DIVISION DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS (EPE)
INGENIERIA INDUSTRIAL
PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA 1
PROFESOR: JUAN CARLOS EYZAGUIRRE
TEMA: PROCESOS
ALUMNO: FRANCK JOSE AVILA EGÚSQUIZA
JUNIO- 2014
PLAN DE TESIS
Tema: Procesos
Título: "Propuesta de mejora en el proceso de recepción de proveedores en un retail
ferretero"
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Elaborar una propuesta de mejora de procesos en la atención de los proveedores nacionales
en un retail ferretero.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Elaborar el marco teórico recurriendo a fuentes bibliográficas para el desarrollo de la
propuesta de mejora del proceso que se ha decidido evaluar.
Analizar y evaluar el proceso actual de recepción, con el fin de poder encontrar las
problemáticas y sus posibles causas, para poder encontrar propuestas de solución.
Elaborar una propuesta de mejora de procesos en la recepción de mejora que permita reducir
los tiempos y costes del mismo, agilizando así este proceso.
Consolidar las conclusiones y recomendaciones con el fin de poder mejorar la situación
evaluada.
FUNDAMENTOS:
La empresa en la cual se analiza el presente trabajo es una empresa retail, es decir es una
empresa comercializadora al por menor de productos ferreteros, es una empresa que no
produce ni fabrica productos para su venta. En el Perú este sector sólo representa el 20% del
sector, pero se está manteniendo un fuerte crecimiento que los expertos aseguran ronda por
un 10% anual en la participación, ya que el rubro está creciendo todas las empresas se han
visto en la obligación y necesidad de empezar a abrir nuevas tiendas en diferentes zonas tanto
de Lima como de provincia, asegurando así una mejor cobertura para sus clientes.
Las empresas debido a su crecimiento deben resguardar la sostenibilidad del mismo, es decir
seguir manteniendo la atención y la política de precios vigente en cada uno de sus locales,
pero manteniendo siempre el nivel de rentabilidad. Es aquí donde se presenta uno de los
primeros desafíos, ya que en un inicio esta cadena de tiendas solo presentaba tiendas en Lima,
las cuales eran abastecidas por los proveedores localmente y la dificultad para realizar el
abastecimiento no era de un nivel muy alto. Pero cuando el negocio crece y empiezan a
generarse nuevos punto de venta, la cadena de abastecimiento también crece y empieza a
generar una mayor complejidad en la misma. Para el proveedor no es lo mismo despachar en
un día tres tiendas en distintas partes de Lima, que realizar diez despachos en Lima y 5 en
provincias, es aquí donde nace la necesidad de consolidar las entregas de mercadería en un
solo lugar físico.
La necesidad de realizar este nuevo proceso facilita que el proveedor pueda entregar todos los
pedidos solicitados en un solo momento, pero también genera nuevos retos para la empresa
que ha decidido implementar esta nueva forma de trabajo llamada Crossdocking.
El sector retail en el Perú como se ha mencionado es bastante joven, y este proceso también lo
es el país, por lo cual tiene algunas deficiencias, el presente trabajo lo que desea es dar una
vista rápida de la situación actual y la problemática presente dentro del proceso.
La empresa que analizaremos ha tenido un crecimiento importante dentro del rubro ferretero,
ya que es líder en dicho sector del retail lo cual le ha permitido siempre tener las mejores
condiciones de negociación con los proveedores frente a su joven competencia, Esta empresa
cuenta hoy con 30 tiendas en todo el Perú, distribuidas en 16 tiendas en Lima y el resto en las
diferentes provincias del país (GRÁFICO 1). Durante los 20 años que tiene esta empresa en el
mercado ha tomado posicionamiento debido a tres factores importantes que son usados como
pilares en su estrategia de negocio; Las disponibilidad de asesores para poder atender al
público o como se llama dentro de la empresa “estar en horas”, en segundo lugar la
disponibilidad de productos para satisfacer cualquier proyecto de un cliente o denominado por
ellos como “estar en stock” y por último pero no menos importante la necesidad de tener los
mejores precios del mercado “estar en precio”.
Distribución de Tiendas
(Gráfico 1)
20
15
10
5
0
Provincia Lima
Fuente: Elaboración propia
Los lineamientos conocidos como “estar en precio y estar en stock” definen la cadena de
abastecimiento, ya que la estrategia para mantener un nivel de precios importante es realizar
convenios con los proveedores en los cuales se define un volumen de compra importante, esto
está muy conectado al manejo del stock, ya que la empresa tiene como lineamiento mantener
un stock de “ocho semanas de reposición”, lo que implica tener en promedio ocho semanas de
venta de los productos de alta rotación, evitando quiebres de existencias. Es así como la
empresa asegura siempre mantener un stock adecuado para las necesidades de todos los
clientes.
Como se comentó líneas atrás el proceso de recepción de mercadería se ha venido
modificando debido al crecimiento de la operación del retail, y con el fin de mantener una
buena relación con los proveedores dándoles un canal que les permita optimizar sus costos
logísticos de entrega se decidió consolidar las entregas en un solo punto de despacho. En el
año 2007 se inició el proceso crossdocking a pesar de que la empresa contaba con dos tiendas,
pero tenía ya un plan agresivo de crecimiento. El efecto se tornó beneficioso para los
proveedores a inicios del 2008, pero se comenzaron a generar mayores problemas cuando el
crecimiento se aceleró y se empezaron a abrir tiendas en las provincias, ya que el volumen
para el llenado de esas tiendas complicaba la recepción de la mercadería recibida de manera
regular (Gráfico 2).
Distribución M3 por Canal
(Gráfico 2)
30000
20000
10000
Cross Directo
Fuente: Elaboración propia
La capacidad que se contrató con el operador resultaba insuficiente para la operatividad de la
empresa, además el tener tantas tiendas de provincia empezó a generar una sobre demanda
de metros cúbicos en el crossdocking (Cuadro 3).
Distribución m3 Canal/Destino
(Gráfico 3)
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1995 1996
1997 1998
1999 2000
2001 2002
2003 2004
2005 2006
2007 2008
2009 2010
2011 2012
2013 2014
Cross Prov Cross Lima Directo Prov Directo Lima
Fuente: Elaboración propia
Al tener tantas aperturas seguidas se tuvo que renegociar la estructura de máximos
permisibles para la recepción de la mercadería, sin embargo las estimaciones siempre fueron
inferiores al volumen real lo que generó sobrecostos en la atención. Ya que por dichos excesos
se pagaron horas extras por dicho concepto al operador (Gráfico 4).
m3 Mensuales Contratado vs Real
(Gráfico 4)
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Real Contratado
Fuente: Elaboración propia
La situación en el patio de recepción se vuelve crítica a partir del 2011, ya que las instalaciones
y el mecanismo de entrega de los proveedores no permite realizar un trabajo eficiente en la
operación de recepción de mercadería, por lo cual se opta por buscar alternativas de solución
para el problema y se dedica todo el 2012 a realizare dicha tarea, para lo cual se realizan
encuestas a los proveedores y se revisan los procesos obteniendo los siguientes resultados
para empezar la evaluación de dicho proceso. Uno de los principales resultados encontrados es
el tiempo de atención por m3 promedio por proveedor, la meta trazada fue de una hora como
máximo, pero los resultados no mostraron dicho resultado (Tabla 1).
Tabla 1: Tiempos de Atención 2012 (prom 1 m3 por proveedor)
Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
T. Espera en Cola 3 5 3 5 7 10 9 5 4 5
T. Registro Documentos 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3
T. Espera en Ingreso 5 6 5 4 5 6 5 3 4 6
T. Ubicación en Rampa 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2
T. Descarga 30 32 30 32 30 32 30 32 30 32
T. Ingeso de Mercadería 20 25 20 30 31 32 30 23 24 23
T. Entrega de Parte de Ingreso 30 33 30 35 33 34 36 34 36 33
T. Salida 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Total 99 111 99 116 117 123 121 106 109 109
Fuente: Empresa Retail
Los resultados de la encuesta arrojaron dos puntos de mejora que consideraban los
proveedores que realizaban la entrega, siendo estos coincidentemente los dos con mayor
tiempo de demora dentro del proceso (Tabla 2).
Tabla 2: Encuesta a Proveedores
Mayor Rapidez en la Atención 42%
Agilizar la entrega de los partes de Ingreso 24%
Agilidad en la revisión de Productos 19%
Mejor Trato 5%
Áreas para estacionamiento en espera 6%
Menos colas al ingreso 4%
Fuente: Empresa Retail
Queda claro que los proveedores consideran el tiempo de atención bastante extenso la meta
de atención de una hora está por debajo del tiempo que se viene realizando, principalmente el
proceso de entrega de partes de ingreso como el de revisión de la mercadería son los focos a la
vista de los proveedores, por lo cual es necesario revisar a profundidad estas dos tareas.
Es importante recalcar que la parte de la mercadería que ingresa por el Crossdocking conforma
entre el 40 y el 50% del total de la mercadería de la cadena, ya que el crossdocking cuenta con
215 proveedores de los 350 con los que se trabaja actualmente. Es importante precisar que
existen proveedores de gran impacto económico en la venta que ingresan por este canal.
Existen algunas restricciones por el tipo de mercadería que se utiliza, ya que los proveedores
pagan un porcentaje del valor de la mercadería para el ingreso de mercadería vía este canal.
Por esto los productos de gran volumen y poco valor no son convenientes para esta
modalidad, ya que generan un mayor costo logístico y el porcentaje de recupero es muy bajo.
El impacto en cualquier mejor que se establezca en búsqueda de la eficacia del Crossdocking
significa un 3% dentro del costo del producto, ya que el costo logístico actualmente se
encuentra sobre el 5%. Un 2% es por el transporte y un 3%. El monto mensual de mercadería
que se maneja por este canal rodea el orden del millón doscientos mil soles. Por lo cual el
costo de crossdcok es de 36000 soles. Lo cual es un impacto importante, además es claro tener
en cuenta que el costo de distribución para el proveedor influye tremendamente sobre la
decisión en el uso o no de este canal. Ya que una unidad que debe estar en un solo punto, todo
el dia representa un costo de transporte inmóvil.
Índice Temático:
1. Marco Teórico
1.1. Procesos
1.1.1. Tipos de Procesos
1.1.2. Mejora de procesos
1.2. Cadena de Abastecimiento
1.3. Métodos de recepción
1.4. Crossdocking
1.5. Muestreo
1.5.1. Tipos de Muestreo
2. Análisis y diagnóstico del proceso actual.
2.1. Descripción de la empresa
2.2. Descripción del área de estudio
2.3. Descripción del proceso desarrollado en la empresa
2.4. Problemática en el proceso de recepción.
2.5. Análisis de las causas que generan demoras en la atención de los proveedores.
3. Evaluación de alternativas de solución.
3.1. Presentación de las metodologías de solución.
3.2. Evaluación de la metodología propuesta para la mejora de proceso de recepción de
mercadería
3.3. Resultados obtenidos con la mejora propuesta
4. Conclusiones y recomendaciones.
INDICADORES DE LOGRO
Presentar el marco teórico del proceso evaluado.
Determinar los factores o actividades que generan el problema en el proceso. Comentario [VAC1]: No ES INDICADOR
DE LOGRO
Desarrollo de la mejora propuesta para la solución del problema descrito
Entrega de conclusiones y recomendaciones
CRONOGRÁMA
Cronograma de Actividades
Actividades Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Busqueda y selección de información
Elaboración del plan de tesis
Redacción del desarrollo del marco teórico
Diagnostico del proceso actual
Evaluación del aternativas de solución
Elaboración Conclusiones y Recomendaciones
Revisión Final y Entrega
Marco Teórico
1. ¿Qué es un proceso?
Un proceso según la definición de la Real Academia de la Lengua Española es: “Conjunto de
las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”1, por tanto es claro
que un proceso es una actividad consecutiva con un orden determinado, el cual produce un
resultado, siendo este favorable o no.
En el caso que revisa el presente trabajo buscamos un obtener un proceso que genere un
resultado favorable, por lo cual es importante precisar que se busca tener un proceso
ordenado con una secuencia lógica que genere dicho resultado.
2. ¿Cómo funciona la cadena abastecimiento?
Una cadena de suministro está formada por todos aquellos agentes involucrados de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenes, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes, ya que la cadena de abastecimiento tiene diversas características y está
básicamente están definidas por el producto.
3. Proceso de abastecimiento en un retail
1
Cfr. RAE (2014)
El proceso de recepción está descrito por el flujo en el que se solicita y recibe la mercadería
en una empresa, el proceso es empujado por una necesidad de la empresa por contar con
stock de un determinado cliente, por lo cual es necesario hacer la solicitud para la atención
de dicho despacho, es así como el cliente realiza una solicitud de compra de productos. El
método del cálculo de la necesidad se hace mediante diversos tipos de cálculos para el
planeamiento de la reposición. Dicha orden es procesad por el cliente en un plazo
determinado
4. Métodos de recepción
Existen diversos métodos de recepción de mercadería, dentro de los cuales podemos
precisar algunos como:
4.1. Recepción tradicional:
El proceso de recepción se inicia cuando el proveedor que ha recibido una orden de
compra por parte del cliente, es decir la empresa retail, llega a las instalaciones del
cliente para hacer la entrega de la mercadería solicitada, en este caso el agente de
recepción recibirá la mercadería en contraste con los solicitado en la orden de compra,
en dicho momento se hacen validaciones de tipo cualitativos y cuantitativos, de manera
muy superficial dependiendo de la estrategia de la empresa, en términos generales se
revisan todos los skus, recibidos y en muchos casos se lleva el control a nivel de unidad
para poder recibir la mercadería, es decir se cuenta uno a uno las unidades recibidas.
Luego de realizada esta parte de la tarea se genera un reporte de ingreso dando
constancia al proceso realizado Para todo movimiento logístico debe generarse un
registro de dicha acción, por lo cual es importante esta parte en la que se deja constancia
de dicha operación, tanto para el cliente como para la empresa que realiza la recepción. 2
Esta información de la mercadería recibida es cargada al Kardex de la empresa para
poder mantener el registro y el stock cuadrado en todo momento.
4.2. Blind receiving:
En el caso del blind Receving o su traducción en español recepción a ciegas esta funciona
en función de que exista un proceso de soporte o una certificación con el proveedor que
permita asegurar que el proceso de preparación de pedidos sea totalmente eficiente. El
proceso de recepción solo se lleva acabo de acuerdo a la documentación entregada por
el proveedor y se da confianza de que lo declarado coordine perfectamente con el físico,
2
Cfr. Chopra 2008: 46
ya que si se encontrasen diferencias debe generarse un procedimiento frente a estos
casos.
4.3. Aceptación por lotes:
En este caso el recepcionista evalúa en función a lotes la mercadería con el fin de
establecer si la mercadería cumple con los requerimientos del cliente. Es así como el
personal a cargo de la recepción hace una valoración de los productos y en función de
esto se toma una decisión sobre si se recibe el total o no de la mercadería.
5. Crossdocking
Es un sistema de trabajo basado en centralizar el proceso logístico de recepción de
mercadería en un solo punto con el fin de optimizar la recepción y distribución de
mercadería para la empresa, con esto se busca optimizar el costo en ambos procesos.
6. Muestreo Military Standart
El proceso de recepción con evaluación de lotes military no es más que la evaluación de una
porción de la mercadería a la cual se le hace una valoración estricta con parámetros que se
establezcan, esto con el fin de poder evaluar si la mercadería en su conjunto cumple con lo
requerido por la empresa, es así como se toma la decisión de aceptar o no un pedido, con
esto se evita tomar una decisión teniendo que revisar el 100% de los ítems que el proveedor
entrega. Sin embargo es importante que se hagan algunas previsiones y consideraciones que
deben ser tomadas en cuenta para el éxito de este proceso, que dependerán tanto del
proveedor como de la empresa que recibe la mercadería.
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