Gestión de la cadena de abastecimiento

Gestión de la cadena de abastecimiento. Bienvenidos y bienvenidas a esta clase del curso "analítica
de operaciones". En esta sesión exploraremos diversos aspectos fundamentales de la gestión de la
cadena de abastecimiento. Discutiremos su propósito primordial y analizaremos las variadas
topologías de cadenas existentes. Además, destacaremos la importancia crucial de la información y
la coordinación en el éxito de la cadena de abastecimiento. También, presentaremos una
herramienta de simulación gerencial conocida como "el juego de la cerveza". Este juego permite
experimentar un fenómeno común en muchas cadenas de abastecimiento, que pueden inflar
significativamente sus costos de gestión. En esta clase se revisarán los siguientes temas. Tema uno,
gestión de la cadena de abastecimiento. Tema dos, juego de la cerveza.

Tema uno, gestión de la cadena de abastecimiento.

La gestión de la cadena de abastecimiento abarca la planificación, organización, dirección y control
del flujo de materiales que se origina en la materia prima; recorre las operaciones internas y
finaliza con la distribución de los productos terminados.

El objetivo principal es maximizar el valor y minimizar las pérdidas, implicando a todos los actores
dentro de la cadena de abastecimiento, desde los proveedores de nuestros proveedores hasta los
clientes de nuestros clientes, como lo vemos en la figura. Estrategias según la topología de la
cadena. Las estrategias de gestión de la cadena de abastecimiento pueden variar
significativamente en función de la configuración de la red. En una cadena de abastecimiento
lineal, como el caso "d" de la figura, donde los productos fluyen en una sola dirección desde el
proveedor hasta el cliente final;
la prioridad puede ser la eficiencia operativa y la reducción de costos para garantizar una entrega
puntual y asequible. Por otro lado, en una cadena de abastecimiento más compleja y diversificada,
como una red de múltiples proveedores y múltiples canales de distribución, como es el caso "b" de
la figura, la estrategia podría centrarse en la flexibilidad y la adaptabilidad.

Esto implica ser capaz de cambiar rápidamente la producción o la distribución para satisfacer la
variabilidad de la demanda y las preferencias del cliente. En resumen, la configuración de la cadena
de abastecimiento tiene un impacto significativo en las estrategias de gestión y es esencial
adaptarlas según las necesidades y características específicas de cada red.
Valor de la información y coordinación. En la figura se represente una cadena que engloba la
producción, distribución y venta de "Yum". Resulta evidente que el gerente general se encuentra
aislado en su gestión, rodeado de papeles dispersos. El servicio al cliente está ocupado
respondiendo reclamos telefónicos, mientras que la distribución parece ser altamente ineficiente,
utilizando un bote para transportar una única unidad. Se identifican múltiples puntos de
almacenamiento intermedio y lo más crítico es la falta de disponibilidad del producto "Yum", en las
góndolas de venta. En esta representación, la cadena muestra signos claros de desorganización y
caos que necesitan abordarse.
 A lo largo de una cadena de abastecimiento, el valor de la información y la coordinación es
incalculable. La información es el pilar fundamental que mantiene un flujo de productos eficiente,
sin datos precisos y oportunos sobre la demanda, inventarios y otros factores clave, la
coordinación entre los distintos actores de la cadena se vuelve desafiante. La información de
calidad permite una toma de decisiones más precisa y la capacidad de anticipar cambios en la
demanda o en las condiciones del mercado. En última instancia, el valor de la información se
traduce en una cadena de abastecimiento más ágil, rentable y capaz de satisfacer las expectativas
de los clientes de manera efectiva. En esta nueva figura, la cadena ha evolucionado
significativamente. Los ductos que conectan cada componente representan un sistema de
información altamente eficiente.

Es notable que ahora el gerente general se encuentra completamente integrado con las
operaciones de la cadena, lo que ha eliminado la necesidad de papeles dispersos. El servicio al
cliente opera de manera tranquila y la distribución del producto se ha vuelto altamente eficiente,
utilizando embarcaciones que transportan múltiples unidades. La gestión de inventar intermedio
se ha optimizado y, lo más importante, el producto "Yum" está disponible en las góndolas para su
venta. Este es un ejemplo de una cadena altamente eficiente y bien coordinada.

Tema dos, juego de la cerveza.

El juego de la cerveza o "beer game", en inglés, es un juego de simulación creado por un grupo de
profesores del MIT Sloan School of Management, en los años 60, con el objetivo de experimentar
la complejidad de la gestión de una cadena de abastecimiento. En este juego, los participantes
representan diferentes eslabones de una cadena de abastecimiento de cerveza, donde el
fabricante hasta el minorista, como se observa en la figura del tablero que se utiliza cuando este
juego se realiza de manera presencial.
Lo interesante es que, a medida que los pedidos avanzan a lo largo de la cadena aguas arriba,
desde el minorista a la fábrica, se observa el efecto de amplificación de la variabilidad en el tamaño
de las órdenes, también conocido como "el efecto látigo".

Este fenómeno ilustra cómo pequeñas fluctuaciones en la demanda, en el extremo del minorista,
pueden magnificarse a medida que los pedidos se transmiten aguas arriba en la cadena, como se
aprecia en la siguiente figura, llevando a exceso de inventario o escasez en los eslabones previos.
En el juego se pueden explorar dos enfoques de gestión: La planificación centralizada, donde un
único actor toma decisiones para toda la cadena, y la descentralizada, en la que cada eslabón
decide su propio nivel de pedido. Esto permite comprender cómo la colaboración y la
comunicación efectiva entre los participantes son esenciales para evitar agrandar el efecto látigo, y
lograr una gestión de inventario más eficiente en la cadena abastecimiento. ¿Por qué ocurre el
efecto látigo?

El efecto látigo, un fenómeno recurrente en la gestión de cadenas de abastecimiento, se origina

por diversas razones. Uno de los factores principales es el retraso en la información. A medida que
los datos viajan aguas arriba en la cadena, desde los minoristas hasta los fabricantes, la
información puede perder precisión y actualidad.
Los datos históricos y los pronósticos de la demanda, a menudo, no reflejan de manera precisa los
cambios en los patrones de compra de los consumidores, lo que conduce a la sobreestimación o
subestimación de las necesidades de inventario. Además, los retrasos en el despacho o "lead
times", también contribuyen al efecto látigo.

Los plazos prolongados entre la realización de un pedido y su recepción pueden generar desajustes
en el inventario. Esto ocurre, especialmente, cuando la demanda real difiere de las expectativas, ya
que los pedidos se basan en pronósticos pasados y no en datos actuales. La tendencia a
sobreordenar o subordenar debido a estos retrasos, puede amplificar aún más el efecto látigo.
Otra causa importante es la mala interpretación del "feedback".
Cuando los actores en la cadena de abastecimiento no se comunican adecuadamente o no
comparten información precisa sobre la demanda y el inventario, pueden tomar decisiones
basadas en suposiciones incorrectas. Esto puede resultar en fluctuaciones innecesarias en los
pedidos y un mayor efecto látigo a lo largo de la cadena. En conjunto, estas razones contribuyen al
desafío de gestionar eficazmente la variabilidad en la cadena de abastecimiento, y resaltar la
importancia de una comunicación y colaboración efectiva entre los participantes. ¿Cómo disminuir
el efecto látigo? La transparencia en la cadena de abastecimiento es esencial para disminuir el
efecto látigo.

Esto implica proporcionar información oportuna a todos los participantes involucrados en el

proceso. La colaboración efectiva con proveedores es un componente clave en esta transparencia,
ya que implica compartir información relevante y establecer metas mutuas. Al transparentar la
cadena de abastecimiento, se promueve la confianza y se reduce la incertidumbre en toda la
cadena, lo que, a su vez, contribuye a una gestión más eficiente y a la toma de decisiones
informadas para garantizar un flujo de productos más fluido y eficaz.

Otro aspecto fundamental es enfocarse en la calidad de la información. Esto se logra mediante la

automatización con sistemas de reposición, la integración de datos promocionales, la asignación
estratégica de espacios en tiendas, la disponibilidad de inventarios en líneas y el intercambio
electrónico de datos.
Estas estrategias aseguran que la información sea precisa y actualizada, optimizando así todo el
proceso. Finalmente, es esencial enfocarse en el aumento de la capacidad y la flexibilidad de los
participantes en la cadena de abastecimiento.

Esto se logra al optimizar el flujo de productos, permitiendo un movimiento continuo de cajas y al

adquirir productos en lotes eficientes que se ajusten a las necesidades: unidad, caja, "pallet",
camión o "container". Reducir los tiempos de espera o "lead times", en cada etapa del proceso,
agiliza la cadena de abastecimiento y la mejora en la reposición, como la introducción de bodegas
en tránsito, contribuye a mantener un flujo constante de productos a lo largo de la cadena. Estas
estrategias conjuntas permiten mitigar el efecto látigo, optimizando su funcionamiento global.

Hemos llegado al final de la clase. Ahora recordemos las ideas más importantes. La gestión de una
cadena de abastecimiento es un tremendo desafío que se caracteriza por su profunda complejidad.
Para llevar a cabo esta tarea con éxito, se necesitan una coordinación precisa entre los diversos
actores involucrados, sistemas de incentivos adecuados y una constante fuente de información
precisa. La coordinación es esencial para garantizar que todos los eslabones de la cadena estén
alineados en sus esfuerzos y que los productos fluyan de manera eficiente desde los proveedores
hasta los clientes finales. Los sistemas de incentivos juegan un papel crucial para motivar a los
participantes a cumplir con los objetivos y metas de la cadena. Además, contar con una fuente
confiable de información permite tomar decisiones informadas y anticipar cambios en la demanda
o en las condiciones del mercado, lo que es esencial para el éxito en la gestión de una cadena de
abastecimiento eficaz. Cuando realicemos el juego de la cerveza, tendrán la oportunidad de
experimentar el manejo de un sistema complejo, en el cual se manifestará el efecto látigo y
podremos discutir acerca del por qué ocurre. Vamos a aprender que la estructura de estos
sistemas complejos induce a ciertos comportamientos clásicos, que se repiten una y otra vez. Y
también, experimentaremos que pequeños cambios hoy, a veces, pueden tener un gran impacto
en el largo plazo.
Sistema de producción Justo a Tiempo

En esta sesión hablaremos sobre una filosofía llamada Justo a tiempo, conocida como Just in Time,
que representa una revolución en la gestión de operaciones y la producción. En su núcleo, Just in
Time se enfoca en la eliminación de desperdicios, la eficiencia en la producción y la entrega de
productos y servicios en el momento exacto en que son necesarios, sin exceso de inventarios ni
tiempos de espera innecesarios. Este enfoque, originario de Japón y popularizado por Toyota, ha
transformado la manera en que las organizaciones operan y ha demostrado ser una herramienta
esencial para mejorar la calidad, reducir costos y aumentar la flexibilidad. En esa exploración de
Just in Time, profundizaremos en su significado, principios y aplicaciones y entenderemos cómo
esta filosofía continúa siendo relevante en la gestión moderna. En esta clase se revisarán los
siguientes temas. Tema uno, sistema "push" versus sistema "pull". Tema dos, producción justo a
tiempo. Tema tres, los tres elementos del Just in Time.

Tema uno, sistema "push" versus sistema "pull".

Al explorar estrategias de gestión de la cadena de abastecimiento dos enfoques fundamentales se

destacan: el sistema "push" y el sistema "pull". En un sistema "push", la producción avanza de
manera proactiva, impulsada por una política de inventario predefinida. En este enfoque se busca
anticipar la demanda futura y se produce en función de suposiciones sobre lo que se necesitará.
Por otro lado, en un sistema "pull", la producción responde directamente a la demanda real del
mercado. Aquí, es la demanda la que tira o gatilla la producción, lo que significa que los productos
se fabrican solo cuando se requieren, minimizando así el exceso de inventario y adaptándose de
manera más precisa a las necesidades cambiantes de los clientes. Estos dos sistemas ofrecen
enfoques contrastantes para la gestión de inventarios y la satisfacción de la demanda, cada uno
con sus propias ventajas y desafíos, como vemos a continuación. Sistema "push". El sistema
"push", también conocido como producción contra inventario o "make-to-stock" en inglés, se
enfoca en mantener un nivel de inventario predefinido para cada producto final, con el objetivo de
garantizar un nivel de servicio óptimo para los clientes. Este enfoque requiere una precisa previsión
de la demanda para adelantarse a la producción, asegurando así que los productos estén
disponibles cuando se requiera. Si bien este sistema es altamente eficiente en la respuesta rápida a
la demanda, como vemos en la figura, su principal desventaja radica en su falta de flexibilidad ante
posibles cambios en los requisitos de los clientes, ya que los productos finales se fabrican de
antemano. Sistema "pull". El sistema "pull", a menudo llamado producción contra pedido o "make-
to-order" en inglés, tiene como objetivo posponer la producción hasta que exista una demanda
real por un producto. De esta manera, se evita la acumulación de inventarios de productos que
aún no han sido solicitados por los clientes. Como se ilustra en la figura este enfoque se destaca
por su gran flexibilidad, ya que permite la recepción de requerimientos específicos de los clientes.
Sin embargo, su principal desafío radica en que puede ser más lento para satisfacer la demanda, lo
que podría resultar en la pérdida de ventas debido a los largos tiempos de respuesta.
Sistema híbrido. Dadas las ventajas y desventajas inherentes de los sistemas "pull" y "push" en la
práctica, se tiende emplear un sistema híbrido que busca aprovechar al máximo los beneficios de
ambos enfoques. Esta combinación da lugar a una zona de transición en el sistema "push" y "pull",
con el propósito de reducir el tiempo de respuesta al cliente a un nivel que sea considerado
aceptable por estos. La flexibilidad del sistema "pull" permite adaptarse a demandas específicas de
los clientes, mientras que el sistema "push" garantiza la disponibilidad de productos y una
respuesta más rápida. El enfoque híbrido busca encontrar un equilibrio óptimo entre ambos
sistemas para mejorar la satisfacción del cliente y la eficiencia en la cadena de abastecimiento.
Supongamos que comercializamos seis modelos de computadoras indicados por las flechas rojas
en la figura, los cuales se ensamblan utilizando componentes almacenados en los inventarios
marcados en verde, como pantallas, discos duros, memorias, entre otros. En este sistema híbrido
es importante notar que la variabilidad de la demanda a nivel de los computadores será mayor que
la variabilidad de la demanda a nivel de las componentes. Esto se debe a que una componente
específica contribuye a la agregación de la demanda de todos los modelos de producto terminado
que requieren esa misma componente. Este concepto se denomina "Risk-pooling" y se puede
apreciar en la figura.

Tema dos. Producción justo a tiempo.

La filosofía conocida como Justo a tiempo o Just in time es un sistema integral de práctica diseñado
para lograr alto volumen de producción, manteniendo niveles bajos de inventario, materias
primas, productos en proceso y productos terminados. Su esencia reside en obtener la cantidad
precisa de bienes en el lugar adecuado y en el momento exacto, ni antes ni después. El concepto
de Just in time surgió en Japón como respuesta a la necesidad de reconstruir la economía tras los
estragos causados por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, fue en la década de 1970 cuando
esta filosofía se popularizó a nivel mundial gracias a su exitosa implementación por parte de
Toyota, que la llevó a una posición líder en términos de calidad y eficiencia en la producción. Just in
Time no se limita a una simple técnica, sino que engloba una filosofía que incorpora seis aspectos
esenciales que vemos a continuación. Eliminación de pérdidas. Esta es la piedra angular de la
filosofía Just in time. El término "pérdidas" se refiere a cualquier recurso utilizado que no aporte
valor al producto final. Estos recursos pueden abarcar desde materiales hasta energía, tiempo,
espacio y mano de obra, entre otros. Las fuentes de pérdidas son diversas e incluyen la producción
desincronizada, diseños de disposición ineficientes, movimientos innecesarios de materiales,
generación de desperdicios, productos defectuosos y la acumulación de inventarios en exceso. En
el contexto japonés, la eficiencia en la utilización de los recursos escasos era esencial, ya que no se
toleraba ningún tipo de pérdida. Amplia visión de las operaciones. Implica reconocer que cada
empleado es responsable de brindar un servicio de calidad al cliente. Es esencial que todos tengan
conocimiento sobre las funciones de sus compañeros en la empresa, posean una comprensión
amplia de la organización y compartan un objetivo común. Deben reconocer que las operaciones
son una parte integral de un sistema más amplio. El objetivo central es optimizar el sistema en su
conjunto, en lugar de enfocarse únicamente en parte individuales. Se debe evitar adoptar actitudes
limitantes, como la clásica expresión: "Esto no es parte de mi trabajo"; y se debe evitar la
suboptimización, ya que el rendimiento de todo sistema es fundamental para alcanzar el éxito
global. Simplicidad. Desarrollar soluciones complejas a los problemas suele ser una respuesta fácil,
ya que, a menudo, implica agregar pasos adicionales. Sin embargo, la filosofía "Just in Time", se
orienta hacia la simplicidad. El objetivo principal es identificar formas más simples de realizar las
tareas de manera correcta, minimizando la posibilidad de omitir pasos, reduciendo la oportunidad
de cometer errores y mejorando la eficiencia en general. No obstante, esta búsqueda de
simplicidad requiere de una gran dosis de creatividad. Mejoramiento continuo. La visión
tradicional, a menudo, se conforma con un estándar de "suficientemente bueno", mientras que la
filosofía "Just in Time", adopta la perspectiva de "si no está perfecto, busca mejorar". En este
enfoque, la mejora continua es fundamental. Se reconoce que ninguna organización es perfecta, lo
que significa que siempre existe margen para la mejora. Visibilidad. Para identificar y resolver
problemas, es esencial que estos sean visibles. Un ejemplo sencillo es el desorden en un ropero. Si
la puerta está cerrada, no se aprecia el desorden, pero al abrir la puerta se evidencia la necesidad
de ordenar. Las pérdidas solo pueden ser eliminadas una vez que se han identificado. Un alto flujo
de inventario puede ocultar estas pérdidas, tal como se ilustra en la figura. Por lo tanto, la filosofía
"Just in Time", requiere un enfoque meticuloso y constante para mantener un ambiente de trabajo
limpio y organizado que permita detectar y abordar las pérdidas de manera eficaz. Flexibilidad. El
"Just in Time" fue concebido con la premisa de la supervivencia, y la supervivencia implica ser
altamente flexible para adaptarse a cambios en el entorno. Se centra en facilitar la capacidad de
ajustar rápidamente los volúmenes de producción para satisfacer las variaciones en la demanda.
Asimismo, se esfuerza por simplificar la transición de la producción de un producto a otro,
permitiendo así, la fabricación eficiente de una variedad de productos sin incurrir en extensos
períodos y costos de configuración.

Tema tres. Los tres elementos del "Just in Time".

El sistema "Just in Time" se compone de tres elementos interconectados, el "Just in Time" de
manufactura, la gestión de la calidad total y el respeto por las personas. Es importante destacar
que, en ocasiones, se tiende a considerar que el "Just in Time" de manufactura representa todo el
sistema "Just in Time", cuando, en realidad, es solo uno de sus componentes. "Just in Time" de
manufactura. A diferencia de los sistemas tradicionales, el "Just in time" se caracteriza por tener
costos de configuración más reducidos y tiempos de producción más cortos. El objetivo ideal es
producir lotes de tamaño igual a uno, lo que minimiza el desperdicio y aumenta la eficiencia. La
esencia del sistema "Just in Time" radica en la comunicación y coordinación altamente efectivas
entre los distintos centros de trabajo. Para lograr esto, se emplea un sistema de comunicación
conocido como "Kanban", que significa tarjeta en japonés. Gestión de calidad total. Los sistemas
tradicionales de control de calidad, emplean el concepto de nivel de calidad aceptable para
determinar cuántas piezas defectuosas se pueden tolerar. Sin embargo, en el sistema "Just in
Time", no se acepta ningún nivel de defecto. La clave radica en la integración de la calidad en los
procesos. En el enfoque "Just in Time", la responsabilidad de garantizar la calidad recae en toda la
organización. No se limita a eliminar los problemas de manera superficial. En cambio, se busca
abordar la fuente raíz de los problemas para lograr correcciones permanentes. La implementación
del "Just in Time", marca el inicio de la mejora continua, reduciendo gradualmente los inventarios,
así como los costos de configuración y los tamaños de lote. Respeto por las personas. En esta
filosofía, el respeto por las personas es fundamental, y se considera que son el recurso más valioso
de una organización. El "Just in Time" promueve una serie de beneficios para los empleados, como
la seguridad laboral, el empleo a largo plazo, un alto nivel de responsabilidad y recompensas
significativas por un buen desempeño. Además, el sistema busca establecer relaciones sólidas y
duraderas con los proveedores, fomentando así colaboraciones a largo plazo que son mutuamente
beneficiosas.
Hemos llegado al final de la clase. Ahora recordemos las ideas más importantes. Es importante
resaltar la importancia de esta filosofía en la gestión moderna de operaciones. "Just in Time", no es
simplemente un sistema de producción, es una mentalidad que aboga por la eliminación de
desperdicios, la eficiencia en los procesos y la mejora continua. Al adoptar "Just in Time", las
organizaciones pueden lograr beneficios significativos, como la reducción de costos, la mejora en la
calidad, la flexibilidad de la producción y la satisfacción del cliente. Una de las lecciones
fundamentales que "Just in Time" nos ofrece, es que la eficiencia no trata solo de producir más
rápido, sino de producir lo correcto en el momento adecuado. Esto implica una sincronización
precisa de todas las partes de la cadena de abastecimiento y una mentalidad de cero defectos.
Además, "Just in Time", nos recuerda que las personas son un activo valioso en cualquier
organización, y el respeto por ellas es esencial para el éxito a largo plazo. En resumen, "Just in
Time", es más que una técnica, es una filosofía que impulsa la excelencia operativa, la calidad
constante y adaptación ágil a las cambiantes demandas del mercado. En un mundo empresarial
cada vez más competitivo, "Just in Time" sigue siendo una piedra angular en la búsqueda de la
eficiencia y la excelencia.