SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO

INDUSTRIAL

DIRECCION ZONAL LIMA CALLAO

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Proyecto de Innovación y/o Mejora

Nivel Profesional Técnico/Técnico Operativo

“PROPUESTA DE MEJORA PARA LA

REDUCCION DE LA DEMORA EN EL
PROCESO DE GESTION DE SERVICIOS DE
TRANSFORMADORES IMPLEMENTANDO
HERRAMIENTA DE LA MEJORA CONTINUA
EN LA EMPRESA EPLI S.A.C”

”
Autor : JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ
Asesor : PEDRO PERICLES INOCENCIO SILVA
 CAPÍTULO I

GENERALIDADES

DE LA EMPRESA
1.1. Razón Social
Contamos con 9 plantas propias con un total de 40,000 m2 donde se desarrolla nuestro
proceso de
fabricación y comercialización con los estándares más altos de calidad.

RAZON SOCIAL : EPLI S.A.C

RUC: : 20100712599

GERENTE GENERAL : Eli Lebovich

DIRECCIÓN : Jirón Tarapoto,

1157, Lima, Provincia De Lima Breña

FIGURA 1

UBICACIÓN GEOGRAFICA DE
LAS 3 PLANTA DE EPLI S.A.C
CORREO ELECTRONICO : [email protected]

ACTIVIDADES ECONOMICAS

 PRINCIPAL: ELABORACION DE TRANFORMADORES ELECTRICOS

 SECUNDARIO: Servicios de mantenimiento preventivo y de reparación de ups,
variadores, arrancadores, tableros, celdas, transformadores.

MARCA COMERCIAL :SAC

FIGURA 1

LOGOTIPO DE LA MARCA

Nota. Se muestra el logo del producto de EPLI S.A.C

1.2 Misión, visión, objetivos y valores de la empresa

1.2.1 Misión:

1- Suministrar productos y brindar servicios confiables y de calidad que satisfagan las

necesidades y expectativas de nuestros clientes.
2- Innovar Tecnológicamente.
3- Mantener un modelo de Sistema de Gestión Integrado.
1.2.2 Visión:

Ser líder en la fabricación de Transformadores a fake rolex nivel Nacional y Sudamérica.

1.2.3 Objetivos:

Mejorar la satisfacción de nuestro cliente.

Mejorar los conocimientos técnicos de nuestro personal.
Ofrecer a nuestros clientes calidad de nuestros productos y servicios los cuales brinden
satisfacción
del servicio, y alto nivel de confiabilidad.

1.2.4Valores:

Profesionalismo:

Contamos con personal calificado (honesto, responsable, respetuoso, solidario,

perseverante, actitud positiva, instinto de superación)

1.2.5Calidad:

Capacitar y motivar a nuestros colaboradores en materia de calidad, medio ambiente,

seguridad y salud en el trabajo y seguridad en la cadena de la logística de comercio exterior

1.2.6 Eficiencia:

Garantizar la participación y consulta de nuestros clientes

1.3 Productos, Mercado, Clientes

EPLI S.A.C es una

empresa peruana
dedicada al diseño y
desarrollo,
comercialización,
 fabricación y
distribución de equipos
eléctricos y
electrónicos,
transformadores de
distribución
Y potencia sumergidos
en aceites y secos,
tableros eléctricos y
celdas de baja y media
tensión.
Tiene implementado su
sistema integrado de
gestión basado en
estándares de calidad,
medio ambiente
seguridad y salud en el
trabajo y cadena logística
de comercio exterior.

1.3.1 Productos

TRANSFORMADOR DE DISTRIBUCION DE
PONTENCIA

TRANSFORMADOR DE DISTRIBUCION
DE PONTENCIA
1.3.3 Productos

Contamos con una amplia y variada gama de productos

Entre ellos tenemos:

1.3.4 Mercado:

Actualmente abarcamos y cubrimos las necesidades del sector textil

CLIENTES:

SECTOR MINERÍA:

SECTOR PETROLERA:

SECTOR ELECTRICA:
SECTOR AGROINDUSTRIA:

SECTOR PESQUERA:
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.5 OTRA INFORMACION RELEVANTE DE LA EMPRESA DONDE SE DESARROLLA

1.5.1 CONCEPTO DE LA EMPRESA

EPLI S.A.C es actualmente la empresa más importante del mercado local en el campo de la
Electricidad y Electrónica de Potencia, estando presente en el 99% de la actividad económica del
Perú, hoy contamos con un staff de 600 personas, 09 plantas de fabricación que hacen un total de
43,000 m2

1.5.2 ACTIVIDADES CLAVES

 CORTE DE FIERRO SILICOSO

 CANALES
 PLETINA
 ARMADO DE NUCLEO
 BOBINADO
 TANQUE Y GANINETE
 MONTAJE Y CONEXIONADO
 ENCUBADO
 ACABADOS
CAPÍTULO II

PLAN DEL

PROYECTO DE

MEJORA
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa

El área de planeamiento actualmente ha sufrido retrasos en los servicios de los transformadores

que no entregaba a tiempo las solicitudes requeridas, es por ello por lo que el área a mejorar es el

Área de Planeamiento, por lo tanto, se utilizarán herramientas que nos permitan identificar el

problema principal que ocasiona dicha área, junto con ello sus principales causas para después

aplicar mejoras continúas basándonos en metodologías de Lean Manufacturing

2.1.1. Descripción del Área de Trabajo.

El área de planeamiento inicia con los correo agendados por parte del área del cliente como

primera función se verifica el cuadro que se mandará al área dando indicaciones sobre el servicio

que se dará así poder dar seguimiento

El área de Planeamiento con la Señor John como representante interviene con la revisión de los

servicios de instalaciones a los transformadores es el que avisa y alerta para poder tener los

formatos ya establecidos (check list, emo, charla 5 minutos, iperc etc.), para poder determinar y

hacer el servicio requerido. Ya con la conformidad de los correos se procede a imprimir los

formatos, dicho sea de paso, se tiene que imprimir porque allí es donde los representantes harán

el informe, con la ayuda de las carpetas que asignan referencia a que gestión se hará. Después

que la solicitud es respondida, el área de desarrollo humana emite un correo dando y brindando

los documentos externos. El auxiliar empieza hacer en la lista de los convocados para dicho

servicio de transformador donde se encuentran en las minas con el fin de cumplir y garantizar al

cliente que todo está bajo cuidado.

Un punto negativo del área es el desorden que hay en los archivos que están archivados los

formatos que nos sirven como referencia para cada servicio y la máquina que no cuenta con buen
desarrollador web lo cual toma tiempo esperar que cargue el sistema bien para que después luego

termine con la gestión brindad

AREA DE PLANEAMIENTO
2.1.1.1 ORGANIZACIÓN

2.1.2 DESCRIPCION DEL PERSONAL DEL AREA

A continuación, se mencionarán los colaboradores que se encuentran desempeñando funciones

en el Área de Planeamiento de la Planta 2 (Planeamiento) de la empresa EPLI S.A.C

TABLA 1.

N.º Nombres y Apellidos Puesto Cantidad

1 John CCepaya Jefe de planeamiento 1

2 Roberto Roque Coord. Planeamiento 1

3 Alexis Huamanga Asist. Planeamiento 1

4 Josuar Bryan Breiding Rodríguez Aux. Planeamiento 1

Nota: se muestra el número de trabajadores en el área de planeamiento

2.1.2.1 Funciones Principales Del Personal

Jefe de planeamiento:

Coordina con el cliente en las entregas que se harán en el mes solicitado,

planifica sobre qué tipo de transformador se atenderá

Coord. Planeamiento:

-Proyecciones semanales de fabricación.

-Proyecciones de insumos/materiales para fabricación.

-Coordinador diariamente con las diversas áreas para llevar un correcto procedimiento de

fabricación.

-Analizar capacidad de personal, y evitar tiempos muertos.

- Garantizar que todas las operaciones se lleven a cabo de un modo apropiado y rentable.

Asist. Planeamiento:

- se encarga de repartir los planos a diferente áreas de cada planta

- Da seguimiento a los materiales para su proceso de fabricación,

- responde los correos según el ídem.

- Manda los correo a las áreas para su gestión.

- hace inventario en la planta

Aux. Planeamiento:

- -Seguimiento de producción diario

- -registrar los servicios diarios

- -repartir y dar control a los insumos que se usan a cada planta

2.1.3 Descripción De Maquina y Herramientas

En la tabla 2 se presentan las herramientas y maquinas que se utilizan en el área de producción

que nos permite

Desarrollar nuestras actividades de manera eficiente

Tabla 2

N.º Nombres y Apellidos Cantidad

1 Wincha 3

2 Stoka Manual 5

3 Plumón 3

4 Tablero de madera 3

5 Celular 3

6 cámaras 2

7 Monta carga 3

8 LAPTOP 1

9 Tablero 1 1
Nota se muestran las maquinas del área de producción
2.1.4 CONFORMACION DEL EQUIPO DE MEJORA

El personal que conformara el equipo de mejora está involucrado directamente al desarrollo de

las actividades de planeamiento para el área de producción. De esta Forma será más fácil

proponer ideas ya que conocen de mejor manera las funciones del área

TABLA 3

N.º Nombres y Apellidos Puesto Cantidad

1 Jhon Jefe de Planeamiento 1

2 Roberto Coord. Planeamiento 1

3 Alexis Asist. Planeamiento 1

4 Josuar Bryan Breiding Rodríguez Aux. Planeamiento 1

Nota: Se muestra los colaboradores del equipo de mejora

2.1.4.1 lluvia de ideas

Para este proceso necesitaremos la ayuda de nuestro equipo de mejora

¿QUE PROBLEMAS SE OBSERBAN EN NUESTRA FECHA / /2023

AREA DE TRABAJO DE PLANEAMIENTO?
CARGO
Nº IDEA PROPONENTE
Tabla 4.
Lluvia de ideas de los problemas encontrados en el Área de planeamiento

N.º Lluvia de Ideas

1 ¿Hay Demora en el proceso de gestión de servicio de
transformadores?
2 ¿Existe Deficiente de formatos para el servicio?
3 ¿Se hallan Documentos desordenados en el área?
4 ¿Hay Ausencia de personal para el área de servicios?
5 ¿Existe Demora en la gestión para los trabajadores?
6 ¿Tiene Carencia de un flujograma para saber el proceso?
7 ¿Tiene Carencia de planificación y control de los servicios?
8 ¿Hay Demora en la gestión de los correos?

Nota: problema identificados en la empresa epli s.a.c

Este análisis en el área de producción de la planta 2 nos ayudó a encontrar los Problemas dentro

del área los cuales se posicionarán en un tabla para evaluar

Las ideas sugeridas

2.5.1 ESCALA DE VALORACION

TABLA 5

ESCALA DE VALORACION
 ALTO 10- 8

MEDIO 7-4

BAJO 3-1

2.6.1 CRITERIOS DE VALORACION

TABLA 6

CRITERIOS DE VALORACION

FRECUENCIA 25 %

IMPORTANCIA 25 %

IMPACTO ECONOMICO 50 %
2.1.7 MATRIZ DE PRIORIZACION
TABLA 7.

IMPACTO
FRECUENCIA 25% IMPORTANCIA 25% 50% TOTAL
N PROBLEMAS ECONOMICO
P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4
Demora en el proceso de gestión
1 de servicio de transformadores 10 10 9 10 39 9 10 10 10 39 10 10 9 10 39 39

Deficiente de formatos
2 para el servicio
4 5 6 6 21 3 2 4 5 14 3 6 5 4 18 18

Documentos
3 desordenados en el área
9 4 7 7 27 3 3 2 2 10 2 4 2 5 13 16

Ausencia de personal para

4 el área de servicios
8 6 6 6 26 3 1 3 2 10 2 3 2 3 10 14

Demora en la gestión
5 para los trabajadores
4 5 5 7 21 2 4 5 3 14 3 2 3 2 10 14

Carencia de un flujograma para

6 saber el proceso 7 4 6 5 22 8 7 9 8 32 9 8 7 7 31 29

Carencia de planificación
7 y control de los servicios
8 9 5 4 26 4 5 2 3 14 3 2 3 4 12 16

Demora en la gestión
8 8 3 7 4 22 8 10 9 9 36 9 8 10 10 37 33
de los correos
 2.1.8 DIAGRAMA DE PARETO
TABLA 8.

PARETO DE PROBLEMAS
37 95%
32 85%
75%
27 65%
22 55%
17 45%
12 35%
25%
7 15%
2 5%
Demora en el Demora en la Carencia de un Deficiente de Documentos Carencia de Ausencia de Demora en la Demora en el Demora en la Carencia de un Deficiente de Documentos Carencia de Ausencia de Demora en la
proceso de gestión de los flujograma formatos para desordenados planificación y personal para gestión para proceso de gestión de los flujograma formatos para desordenados planificación y personal para gestión para
gestión de ser- correos para saber el el servicio en el área control de los el área de ser- los traba- gestión de ser- correos para saber el el servicio en el área control de los el área de ser- los traba-
vicio de trans- proceso servicios vicios jadores vicio de trans- proceso servicios vicios jadores
formadores formadores

F 38.5 33 29 18 16 16 14 13.75
R
E
C
U
E
N
C
I
A
%
0.21598877980 0.40112201963 0.56381486676 0.66479663394 0.75455820476 0.84431977559 0.92286115007 1
3647 5344 0168 1094 8584 6073 0126
A
c
u
m
u
l
a
d
a
8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
0
-
2
0

Nota: El grafico nos muestra que como problema principal tenemos la Demora en el proceso de gestión de servicio de transformadores al área de

planeamiento, la cual se analizará a detalle

 Como se puede observar en la grafica el problema principal que se está generando en el
área de planeamiento es “Demora en el proceso de gestión de Servicios de
Transformadores”. En ella se analizará sus principales causas posteriormente aplicar
su respectivas mejoras.

2.1.9 Indicador

2.1.9.1 Servicios a tiempo:

Formula:

Tabla 8: Demora en el proceso de gestión de servicios de transformadores de enero

hasta marzo del 2023

Indicador de ordenes de servicios atendidos para los transformadores

Nº servcios a tiempoº
Servicios atiempo= x 100
Nº total de serviciospor mes

% de
% de
Nª Total Nª de Servicios Nª de servicios servicios
servicios
MES 2022 de a Tiempo atendidos con atendidos
despachados
servicios instalación demora con
a tiempo
demora
Enero 20 16 4 80% Nota: en
20%
Febrero 20 15 5 75% 25% la tabla 8
podemos
Marzo 26 21 5 81% 19%
apreciar
que en
PROMEDIO 79% 21% estos 3
meses del
año 2023 en el área de planeamiento de EPLI S.A.C tiene un promedio de 79% de
servicios despachados a tiempo. Sin embargo, tiene un promedio de 21% de pedidos
despachados con demora

Figura 7

INDICADOR DE RENDIMIENTO
30

25

20
 15

10

0
Enero Febrero Marzo

Nª Total de servicios Nª de servicios atendidos con demora

nota

En la figura 7 podemos observar el total de servicios solicitados por la empresa EPLI

S.A.C y que esta representado por la barra de color verde, por otro lado, también se
observan en las barra de color amarillo que viene a ser el numero de servicios
despachados con demora

Estos Datos son de este año 2023, desde el mes de enero hasta el mes de marzo

2.2.1 Objetivo General

REDUCIR LA DEMORA EN EL PROCESO DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE

TRANSFORMADORES

Con la ayuda de este proyecto de mejora buscaremos reducir ese porcentaje de servicios
con demora que encontramos en la tabla 8. Por lo cual buscaremos reducir este
porcentaje promedio de 21% a 18% aplicando una herramienta más adelante

2.2.2Objetivos específicos

-Mejorar el proceso de estandarización de servicios, haciendo uso de las 5s para

estandarizar y además de eso usar el hoshin kanri para su objetivos a tratar.
-Elaborar un programa de Registro de servicios aplicando VBA (VISUAL BASIC) para
los servicios de transformadores
-Implementar un sistema llamado Servqual para el uso correcto de la atención al
servicio y un MAPRO para poner procedimientos establecidos
2.3ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

A este punto se presentarán algunos aportes por respaldar el proyecto de mejora a

implementar
Antecedente 1
Olarte Ordoñez, Roberto (2020) , Para Obtener El Titulo De Ingeniero Industrial De La

Cesar Vallejo En Su Tesis De “Propuesta Del Método Hoshin Kanri En Una Pyme Del

Sector Construcciones De Instalaciones De Redes Internas De Gas Natural Y Calidad

De Servicio, Sjm”

plantea una propuesta de investigación que tuvo por objetivo aportar una propuesta del

Método Hoshin Kanri en una Pyme del sector construcciones de instalaciones de redes

internas de gas natural y calidad de servicio,

En esta Propuesta, se dio a conocer los mecanismos de implementación

Con esta propuesta se, mejorará la calidad del servicio y se dará de conocer los

mecanismo de implementación

Antecedente 2

Paulo Iván Isayama Nishimura (2019) Para Obtener El Título De Ingeniero Industrial
De La Universidad De Lima En Sus Tesis De Implementación De La Metodología De
Las 5 S Para Mejorar La Productividad En El Área De Almacén De La Empresa Casa
Mitsuwa S.A.

Planteo de la implementación de la metodología de las 5S con las ayuda de las

herramientas como la aplicación de las tarjetas rojas, las rotulación de los ítems, las
capacitaciones constantes al personal, los cronogramas de limpieza, las señalizaciones
dentro del área, se concluyó que la aplicación de la metodología de mejora de las 5 S
optimizara el orden del almacén, permitiendo observar los cambios más claros en la
empresa, como la reducción del tiempo de entrega de despacho, la densidad que
presentaba el almacén, antigüedad de inventario, accediendo a fijar el desarrollo para el
fin de lograr la mejora continua en la empresa.
2.3 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora

Actualmente las empresas se hacen más competitivas dentro de su rama, de esa manera

cada vez se adopta estrategias a fin de garantizar su éxito a corto, mediano y largo

plazo, con el fin de establecer metas que permitan alcanzar sus objetivos. La

implementación de nuestra mejora propuesta se realizará con la finalidad de solucionar

los problemas identificados según la lluvia de ideas realizada anteriormente y en base a

los problemas principales hallados mediante el diagrama de Pareto realizado que

vendría a ser los espacios inadecuados y la demora en la gestión de servicios que ocurre

en la empresa LA EPLI S.A.C , es por eso que hemos optado por implementar la

herramienta de las 5s y un manual de procedimientos , hoshin kanri y servqual y gestión

visual para obtener resultados favorables

2.5Marco Teórico y Conceptual

2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora

Para el desarrollo de este caso problemático es muy importante conocer las herramientas

a dar de conocer y podamos ponerla en práctica para nuestra mejora de Demora en la

gestión de Servicios

2.5.1.1 HERRAMIENTA DE PROGRAMACION VBA

Historia

Microsoft Excel y sus principales aplicaciones: Microsoft Excel es un software

denominado “de productividad” desarrollado en 1984 por Bill Gates1 e introducido para
las computadoras personales de Macintosh en ese mismo año. Microsoft Excel ha
evolucionado hasta nuestros días, de tal manera que hoy ofrece los siguientes beneficios

VBA :( (Visual Basic para aplicaciones): es el lenguaje de macros de Microsoft

Visual Basic que se utiliza para programar aplicaciones Windows y que se incluye en

varias aplicaciones Microsoft. VBA permite a usuarios y programadores ampliar la

funcionalidad de programas de la suite Microsoft Office. Visual Basic para

Aplicaciones es un subconjunto casi completo de Visual Basic 5.0 y 6.0.

Microsoft Visual Basic es una herramienta integrada con Microsoft Excel que permite

hacer o resolver los problemas de una manera más sencilla, y en otros casos, permite

automatizar tareas repetitivas.

Actualmente, la mayoría de las empresas posee dentro de sus herramientas básicas

alguna versión de Microsoft Excel y, según Curtis (2002), en la actualidad todas las

empresas tienen en común la necesidad de mantener registros precisos. Así se esté

hablando de una empresa manufacturera, que brinda servicios o comercializadora de

algún bien, estas empresas necesitan sistemas generales y específicos. Muchas veces los

programas específicos resultan costosos de desarrollar para las empresas, por lo que la

mayoría opera mediante características muy básicas de Microsoft Excel como solución

a este problema asumiéndose que poseen esta herramienta. Por lo tanto, las empresas

hoy en día están necesitadas de sistemas basados en la informática que les permita

controlar la gran cantidad de información que generan ya sea los colaboradores de la

empresa o los sistemas de información expertos.

Microsoft Excel está soportado por Microsoft Visual Basic, una herramienta de

programación visual que permite la automatización de tareas según lo requiera el

usuario. (https://support.microsoft.com/es-es/office/crear-formularios-que-los-

usuarios-completen-o-impriman-en-excel-fd6797c2-30b6-42d8-9921-0feb123f5ca7)

Una Macro de Excel es una serie de pasos que se guardan en la memoria de un libro

de cálculo y que permite definir instrucciones repetitivas con la finalidad de

ejecutarlos posteriormente, ya sea con un acceso directo en el teclado o con un botón

creado por el usuario ((https://support.microsoft.com/es-es/office/crear-formularios-

que-los-usuarios-completen-o-impriman-en-excel-fd6797c2-30b6-42d8-9921-

0feb123f5ca7)

 cuadro de herramientas

 ventana de la interfaz
  Se compone por un formulario

Los formularios en Excel se pueden crear utilizando controles de contenido como

botones, casillas de verificación, cuadros de lista y cuadros combinados, entre otros [1].
También se pueden utilizar controles de formulario o controles ActiveX en las hojas de
cálculo, así como formularios de usuario en VBA, que permiten una mayor
personalización

(https://support.microsoft.com/es-es/office/crear-formularios-que-los-usuarios-

completen-o-impriman-en-excel-fd6797c2-30b6-42d8-9921-0feb123f5ca7)

Tipos de elementos que intervienen en el formulario

Los elementos principales que se pueden agregar a un formulario de Excel son:

 Casillas de verificación: permiten al usuario seleccionar una o varias opciones.

 Botones de opción: permiten al usuario seleccionar solo una opción de entre varias.

 Cuadros de lista: muestran una lista de opciones desplegable de la que el usuario

puede seleccionar una.

 Cuadros combinados: combinan un cuadro de lista con un cuadro de texto para

permitir al usuario seleccionar una opción o escribir una nueva.

 Botones: realizan una acción cuando se hace clic en ellos, como enviar el formulario o

limpiar los campos.

 Etiquetas: muestran el nombre de los campos del formulario para guiar al usuario.

 Cuadros de texto: permiten al usuario ingresar texto en el formulario.

(https://support.microsoft.com/es-es/office/crear-formularios-que-los-usuarios-

completen-o-impriman-en-excel-fd6797c2-30b6-42d8-9921-0feb123f5ca7)

 Barras de desplazamiento: permiten al usuario ajustar un valor numérico

seleccionándolo en una escala.

 Imágenes: pueden utilizarse para agregar gráficos o logotipos a un formulario.

En resumen, los elementos que se pueden agregar a un formulario de Excel incluyen

controles de contenido, controles de formulario o ActiveX, así como etiquetas y

elementos gráficos que mejoran la presentación del formulario

(https://support.microsoft.com/es-es/office/crear-formularios-que-los-usuarios-

completen-o-impriman-en-excel-fd6797c2-30b6-42d8-9921-0feb123f5ca7)
 2.5.1.2 HERRAMIENTA DE ESTRATEGICA

HOSHIN KANRI: El Hoshin Kanri es un enfoque de Lean utilizado para implementar

mejoras estratégicas en todas las áreas de una empresa y para guiarla en una dirección
consensuada y clara [[1]]. Es una herramienta de planificación estratégica que ayuda a
conectar los objetivos generales de la empresa con el trabajo diario de los colaboradores
individuales, lo que permite que la empresa alinee sus estrategias empresariales y tácticas
con las actividades de los empleados. El Hoshin Kanri utiliza una matriz de seguimiento
con objetivos anuales, indicadores en observación, prioridades y metas a largo plazo. En
resumen, el Hoshin Kanri sirve para ayudar a las empresas a planificar estratégicamente y
alinear sus objetivos y actividades en todas las áreas de la empresa
(https://blog.mudanai.org/kaikaku-innovacion/planeacion-estrategica/hoshin-kanri/
houshin-kanri-estrategia-y-ejecucion/)
 PASOS DEL HOSHIN KANRI:

Es importante seguir los pasos clave que se describen a continuación:

1. Establecer la visión, la política de calidad y el sistema de promoción y comunicación

de la organización.
2. Determinar la estrategia de administración del negocio a mediano y largo plazo.
3. Recolectar y analizar información sobre la situación actual de la organización.
4. Identificar la misión, la visión y los valores clave de la organización.
5. Desarrollar objetivos y metas a largo plazo que apunten hacia la visión de la
organización.
6. Establecer indicadores de seguimiento y prioridades para medir el progreso hacia los
objetivos a largo plazo.
7. Implementar planes de acción específicos para alcanzar los objetivos y metas
establecidos.

Siguiendo estos pasos, el Hoshin Kanri ayuda a las organizaciones a alcanzar una mayor
alineación entre sus objetivos estratégicos y sus operaciones diarias. (URL:
https://asana.com/es/resources/hoshin-kanri)
2.5.1.3 HERRAMIENTA DE CALIDAD

Diagrama de Pareto: Para Gutierres y De la Vara (2013, p.136) es un gráfico de barras

que sirve para identificar prioridades y causas, debido a que se ordenan según su

importancia a los diferentes problemas que se presentan en un proceso. Mientras que,

Galgano (1995, p.125) el diagrama de Pareto es muy útil para aprender a concentrar los

esfuerzos en los aspectos más importantes y rentables del problema que se está

analizando, es decir, los aspectos que ocupan las partes más elevadas del propio

diagrama. Esta herramienta es de gran ayuda en nuestro proyecto ya que nos permite

determinar y analizar los problemas según su ponderación de manera ascendente,

gracias a su principio del 80-20, se logra identificar los problemas más críticos dentro

de nuestro estudio

(Pareto, V. (1896). Cours d'économie politique. Librairie Droz.)

Esta herramienta no ofrece respuesta a una pregunta, como el análisis de Pareto,

diagramas Scatter o histogramas; en el momento de generar el diagrama causa-efecto,

normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra

parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para ayudar a los

equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus

elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido

(Zapata y Villegas, 2006)

Para que sirve

-El principio de Pareto establece que el 80% de los efectos provienen del 20% de las

causas (Vilfredo Pareto, 1896).

-Para le mejora continua impacto y analizando las causas de la empresas

-Es una herramienta de análisis que se utiliza para identificar y priorizar los problemas o

causas más importantes.

-Es útil en una variedad de contextos, incluyendo la gestión empresarial, la

investigación científica y la resolución de problemas cotidianos. (Pareto, V. (1896).

Cours d'économie politique. Librairie Droz.)

Diagrama de Ishikawa:

El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pescado o

diagrama de causa-efecto, es una herramienta de análisis que se utiliza para identificar

las posibles causas de un problema o situación.

Tiene sus elementos:

1. Cabeza del pez: Es el elemento central del diagrama y representa el problema o

situación que se está analizando.

2. Espina central: Es la línea que se extiende desde la cabeza del pez y representa

la causa principal del problema o situación.

3. Espinas secundarias: Son las líneas que se extienden desde la espina central y

representan las causas secundarias del problema o situación.

4. Categorías: Son las categorías o grupos de factores que se utilizan para organizar

las causas secundarias. Algunas categorías comunes incluyen personas,

procesos, materiales y medio ambiente.

5. Causas específicas: Son las causas específicas que se identifican dentro de cada

categoría y que contribuyen al problema o situación.

(https://ejemplo.com/diagrama-ishikawa)

Lluvia de ideas (brainstorming o tormenta de ideas): Según Alex Osborne, la lluvia

de ideas o Brainstorming, también denominada Tormenta de ideas es una herramienta
de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. "Es más fácil hacer un comodín de ideas, que pensar en crear una nueva."
Alex Osborne Este método nos permite encontrar inconvenientes de manera conjunta,
con los responsables de un área determinada, en nuestro caso es almacén, debido a la
lluvia de ideas se logró identificar problemas, así mismo causas principales que afectan
a su rendimiento o productividad dentro de la empresa.
Los elementos principales de una lluvia de ideas son:

1. Grupo de personas: La técnica de la lluvia de ideas se realiza en grupo, con un

mínimo de tres a cinco personas.

2. Tema o problema para resolver: Se debe tener un tema o problema específico

que el grupo deba resolver o abordar.

3. Moderador o facilitador: Es el encargado de guiar el proceso, fomentar la

creatividad y asegurar que se sigan las reglas básicas de la técnica.

4. Reglas básicas: Se establecen reglas básicas para fomentar la creatividad y la

libre asociación de ideas, como, por ejemplo, no juzgar las ideas en un primer

momento y permitir la expresión libre de todos los miembros del grupo.

5. Tiempo limitado: La técnica de la lluvia de ideas se realiza en un período de

tiempo limitado, generalmente de 15 a 30 minutos.

6. Generación de ideas: Se busca generar una gran cantidad de ideas, sin importar

su calidad o viabilidad en un primer momento.

7. Selección y evaluación de ideas: Una vez finalizada la fase de generación de

ideas, se procede a la selección y evaluación de estas para encontrar la solución

más viable y adecuada al problema planteado.

SERVQUAL: Es un método de medición de la calidad de un servicio que se basa en
contrastar las expectativas que tienen los clientes antes de probarlo con las opiniones
que comparten una vez que lo obtienen.

De acuerdo con lo establecido por el modelo SERVQUAL, hay cinco dimensiones

básicas que influyen en la calidad de los servicios: elementos tangibles, empatía,

confiabilidad, capacidad de respuesta y seguridad

Tangibilidad: se refiere a la apariencia física de las instalaciones, equipos, personal y

materiales utilizados en la prestación del servicio.

Fiabilidad: se refiere a la capacidad de la empresa para cumplir con las promesas que

hace a los clientes, como la puntualidad, la precisión y la confiabilidad.

Capacidad de respuesta: se refiere a la disposición de la empresa para ayudar a los

clientes y proporcionar un servicio rápido y eficiente.

Empatía: se refiere a la capacidad de la empresa para comprender las necesidades y

expectativas de los clientes y tratarlos de manera personalizada.

Seguridad: se refiere a la capacidad de la empresa para proteger a los clientes y sus

bienes de los peligros físicos, financieros y emocionales.

2.5.1.4 HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO

Mapro: Es una abreviatura que se utiliza para referirse a un "Manual de

Procedimientos", el cual es un documento que detalla los procedimientos, actividades

y pasos necesarios para llevar a cabo una tarea o proceso en una empresa u

organización. El objetivo de un MAPRO es asegurar que todas las personas

 involucradas en el proceso sigan los mismos pasos y se cumplan los estándares de

calidad, seguridad y eficiencia. Un MAPRO puede contener descripciones detalladas

de los roles y responsabilidades de los trabajadores, las políticas y normas de la

organización, así como los procedimientos específicos para cumplir con los objetivos

de la empresa. En resumen, un MAPRO es una herramienta útil para estandarizar

procesos y asegurar que la empresa opere de manera eficiente y efectiva.

2.5.1.5 HERRAMIENTA DE SEGUIMIENTO

HERRAMIENTA 5S: Se llama estrategia de las 5S porque representa acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son: •Clasificar. (Seiri) •Orden. (Seiton) •Limpieza. (Seiso)
•Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) •Disciplina. (Shitsuke)
Origen:

Aunque el término fue acuñado en 1980 por Takashi Osada (Gapp, Fisher & Kobayashi,
2008; Ho, 1999); la herramienta 5S se origina en la filosofía japonesa (Falkowski &
Kitowski, 2013), surgió después de la Segunda Guerra Mundial como parte del
movimiento de calidad (Michalska & Szewieczek, 2007). La metodología de las 5S nació
en Toyota en los años 60 en un entorno industrial y con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y limpios de forma permanente para conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia
difusión y son numerosas las empresas y otras organizaciones que las vienen aplicando
por todo el mundo. Aunque conceptualmente son sencillas y no requieren que se imparta
una compleja formación a toda la plantilla ni de expertos que posean conocimientos
sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y
disciplinada. Masaaki (1998). El nombre de la metodología de las 5S proviene de los
términos japonés de los cinco elementos básicos del sistema: Seiri (seleccionar), Seiton
(sistematización), Seiso (limpieza), Seiketsu (normalización) y Shitsuke (autodisciplina)
3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual.

En el diagrama de procesos se representará gráficamente las actividades que se

realiza antes de ejecutar un servicio.

Proceso actual de demora en el proceso de gestión de servicio de transformadores

Prendemos la Abrimos el Colocar los

inicio computadora Correo papeles en la Tener
mesa Documentos
vigentes

Registro Buscamos a la Revisar si los

personas para papeles están
De
que firmen
vigentes
servicios

Escaneamos Buscamos en Abrimos el Registramos el

los el correo que Excel tipo de
documentos tipo de numero de
servicio será servicio

Abrimos la Buscamos Revisamos que Luego

base para documentos abrimos la
actualizar están vigentes plataforma

Subimos los Actualizamos la Abrimos el Respondemos

datos vigencia de correo el servicio
correctamente documentos

¿Se Revisa el SI Nos fijamos si Luego Registramos

servicio si se el servicio se pasamos el servicio
guardó? mando abrir Excel con su estado

NO

Guardamos en
fin
Excel
 Nota. Diagrama de Flujo del servicio de gestión de transformadores

3.1.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual.
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO ACTUAL
PROCESO DE MEJORA DE DESCRIPCION ACTUAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
SERVICIOS Operación 14
METODO ACTUAL Transporte 2
Demora 1
LUGAR 114 minutos
AREA DE PLANEAMIENTO Inspeccion 2
REALIZADO POR JOSUAR BREIDING Almacenamiento
EMPRESA EPLI S.A.C TOTAL 19

TIEMPO
OBSERVACIONES
ACTIVIDAD (MINUTO S)

Prendemos la laptop 2 minuto

abrimos el correo para ver el servicio 1 minuto

luego mandamos un correo para que nos manden unos formatos 20 minuto
depende cuanto documentos se
seleccionamos los documentos que se solicitaran 5 minuto requiera
buscamos los documentos en la carpeta archivo 4 minuto depende que plataforma sera

una vez que se abrio vemos que cliente es referente 3 minuto depende el tipo de documento
depende que formato tiene a
seleccionamos los documentos y actualizamos la fecha 20 minuto dispocision

abrimos la plataforma 1 minuto depende cuantos personas seran

ingresamos los documento solicitados a la plataforma 10 minuto depende la planta

cerramos la plataforma 1 minuto

abrimos nuevamente la plataforma 1 minuto depende cuantas hojas sean

idenficamos si esta en visto bueno 2 minuto

pasamos a imprimir los formatos 4 minuto

buscamos a los responsables para que firmen 30 minuto

escaneamos los formatos y subimos a la plataforma 3 minuto tenemos que ir a la impresora

imprimimos un juego de hoja 1 minuto tenemos que ir a la impresora

pasamos a ponerlo en sobre 1 minuto tenemos que engrampar

el sobre lo ponemos en garita de vigilancia 4 minuto nos trasladamos a otra area

depende cuanto servicios se
registramos el servicio atendido 1 minuto completen
TOTAL
114 minutos 14 2 1 2
 Nota: en este DAP podemos analizar como el proceso de gestión de servicio de
transformadores

3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa

Nuestro proceso de gestión de servicio de transformadores empieza cuando llega el

mensaje por correo. Una vez recibida el servicio se procederá hacer la gestión inmediata
validamos los formatos que tenemos establecidos para los cliente y si algo añaden
tenemos que hacerlo para el servicio solicitado

Una vez que el servicio se acepta por el correo se manda la aceptación al cliente
indicando que ya su proceso esta siendo gestionado

Y se procede a buscar los formatos establecidos donde involucrará las firmas y

anotaciones de los representantes que hará dicha labor

3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.

3.3.1lluvia de ideas

Con la ayuda del personal del área de planeamiento de EPLI S.A.C, se realizará una
lluvia de ideas para identificar las causas raíz del principal problema mencionado

Tabla 9.
Lluvia de ideas de las causas raíz encontrados en el Área de planeamiento

¿Cuál crees usted que es la causa principal de la demora de gestion de servicios de

transformadores EPLI S.A.C
ITEM LLUVIA DE IDEAS

1 Proceso No Estandarizado En La gestión De Servicios

2 deficiente control de registro de base de datos para almacenar

3 deficiente orden en la oficina de planeamiento para los servicios

4 Ausencia de compromiso del personal para dichos documentos a firmar

5 Carencia de seguimiento y refuerzo al servicio

6 Equipos de bajo rendimiento

7 Inexistentes caracterizaciones de los procesos de la cadena de valor

8 Deficiente de conocimiento de la gestión de servicios

9 Mala distribución de actividades a realizar

 Tabla 10. Escala de valoración
ESCALA de
DE causa raíces
VALORACION

ALTO 10- 8

MEDIO 7-4

BAJO 3-1

Nota. Se muestra la escala de valorización que se usará en la matriz de la

valorización

Nota: los trabajadores del área de planeamiento resolverán la encuesta dependiendo de

la concurrencia de unos de los problemas. siendo 1 nivel más bajo y 10 nivel alto

Tabla 11. MATRIZ DE PRIORIZACION DE CAUSAS RAICES

¿Cuál crees usted que es la causa principal de la demora de gestion de servicios de transformadores EPLI S.A.C
N.º Lluvia de Ideas P1 P2 P3 P4 TOTAL
1 ¿Hay Proceso no estandarizado en la gestión de servicios? 10 10 10 10 40
2 ¿Hay Deficiente control de registro de base de datos para almacenar? 4 7 9 5 25
3 ¿Hay Deficiente orden en la oficina de planeamiento ? 8 2 7 2 19
4 ¿Hay Mala distribución de actividades a realizar? 2 3 3 3 11
5 ¿Hay Carencia de seguimiento y refuerzo al servicio? 3 3 2 2 10
6 ¿Hay Ausencia de compromiso del personal para dichos documentos a firmar? 2 1 2 3 8
7 ¿Existe Inexistentes caracterizaciones de los procesos de la cadena de valor? 2 1 3 2 8
8 ¿Hay Deficiente de conocimiento de la gestión de servicios? 2 2 2 1 7
9 ¿Hay Equipos de bajo rendimiento? 2 1 2 1 6

Nota: en la tabla se muestra los resultados de la encuesta ordenadas de mayor a menor

Tabla 12. Tabla frecuencia de Pareto

Frecuencia acumulada de las causas raíces

frecuencia
Items Problemas frecuencia porcentaje % acumulado 80 -20
acumulada
1 Proceso no estandarizado en la gestión de servicios 40 40 30% 30% 80%
2 Deficiente control de registro de base de datos para almacenar 25 65 19% 49% 80%
3 Deficiente de orden en la oficina de planeamiento 19 84 14% 63% 80%
4 Mala distribución de actividades a realizar 11 95 8% 71% 80%
134
 Diagrama de Pareto de las Principales Causas
37.5 95%
32.5 85%
75%
27.5 65%
22.5 55%
17.5 45%
12.5 35%
25%
7.5 15%
2.5 5%
Proceso no Deficiente Deficiente Mala dis- Carencia Ausencia Existe Inex- Deficiente Equipos de Proceso no Deficiente Deficiente Mala dis- Carencia Ausencia Existe Inex- Deficiente Equipos de
es- control de de orden en tribución de de de com- istentes de bajo es- control de de orden en tribución de de de com- istentes de bajo
tandarizado registro de la oficina actividades seguimient promiso del caracteriza- conocimien rendimient tandarizado registro de la oficina actividades seguimient promiso del caracteriza- conocimien rendimient
en la base de de a realizar o y refuerzo personal ciones de to de la o en la base de de a realizar o y refuerzo personal ciones de to de la o
gestión de datos para planeamien al servicio para dichos los proce- gestión de gestión de datos para planeamien al servicio para dichos los proce- gestión de
servicios almacenar to documen- sos de la servicios servicios almacenar to documen- sos de la servicios
tos a firmar cadena de tos a firmar cadena de
valor valor

f 40 25 19 11 10 8 8 7 6
r
e
c
u
e
n
c
i
a
0.29850746
% 0.48507462 0.62686567 0.70895522 0.78358208 0.84328358 0.90298507 0.95522388 1
2686567 6865672 1641791 3880597 9552239 2089552 4626866 0597015
a
c
u
m
u
l
a
d
o
8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8
0
-
2
0

Nota: El grafico del diagrama 80-20 nos muestra las principales 3 causas raíces.
El gráfico de Diagrama de Pareto nos muestra las tres principales causas que ocasionan la demora de Gestión de Servicios, como principal causa tenemos el

proceso no estandarizado en la gestión de servicios generado por los mismos colaboradores, enseguida, tenemos que no hay un registro de base de datos para y

como tercera causa principal tenemos la oficina que no se encuentra ordenada para los servicios constantemente el hay que buscar los formatos para el

servicio.

3.3.2 Diagrama de Ishikawa

Mano de obra Maquinaria Media de Ambiente

Deficiente de conocimiento de Equipo de bajo de Deficiente de orden en la

la gestión de servicios rendimiento oficina de planeamiento
para los servicios
Carencia de seguimiento y
refuerzo al servicio
DEMORA EN EL PROCESO DE
GESTION DE SERVICIO DE
TRANSFORMADORES
Proceso no estandarizado
en la gestión de servicios Mala distribución de
actividades a realizar Deficiente de control de
registro de base de datos
Ausencia de compromiso para almacenar
del personal para dichos
documentos a firmar

Materia Prima Métodos Medición

En este diagrama de Ishikawa se presentan las causas raices que generan el problema principal en el área de planeamiento EPLI S.A.C
 3.3.4. Priorización de Causas Raíces

Causa Nª 1: Proceso no estandarizado en la gestión de servicios

Gracias a la lluvia de ideas (tabla 10) y diagrama de Pareto (figura) pudimos identificar

que como principal causa raíz tenemos a que existe un proceso no estandarizado en la

gestión de servicios

Esto a debido que esta área no encontramos los procesos claros para hacer dicha labor lo

cual nos atrasa en la operación. Debido también a que no hay personal asignado para

dicha labor y eso también es parte del retraso de las operaciones

Por otro lado, también podemos notar que en el área no hay un procedimiento claro y

eso también retrasa en el trabajo de servicios para los transformadores

3.3.4.1 Indicador de Rendimiento

TABLA 13:

Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR

% DE SERVICIOS CON PROCESO NO ESTANDARIZADO DE SERVICIOS
DEMORA DEBIDO A LA
CAUSA RAIZ 1 Nª TOTAL DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA

SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR PROCESO NO ESTANDARIZADO DE SERVICIOS

Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS
Nª TOTAL DE SERVICIOS CON DEMORA POR PROCESO % DE SERVICIOS CON DEMORA
MES ATENDIDOS CON DEMORA NO ESTANDARIZADO DE DEBIDO A LA CAUSA RAIZ 1
SERVICIOS
ENERO 20 15 75%
FEBRERO 22 11 50%
MARZO 25 7 28%
PROMEDIO 22 51%
 FIGURA 4: Grafico de Servicios atendidos con demora por proceso no estandarizado

de servicios

 Causa N.º 1

SERVICIOS TOTALES ATENDIDOS CON

30 DEMORA
25
25 22
20
20
15
15
11
10 7
5

0
ENERO FEBRERO MARZO

Nª TOTAL DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA

Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR PROCESO
NO ESTANDARIZADO DE SERVICIOS

TABLA 14:

Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR

% DE SERVICIOS CON DEFICIENTE CONTROL DE REGISTRO PARA ALMACENAR
DEMORA DEBIDO A LA
CAUSA RAIZ 2 Nª TOTAL DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA

SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR DEFICIENTE CONTROL DE REGISTRO PARA

ALMACENAR
Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS
Nª TOTAL DE SERVICIOS CON DEMORA POR % DE SERVICIOS CON DEMORA
MES ATENDIDOS CON DEMORA DEFICIENTE CONTROL DE DEBIDO A LA CAUSA RAIZ 2
REGISTRO PARA ALMACENAR

ENERO 20 5 25%
FEBRERO 22 3 14%
MARZO 25 2 8%
PROMEDIO 22 16%
 FIGURA 5: Grafico de Servicios atendidos con demora por deficiente control de

registro para almacenar

 Causa Nº2

TABLA 15:

Nª DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA POR

% DE SERVICIOS CON DEFICIENTE ORDEN EN LA OFICINA DE PLANEAMIENTO
DEMORA DEBIDO A LA
CAUSA RAIZ 3 Nª TOTAL DE SERVICIOS ATENDIDOS CON DEMORA

FIGURA 6: Grafico de Servicios atendidos con demora por deficiente orden en la

oficina de planeamiento
 Causa Nº3
 MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO CAUSAS RAICES HERRAMIENTAS

MACRO EN EXCEL ,
Elaborar un programa de Registro de Deficiente control de
FORMULARIOS Y
REDUCIR LA DEMORA EN EL servicios aplicando VBA (VISUAL BASIC) registro de base de datos
PROGRAMACION EN
para los servicios de transformadores para almacenar
PROCESO DE GESTIÓN DE EXCEL
SERVICIOS DE TRANSFORMADORES
DEMORA EN EL PROCESO ,Con la ayuda de este proyecto de mejora Implementar un sistema llamado Servqual
DE GESTION DE SERVICIO buscaremos reducir ese porcentaje de para el uso correcto de la atención al servicio Deficiente de orden en la
SERVQUAL , MAPRO
DE TRANSFORMADORES servicios con demora que encontramos en la y un MAPRO para poner procedimientos oficina de planeamiento
establecidos
tabla 8. Por lo cual buscaremos reducir este
porcentaje promedio de 21% a 18% Mejorar el proceso de estandarización de
aplicando una herramienta más adelante Proceso No
servicios,haciendo uso de las 5s para HERRAMIENTAS LAS
Estandarizado En La
estandarizar y además de eso usar el hoshin 5 S , HOSHIN KANRI
kanri para su objetivos a tratar Gestion De Servicios
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS
PROPUESTA
TECNICA
DE LA MEJORA
 4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta
Para nuestro plan de mejora hemos procedido a realizar un cuadro donde se va a observar nuestros
objetivos y nuestras herramientas a implementar, así como los días en que se va implementar

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECIFICO HERRAMIENTAS RESPONSABLES DURACION

Elaborar un programa de Registro de

MACRO EN EXCEL , AUXILIAR , JEFE
servicios aplicando VBA (VISUAL
FORMULARIOS Y DE 1 MES Y MEDIO
BASIC) para los servicios de PROGRAMACION EN EXCEL PLANEAMIENTO
transformadores
DEMORA EN EL
Implementar un sistema llamado AUXILIAR, JEFE DE
PROCESO DE GESTION
DE SERVICIO DE Servqual para el uso correcto de la ALMACEN ,
SERVQUAL , MAPRO 1 MES Y MEDIO
TRANSFORMADORES atención al servicio y un MAPRO para ASISTENTE DE
poner procedimientos establecidos PLANEAMIENTO

Mejorar el proceso de estandarización de

servicios,haciendo uso de las 5s para HERRAMIENTAS LAS 5 S , AUXILIAR DE
1 MES
estandarizar y además de eso usar el HOSHIN KANRI PLANEAMIENTO
hoshin kanri para su objetivos a tratar

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la mejora.

PROPUESTA 1:

 IMPLEMENTAR UNA MACROS EN PROGRAMACION EN EXCEL

Paso 1
Como se podrá ver se creará un formulario a base de programación para el registro de
servicios

Paso 2
Como se puede visualizar de hará con las fechas para el servicio que se hará gestión
Paso 3
Como se puede visualizar la tabla del contenido de los registros mencionados de los clientes

Paso 4
Como se puede visualizar la tabla del contenido de los registros mencionados de los clientes
Paso 5
Como se puede visualizar en el page de la macro indicara sobre cómo se debe realizar el
servicio de la gestión prestada

 Mejorar y ordenar y crear carpeta correspondientes para cada servicio

  Vista de las macros para que realicen la función deseada

PROPUESTA 2:

 IMPLEMENTAR EL HOSHIN KANRI

PASO 2: PONDREMOS LA DEFINICION DEL PROBLEMA

PASO 3: PONDREMOS LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

PASO 4: PONDREMOS EL ANALISIS DE LAS CAUSAS

PASO 5: PONDREMOS LA SITUACION DEL OBJETIVO

PASO 6: PONDREMOS LA SITUACION DEL OBJETIVO

PASO 7:
PONDREMOS LA SITUACION DEL OBJETIVO
 PASO 8: PONDREMOS LA SITUACION DEL OBJETIVO

PASO 9 :
PONDREMOS EL FORMATO YA ESTABLECIDO POR LA EMPRESA
MENCIONADA
PROPUESTA 3:

 Definición de objetivos: El primer paso para implementar SerQual es definir los

objetivos del servicio. Esto implica identificar las necesidades y expectativas de
los clientes, así como los requisitos del negocio.

PERCEPCION 1 MUY EN DESACUERDO 7 MUY DE ACUERDO

EPLI S.A.C (SERVICIO DE INSTALACION DE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TRANSFORMADORES
TANGIBILIDAD
SERVICIO TAN ORGANIZADO ESTABA LA
6 5 7 7 2 3 4 6 5 5
SUCURSAL DE EPLI S.A.C
FIABILIDAD

ES LA PROMETIDA POR LA EMPRESA 4 1 7 1 2 4 6 4 7 3

LA ESTABILIDAD DEL SERVICIO NO

6 6 1 2 6 5 4 3 6 7
PRESENTA FALLAS

LA NAVEGACION POR LAS DISTINTAS

PAGINAS DEL PORTAL DEL CLIENTE
7 5 2 6 4 4 4 1 6 1
(FACILIDAD , PARA ENCONTRAR
INFORMACION , COMODIDAD , VELOCIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA
ASESORIAS 2 7 3 6 4 4 4 4 3 4
CAPACITACIONES 7 1 5 7 5 1 4 6 3 5
RECLAMOS 7 2 7 3 4 2 4 7 4 3
SEGURIDAD

PRIVADA POR MEDIO DEL CORREO 5 3 6 2 4 5 6 4 1 2

EMPATIA
LOS SERVICIOS MANEJAN HORARIOS
5 2 2 5 6 7 3 2 4 5
ADECUADOS

Excepcion 1 MUY EN DESACUERDO 7 MUY DE ACUERDO

TANGIBLIDAD
¿apreciaria que los clientes esten debidamente
organizadas?
5 7 5 7 6 6 6 5 5 6

FIABILIDAD

que velocidad esperara obtener en el servicio 7 5 7 6 5 6 6 6 6 6

que tan estable espera que sea el servicio brindado

por EPLI S.A.C
7 6 7 6 7 6 6 7 7 6
Las paginas web estan facil al momento de buscar y
encontrar la informacion , sea comoda y velocidad 7 5 6 7 6 6 7 7 7 5
alta
CAPACIDAD DE RESPUESTA

le gustaria que EPLI S.A.C brindara asesorias

continuamente cuando usted lo requiera
6 6 5 5 5 5 7 5 6 6

le gustaria que EPLI S.A.C brindara asistencia

tecnica cuando usted lo requiera
7 6 7 6 6 6 6 7 5 5

le gustaria que EPLI S.A.C atendiera sus reclamos

de manera oportuna
7 6 7 7 5 6 6 7 7 5

SEGURIDAD
te gustaria que EPLI S.A.C brindara a sus clientes
seguridad con sus datos e informacion privada al 6 7 5 6 5 7 5 7 6 6
momento de usar el servicio
EMPATIA

¿Qué tan bueno le parece que el horaria de atencion

de atender el servicio sea de jordana continua?
6 6 5 6 7 7 7 7 6 6

Espera que el servicio al cliente de manera fisica

sea excelente ?
6 5 6 7 5 6 5 6 5 6
  Desarrollo de un plan de mejora: Con base en los objetivos, procesos y KPI
identificados, se debe desarrollar un plan de mejora. Este plan debe incluir
actividades específicas que se llevarán a cabo para mejorar la calidad del
servicio
EXPECTATIVA

EPLI S.A.C (SERVICIO DE INSTALACION

PROMEDIO DESVIACION COEF DESV
DE TRANSFORMADORES

TANGIBLIDAD

¿apreciaria que los clientes esten debidamente

organizadas?

FIABILIDAD

que velocidad esperara obtener en el servicio

que tan estable espera que sea el servicio brindado

por EPLI S.A.C
Las paginas web estan facil al momento de buscar y
encontrar la informacion , sea comoda y velocidad
alta
CAPACIDAD DE RESPUESTA
le gustaria que EPLI S.A.C brindara asesorias
continuamente cuando usted lo requiera
le gustaria que EPLI S.A.C brindara asistencia
tecnica cuando usted lo requiera
le gustaria que EPLI S.A.C atendiera sus reclamos
de manera oportuna
SEGURIDAD
te gustaria que EPLI S.A.C brindara a sus clientes
seguridad con sus datos e informacion privada al
momento de usar el servicio
EMPATIA
¿Qué tan bueno le parece que el horaria de atencion
de atender el servicio sea de jordana continua?

Espera que el servicio al cliente de manera fisica

sea excelente ?

P ERCEPCION

EPLI S.A.C (SERVICIO DE INSTALACION

PROMEDIO DESVIACION COEF DESV
DE TRANSFORMADORES

TANGIBLIDAD
AL MOMENTO DE CONTRATAR EL
SERVICIO QUE TAN ORGANIZADO
ESTABA LA SUCURSAL DE EPLI S.A.C
F IABILIDAD
LA VELOCIDAD DE LA NAVEGACION ES LA
PROMETIDA POR LA EMPRESA
LA ESTABILIDAD DEL SERVICIO (NO
PRESENTA
LA NAVEGACION FALLAS)
POR LAS DISTINTAS
PAGINAS DEL PORTAL DEL CLIENTE
(FACILIDAD , PARA ENCONTRAR
INFORMACION , COMODIDAD ,
CAPACIDAD DE RESP UESTA

ASESORIAS

CAPACITACIONES

RECLAMOS

SEGURIDAD
MANEJO DE INFORMACION PRIVADA POR
MEDIO DEL CORREO ELECTRONICO
EMP ATIA
LA SUCURSALES MANEJAN HORARIOS
ADECUADOS

TIENEN UN BUEN SERVICIO SERVICIO DEL

CLIENTE
 Identificación de indicadores clave de desempeño: Para medir la calidad del
servicio, es necesario identificar los indicadores clave de desempeño (KPI, por
sus siglas en inglés) que se utilizarán para evaluar la efectividad de los procesos

PROMEDIO
EPLI S.A.C (SERVICIO DE
DE PROMEDIO DIFERENCIA ENTRE EXPECTATIVA Y
INSTALACION DE
ESPECTATIV PERCEPCION PERCEPCION
TRANSFORMADORES
A

TANGIBLIDAD

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATIA

 Implementación del plan de mejora: Una vez que se ha desarrollado el plan de

mejora, es necesario implementarlo. Esto implica llevar a cabo las actividades
específicas que se han definido en el plan
  Revisión y mejora continua: Finalmente, es necesario revisar periódicamente el desempeño del servicio y el plan de mejora, con el fin de identificar oportunidades adicionales de mejora continua.
le gustaria que EPLI te gustaria que
Las paginas web estan le gustaria que EPLI
¿apreciaria que los le gustaria que EPLI S.A.C EPLI S.A.C
que velocidad facil al momento de S.A.C brindara
clientes esten que tan estable espera que sea el brindara asesorias S.A.C atendiera sus brindara a sus
EMPRESA MINERAS Encuestados esperara obtener en el buscar y encontrar la asistencia tecnica TOTAL
debidamente servicio brindado por EPLI S.A.C continuamente cuando reclamos de manera clientes
servicio informacion , sea cuando usted lo
organizadas? usted lo requiera oportuna seguridad con
comoda y velocidad alta requiera
sus datos e
Nexa Resources Perù S.A.A 1 5 3 5 5 5 3 6 3 36
Minera Chinalco Perú S.A 2 4 3 4 5 4 3 5 4 34
Shougang Hierro Peru S.A.A. 3 1 1 1 4 1 1 3 1 16
Sociedad Minera Cerro Verde S.A.A. 4 4 3 6 3 3 4 4 3 34
Minera Boroo Misquichilca 5 5 2 3 2 3 3 2 4 29
Minera Bateas 6 4 2 4 3 1 2 2 4 28
Hudbay Peru S.A.C 7 3 5 2 3 2 5 3 2 32
Angloamerican Perú S.A. 8 3 5 4 5 4 2 5 2 38
Minera Los Quenuales - Yauliyacu 9 3 5 5 2 2 3 4 1 34
Minera Antamina 10 4 4 2 3 2 3 4 4 36
Total 10 3,6 3,3 3,6 3,5 2,7 2,9 3,8 2,8 317

Le gustaria que EPLI Te gustaria que EPLI S.A.C

¿Apreciaria que los ¿Apreciaria que los ¿Que tan estable Las paginas web estan facil Le gustaria que EPLI Le gustaria que EPLI
¿Que velocidad S.A.C brindara brindara a sus clientes seguridad
clientes esten clientes esten espera que sea el al momento de buscar y S.A.C brindara asesorias S.A.C atendiera sus
Grado de Satisfacción esperara obtener en el asistencia tecnica con sus datos e informacion TOTAL
debidamente debidamente servicio brindado encontrar la informacion , continuamente cuando reclamos de manera
servicio? cuando usted lo privada al momento de usar el
organizadas? organizadas? por EPLI S.A.C? sea comoda y velocidad alta usted lo requiera oportuna
requiera servicio
T ot alment e Sat isfecho 2 3 2 3 1 1 2 0 0 14
Sat isfecho 4 1 3 1 2 1 3 4 4 23
Algo Sat isfecho 0 2 2 2 3 2 2 2 2 17
Insat isfecho 0 2 2 2 3 2 2 2 2 17
T ot alment e Insat isfecho 1 1 1 0 2 1 0 2 2 10
T ot al 7 9 10 8 11 7 9 10 10 81
PROPUESTA 4

PASOS TENEMOS
1
Definir el alcance: Determine el alcance del manual de procedimientos. Identifique
qué procesos y actividades serán incluidos y establezca los límites claros de su
cobertura.
2
Identificar los procesos: Enumere y describa los procesos clave que serán
documentados en el manual. Esto puede implicar entrevistar a los empleados
involucrados, revisar registros existentes y observar las operaciones en curso.
3
Documentar los procedimientos: Para cada proceso identificado, describa paso a
paso cómo se lleva a cabo. Utilice un formato claro y consistente, incluyendo
encabezados, numeración de pasos y secciones separadas para facilitar la lectura y
la referencia.
4
Incluir políticas y normas: Agregue las políticas y normas relevantes que rigen los
procedimientos. Esto puede incluir reglamentos internos, estándares de calidad,
normativas legales, entre otros.
5
Organizar y estructurar el contenido: Organice los procedimientos en secciones
lógicas y asegúrese de que la información esté estructurada de manera coherente.
Puede utilizar tablas de contenido, índices y referencias cruzadas para facilitar la
navegación dentro del manual.
6
Revisar y validar: Haga revisar los procedimientos por parte de los empleados y
supervisores involucrados en cada proceso. Asegúrese de que los procedimientos
sean precisos, comprensibles y reflejen correctamente las prácticas actuales
Obtener aprobación: Presente el manual de procedimientos a las partes
interesadas relevantes para obtener su aprobación. Esto puede incluir la dirección,
gerentes de departamento y otros responsables.

Distribuir y capacitar: Distribuya el manual de procedimientos a todos los

empleados involucrados y proporcione capacitación sobre su uso y contenido.
Asegúrese de que todos comprendan cómo acceder y utilizar el manual
correctamente.

Mantener actualizado: Establezca un proceso para mantener el manual de

procedimientos actualizado. Asigne a alguien la responsabilidad de revisar y
actualizar regularmente los procedimientos para reflejar los cambios en las
prácticas y normativas.
PROPUESTA 5

APLICACIÓN DE LAS 5 S

FASE 1 FASE 2 FASE3

PLANIFICACION EJECUCION SEGUIMIENTO

ETAPA 1: ETAPA 1: ETAPA 1:

COMPROMISO IMPLEMENTACION ESTABLECER UN
GENERAL DEL SEIRI PLAN DE
SEGUIMIENTO

ETAPA 2: EQUIPO DE ETAPA 2 ETAPA 2:

LAS 5 S IMPLEMENTACION EVALUACIONES
DEL SEITON

ETAPA 3: DIFUSION ETAPA 3: ETAPA 3: CONTROL Y

DE LAS 5 S IMPLEMENTACION EVALUACIONES DE
DEL SEITON RESULTADOS

ETAPA 4: ETAPA 4: ETAPA 4: PLAN DE

PLANIFICACION DE IMPLEMENTACION MEJORAS
LAS ACTIVIDADES DE SEIKETSU

ETAPA 5: ETAPA 5:
CAPACITACION AL IMPLEMENTACION
PERSONAL DE SHITSUKE

Tabla 15: Plan de implementación de las 5 s

4.2.1.1 Fase 1: Planificación

Etapa 1. Compromiso de gerencia general: En esta primera etapa formara parte

El señora de recursos humanos, la cual se encuentra comprometida y muestra su apoyo
para realizar la implementación de esta herramienta ya que reconoce la importancia y
los beneficios que aportara a la empresa. Gracias a este respaldo se logrará motivar la
participación al personal involucrado para cada operario logre la meta trazada

Etapa 2 Equipo 5 s ahora se presentará al equipo de 5 s, quienes serán los encargados de

gestionar la ejecución de la herramienta de la 5 s dentro de EPLI S.A.C

JEFE DE
PLANEAMIENTO
Comite de las 5 s

COORDINA DOR DE
PLANEAMIENTO

El equipo que forma parte del comité son los operarios de planeamiento, los cuales se
han comprometido a desarrollar el plan de implementación de 5 s para lo que se
realizara las siguientes funciones
 FASES FUNCIONES
ESTABLECER LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO
PLANIFICACION ASIGNAR LOS RECURSOS NECESARIOS

GESTIONAR LOS COSTOS

COMUNICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

ESTABLECER REUNIONES CON EL EQUIPO 5S

PLANIFICAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION

EJECUCION INCENTIVAR EL TRABAJO EN EQUIPO

REALIZAR Y DIRIGIR LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

SEGUIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES

ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN RELACION A LOS INDICADORES ESTABLECIDOS

VERIFICACION
ANTERIORMENTE
CONTROL REALIZAR INSPECCIONES

REGISTRAR TAREAS REALIZADAS

Tabla 16 funciones del equipo de 5s

Etapa 3 difusión de la 5s: La gerenta general será la encargada anunciar las decisiones
tomadas y también dirigirá al personal asignado. También se le asignara un comité para
que elaboren el cronograma de actividades a realizar en desarrollo de la metodología de
las 5 s
Etapa 4 planificación de las actividades: Se realizará un cronograma de las actividades a
ejecutar
 Tabla 17 Cronograma de Actividades

Etapa 5. Capacitación al personal: Esta actividad se realizará con el objetivo de que todo
los colaboradores de EPLI S.A.C, tengo todo el conocimiento acerca de la
implementación de la herramientas 5s y los beneficios que traerá a la empresa

Por otro lado, esta capacitación también se desarrollará para que el personal del área de
planeamiento tenga conocimiento necesario para el correcto servicio de que formatos
serán requeridos.
Esta etapa es una de las más importantes ya que no solo nos ayudaran a resolver el
principal problema que hay en la empresa (desorden de la oficina de planeamiento del
personal)

Ya que como se menciono anteriormente el deficiente desempeño del personal se daba a

debido a que las personas del área de planeamiento no tenían conocimiento suficiente
para realizar estas actividades y eso generaba un deficiente desempeño en sus labores

Las capacitaciones se realizarán entre la semana 1,2, y 3 del mes de Mayo, luego de eso
se cree necesario se programaran otro mas adelante
Con el objetivo de que el personal tenga todos los conocimientos acerca de la
implementación de las 5 s en la empresa y se compromete a alcanzar el objetivo trazado

Para realizar las capacitaciones

Instructores de las 5s
Hojas de Formato
Lapiceros
40 minutos a la semana
Área de la empresa en disposición

Tabla 18 cronograma de actividades para la capacitación

4.2.1.2 FASE 2. EJECUCION DE LAS 5S

SEIRI – CLASIFICACION
En esta primera parte empezaremos para eliminar aquellos objetos, equipos o productos
innecesarios que generan el desorden y demora para la realización de la actividades del
del área de planeamiento
Debido a que la existencia de esos elementos innecesarios ocupa lugares que dificultan
el desplazamiento por el área, dificulta la visión en el área, dificulta la visión de los
productos y materiales y generan un mal ambiente laboral.
Por eso la aplicación de esta primera etapa de la 5s hará que clasifiquemos esos
productos para lograr una oficina bien preparada para los servicios con un espacio libre
para desarrollar nuestras actividades con seguridad

Desarrollo

Situación Actual: Como se escribió anteriormente nuestro oficina de planeamiento se

encuentra en desorden, con papeles, plásticos , cajas , folders , innecesarios
Aquí se mostrará algunas imágenes como referencia y evidencia de la situación del área
de planeamiento
Siendo la primera etapa el primer paso para la metodología de las 5 s , la cual nos
brindara solución al problema
Situación Actual: Como se pueden observar en las imágenes en nuestra oficina existen
papeles, cajas vacías, plásticos, hojas ya usadas están en buen estado para venta, alguno
documentos mal ubicados cada uno de estos elementos que ocupan espacios y generan y
mal ambiente laboral
Área de Aplicación: Nuestra mejora tiene como objetivo minimizar estos problemas del
área de planeamiento de EPLI S.A.C
Para ellos se elaboró un lista de productos y/objetos que generen este desorden de la
oficina en el área de Planeamiento

N.º Producto/Objeto Cantidad

1 Cajas 6
2 Envoltura (de residuos) 15
3 Papeles sin ubicación 90
4 Archivos 10
5 Cintas 10
6 Epp en mal estado 7
7 Grapas de mal estado 6
Tabla 19: Productos y Objetos que generan el desorden en el área de planeamiento

Clasificación: En la tabla 20 identifiquemos cuales son los productos / objetos que

generan el desorden en nuestra área de planeamiento de EPLI S.A.C. Luego de ello se
procederá a clasificar los productos /materiales que sirven de lo que no sirven
Para eso realizaremos otro cuadro de registro donde se detallarán que objetos y
materiales son prescindibles dentro de nuestra área de Planeamiento

Nº Producto/objeto Cantidad Estado Actual Unidades

Dañadas
1 Cajas 6 Mal estado 4
2 Envoltura (de residuos) 15 Mal estado 25
3 Papeles sin ubicación 90 Mojados 45
4 Archivos 10 Antiguos 5
5 Cintas 10 Mal estado 6
6 Epp en mal estado 7 Antiguos 5
 7 Grapas de mal estado 6 Dañados 4
Tabla 20 identificación de productos del área de planeamiento

Luego de clasificar los productos y objetos que son innecesarios en nuestro área de
planeamiento, ahora procederemos a señalizarlos como productos prescindibles
mediante una tarjeta roja

Esta tarjeta roja tiene como objetivo que gestión visual que usaremos para evidenciar
simple vista a los productos que no atribuyen o dan importancia y deben ser descartados
o reubicado para mejorar el ambiente laboral en nuestra área de planeamiento EPLI
S.A.C
Tarjeta roja: Como se mencionó anteriormente, se procedió a elaborar la tarjeta roja que
nos ayudara a identificar los productos y materiales que son innecesarios en el area de
planeamiento

Figura 10 Tarjeta para las cajas mal estado

Figura 11 Tarjeta para las envolturas Figura 12 Tarjeta para los papeles
Figura 13 Tarjeta los archivos Figura 14 Tarjeta para las cintas

Figura 15 Tarjeta para las EPP Figura 16 Tarjeta para las grapas
 Identificación de los elementos necesarios: Ya terminadas las tarjetas rojas se podrá a
visualizar claramente los documentos innecesarios en el área de planeamiento y se
procederá a retirarlos según lo que indica la tarjeta roja
Solicitud de retiro: Los productos que fueron identificados con la tarjeta roja, será
retirado del almacén, pero para ello se enviará una notificación de FORMATO DE
RETIRO

NOTIFICACION DE RETIRO

Area responsable Area de 10/05/2023

Planeamiento
Practicante
Responsable
Producto por Retirar Cantidad Motivo de Retiro Ubicación Lugar a donde se
va a llevar
Cajas 6 Mal estado Oficina De Reciclar
Planeamiento
Envoltura (de residuos) 15 Mal estado Oficina De eliminar
Planeamiento
Papeles sin ubicación 90 Mojados Oficina De Reciclar
Planeamiento
Archivos 10 Antiguos Oficina De Reubicar
Planeamiento
Cintas 10 Mal estado Oficina De Eliminar
Planeamiento
Epp en mal estado 7 Antiguos Oficina De Eliminar
Planeamiento
Grapas de mal estado 6 Dañados Oficina De Eliminar
Planeamiento
Tabla 21: Ficha de Notificación de Retiro
 SEITON – ORDEN
En esta segunda etapa parte que es ordenar, procederemos a organizar los materiales y
productos y archivos que no están dañados, las cuales de identificaron anteriormente

Nº Producto por Retirar Cantidad Unidades Unidades para

Dañadas Organizar
1 Cajas 6 4 2

2 Envoltura (de residuos) 15 8 7

3 Papeles sin ubicación 90 45 45

4 Archivos 10 5 5

5 Cintas 10 6 4

6 Epp en mal estado 7 5 2

7 Grapas de mal estado 6 4 2

Tabla 22: Productos para Organizar

En esta imagen mostraremos el croquis del área de la oficina de planeamiento, donde se

visualiza la ubicación de cada producto

Figura 17 ubicación de los productos en el área de planeamiento

Organización de productos: Conociendo la ubicación de los productos en el área de

planeamiento, se procede a clasificar nuestros productos que necesitan ordenar que nos
muestra la tabla 21
Código de color: Usaremos colores resaltantes para la rápida identificación

leyenda

1 Cajas

2 Envoltura (de residuos)

3 Papeles sin ubicación

4 Archivos

5 Cintas

6 Epp en mal estado

7 Grapas de mal estado

Tabla 23 leyenda de croquis del área de planeamiento

SEISO -LIMPIEZA
En esta tercera parte se desarrollara la limpieza general de la oficina de planeamiento,
sacando la suciedad , polvo de los papeles y cada espacio del eje
ejecución
En este punto procederemos a realizar un inspección para luego elaborar un programa
de limpieza de área mencionada, con el objetivo de tomar conciencia de la importancia
de contar con un ambiente laboral limpio

Áreas sucias Consecuencias

Repisas

Escritorios
Alergias, picazón, desmotivación, bajo de
Silla
emociones
Instrumentos de trabajo
En esta tabla se presentarán las actividades a desarrollar para realizar la limpieza área de
planeamiento

Nº ACTIVIDAD

1 Limpiar las computadoras, pc , laptop ,

útiles de escritorio , repisas , cajones

2 Delegar responsabilidades

3 Implementar política de limpieza

4 Realizar seguimientos o inspecciones

Tabla 25 Actividades para realizar la oficina de planeamiento

Cronograma de limpieza

En EPLI S.A.C se cuenta con el personal de limpieza, quienes hacen limpieza en el área
de planeamiento y también en la demás áreas como oficinas y salas

Sim embargo, ahora que se implementara las 5s de una empresa, se lograra que los
operarios tengan las responsabilidad de mantener su lugar de trabajo limpio y ordenado

Para ello se realizará un cronograma de limpieza para que todos los colaboradores
dentro del área de planeamiento participen con el personal de limpieza en EPLI S.A.C

Tarjeta Amarilla
Como ayuda para identificar en que áreas realizara la limpieza, implementaremos el uso
de la tarjeta amarilla
 Cronograma SEISO

Figura 18: Tarjeta Amarilla

Ya identificadas donde se realizará la limpieza, procederemos a asignar los encargados
a dicha función
El cronograma de limpieza será y el trabajador por día se ira rotando cada día junto al
personal de limpieza

CRONOGRAMA SEISO

SEMANA DIA NOMBRE Y APELLIDO CATEGORIA FIRMA FECHA

LUNES JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ ESCRITORIOS 01/05/2023
MARTE PERSONAL DE LIMPIEZA REPISAS 02/05/2023
SEMANA 1 MIERCOLES JHON CEPPEYA SILLAS 03/05/2023
JUEVES ALEX HUAMANGA ESCRITORIOS 04/05/2023
VIERNES ROBERTO ROQUE SALAS REPISAS 05/05/2023
LUNES JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ SILLAS 06/05/2023
MARTES PERSONAL DE LIMPIEZA ESCRITORIOS 07/05/2023
SEMANA 2 MIERCOLES JHON CEPPEYA REPISAS 08/05/2023
JUEVES ALEX HUAMANGA SILLAS 09/05/2023
VIERNES ROBERTO ROQUE SALAS ESCRITORIOS 10/05/2023
LUNES JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ REPISAS 11/05/2023
MARTES PERSONAL DE LIMPIEZA SILLAS 12/05/2023
SEMANA 3 MIERCOLES JHON CEPPEYA ESCRITORIOS 13/05/2023
JUEVES ALEX HUAMANGA REPISAS 14/05/2023
VIERNES ROBERTO ROQUE SALAS SILLAS 15/05/2023
LUNES JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ ESCRITORIOS 16/05/2023
MARTES PERSONAL DE LIMPIEZA REPISAS 17/05/2023
SEMANA 4 MIERCOLES JHON CEPPEYA SILLAS 18/05/2023
JUEVES ALEX HUAMANGA ESCRITORIOS 19/05/2023
VIERNES ROBERTO ROQUE SALAS REPISAS 20/05/2023
LUNES JOSUAR BRYAN BREIDING RODRIGUEZ SILLAS 21/05/2023
SEMANA 5 MARTES PERSONAL DE LIMPIEZA REPISAS 22/05/2023
MIERCOLES JHON CEPPEYA SILLAS 23/05/2023
Como se observa en el cronograma SEISO, las tareas de limpieza se desarrollarán
Por categorías empezando por los escritorios que hay en la oficina de planeamiento, el
segundo día serán las repisas y el tercer día los instrumentos de trabajo, cuarto días las
sillas de la oficina y el pasillo donde se transita el personal de oficina

El tiempo de limpieza será por 30 minutos y para verificar el cumplimiento de cada

personal firmará una vez hecha la tarea
De esta manera lograremos mantener nuestro oficina limpia a gracias por el
compromiso de cada trabajador

SEIKETSU – ESTANDARIZAR
En esta cuarta S, se verá el resultado de la aplicación de las 3 s aplicadas anteriormente
en el oficina de planeamiento y también se establecerá como mantener ese logro
alcanzado
Pasos para desarrollar
Establecer la rutina de mantener clasificados cada archivos y documentos que se
encuentran en el área de planeamiento, no debe haber nada que no tenga ubicación para
evitar que se genere nuevamente un desorden en nuestra área
Motivar constantemente el cumplimiento del programa de limpieza asignando una
bonificación al personal que hay cumplido estrictamente su labor

Se elaboro la leyenda donde se visualiza la ubicación de los archivos y materiales de la

oficina de planeamiento EPLI S.A.C

Esto ayudara a visualizar rápidamente la ubicación de cada archivo, documento, objetos

que haya y evitara la demora de ubicación en ellos.
 leyenda

1 Cajas

2 Envoltura (de residuos)

3 Papeles sin ubicación

4 Archivos

5 Cintas

6 Epp en mal estado

7 Grapas de mal estado

Tabla 26 Cronograma de limpieza

SHITSUKE- DISCIPLINA

En la última S, se mencionará como se creará el habito para mantener la limpieza y

orden dentro del oficina de área de planeamiento por un periodo largo.
Se espera crear un ambiente laboral, con un personal comprometido a respetar y cumplir
los estándares y rutinas establecidas
Se menciono anteriormente como será el proceso para mejorar la problemática que
había en nuestra área de planeamiento EPLI S.A.C las 4 s que mencionamos su
aplicación nos dará como resultado positivo en un corto plazo. Pero para ello, se
necesita el compromiso de cada uno de los trabajadores

Para esta última metodología de las 5 s se realizará al personal, con el objetivo darle
conocer la importancia de su aplicación de esta herramienta en nuestro área de
planeamiento. Por otro lado, se le capacitara con un manual de procedimiento para el
correcto uso de los servicios para los clientes de los transformadores
4.3 RECURSOS TÉCNICOS PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA

 Técnicas y herramientas para utilizar

Macros en Excel
Hoshin kanri
SERVQUAL
Mapro
Metodologías de las 5 s

 Información
Generalidades de la Empresa
Organigrama de la Empresa
Productos que venden

 Energía
Luz e internet

 Herramientas Virtuales
Ms proyect
Visio
Excel
Power point
Word
PDF

 Operarios
Gerente general
Auxiliar de planeamiento
Coord. de Planeamiento
Asistente de Planeamiento
 Materiales
Hojas bond
Impresiones
Tarjeta de las 5 s
Recogedor
Escoba
Pañitos
Detergente
Aromatizador
Lapiceros
plumones
cintas

 MAPRO
procedimiento
sobre manila
hojas bond
lápices y lapiceros
fotocopias e impresiones
power point

 VBA
programación
Base de datos
laptop

 HOSHIN KANRI
Hoja a3
Información
 4.4 DIAGRAMA DEL PROCESO, MAPA DE FLUJO DE VALOR MEJORADO Y/O DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE LA
SITUACION MEJORADA
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO MEJORADO
PROCESO DE GESTION DE DESCRIPCION ACTUAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
SERVICIOS Operación 17
METODO ACTUAL PROPUESTO Transporte 1
Demora 1
LUGAR 76 minutos
AREA DE PLANEAMIENTO Inspeccion 1
REALIZADO POR JOSUAR BREIDING Almacenamiento
EMPRESA EPLI S.A.C TOTAL 20
TIEMPO OBSERVACIONES
ACTIVIDAD (MINUTO S)
MEJO RADO

Prendemos la laptop 2 minuto

abrimos el correo para ver el servicio 1 minuto

el correjo lo adjunta el cliente según su requerimiento 10 minutos se coordina y con el cliente

seleccionamos los documentos que se solicitaran 3 minutos se ordena los carpetas

gracias a la macro creamos un
buscamos los documentos en la carpeta archivo 4 minuto carpeta para cada servicio

una vez que se abrio vemos que cliente es referente 3 minuto

seleccionamos los documentos y actualizamos la fecha 20 minuto

abrimos la plataforma 1 minuto

tenemos todos los documentos
ingresamos los documento solicitados a la plataforma 5 minutos ordenados en la carpeta

cerramos la plataforma 1 minuto

abrimos nuevamente la plataforma 1 minuto

idenficamos si esta en visto bueno 2 minuto

pasamos a imprimir los formatos 4 minuto los responsables se les enviara

sobre la capacitacion del tema a
buscamos a los responsables para que firmen 10 minutos tratar

escaneamos los formatos y subimos a la plataforma 3 minuto

imprimimos un juego de hoja 1 minuto

pasamos a ponerlo en sobre 1 minuto

el sobre lo ponemos en garita de vigilancia 4 minuto

registramos el servicio atendido 1 minuto

TOTAL 76 Minutos
17 1 1 1

Tabla 27 DAP de proceso mejorado

 Conclusión: Comparando con el DAP actual de la empresa con nuestro DAP con la
propuesta de mejora se puede apreciar el logro de 38 minutos gestión de servicios

Actual Propuesto

Tiempo
114 76
(Minutos)

Diferencia
38 minutos
(Minutos)

CUADRO COMPARATIVO CON LOS PASOS MEJORADOS

DAP DEL PROCESO DE GESTION DE SERVICIOS

TIEMPO TIEMPO Beneficio Herramienta aplicada

ACTUAL DAP
DESCRIPCION
DAP MEJORADO
(minutos) (minutos)

el correo lo adjunta el cliente según 30 10 20 HOSHIN KANRI

su requerimiento

seleccionamos los documentos que 5 3 2 HERRAMIENTAS VBA

se solicitaran

buscamos los documentos en la 4 2 2 HERRAMIENTAS VBA

carpeta archivo

ingresamos los documento 10 5 5 SERVQUAL

solicitados a la plataforma

TABLA: 28 Cuadro Comparativo Del DAP Mejorado Con El Actual

buscamos a los responsables para 30 10 20 LAS 5 S
que firmen

Total 79 30 49
4.5 CRONONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE LA MEJORA

Tabla 29 cronograma de ejecución de la Mejora

4.6 aspectos limitantes para la ejecución de la mejora
No se presentaron aspectos limitantes para la implementación de la mejora
 CAPITULO V
COSTOS DE
IMPLEMENTACION
DE LA MEJORA
 5.1 Costo De Materiales
En este cuadro mencionaremos los materiales a utilizar para la elaboración del proyecto
de mejora

ECOSTO POR HERRAMIENTA

qAPROX qCOSTO
qHERRAMIENTA qETAPA qMATERIAL qTOTAL
CANTIDAD UNITARIO
HOJAS BOND 10 S/. 0,50 S/. 5,00
HOJAS DE COLOR 3 S/. 0,60 S/. 1,80
SEIRI PLUMON INDELEBLE 2 S/. 2,50 S/. 5,00
TRAPOS 4 S/. 1,00 S/. 4,00
CINTA ADHESIVA 3 S/. 3,50 S/. 10,50
PAÑOS HUMEDOS 1 S/. 7,00 S/. 7,00
SEITON
BOLSA NEGRA 15 S/. 0,69 S/. 10,35
ETIQUETA REMOVIBLES 15 S/. 1,50 S/. 22,50
ESCOBA 2 S/. 10,00 S/. 20,00
RECOJEDOR 2 S/. 10,00 S/. 20,00
METODOLOGIAS DE LAS SEISO MASCARILLA 3 S/. 1,00 S/. 3,00
5S BOLSA NEGRA 20 S/. 0,70 S/. 14,00
AEROSOL AMBIENTADOR 1 S/. 4,00 S/. 4,00
HOJA / IMPRESIÓN 10 S/. 0,70 S/. 7,00
PLUMON ACRILICO 2 S/. 3,50 S/. 7,00
SEIKETSU PIZARRA 1 S/. 20,00 S/. 20,00
LAPICERO 1 S/. 1,50 S/. 1,50
LAPIZ 1 S/. 1,50 S/. 1,50
FOLDER MANILA 4 S/. 1,00 S/. 4,00
LAPICEROS 2 S/. 1,00 S/. 2,00
SHITSUKE HOJAS DE IMPRESIÓN 3 S/. 10,00 S/. 30,00
FILES 4 S/. 7,00 S/. 28,00
PORTA LAPICEROS 2 S/. 5,00 S/. 10,00
TOTAL E S/. 238,15

TABLA COSTO DE MATERIALES PARA LA METODOLOGIA DE LAS 5 S

 ECOSTO POR HERRAMIENTA
qAPROX qCOSTO
qHERRAMIENTA qMATERIAL qTOTAL
CANTIDAD UNITARIO
FORMATOS IMPRIMR 20 S/. 0,80 S/. 16,00
METODOLOGIAS DE LA
HOJA / IMPRESIÓN 4 S/. 1,00 S/. 4,00
MAPRO
LAPICERO 3 S/. 1,50 S/. 4,50
TOTAL E S/. 24,50

ECOSTO POR HERRAMIENTA

qAPROX qCOSTO
qHERRAMIENTA qMATERIAL qTOTAL
CANTIDAD UNITARIO
HOJAS BOND A3 5 S/. 0,80 S/. 4,00
HOJAS DE COLOR 3 S/. 0,60 S/. 1,80
PLUMON
METODOLOGIAS DE LAS
INDELEBLE 2 S/. 2,50 S/. 5,00
HOSHIN KANRI
HOJA / IMPRESIÓN 4 S/. 1,00 S/. 4,00
LAPICERO 3 S/. 1,50 S/. 4,50
LAPIZ 3 S/. 1,50 S/. 4,50
TOTAL E S/. 23,80

ECOSTO POR HERRAMIENTA

qAPROX qCOSTO
qHERRAMIENTA qMATERIAL qTOTAL
CANTIDAD UNITARIO
FORMATOS IMPRIMR 20 S/. 0,80 S/. 16,00
LAPTOP 1 S/. 1.800,00 S/. 1.800,00
METODOLOGIAS DE LAS VBA EN
HOJA / IMPRESIÓN 4 S/. 1,00 S/. 4,00
EXCEL
CURSO DE VBA 1 S/. 70,00 S/. 70,00
LAPIZ 3 S/. 1,50 S/. 4,50
TOTAL E S/. 1.894,50
 ECOSTO POR HERRAMIENTA
qAPROX qCOSTO
qHERRAMIENTA qMATERIAL qTOTAL
CANTIDAD UNITARIO
FORMATOS IMPRIMR 10 S/. 0,80 S/. 8,00
METODOLOGIAS DE LA
HOJA / IMPRESIÓN 4 S/. 1,00 S/. 4,00
SERVQUAL
LAPICERO 3 S/. 1,50 S/. 4,50
TOTAL E S/. 16,50

5.2 COSTO DE MANO DE OBRA

En este cuadro se colocará el precio de la mano de obra, el sueldo del personal
participará para la elaboración de este proyecto

COSTO HORA / HOMBRE

25 8
PERSONAL SUELDO
DIAS HORAS
4COORD DE PLANEAMIENTO S/. 3.000,00 S/. 120,00 S/. 15,00
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO S/. 1.800,00 S/. 72,00 S/. 9,00
4AUXILIAR DE PLANEAMIENTO S/. 1.500,00 S/. 60,00 S/. 7,50

PERSONAL HORAS COSTO /HORA COSTO TOTAL

4COORD DE PLANEAMIENTO 45 S/. 15,00 S/. 675,00

4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO 50 S/. 9,00 S/. 450,00
4AUXILIAR DE PLANEAMIENTO 80 S/. 7,50 S/. 600,00
TOTAL E S/. 1.725,00

Tabla costo para mano de obra de este proyecto

5.3 COSTO DE MAQUINAS, HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

PRECIO COSTO TOTAL DE

EQUIPO PRECIO HORAS
ALQUILER ALQUILER
VBA MACROS LAPTOP S/ 2.600,00 S/ 12,00 S/ 10,00 S/ 120,00

TABLA Equipo Implementado Para El Proyecto

5.4 OTROS COSTOS DE IMPLEMENTACION EN LA MEJORA

No se aplicó costo adicional

5.5 COSTO TOTAL DE LA IMPLEMENTACION DE LA MEJORA /

INNOVACION / CREATIVIDAD

En este Cuadro Mostraremos en el costo total de la implementación de este proyecto de

mejora continua

COSTO DE MATERIALES 397,45

COSTO DE MANO DE
S/. 1.725,00
OBRA
TOTAL S/. 2.122,45

Como se visualiza en la tabla …. El precio total de la aplicación del proyecto de mejora

es de S/. 2.122,45
 CAPITULO VI
EVALUACION
TECNICA Y
ECONOMICA DE
LA MEJORA
 6.1 Beneficio técnico y/o Económico Esperado De La Mejora / Innovación / Creatividad

COSTO HORA / HOMBRE

25 8 60
PERSONAL SUELDO
DIAS HORAS MINUTOS
COORD. DE PLANEAMIENTO S/. 3.000,00 S/. 120,00 S/. 15,00 S/. 0,25
ASISTENTE DE PLANEAMIENTO S/. 1.800,00 S/. 72,00 S/. 9,00 S/. 0,15
AUXILIAR S/. 1.500,00 S/. 60,00 S/. 7,50 S/. 0,13

SUELDO POR MINUTO

S/. 0,25 S/. 0,15 S/. 0,13
Tiempo Tiempo Tiempo Ahorro
Responsables Actividades q JEFE DE q ASISTENTE DE
Actual Mejorado Reducido S/.
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO q AUXILIAR DE PLANEAMIENTO
4COORD DE PLANEAMIENTO
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO
se coordina y con el cliente 20 10 10
4AUXILIAR DE PLANEAMIENTO 2,50 1,50 1,25 5,25
4COORD DE PLANEAMIENTO
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO se ordena los carpetas 5 3 2
4AUXILIAR de PLANEAMIENTO 0,50 0,30 0,25 1,05
4COORD DE PLANEAMIENTO
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO gracias a la macro creamos. 4 2 2
4AUXILIAR de PLANEAMIENTO un carpeta para cada servicio 0,50 0,30 0,25 1,05
4COORD DE PLANEAMIENTO tenemos todos los
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO documentos ordenados en 10 5 5
4AUXILIAR de PLANEAMIENTO la carpeta 1,25 0,75 0,63 2,63
4COORD DE PLANEAMIENTO los responsables se les
4ASISTENTE DE PLANEAMIENTO enviara sobre la capacitacion 30 10 20
4AUXILIAR de PLANEAMIENTO del tema a tratar 5,00 3,00 2,50 10,50
TOTAL 20,48
Ahorro Económico:

AHORRO MONETARIO EN LA REDUCCION DE

20,48
MINUTOS

N ª CICLO(SERVICIOS) POR DIA 10 204,8

DIAS AL MES 20 4096

6.1 Relación Beneficio/Costo

Beneficio S/. 4,096 1,93

Costo S/. 2.122,45

Interpretación:
Por cada sol invertido, se logra recuperar el sol con una ganancia de 0.93.

0,52
Costo S/. 2.122,45
Beneficio S/. 4096

Interpretación:
El costo se recuperará en 15,55 días.
 CAPITULO
VII
CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora

Tabla 12
 Lima, Perú

2020

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE INNOVACION Y/O

MEJORA

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

(Un resumen de los aspectos más importantes del Proyecto de Mejora: El problema, los
objetivos, antecedentes, análisis de la mejora, el plan propuesto y los resultados
económicos de la ejecución del proyecto de mejora.)

(Una página)

CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Razón social

1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa.
1.3 Productos, mercado, clientes
1.4 Estructura de la Organización
1.5 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto

(En este capítulo se incluirán los aspectos generales de la Empresa, tales como: productos y
servicios, clientes, tamaño, localización, estructura, etc. así como la misión, visión, políticas,
organización y todo lo necesario para entender a la empresa y servir de base para un mejor
análisis de la realidad problemática a resolver).

(Máximo 5 páginas)

CAPÍTULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.1 Identificación del problema técnico en la empresa

2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora (Investigaciones realizadas)
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o Mejora
2.5 Marco Teórico y Conceptual
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación y Mejora
2.5.2 Conceptos y términos utilizados

(Utilizando una metodología de análisis que puede incluir: Lluvia de ideas, focus group,
Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, 5W+H, método cualitativo, etc…, se definirán los
principales problemas de la empresa y se seleccionará el de mayor impacto en los resultados de
la misma para luego proponer su solución en el Proyecto de Innovación y Mejora. Este
problema puede ser un producto y/o servicio que esté generando menor beneficio que el
esperado, entre ellos: una lista de reclamos, retraso en la entrega de productos, un cuello de
botella que genera una restricción, un desperdicio en el proceso, un procedimiento, un método
de trabajo, etc.)

(6 - 10 páginas)

CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación
actual.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema.
3.4 Priorización de causas raíces
(Efectos que el problema causa en el producto, en los materiales, en el costo, en la oportunidad
de entrega de los productos, en los tiempos, en la calidad, en los inventarios, en los métodos de
trabajo, etc…)
(Analizar las causas raíces usando el Diagrama Causa-Efecto, 5 por qués, etc…)
(Priorizar las causas raíces usando el Diagrama de Pareto, método de los factores cualitativos,
etc…)

(8 - 15 páginas)

CAPITULO IV
PROPUESTA TECNICA DE LA MEJORA.

4.1 Plan de acción de la mejora propuesta

4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora.
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta
4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la
situación mejorada.
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora
4.6 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora

(8 - 15 páginas)

CAPITULO V
COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA

5.1 Costo de materiales

5.2 Costo de mano de obra
5.3 Costo de máquinas, herramientas y equipos
5.4 Otros costos de implementación de la mejora
5.5 Costo total de la implementación de la mejora

(4-10 páginas)

CAPITULO VI
EVALUACION TECNICA Y ECONOMICA DE LA MEJORA

6.2 Beneficio técnico y/o económico esperado de la mejora

6.3 Relación Beneficio/Costo

(El tiempo referencial para el cálculo del beneficio es el tiempo de vida estimado de la mejora)
(El costo total es la sumatoria de todos los ítems del capítulo V)

(2 - 5 páginas)

CAPITULO VII
CONCLUSIONES

7.2 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora

(Máximo 2 páginas)

CAPITULO VIII
RECOMENDACIONES

8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Innovación y Mejora

(Máximo 2 páginas)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA

ANEXOS
Calculos en excel (Producion, beneficio/costo, etc.)
Graficos, cuadros, diagramas, etc.
……………………………………………………………………………………………………
………

PRESENTACION IMPRESA:

Citas, tablas, gráficos, anexos y referencias bibliográficas: formato APA

(Fuente: Times New Roman, Tamaño : 12 pts.)

Referencia : http://normasapa.com/formato-apa-presentacion-trabajos-escritos/