Reescribiendo las reglas para la era digital

Tendencias Globales en Capital Humano 2017

Reescribiendo las reglas para la era digital
 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

La experiencia del empleado

Cultura, compromiso y más allá

En un mundo digital de creciente transparencia e la influencia de los Millennials, los emplea-

dos esperan una experiencia laboral productiva, comprometedora y agradable. En lugar de
enfocarse exclusivamente en la motivación del empleado y la cultura, las organizaciones están
desarrollando e integrando un enfoque que contenga la experiencia completa del empleado:
desde el lugar de trabajo, RH, y prácticas de gestión que impacten a las personas en el tra-
bajo. Un nuevo mercado de herramientas periódicas de retroalimentación, aplicaciones de
bienestar y salud, y las herramientas integradas de autoservicio, están apoyando a los depar-
tamentos de RH a entender y mejorar esta experiencia. Mediante los nuevos enfoques como
pensamiento de diseño y el mapa de trayectoria del empleado, los departamentos de RH se
están enfocando en mejorar y entender esta experiencia integral mediante el uso de herra-
mientas como Net Promoter Scores (NPS) para medir la satisfacción del empleado.1

• Cultura organizacional, compromiso y la propuesta de marca del empleador, permanecen

como prioridad en el 2017; la experiencia del empleado es calificada de nuevo como una
tendencia importante para este año.

• Cerca del 80% de los ejecutivos calificó la experiencia del empleado como muy importante
(42%) o importante (38%), pero sólo el 22% reportó que sus compañías son excelentes en
la construcción de una experiencia del empleado.

• 59% de los participantes de la encuesta reportaron que no estaban preparados o que esta-
ban muy poco preparados para abordar el desafío que implica la experiencia del empleado.

U
NA experiencia del empleado productiva y posi- Los problemas de compromiso y productividad del em-
tiva ha surgido como el nuevo contrato entre pleado siguen aumentando. El compromiso general del
empleador y empleado. Así como los equipos de empleado, evaluado por datos de Glassdoor a través
mercadotecnia y producto han ido más allá de la satisfa- de miles de compañías, es constante año con año.3 La
cción del cliente en búsqueda de brindar una experiencia investigación de Tendencias Globales de Capital Humano
del empleado completa, de igual forma RH está replan- de este año muestra que la habilidad de las organizaciones
teando su esfuerzo en desarrollar programas, estrategias para manejar los problemas de compromiso y cultura se
y equipos que entiendan y mejoren constantemente la ex- ha reducido en un 14% respecto al año pasado, mostrando
periencia del empleado. Nuestra investigación ha identi- cuán complejo se ha vuelto el ambiente de trabajo. En mu-
ficado 20 elementos que reúnen todo, los cuales requieren chas áreas importantes, hay poca o ninguna mejora del
un enfoque individual y atención de RH y de la Dirección.2 todo. (Ver Figura 1.)

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Reescribiendo las reglas para la era digital

Figura 1. Porcentaje de compañías que se consideran excelentes en cada área

2017 2016 Cambio

Ayudando a los empleados a equilibrar

la vida personal y profesional frente a la 23% 19% 21% mejor
demanda laboral

Alineando a los empleados y sus metas

personales con el propósito corporativo
24% 23% 4% mejor

Proveyendo programas para los jóvenes y

mayores que generan una fuerza laboral 11% 11% Sin cambios
multi-generacional

Entendiendo y utilizando el pensamiento

de diseño como parte de la experiencia 10% 13% 23% peor
del empleado

Deloitte University Press | [Link]

Figura 2. La experiencia del empleado: Porcentaje de encuestados que consideran esta

tendencia como “importante” o “muy importante”

Porcentajes en países
seleccionados:
Canadá 80 Mayor % Menor %

Brasil 93
76 Países Bajos
India 89
China 88
Bélgica 63 Estados Unidos 85
RU 84 Australia 85

EUA 85 Alemania 70 Reino Unido 84

Francia 64 75 Japón México 83
España 77 88 China Sudáfrica 83
México 83 Canadá 80
Italia 79
89 India Italia 79
España 77
93 Brasil
Países Bajos 76
85 Australia
83 Sudáfrica Japón 75
Alemania 70
Francia 64
Porcentajes por región: Bélgica 63
Mayor% Menor %

América Europa, Medio Oriente y África Asia-Pacífico

85 84 82 77 77 69 71 85 85
América Latina América África Europa Medio Países Europa Asia Oceanía
y del Sur del Norte Central y Oriental Oriente Nórdicos Occidental

Deloitte University Press | [Link]

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 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

En la encuesta de este año se encontraron retos y oportu- cios en el lugar de trabajo, y frecuentemente, hasta la
nidades para mejorar a través de las múltiples dimensio- misma cultura de trabajo.
nes de la experiencia del empleado (Figura 3).
• Cuarto, las compañías necesitan actualizar sus herra-
Hoy en día varios factores hacen que la experiencia del mientas para comprometer a los empleados de manera
empleado sea un reto: constante (al menos con encuestas periódicas) para
ayudar a los equipos de RH y a la línea de líderes a en-
• Primero, en muchas compañías los líderes de RH aún
tender mejor el tipo de talento y valores que emplean.
no consideran la experiencia del empleado como una
Otra herramienta importante que permite abordar es-
prioridad, y constantemente delegan el problema a la
tos esfuerzos es el Net Promoter Score del empleado.
encuesta anual de compromiso.
• Quinto, muchas compañías permanecen enfocadas en
• Segundo, mientras algunas compañías han creado
“compromiso en un punto del tiempo” y todavía no han
el rol de Director Ejecuvito de la experiencia del em-
podido vincular las disciplinas de desempeño, fijación
pleado, la mayoría de las empresas no han asignado la
de objetivos, diversidad, inclusión, bienestar, diseño
responsabilidad a un ejecutivo senior o a un equipo
de lugar de trabajo y liderazgo en un solo esquema.
para diseñar y ofrecer la experiencia del empleado.

• Tercero, los departamentos de RH, a menudo pueden UN DESAFÍO CRECIENTE

tener dificultades para obtener los recursos necesarios
para abordar un conjunto integrado de prioridades,
El entendimiento y mejora de la experiencia del em-
pleado es fundamental para compañías que ope-
las cuales van desde prácticas de gestión hasta benefi-
ran en una economía global altamente competitiva.

Figura 3. Puntaje de encuestados acerca de sub-capacidades relacionadas

con la experiencia del empleado
Porcentaje del total de respuestas
Entendiendo y utilizando el pensamiento 48% 42% 10%
de diseño como parte de experiencia del
empleado
Usando pensamiento de diseño en desarrollo 46% 43% 11%
de programas de talento y de RH
Proveyendo programas para la fuerza
laboral de jóvenes, mayores y 39% 49% 12%
multi-generacional
Considerando diversas preferencias de los 38% 49% 13%
empleados al diseñar el trabajo

Construyendo una marca de experiencia 22% 57% 22%

del empleado fuerte y diferenciada

Alineando empleados y metas 22% 55% 23%

personales con propósitos corporativos

Ayudando a los empleados a un balance de 23% 54% 23%

vida personal y profesional
al, community, and
orporate programs Integrando programas sociales, 25% 52% 23%
corporativos y de comunidades

Débil Adecuado Excelente

Deloitte University Press | [Link]

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Reescribiendo las reglas para la era digital

Las compañías necesitan un nuevo acercamiento —

uno que se construya desde las bases de la cultura y el
compromiso para enfocarse en una experiencia holística
del empleado, considerando todo lo que contribuye a la
satisfacción, el compromiso, el bienestar y la alineación.

Proveer una experiencia de compromiso ayudará a las LA NECESIDAD CRECIENTE DE

compañías a tener éxito en la atracción y retención de los UNA SOLUCIÓN GLOBAL
empleados mejor calificados. Una experiencia del em-
pleado fuerte conlleva a una experiencia de cliente sólido.4 Tradicionalmente, RH ha llevado asuntos como el com-
promiso del empleado, cultura, compensaciones, apren-
A medida que las organizaciones cambian a una estruc-
dizaje y desarrollo profesional por separado, en programas
tura basada en equipos interconectados, la experiencia
independientes y aislados. Cada programa tiene un líder
del empleado se hace más importante y más compleja. A
senior de RH, un grupo de herramientas y diagnósticos,
menudo, las personas tienen múlti-
soluciones dirigidas y medición de
ples roles con múltiples gerentes. En
cambios.
un estudio reciente que llevó a cabo
Deloitte en conjunto con Facebook en- El empleado ve la situación de
contró que sólo el 14% de las compa- forma diferente. Comenzando con
ñías creen que sus procesos internos una contratación y reclutamiento
de colaboración y toma de decisiones potencial, los empleados observan
funcionan adecuadamente, y el 77% todo lo que sucede en el trabajo
creen que el correo electrónico ya no como una experiencia integrada
es una herramienta viable para la co- que impacta en la vida diaria, den-
municación efectiva. 5 tro y fuera del lugar de trabajo,
incluyendo bienestar físico, emo-
El reto no es fácil. La productividad
cional, profesional y financiero. Los
en Estados Unidos incrementa sólo al
candidatos evalúan a los futuros
rededor del 1% anualmente, incluso
empleadores desde el comienzo de
cuando los empleados están trabajando más horas.6 Inves-
la experiencia de adquisición de talento, y hacen juicios
tigaciones demuestran que el tiempo tomado para vaca-
rápidos sobre lo que será su vida en la organización, basán-
ciones ha disminuido de 20 días en el 2000 a 16 días en
dose en cómo interactúan con la empresa durante el ciclo
el 2016, añadiendo aún más presión de los empleados que
de reclutamiento.
buscan un equilibrio entre la vida profesional y personal.7
Esta vista integral lleva cada vez más a los empleados a
Las compañías necesitan un nuevo enfoque, uno que
exigir una experiencia holística, de principio a fin, desde
construya desde las bases de la cultura y el compromiso,
el reclutamiento hasta la jubilación por parte de sus em-
para enfocarse en una experiencia holística del empleado,
pleadores, ya sean de tiempo completo, eventuales, in-
considerando todo lo que contribuye a la satisfacción, el
clusive talento subcontratado. Esto requiere un cambio
compromiso, el bienestar y la alineación.
radical con énfasis en la parte que corresponde a los
empleados.

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 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

Figura 4. Factores que contribuyen a una experiencia de empleado positiva

Modelo Organización Simplemente IrresistibleTM

Trabajo Gestión de Ambiente Oportunidad de Confianza en

significativo apoyo laboral positivo crecimiento el liderazgo

Capacitación
Objetivos claros y Ambiente de
Autonomía y apoyo en el Misión y propósito
transparentes trabajo flexible
trabajo

Facilidades de
Escoger, encajar y Lugar de trabajo Inversión continua
Coaching movilidad de
adaptarse humanista en personas
talento

Inversión en Auto dirigido,

Equipos pequeños Cultura de Transparencia y
desarrollo de aprendizaje
y empoderados reconocimiento honestidad
gerentes dinámico

Ambiente de Cultura de
Tiempo para Ágil gestión del
trabajo diverso, aprendizaje de Inspiración
relajarse desempeño
incluyente y justo alto impacto

Colaboración y comunicación a través de la organización

Deloitte University Press | [Link]

RH y los líderes de negocio enfrentan la demanda RH pueden aprovechar la experiencia de mercadotecnia,

y la oportunidad de replantear los roles, estructura, desarrolladores de producto y ejecutivos de ventas que es-
herramientas y la estrategia que ellos usan para diseñar y tén trabajando en líneas similares para diseñar experien-
entregar una experiencia integral del empleado. Modelos cias de usuario integrales.
como los mostrados en la figura 4 representan el punto
Los empleados esperan no solo una experiencia mejor
de partida para dirigir una variedad de aspectos: trabajo
diseñada sino también nuevos modelos de entrega. En
significativo, el propósito de la organización, desarrollo
un mundo dónde los empleados puedan administrar gran
de talento y crecimiento del empleado, recompensas y
parte de sus vidas mediante aplicaciones para teléfonos
bienestar, el ambiente de trabajo, equidad e inclusión, y
inteligentes, esperan que cada elemento de su experiencia
autenticidad entre la gestión y el liderazgo.
de empleado, desde realizar su trabajo hasta el desarrollo
y recompensas, sean accesibles y fácil de usar en sus dis-
ACERTANDO EN EL DISEÑO
positivos móviles.
Y LA ENTREGA

En los últimos años, resaltamos tendencias relacionadas CAPTURAR LA RETROALIMENTACIÓN

al empleado abrumado, la simplificación del trabajo y el DEL EMPLEADO HA MEJORADO, PERO
pensamiento del diseño. El desarrollo y la integración NO LO SUFICIENTEMENTE RÁPIDO
de la experiencia del empleado a través de múltiples di-
Crear un enfoque holístico para la experiencia del em-
mensiones requerirán que RH y los líderes de negocio
pleado requiere mejores herramientas y programas para
combinen opiniones en esas áreas. Líderes de negocio y de
capturar continuamente la retroalimentación del

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Reescribiendo las reglas para la era digital

empleado. Mediante nuevas herramientas para encuestas

periódicas, herramientas de administración del desem-
peño y herramientas de encuesta libres están haciendo
esto posible. Hoy en día, el 22% de las compañías aplica
Las compañías de
encuestas a los empleados cada tres meses o menos, 79% alto rendimiento han
cada año o menos, y el 14% nunca ha encuestado a sus em-
pleados. encontrado formas de
El descuido de no obtener retroalimentación de los enriquecer la experiencia
del empleado, mediante
empleados ayuda a explicar otros retos que las compañías
enfrentan hoy en día, incluyendo deficiencias en
el manejo de cultura y propósito y en proporcionar un bal-
ance saludable de vida profesional y personal. Este año,
un trabajo con propósito,
sólo el 23% de las compañías creen que sus empleados productivo y significativo.
están completamente alineadas con las metas corporati-
vas, mientras que el 84% cuenta con algún programa para
medir el equilibrio entre la vida profesional y la privada,
y sólo el 23% declaran que sus soluciones son excelentes. • Aplicaciones de compromiso y retroalimen-
tación: Las nuevas herramientas para la aplicación
Las compañías que lideran este cambio se encuentran en
de encuestas periódicas están invadiendo el mercado,
Países Nórdicos, en el continente Americano y en Europa,
reemplazando a las encuestas anuales de compromiso.
a diferencia de aquellas encontradas en Asia, Medio Ori-
ente y África, que se mantienen significativamente por • Aplicaciones de gestión del desempeño: Una
debajo. nueva generación de productos de gestión de de-
sempeño que incluyen herramientas de retroalimen-
Como mencionó un ejecutivo de ventas con visión de
tación, ha surgido por parte de proveedores como
futuro, “Solíamos priorizar a nuestros grupos de interés,
Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Work-
siendo los accionistas primero, seguido por los clientes, y
board y SuccessFactors.
al final a los empleados. Ahora nos hemos dado cuenta que
lo estábamos haciendo al revés. Si ponemos a los emplea- • Aplicaciones de bienestar: Un nuevo mercado
dos primero, ellos cuidarán de nuestros clientes, y también para las aplicaciones de bienestar trae consigo com-
de nuestros accionistas.” petencias, acondicionamiento físico, comunidades,
integración de tecnología, y micro-aprendizaje por
HAY UNA APLICACIÓN PARA ESO parte de proveedores como Limeaid y VirginPulse.

El auge de las herramientas móviles y digitales surge para • Plataformas de servicio del empleado: Estas
ayudar con el diseño en RH y generar una gran experiencia herramientas ofrecen una experiencia de empleado
a los empleados: integral para necesidades transaccionales y de servi-
cio, integrando chatbots y procesadores de lenguaje
• Aplicaciones de productividad y colaboración: natural con gestión de casos, gestión de contenido y
Las nuevas herramientas van más allá del correo portales web y móviles fáciles de usar.
electrónico tradicional para mejorar la productivi-
dad y el compromiso. Productos como Workplace de Mientras que todas esas herramientas son valiosas, el
Facebook, Slack, Microsoft Skype para equipos, hecho de que cada uno de estos mercados esté separado
G-suite de Google, y soluciones de compañías como demuestra que el enfoque en la experiencia del empleado
Basecamp, Trello, Assana y 15Five, pueden apoyar de punta a punta sigue siendo nuevo. Con algunos pocos
ahora el trabajo colaborativo centrado en equipos y conjuntos de herramientas en el mercado, las organizacio-
ofrecer plataformas de participación para el apren- nes tienen que reunir a gerentes independientes de RH y
dizaje, alineación de objetivos, gestión del desempeño de tecnología para crear programas y estrategias de expe-
y procesos tradicionales de RH. riencia del empleado.

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 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

LA CENTRALIDAD DE LA “mejorar la calidad de vida de las personas cambiando la

EXPERIENCIA DEL EMPLEADO forma en que el mundo se mueve.”

Con un enfoque en la innovación, Ford está expandiendo

Analizando las 10 tendencias que abordamos este año, es
su modelo de negocios para fortalecer y transformar su
claro que la experiencia del empleado es el tema central
negocio automotriz, mientras continúa creciendo en las
de 2017. Liderazgo, estructura organizacional y equipos,
áreas de sistemas eléctricos, autonomía y movilidad. Esas
movilidad de carrera, aprendizaje, diversidad, marca del
innovaciones son amplias y sólidas, incluyendo inversio-
empleador, y servicios de RH, todos afectan a la experien-
nes en vehículos autónomos, aplicaciones móviles para
cia del empleado.
facilitar el uso compartido y maneras para estacionarse
Compañías de alto rendimiento han encontrado formas de (FordPass),18 soluciones de big data para ayudar a las
enriquecer la experiencia del empleado, mediante un tra- personas a encontrar espacios libres de estacionamiento y
bajo con propósito, productivo y significativo. rutas más rápidas,19 y “centros de experiencia” para ayudar
a los clientes a experimentar todas las soluciones digitales
Compañías innovadoras observan a sus empleados para
disponibles a través de los automóviles Ford y electrónicos
inspirarse. Cisco,8 IBM, GE,9 Airbnb,10 y muchas otras
conectados.
compañías han usado encuentros de desarrolladores para
recopilar nuevas ideas de empleados y diseñar enfoques Esos cambios, dirigidos por el CEO Mark Fields, también
para la gestión de desempeño, para el diseño del lugar de requieren un cambio en la manera en que los ejecutivos
trabajo, beneficios y recompensas. Esos enfoques abiertos piensan sobre su gente. Así como la compañía se desplaza
y colaborativos involucran a los empleados directamente de un producto al consumidor, enfocado en sus productos
diseñando una experiencia de empleado “perfecta”. y servicios, también se mueve de un enfoque de producto a
una experiencia del empleado en sus soluciones de fuerza
Muchas firmas líderes están incorporando pensamiento
laboral. Mientras Ford está abordando esto a través de sus
de diseño para mejorar la experiencia del empleado. Nike,
procesos fundamentales de negocio, el equipo de RH está
el Banco Commonwealth de Australia, Telstra, Deutsche
guiando el camino, buscando entregas de alto impacto, so-
Telekom, y muchas otras compañías han rediseñado sus
luciones innovadoras de fuerza laboral y experiencias que
aplicaciones de inducción, reclutamiento y de auto-servi-
mejoren la vida de los trabajadores. Como Felicia Fields,
cio del empleado. En cada caso, la compañía desarrolló un
vicepresidente del grupo, RH y servicios corporativos,
nuevo grupo de aplicaciones móviles, nuevas experiencias
menciona: “Nuestra misión es mejorar la vida de nuestros
de usuario, o nuevas soluciones de entrega de servicios
empleados, cambiando la forma en que pensamos sobre el
para mejorar y simplificar la vida laboral.11 RH debería
trabajo, nos sentimos acerca del trabajo, y la forma en que
liderar esas conversaciones.
hacemos nuestro trabajo diferente.”
Las compañías están analizando cuidadosamente su
propio lugar de trabajo, buscando un ambiente flexible,
colaborativo y humanitario. El nuevo campus de Facebook
es bonito, personalizado y lleno de lugares para comer,
colaborar, ejercitarse y trabajar en conjunto.12 Apple Inc.,
Google, LinkedIn,13 y compañías que diseñan el lugar de
trabajo como Gensler,14 Steelcase,15 y Leesman16 han in-
corporado nuevos espacios de trabajo innovadores que
traen consigo recreación, colaboración y trabajo indivi-
dual en formas novedosas.17

Lecciones aprendidas
Ford Motor CO., con cerca de 200,000 empleados, está
experimentando una transformación, con la misión de

57
Reescribiendo las reglas para la era digital

Para una compañía establecida, global y compleja, esto no este ejercicio a gran escala), el equipo de RH está apren-
es sencillo, y la única forma de revolucionar la experien- diendo acerca de lo que sus empleados realmente quieren,
cia del empleado es practicar el pensamiento de diseño a sus problemas y retos que enfrentan y como RH puede
escala. Como parte de la iniciativa de la transformación apoyarlos y empoderarlos en su trabajo día a día.
de RH (la cual incluye la implementación de un nuevo
Para convertir este proceso de pensamiento de diseño
modelo operativo de RH, con una plataforma tecnológica
en resultados procesables, el equipo segmentó la fuerza
y enfoque digital en aplicaciones de RH), la compañía em-
laboral en tres categorías de cliente (empleados, agen-
prendió un foro global para entender qué es efectivo y qué
tes de cambio y líderes de negocio/sindicato/líderes de
es problemático en esta experiencia del empleado.
consejo), y desarrolló un conjunto de más de 30 “mo-
Durante el último año, Ford desarrolló una estrategia de mentos que importan” para cada uno de esos tres seg-
talento, una nueva visión de RH, un plan integral y caso de mentos. Estos “momentos” fueron desarrollados como
negocio, mediante la realización de un laboratorio estraté- declaraciones personales, como “permitirme ser exitoso
gico y global de tres semanas, en donde participaron líderes en mi nuevo rol”, “reforzar mi impacto a través de la
de RH de todo el mundo y donde se incluyeron reseñas con retroalimentación y desarrollo,” y “conocer mi posición y
Fields y el equipo directivo. Como parte de este esfuerzo saber que mis perspectivas son valiosas.” A través de estos
por definir su visión, el equipo de RH desarrolló un proce- “momentos,” el equipo de RH ahora está trabajando para
so de votación que permitió a los empleados contribuir con crear procesos y herramientas más simples, integradas y y
ideas, compartir sus experiencias, calificar y valorar qué enfocadas al cliente.
productos y cuáles servicios de RH consideraban que
Ford encontró que un gran número de empleados sienten
eran los más importantes. Además la compañía también
que los procesos de RH son excesivamente administrados,
condujo talleres alrededor del mundo, realizados por 200
complejos y no siempre útiles para terminar su trabajo.
líderes de RH, impulsados por grupos de discusión regio-
Los líderes sienten que los socios de negocio de RH están
nales con empleados y personas líderes en todas las áreas
sobre-cargados por actividades operativas, impactando
del negocio Ford.
negativamente el tiempo que ellos pueden invertir en de-
Como resultado de este proceso de retroalimentación sarrollar y comprometer a sus equipos. Para manejar este
amplio y abierto (esta fue la primera vez que Ford realizó problema, el equipo de RH está desarrollando productos y
servicios que están más enfocados e integrados en la expe-
riencia del empleado, herramientas que son más intuitivas
y fáciles de usar, un modelo de interacción que permita a
la fuerza laboral interactuar con RH a través de múltiples
Enfocándose en la canales, y programas que son “adecuados al propósito.”

experiencia del empleado, Se está trabajando para simplificar todas las tareas que
realiza RH. Todo esto es dirigido a la mejora de la expe-
los líderes de RH pueden riencia del empleado y liberar a los profesionales de RH
para apoyar en las necesidades estratégicas de negocio.
mejorar el compromiso,
Este pensamiento del diseño está ligado al programa de
empoderar a equipos transformación de RH de 4 años, el cual fue aprobado

y líderes y desarrollar
por su fuerte alineación con la agenda de transformación
de negocio de Ford. La estrategia de talento de Ford y la

soluciones para la fuerza transformación de RH se considera un esfuerzo integral

para el enfoque de innovación de la compañía en la nueva
de trabajo, que serán forma de hacer negocios.

útiles e irresistibles Muchas complejidades permanecen. La fuerza laboral de

para los empleados.

Ford está ubicada en más de 40 países, cada una con nece-
sidades regulatorias únicas. Las plantas de manufactura
y las relaciones laborales varían de ubicación a ubicación,

58
 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

por lo tanto las soluciones deben ser flexibles y adecua- • Considera experiencias para toda la fuer-
das de muchas maneras. La compañía está cambiando su za de trabajo: Todos los segmentos de la fuerza
enfoque organizacional desde la “matriz” hasta “los equi- laboral, candidatos de tiempo completo, tiempo par-
pos interconectados,” persuadiendo a RH de identificar cial, profesionales independientes, de la economía gig,
nuevas formas de facilitar redes, colaboración, coaching, e incluso, estudiantes, esperarán que haya elementos
y movilidad de carrera que permitan una innovación más de la experiencia del empleado diseñados para atraer-
rápida. Y por supuesto crear procesos simples es difícil los y comprometerlos.
cuando la compañía opera en múltiples continentes y
• Busca en el exterior: Usa información de
desarrolla una amplia variedad de productos, sub-ensam-
Glassdoor, LinkedIn, y otros para descubrir áreas
blados, y ofertas de contenido electrónico.
de oportunidad y debilidades. Visita compañías
La lección de la experiencia Ford es simple: Enfocándose similares y busca ideas frescas acerca de cómo
en la experiencia del empleado, los líderes de RH pueden rediseñar la experiencia del empleado. Las inversiones en
mejorar el compromiso, empoderar a equipos y líderes, evaluaciones comparativas generalmente se pagan en
y desarrollar soluciones de fuerza laboral que podrán incremento de la productividad y en reducción de ro-
ser útiles e irresistibles para los empleados. Si Ford con- tación de personal.
tinúa acelerando su transformación en una empresa con
• Enrola al equipo directivo y líderes: La partici-
enfoque digital y mejorando las soluciones de movilidad
pación de ejecutivos senior y líderes de equipos es clave,
alrededor del mundo; la transformación de la experiencia
ya que la gestión diaria y el compromiso impacta en la
del empleado de la compañía será crucial para su éxito.20
marca. Los líderes senior pueden ser responsables de
la experiencia del empleado a través de objetivos, re-
Comienza aquí compensas y otros programas de desempeño.

• Eleva la experiencia del empleado y hazla una • Considera el impacto geográfico: Aunque la ten-

prioridad: Reconoce que la experiencia del empleado dencia es global, el éxito de la compañía dependerá del

integral es valiosa y puede tener tanto (o más) impacto lugar geográfico en que se encuentre. Compañías inter-

que la estrategia de experiencia del cliente. Formula nacionales deberían entender las diferencias cultura-

una experiencia de empleado diferenciada, y asegúrate les y cómo los empleados perciben la experiencia de

que se coordinan todos los aspectos del trabajo, lugar trabajo. Culturas que son más colectivas o con enfoque

de trabajo y experiencia de la fuerza laboral. Inclu- de grupo requieren diferentes programas de compro-

yendo los conceptos de bienestar físico, mental y social. miso que aquellas cuyo enfoque es más individual.

• Designa un líder o equipo senior que se haga • Mídelo: Implementa encuestas periódicas y sistemas

cargo: Asigna un líder senior para la experiencia del de retroalimentación abiertos en lugar de encuestas

empleado y para dirigir las funciones de compromiso, anuales o semestrales. Usa entrevistas con candidatos,

aprendizaje, desarrollo de carrera, diseño organizacio- conversaciones continuas del desempeño, y entrevis-

nal, analíticos, y cultura dentro de un equipo coordi- tas de salida, como herramientas para construir un en-

nado, de esta forma RH podrá enfocarse en la expe- tendimiento completo y en tiempo real de las dificul-

riencia de empleado por completo. Programas como tades que tus empleados pueden enfrentar. Considere

desarrollo de liderazgo, gestión del desempeño, diseño instituir el Net Promoter Score, el cual valora la expe-

del lugar de trabajo, y compensaciones recae en el ám- riencia del empleado, mismo que puede ser constante-

bito de la experiencia del empleado. mente medido y supervisado.

• Adopta el pensamiento de diseño: Estudia,

escucha y aprende qué están haciendo los empleados
todos los días y descubre nuevas formas de simplificar
el trabajo y mejora la productividad, el desempeño, y el
compromiso. Desarrolla a los colaboradores y aprove-
cha la oportunidad para elaborar mapas de trayectoria.

59
Reescribiendo las reglas para la era digital

AVANZA RÁPIDO
En un mundo que está siendo transformado por las tecnologías digitales (“Hay una aplicación
para eso”), incrementando la transparencia (“¿Qué dice acerca de nosotros Glassdoor?”), y la
creciente demanda de profesionales talentosos y trabajadores con habilidades que cambian
con rapidez, la experiencia del empleado se convertirá en una palanca para comprometer
y competir por la fuerza laboral. La marca de empleador y reputación- y lo que cuentan los
empleados en el mundo exterior habla acerca de la experiencia de empleado en tu compañía- y
será un diferenciador competitivo crítico. Tal y como las empresas miden ahora la experiencia
del cliente a través de herramientas de NPS, monitoreo de redes sociales, y segmentación de
clientes, así RH monitoreará la salud y productividad de sus empleados. Las herramientas de
retroalimentación en tiempo real tendrán su auge a medida que las encuestas periódicas y los
sistemas de retroalimentación constante se vuelvan habituales y la definición de empleado
se expanda. Nosotros diseñaremos y supervisaremos la experiencia de los subcontratados,
grupos contingentes y también de los trabajadores gig.

Figura 5. La experiencia del empleado: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas

Reglas tradicionales Reglas nuevas

La experiencia del empleado definida como una

La experiencia del empleado es por encuestas anuales visión holística de la vida en el trabajo, requiriendo
retroalimentación constante, acción y monitoreo

La cultura es una tema en el sitio web de la compañía y La compañía usa herramientas y comportamientos para
tal vez en las paredes, pero no se mide o define como un medir, alinear y mejorar la cultura durante el cambio,
comportamiento Fusiones y Adquisiciones, y otras iniciativas importantes

Las compañías cuentan con un responsable de la

Las compañías cuentan con líderes de RH para sus
experiencia completa del empleado, enfocado en la
diferentes servicios como reclutamiento, aprendizaje,
trayectoria del empleado, experiencias, compromiso y
remuneración, compromiso y otros servicios de RH.
cultura

Compensación, beneficios, recompensas, y reconocimiento

Compensaciones, beneficios y recompensas son gestionadas
son diseñados para hacer la vida de las personas mejor y
con un enfoque de evaluación comparativa y de equidad
equilibrar los beneficios financieros y no financieros

Las compañías tienen un programa integral para el bienestar

Programas de bienestar y salud están enfocados en la
cuyo enfoque está en el empleado, y en su experiencia de
seguridad y gestión de gastos de seguros.
vida y trabajo.

Las recompensas también incluyen recompensas

Las recompensas están diseñadas para cubrir el salario,
no financieras: medallas, permisos, vacaciones,
tiempos extra, bonos, beneficios, y opciones de inventario.
acondicionamiento físico, y programas de bienestar.

La plataforma de experiencia del empleado está diseñada,

El auto-servicio del empleado es visto como una plataforma
es móvil e incluye aplicaciones digitales y soluciones
tecnológica que facilita realizar transacciones de RH y
prescriptivas basadas en la trayectoria del empleado, y
reportes.
comunicación que apoya e inspira a los demás.

Deloitte University Press | [Link]

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 Tendencias Globales en Capital Humano 2017

NOTAS FINALES

1. Wikipedia, “NetPromoter,” [Link] NetPromoter asks a simple question: “On a

scale of zero to ten, how likely is it you would recommend this company as a place to work?” Usando esta pregunta, las
organizaciones pueden clasificar empleados en impulsores, pasivos y críticos, parecida a la pregunta idéntica usada
ampliamente con clientes.

2. Josh Bersin, “Becoming irresistible: A new model for employee engagement,” Deloitte Review ,” consultada el 16 de Enero
de 2015, [Link]

3. Bersin by Deloitte propietario de la investigación con Glassdoor.

4. Kate Taylor, “Chick-fil-A is beating every competitor by training workers to say ‘please’ and ‘thank you,’” Business Insider,
3 de Octubre de 2016, [Link]/chick-fil-a-is-the-most-polite-chain-2016-10.

5. Deloitte and Facebook, “Transitioning to the future of work and the workplace,” Noviembre 2016.

6. Bureau of Labor Statistics, “Overview of BLS productivity stats,” [Link]/bls/[Link], aconsultada 21 de

Diciembre de 2016.

7. Project Time Off, The state of American vacation 2016: How vacation became a casualty of our work culture, p. 6, www.
[Link]/sites/default/files/PTO_SoAV percent20Report_FINAL.pdf, consultada 6 de Octubre de 2016.

8. Jeanne Meister, “Cisco HR breakathon: Reimagining the employee experience,” Forbes, 10 de Marzo de 2016, www.
[Link]/sites/jeannemeister/2016/03/10/the-cisco-hr-breakathon/.

9. Conversaciones ejecutivas con los autores.

10. Ben Whitter, “Bye, bye, human resources,” LinkedIn, 27 de Julio de 2015, [Link]/pulse/bye-human-
resources-ben-whitter-%E6%9C%AC%E7%BB%B4%E7%89%B9.

11. Conversaciones ejecutivas con los autores.

12. Todd C. Frankel, “What these photos of Facebook’s new headquarters say about the future of work,” Washington Post, 30
de Noviembre de 2015, [Link]

13. Conversaciones ejecutivas con los autores.

14. Gensler, 2013 U.S. workplace survey: Key findings, 2013, [Link]/uploads/document/337/file/2013_US_Work-
place_Survey_07_15_2013.pdf, consultada 21 de Diciembre de 2016.

15. Steelcase, Boosting employee engagement, 12 de Noviembre de 2014, [Link].

com/insights/articles/boosting-employee-engagement-place-matters/.

16. Leesman, Leesman_review, 2016, [Link]

[Link], consultada 21 de Diciembre de 2016.

17. Kerri Hughes, “16 stimulating design offices to stir the senses,” Creative Bloq, February 19, 2016, [Link].
com/design/design-offices-912828; see also John Hagel, John Seely Brown, and Tamara Samoylova, Work environment
redesign: Accelerate performance through talent, Deloitte University Press, 3 de Junio de 2013, [Link]
com/dup-us-en/topics/talent/[Link].

18. Fordpass, “Home,” [Link]/, consultada 30 de Enero de 2017.

19. Kirsten Korosek, “Ford’s plans to do more than just sell cars,” Fortune, 12 de Enero de 2016, [Link]

20. Conversaciones con la alta gerencia de Ford, Noviembre 2016.

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Reescribiendo las reglas para la era digital

AUTORES

Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@[Link]

Josh Bersin fundó Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001 para proporcionar
servicios de investigación y asesoría enfocados en aprendizaje corporativo. Es conferencista
frecuente en eventos de industria, y un bloguero popular. Bersin tiene más de 25 años
de experiencia en desarrollo de productos, gestión de productos, mercadeo, y ventas de
aprendizaje electrónico (e-learning) y otras tecnologías empresariales. Tiene una licenciatura
en Ingeniería de Cornell, una Maestría en Ingeniería de Stanford, y un MBA de Haas School of
business en la Universidad de California, Berkeley.

Jason Flynn, Deloitte Consulting LLP | jasflynn@[Link]

Jason Flynn lidera la práctica global de Remuneraciones de Deloitte. Tiene más de 20 años
de experiencia en consultoría, ayudando a compañías multinacionales a diseñar, entregar,
comunicar y gestionar programas de remuneraciones para respaldar el negocio y las
estrategias de talento. La amplia experiencia en consultoría de Flynn incluye apoyo en la
gestión de talento, transformación de RH y otras iniciativas de Capital Humano

Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | amazor@[Link]

Art Mazor es líder global de la Entrega de Servicios de RH de Deloitte y líder de pensamiento

en la transformación de la estrategia de RH. Colabora con clientes globales para lograr
impacto en el negocio con un enfoque en transformación de las estrategias, programas
y servicios de Capital Humano. Logrando un equilibrio entre planificación estratégica,
modelo operativo y diseño organizacional, transformación de procesos, implementación de
tecnología y cambio de gestión y dirección, Mazor ayuda a las empresas a generar resultados
tangibles mediante soluciones innovadoras y pragmáticas.

Verónica Melián, Deloitte SC | vmelian@[Link]

Verónica Melián es líder de la práctica de Capital Humano para Deloitte LATCO y líder global
de la práctica de Cultura en Deloitte. Tiene más de 20 años de experiencia en consultoría
especializada en proyectos de gran escala de transformación global. El trabajo de Melián se
enfoca principalmente en cambio de cultura, alineación de liderazgo, comunicación, RH y
estrategias de talento.

COLABORADORES
David Brown, Alyson Daichendt, Robin Erickson, David Mallon, Yves van Durme

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