CORRIENTES MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En términos cronológicos, se dice que comienza alrededor de 1500, con el

nacimiento de un sistema capitalista global a partir del surgimiento de los imperios
coloniales (Portugal, España, Gran Bretaña); abarca la trayectoria del capitalismo
en sus diferentes fases: competitivo, monopólico, global. En términos
epistemológicos, el cambio de paradigma de la ciencia clásica a la moderna se
concibe a partir de la frase acuñada por Bacon de que.
Entre las corrientes modernas de la administración están: CALIDAD TOTAL,
JUSTO A TIEMPO, REINGENIERIA, BENCH MARKING, DOWSIZING,
RESIZING Y KALSEN.

1. CALIDAD TOTAL:
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality
Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y
1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el
experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón
de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de
Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de
servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la
estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.
La calidad total encierra el mejoramiento de los
procesos de toda la organización, para la
presentación del producto o servicio requerido
por el cliente, esto determina la mejora continua
y permanente de las empresas, para ser
competitivas y estandarizadas en mercado
global como el de la actualidad.
Es el cumplimiento de los requerimientos de
calidad de la empresa. Se utiliza en las
empresas para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atención
que se les dé a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos de
la empresa. Su importancia radica en que es el nervio motor de toda empresa.
Es una filosofía administrativa, una metodología operativa que consta de un
conjunto de métodos y herramientas para el mejoramiento y administración de los
procesos. Por lo cual es un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y
resolver problemas e institucionalizar las mejoras alcanzadas.
~1~
CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD TOTAL
 Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema
que los evite antes de que sucedan.
 Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.
 Conseguir un mejor creciente de los resultados económicos.
 Aumentar la satisfacción personal de los empleados de la empresa.

OBJETIVOS
 Suplir y satisfacer las necesidades tanto de los clientes como las de los
empleados.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 La calidad total dentro de una empresa se llega identificando los clientes
tanto internos como externos, determinando las necesidades de los clientes
y de esta manera desarrollar el producto conforme estas necesidades,
creando equipos de trabajo que lleven a cabo las metas establecidas con
relación a las mejoras del producto.

2. JUSTO A TIEMPO O JUST IN TIME:

Es una filosofía que define la forma en que debería

optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar
materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarias.
No es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad, sino que es
una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad
demandada por los clientes, lo que conlleva a que también los insumos que se
requieren para producirlo o para ofrecer un servicio se tengan en cantidad
suficiente y en el momento necesario. Esta técnica permite reducir
considerablemente los inventarios, en relación con los sistemas convencionales.
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento factible, eliminando la
necesidad de inventarios. Esta técnica se ha considerado como una herramienta
de mucha ayuda para todo tipo de organización, debido a que está muy orientada
al progreso continuo, por medio de la eficiencia en cada una de los elementos que

~2~
 constituyen el sistema de una organización (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).
Ventajas del Justo a Tiempo:
 Disminuye los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
línea productiva y consecuentemente los costos de mantener inventarios
más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de
almacenaje.
 Reduce pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite el desarrollo de una relación más cercana con los proveedores.
 Acortamiento del tiempo de entrega.

3. EMPOWERMENT:
¿QUE ES EMPOWERMENT?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre
la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.

¿QUE ES UN EQUIPO CON EMPOWERMENT?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

 Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

 Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:

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 1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

 ORGANIZACIÓN DE EMPOWERMENT:

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron

a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay
un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente
que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma
de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

 CARACTERÍSTICAS DEL CIRCULO:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

~4~
 EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel
de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser

previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

4. REINGENIERIA
Es una técnica o herramienta de gestión, que
consiste en reinventar o rediseñar los procesos de
una empresa de una manera radical, de tal modo
que sea capaz de lograr mejoras espectaculares
en medidas críticas tales como: costos, calidad,
servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y
James Champy, quienes a comienzos de la
década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso
concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez». En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que
hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos
de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en

las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la
economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia
internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la
modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas
alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer
un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos
organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho
antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que
significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las
partes.

~5~
Para muchas empresas la reingeniería es la manera de actualizar sus procesos, y
deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios.
Método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de
rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad. Se relaciona
con cambios radicales en las organizaciones para adaptarlas a las nuevas
condiciones. Su filosofía es contrapuesta a la mejora continua japonesa, que es la
idea correcta si se es líder mundial en lo que se hace, pero es una idea terrible si
no es así, si se encuentra en una posición retrasada con respecto al estándar
mundial se necesita avanzar a pasos agigantados y rápidos.
¿CUÁNDO SE REQUIERE INGENIERIA?
 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización está en crisis, como lo es una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian, como por ejemplo
tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición del líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para seguir
un liderazgo.

CARACTERISTICAS
1. Mejora radical en lugar de mejora continua (implica un cambio radical)
2. Se orienta a los procesos básicos de la organización.
3. Incrementa el esfuerzo de JUSTO A TIEMPO Y ADMINISTRACION DE
CALIDAD TOTAL.
4. Se orienta a medir resultados por factores externos como participación de
mercado-.
5. Cuestiona principios, propósitos supuestos de las organizaciones.
6. Amplifica los efectos del punto 3 para controlar toda la cadena de abasto
(proveedores-mercado).
7. Busca producir un producto o servicio que en el mercado se perciba como
el mejor.
8. Es una respuesta a una interrogante: ¿estamos acaso haciendo las cosas
bien o podríamos hacerlas mejor?

Es ampliamente recomendada para las compañías que tienen décadas de atraso

y necesitan soluciones de fondo para actualizarse.

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BENEFICIOS DE LA REINGENIERIA
 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reducción del ciclo de
los procesos.
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño
en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
 Mejor imagen de la empresa ante el mercado.

Ventajas:
 Impulsa a la evolución de la cultura de la organización.
 Cambios considerables en tiempos cortos para responder favorablemente a
la satisfacción del cliente.
 Se ajusta en las verdaderas necesidades del cliente.
 Incrementa la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición
frente a los competidores.
 Mejores procesos empresariales
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

PARTICIPANTES:
1. Líder: que motive y autorice el cambio.
2. Dueño del proceso: que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
3. Equipos de reingeniería: diagnostica el proceso, lo rediseñan e
implementan el nuevo proceso.
4. Comité de dirección: formado por gerentes, desarrolla las estrategias para
la reingeniería.

~7~
 5. BALANCED SCORE CARD
Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las
organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición
de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma
representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde
en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones
muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.

BENEFICIONS DEL BSC:

Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no

es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.

~8~
 Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los
más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones
y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de
la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Información administrada por un sistema ERP.

 Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el

mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva
del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda
información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Información administrada por un sistema CRM o BPC.

 Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y

financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de
una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.

Información administrada por un sistema BPC o BPM.

 Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene

que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a
largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son
identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Información administrada por un sistema ERP o BPC.

~9~
 6. OUTSOURCING
Cosiste en transferir a terceros
ciertos procesos complementarios
que no forman parte del giro
principal del negocio, permitiendo
la concentración de los esfuerzos
en las actividades esenciales.
Es una estrategia de
administración por medio del cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas, con el uso de recursos
exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos.
HISTORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.
El concepto outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los
70´s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológicas en las
empresas. Las primeras en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes
como EDS, Arthur Andersen, Price Empresas Waterhouse y otros.

~ 10 ~
OBJETIVOS:
 Optimizar costos fijos y variables al delegar funciones que consumen
tiempo productivo.
 Eliminación de riesgos por la obsolescencia tecnológica propia, e
innovación de procesos por disponibilidad de recursos.
 Concentración en las actividades básicas de la organización.

CARACTERISTICAS
El outsourcing es una herramienta fundamental para “mejorar la flexibilidad, los
costos, la velocidad de respuesta, la calidad de los bienes y servicios, la
productividad, la imagen corporativa, la confianza, la rentabilidad y la permanencia
en el mercado.
Ventajas:
 Brinda a la organización concentrarse en lo que es mejor.
 Optimización de los procesos de negocio.
 Reducción de los costos del personal.
 Aumento en la eficiencia y productividad de actividades auxiliares

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

 Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados por la
empresa, por lo cual no tienen un incentivo de la lealtad hacia esta. No
tienen un sentido de pertenencia.
 Son trabajadores controlados por “proyecto”, a pesar de que la tarea que
realizan suele ser continua. Por este motivo es común la “huida” de los
trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la
calidad del servicio se suele resentir, ya que sustituir a los empleados que
se van, no es fácil.
 La alta rotación de personal de la empresa que ofrece el outsourcing,
debido a que sus empleados hacen trabajos muy rutinarios, repetitivos, que
no les ofrece un espacio de promoción o de integración real a la empresa
que los contrata.
 Elimina puestos de trabajo de la empresa contratante porque son los
“externos” los que comienzan a realizar actividades no prioritarias de la
empresa.
 Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
 Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
 Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

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 7. OUTPLACEMENT
Es el proceso de asistencia de una organización hacia
sus trabajadores recientemente desvinculados con la
misma. O sea, las empresas trabajan con agencias
que recolocan o localizan en nuevos cargos laborales
a sus empleados despedidos. Aunque no es un
servicio obligatorio, varias empresas lo usan por los
diferentes beneficios tanto para la organización como
para el empleado, que se obtienen de este programa.
Esta asesoría en el proceso de desvinculación del
trabajador, atenúa el impacto negativo que ocasiona
una reducción del personal, y a su vez, minimiza el conflicto emocional que se
pueda producir. Sin lugar a dudas, es una tendencia en la administración que está
dando mucho que hablar.
Ventajas:
 Impacta positivamente en los demás empleados que perciben bienestar,
respeto por su trabajo y seguridad.
 Logra una imagen corporativa muy efectiva y de alto nivel tanto de forma
interna como externa.
 Un equipo de profesionales apoya de forma positiva el proceso de
transición que pasarán los empleados, fortaleciendo la confianza en ellos
mismos.
 Disminuye la creación de una comunicación negativa entre los miembros
desvinculados de la organización y los que aún laboran en ella.

ORIENTACION HACIA LOS CLIENTES:

Esta nueva cultura de comportamiento por parte de los clientes obliga a estar
atento para eliminar todos aquellos procesos o actividades que consumen
recursos que le cuestan a la organización, pero que generan valor agregado al
cliente. Esta circunstancia obliga a las empresas a tener un sistema de
información de la cadena de valor, la cual consiste en el conjunto de actividades
que se requiere para diseñar, producir, vender y entregar productos o servicios a
los clientes.

TIEMPO COMO FACTOR CLAVE:

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Las organizaciones requieren diseñar, producir, vender, entregar y cobrar,
tratando de minimizar el tiempo con el fin de aumentar la liquidez, eliminar
almacenajes innecesarios, reducir la cobranza vencida, etc., circunstancias que
dañan no solo la liquidez, sino también la rentabilidad ya que provocan costos
financieros, al pedir prestado para fondear las inversiones que pueden evitarse o
eliminar aquellas actividades o procesos que no generan valor.

NUEVOS SISTEMAS DE MANUFACTURA

Entre las herramientas que más cambios generan están los sistemas de
manufactura a través de la computación integrada, los cuales tienen como
propósito reducir los inventarios, incrementar la capacidad de producir, mejorar la
calidad el servicio, disminuir el tiempo de producción e incrementar la producción
eficiente.
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Esta herramienta tiene, entre otras, la ventaja de reducir al mínimo el prorrateo de
los gastos indirectos de fabricación, así como realizar una identificación de los
gastos de administración y venta entre los diferentes clientes, zonas, productos,
etc., lo cual permite una correcta toma de decisiones.
EL CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS
El sector de comercio y servicios ha tenido un gran crecimiento y desarrollo en las
últimas décadas de tal manera que la mayoría de la población económicamente
activa este trabajando en él y cada día son más lo que lo integran. Ello exige que
los responsables de los sistemas de información de costos y administrativos
desarrollen sistemas que apoyen la planeación, la toma de decisiones y el control
administrativo de las organizaciones que pertenecen a este sector económico.
DESARROLLO TECNOLOGICO DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION
El uso generalizado de las computadoras personales que a través de diferentes
paquetes y programas permiten a los administradores contar con una gran
cantidad de datos clasificados y presentados de diferentes maneras que facilitan la
tarea de administrar las empresas. A su vez, esta tecnología permite eliminar
muchos reportes innecesarios, y que en muchas ocasiones son inoportunos por la
tardanza para elaborarlos.
EL ENFOQUE DE FUNCIONES CRUZADAS
Ante el entorno competitivo es indispensable que los responsables de generar
informes administrativos conozcan muy bien las actividades que realiza cada una
de las funciones principales que se efectúan en una organización, como diseño,
ingeniería, producción, ventas, distribución, etc.

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 8. DOWNSIZING:
Es un tipo de reorganización o restructuración de las
empresas, la cual se lleva a cabo a través de la mejora
en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del
número de empleados para lograr la competitividad en
la compañía.

El downsizing surge en los años 80’ en una empresa

de los Estados Unidos como una necesidad de
recortar personal para evitar la desaparición y posteriormente replantear sus
objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.

De acuerdo con la definición proporcionada por Cross y Travaglione

(2004) downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización,
así como el rediseño de los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado

y con la necesidad de innovar tecnológicamente, buscan alcanzar los siguientes
objetivos:

 Salvar a la empresa en un momento de crisis

 Disminuir costos de personal
 Aumentar el rendimiento del personal

Es decisión de la empresa para reducir voluntariamente su tamaño y el despido de

su personal.

Ventajas:
 Incrementa la productividad y obtiene resultados con el mínimo de recursos,
razón por la cual, demuestra que es una gran ventaja, especialmente en
sectores altamente competitivos.
 Genera menos burocracia.
 Mayor rapidez en la toma de decisiones.

Tipos de downsizing

La reducción de la empresa y el recorte del personal tiene dos razones de los

cuales hacen mención Freeman y Cameron (1993), quienes destacan dos tipos de
despidos: los despidos reactivos y los despidos proactivos

~ 14 ~
Downsizing reactivo:

Se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del mercado.

Downsizing proactivo:
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organización, enfocada
en mejorar su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos
estudios que además sostienen que el downsizing es percibido por las empresas
como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor de
inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
Situándonos en una perspectiva neutral, el downsizing es una estrategia para
mejorar en la competencia y también es una alternativa de solución de los
problemas que aquejen en cierto momento a las empresas.
Finalizamos diciendo que el downsizing como causa de las tendencias
tecnológicas es una herramienta empresarial que puede facilitar la toma de
decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de empresas más
competitivas, eficientes y flexibles.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos,
sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.
No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos
esenciales que deben ser utilizados en un proceso de downsizing. Más aún,
cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor
grado sobre los recursos humanos dentro de la empresa.
El downsizing es la reorganización o restructuración de las organizaciones,
llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
Se estima que el término downsizing se acuña al inicio de la década de los 70 en
la industria automovilística de los Estados Unidos para referirse a la contracción o
disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser
aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

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El downsizing de las empresas fue principalmente una reacción a sus problemas
financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las compañías han
aprendido a usar el downsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a
cambiar para ajustarse a la tecnología, la globalización y el re-direccionamiento de
los negocios.
Aunque la reducción de personal se ha convertido en una práctica casi universal
de gestión, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgió como necesidad
de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el
exceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptación a
nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia
ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de
decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de
adaptación.
El downsizing se ha vuelto común aplicarlo tanto en sectores públicos como
privados, impulsado por las presiones de la globalización, del neoliberalismo,
presiones económicas, fiscales y políticas, aplicándose más intensamente con el
sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones,
pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la
productividad de los individuos.
CRÍTICAS AL DOWNSIZING:
 El aumento del desempleo.
 Pérdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas prácticas por parte de los empleados.
 Pérdida de capital económico y social de las empresas, por detrimento de
su talento humano.
 Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia,
sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
 Los niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo
más difícil el progreso dentro de la organización.
 Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido
de sus actuales puestos de trabajo.

9. KAIZEN
Es una técnica de gestión que está enfocado al
desarrollo constante de procesos y elimina todas
aquellas ineficiencias que conforman un sistema

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de producción. Búsqueda de mayor calidad, menor costo de producción y menor
respuesta ante sucesos imprevistos.
Ventajas:
 Reducción de la generación de todos los elementos que no producen valor
al ganar eficiencia y al utilizar adecuadamente su capital humano.
 Se genera un mayor grado de compromiso con los miembros del equipo,
puesto que presentan un mayor interés en el trabajo y en las metas de la
organización.
 El aumento de la eficiencia contribuye a lograr costos más bajos y
productos de mejor calidad, mejorando el posicionamiento de la empresa
en el mercado (incremento de la competitividad).

Las 5 S del método Kaizen:

Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento más: las cinco
S. El objetivo de las “cinco S” es introducir tanto el orden, como la disciplina en el
lugar de trabajo y contribuir tanto a la eliminación de derroches dentro del
sistema de producción, como a mejorar las labores de mantenimiento de
equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de “mejora continua
que involucra a todos”.

Estas son:

1. Seiri: el primer paso es distinguir entre los elementos necesarios de aquellos

que no lo son en un sistema productivo.

2. Seiton: hay que listar manera ordenada todos los elementos que nos han
quedado tras el Seiri. El Seiton lleva a organizar los elementos necesarios para
reducir el tiempo de búsqueda y esfuerzo.

3. Seiso: la S más importante de todas ya que hace referencia a la necesidad de

identificar el problema para ponerle remedio. Debemos conocer todas las
estrategias y procesos en los que está inmersa la organización y en caso de
identificar un error se le tendrá que poner solución.

4. Seiketsu: la compañía debe tener a su alcance los recursos necesario para

fomentar un buen ambiente y competitividad necesaria en la plantilla. Para ser el
mejor se debe contar con las mejores herramientas de trabajo.

5. Shitsuke: promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con “las cinco
S”. Estos cinco puntos no servirán de nada si no hay compromiso.

~ 17 ~
 10. RESIZING (REDIMENSIONAR)
Modelo administrativo de organización para el
“reestructuramiento” de las operaciones con el
objetivo de encontrar el tamaño adecuado para
alcanzar grados óptimos de rentabilidad y
crecimiento.
El reestructuramiento es el cambio importante de
alguna o todas las variables estructurales de la
organización
· Físicas
· Administrativas
· Recursos humanos
· Financieras
· Legales

TIPOS DE RESIZING:
UPSIZING: Aumento del tamaño de una empresa mediante el agrandamiento del
sistema de trabajo, la capacidad instalada, del rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado del recurso humano que garantice el eficiente desarrollo
de las actividades-
RETHIKING: Es más amplio y substancial que el rightzising. En este concepto se
identifica estratégicamente y se reconsidera la misión esencial de la empresa.
Involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la elección y
configuración de las estrategias a seguir.
RIGHTSIZING: dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado
grande, agrandarla si es demasiado pequeña, con el fin de aumentar eficiencia y
reducir costos. Cuando el caso es reducir, la operación es menos drástica que la
de Downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la
“anorexia empresarias”.

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