Contenido

Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa......................................................................................2

Introducción................................................................................................................................................2
1. Contexto organizacional de la empresa...............................................................................................2
1.1. Análisis de contexto.....................................................................................................................3
1.2. Herramientas para el análisis del contexto..................................................................................4
Análisis DOFA, DAFO, FODA.................................................................................................................4
2. Diagnóstico y características de la empresa........................................................................................8
2.1. Tipos de diagnóstico organizacional............................................................................................9
2.2. Modelo de diagnóstico organizacional......................................................................................10
Glosario.....................................................................................................................................................12
MATERIAL COMPLEMENTARIO..................................................................................................................13
 Entorno, diagnóstico y conocimiento de empresa

El éxito de una empresa depende en buena parte de como esta se relacione con su
entorno, el contexto, diagnóstico y conocimiento de los factores internos y externos que
le permitan ayudar a la toma de decisiones estratégicas y su operación. Se establece
un análisis dependiendo del sector a analizar como factores económicos,
socioculturales, tecnológicos, medioambientales y del sector que la empresa espera
desarrollar.

Introducción

La información suministrada tiene la intención de brindar herramientas para que los

gerentes, directores, mandos medios e incluso miembros de juntas directivas de las
empresas, puedan hacer un buen diagnóstico de su situación actual como organización
y así se preparen para que adopten el sistema de mejoramiento continuo como alma y
nervio de sus empresas.

En la conformación de este programa, se tomaron en cuenta los conceptos de varios

autores con pleno conocimiento sobre el mejoramiento continuo, quienes han sido
citados y referenciados para cumplir con los fines educativos que se han planteado
desde el inicio del mismo. Se espera que el documento sea útil para todos, más allá de
quienes han sido mencionados como objetivo inicial.

1. Contexto organizacional de la empresa

Siempre es fundamental conocer el contexto organizacional de cualquier empresa a

nivel interno y externo, entendiendo estos como las herramientas para conocer el
contexto, si se desea hacer cambios a cualquier nivel: comercial, corporativo,
económicos, tecnológicos, procesos legales; y con mayor razón si es para implementar
el sistema de mejoramiento continuo.

Una gran razón para efectuar el análisis de contexto con miras al mejoramiento
continuo es salir de ese estado de estancamiento que agobia a algunas empresas y
organizaciones, las cuales pasan más tiempo tratando de sobrevivir el día a día,
dejando de lado la autorreflexión, condición fundamental para llegar a utilizar este
proceso.

Ver video:
Ubicación: D:\Aduy\PostGrado\UniAtlántico\Especializaicón\Gestión de La
Calidad\Cursos SENA\CALIDAD GESTION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO\
Semana 01
nombre del video: 01 - Herramientas de Mejora Continua.mp4
1.1. Análisis de contexto

Todas las organizaciones deben hacer un análisis de contexto que contenga el estudio
interno y el estudio externo de lo que se va a desarrollar en la empresa. Este análisis
debe ser íntegro y desinteresado ya que puede revelar aspectos importantes para la
empresa, dejando de lado cualquier tipo de prejuicios que puedan tener y/o que
enfoque de mala manera lo que se busca hacer, que es conocer dónde se encuentra la
empresa, para saber hacia dónde se debe dirigir. Todas las organizaciones deben
hacer un análisis de contexto que contenga el estudio interno y el estudio externo de lo
que se va a desarrollar en la empresa. Este análisis debe ser íntegro y desinteresado
ya que puede revelar aspectos importantes para la empresa, se piensa que gran parte
de las organizaciones hacen estos análisis y la realidad es otra, ya que las empresas
pasan más tiempo en tratar de sobrevivir el día a día, que versen implicadas en estas
labores. (Análisis del contexto organizacional, 2016).

Para comprender la empresa y su contexto, se presentan algunas preguntas que

son necesarias para que los directivos, alta gerencia e incluso los mandos
medios, puedan cambiar sus puntos de vista. (Análisis del contexto
organizacional, 2016)
Estas preguntas constituyen el primer paso para realizar el análisis de contexto. Como
parte fundamental de las herramientas internas para lograr este análisis, se debe tener
en cuenta la misión, visión, y los objetivos de la empresa u organización (Análisis del
contexto organizacional, 2016).

¿Qué aspectos legales o de norma nos pueden afectar más?

¿Qué genera los reclamos de los clientes?

¿Qué podría no ser del gusto de nuestros clientes potenciales, al mirar al interior de
nuestra organización?

¿Qué aspectos de nuestra cultura organizacional, son importantes para nosotros?

¿Qué nos podría sacar del negocio si no somos cautos?

¿Qué debemos mejorar de nuestra organización según la gente?

¿Qué productos y/o servicios demandan nuestros clientes?

¿Qué parte de la planta de personal requiere refuerzos?

¿Qué debemos hacer para concretar ventas con clientes nuevos?

¿Qué debemos mejorar según nuestros nuevos empleados?

¿Qué les preocupa a los competidores?

¿Qué debilidades de nuestra competencia debemos aprovechar?

¿Qué nuevas tecnologías debemos utilizar para mejorar?

1.2. Herramientas para el análisis del contexto

Para poder efectuar de buena manera el análisis del contexto organizacional, muchos
expertos recomiendan varias herramientas para esta acción que se verán a
continuación.

Análisis DOFA, DAFO, FODA.

Su nombre varía según el autor y es por la forma como se mire la matriz. Son las
iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En esta matriz se
puede hacer la clasificación de las situaciones que afectan a la organización, ya sea de
manera positiva o negativa. Esto permitirá conocer dónde se encuentra la empresa y
donde se debe corregir para direccionar los esfuerzos hacia el mejoramiento continuo.

 Paso 1: objetivo

Se debe tener clara la razón por la cuál se realizará un análisis FODA.

 Paso 2: amenazas

Las amenazas son los riesgos que pueden desviarnos del resultado. Son
externos y no están bajo nuestro control. Se deben definir las amenazas
priorizando entre las más importantes.

 Paso 3: oportunidades

Las oportunidades son los factores positivos que se deben aprovechar.

¿Tendencias a favor? ¿Algún evento próximo? ¿Cambio en el mercado? Define
los valores positivos que no puedes controlar.

 Paso 4: fortalezas
 Las fortalezas son los factores positivos internos. ¿Qué me hace distinguir de los
demás positivamente? Ayuda a alcanzar los objetivos y concretar los planes de
la empresa.

 Paso 5: debilidades

Las debilidades son los factores negativos internos. ¿Qué aspectos negativos
puedes mejorar por si mismo?

 Paso 6: estrategias

De éxito: ¿cómo usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras

oportunidades?

De adaptación: ¿cómo aprovechar las oportunidades para corregir nuestras

debilidades?

De reacción: ¿cómo usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas?

De supervivencia: ¿cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas

vistas?

Cadena de valor de Michael Porter. A mediados del año 1985, el profesor de la

universidad de Harvard, el señor Michael Porter, saca al mercado su libro “Competitive
advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” el cual trata sobre el
modelo de la cadena de valor de una empresa, dando inicio a esta herramienta para
medir, analizar y contextualizar la situación actual de una empresa y las actividades
que aportan valor a la misma. Estas las divide en actividades principales o primarias,
las cuales son las que se dedican al desarrollo del producto, y las de soporte o
secundarias que son las que se usan para para que haya un correcto funcionamiento
de la empresa. Su objetivo es identificar cuáles son las actividades que generan valor
para la organización en el proceso de producción de sus bienes y servicios para definir
claramente qué compran los clientes y qué genera rentabilidad a la empresa. (Dynamic,
2021)
Como se puede ver en la figura, las actividades primarias o principales son las
siguientes:

Actividades primarias

 Logística interna

Son todas las acciones que están relacionadas con la gestión de stocks o
inventarios, desde su recepción hasta su participación en el proceso productivo.
Se recomienda la lectura de estrategias corporativas como Just in time que se
encuentra en el material complementario.

 Producción

Transforma los factores productivos de que dispone la empresa, en el producto

definitivo o servicio a prestar al cliente de manera final. Se recomienda la lectura
de prácticas empresariales como Six Sigma y el Método Kaizen que se
encuentra en el material complementario.

 Logística externa

Controla el proceso de almacenamiento y distribución de los productos ya

terminados. En la que se define como funcionará el sistema de stock e inventario
de la empresa.

 Marketing y ventas

La actividad va enfocada a llegar al cliente final cuando el producto ya está

elaborado para lograr los ingresos de la empresa.

 Servicio post-venta

Es una acción que no solo debe estar asociada al cumplimiento de una garantía
como erróneamente está concebida en algunas empresas, sino como la
 oportunidad de tener un contacto diferencial con el cliente que brinde la
posibilidad de una nueva compra por parte del mismo.

Actividades secundarias o de apoyo

 Infraestructura de la empresa

Incluye todas las áreas administrativas de la organización, dirección general,

administración, finanzas, gestión humana, tesorería y finanzas, que, a cargo de
un costo fijo mensual, garanticen el buen funcionamiento de la empresa.

 Dirección de recursos humanos

Las empresas no son el nombre que las distingue, sino las personas que la
componen. Es un área muy importante ya que de la calidad de las personas que
la conformen, será el éxito de la misma. De ahí la importancia de la calidad en la
selección de cada uno de los cargos a ocupar y de la motivación que se logre
desplegar a estos colaboradores.

 Desarrollo tecnológico

Dadas las condiciones actuales de avances en tecnología, es sumamente

importante que haya un porcentaje destinado a cubrir este rubro para tener
herramientas que permitan el desarrollo tecnológico e innovación como ente
principal de competitividad.

 Aprovisionamiento

Son todas aquellas actividades relacionadas con compras, aprovisionamiento y

gestión de infraestructura y activos de la empresa.

Todas las actividades, de manera mancomunada, buscan incrementar la rentabilidad

de la empresa a través del conocimiento interno, para potencializar y generar valor e
ingresos.

2. Diagnóstico y características de la empresa

Una definición de diagnóstico organizacional es un proceso que permite ver la

condición de la empresa a la fecha determinada o al momento en que se haga ese
análisis, tanto interno como externo donde se pueda identificar fortalezas y debilidades
que afecten la empresa.

Pasos para realizar un diagnóstico organizacional

 1. Distinguir el nivel de eficacia

¿Cuál es nuestra estrategia y qué tan bien está resultando? ¿Qué beneficios
está generando? De acuerdo con el Dr. Enrique Seminario, director del
Programa de Liderazgo Directivo del PAD-Escuela de Dirección, ese punto
está relacionado con la capacidad de ejecutar adecuadamente y tener visión
del negocio. (PAD-Escuela de Dirección, 2021)

2. Reconocer qué te hace diferente

Cada vez es más importante saber qué distingue a tu organización en

comparación con las demás. ¿Qué es lo que sabe hacer y por qué se
caracteriza? Estos atributos deben ser protegidos y desarrollados. (PAD-
Escuela de Dirección, 2021)

3. Plantear una misión

Este punto se refiere a identificar qué es lo que la empresa está ofreciendo

tanto a sus clientes internos como externos y hacia dónde busca llegar con
esta propuesta de valor. ¿Qué problemas quiero ayudar a resolver a los
demás? (PAD-Escuela de Dirección, 2021)

2.1. Tipos de diagnóstico organizacional

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación

interna y externa en todos sus niveles, para tal efecto se utiliza herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, variables que se desea investigar, de los
recursos disponibles y de grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar,
ver la figura a continuación.

Diagnóstico organizacional
Diagnóstico funcional.

Examina las estructuras formales e informales de la comunicación, así como las

prácticas que tienen que ver con la producción. También toca temas tan importantes
como la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y la innovación
de la empresa. Tiene como objetivos evaluar la estructura interna formal e informal del
sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. Evalúa los
sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental e
interdepartamental. Evalúa los procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evalúa el papel,
la eficiencia y la necesidad de la comunicación organizacional. Evalúa el impacto que
tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el trabajo, en la
productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. (Slideshare, 2015)

Diagnóstico cultural.

Se define como sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y

principios básicos de una organización, el grado en que estos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional. Sus objetivos son evaluar el papel de la comunicación en la creación,
mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. También el de evaluar el
contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus
miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. Por último, busca
entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización. (Slideshare, 2015)

2.2. Modelo de diagnóstico organizacional

Rodríguez, (2009), menciona que un diagnóstico “es un proceso de medición de la

efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica” así como también
“un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia
central para la comprensión, y control del comportamiento organizacional”.

En la actualidad existe una gama amplia de técnicas y herramientas enfocadas a

potenciar los procesos y mejorar las áreas más críticas de cada organización, algunas
son:

Ver video:
Ubicación: D:\Aduy\PostGrado\UniAtlántico\Especializaicón\Gestión de La
Calidad\Cursos SENA\CALIDAD GESTION DEL MEJORAMIENTO CONTINUO\
Semana 01

nombre del video: 02 - Diagnóstico Organizacional.mp4

Matriz FODA

Descrita en el capítulo 1.2 donde se menciona el análisis que se hace con una matriz
para identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, considerado
como un modelo para analizar los factores internos y externos que brinde información y
datos con los cuales se puedan determinar estrategias.

Modelo de las 7S
De acuerdo con Betancourt (2019), el modelo de las 7s adopta su nombre por las siete
dimensiones sobre las que basa su efectividad, además de la “inquietud de las
empresas occidentales de adoptar el excelente desempeño de las empresas
japonesas”. Está enfocada en analizar y mejorar la efectividad en las organizaciones.

El modelo se basa en la suposición de que la efectividad depende de siete

dimensiones que son las siguientes:

Strategy o estrategia. Structure o estructura. Systems o sistemas. Style o estilo. Staff o

personal. Skills o habilidades y Super ordinate goals. (Shared values) o metas
superiores. (Valores compartidos). Si estas dimensiones se encuentran completamente
alineadas e interconectadas, no hay dudas del éxito de la organización. Al hablar de
alineación se habla de su integración y funcionamiento armónico dentro del día a día
del negocio. (Betancourt., 2019).

Modelo McKinsey de las 7S

Modelo de las seis casillas de Weisbord

Creado por Marvin Weisbord para evaluar cómo funcionan las organizaciones. Se basa
sobre el concepto de seis “cajas”, cada una de las cuales son las siguientes.

 Propósitos: ¿dentro de qué “empresa” nos encontramos?

 Estructura: ¿cómo nos dividimos el trabajo?

 Relaciones: ¿cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la gente?
¿Con nuestras tecnologías?

 Recompensas: ¿hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita hacerse?

 Liderazgo: ¿alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

 Mecanismos útiles: ¿contamos con tecnologías de coordinación apropiadas?

Modelo diagnóstico de Tichy

Según Gerente (2011), esta teoría se basa sobre el esfuerzo de integración de las
intervenciones estratégicas. Se parte del concepto que las organizaciones están
compuestas por tres sistemas que son el técnico, el político y los culturales. Cuenta con
la estrategia organizacional, estructura y administración del talento humano,
herramientas que son las necesarias para alinear los tres sistemas entre sí y con el
medio.

Modelo organizacional de Mintzberg

Según Garrido (2017), es un modelo que pretende describir el estado actual de las
estructuras y la organización de las empresas, para llegar a ser una guía con la que se
pueda comprender, clasificar y diseñar la estructura de esa organización. Tiene sus
bases en dos premisas fundamentales como lo son la división del trabajo y la
coordinación de las tareas asignadas.

Glosario

Cadena de valor: herramienta para medir, analizar y contextualizar la situación actual

de una empresa y las actividades que aportan valor a la misma.

Diagnóstico funcional: actividad realizada al inicio del proceso de cambio a

mejoramiento continuo, para examinar cómo se encuentra la empresa y donde focalizar
esfuerzos para lograrlo.

FODA: son las iniciales de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se

aplican en una empresa.
L

Logística interna: son todas las acciones que están relacionadas con la gestión de
stocks o inventarios, desde su recepción hasta su participación en el proceso
productivo.

Modelo de las 7S: adopta su nombre por las siete dimensiones sobre las que basa su
efectividad y está enfocado en analizar y mejorar la efectividad en las organizaciones.

Modelo organizacional de Mintzberg: modelo empresarial de descripción de

estructuras y organización de las empresas, formulado y planteado por Henry
Mintzberg para con ello ser una guía o faro de cómo comprenderlas, clasificarlas y
diseñar las nuevas estructuras de las empresas.

MATERIAL COMPLEMENTARIO

Análisis del contexto de la organización

[Link]
organizacion/

Diagnóstico Organizacional
[Link]

LA GESTIÓN DE PROCESOS COMO MEJORA CONTINUA

[Link]

Método just in time, la filosofía de la reducción en las organizaciones. Calidad y

excelencia.
[Link]
las-organizaciones/

La cadena de valor de Michael Porter.

[Link]

El método Kaizen: mejora continuamente tu empresa

[Link]

¿Qué es six sigma?

[Link]

Técnicas de análisis de requerimientos, ¿cuáles son? y ¿para qué sirven?

[Link]

5 Tips para lograr el control y mejora continua de los procesos de tu organización

[Link]

7S de Mckinsey: Qué es y cómo se emplea

[Link]

La Cadena de Valor de Michael Porter | Análisis de las actividades de la empresa

[Link]

El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa

[Link]
estructurada-la-empresa/

Teoría de Tichy (Administración del Cambio Estratégico)

[Link]