Clase 6
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Los gerentes de todos niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir,
hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos
de su organización, dónde ubicar instalaciones de manufactura, o a qué nuevos mercados
entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de
producción, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y disciplina de
empleados. La toma de decisiones no es algo que sólo hacen los gerentes; todos los miembros
de una organización toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que
trabajan. Sin embargo, nuestro enfoque es en cómo los gerentes toman decisiones.
La toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre alternativas.
ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una
deseada. una diferencia entre las computadoras actuales de los representantes de ventas
(condición existente) y su necesidad de tener unas más eficientes (condición deseada).
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que
son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios
que lo guían para decidir, incluso si no están explícitamente enunciados.
ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS
Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir. ¿Cómo? Una forma sencilla es
darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto
utilizando ese estándar. Por supuesto, podría utilizar cualquier número como el valor más alto.
ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones liste
alternativas viables que pudieran resolver el problema. Ésta es la etapa en la que un tomador
de decisiones debe ser creativo.
ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones debe evaluar cada una.
¿Cómo? Por medio de los criterios establecidos en la etapa 2.
ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de
aquella con el total más elevado en la etapa 5.
ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA
En la etapa 7 del proceso de toma de decisiones, lleva la decisión a la acción al comunicarla a
todos los afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Sabemos que si las
personas que deben implementar una decisión participan en el proceso, es más probable que
la apoyen que si solamente se les dice qué hacer.
Otra cosa que es probable que los gerentes tengan que hacer durante la implementación es
reevaluar el ambiente por si existe algún cambio, en especial con respecto a decisiones de
largo plazo.
ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN
La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la
decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún
existe, entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. Las respuestas podrían llevarlo a
repetir una etapa anterior, o incluso podría ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.
CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES
Los gerentes, cuando planean, organizan, dirigen y controlan, se conocen como tomadores de
decisiones.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD
Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes será racional; es decir,
asumimos que harán elecciones lógicas y consistentes para maximizar su valor.8 Después de
todo, los gerentes tienen toda clase de herramientas y técnicas que les ayudan a ser
tomadores de decisiones racionales.
Supuestos de racionalidad: Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y
lógico. El problema enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría
un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Por
último, tomar decisiones racionalmente daría pie de manera consistente a seleccionar la
alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo. Estas suposiciones aplican
para cualquier decisión personal o gerencial, las decisiones se toman en busca de los mejores
intereses de la organización.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA
Un enfoque más realista para describir cómo los gerentes toman decisiones es el concepto de
racionalidad limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente, pero
están limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden
analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de
maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son “lo suficientemente buenas”. Son racionales
dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información.
La mayoría de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por
lo que los gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de
decisiones de los gerentes también se ve influenciada por la cultura de la empresa, las políticas
internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, el
cual es un aumento en el compromiso con una decisión anterior, a pesar de la evidencia de
que tal vez no fue buena.
TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN
La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.
Los investigadores que estudian a los gerentes cuando toman decisiones de forma intuitiva
han identificado cinco aspectos diferentes de intuición: Procesamiento mental subconsciente;
Decisiones cognoscitivas; Decisiones promovidas por impresiones; Decisiones basadas en la
experiencia; Decisiones basadas en valores o ética.
La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la
[Link] que todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de
problema o situación, frecuentemente puede actuar con rapidez con lo que parece ser
información limitada gracias a la experiencia anterior.
TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
un gerente puede tomar uno de dos tipos diferentes de decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El
objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él
se define y completa fácilmente. Tales situaciones se conocen como problemas estructurados,
ya que son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Debido a que no es algo inusual, tal
vez exista alguna rutina estandarizada para manejarlo. A esto le llamamos decisión
programada, una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina.
Como el problema es estructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por el proceso
de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de
alternativas” del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a
un problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema. Una vez que el
problema es claro, lo es el procedimiento.
Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las
reglas se utilizan frecuentemente debido a que son sencillas de seguir y garantizan
consistencia.
El tercer tipo de decisiones programadas son las políticas, las cuales son pautas para tomar
una decisión. A diferencia de una regla, las políticas establecen parámetros generales para el
tomador de decisiones, en lugar de establecer específicamente qué debe o no hacer. Por lo
general, las políticas contienen un término ambiguo que permite la interpretación del tomador
de decisiones.
Problemas no estructurados y decisiones no programadas: No todos los problemas que
enfrentan los gerentes pueden resolverse mediante decisiones programadas. Muchas
situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas
que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Los
gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones
únicas. Las decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a
la medida. los gerentes de nivel bajo manejan decisiones de rutina y dejan a los gerentes de
niveles superiores lidiar con las decisiones inusuales o difíciles. Además los gerentes de nivel
alto delegan decisiones rutinarias a sus subordinados para que ellos puedan lidiar con asuntos
más difíciles
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certidumbre: La situación ideal para la toma de decisiones es la certidumbre, la cual es una
situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el
resultado de cada alternativa
Riesgo: Una situación bastante más común que la toma de decisiones con certidumbre es una
de riesgo, condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de
ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de
experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a
diferentes alternativas.
Incertidumbre: El gerente enfrenta una decisión y no está seguro de los resultados y no puede
incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables; A esta condición la llamamos
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de toma de decisiones con incertidumbre.
En estas condiciones, la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de
información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente
optimista tenderá por una opción maximax (maximizar el rendimiento máximo posible), y uno
pesimista tenderá por una opción maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y un
gerente que desea reducir al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax.
En el tercer enfoque, los gerentes reconocen que una vez que se toma una decisión, no
necesariamente se obtendrá el rendimiento más rentable. Puede haber un “resultado
inevitable” por las ganancias perdidas; un resultado inevitable se refiere a la cantidad de
dinero que pudo haberse obtenido si se hubiera elegido una estrategia diferente. Los gerentes
calculan el resultado inevitable restando de todos los rendimientos posibles.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
los gerentes tienen estilos diferentes cuando se trata de tomar decisiones.
PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL:
la forma en que una persona aborda la toma de decisiones es probable que se vea afectada
por su estilo de pensamiento.21 Su estilo de pensamiento refleja dos cosas: (1) la fuente de
información que tiende a utilizar (datos externos y hechos o fuentes internas, como
sensaciones e intuición) y (2) cómo procesa esa información (lineal-racional, lógica, analítica; o
no lineal-intuitiva, creativa).
Estas cuatro dimensiones se dividen en dos estilos. El primero, el estilo de pensamiento lineal,
se caracteriza por la preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y por
procesar esta información a través de un pensamiento racional y lógico que guía sus decisiones
y acciones. El estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes
de información internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con
intuiciones internas, sensaciones y corazonadas que guían sus decisiones y acciones.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
Los 12 errores y prejuicios comunes en la toma de decisiones son el exceso de confianza,
satisfacción inmediata, efecto ancla, percepción selectiva, confirmación, contextualización,
disponibilidad, representación, casualidad, gastos realizados, prejuicios egoístas, y
retrospectiva
Cuando los gerentes toman decisiones no sólo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen
reglas empíricas o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. La heurística puede
resultar útil, ya que ayuda a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua.
Cuando los tomadores de decisiones piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen
visiones positivas no realistas de sí mismos y de su desempeño, cometen errores de exceso de
confianza.
El error de la satisfacción inmediata describe a los tomadores de decisiones que tienden a
querer obtener beneficios inmediatos para evitar costos.
El efecto ancla describe la situación en que los tomadores de decisiones se obsesionan con
información inicial como punto de partida y luego, una vez fija, se equivocan en ajustar
adecuadamente información posterior.
Cuando los tomadores de decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones
basadas en sus percepciones equivocadas, presentan un prejuicio de percepción selectiva.
Esto influye en qué información toman en cuenta, en los problemas que identifican y en las
alternativas que desarrollan.
Los tomadores de decisiones que buscan información que reafirma sus decisiones anteriores y
desechan información que contradice sus juicios previos presentan el prejuicio de
confirmación. Estas personas tienden a aceptar literalmente la información que confirma sus
ideas preconcebidas y son críticos y escépticos con la información que pone en duda estas
ideas.
Cuando los tomadores de decisiones presentan el prejuicio de contextualización, resaltan
ciertos aspectos de una situación y excluyen otros. Al prestar atención a aspectos específicos
de una situación y resaltarlos, y al mismo tiempo minimizar u omitir otros, distorsionan lo que
ven y crean puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de disponibilidad ocasiona que los tomadores de decisiones tiendan a recordar los
eventos más recientes y vívidos en su memoria. Este prejuicio distorsiona su capacidad de
recordar eventos de manera objetiva y da como resultado juicios y estimaciones probabilísticas
distorsionados.
Cuando los tomadores de decisiones evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el
parecido con otro evento o series de eventos, cometen el error de representación. Los
gerentes que cometen este error encuentran analogías y ven situaciones idénticas donde no
existen.
El error de casualidad ocurre cuando los tomadores de decisiones intentan darle sentido a
eventos casuales; lo hacen debido a que la mayoría tiene problemas para lidiar con el azar,
aunque los eventos casuales le ocurren a toda la gente y no hay algo que pueda hacerse para
predecirlo.
Cuando los tomadores de decisiones cometen el error de los costos irrecuperables, olvidan
que las decisiones actuales no corrigen el pasado; de forma incorrecta se fijan en pérdidas
anteriores de tiempo, dinero o esfuerzo en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro. En vez
de ignorar los costos irrecuperables, no los olvidan. Los tomadores de decisiones que
rápidamente toman el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos
presentan un comportamiento egoísta. Por último, la predisposición a la retrospectiva es la
tendencia de los tomadores de decisiones a creer falsamente, luego de que saben el resultado
de un evento, que pudieron haberlo predicho acertadamente.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL
Los gerentes desean tomar buenas decisiones; es decir, elegir “la mejor” alternativa,
implementarla y determinar si se resuelve el problema, lo cual es la razón por lo que se
necesitaba la decisión. Su proceso de toma de decisiones se ve afectado por cuatro factores: el
método para tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones de la toma de decisiones y
su estilo para tomar decisiones. Además, ciertos errores y prejuicios pueden afectar el
proceso. Cada factor es definitivo para determinar cómo un gerente toma una decisión.
TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL
¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia
rápidamente? Aquí le presentamos algunas pautas:
• Comprender las diferencias culturales
• Saber cuándo rendirse. Cuando es evidente que una decisión no está funcionando, no
tema bajar el interruptor.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. Los expertos dicen que un proceso
efectivo de toma de decisiones tiene estas seis características: (1) se enfoca en lo que
es importante; (2) es lógico y consistente; (3) reconoce tanto el pensamiento subjetivo
como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) sólo requiere
la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular; (5)
fomenta y guía la acumulación de información importante y de opiniones informadas;
y (6) es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
Construir una organización que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse
rápidamente al entorno modificado
