VALORES Y CONCEPTOS

CENTRALES DE LA GESTIÓN DE
EXCELENCIA

Baldrige National Quality Program USA

Traducción Libre por:

PRAXIS CALIDAD DE GESTIÓN
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Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia
El Modelo de Excelencia esta basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y
conceptos centrales:

„ Liderazgo visionario
„ Excelencia impulsada por el cliente
„ Aprendizaje organizacional y personal
„ Valoración de las personas y de los asociados
„ Agilidad
„ Orientación hacia el futuro
„ Gestión para la innovación
„ Gestión basada en hechos
„ Responsabilidad social
„ Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
„ Perspectiva de sistema

Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos

arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para
integrar requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de
resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.

Liderazgo visionario

La alta dirección de la organización debe fijar la dirección, establecer la orientación hacia el

cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeño. La
dirección, valores y expectativas de desempeño deben equilibrar las necesidades de todos los
grupos de interés1. Los líderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y
métodos para alcanzar el desempeño de excelencia, estimulando la innovación y construyendo
conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad
organizacional.

Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la
organización. La alta dirección debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores; así
como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos.

La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno2 de la organización, de sus
acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en última instancia, y ante
todos los grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño de toda la organización y de
la alta dirección.

A través de su conducta ética y sus funciones personales en la planificación, la comunicación, el

coaching, el desarrollo de futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el
reconocimiento de las personas, la alta dirección debe servir como modelo de roles. De esta
manera, los líderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeño, al tiempo que
construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.

Excelencia impulsada por el cliente

La calidad y el desempeño son juzgados por los clientes de la organización. Por ello, la
organización debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características
1
“Stakeholders”
2
“Governance Body”

Valores y Conceptos Fundamentales de la Gestión de Excelencia. 2

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de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar
nuevos clientes, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión
de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes
como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros
deseos y a otras potencialidades del mercado.

El valor y la satisfacción pueden ser influenciados por muchos factores a través de toda la
experiencia del cliente con la organización. Estos factores incluyen las relaciones de la
organización con los clientes, lo que ayuda a construir confianza y lealtad.

La excelencia impulsada por el cliente significa mucho más que reducir defectos y errores a
través del alcance de especificaciones o a través de la reducción de quejas. No obstante, estos
factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente. Adicionalmente, el éxito
de la organización en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener clientes y
construir relaciones con ellos.

Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no sólo de las

características del producto o servicio para alcanzar los requerimientos básicos del cliente, sino
también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos productos o servicios de los
de la competencia. Esta diferenciación puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas,
ofertas combinadas de productos y servicios, ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de
acceso, respuesta rápida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales.

Por todo ello, la excelencia impulsada por el cliente tiene una connotación estratégica. Se
encuentra enfocada en la retención de los clientes, en ganar mayor participación del mercado y
en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los requerimientos cambiantes y
emergentes de los clientes y el mercado y ante los factores que conducen a la satisfacción y
lealtad de los clientes. Requiere escuchar a los clientes y anticiparse a los cambios en el
mercado. Por lo tanto, la excelencia impulsada por el cliente implica estar informado de los
desarrollos tecnológicos y de las ofertas de los competidores, así como, la generación de
respuestas rápidas y flexibles para responder a los cambios de los clientes, el entorno y el
mercado.

Aprendizaje organizacional y personal

Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia el
aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional
incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo,
conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la
forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje: (1) es parte regular del
trabajo diario; (2) se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional; (3) permite
la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz); (4) está enfocado en la creación y
difusión del conocimiento en toda la organización; y (5) es impulsado por oportunidades que
producen cambios significativos e importantes. Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas
de los colaboradores, la investigación y desarrollo, la información de clientes, las “mejores
prácticas” y el benchmarking.

El aprendizaje organizacional puede dar como resultado: (1) proporcionar un mayor valor a los
clientes a través de productos y servicios nuevos y mejores; (2) el desarrollo de nuevas
oportunidades de negocios; (3) la reducción de errores, defectos, desperdicios y de otros costos
relacionados; (4) la mejora de la capacidad de respuesta y de desempeño en los tiempos de ciclo;
(5) el aumento de la productividad y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en toda la
organización, y (6) la mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus
responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.

El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las oportunidades que
ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas habilidades. En organizaciones que

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descansan en voluntarios, el aprendizaje del personal voluntario es también importante; y, el
desarrollo de su aprendizaje y habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los
empleados. Las organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a través de la
educación, la capacitación y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas
otras alternativas podrían incluir la rotación de puestos y salarios mayores por habilidades y
conocimientos demostrados. La capacitación en el lugar de trabajo3 es una manera costo
eficiente de capacitar, y también, una mejor forma de vincular la capacitación con las necesidades
y prioridades organizacionales. Los programas de educación y capacitación pueden beneficiarse
además de tecnologías avanzadas tales como el aprendizaje por computadora, basado en
Internet y las transmisiones satelitales.

El aprendizaje personal puede dar como resultado: (1) personas más satisfechas y versátiles que
permanecen en la organización; (2) aprendizaje organizacional interfuncional; (3) la construcción
de activos de conocimiento de la organización; y (4) un mejor ambiente para la innovación.

De este modo, el aprendizaje está orientado no sólo hacia la obtención de mejores productos y
servicios, sino también, hacia una mejor capacidad de respuesta, adaptación y eficiencia. Al
mismo tiempo, la organización gana sostenibilidad en el mercado, ventajas derivadas de un mejor
desempeño y proporciona a los colaboradores satisfacción y motivación para sobresalir.

Valoración de las personas y asociados4

El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos, habilidades,
creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización.

Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y bienestar.
Ello implica, prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles hechas a la medida de
personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Los
principales retos en el área de valoración de las personas incluyen (1) demostrar el compromiso
de la alta dirección con el éxito de las personas, (2) proveer reconocimiento que vaya más allá del
sistema de compensación formal, (3) ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organización,
(4) compartir el conocimiento de la organización de manera que las personas puedan servir mejor
a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que fomente
la toma de riesgos y la innovación y, (6) crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo
diversa.

Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos.
Las asociaciones internas podrían incluir experiencias de cooperación entre la gerencia y los
colaboradores. Las asociaciones conllevan al desarrollo de las personas, al entrenamiento
cruzado o a nuevas formas de organización del trabajo como los equipos de alto desempeño. Las
asociaciones internas también pueden comprender la creación de relaciones de redes entre las
unidades de trabajo para mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento.

Las asociaciones externas pueden establecerse con clientes, proveedores, y organizaciones sin
fines de lucro u organizaciones educativas. Las alianzas estratégicas son un tipo de asociación
externa cada vez más importante. Ellas pueden permitir la entrada a nuevos mercados o generar
una base para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Además, las asociaciones pueden
permitir la fusión de las competencias centrales de la organización, o de las capacidades de
liderazgo, con capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de
abordar temas comunes.

Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo creando una
base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones asociadas deberían abordar
los requerimientos clave para el éxito, los medios de comunicación regulares, los enfoques para

3
“On the job training”
4
En el presente documento el término “asociado” se utiliza para denominar a los aliados o “partners” de la organización, que pueden
llevar a la formación de alianzas estratégicas, como a compartir y alcanzar metas comunes o complementarias.

Valores y Conceptos Fundamentales de la Gestión de Excelencia. 4

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evaluar los avances y los medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la
educación y la capacitación conjuntas podrían ofrecer un método costo eficiente para el desarrollo
de las personas.

Agilidad

El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para
generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico
requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada
vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las
organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más
rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de
respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los
procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El
entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente
ambiente.

Un factor de éxito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de ciclo que
va desde el diseño hasta la introducción (iniciación del producto o servicio) o, del tiempo de ciclo
de innovación. Para alcanzar las demandas de los actuales mercados rápidamente cambiantes,
las organizaciones requieren llevar a cabo una integración etapa por etapa de actividades (como
por ejemplo ingeniería concurrente), desde la investigación o concepción hasta la
comercialización o implementación.

Los aspectos relacionados con el desempeño en el manejo del tiempo se están tornando cada
vez más críticos, por esta razón, el tiempo de ciclo se ha convertido en una medición clave para
los procesos. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes,
las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a
organización, calidad, costos y productividad.

Orientación hacia el futuro

En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de

los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del
crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el
futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves
(clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación
estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los
clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones / alianzas, el
incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo
del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los
requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la
sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos
estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el
futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento
de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de
responsabilidad social y preocupación pública.

Gestión para la innovación

Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios,
procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés de la
organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de
desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de
investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones
y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la
innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar

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integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La
innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores.
Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica
para alcanzar la innovación organizacional.

Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores deben
proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían
proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos
grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de
medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones
de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores,
de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos
deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de
colaboradores.

El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la información

con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora operativa. El análisis
implica la utilización de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa
efecto, que, de otra manera, podrían ser no evidentes. El análisis respalda propósitos tales como
la planificación, la evaluación del desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de
gestión, y la comparación del desempeño con el de los competidores o con las “mejores
prácticas” identificadas.

Una consideración clave en la mejora en el desempeño y en los cambios de gestión implica la

selección y utilización de mediciones o indicadores de desempeño. Los indicadores que sean
seleccionados deberían ser los que mejor representen los factores que conducen a obtener
mejores resultados en el desempeño de clientes, operativo, financiero y ético. Un conjunto
completo de indicadores vinculados con el cliente y con los requerimientos de desempeño
organizacional representa una buena base para alinear todos los procesos con los objetivos de la
organización. A través del análisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en sí
podrían ser evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organización.

Responsabilidad social y ciudadanía

La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la
sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes
deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud,
seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender
las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios.
Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción
de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de
la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo
debería prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer
que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la
seguridad y la confianza del público.

Para muchas organizaciones la etapa del diseño del producto es crítica desde el punto de vista de
la responsabilidad social. Las decisiones de diseño generan impactos en los procesos de
producción y en el tipo de desperdicios generados. Las estrategias efectivas de diseño deberían
anticipar las crecientes preocupaciones y responsabilidades ambientales.

Las organizaciones no sólo deben cumplir todos los requerimientos legales y normativos sino que
además deben considerarlos, junto a otros relacionados, como oportunidades de mejora, “más
allá del mero cumplimiento”. Las organizaciones deben enfatizar el comportamiento ético en todas
las transacciones e interacciones con los grupos de interés. El cuerpo de gobierno de la

Valores y Conceptos Fundamentales de la Gestión de Excelencia. 6

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organización debe tener como requerimiento mostrar una conducta ética elevada, al mismo
tiempo que ser responsable por monitorear este desempeño.

Practicar una buena ciudadanía requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los límites de los
recursos de la organización) para lograr propósitos sociales. Los propósitos pueden incluir la
mejora de la salud y la educación en la comunidad, la excelencia ambiental, la conservación de
recursos, los servicios comunitarios, la mejora de prácticas industriales y de negocios, y compartir
información no exclusiva. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influenciar en
otras organizaciones, públicas o privadas, para compartir estos propósitos. La gestión de la
responsabilidad social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los
líderes sobre éstos indicadores.

Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados
claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos
los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y
comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad,
contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a
veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional
debería explícitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará a
garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los
grupos de interés y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto
balanceado de indicadores de desempeño preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar
prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeño actual y proporcionar una sólida base
para mejorar los resultados.

Perspectiva de sistema

El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y

sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete
Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el
mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere
síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización. Síntesis significa observar a
la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los
objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los
requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos,
indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los
componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente
interconectada.

Estos conceptos son descritos en el “Marco General del Modelo de Excelencia” de la página
siguiente. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las
orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta dirección hace
seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de
sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para
construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y
alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de
interés.

De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la

organización, así como a cada uno de sus componentes.

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