de la organización.
 Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de esta.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Número de revisión (en su caso).
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
 Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo
lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último,
el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o
diagonal.

a. Prólogo y/o introducción

32
 Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de
su revisión y actualización.

b. Objetivos de los procedimientos

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos
son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración
arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de
auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como
sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente.

c. Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos

Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública
federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus
alcances, en procedimientos administrativos

d. Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera
de sus fases.

e. Políticas o normas de operación

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se

determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos. Además, deberán contemplarse todas las
normas de operación que precisan las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en
la operación de los procedimientos.

f. Concepto (s)
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por
su significado o grado de especialización requieren de más información o ampliación de su
significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

33
g. Procedimiento (descripción de las operaciones)
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones
que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde,
con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando
la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe
anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación.
Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que
indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones
para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una
misma operación.

h. Formulario de impresos
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del
mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen
su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar
instructivos para su llenado.

i. Diagramas de flujo
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un
procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento
detallado), en cada operación descrita.

Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual de procedimientos,
brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este
efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

34
j. Glosario de términos
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas
de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o
consulta.

3.5.3 Pasos para realizar un manual

3.5.4 Diseño del proyecto

a. Responsables

Designo a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le encomendó la

conducción del proyecto en sus fases de diseño, implementación y actualización.

b. Delimitación del universo de estudio

Los responsables de efectuar los manuales de procedimientos de una organización tuvieron

que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para
ello, deben realizar:

35
 Estudio preliminar

Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se
realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia
global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de esta, actividades
por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en
general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

Fuentes de información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de

información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más
representativas se pueden mencionar:

Instituciones:
 Que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto
de estudio.
 Líderes en el mismo campo de trabajo.
 Normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
 Que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la
organización que se estudia.

Propuesta técnica

 Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con

anterioridad.
 Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
 Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello
reportará a la organización.
 Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.

36
 Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
 Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la
organización, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
 Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura
orgánica y/ o territorial.
 Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.
 Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución.
 Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de
recursos.

Presentación del proyecto a las autoridades competentes

a) Participantes

Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad
operativa, es recomendable presentarlo a:

 Área (s) que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de
conocer el proyecto en forma detallada.
 Áreas afectadas por la implementación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o
adecuarse.
 Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del
proyecto en forma más específica.

b. Responsable de su autorización

Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad

administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación. Una vez autorizado, el
responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que
tiene la organización de elaborar el manual de procedimientos, resaltando los beneficios
que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo
del trabajo.

37
 Captación de la información

Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar:

a) Capacitación del personal

Se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así como los métodos
de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos que se emplearán
(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unidades administrativas
involucradas, inventario de información a captar y distribución del trabajo a cada persona.

b) Levantamiento de la información

Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan

conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual de
procedimientos, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual
genera retraso y desperdicio de recursos. Por lo cual, debe aplicarse un criterio de
discriminación, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y
evaluación para mantener una línea de acción uniforme. Esta actividad exige mantener una
relación constante con las fuentes internas emisoras de la información, así como con las
áreas u organizaciones con otra ubicación física.

Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una
combinación de las siguientes técnicas de recopilación:

 Investigación documental: Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos

que contienen datos de interés relacionados con el manual. Para ello se estudian
documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones,
circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
 Consulta a sistemas de información: Acceso a sistemas computacionales que contienen
información y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite

38
 recabar información interna y/o de sistemas externos a la organización enlazados a través
de redes.
 Encuesta: Este método implica la realización de entrevistas personales con base en una guía
de preguntas elaborada con anticipación. También se puede utilizar un cuestionario, a fin de
que las entrevistas tengan un contenido homogéneo. Esta técnica se considera de gran
utilidad para reunir información preliminar al análisis o para efecto de plantear cambios o
modificaciones a la estructura actual de la información.

La entrevista consiste básicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las

cuales se cuestiona de manera orientada a los participantes para obtener información. Este
medio es posiblemente el más usado y el que puede brindar información más completa y
precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, además de
obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

 Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado esté preparado para

proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el
margen de error y evitar interrupciones.
 Clasificar la información que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situación real de la
relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
 Para apoyar y/o agilizar la captura de información se puede emplear el muestreo, que es una
técnica estadística auxiliar que sirve para inferir información acerca del universo que se
investiga, a partir del estudio parcial del mismo.
 Observación directa: Este recurso puede ser empleado por los técnicos o analistas en el área
física donde se desarrolla el trabajo de la organización. A partir del análisis de la
información recabada se deben sostener pláticas con algunas de las personas que prestan
sus servicios en estas áreas para complementarla o afinarla.

3.5.5 Integración de la información

Una vez que se cuenta con la información de las áreas involucradas en el estudio, se debe
ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su análisis.

39
 a) Cómo clasificar la información

 Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la división del

trabajo.
 Crear bases de datos o programas específicos.
 Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proyecto.
 Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.

b) Áreas para agrupar la información.

a. Antecedentes.
b. Se debe tomar en cuenta la reglamentación jurídico-administrativa que regula la
realización del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables
de hacerlo y qué efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o
usuarios.
c. Situación actual.
d. Se toma en cuenta los siguientes aspectos:
e. Objetivos
f. Estructura orgánica
g. Normas y políticas administrativas
h. Funciones
i. Procedimientos
j. Instrumentos jurídico-administrativos
k. Equipo
l. Condiciones de trabajo.

Análisis de la información

En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de
información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza,
características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o
interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad
operativa. Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:

40
 Conocer
 Describir
 Descomponer
 Examinar críticamente
 Ordenar cada elemento
 Definir las relaciones
 Identificar y explicar su comportamiento

Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una
actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales:

 ¿Qué trabajo se hace?

 ¿Para qué se hace?
 ¿Quién lo hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Con qué se hace?
 ¿Cuándo se hace?

a) Técnicas de apoyo para el análisis

En esta fase comprende los recursos técnicos que se emplean para estudiar la información
obtenida con el fin de conocerla en forma detallada, también, determinar alternativas de
acción específicas que permitan derivar soluciones óptimas para lograr los resultados
deseados.

Entre las técnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el análisis administrativo en
este campo, se encuentran las siguientes:

Organizacionales

 Administración por objetivos

 Análisis de sistemas
 Árbol de decisiones

41
 Análisis de costo-beneficio
 Autoevaluación
 Análisis de estructuras
 Auditoría administrativa
 Control total de calidad
 Estudio de factibilidad
 Estudio de viabilidad
 Benchmarking
 Desarrollo organizacional
 Reingeniería organizacional
 Reorganización

Cuantitativas
 Análisis de series de tiempos
 Correlación
 Modelos de inventario
 Modelos integrados de producción
 Muestreo
 Números
 Números índices
 Programación lineal
 Teoría de colas o de líneas de espera
 Programación dinámica
 Teoría de los grafos
 Simulación
 Teoría de las decisiones

42
3.5.6 Preparación del proyecto del manual de procedimientos

a) Validación

La información verificada de cada área o unidad administrativa deberá presentarse a la

persona entrevistada para que firme de conformidad en un espacio específico para este
objetivo; debe verificar que la información esté completa y comprensible.

b) Estructuración

Una vez que se reúne la información revisada y firmada por cada área, los involucrados en
la presentación del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del
manual.

Formulación de recomendaciones

Para seleccionar las recomendaciones más viables, se toma en cuenta su costo, recursos
necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.

a) Tipos de recomendaciones

Mantenimiento: preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas,

procedimientos, personal y formas.

Eliminación: supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminación

total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades
administrativas, etc.

Adición: introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en

determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc.

Combinación: intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden

de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas de uso
generalizado con nuevas formas, etc.

43
 Fusión: agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando,
unificación de formas, registros e informes, etc.

Modificación: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física de

personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación de
formas, registros, informes y programas, etc.

Simplificación: reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los

métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc.

Intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo

del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector.

b) Elaboración del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que además
de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la información estratégica del
proyecto que le permita a la alta dirección la toma de decisiones oportuna y correcta.

El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:

 Introducción: es el resumen del propósito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.

 Parte principal o cuerpo: sección donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.
 Conclusiones y recomendaciones.
 Apéndices o anexos: inclusión de gráficas, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y
recomendaciones.

Presentación del manual de procedimientos para su aprobación:

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, se deberá someterlo a las
instancias procedentes para su aprobación; convocará a su grupo de trabajo para la última
revisión de la documentación que se presentará.

44
a) A los niveles directivos

Se partió documento síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a treinta
cuartillas, para que, en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un
lapso adicional para explicaciones, así como para intercambio de opiniones.

El documento síntesis se subdividió en:

a. Introducción

Breve descripción de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los
mecanismos de coordinación y participación de empleados para su desarrollo, así como los
propósitos y explicación general acerca de su contenido.

b. Análisis de la estructura organizacional

Exposición de la génesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios, sucesos y

vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron
en la decisión de preparar el manual.

c. Diagnóstico de la situación actual

Definición de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los
cambios o modificaciones que se proponen en el manual.

d. Propuestas de mejoramiento

Presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que

pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera
obtener con el manual.

Reproducción del manual de procedimientos

Una vez que el grupo responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado
las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, debe coordinarse con la
unidad o área que maneja los recursos económicos para que éste sea reproducido para su

45
 distribución e implementación. Para este efecto, el líder del proyecto debe suministrar los
parámetros técnicos para el diseño de la impresión.

 Que los formatos sean de 28×21 cm (tamaño carta).

 Las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta, serán dobladas hasta
lograr esta dimensión.
 Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
 Procurar que la división en apartados, capítulos, áreas y/o secciones queden separados por
divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.
 Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido,
introducción y cuerpo.
 Carátula: Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su
identificación a través de los siguientes elementos:
 Nombre oficial de la organización.
 Logotipo oficial.
 Nombre genérico del manual en relación con su contenido.
 Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración y/o aplicación.
 Implementación del manual de procedimientos
 La implementación del manual representa el momento crucial para traducir en forma
tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la
productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento
de la dinámica y componentes organizacionales.

a) Métodos de implementación

La selección de método para implementar administrativos está estrechamente relacionada

con elementos de estructura tales como:

 Tipo de manual
 Cobertura
 Recursos asignados
 Nivel técnico del personal

46
 Clima organizacional
 Entorno

a. Revisión y actualización

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que

contienen, por lo que es necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de
revisiones periódicas.

Para ello es conveniente:

Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la

implementación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la
organización.
Establecer en calendario para la actualización del manual
Designar un responsable para la atención de esta función.

b. Control

De acuerdo con (Rodríguez, 2009)” El control es el proceso por medio del cual los gerentes
se aseguran de que las actividades efectivas están de acuerdo con las que se ha planeado”.
Esto hace que las empresas se direccionen a un mejor desempeño en sus actividades
acaparando cada una de ella.

Según Warren, Reeve y Fess (2006)” El control es una actividad de monitorear los
resultados de una acción que permite tomar medidas para hacer correcciones inmediatas y
adoptar medidas preventivas”. También tiene como propósito esencial, preservar la
existencia de cualquier empresa y apoyar su desarrollo; su objetivo final es contribuir a
lograr los resultados esperados. El control en el proyecto de investigación a realizarse
ayuda a verificar que las actividades organizacionales se encuentren dentro de los límites
considerados como normales, asegurando el cumplimiento de objetivos planteados dentro
de la institución.

47
 c. Control interno

Es un elemento del control que se basa en procedimientos y métodos, adoptados por una
organización de manera coordinada a fin de proteger sus recursos contra perdida, fraude o
ineficiencia, promover la exactitud y confiabilidad de informes contables y administrativos.

(Rodríguez, 2009, p.200) El control interno comprende el plan de organización y todos los
métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para
salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y la confiabilidad de su información
financiera, promover la eficiencia operacional y fomentar la adherencia a las políticas
prescritas por la administración. (Fonseca, 2011, p.15).

d. Objetivos del control interno

 Los activos estén debidamente protegidos, la llamada “salvaguarda de activos”.

 Los registros contables sean fidedignos.

 La actividad de la entidad se desarrolla eficazmente y se cumplen según las directrices

marcadas por la dirección. Los objetivos del control interno son un instrumento el cual
sirve de guía para las que las organizaciones aseguren sus activos e información, frente a
posibles riesgos, con el fin de tomar decisiones acertadas.

3.5.7 Facturación

La facturación es una acción que se refiere a todos los actos relacionados con la
elaboración, registro, envío y cobro de las facturas.

Una factura es un documento que refleja los datos de una transacción mercantil (venta de
bienes o servicios) y contiene información como:

a. Los datos relativos al emisor y receptor de la factura (nombre, RFC, dirección,tc).

b. La información sobre la transacción realizada (es el concepto de la factura).
c. El importe facturado y el desglose por cada concepto.

48
d. Los impuestos aplicables.
e. El número de factura, la fecha y el lugar.
f. El modo y plazo de pago.

a. Facturación electrónica

Es un esquema de comprobación fiscal. La factura electrónica o Certificado Fiscal Digital a

través de Internet (CFDI) es utilizada por el comprador y por el vendedor como
comprobante ante las autoridades y en las auditorías internas.

a. La factura electrónica es el documento que comprueba la realización de una

transacción comercial entre un comprador y un vendedor de forma digital, no en
papel.
b. Esta factura compromete a ambas partes de la negociación, el vendedor queda
comprometido a entregar el producto o servicio y el comprador queda obligado por
este documento a realizar el pago de acuerdo con lo especificado en dicha factura
emitida.
c. La facturación electrónica en México viene siendo la representación digital de un
tipo de Comprobante Fiscal Digital de internet (CFDI), que está apegada a los
estándares definidos por el SAT en el Anexo 20 de la Resolución de Miscelánea
Fiscal.
d. La factura electrónica puede ser generada, transmitida y resguardada por la
utilización de medios electrónicos.
e. Cada factura electrónica emitida cuenta con un sello digital (Firma Electrónica
Avanzada) que comprueba su origen y le da validez ante el SAT.
f. Viene siendo una cadena que funciona como un resumen del contenido de la factura
y un folio que indica el número de la transacción

b. ¿Qué es CFDI?

CFDI es un documento XML el cual está diseñado para cumplir con la especificación y
exigencias del SAT, estas son las siglas de la facturación electrónica y nos indican 4
características de su formato.

49
 Ventajas del CFDI

 Las facturaciones brindan muchas ventajas a los contribuyentes, creando una sana dinámica
hacendaria en el país que mejoró tras la última reforma y que beneficia al usuario.
 Garantiza la legalidad del emisor; es decir, que sea una empresa constituida o persona
física con actividad empresarial
 Vincula la identidad de un contribuyente y su clave pública mediante su Certificado de
Sello Digital (CSD).
 A través de la facturación, los impuestos se pueden reembolsar a los contribuyentes.

Comprobante.

 Sirve para poder confirmar que se ha producido algo. Si se verifica el documento digital es
que ha habido un proceso de compraventa.
 Justifica ante la administración fiscal que realmente se efectuó el proceso y que se pagaron
los impuestos designados.
 Este comprobante hace constar que se compró, qué se vendió y poder deducir impuestos en
determinados casos.
 Los empleados pueden demostrar a los empleadores los viáticos de un viaje de negocio.

Fiscal

 Las facturas electrónicas deben estar autorizadas por un PAC para que tenga valor.
 Se debe indicar la fecha de la transacción, enviarse en tiempo y forma al SAT.
 Se debe estar atento a la resolución miscelánea fiscal (RMF) la cual anualmente es
anunciada por el SAT y en la que la factura electrónica tiene protagonismo.

Digital

 Los comprobantes fiscales, están creadas en un sistema binario.

 Normalmente se crea con los dígitos 0 y 1. Permitiendo que se puedan manipular grandes
cantidades de información de manera más rápida.

50
 Al estar almacenadas en un disco duro, se puede hacer una búsqueda de una factura, de un
archivo y encontrarla en segundos tan solo indicando su nombre, fecha o alguna
característica.
 En el almacenamiento físico tardaríamos horas buscar los archivos.
 El digital tiene la característica de ser reproducible y de que se puede recuperar si se daña.

Las empresas que están emitiendo CFD tienen su propio sistema de facturación.

 Descentralizar la facturación, con lo que se ahorra dinero (por ejemplo, en términos de

seguridad informática o en actualización de software).
 Con un PAC nos comunicamos por Internet, le enviamos la factura electrónica
digitalmente, como si fuera un correo electrónico.
 Por tanto, se puede emitir CFDI desde un celular en un restaurante o en una venta hecha
fuera de la oficina.
 En cualquier lugar, más rápido y sin tener que llevar encima folios físicos.

Refacturación

Cuando hablamos de refacturación, hablamos de un proceso contable por el que es

necesaria la cancelación de la factura inicial y la emisión de una nueva, al mismo cliente.

Cuando el proceso de refacturación genera un cargo o importe económico a corregir, es

necesario:

 Emitir, por un lado, un abono del total importe de la factura correspondiente

 A su vez, emitir la nueva factura rectificativa de la anterior con los valores/conceptos
corregidos

Motivos

Desacuerdo en consumo y precios facturados

51
 En el caso de desacuerdo con precios facturados, se genera un proceso interno con el área
correspondiente en el que se evalúa el caso concreto y, una vez verificado, se procede a la
refacturación.
 Error en tipo de producto/precio aplicado
 En este caso, el error viene directamente relacionado con el tipo de producto o el precio
aplicado facturado.
 Datos erróneos en la factura
 En este caso, la refacturación será necesaria para ajustar datos erróneos dentro de la
factura como pueden ser la dirección de suministro o facturación, el CIF, el NIF entre otros.

Ventajas del CFDI

 Las facturaciones brindan muchas ventajas a los contribuyentes, creando una sana dinámica
hacendaria en el país que mejoró tras la última reforma y que beneficia al usuario.
 Garantiza la legalidad del emisor; es decir, que sea una empresa constituida o persona
física con actividad empresarial
 Vincula la identidad de un contribuyente y su clave pública mediante su Certificado de
Sello Digital (CSD).
 A través de la facturación, los impuestos se pueden reembolsar a los contribuyentes.

Nota de cargo

Son los cobros extra que se hacen a un cliente al que se vendió y facturó algún bien. La
nota de cargo también es considerada como comprobante básico, ya que su uso se deriva
generalmente de hechos posteriores a la fecha en que se elaboró la factura; es decir, la
función de la nota de cargo es registrar los aumentos en el monto total de la factura, en una
fecha, por lo general, posterior a aquella en la que se elaboró. De esta forma, lo que se
registraría en una nota de cargo serían, por ejemplo:

52
 Un cargo por algún servicio extra que se realice, algún aumento en el precio previamente
acordado o cualquier aumento que se debiera realizar sobre alguna venta efectuada para la
cual existe ya una factura.
 En la nota de cargo los datos de la empresa que la emite, así como los del cliente son
exactamente los mismos, a excepción nuevamente de la fecha, la cual debe ser la que
corresponda al día que se realiza el cargo adicional al monto de la factura original.
 En cuanto al concepto de la cantidad extra que se pretende cobrar a través de la nota de
cargo, es necesario que se anote claramente la causa por la cual se está realizando y que no
está incluida en la factura original.
 Es indispensable que hagas referencia a la factura con respecto a la cual estás haciendo el
aumento al monto original; es decir, debes anotar en el texto del concepto el número y
fecha de la factura original.

Nota de crédito

Es un documento administrativo que sirve de comprobante entre una empresa y un cliente,

y, ofrecerá una serie de ventajas a ambos. En este documento se debe reflejar toda la
información referente a este saldo a favor que se le ha concedido al cliente.

Es muy usado por los proveedores y las empresas, ya que, sirve para corregir errores
cometidos en alguna factura. También ofrece ventajas al cliente, ya que, dejará a los
usuarios más conformes y asegurará futuras ventas para la empresa.

Este documento lo emitirá el departamento de ventas, y, se entregan al cliente para:

 Descuentos
 Arreglar errores
 Productos dañados

Las notas de crédito más usuales son:

 Comerciales: se realizan por operaciones comerciales entre la empresa y el proveedor o el

cliente, con la finalidad de que quede reflejado el saldo a su favor.

53
 Bancaria: se emite por parte de las entidades financieras, con la finalidad de que conste la
entrega de un dinero a un cliente.

¿Cómo se aplica una nota de crédito?

En las guías de llenado publicadas por el SAT, se establecen diversas formas para la
emisión de este CFDI tipo “E”, mencionando que puede ser:

1. Emisión de CFDI de Egresos relacionado con varios comprobantes.

2. Emisión de CFDI de Egresos relacionado a un comprobante.
3. Emisión de CFDI de Egresos relacionado a varios comprobantes con importe menor al
CFDI de ingresos.
4. Emisión de CFDI de Egresos por descuentos globales a ventas futuras.
En cualquier caso, este tipo de CFDI debe encontrarse relacionadas a un CFDI de Ingresos
mediante el UUID y el uso del catálogo de Tipos de relación entre CFDI.

¿Qué es una nota de crédito electrónica?

También nombrado recibo electrónico de pagos, complemento para pagos ó Complemento
para recepción de pagos, es una Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI), que
deberá emitir la empresa que recibe el pago, al cual se le incorpora información adicional
específica sobre los pagos recibidos que se asocian a una factura emitida previamente.

Cobranza

Consiste en la recuperación de los créditos otorgados previamente por una empresa,

regularmente Industrial, Comercial, Financiera, o Prestadora de Servicio actividad, que se
realiza en México y en todos los países del mundo.

Cobranza Electrónica.

Es un sistema mediante el cual los usuarios del sistema IAVE realizan los pagos por
transferencia electrónica.

54
 Existen tres etapas:

 Cobranza Administrativa: se origina cuando los créditos se encuentran en la etapa inicial

del atraso o mora (regularmente se da dentro del plazo de 1 a 90 Días de atraso o mora)
 Cobranza Extrajudicial: que se da en un plazo de 91 a 120 días de vencida, es cuando se
busca la recuperación del crédito por medio de entes externos a la empresa, algunas veces
dentro de la misma se encuentra un grupo especializado para llevar a cabo dicha labor.
 Cobranza Judicial: Cuando un cliente se niega a pagar, pese a todas las posibilidades que se
le brindan y rompe el contrato, la gestión de cobranza pasa a una etapa judicial. Esta fase
puede resolverse si el cliente paga el total de la deuda en el proceso.

Vencimiento

Es el límite que tienes para cumplir con los plazos establecidos en el contrato que has
firmado.

Contabilización

Entradas generadas. Transacciones con las cuentas, los valores de dimensión y los importes
que se realizaron en el mes.

Pasos:

 Paso 1: Recopilar toda la documentación contable.

 Paso 2: Pon orden a los ingresos y gastos.
 Paso 3: Cumple con los impuestos.
 Paso 4: Las cuentas deben ir al día.
 Paso 5: Comprobar todas las cuentas.

Addendas

Es un complemento de información que puede ser anexado a un Comprobante Fiscal

Digital por Internet (CFDI) de forma opcional para incluir información adicional.

55
 Una Addenda puede contener información de carácter comercial, logístico y de operación,
requerida muchas veces por empresas (receptores) a sus proveedores de productos y
servicios. Estas empresas comúnmente suelen ser grandes cadenas comerciales
pertenecientes al sector de ventas al público, manufactureras, aseguradoras, entre otras.

La información contenida es meramente comercial y no forma parte de los requerimientos

del SAT para una Factura Electrónica o CFDI, tiene como objetivo automatizar la
obtención de datos que son importantes en el proceso de recepción de mercancías y
automatización de pagos a proveedores.

¿Cómo agregar una addenda a un CFDI ya timbrado?

1. Si ya se tiene un CFDI con el correspondiente XML generado en otro sistema de

facturación, o en el sistema de facturación del SAT, se puede agregar la addenda que
necesites, el proceso es muy sencillo, solo se debe considerar que:
2. Ingresar al sistema de facturación.
3. Contratar la addenda que necesites.
4. Adquiere los folios digitales para generar y timbrar addendas.
5. Importa tus XML al sistema.
6. Captura los datos que necesites.
7. Timbra la addenda

Herramentales

 Anticipo
 Comodato
 Rechazos
 Cargos
 Devolución de material
 Cartera
 Entrega
 Orden de compra
 control interno

56
  Política
 Socio de negocio
 Embarques
 Productos preserie
 Intereses
 Servicios
 Ingresos extraordinarios
 BDU

Cancelación

Es la baja de registros contables de operaciones, de los adeudos a cargo de terceros, ante la

falta de soporte documental de dicho registro, notoria imposibilidad del cobro, o la
prescripción de la obligación.

Dictamen de Incobrabilidad
Es el documento que emite una autoridad en materia legal. Es el sustento, la documentación
soporte legal que fundamenta la autorización para la cancelación de cuentas incobrables.

3.6. Bases legales

3.6.1 Norma ISO 14001

Esta norma de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) consigue que las empresas puedan
demostrar que son responsables y están comprometidas con la protección del medio
ambiente. Lo consiguen a través de la gestión de los riesgos medioambientales que puedan
surgir del desarrollo de la actividad empresarial.

Beneficios:

 Con la identificación y gestión de los riesgos que se consigue con esta norma, se tiene en
cuenta tanto la prevención de riesgos como la protección del medio ambiente, siguiendo la
normativa legal y las necesidades socioeconómicas requeridas para su cumplimento.

57
 Reforzar su imagen comercial de empresa sostenible y respetuosa con el medio ambiente,
aumentando así la posibilidad de realizar ventas o prestar servicios en un futuro. Esto
genera una gran confianza en clientes, proveedores, sociedad, comunidad.

¿Para qué sirve?

La norma ISO 14001 funciona según el método PDCA, es decir:
 Planificar
 Hacer
 Verificar
 Actuar

3.6.2 Ley Sarbanes-Oxley

Regula las funciones financieras contables y de auditoría y penaliza de una forma severa, el
crimen corporativo y de cuello blanco a todas las entidades que coticen en la bolsa de
valores de Estados Unidos.

Utilidad

Esta Ley SOX, también conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pública de
Empresas y de protección al inversionista, regula las funciones financieras contables y de
auditoría, y penaliza el crimen corporativo. Este monitoreo y control se realiza a través del
incremento de los controles internos de las empresas, y de la implementación de medidas
preventivas que garanticen la integridad y precisión de sus informes financieros.

SOX controla el proceso de mantenimiento de los registros de las cuentas y transacciones

para las grandes empresas públicas y privadas, exigiendo que se mantengan los datos
durante al menos 5 años.

La Ley SOX de 2002 también agrega nuevas sanciones penales por violar las leyes de
valores. También modifica o mejora las leyes existentes relacionadas con la regulación de
la seguridad de la información. Hasta la creación de la Ley, se contaba con la Ley de
Intercambio de Valores de 1933.

58
Además, establece una nueva ética de responsabilidades corporativas y normas estrictas
para prevenir y sancionar el fraude corporativo y actos de corrupción. En este sentido, se
crea la Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB), organismo regulador que
establece los lineamientos acerca de los estándares profesionales, ética y competencia que
regirán el desarrollo de las actividades contables, llevando a cabo tres funciones
específicas: revisión, regulación y sanción de las empresas. Así mismo la PCAOB es
vigilada por la Security and Exchange Commission (SEC).

3.6.3 Ley del impuesto sobre la renta.

El Impuesto sobre la Renta, o ISR, es un impuesto directo sobre las ganancias obtenidas
durante el ejercicio fiscal de actividades como la venta o renta de inmuebles, o la prestación
de algún tipo de servicio.

Debe ser pagado mensualmente al Servicio de Administración Tributaria (SAT) o, en base

a lo que dicte la ley y la normativa en relación a la Coordinación Fiscal entre las Entidades
Federativas y la Federación, también puede ser pagado a las Oficinas Autorizadas por las
Entidades Federativas.

Es un impuesto que grava los ingresos o ganancias obtenidas durante el ejercicio. Y se

puede decir que es la diferencia entre los ingresos y las deducciones autorizadas por el
gobierno para todos los contribuyentes.

Todas las personas, tanto físicas como morales, están obligadas a la contribución del
Impuesto sobre la Renta, o ISR, sin importar la naturaleza, denominación u origen de sus
ingresos, solo se grava la utilidad del bien o actividad que incremente el patrimonio del
contribuyente.

3.6.4 Reglamento de la ley del impuesto sobre la renta.

Contiene reglas en torno al pago, cobro y cálculo del ISR para todo tipo de contribuyente,
por ejemplo, los que obtienen ingresos por acciones que cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV), uniones de crédito; condiciones para préstamos, fusiones, arrendamientos

59
3.6.5 Normas de información financieras, (NIF).

Las NIF comprenden un conjunto de conceptos generales y normas particulares que regulan
la elaboración y presentación de la información contenida en los estados financieros y que
son aceptadas de manera generalizada en un lugar y a una fecha determinada. Su aceptación
surge de un proceso formal de auscultación realizado por el CINIF, abierto a la observación
y participación de todos los interesados en la información financiera.

La importancia de las NIF radica en que estructuran la teoría contable, estableciendo los
límites y condiciones de operación del sistema de información contable. Sirven de marco
regulador para la emisión de los estados financieros, haciendo más eficiente el proceso de
elaboración y presentación de la información financiera sobre las entidades económicas,
evitando o reduciendo con ello, en lo posible, las discrepancias de criterio que pueden
resultar en diferencias sustanciales en los datos que muestran los estados financieros”.

3.6.7 Reglamento de la ley federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria.

Artículo 1. El presente ordenamiento tiene por objeto reglamentar la Ley Federal de

Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria en las materias de programación, presupuesto,
aprobación, ejercicio, control y evaluación de los ingresos y egresos públicos federales.
Artículo reformado DOF 25-04-2014

Artículo 2. Las definiciones previstas en el artículo 2 de la Ley Federal de Presupuesto y

Responsabilidad Hacendaria serán aplicables en el presente Reglamento. Adicionalmente,
de conformidad con el último párrafo de dicho artículo, se entenderá por: I. Análisis costo y
beneficio: la evaluación de los programas y proyectos de inversión a que se refiere el
artículo 34, fracción II, de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, y
que considera los costos y beneficios directos e indirectos que los programas y proyectos
generan para la sociedad; II.

3.6.7 Norma vda6.1

Gestión de calidad en el sector automovilístico: independientemente de que usted sea un

fabricante de piezas para automóviles o un proveedor de materias primas y accesorios, los

60
 fabricantes de automóviles solicitan la certificación de calidad de sus productos a lo largo
de la totalidad de la cadena de suministro. Con la norma VDA 6.1 creada por la Asociación
de la Industria Automovilística Alemana (VDA), también está invirtiendo en una gestión de
la calidad fiable, e iniciando un proceso de mejora continua. ¡Pregúntenos! Podremos
respaldarle en todas las fases del proceso de certificación.

Beneficios

 Optimizar la calidad de sus productos y procesos

 Lograr el reconocimiento de su empresa y sus productos en el sector automovilístico
alemán
 Ofrecer documentación fiable de la alta calidad y rendimiento de su empresa

3.6.8 IATF 16949

¿Qué es la IATF 16949?

La IATF 16949:2016 es la norma internacional para sistemas de gestión de la calidad en la

automoción. La IATF 16949 fue desarrollada conjuntamente por miembros de
la International Automotive Task Force (IATF) y enviada a la Organización Internacional
de Normalización (ISO) para su aprobación y publicación.

El documento consiste en una serie de requisitos de sistemas de gestión de calidad en la

automoción basada en la norma ISO 9001, añadiendo requisitos específicos del sector de la
automoción.
La certificación IATF 16949 enfatiza el desarrollo de un proceso orientado a un sistema de
gestión de calidad que proporcione una mejora continua, prevenga los defectos y reduzca
las variaciones y residuos en la cadena de suministro. El objetivo es cumplir con los
requisitos de los clientes de forma efectiva.

61
¿Quién forma la IATF?

La IATF es un grupo de fabricantes automovilísticos y sus respectivas asociaciones

comerciales, formada para proporcionar una calidad mejorada a los productos
automovilísticos. Todas las organizaciones certificadas se registran en la página web de la
IATF, en la sección de empresas certificadas, la cual muestra una copia de la información
de su certificado que puede ser consultada en todo momento.

3.6.9 Trusted tisax

¿Qué es TISAX?

Las organizaciones miembros de la VDA, Asociación Alemana de la Industria Automotriz,

han elaborado un catálogo que contiene los requisitos de ISO 27001 Seguridad de la
Información adaptados a los requisitos del mundo automovilístico que tendrá que ser
cumplido por las empresas del sector automovilístico.

Su renovación es cada tres años y en él se verifica que se están cumpliendo los criterios de
seguridad exigidos por la industria automotriz.

TISAX (Trusted Information Security Assessment Exchange) es un estándar de seguridad

impulsado por la VDA, que recoge los requisitos fundamentales de la norma ISO
27001 seguridad de la información y los adapta a la industria automotriz.

Los requisitos de este "Intercambio confiable de evaluación de seguridad",

TISAX, protegen tanto a los sistemas informáticos como a cualquier otra información que
tenga valor para la organización, ya sean las instalaciones, los controles de seguridad, los
archivos, la protección de datos, la conexión a terceros.

¿Cómo funciona TISAX?

62
Los usuarios aceptados en TISAX pueden compartir información a través de una
plataforma común online sobre el estado de seguridad de la información de otro usuario con
los resultados de las evaluaciones realizadas.

 Requisitos que se evalúan en TISAX sector de la automoción

 Seguimientos de control sobre la Seguridad de la información.
 Inspecciones sobre la relación con terceras partes.
 Análisis y control para la protección de prototipos.
 Estudio RGPD Protección de datos de carácter personal.

3.6.10 Ley del IVA

La Ley del IVA es la que se encarga de poder regular el impuesto que pagamos cada que
compramos algún producto. En México es un impuesto vigente y de alta importancia para
cualquier emprendedor y comprador, ya que impone un cobro del 16% en todas las
operaciones realizadas dentro del país, incluso si estás vendiendo en internet.

Una de las principales funciones del IVA es que puede formar una financiación
completamente indirecta y, al mismo tiempo, recolectar cantidades sumamente importantes.
De hecho, todas las personas que compren algún bien o contraten un servicio están
obligados a su pago, incluso si estás vendiendo en internet.

Algunas de las características más importantes de la Ley del Impuesto al Valor

Agregado (LIVA) son las siguientes:

 Es un impuesto indirecto. Ya que puede afectar económicamente a personas

completamente distintas al contribuyente original.
 Es un impuesto general. Puede gravar todas las actividades y actos que son objeto
de la LIVA.
 Es un impuesto permanente. No cuenta con una vigencia bien definida.
 Es un impuesto regresivo. Ya que todas las tasas que pagan las personas no tienen
relación con la riqueza que poseen.

63
 Clasificación del IVA

Para seguir descubriendo la importancia del IVA en el país, primero hay que analizar el
contexto que ha tenido sobre las finanzas de este.

Existen diferentes maneras de clasificar los ingresos públicos y la importancia de cada uno
de ellos. Estos se pueden agrupar en distintas categorías como son:

 Por su origen
 Ordinarios
 Extraordinarios
 Por su clasificación institucional
 Ingresos petroleros
 Ingresos no petroleros
 Tributarios
 No tributarios

3.7 Variables

Existen cuatro categorías principales de variables que son utilizadas en la perspectiva

financiera:

 Facturación: Los departamentos que intervienen en las cancelaciones y

refacturaciones envíen los documentos requeridos y así mismo den una pronta
respuesta.
 Envió de facturas; Capacitación brindada sobre facturación electrónica y uso de
portales de cada cliente.
 Cobranza: implementación de Porcentaje de la Deuda Vencida, porcentaje de
clientes gestionados.
 Contabilización: indicador de saldo del cliente, ingresos y pagos atrasados.

64
Capítulo 4.- Marco metodológico.

Se enfoco el análisis de la compañía A&P SOLUTIONS, específicamente en las áreas de

cuentas por cobrar y cobranza; la obtención de la información requerida para nuestro
análisis se realizó a través del tipo de investigación experimental-descriptivo el cual, con
ayuda de la encuesta, nos permitió establecer y describir las actividades que desempeñan
los colaboradores en las áreas ya mencionadas; también se buscó conocer cómo se
relacionan las funciones desempeñadas y los resultados que se han obtenido así como
conocer qué tipo de políticas de cobranza ofrecían a sus diferentes clientes, para la
obtención de esta información nos apoyamos del método de diseño experimental donde se
sometió al área de cuentas por cobras, ventas, logística y proyectos para analizar las
reacciones o los efectos que se producen al no contar con la información necesaria para su
facturación, así también el enviar la facturación a destiempo y el impacto que obtuvo en la
cartera de cobranza. También se apoyó de la investigación correlación, el cual a través de
los resultados obtenidos de las encuestas y el análisis de los resultados financieros de las
cuentas por cobrar y cobranza se evaluó el grado de afectación en los objetivos que deben
cumplirse en las áreas sujetas a análisis.
Por último, a través de los resultados de las encuestas que describe las actividades y
funciones que desempeñan los colaboradores y la relación que tienen con los resultados es
sus estados financieros en cuentas por cobrar, el Método de investigación explicativo ayudó
a descubrir las razones porque es necesario un manual de políticas y procedimientos en las
áreas señaladas, así como porque fue necesario la implementación de la herramienta de
cuadro de mando integral.

65
 4.1 Identificación de fuentes primarias

Se obtuvo de los jefes de área o altos mandos de la empresa A&P SOLUTIONS ubicada en
el municipio de San Lorenzo, ya que a través de estos se recopiló la información necesaria
para realizar el estudio, el levantamiento de información se hizo a través de entrevistas. Las
entrevistas se desarrollaron basándose en un cuestionario que comprenden como primer
punto la solicitud de colaboración, seguido de los datos de clasificación, como tercer
punto las diez preguntas y finalmente los datos del encuestador y los datos del contralor.

Asimismo, se tomaron los datos del procedimiento que se tenía para poder apoyarnos y
hacer una hipótesis y poder plantear la propuesta de la ampliación de datos que son
necesarios para el manual.
4.1.2 Fuentes secundarias
Artículos publicados en Internet

4.1.3 Ámbito de la investigación

Para elaborar un diagnóstico de las empresas de interiores A&P Solutions, se estudió el
universo de finanzas, con el fin de llevar a cabo la investigación, se centró la obtención de
datos al departamento de cuentas por cobrar.

4.1.4 Encuesta aplicada a los colaboradores de la empresa

El objetivo de esta investigación cuantitativa fue, traducir la información necesaria a un
conjunto de preguntas que los encargados de área de cuentas por cobrar puedan responder y
se obtuviera la información deseada, determinar las políticas de cobranza, cuál es el
proceso de facturación, cancelación, etc. Se realizo entrevista con la contralora y la
encargada de cuentas por cobrar, con el propósito de conocer el funcionamiento y en que
partes que conforman el área era necesario implementar herramientas.

 ¿Todos los formatos que aparecen en el procedimiento se siguen utilizando?

No, ya que debido a la sustitución del sistema SAP y a la facturación de contabilidad

electrónica fueron sustituido algunos formatos.

66
 ¿Qué políticas de cobranza se tienen en el área de cuentas por cobrar?
1. No se maneja un periodo de plazo de crédito ya que eso se adecua a los acuerdos de
ventas con los clientes de acuerdo con sus necesidades y por ello no hay plazo de
vencimiento establecido por la empresa para todos los clientes.
2. No se puede cancelar facturas a menos que no esté validada por el gerente de
operaciones o en caso de proyectos el director de BDU.
3. Para aplicar los cargos de clientes, las áreas correspondientes enviaran evidencias de
la aceptación de cargo.
4. Para emitir facturas de proyectos deberá adjunta su respectiva orden de compra.
5. Los días de crédito se realizarán dependiendo a lo establecido en la negociación con
el cliente.
6. Una vez enviado el producto se deberá enviar a la red la factura emitida por
logística para que las cuentas por cobrar pueda subirlas al portal de manera
inmediata.

 ¿Qué pasa con los que tienen atrasos muy largos, le suspenden el crédito?
No, debido a que, al parar la línea de producción, se verían afectados más clientes e por ello
que se ponen en contacto el área de ventas y el director de operaciones para poder llegar a
un acuerdo sobre el cumplimiento de pago de las facturas pendientes de pago.

 ¿Como se realiza una adenda?

En un portal que el cliente nos pide que se suban los documentos y las adendas.

 ¿Es diferente para cada cliente?

Si cada cliente te pide de diferente forma una adenda y también de pide anexados diferentes
documentos.

 ¿Hay cuentas incobrables?

Si

67
 ¿Cuál es su proceso?
Se deberá tener el visto bueno de contraloría si ya se agotaron todas las formas para
recuperar el ingreso de esas ventas, se deberá pasa a dirección de operaciones con copia al
contador general para que se realice el ajuste contablemente y de sacar esas facturas de
cartera y efectuar los ajustes necesarios.

 ¿Qué se necesita para poder hacer una cancelación, así como quien autoriza?

Para la cancelación de un CFDI, cuentas por cobrar debe tener en cuenta quien le está
pidiendo la cancelación, cuando se trate de logística debe solicitarle al director de
operaciones vía correo electrónico con copia a cuentas por cobrar, con los siguientes datos;
que factura sustituye a ese CDFI.
Cuando cuentas por cobrar solicite una cancelación como es; depuración deberá solicitar
autorización al director de operaciones para poder cancelarla.

 ¿Qué otros departamentos entrar en el proceso de cuentas por cobrar?

Proyectos, logística, director de operaciones, contador general y la contralora.

68
 4.1.5 FODA A&P SOLUTIONS

Fortalezas Oportunidades

Experiencia dentro del sector. Optimizar tus procesos.

Reconocimiento en calidad y cuidado con el medio ambiente Mejorar tu relación con los diferentes stakeholders.
Reputación y notoriedad de marca. Ingresar a nuevos mercados.
Recursos tecnológicos actualizados. Expandir tu operación.
Infraestructuras adaptadas. Implementar nuevas tecnologías.
Profesionales especializados y altamente cualificados. Obtener mayor posicionamiento.
Estrategias corporativas y planes de negocio bien definidos. Desarrollar nuevos productos o servicios.
Precios competitivos Generar nuevas estrategias.
Calidad en los productos Convertirte en referente de tu sector.
Aumento de la participación del mercado Innovar.

Aumento de las materias primas, insumos o

Solo se enfoca a un mercado que es el automotriz productos de producción
rotación del personal Pandemia
depender del tipo de cambio Incremento del precio del petróleo
toda la materia prima viene de china saturación en el mercado
proveedores dependen de Asia cambios legislativos
los proveedores hay veces que no cumplen con la crisis económico global
demanda del producto tener proveedores extranjeros en china
Reforzar la publicidad huelga laboral
Sistema que utiliza es deficiente situación política del país
Infraestructura operativa Cambios fiscales
Inflación
69
 Debilidades Amenazas

a. Fortalezas

 Experiencia dentro del sector.

 Reconocimiento en calidad y cuidado con el medio ambiente
 Reputación y notoriedad de marca.
 Recursos tecnológicos actualizados.
 Infraestructuras adaptadas.
 Profesionales especializados y altamente cualificados.
 Estrategias corporativas y planes de negocio bien definidos.
 Precios competitivos
 Calidad en los productos
 Aumento de la participación del mercado

b. Oportunidades

 Optimizar tus procesos.

 Mejorar tu relación con los diferentes stakeholders.
 Ingresar a nuevos mercados.

70
  Expandir tu operación.
 Implementar nuevas tecnologías.
 Obtener mayor posicionamiento.
 Desarrollar nuevos productos o servicios.
 Generar nuevas estrategias.
 Convertirte en referente de tu sector.
 Innovar.
 Diversificar fuentes de ingresos.
 Adaptarse a nuevas situaciones.
 Generar mejores inversiones.

c. Debilidades

 Solo se enfoca a un mercado que es el automotriz

 rotación del personal
 depender del tipo de cambio
 toda la materia prima viene de china
 proveedores dependen de Asia
 los proveedores hay veces que no cumplen con la demanda del producto
 Reforzar la publicidad
 Sistema que utiliza es deficiente
 Infraestructura operativa

d. Amenazas

 Aumento de las materias primas, insumos o productos de producción

 Pandemia

71
 Incremento del precio del petróleo
 saturación en el mercado
 cambios legislativos
 crisis económico global
 tener proveedores extranjeros en china
 huelga laboral
 situación política del país
 Cambios fiscales
 Inflación

Visión
¨Exceder las expectativas de los clientes tanto internos como externos¨
Diversificando nuestras operaciones a través de la constante innovación y desarrollo del
talento humano.

Misión
¨Brindar soluciones plásticas y acústicas…¨
Aplicando tecnología de vanguardia en armonía con el medio ambiente.

Valores
 Seguridad
 Familia
 Trabajo en equipo
 Medio ambiente
 Servicio

Indicador
Mensualmente se deben elaborar integraciones contables para todas las cuentas por cobrar a
favor de A&P , esta integración deberá ser elaborada por el (la) encargada de cuentas por

72
 cobrar para evaluar la cartera y ser revisada por el contador(a) general. (formatos) esta
integración deberá contener los siguientes campos:
 Moneda original puede ser moneda pesos y dólares.
 Importe
 Número y nombre del cliente
 Fecha de emisión de factura
 Fecha de vencimiento
 Saldo o importe total

4.1.6 Determinación del universo

Se observo que el universo o población es finita, porque se conoce con exactitud el
número de áreas que conforman al departamento de finanzas para ser más específico del
área de cuentas por cobrar que lo conforman las siguientes subáreas.

1. Adenda
2. Facturación de servicios
3. Herramentales
4. Cancelaciones o cargos
5. Proceso de cobro
6. Cuentas incobrables

73
74
 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

Capítulo 5. Actualización de manual de cuentas por cobrar conforme a las

necesidades actuales y requerimientos apoyándose en un cuadro de mando
integral para su validación.

Introducción
El presente manual de procedimientos tuvo como finalidad ser una guía que describa cada
proceso de forma clara y específica para un mejor manejo dentro del departamento y a su
vez, busca ser una herramienta fundamental para alcanzar objetivos y metas medibles a
través del uso de la herramienta cuadro de mando integral. Este contiene los procedimientos
para facturación de herramentales mejor conocidas como addendas, así como un diagrama
de flujo donde describe cada actividad que desarrolla el departamento.
Por consiguiente, se observa la cadena de procesos que llevan a cabo para la elaboración de
una factura cuando es por pate de ingeniería o cuando es por servicio y herramental, todo
con el propósito de la recuperación de la cartera vencida con ayuda de los manuales de
usuario de las diferentes armadoras como son Volkswagen, Audi, Tesla para el
cumplimiento de las metas.
 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

5.1 Manual de usuario para procedimiento de la elaboración de una adenda herramental

para facturas de servicio de la empresa Volkswagen............................................................79

5.3 Manual de usuario de ingreso al Portal de Facturación Electrónica (Servicios PSV) para
una addenda...........................................................................................................................83

5.4 Manual de usuario para Audi..........................................................................................96

Manual de usuario de realización de adenda para la empresa Audi.....................................98

5.5 Manual de usuario de addendas de la empresa Stellantis.............................................105

[Link] de flujo de cuentas por cobrar.........................................................................120

[Link] de mando integral................................................................................................122

7.1 Perspectivas del cuadro de mando integral...................................................................123

7.2 Etapas de implementación............................................................................................124

7.3 Mapa estratégico...........................................................................................................125

7.4 Tablero de control.........................................................................................................127

7.5 Interpretación de resultados..........................................................................................129

 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

Políticas cobro
 No se maneja un periodo de plazo de crédito, ya que eso se negocia con el área de ventas
dependiendo el tipo de cliente y las necesidades.
 No se puede cancelar facturas a menos que no esté validada por el gerente de operaciones o
en caso de proyectos el director de BDU.
 Para aplicar los cargos de clientes, las áreas correspondientes enviaran evidencias de la
aceptación de cargo.
 Para emitir facturas de proyectos deberá adjunta su respectiva orden de compra.
 Los días de crédito se realizarán dependiendo a lo establecido en la negociación con el
cliente.
 Una vez enviado el producto se deberá enviar a la red la factura emitida por logística para
que cuentas por cobrar pueda subirlas al portal de manera inmediata.

77
 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

1. Objetivo
Establecer un procedimiento que garantice la integridad y exactitud de la información
referente a la facturación, y a las cuentas por cobrar de la empresa, con apego a las
negociaciones establecidas con cada cliente.

2. Alcance
Valido específicamente para Cuentas por Cobrar y las áreas que intervienen en la
generación de Ventas y otros ingresos.

3. Responsabilidad
Es responsabilidad del líder de proceso asegurar que estos lineamientos se lleven a cabo.

4. Descripción o desarrollo
a. Políticas Cuentas por Cobrar.
a. Facturación electrónica (FO-DI-003_Factura) revisar en sistema SAP.
b. Cada cliente tiene un número consecutivo de identificación para sus facturas.
c. Toda la facturación de producto terminado de los clientes es emitida por el departamento de
Logística con el formato (FO-DI-003_Factura).

4.1.1 Datos generales

El alta de los datos de los clientes (socios de negocios) en el sistema SAP, la realizará el
responsable de Administración de Ventas (PS-VE-001) incluyendo los datos de la Orden de
Compra del Cliente, los precios de venta y las condiciones de crédito.

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

a. El responsable de Administración de Ventas informará a Cuentas por Cobrar y

Logística, cada vez que haya actualización en los precios.

Facturación de clientes
i. La facturación deberá ser ingresada al sistema (SAP), por el área de Logística y esta se
genera automáticamente con los folios correspondientes.

ii. Las facturas de VW se elaboran de acuerdo con las entregas que logística emite diariamente
(concentrados, refacciones, exportaciones, Series, etc.), las cuales se encuentran en la red
llamada unidad P.

iii. En caso de que exista un cargo por diferencia en precios, cuentas por cobrar reportará al
responsable de Ventas, para que lleve a cabo la aclaración directamente con el cliente, a
partir de la cual, retroalimentará si se procederá con la solicitud del reembolso o que se
realizará la modificación del precio de artículo (s) en el sistema SAP, según sea el caso.
iv. El consecutivo fiscal electrónico se conservará en el sistema (SAP) y estará de forma
permanente en el departamento de Cuentas por Cobrar.

v. En el caso de las ventas extraordinarias o especiales, como Activo Fijo, Herramentales,

producto de preserie, servicios y desperdicios, el Área solicitante y/o proyectos solicitará
dicha factura correspondiente por correo electrónico al área de Cuentas por Cobrar; El Área
solicitante que es seguridad, que se encarga de pesarle y dar salida cuando es aprobada y
que pague las facturas correspondientes por correo electrónico al área de Cuentas por
Cobrar.

vi. La facturación electrónica de VW, FCA De México y Audi, se elaboran de acuerdo con una
adenda establecida por el cliente, por lo que el área de cuentas de por cobrar tendrá la

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

responsabilidad de revisar y coordinarse con el área de sistemas, que los parámetros de la

adenda estén correctos para evitar errores de facturación. Cuentas por cobrar deberá revisar
que la adenda se ejecute correctamente para evitar retrasos en pagos.

5. Requisitos para realizar la addenda

1. Volkswagen
 Hoja de comodato
 Orden de compra
 Hoja de recursos
 Formato de comprensión ZIP
 Formato PDF y XML de la factura
 45 días que son los días de crédito

5.1 Manual de usuario para procedimiento de la elaboración de una adenda herramental

para facturas de servicio de la empresa Volkswagen

1. En el campo de nombre, en la parte de la addenda, su nombre o razón social, no debe

exceder de 40 caracteres:

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

2. Deben colocar un correo por parte del responsable de la facturación:

3. Colocar nombre y correo del solicitante (VW), es decir, la persona que le solicita el
servicio:

4. La

descripción no debe exceder de 40 caracteres, en caso de ser necesario colocar más

información, contamos con un campo de NOTAS:

5. En
el

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

campo de posición, debe colocar la posición que se va a afectar de acuerdo a la OC, sin
anteponer “0”:

6. Si de acuerdo con los términos de pago, solicitan documentos de soporte, como notas,
protocolos, fianzas, garantías y contratos de comodato, los deben adjuntar en el xml en
formato BASE64 (lo debe verificar con su proveedor de facturación electrónica).

7.
La

OC solo debe ser de 10 dígitos:

8. Para los casos de fianzas y garantías tienen que poner en el correo del solicitante el de su
ejecutivo de cuenta, y adjuntar el documento (fianza o garantía)

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PROCEDIMIENTO
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NOTA: el seguimiento de su factura es con el solicitante.

Aviso importante:
VWM tiene implementado en sus sistemas candados de seguridad para el registro de
facturas que impiden la duplicidad de folios, por lo que les sugerimos no enviar facturas
con folios que hayan sido utilizados anteriormente en formatos preimpresos y con esto
evitar rechazos de sus CFD´s.

5.3 Manual de usuario de ingreso al Portal de Facturación Electrónica (Servicios PSV) para
una addenda

Acceso al Portal
Para acceder al portal para Proveedores de Facturación Electrónica de Volkswagen de
México, se debe de ingresar a la siguiente liga:

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PROCEDIMIENTO
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[Link]

Deberá colocar su user (es su número de proveedor, ingresar los diez dígitos) y la
contraseña, que será proporcionada por VW:

En caso de estar utilizando folios que ya hayan utilizado anteriormente, les solicitamos
realizar el cambio de folios ante el SAT para eliminar posibles riesgos en el envío de sus
facturas y retraso en sus pagos.
Investigamos con la gente del SAT y nos informaron que el cambio de folio no genera
ningún costo, por lo que les solicitamos pedimos actualizar sus folios lo más pronto posible
y evitar problemas futuros.

Envío de Facturas electrónicas (XML)

Una vez que ingrese al portal con su usuario y contraseña, deberá elegir la opción de Enviar
Documentos, donde le desplegara una ventana con indicaciones como la que se muestra a
continuación:

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PROCEDIMIENTO
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Es indispensable que verifiquen la información contenida, ya que son comunicados

oficiales y de importancia.

Una vez leído, dar clic en la opción Continuar

Las opciones pueden ser:

a) Archivo XML, hasta un máximo de 10 archivos:
 Estos pueden ser archivo por archivo
 Generar un archivo comprimido con extensión .zip
b) También se podrán subir hasta un máximo de 10 archivos .ZIP, donde los archivos .ZIP,
puede contener varios XML´s

Clic en la opción “Buscar” y seleccionar su archivo:

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PROCEDIMIENTO
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Para agregar más archivos elegir la opción de agregar archivos:

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PROCEDIMIENTO
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Una vez elegido el archivo dar clic en “Cargar”, y se mostrará una pantalla de que se cargó
el archivo, y le dan clic cerrar:

Posteriormente muestra una primera validación:

a) esto indica que el archivo se subió al portal y debe seguir el proceso para poder tener el
trámite correcto.

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PROCEDIMIENTO
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b) deben de posicionarse en él para que les muestre el mensaje de error.

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PROCEDIMIENTO
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Para visualizar el estatus final, ir a Documentos Enviados:

Si muestra la palomita verde, quiere decir que recibimos su factura y que es correcta en
cuanto a estructura y fiscalmente, mas no, que procede a pago:

Si la factura tiene error mostrará una , es

necesario que se posicione en él para que
muestre el mensaje de error.

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PROCEDIMIENTO
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En caso de dudas respecto a la interpretación de los mensajes favor de enviar un correo con
el mensaje de error y el XML a [Link]@[Link]

Pueden descargar el mensaje de error, dando doble clic en el icono y dar la opción de
guardar, una vez que lo descarga muestra el texto completo

NOTA: es importante mencionar que cuando haya errores, es necesario refacturar, el portal
no permite que envíen el mismo folio dos veces.

Una vez que su factura es recibida con la es primordial que estén verificando
continuamente el portal, para asegurar el estatus de sus facturas.

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PROCEDIMIENTO
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Seguimiento de facturas
a) Una vez que su factura es recibida en facturación electrónica VWM, se valida información
de su factura y es direccionado al solicitante (correo que tu colocas en el xml), esto es a
más tardar dos días. En el portal te muestra esto quiere decir que la factura la tiene el
solicitante:

b) Si facturación electrónica VWM, detecta algún error, tal como; falta adjuntar
documentos de soporte, y error en las posiciones será rechazada y ustedes pueden visualizar
el motivo de rechazo, con el icono:

En estos casos, es necesario que haga la corrección correspondiente y refacture, ya no

puede enviar el mismo folio.

c) Una vez que la factura es enviada al solicitante, y si el o ella están de acuerdo con el
servicio, la remite al gerente, si toda la información es correcta, la factura se contabiliza y
al día siguiente el gerente recibirá la notificación, en el portal mostrara

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PROCEDIMIENTO
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d) Si la factura es rechazada por el solicitante, les mostrará el icono :

e) Una vez que la factura es enviada al gerente, y si está de acuerdo con el servicio, el portal
mostrara:
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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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f) Posteriormente, el ejecutivo de cuenta programa a pago la factura, mostrando:

Nota: el seguimiento de su factura es con el solicitante.

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PROCEDIMIENTO
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Nota: la programación de pago de la factura es de acuerdo con sus términos o

condiciones de pago.

Filtro
Existe la opción de realizar un filtro para la búsqueda de algún documento en específico, la
cual podrá ver en la parte inferior de la ventana principal. (Como se muestra en la siguiente
pantalla):

Dentro de las opciones que se disponen esta:

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PROCEDIMIENTO
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Una vez que se define el filtro, se selecciona la opción de buscar y desplegara el resultado
de la búsqueda.
Contamos con una mesa de ayuda (ATEB), con la cual se pueden comunicar para los
siguientes puntos:
 Olvido de contraseña del portal
 No cambia el estatus de su acuse, es decir se mantiene con la flecha azul hacia abajo:
 Les muestra el siguiente error:

Los teléfonos se encuentran en la pestaña de “Ayuda”:

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

AN =
Cadena
N =
Entero
FECHA = √ = Requerido
Addendas Audi
Fecha • = Opcional
N+Númer
5.4 Manual
o =
de usuario
Entero+D
para Audi ecimales

NODO / TI LONGIT Materia Servici Flet Otros Descripc Comentarios

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

PO
DE l
ATRIBUTO
D UD Product os es ión
S
AT ivo
O
Tipo de Proveedores
M S FR X
Addenda Locales
Factura √ √ √ √
1.0
A (Versión
Versión 3 √ √ √ √
N utilizada
)
FA:
Factura
NC:
Tipo
A Nota de
Documento 2 √ √ √ √
N Crédito
Fiscal
ND:
Nota de
Débito
Tipo de
A M / S / Tipo de
Documento 1..2 √ √ √ √
N FR / X Addenda
Audi
Código de A 2 √ √ √ √ D2: Código de
Impuesto N 16% Impuesto de
IVA acuerdo con
V0: 0% SAP Audi

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

IVA
ZZ:
Impuest México
os
mixtos
Cancelacion
• • • •
es
Si es
cancelac
ión, el
Cancela / A
1..16 √ √ √ √ atributo
Sustituye N
es
mandato
rio.
Moneda √ √ √ √
MXN:
Pesos
Mexican
os
Tipo A USD:
3..5 √ √ √ √
Moneda N Dólares
America
nos
EUR:
Euros
Proveedor √ √ √ √
Número de A 10 √ √ √ √ Número

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PROCEDIMIENTO
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CUENTAS POR COBRAR

de
Proveedor N proveed
or Audi
Contact
Correo A o del
1..80 • √ √ √
Electrónico N proveed
or

Manual de usuario de realización de adenda para la empresa Audi

 Hoja de comodato
 Orden de compra
 Hoja de recursos
 Formato de comprensión ZIP
 Formato PDF y XML de la factura
 45 días que son los días de crédito

Transportista √
Datos sólo
Numero BFL AN 12 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Guía Aérea Master AN 20 • para PFL
(Fletes)
Guía Aérea House AN 20 • Datos sólo

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PROCEDIMIENTO
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para PFL
(Fletes)
Datos sólo
BL Master AN 20 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
BL House AN 20 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Código Flete AN 20 √ Código Controlling (00) para PFL
(Fletes)
Datos sólo
ETD FECHA 10 • AAAA-MM-DD para PFL
(Fletes)
Datos sólo
ETA FECHA 10 • AAAA-MM-DD para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Nombre Usuario AN 1..50 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Dirección Origen AN >1 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Dirección Destino AN >1 • para PFL
(Fletes)
Medidas √

100
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PROCEDIMIENTO
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Datos sólo
Peso Bruto N2 14 √ para PFL
(Fletes)
Datos sólo
BH N2 14 √ para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Volumen N2 14 √ para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Total Piezas N 5 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Descripción AN 1..60 • para PFL
(Fletes)
Datos sólo
Número Identificación
AN 1..30 √ para PFL
Flete
(Fletes)
Número Contenedor / Datos sólo
Número caja / Número AN 1..30 √ para PFL
Económico (Fletes)

Referencias • • •
Unidad Negocio AN 1..80 √ √ √ Unidad de Negocio de Audi

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México. Dato proporcionado

por el equipo de Cuentas por
Pagar en Audi México.
Solicitante • √ • √
Correo electrónico del
Correo Electrónico AN 1..80 √ √ √ √
solicitante en Audi México
Nota >1 • • • •
1..25
Notas AN √ √ √ √ Texto libre
4
Archivo 0..3 • • • •
Evidencia que soporta al Codificado en
Datos AN >1 √ √ √ √
documento base 64
Extensión del
Tipo AN 3 √ √ √ √ XLS, PDF, ZIP documento en
base 64
Engloba todo a nivel de
Partes √ √ √ √
detalle
Parte √ √ √ √ Cada línea
Posición de la parte según la
Posición N 3 √ √ √ √
orden de compra
Número de Parte AN 1..19 √ Número de parte Audi
Número de Parte AN 1..16 • • Número de parte Audi
Descripción del material o
Descripción AN 1..40 √ √ √ √
servicio
Cantidad del material o
Cantidad N4 17 √ √ √ √
servicio
Unidad de Medida AN 1..3 √ √ √ √ Unidad de medida del

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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material o servicio
Precio Unitario N5 20 √ √ √ √ Valor unitario
Monto de Línea N2 20 √ √ √ √ Monto total de la línea
Código de
D2: 16% IVA Impuesto de
Código de Impuesto AN 2 • √ •
V0: 0% IVA acuerdo con SAP
Audi México

103
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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

Referencias √ √ • •
Número de Orden de
AN 10 • √ • •
Compra
Número de Nota de Obtenible al realizar la
AN 1..10 √
Entrega entrega de material.
Número de Nota de Obtenible al realizar la
AN 10 • • •
Entrega entrega de material.
Nota AN >1 • • • •
Notas AN 1..254 √ √ √ √ Texto libre
Comprobación de Gastos AN >1
Servicio (Descripción) AN 1..254
Archivo 1..3
Evidencia que soporta el
Codificado
Datos AN >1 pago del servicio (recibo
en base 64
fiscal).
Extensión
del
Tipo AN 3 XML, PDF
documento
en base 64

AN = Cadena
√ =
N = Entero
Addenda Requerido
FECHA = Fecha
s Audi • =
N+Número =
Opcional
Entero+Decimales
NODO / TIPO LONGITU CFDI Descripción Comentario

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

DE
ATRIBUTOS D Pago s
DATO
Proveedor
Tipo de Addenda P
es Locales
Factura √
1.0 (Versión
Versión AN 3 √
utilizada)
Tipo Documento
AN 1 √ P: CFDI Pago
Fiscal
Tipo de Documento Tipo de
AN 1 √ P
Audi Addenda
Proveedor √
Número de Número de
AN 10 √
Proveedor proveedor Audi
Payment √
Payment Advice Número Payment
AN 10 √
number Advice
Fecha documento
FECH Payment Advice.
Fecha del pago 10 √
A Formato AAAA-
MM-DD

5.5 Manual de usuario de addendas de la empresa Stellantis

No te pide documentos todo debe ir en una adenda como lo es:

 Numero de orden de compra
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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

 Cada artículo le llaman ítem hay que especificar que renglón y a que planta
 Especificar unidad de medida, si es por pieza etc.
 Servicio
 Correo del contacto
 Nombre del contacto

Emisión de facturas (requisitos mandatorios de la adenda)

1. Adenda Tipo de documento PHR.

2. Localidad a 4 dígitos de izquierda a derecha.
3. Número de CN (cambio de ingeniería) dentro del campo de Notas.
4. Precio unitario.
5. Unidad de medida (estipulada en su TPO).
6. Número de parte (8 a 10 dígitos sin guiones, espacios o caracter adicional.
7. Nivel o “ammendment”= Line item (sin 0 a la izquierda).
8. TPO (inicia con el número 35 + 6 números consecutivos).

Recepción de facturas

106
 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

El acuse “00” confirma la recepción exitosa de su factura por Stellantis

México. En caso de no obtener el acuse “00”, por favor contactar al equipo de
facturación electrónica en el correo:scpap@[Link]

Todas las facturas de Material Herramental recibidas correctamente por Cuentas por Pagar
se reflejarán con un estatus “IN PROCESS” dentro del portal E-SUPPLIER.
Su factura permanecerá con dicho estatus hasta que la TPO complete las validaciones de
Calidad e Ingeniería, por lo que su factura deberá seguir vigente ante el SAT.

Validación de facturas

Cuando las áreas de Calidad (PPAP) e Ingeniería (Tool Verification) completan las
aprobaciones de su
herramental, se genera de forma automática el recibo (GR) que representa el pasivo con el
cual se pagará su factura. Una vez que esto suceda, y si la información de la adenda es
correcta, su factura será procesada a pago (estatus “SET TO PAY” en E-SUPPLIER).

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
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CUENTAS POR COBRAR

Si la factura no cumple con los requisitos mandatorios de la adenda antes mencionados,

aunque las
aprobaciones hayan sido completadas y el GR generado, recibirá una notificación de
rechazo indicando el
error, por lo tanto, será necesario refacturar y enviar el nuevo documento fiscal a la
brevedad posible. En
estos casos, el estatus de su factura cambiará de “IN PROCESS” a “REJECTED” en E-
SUPPLIER.

Aprobaciones PPAP y Tool Verification (Estatus)

Para verificar el estatus de PPAP y Tool Verification es necesario entrar a GPSIS:
[Link]
● Ingresar a GPSIS Access
● Opción Tool Verification and Tooling Attachment

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 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
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20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

Aprobaciones PPAP y Tool Verification (Estatus GPSIS)

Tool Verification y Tooling Attachment:La búsqueda de información para alguna de las

aprobaciones debe realizarse con su TPO

PPAP Date: Si el PPAP fue aprobado, indica la fecha de cuando se realizó.

TPO Verify Status: Validación del Herramental (Tool Verification).

Rechazo, Refacturación y Cancelación

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

Cuentas por Pagar no rechaza facturas de Material Herramental por falta de alguna de las
aprobaciones de Calidad y/o Ingeniería. Mientras su TPO no haya completado ambas
aprobaciones, la factura continuará siendo válida con estatus “IN PROCESS”.

Cuentas por Pagar rechazará su factura si:

1) No cumple con los requisitos mandatorios de la adenda.
2) Usted solicita su rechazo en Mesa de Ayuda.
3) La factura fue cancelada ante el SAT

¡IMPORTANTE! El estatus “IN PROCESS” no significa que su factura tenga algún error,
por lo tanto,
no debe ser cancelada. Si usted requiere que la factura con estatus “IN PROCESS” sea
cancelada, es
necesario generar un caso en Mesa de Ayuda solicitando su rechazo.

Refacturación
Una vez que su factura es rechazada por Cuentas
por Pagar, deberá emitir la refacturación de forma
inmediata y asegurarse de que sea enviada en el
mismo mes para evitar implicaciones fiscales para
ambas compañías.

¡Importante!
Recuerde que toda TPO debe estar amparada por el o los documentos fiscales que le
correspondan.

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

 La nueva factura deberá indicar su relación con la factura a cancelar (Tipo de Relación 04 –
Sustitución de los
CFDI previos)
 La refacturación seguirá el proceso estándar, es decir, una nueva factura no garantiza el
pago a la brevedad, ya
que deben considerarse los filtros de validación, tales como: las aprobaciones de Calidad e
Ingeniería (a los
cuales Cuentas por Pagar es ajeno), así como el cumplimiento de los requisitos mandatorios
de su adenda.

Cancelación
Si la factura a cancelar se encuentra en alguno de los siguientes supuestos:
 La factura fue rechazada, es decir, tiene estatus “REJECTED” en E-SUPPLIER y recibió
una carta de
retorno por parte de Cuentas por Pagar.
 La factura no fue aceptada, es decir, no la visualiza en E-SUPPLIER porque recibió un
acuse de
rechazo al realizar su envío al portal de facturación.
 La factura aún no ha sido enviada a Stellantis México porque se requiere refacturar.
Para solicitar su cancelación, usted deberá realizar lo siguiente:

1. Emitir la nueva factura que sustituirá a la rechazada, considerando los requisitos de

refacturación antes
mencionados.
2. Solicitar la cancelación en el SAT, indicando el motivo 01 (Comprobante emitido con
errores con relación) y el folio fiscal del comprobante que lo sustituye. La solicitud de

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 REV. 06
PROCEDIMIENTO
FECHA:
PO-DI-001
20.11.2022
CUENTAS POR COBRAR

cancelación se aceptará en automático en 3 días hábiles, a menos de que no se requiera

aceptación del receptor, en cuyo caso, la factura se cancelará de manera inmediata.
3. Una vez que reciba el acuse de cancelación del SAT, deberá enviar la nueva factura al
portal de facturación de Stellantis México, asegurándose de obtener un acuse “00”, el cual
confirma su recepción en nuestro sistema.

Rechazo, Refacturación y Cancelación

Rechazo

Si la factura no ha sido rechazada por CXP, pero requiere que sea cancelada, usted deberá:
1. Revisar el estatus de su factura en E-SUPPLIER. Sólo si la factura tiene estatus IN
PROCESS, podrá levantar
un caso en la Mesa de Ayuda solicitando su rechazo y proporcionando la pantalla del portal
donde indique el
estatus en proceso.
2. Después de recibir la notificación de rechazo por parte de Cuentas por Pagar, podrá emitir
la nueva factura que
sustituirá a la rechazada, considerando los requisitos de refacturación antes mencionados.
3. Solicitar la cancelación en el SAT, indicando el motivo 01 (Comprobante emitido con
errores con relación) y el folio fiscal del comprobante que lo sustituye. La solicitud de
cancelación se aceptará en automático en 3 días hábiles, a menos de que no se requiera
aceptación del receptor, en cuyo caso, la factura se cancelará de manera inmediata.
4. Una vez que reciba el acuse de cancelación del SAT, deberá enviar la nueva factura al
portal de facturación de Stellantis México, asegurándose de obtener un acuse “00”, el cual
confirma su recepción en nuestro sistema.

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PROCEDIMIENTO
FECHA:
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CUENTAS POR COBRAR

¡Importante! si en e-supplier, la factura ya muestra estatus de: Paid To Date o Set To Pay,
la factura ya fue procesada por Stellantis México y no puede cancelarse, por lo que la
solicitud no será aceptada.

b. Cancelaciones o cargos
ii. Para la cancelación de un CFDI, cuentas por cobrar debe tener en cuenta quien le está
pidiendo la cancelación, cuando se trate de logística debe solicitarle al director de
operaciones vía correo electrónico con copia a cuentas por cobrar, con los siguientes datos;
que factura sustituye a ese CDFI.

iii. Cuando cuentas por cobrar solicite una cancelación como es; depuración deberá solicitar
autorización al director de operaciones para poder cancelarla.

iv. Cuentas por cobrar deberá llevar un archivo separado al final de mes que será enviado al
área de impuestos y se encargaran de cancelarla manualmente, así como hacer un empate
contra las que tiene SAT y las que están en ese archivo para no pagar impuestos de más.
Cancelación de CFDI: De acuerdo con las disposiciones fiscales, el solicitante enviará un
correo electrónico al cliente al que se haya emitido un CFDI, solicitando su autorización de
la cancelación de este indicando el concepto y si será necesario una refacturación o no, con
copia a Cuentas por Cobrar y Contralor de Planta. En cuanto el cliente autorice la
cancelación del CFDI, el solicitante, enviará un correo al área de Cuentas por Cobrar, para
que solicite la cancelación del CFDI por medio del buzón tributario, y una vez que el
cliente acepte por el mismo medio, se procederá a la cancelación del CFDI en el portal del
SAT y a su vez en el sistema SAP. Posteriormente, el solicitante utilizará la nota de entrega
para generar una nueva factura, o bien, para realizar una devolución en caso de que también
tenga un error.

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1. Nota de crédito: Todas las notas de crédito deberán ser solicitadas vía mail al área de
Cuentas por Cobrar, con copia al Contralor de Planta, por el área que la requiera, con el
soporte suficiente para justificar su elaboración (por rechazo de material, discrepancias en
cantidades, diferencias en precios). Se emitirán desde el sistema SAP, referenciando la
factura respectiva y archivando los soportes documentales. es cuando se le va a descontar
al cliente:

 En casos seria para cancelación de factura

 Le dimos un precio mal
 Porque me está llegando tarde o dañado, El cliente no se espera a ser autorizada
sino él se descuenta para cuando yo vaya a aplicar el empate y cuadre en sistema.

v. Cuando exista reclamación oficial por parte del cliente Calidad y/o Logística debe notificar
a Finanzas.

vi. Cuando el cliente aplique un cargo directo al pago, el área de cuentas por cobrar investigará
con las diferentes áreas (logística, calidad, ventas, proyectos) que informen el concepto del
cargo para proceder con la nota de crédito o la reclamación del reembolso, teniendo éstas,
la responsabilidad de informar a la brevedad si procede o no y proporcionar el sustento a
cuentas por cobrar, en un lapso no mayor a una semana.

vii. Nota de débito; Para todos los clientes cuando se hace una actualización de precios, se
hace retroactivo se les hace llegar, se debe entender con área de ventas con su comprador.

viii. Para poder ser autorizado un cargo pasa por tres departamentos que son los siguientes:
 Ingeniería
 Control de calidad

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 Logística
Una vez actualizada y valida será entregada a cuentas de cobrar.
 Contará con solo 5 días para aceptar o rechazar el cargo con la evidencia de que se envió el
material en tiempo y forma, en buen esta, etc., según sea el caso.

4.4.6 Cuentas por cobrar es responsable de que la factura allá sido cargada y asegurarse que
el cliente ya allá asignado una fecha de pago.

NOTA: debe enviar el área de ventas a cuentas por cobrar esa nota y debe tener copia de
todo a contraloría.

ix. Para los puntos 4.3.5. y 4.3.6, considerando que para efectos de la operación y “fiscales”,
los cargos que generen los diferentes clientes por cuestiones de Calidad, Retrabajos,
Discrepancias etc., son pagos que hacemos por corregir las posibles desviaciones a nuestros
procesos que detecta el cliente. En este caso los cargos deben ser considerados gastos y no
deben disminuir las ventas.

Para que el proceso sea válido se contarán con 3 días para documentar el gasto del área que
recibe estos Cargos (principalmente los que se derivan de las actividades realizadas por
Logística y Calidad) deberá generar su Requisición explicando el motivo de estos cargos y
su plan de acción para evitarlos. Posteriormente continuar con el proceso para la emisión de
la Orden de Compra, conforme al procedimiento de autorizaciones MFI-CEO-003 de
acuerdo el monto del cargo. Entrada del Gasto (registro en almacén), entregando copia de
este documento a Cuentas por Cobrar.

Los números de artículos que utilizarán para elaborar las requisiciones de los cargos
recibidos por los clientes son:

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Retrabajos con clientes varios

8_6104342-05 Gerencia de operaciones
8_6104342-06 Retrabajos con clientes varios – logística
8_6104342-07 Retrabajos con clientes varios - área de calidad
8_6104343-05 Retrabajos con clientes VW - gerencia de operaciones
8_6104343-06 Retrabajos con clientes VW – logística
8_6104343-07 Retrabajos con clientes VW - área de calidad
8_6104344-05 Retrabajos con clientes AUDI - gerencia de operaciones
8_6104344-06 Retrabajos con clientes AUDI – logística
8_6104344-07 retrabajos con clientes AUDI - área de calidad

c. Proceso de Cobro.
Las facturas se ingresan a la red de anexos, el área de logística las va registrando para que
el área de cuentas por cobrar pueda revisar las facturas y o las puedes sacar del sistema.

x. Cuando se registran las facturas en el sistema SAP, la cartera se actualiza automáticamente

y al momento se deberá revisar que los vencimientos sean correctos, atendiendo la política
de días de vencimiento establecidos por el área de ventas en las negociaciones establecidas
con cada cliente.

xi. Asegurarse que este actualizado los días establecidos de vencimiento.

xii. A cada una de las facturas vencidas para su pago se le dará seguimiento con el área de
ventas o proyectos, con llamadas al cliente, correos, revisión y envió de cartera. Para
Lograr finalmente el pago por parte del cliente.

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xiii. Con apego a las negociaciones establecidas con cada cliente, específicamente en este caso
las condiciones de pago y el calendario de pago de Cada Cliente se deberá recibir el pago
por las facturas vencidas; de no ser así Cuentas por Cobrar realizará las gestiones y/o
reclamaciones pertinentes al cliente; estas consistirán en llamadas telefónicas, correos
electrónicos. solicitando el pago a la brevedad.

xiv. Cada fin de mes Se debe revisar el indicador de cuentas por cobrar
para la pronta toma de decisiones.

xv. Cuando el cliente aplica cambio de días de crédito, el cliente enviara

minutas, donde va a decir que días va a aplicar el pago.

xvi. Calendario de pagos el cliente lo envía al área de cuentas por cobrar.

4.5.8 Minutas se debe reunir ventas, logística y venta se deben reunir cada semana, por lo
menos una vez al mes, dándole seguimiento cada semana.

6. Se tendría escalar con dirección general para que el cliente no vaya a ser afectado por el
bloqueo de cuenta, decidirán si se le corta la producción o detener cualquier embarque al
cliente por saldos vencidos por parte de clientes y no se tenga respuesta a los
requerimientos de pago de estas facturas.

7. El área de tesorería ara llegar el estado de cuenta diario para que se pueda identificar el
depósito de cada cliente y proceder con la aplicación del pago , una vez aplicado y se
genere el complemento de pago , se le haga llegar al cliente vía correo electrónico o
plataforma (es importante se le haga llegar al cliente como marca la ley le debes de mandar
los complementos de pago son los 5 días después del mes, para no ser sancionados por la
autoridad se deben enviar en tiempo y forma.

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i. Al recibir el depósito del cliente se aplicará el pago en el sistema SAP generando el

complemento de pago de acuerdo con las disposiciones fiscales vigentes y de igual manera
se estará actualizado el saldo de clientes de forma automática.

8. cuentas incobrables
a. Se deberá tener el visto bueno de contraloría si ya se agotaron todas las formas para
recuperar el ingreso de esas ventas, se deberá pasa a dirección de operaciones con copia al
contador general para que se realice el ajuste contablemente y de sacar esas facturas de
cartera y efectuar los ajustes necesarios.

9. A fin de mes se entregará un reporte a tesorería para que pueda hacer una proyección de
pagos.

10. Anexos
i. En conjunto con ventas se reportarán las actualizaciones o modificaciones que el cliente
especifique, para poder enviar las facturas a los contactos correctos en tiempo y forma en
ellos incluye, numero de contacto de los clientes o del departamento de cuentas por pagar
del cliente, o algún medio de contacto para cubrir con el procedimiento de cobranza.

11. Documentos relacionados:

Manual de Calidad y Ambiental
PO-DI-001 Proceso de Revisión por la Dirección
PO-TI-001 Procesos de Comunicación y Tecnología de Información
PO-VE-001 Proceso de Ventas
PO-CA-002 Proceso de Análisis, Seguimiento y Medición

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PS-LO-001 Proceso de Logística.

PO-LO-003 Recibo y Almacenamiento de Materia Prima
PO-CA-001 Control de Registros del SGCA

12. Registros:
Sistema SAP
FO-DI-003 Factura
FO-DI-004 Nota de Crédito

Control de cambios
Revisión / fecha Descripción del cambio
02 / 04.12.2015 Se Actualiza Formato
Se actualiza ítem 4.2 Facturación de clientes en general sin adenda
03 / 07.11.2016 y con adenda para OEM, se actualiza ítem 4.3 Cancelaciones o
cargos y emisión de nota de crédito.
Se actualiza ítem 4.3.1 de acuerdo con las disposiciones fiscales
04 / 13.01.2017
vigentes
- Se actualiza 4.3.5 procedimiento de registro de cargos de clientes
- Se actualiza 4.4.5 envío de complemento de pago de acuerdo con
05 / 21.12.2018
las disposiciones fiscales vigentes y solicitud de requisición y OC
para los cargos aceptados.
Se revisa documento
Mencionar los puntos como que documentos o requisitos se
necesitan para poder realizar un herramental de cada cliente, así
como mención de cuál es el proceso que lleva una cuenta
incobrable y que actores intervienen, así como anexos importantes

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PROCEDIMIENTO
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debe elaborar el área de cuentas por cobrar.

Elaboro Autorizo
Karely Saucedo Ramírez Gabriela del Rocío Rodríguez Calva

[Link] de flujo de cuentas por cobrar

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Se anexa el link para una mejor visualización del diagrama:

[Link]
usp=sharing
Diagrama de flujo del proceso de cuentas por cobrar en la verificación de transacciones
bancarias.

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[Link] de mando integral

Contenido: cuadro de mando integral.

N° 1 Perspectivas del cuadro del mando integral

N° 2 Etapas de implementación BSC

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N° 3 Mapa estratégico

N° 4 Objetivos e indicadores clave

N° 5 Tablero de control

N° 6 Graficas

7.1 Perspectivas del cuadro de mando integral

Acelerar el proceso de cobro Facturación correcta

Facturación 1

Ahorro de costos Nivel de satisfacción

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Envío de facturas 2
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Obtener buenos
resultados
Visión y Misión
¨Exceder las ¨Brindar soluciones
Contabilización 4 expectativas de plásticas y
los clientes tanto acústicas ¨
internos como Aplicando
externos¨ tecnología de
vanguarda en
armonía con el
Medio Ambiente.

Incentivos de pago
7.2 Etapas de implementación
Prevenir el vencimiento de
pago

Análisis externo
e interno
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8 9
7
Entregar a contraloría general una Realizar reportes diarios de pagos Aplicar una correcta evaluación de
cartera actualizada de los pagos recibidos, así como los previstos indicadores tanto de envío de facturas,
A E recibidos para obtener la situación para poder entregar a contraloría así como las que se recibió el pago del
r x Contabilización del área y como va a repercutir. general una cartera actualizada. cliente.
e p
a e
c
fi t
5 Enviar notificaciones de al menos 3 6
n a Rastreo constante de la factura
a t Cobranzas días de anticipación para tener al tanto el motivo del
n i retraso del pago de factura
z v 4
a a 3
4
s Enviar la factura en los portales de cada cliente en no Implementación de manuales para un correcto envió y
mayor de 7 días después de la entrega del material, así timbrado de factura
Envió de facturas como estar monitoreando el portal para checar que el
cliente programe el pago o si tiene alguna duda, el cliente
indicara si se realiza una refacturación o ya está la
programación del pago.

2
Enviar las facturas con la información actualizada, en 1
Recuperación de la cartera vencida
caso de hacer una refacturación hay que indicar que
Facturación factura la sustituye. Refacturar o crear nuevas órdenes
de compra en conjunto con ventas según sea el caso
para su pronto pago

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7.3 Mapa estratégico
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Perspectiva N° Objetivo Indicador Actual

Recuperación de cartera Rotación de cartera=ventas a crédito/promedio de cuentas por

Facturación 1 vencida cobrar 60%
Incremento de facturación mensual = (facturación del mes en curso
Facturación 2 Incremento de facturación – facturación del mes anterior) / facturación del mes anterior) x 100 75%
cumplimiento de cierre de Indicador de cumplimiento=actividades ejecutadas/actividades
Contabilización 7 mes ejectutadasx100 50%
implementación de gestión Se mide la tasa de clientes de deuda vencida aproximadamente
Cobranza 5 de fecha de pago hasta 30 días. 55%
Implementación
Tiempo=360 / (total de ventas realizadas a crédito/promedio de
efectividad de recordatorio
cuentas por cobrar a clientes)
Cobranza 6 de pago 78%
Número total de facturas generadas; recibidas sin problemas en el
Envió de facturación sin periodo x / número total de facturas generadas; recibidas en el
Envió de facturas 3 problemas periodo x 60%
Envió de facturas 4 eficacia de implementación (resultado alcanzado x 100) resultado previsto 30%

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de manual de usuario

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7.4 Tablero de control

Unidad de Resultado Frecuencia

Perspectiva N° Objetivo Meta Óptimo Tolerable Deficiente Responsable
medida actual de medición
Rotación de cartera=ventas
Representante
recuperación de a crédito/promedio de 80% mensual 80% 70% 60%
de cobranza
Facturación 1 cartera vencida cuentas por cobrar 60%
Incremento de facturación
mensual = (facturación del
mes en curso – facturación Representante
80% mensual 80% 70% 60%
del mes anterior) / de cobranza
Incremento de facturación del mes
Facturación 2 facturación anterior] x 100 75%
Indicador de
cumplimiento=actividades Representante
80% mensual 80% 70% 60%
cumplimiento de ejecutadas/actividades de cobranza
Contabilización 7 cierre de mes ejectutadasx100 50%
Cobranza 5 implementación Se mide la tasa de clientes 55% 80% mensual 80% 70% 60% Representante
de gestión de de deuda vencida de cobranza

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aproximadamente hasta 30
fecha de pago días.
Implementación Tiempo=360 / (total de
efectividad de ventas realizadas a Representante
80% mensual 80% 70% 60%
recordatorio de crédito/promedio de cuentas de cobranza
Cobranza 6 pago por cobrar a clientes) 78%
Número total de facturas
generadas; recibidas sin
problemas en el periodo x / Representante
80% mensual 80% 70% 60%
Envió de número total de facturas de cobranza
facturación sin generadas; recibidas en el
Envió de facturas 3 problemas periodo x 60%
Eficacia de
implementación (resultado alcanzado x 100) Representante
80% mensual 80% 70% 60%
de manual de resultado previsto de cobranza
Envio de facturas 4 usuario 30%

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7.5 Interpretación de resultados

Recuperacion de cartera vencida Incremento de facturación

90%
80%
80%
80%
70%
60%
60% 80%
50% 79%
78%
40%
77% 75%
30% 76%
20% 75%
10% 74%
73%
0%
recuperacion de cartera vencida 72%

Resultado Meta Resultado Meta

actual actual

Implementacion de gesti on de fecha

de pago
90%
80%
80%
70%
60% 55%
50%
40%
130
30%
20%
10%
0%
 Resultado Meta
actual

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Cumplimiento de cierre de mes

90%
Envio de facturacion sin problemas
80%
Implementacion efectividad
80% de 90%
70%
recordatorio de pago 80%
80%

81%
60% 70%
50% 60%
50% 60%
80%
80%
40% 50%
30% 40%
79%
20% 30%
10% 20%
78%
78%
0% 10%
0%
Resultado Meta
77% actual
Resultado Meta
Resultado Meta actual
actual

Efi cacia de implementacion de

manual de usuario
90%
80%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
131
0%

Resultado Meta
actual
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Conclusión

Una vez recabada la información, para obtener mejoras y haber realizado una propuesta de
actualización de manual, que logro cubrir las necesidades que obtuvo la empresa ante nuevos
retos y problemas, se logró desarrollar un procedimiento donde se incluyó un manual de
usuario en la cual, el que estuviera a cargo de la área pueda elaborar una adenda o si llega a
tener una duda pueda consultarlo dependiendo el tipo de cliente con las especificaciones
necesarias que requiere cada uno de ellos así se podrá reducir demoras de tiempos en él envió
de facturación y por lo tanto se verá reflejado en los indicadores de cobranza ya que
anteriormente se suscitaban muchos problemas porque el CFDI no timbraba por tanto se
retrasaban los pagos de las facturas, eso repercutía en tesorería ya que se encarga de planear
los pagos a los proveedores. Al ponerse a prueba y darse a conocer dentro de la empresa y las
áreas que interviene en el proceso dicho manual logró el propósito de establecer una única
forma de realizar una actividad y ejecutar cada tarea de acuerdo con las normas y las políticas
de la organización y así poder mejorar su eficiencia. Cumpliendo con el sistema de Control
Interno que este integra normas y procedimientos para el flujo de toda la información
contable, de forma detallada para las distintas operaciones que realiza la entidad.

Posteriormente de haber analizado aspectos tanto internos como externos a la empresa y

haberlos plasmado en un análisis FODA y haber planteado objetivos estratégicos en un mapa
estratégico enfocado a la perspectiva financiera para ser más específica en el área de cuentas
por cobrar e indicando las actividades que serían convenientes poner en práctica dentro de la
empresa; se considera importante la implementación del CMI a fin de garantizar dentro de la
empresa y así expresar las desviaciones encontradas en el diseño de este, proponiendo
actividades estratégicas para cada indicador planteado en el trabajo de modo que su
evaluación sea eficiente deseado de la evolución estratégica de la misma.

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Recomendación

Se considero que la puesta en marcha de la misma requiere de actualización y si es

necesario rediseño de propuesta de mejoras y objetivos por parte de todos los encargados de
cada departamento, para procurar informar y capacitar a los que interviene en el proceso de
su aplicación a fin de lograr su correcta implementación y funcionamiento, de hecho,
dicha herramienta será útil no sólo con el diseño del manual es necesario que la
dirección se reúna periódicamente ya sea mensual o trimestralmente para utilizar de forma
completa el CMI, realizando de forma participativa el seguimiento integrado de todos sus
elementos, es por ello que se debe estar evaluando.

Implementar un sistema más actualizado con las capacidades que demanda el sector ya
actualmente el SAP business one no cumple con las capacidades que demanda y retrasa el
proceso de todas las áreas que tiene la empresa.

Capacitación de la nueva facturación 4.0 ya que eso conlleva:

 Tener mayor control y visibilidad de los recursos de un negocio.
 Automatización en los procesos de ingresos y egresos.
 Respaldo en los gastos de operación.

Presentar a todo el personal de la empresa los cambios en las áreas de facturación y de

cobranzas, de modo que estén familiarizados con el sistema propuesto, ya que muchas
veces desconocen que función tienen dentro de la empresa y eso ocasiona que se retrase el
proceso de aprobación de cargos o liberación de servicios.

Se recomienda realizar una evaluación posterior al primer semestre de la implementación

del sistema para conocer los resultados obtenidos y aplicar los correctivos de ser necesario.

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Bibliografía

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[Link]

Robert S. Kaplan, D. P. (2004). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000.

Hernández, h. g. (2003). diseño e implementación del manual de procedimientos de una

compañía dedicada a la comercialización de productos electrónicos. México: Haydee
Guadalupe Méndez Hernández.

IASB, f. (2015). material de formación sobre NIIF para pymes (versión 2010-5). obtenido de
[Link]
11_instrumentosfinancierosbasicos.pdf

134