Direccion y control.

4.6.1 El Ciclo del Control.

Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuación:

1era. Etapa: Establecimiento de Estándares de Desempeño: Los estándares son unidades

de desempeño deseados, y funcionan como parámetros de comparación contra los cuales
evaluar el desempeño real. Es posibles establecer estándares para cualquier actividad:
Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organización se fija metas, en
cuanto a rendimiento, innovación, sastifacción de grupo.

2da. Etapa: Medición del Desempeño: En esta etapa se evalúan los niveles de desempeño,
como por ejemplo: las Unidades producidas, días de ausencia, documentos archivados,
muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito,
informes orales y observaciones personales.

3era Etapa: Comparación del Desempeño con el Estándar: en este proceso el gerente
evalúa el desempeño, en algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones
del estándar, mientras que en otras la mas leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes
encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.

4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se
ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un
principio. Por lo común la acción correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre
el desarrollo real.

4.6.2 fijacion de los criterios de decision.

4.6.3 medios de los resultados.

4.6.4 comparacion del desempeñocon el estandar.

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas
que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué
desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos
que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es
determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada
acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse.
Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o
índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionan
buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos.

Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los
estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares
establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta
información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control.
En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende
obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control
implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la
acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el
ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de
manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la
empresa.

4.6.5 accion correctiva.

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando,
cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con
base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de
control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la
culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información
que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes
dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.

Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.
[Link] de control.

Control preliminar o previsivo: este tipo de control tiene como objetivo las
operaciones que incluye en la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez
de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. De igual forma el
Control preliminar son Los procedimientos que incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas
 son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son
directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el
establecimiento de las políticas y su realización666. El establecimiento de las políticas
forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde
a la función de control.
Control concurrente o simultáneo: este tipo de control tiene lugar durante la fase de
la acción de ejecutar los planes que incluye en la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que
el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador pueden verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presc7565555555656entarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a
los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un
comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así
pueden indicarle por qué es el error. Asif mismo el control concurrente consiste en las
actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección
se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido
algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en
el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El
principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están
funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta
información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar
las estrategias que han venido implementando.
4.8 caracteristicas de un sistema efectivo de control.

Las empresas logran sus objetivos al desarrollar planes estratégicos e implementar sistemas de
control para garantizar que sus operaciones se lleven a cabo según el plan. Tales sistemas de control son
efectivos cuando limitan las desviaciones del plan estratégico y alertan a la gerencia cuando estos
alejamientos son lo suficientemente importantes como para poner al plan en peligro. Además, los
sistemas de control efectivos garantizan que todas las actividades de la empresa cumplan con los
requisitos legales y regulativos y los estándares internos. Esto adquiere principal importancia en
empresas pequeñas, donde las prácticas suelen ser más informales.

Calidad de la información
Un factor fundamental en la efectividad de un sistema de control es la calidad de la información que
recibe. La información de un sistema de control debe ser precisa y actualizada. Los mejores controles
obtienen las información de los puntos donde las operaciones la generan, como cifras de venta basadas
en facturas y envíos justificados según las especificaciones de embalaje. Para que la administración
tenga tiempo de evaluar problemas y adoptar medidas correctivas, la información debe ser reciente. En
muchos casos, los sistemas de control pueden suministrar datos en tiempo real, pero aún deben procesar
muchos datos financieros, lo que da lugar a demoras.

Planificación
La mera información de un sistema de control no es útil para la administración a menos que sea posible
una comparación con los puntos de referencia y objetivos. Para permitir tal comparación, es fundamental
que exista una estrecha integración del sistema de control con el proceso de planificación. Si el plan
estratégico exige un determinado nivel de calidad definido por los resultados de las pruebas, el sistema
de control debe seguir la pista de esos resultados. El enfoque del sistema de control debe coincidir con el
del plan estratégico.

Flexibilidad
Un sistema de control efectivo es altamente flexible. Estos significa que tiene la adquisición general de
datos y la capacidad de procesarlos para que la gerencia pueda adaptarse a las situaciones de cambio. Si
los datos recopilados de una fuente dejan de reflejar la situación real, la gerencia debe ser capaz de
identificar otras fuentes mejores y adaptar el sistema para que suministre dicha información. En tal caso,
el sistema se debe adaptar para aceptar nuevos procesos comerciales que permitan controles
administrativos en esta área de actividad reciente.

Objetividad
Los administradores deben ser capaces de tomar decisiones y actuar en base a los resultados del sistema
de control. Pueden ser creíbles y recibir el acatamiento de sus decisiones sólo si las mismas se basan en
evaluaciones y datos objetivos. Para lograr dicha objetividad, los sistemas de control deben ser
transparentes y medir los parámetros que son relevantes para la empresa. Los sistemas de control son
más efectivos cuando sus resultados indican el tipo de medida correctiva necesaria.

Aspectos económicos
El costo de un sistema de control debe ser razonable en comparación con la empresa en la que se
desarrolla. Los beneficios anticipados y los ahorros que resultan de la implementación y el uso de un
sistema de control deben ser acordes a los costos de la instalación y administración del mismo. El
objetivo del sistema es reducir costos inesperados y alcanzar objetivos competitivos, por lo que un
sistema de control excesivamente costoso o indiscreto aumenta los gastos y reduce la competitividad.
4.9 Factures de contingencias de control.

Los factores de contingencia hacen referencia a la situación, a los estados o

a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de determinados
parámetros de diseño. Los factores son divididos en cuatro grupos: la edad y
el tamaño de la organización, el sistema técnico que utiliza en el núcleo de
operaciones; distintos aspectos del entorno, especialmente la estabilidad,
complejidad, diversidad y hostilidad, y algunas relaciones de poder.

Edad y tamaño
Dentro de este primer grupo surgen cinco hipótesis.

Hipótesis 1

Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su
trabajo hasta que se convierte en altamente predictible y, en consecuencia, más fácil de formalizar

Hipótesis 2

La estructura refleja la época en que se fundó el sector.

Los tipos de organización suelen originarse rápidamente en una etapa histórica relativamente
breve, creciendo y cambiando más lentamente una vez concluida la misma. En el momento en el
que se produce la etapa de crecimiento esta está estrechamente correlacionada con las
características presentes de las organizaciones de semejante índole (Arthur Stinchcombe, 1965).

Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y

mientras éstas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear
cambios en su estructura.

Las tradiciones e intereses creados también influyen en el mantenimiento de la forma estructural.

Hipótesis 3

Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más
especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su
componente administrativo.

Esta relación radica en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización a

la hora de dividir el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de outuput.
A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad
de trabajo entre unidades distintas.

Cuanto más diferenciada está la estructura, mayor será la importancia que tendrá que atribuir a la
coordinación: la organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a más dispositivos
de coordinación más complejos. Todo ello implica una jerarquía administrativa más compleja con
una división más precisa del trabajo administrativo, según lo cual cabe suponer que se crea una
separación más acusada entre los operarios que realizan el trabajo, los analistas que lo diseñan y
planifican, y los directivos que lo coordinan.

Hipótesis 4

cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.

A medida que una organización contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades,
cada una de las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más
directivos para controlar a estos directivos de unidad.

A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más las
unidades, se vuelve más fácil la gestión.

Hipótesis 5

cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará el comportamiento.

La organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo. Cuanto mayor es el tamaño de la

organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predictibles y, por lo tanto,
de más fácil formalización.

Al producirse una mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de

coordinación, así como jerarquías administrativas más elaboradas y distinciones más marcadas
entre operarios, analistas y directivos, se desprende que las organizaciones mayores utilizan más
reglas y procedimientos, recurriendo más a la comunicación formal, y, en general, son más
impersonales.

El crecimiento sumamente rápido puede trastornar a una estructura de tal forma que se vuelva
orgánica independientemente de cuál sea su tamaño. En estos casos la organización queda
desbordada por otros factores (Hall, 1972).

Ssistema técnico
Son los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. El sistema
técnico es considerado en dos dimensiones: regulación y sofisticación.

La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los
operarios. Corresponde al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado
por los instrumentos.

La dimensión de sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema técnico,

el grado en que resulta difícil su comprensión.

Dentro el sistema técnico encontramos tres hipótesis.

Hipótesis 6

Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de
operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.

Esta hipótesis se centra únicamente en el núcleo de operaciones. A medida que el sistema técnico
se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones e vuelve más rutinario y predecible,
prestándose más a la especialización y a la formalización.

Esta hipótesis se presenta sin mención a la sofisticación. La estructura burocrática en el núcleo de

operaciones no refleja la sofisticación del sistema técnico, sino la habilidad de sus diseñadores
para descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y reguladoras.

Hipótesis 7

Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura
administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será
la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace.

Cabe suponer que las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas técnicos presentarán altas
proporciones administrativas recurriendo a menudo a dispositivos de enlace en los niveles
intermedios, inclinándose por las unidades pequeñas en dicho nivel y descentralizando de un modo
selectivo, es decir, otorgándole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden técnico.

Hipótesis 8

La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa

burocrática en una estructura orgánica.

Las organizaciones numéricamente dominadas por operarios no cualificados encargados de

realizar trabajos rutinarios presentan constantes conflictos interpersonales. Estos radican
principalmente en la incompatibilidad entre los sistemas social y técnico.

La automatización no se limita a proporcionar una mayor regulación de las actividades del núcleo
de operaciones, sino que causa además un cambio fundamental en las relaciones sociales en toda
la estructura. La automatización de las tareas rutinarias elimina la fuente de gran número de
conflictos sociales en toda la organización.

ENTORNO
El entorno comprende todo lo ajeno a la organización: tecnología, naturaleza de sus productos,
clientes y competidores, situación geográfica, clima económico, político, etc.

Características del entorno

 Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. Existen una variedad de factores que
pueden hacer que el entorno sea dinámico, incluyendo la inestabilidad política, los cambios de
la economía, las variaciones imprevistas de la demanda, etc. La dimensión de la estabilidad
afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a
realizarse.
 Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión
de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad
del trabajo a realizar. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización
disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticado. No obstante, se vuelve sencillo
cuando ese conocimiento puede racionalizarse.

 Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden

ser integrados o diversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama
de clientes, de productos o servicios o de zonas geográficas. La diversidad de mercados
afecta a la estructura a través de la diversidad del trabajo que se va a realizar.

 Hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificiente u hostil. La hostilidad se

ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con los
sindicatos, gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de los recursos de
los que disfruta. La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredictibles.
Hipótesis
Hipótesis 9
Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta su estructura. En un entorno
estable, la organización es capaz de prever condiciones futuras y, de permanecer invariables los
demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las
actividades del mismo o incluso normalizar las habilidades. En un entorno sumamente estable,
toda la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías,
capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

Hipótesis 10
Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.

Hipótesis 11
Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala
favorables).

La organización capaz de identificar claramente distintos mercados está predispuesta a dividirse

formando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control
correspondiente a una amplia gama de decisiones propias en ese mercado concreto. En esta
divisionalización existe un impedimento primordial: la presencia de un sistema técnico común o una
función crítica que no puede ser segmentada. En la divisionalización, cada unidad de mercado
requiere su propio núcleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economías de
escala dictan un único sistema técnico.

Así pues, la presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una
auténtica divisionalización.

Hipótesis 12
La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización
provisional de su estructura.

Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad ve amenazada su supervivencia. Al
tener que reaccionar rápidamente y de forma integrada, acude a la dirección de un líder.

La complejidad precisa una descentralización, pero la hostilidad exige la rapidez y la coordinación

de una reacción centralizada. Al verse obligada a elegir, la organización centraliza el poder durante
un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo reaccionar así ante la crisis.

Hipótesis 13
Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura y poder
hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelación está situada según el impacto
de su subentorno en la organización y dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su
subentorno.

PODER
Los factores de poder hacen referencia a la capacidad de decisión en el diseño de la estructura y
particularmente a la presencia de un control externo a la organización.

Encontramos tres hipótesis.

Hipótesis 14

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada

resulta su estructura.

El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando

un uso mayor de las reglas y de los reglamentos para conseguir el control interno. Los dos medios
más efectivos para controlar una organización desde fuera son:

1. Hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso (el director general).

2. Imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.

Los grupos de control externo (accionistas, una organización materna o el propio gobierno) juzgan
la responsabilidad, confianza y las acciones de los individuos situados en el ápice.

A fin de extraer lo deseado de la organización, estos grupos externos tienen que establecer con
toda claridad no sólo su línea de control sino también sus exigencias.

El control externo obliga a las organizaciones a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al
tener que justificar sus comportamientos antes unas personas tiende a formalizarlos.
Hipótesis 15

Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente

centralizadas.

En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura puede fácilmente volverse
demasiado centralizada. Es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían
normalmente los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno.

Hipótesis 16

La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea, en
ciertas ocasiones, inadecuada.

Los factores de contingencia en los distintos niveles de la

estructura

Los factores de la edad y del tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser
más pronunciados en la parte intermedia de la estructura. El sistema técnico, alojado en el núcleo
de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce también en otras partes
importantes influencias selectivas.

Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y los
especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente
en los límites de la organización. Estas dimensiones afectan también en un grado importante a la
estructura intermedia, pero sólo tienen repercusiones selectivas sobre el núcleo de operaciones, ya
que el resto de la estructura intenta asilarlo de la influencia directa del entorno.

Los factores de poder alcanzan a todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma
selectiva.

4.10 El control y las areas funcionales.

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas administrativas de la empresa, evaluar alas ejecuciones, tanto a
nivel genérico como especifico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria. El
control se aplica a las cuatro áreas básicas de la empresa y a cada una de las subfunciones.

CONTROL DE PRODUCCIÓN
La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la reproducción de
costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.
Control de calidad.- Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar
un efecto en El producto.
Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más económico de
inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados
Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de compras.- Relacionada fuertemente con El control de inventarios, esta función
verídica El cumplimiento de actividades tales como:
Selección adecuada de los proveedores
Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante
Control de los pedidos desde El momento de su requisición hasta la llegada de los
materiales

CONTROL DE MERCADOTECNIA
Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace
llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general, y para la elaboración de estrategias y planes de Mercadotecnia.
Control de ventas.- Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realización sin las cuáles
seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.
CONTROL DE FINANZAS
Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de los
rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Control Presupuestal.- Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante El
proceso de planeación, sin embargo son, también, control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Control Contable.- Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito si no
cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y
de los resultados obtenidos en un determinado periodo.

CONTROL DE RECURSOS HUMANOS

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y
cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos
Evaluación de la actuación
Evaluación de reclutamiento evaluación
Evaluación de capacitación y desarrollo
Evaluación de la motivación.
Evaluación de sueldos y salarios
Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

4.11.1 Obtaculos en el proceso de control.

 Entre las iniciativas estratégicas más elegidas por las empresas de
avanzada está la de implantar y mantener programas continuados destinados
a mejorar la calidad de las operaciones en todos los aspectos de la organización,
con especial énfasis en funciones clave como productividad, satisfacción de los
clientes, competitividad, rentabilidad, o innovación.

De este modo, estas organizaciones dedican una importante cantidad de

recursos para poner en funcionamiento programas que en algunas ocasiones no
producen los resultados esperados, debido en gran parte a la existencia de una
serie de obstáculos internos y externos, los que no fueron debidamente
tratados durante la implantación del programa, transformándose en barreras
infranqueables para el logro de los objetivos fijados.

En los casos en que se presenta esta situación, es muy probable que los
obstáculos no hayan sido reconocidos porque tampoco pudo llegarse a la
compresión de que un programa de mejora de la calidad es esencialmente
un procesomediante el cual la empresa debe cambiarse a sí misma.
La miopía respecto de este concepto implica perder de vista también los
aspectos fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio, ya que
no se trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la
dirección.
Se mencionan algunos de éstos, agrupados como "Obstáculos Internos" y
"Obstáculos Externos" a la organización.

Obstáculos Internos
Ausencia de una clara conciencia de la necesidad del Programa de mejora de
la calidad por parte de la alta dirección de la empresa
Inexistencia de una decisión firme y un sólido compromiso de apoyo al
Programa de mejora de la calidad por parte de la alta dirección
Falta de conciencia y apoyo por parte de los niveles de mando medios
Falta de conciencia y apoyo por parte del resto del personal
Deficiente proceso de estudio, evaluación y elaboración de un diagnóstico de
la situación previa al inicio de la implantación del Programa de mejora de la
calidad, que incluya tanto aspectos operativos como organizativos y también
aspectos de la cultura empresaria
Deficiente planificación del Programa de mejora de la calidad
Insuficientes iniciativas de formación y capacitación del personal para hacer
frente a los retos del Programa de mejora de la calidad
 Insuficientes recursos destinados a la implantación del Programa de mejora
de la calidad
Inadecuación de los sistemas y métodos aplicados internamente a las
características actuales del entorno y de la empresa
Inexistencia de buenos sistemas de información, control, retroalimentación y
seguimiento del Programa de mejora de la calidad
Deficiente trabajo en equipo entre los participantes del Programa de mejora
de la calidad
Ausencia de un sistema objetivo de recompensas y penalizaciones respecto
del logro de los objetivos del Programa de mejora de la calidad
Intervención de consultores externos no debidamente cualificados

Obstáculos Externos
Inestabilidad política, que impide desarrollar acuerdos democráticos y
llegar a políticas públicas de largo plazo por parte del Estado
Ineficiente organización económica
Inexistencia en la población de una ética de trabajo centrada en la
calidad, la productividad, y la mejora continua
Baja productividad de la inversión
Debilidad del mercado interno
Insuficiente creación de empleos formales
Desigualdad de oportunidades
Insuficiente innovación tecnológica
Gobierno económicamente débil, propenso al financiamiento inflacionario
Inexistencia de mecanismos legales para proteger con eficacia los
derechos de propiedad y, en especial, los derechos de propiedad
intelectual
Falta de políticas oficiales que fomenten y estimulen la Investigación y
Desarrollo (I+D)
Alta intervención del Estado en la economía
Elevados niveles de proteccionismo que reducen la necesidad de mejoras
ya que la producción nacional está fuertemente protegida de los ataques
de la competencia internacional
Alto grado de regulación o reglamentación de las actividades económicas
Inexistencia de una política educativa destinada a formar individuos con
conocimientos técnicos, científicos, y empresariales
 Sistema político-económico con fuerte presión sobre el capital
Inexistencia de estímulos públicos a la iniciativa privada
Deficientes políticas de inversión en infraestructuras y servicios públicos
Inexistencia de buenos sistemas de seguridad ciudadana

4.11.2 Exceso de cofianza.

Cuando una persona se inicia en una empresa sea

esta micro, pequeña o gran empresa muchas veces
cometen errores infantiles pero más se ve en aquellas que
recién empiezan, porque ahí es infallable.
Se trata de el exceso de confianza en la empresa. Toda
persona que tiene una meta de subir bien alto debe saber que
en una empresa hay fronteras, que no deben ser cruzadas.
Dichas fronteras son el respeto que se deben tanto de patrono
a empleado y de empleado a patrono es decir, cada quien
debe ocupar sus puestos y de esa forma nunca tendrán
problemas.

El primer error que se comete es cuando el patrono coge a un

empleado y lo trata como si fuera su confidente. Esta actitud
es fatal porque con el tiempo ese empleado pensará que tiene
atribuciones que usted jamás le ha concedido.

Eso sin contar que corre el riesgo que lo venda y bien barato y
lo peor que le robe, ya que usted ha confiado en él hasta llegar
a saber casi todo y lo que no se lo inventa. El patrono o
empresario al menos el que recién empieza, debe entender.

Que el empleado es como se lo menciona y, solo debe saber lo

que va hacer como trabajo y nada más es decir, si él entra para
conserje solo debe ser conserje jamás lo ocupe para llevar
recados personales ni mandados de la familia, porque aunque
no lo quiera se va a enterar de lo que no debe.
Muchas veces los empleados más simples son los que saben
mucho más que el dueño y todo porque lo ocupan en casi
todo. Es muy importante que se tenga uno de confianza pero
de trabajo y no de cosas secretas que por un momento de
nostalgias, el patrono se lo lleva hasta que lo cuide cuando se
va de diversión.

4.11.3 distorcion y centralizacion en la toma deciones.

la centralizacion tiende a tener muchos niveles

administrativos, para ejercer mayor control y reducir la autonomía
de empleados a concentrar susinstalaciones en una localidad, a
realizar ciertas funciones como las de ingeniería,negociaciones
laborales, operaciones de computación, desde un solo lugar y
areunir el poder y la autoridad de la [Link] centralización es tan
buena o mala como se quiera ver, de hecho, sucalificación
depende de cómo, para qué, en qué circunstancias y en qué grado
seutiliza.A continuación se les presenta algunas de las ventajas y
desventajas. Ventajas DesventajasUnidad de manejos y criterios
en la Disminuye la motivación debido a laorganización y mayor
control. poca participación en las [Link] organización
funciona con pocos jefes. Los decisores no tienen contacto
estrecho con las personas y situaciones [Link]
en la toma de decisiones y en la Se incrementa el grado de
distorsiónaplicación de políticas y métodos en la información dado
la cantidad de personas involucradas en su generación y
transmisió[Link] decisiones son tomadas por la gente No permite
el desarrollo de los nivelesmás entrenada y preparada. más bajos
de la organizació[Link] dirección es ejercida por aquellos que Puede
ocasionar demoras en latienen una visión global de la
organización. llegada de la orientación a los niveles inferiores.

BIBLIOGRAFIA.
http//[Link]/[Link]