Maestría en Dirección y Administración en Salud

Conceptos
Generales de la
Administración
en Salud
 Tema 1

Conceptos Generales de Administración

Modelos y sistemas
sanitarios
 Ideas clave

1.1. Propósito y resumen

Propósito

Para conocer y saber aplicar los conceptos de sistema sanitario (SS) de acuerdo a las
características que definen los diferentes modelos sanitarios es necesario conocer el
contexto sanitario, así como las diversas modalidades de gestión clínica porque los
sistemas sanitarios son, por definición, complejos y parcialmente descriptibles, dado
el elevado número de componentes. Son también abiertos e interrelacionados con
factores de otros sistemas de su entorno, que son determinantes para su
estructuración y funcionamiento, por ejemplo, los sistemas político, fiscal o el
educativo.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el sistema sanitario (SS) como el

conjunto de organizaciones, instituciones y recursos cuyo objetivo principal es
mejorar la salud en los hogares, lugares de trabajo, lugares públicos y las
comunidades, así como en el medio ambiente físico y psicosocial.

Los SS están formados por todos los profesionales que actúan y las medidas utilizadas
con la finalidad de promover, restablecer o mantener la salud, y lo incorpora al
término más amplio de sistema de salud, que hace referencia a todas las actividades
cuya finalidad principal es promover, mantener o restablecer la salud e incluye a
todos los elementos institucionales y comunitarios que inciden sobre la salud de la
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población. En este contexto también se incluiría a las redes informales de ayuda o

cuidados de salud proporcionados por familiares, vecinos o amigos en favor de
personas con problemas de salud crónicos, con alguna discapacidad o ancianos.

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Tema 1. Ideas clave
 También responden a esta definición las políticas y medidas esenciales para mejorar
el estado de salud de la población que se desarrollan desde otros ámbitos como
desde la educación, hacienda, obras públicas, servicios sociales, agrícolas o
ambientales entre otras y que tienen repercusión directa en la salud de la población.

Aun cuando la aportación directa de los SS a la mejora del estado de salud de la

población ha sido muy cuestionada, representan uno de los sectores más amplios de
la economía mundial. El gasto sanitario mundial supera ampliamente el 8 % del PIB.
Asimismo, la Organización Internacional del Trabajo estima que alrededor de 35
millones de personas trabajan en este sector en el mundo.

1.2. Organización de los sistemas de salud

De acuerdo con la OMS, los objetivos finales de los sistemas sanitarios serían tres:

 Mejorar la salud de toda la población.

 Ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los servicios de salud.
 Garantizar la seguridad financiera en materia de salud.
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Tema 1. Ideas clave
 A partir de esta definición de Sistema Sanitario podemos expresar su estructura y
funcionamiento considerando los subsistemas que plantea el modelo genérico en
una representación esquemática. (figura 1)

ENTORNO
(Marco de referencia)
NIVEL DE SALUD
G fí D fí
Grupos de Población
CARENCIAS Y SISTEMA SANITARIO
DEMANDAS
Subsistema de Gestión Subsistema de Provisión
- Servicios Asistenciales
S i i d S l d Públi

Recursos
- Humanos
- Materiales
Financieros

Figura 2. Sistema Sanitario

Fuente: Carrillo 2019, con base en el MoC-GC (Carrillo, 2016).

1.3. Elementos que determinan la estructura y

organización un sistema sanitario

Hay tres elementos que determinan la estructura y organización de los componentes

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de un sistema sanitario: la financiación, la regulación del sistema, y la gestión y

prestación de servicios.

Si bien el SS se integra por organizaciones, instituciones y recursos cuyo objetivo

principal es mejorar la salud en los hogares, lugares de trabajo, lugares públicos y las

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 comunidades, así como en el medio ambiente físico y psicosocial; todos estos
componentes y los procesos para lograr sus objetivos habrán de integrarse con una
estructura y funcionamiento de acuerdo al financiamiento y a la regulación, que a su
vez determinan la forma de gestión y prestación de los servicios.

El financiamiento, la regulación y la gestión y prestación de los servicios son los tres

elementos de base para analizar las características de un sistema con la finalidad de
conocer y evaluar el SS así como su comparación con otro(s).

1. El financiamiento de los sistemas sanitarios

Es el proceso mediante el cual se recaudan fondos para asignarlos a las actividades y

dar cobertura a la prestación de los servicios sanitarios. Los mecanismos básicos de
recaudación de estos fondos son:

» Por pagos en efectivo.

» A través de un seguro voluntario habitualmente en función de los ingresos.
» Por medio de un seguro voluntario en función del riesgo.
» A través de un seguro obligatorio, normalmente de ámbito nacional.
» Por medio de impuestos generales.
» A través de impuestos específicos.
» Por donaciones de organizaciones no gubernamentales.

En la mayoría de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE), la parte más importante del gasto sanitario tiene financiación
pública (Tabla 1).
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2008 2009 2010

Gasto Millones % sobre Millones % sobre Millones % sobre
sanitario de euros PIB de euros PIB de euros PIB
Público 71 169,8 6,5 75 395,3 7,2 74 732,3 7,1

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Tema 1. Ideas clave
 Privado 21 115,7 2,4 25 496,9 2,4 26 008,5 2,5
Total 97 285,3 8,9 100 9,6 100 9,6
892,3 740,8

Tabla 1. Gasto sanitario sobre el PIB en 2008, 2009 y 2010. Fuente: OECD Health data 2012.

El gasto en salud (excluyendo la inversión) como porcentaje del PIB, en los países de
la OCDE en 2013 los podemos ver en la Figura 2.

Figura 2. Porcentaje del PIB en gasto sanitario. Fuente: OECD Health Statistics 2015.

2. La regulación de los sistemas sanitarios

La regulación no es ni más ni menos que las reglas del juego, es por tanto una
competencia de quien tiene la facultad de organizar el sistema. Supone formular,
aplicar y vigilar las normas para que el sistema sanitario funciones. Estas normas, por
tanto, han de ser respetadas por todos los actores del sistema: pacientes,
aseguradores, proveedores e incluso gobiernos.
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Tema 1. Ideas clave
 3. La provisión de los servicios de atención sanitaria

La financiación de los servicios de atención sanitaria puede ser pública y privada. Del
mismo modo, la provisión de los servicios se estructura en torno a dos ejes: el
primero, gestión pública-privada, y el segundo, gestión centralizada-descentralizada.

Todos los países cuentan, en general, con un sistema sanitario de gestión pública pero
difieren entre ellos en los servicios mínimos que prestan a sus ciudadanos.
Excepcionalmente algún país no cuenta con servicios sanitarios privados, sin
embargo, estos suelen estar presente en la mayoría como un complemento a la
prestación pública de servicios de salud. La regla general es que en un país coexistan
los dos tipos de servicios (público y privado), siendo el conjunto lo que podríamos
denominar un sistema sanitario mixto.

1.4. Modelo esquemático de sistema sanitario

Uno de los modelos que mejor esquematiza, de forma genérica, a un sistema

sanitario, inmerso en el entorno es el de Dumenil-Fagnani. Este modelo genérico es
útil para el análisis de un sistema sanitario, el modelo establece tres subsistemas: el
de la salud de la población, el del aparato de producción de servicios sanitarios y el
de financiación y cobertura del consumo sanitario, al tiempo que establece cómo son
las interrelaciones entre los tres subsistemas. (Figura 2).
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Tema 1. Ideas clave
 Demanda de servicios

II
I
Oferta de servicios Aparato de
Nivel de
producción
salud de la
de servicios
población
sanitarios

Cobertura Organización de
sanitaria la producción

Necesidad de Distribución vía

asistencia III gasto de los
Financiación servicios entre la
y cobertura población
del consumo
sanitario

Figura 2 Modelo de representación esquemática del sistema sanitario.

La descentralización política en general ha supuesto a su vez, en particular, una

descentralización del propio sistema sanitario. Durante las últimas décadas, los
gobiernos de diferentes países han descentralizado responsabilidades fiscales,
políticas y administrativas a gobiernos regionales o locales, como parte misma de los
procesos de reforma sanitaria. Se han creado de este modo gobiernos subcentrales
—dependiendo del tipo de estructura administrativa— con poder y recursos
suficientes como para realizar una gestión efectiva del sistema sanitario sobre unas
bases de gestión autónoma. Este ha sido claramente el caso en los países pioneros
en la descentralización sanitaria, como Canadá, Australia o los países nórdicos, en las
dos últimas décadas el caso de España.

En México el proceso de descentralización inicia en 1981, con la creación de la

Coordinación de los Servicios de Salud de la Presidencia de la República, cuyas
acciones inician con dos programas de extensión de la cobertura sanitaria. Por un
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lado, el IMSS-COPLAMAR, programa para la atención de la población abierta en zonas

rurales a cargo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y por otro, el de
atención a la población marginada en grandes urbes a cargo de la Secretaría de
Salubridad y Asistencia (SSA).

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 1.5. Modelos de sistemas sanitarios

En síntesis, dadas las diferentes alternativas de financiación, provisión y cobertura en

los sistemas sanitarios junto con otros factores de tipo social y político, se origina una
amplia gama de tipologías y modelos.

En la práctica los sistemas se agrupan en torno a cuatro modelos: modelo de servicio

nacional de salud, modelo de seguros sociales, modelo de libre mercado sanitario y
ausencia de modelo.

En la práctica, acorde a las características de la Región, en México y Latinoamérica

emerge el Modelo Segmentado que sectoriza e integra los servicios en sector público,
sector de la seguridad social y sector privado.

1. Modelo de servicio nacional de salud

Conocido como «modelo Beveridge», cuyo punto de partida histórico se localiza en

el Reino Unido, se basa en el principio de que «toda persona tiene derecho al mejor
tratamiento médico existente, fueran cuales fuesen sus medios económicos». La
financiación es pública a través de los impuestos generales, la provisión también es
pública y la cobertura universal.

Este tipo de sistemas se originó a partir de pequeñas iniciativas de seguridad social

en cuya financiación el Estado fue asumiendo cada vez mayor responsabilidad a
través de los impuestos generales, hasta llegar a cubrir a toda la población.
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Es un modelo más «integrado», donde la libertad de elección del usuario está

fuertemente restringida existiendo problemas de accesibilidad (listas de espera) a
cambio de mayor equidad y control del gasto. El modelo se extendió inmediatamente

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Tema 1. Ideas clave
 después de la Segunda Guerra Mundial desde el Reino Unido a Suecia, Noruega,
Dinamarca, y desde 1980 a España, Italia, Grecia y Portugal.

2. Modelo de seguros sociales

Conocido como «modelo Bismarck», cuyas raíces históricas se sitúan en los gremios
y cofradías de la Edad Media que ofrecían mediante el pago periódico de una
cantidad los servicios de cirujano, botica y entierro, y en los principios que impulsaron
al canciller prusiano Bismarck a crear, a finales del siglo xix, un sistema de previsión
social destinado a proporcionar a los trabajadores y a sus familias una protección
económica frente a algunos riesgos, entre ellos el de enfermedad.

La financiación de este modelo de sistema sanitario es pública, realizándose

fundamentalmente a través de cotizaciones de trabajadores y empresarios deducidas
de las rentas del trabajo. La provisión de los servicios suele ser pública y privada, y la
cobertura alcanza a la población trabajadora y a sus familias, habiéndose llegado con
el tiempo a fórmulas de extensión de dicha cobertura a la casi totalidad de la
población.

En general, este modelo plantea problemas de equidad y costes, y entre sus ventajas
destaca la mayor capacidad de elección por parte del usuario. Es el modelo elegido
en numerosos países del norte y centro de Europa, tales como Francia, Bélgica,
Alemania, Holanda, Luxemburgo, Suiza, entre otros. También es el modelo que
imperaba en los países del sur de Europa, como España, antes que migraran a
sistemas tipo Beveridge.

3. Modelo de libre mercado sanitario

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Conocido como «modelo liberal», se da en países que optan por considerar la salud
como un bien de mercado, y consecuentemente no tienen ningún tipo de regulación
estatal. La contribución del Estado se limita a la atención a determinados grupos
vulnerables de la población. Suelen coexistir redes de beneficencia con seguros

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 voluntarios privados. El usuario realiza directamente el pago al proveedor, sin
intermediarios de ningún tipo o más frecuentemente a través de compañías privadas
de seguros. La regulación se limita a establecer unas condiciones para el ejercicio
(licencias profesionales y otras) y la utilización de los servicios se basa en la ley de la
oferta y la demanda.

Característico de Estados Unidos, presenta como principales ventajas la alta

competitividad existente entre los diferentes proveedores, que para captar clientes
hace que la tecnología y la investigación científico-médica avancen notablemente.
Sin embargo, la accesibilidad es reducida para algunas prestaciones y los resultados
sobre la salud de la población en su conjunto son más limitados. Tiene también una
serie de inconvenientes como el alto coste para la sociedad, en Estados Unidos están
por encima del 12 % de gasto sanitario del total del PIB nacional. Necesariamente
deben tener redes de beneficencia que atiendan a los que no pueden pagar
directamente o no tienen seguros que les cubran ampliamente. Esto genera
situaciones graves de falta de equidad y discriminación.

4. Ausencia de modelo

Propio de muchos países de África y algunos de Latinoamérica y Asia. La mayoría de

estos países reconocen la universalidad del derecho a la salud, pero la financiación
estatal es reducida. Para hacerlo efectivo utilizan una combinación variable de
diversas modalidades de aseguramiento público y privado, asumiendo el Estado la
atención de la población no cubierta por los mismos y precisando, con gran
frecuencia, de aportaciones y colaboraciones de organizaciones no gubernamentales
y organismos internacionales. Problemas comunes en estos países son: la inequidad
de acceso a los servicios y cifras inaceptables de morbilidad evitable por
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enfermedades infecciosas y con origen en el medio ambiente.

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Tema 1. Ideas clave
 5. Modelo Segmentado [1]:

Sectoriza los servicios de la siguiente forma:

 Sector Público: representado por el Estado, quien se ocupa de brindar asistencia

a aquellos individuos excluidos del mercado, es decir a quienes pertenecen a los
grupos sociales más carenciados y vulnerables y sin cobertura social. Se financia
con recursos fiscales que pueden provenir de las finanzas generales o bien de
impuestos con afectación específica a esta finalidad. A su vez es el estado es
prestador de servicios a través de su red sanitaria.

 Sector Seguridad Social: su organización se descentraliza en entidades

intermedias no gubernamentales, pero con alta regulación por parte del estado.
La financiación se efectúa a través de aporte de los trabajadores y contribuciones
de los empleadores, recursos que tiene el carácter de obligatorios. Por definición,
sólo cubre a los aportantes al sistema y su grupo familiar.

 Sector Privado: la prestación de servicios de salud se realiza a través de

prestadores privados en el mercado. La financiación la efectúa el usuario
demandante mediante el sistema denominado prepago. En general los seguros se
contratan individualmente, aunque pueden ser contratados colectivamente. En
Argentina lo que debe aportar cada usuario se calcula en base al riesgo de
enfermar y de estar enfermo (es decir, a través de las tasas de incidencia y
prevalencia de las diferentes enfermedades) y al tipo de servicio.

Estos tres sectores financian el sistema, pero dos de ellos también son prestadores
de servicio: el Público y el Privado. Este último brinda servicio a seguros privados
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como a seguros sociales.

Los problemas que presenta esta conformación le imprimen al área de la salud una
lógica peculiar puesto que implica la coexistencia desarticulada de cada uno de estos
subsistemas, que difieren respecto a su población objetivo, los servicios que brindan,

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 el origen de los recursos con que cuentan y nivel de decisión en el sistema. A ello hay
que sumar la existencia de serios niveles de fragmentación en cada sector.

La interdependencia económica de los tres sectores, la duplicidad de funciones, la

ineficiencia en el manejo de recursos y las diferencias importantes de prestación de
servicios entre los diversos segmentos de población en relación a su cobertura dan
como resultado falta de equidad y discriminación en la prestación del sistema, es
decir marcadas ineficacias.

1.6. Modelo Triple Meta

En un Sistema de Salud y ya ubicados en el Subsistema de Provisión que atiende las

carencias y demandas de salud de los grupos de población el Modelo Triple Meta se
refiere a las características de los servicios, este modelo plantea que la atención
deberá brindar de forma simultánea la mejor salud posible de la población,
ofreciendo la mejor experiencia en atención en salud, al costo per cápita más justo.

El Triple Meta surge en 2007, en Estados Unidos, dentro de una realidad que requería
(y requiere) acciones inmediatas y urgentes para modificar el ritmo insostenible de
gasto y malgasto, con resultados clínicos nada extraordinarios, barreras importantes
de acceso al sistema de salud para los más necesitados y una salud poblacional en
deterioro. Desde su creación, se ha formado una comunidad global integrada por
países de altos ingresos, como Canadá, Escocia, Australia, Nueva Zelanda, Singapur,
Estados Unidos, Inglaterra y Suecia. Los sistemas de aprendizaje incluyen hasta
sesenta sistemas (desde hospitales hasta regiones y países) en búsqueda de la triple
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meta. Cada organización seleccionó, al menos, una población definida, fijando qué
cambios querían hacer y adoptando un conjunto equilibrado de medidas por utilizar
en la evaluación, a fin de determinar si estos cambios dieron lugar a mejoras.

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Tema 1. Ideas clave
 El concepto de triple meta plantea que los sistemas de salud deben trabajar para
lograr simultáneamente tres metas fundamentales (véanse Tabla 1: Ejemplos de
medidas Triple Meta en cada dimensión y Gráfica 3)[3]:

 Salud poblacional: a fin de llegar a las comunidades y organizaciones, centrándose

en la prevención y el bienestar.
 Experiencia de la atención: para proporcionar una atención centrada en el
paciente, segura, eficaz, oportuna y equitativa, de manera consistente.
 Costo per cápita: a efectos de reducir o controlar el costo per cápita en el
presupuesto para la salud de la población diana, optimizando recursos.

Gráfica 3. Triple meta

Tabla 1: Ejemplos de medidas de la Triple Meta en cada dimensión

Dimensión Medida
Salud de la población 1.Salud/Estado Funcional: una sola pregunta (por ejemplo,
CDC CVRS-4) o multidominio (por ejemplo, SF-12, Euro Qol)
2. Situación de riesgo: evaluación de riesgos en salud (ERES)
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3. Carga de la enfermedad: incidencia (tasa anual de inicio,

edad promedio de inicio) y/o prevalencia de las principales
enfermedades; resumen de los resultados del modelo
predictivo

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 4. Mortalidad: esperanza de vida; años potenciales de vida
perdidos; tasas de mortalidad estandarizadas.

Nota: Esperanza de Vida Sana (EVAS) combina la esperanza

de vida y el estado de la salud, en una sola medida,
reflejando los años restantes de vida en una buena salud.
Vea http://reves.site.ined. fr/en/DFLE/definition/
Experiencia del paciente 1. Preguntas estándar a pacientes, con encuestas. Por
ejemplo: • Preguntas globales de CAHPS- EU o encuestas de
¿cómo está su salud? • Preguntas de la experiencia de la
Comisión NHS World Class o CareQuality • ¿Recomendaría a
un amigo?
2. Medidas basadas en las principales dimensiones.
Por ejemplo, los objetivos del IOM Quality Chasm son:
seguridad, efectividad, oportunidad, eficiencia, equidad y la
atención centrada en el paciente)
Costo per cápita 1. Costo total por cada miembro de la población al mes
2. Tasa de utilización del hospital y del departamento de
urgencias

Referencias bibliográficas

[1] (26 de julio 2011) "Caracterización de Modelos Sanitarios y Sistemas

Sanitarios". Publicado en la Plataforma de información para políticas públicas de la
Universidad Nacional de Cuyo.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

http://www.politicaspublicas.uncu.edu.ar/articulos/index/caracterizacion-de-
modelos-sanitarios-y-sistemas-sanitarios
[2] https://www.youtube.com/watch?v=DB2q_JNEHuQ
[3] Pedro, D. (2012). En búsqueda de la triple meta: una invitación a la exploración
conjunta. Vía Salud, 16 (1), 4-11.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 Bibliografía

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Conceptos Generales de Administración

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Tema 1. Ideas clave
 Tema 2

Conceptos Generales de Administración

Tipología hospitalaria,
unidades funcionales y
unidades clínicas de
gestión, redes
asistenciales de
emergencias
 Índice
Ideas clave 3
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2.1. Propósito y resumen 3

2.2. Tipología hospitalaria 4
2.3. Unidades funcionales y unidades de gestión 7
2.4. La clasificación administrativa 11
2.5. Redes asistenciales de emergencias 16
Referencias 22
 Ideas clave

2.1. Propósito y resumen

 La orientación hospitalaria actual es hacia la formación de áreas funcionales, que

quieren fomentar y primar la asistencia al proceso asistencial más que la atención
al episodio clínico.
 Los apoyos tecnológicos y la visión social de la enfermedad cobran valor e
importancia en la asistencia sanitaria hospitalaria.
 La atención a la urgencia hospitalaria requiere también coordinación con los
dispositivos de Atención primaria y con el Servicio de emergencias médicas

Los hospitales actuales se orientan hacia la atención al proceso asistencial, más que
al episodio clínico, y se organizan por grandes bloques (asistencial, técnico,
administrativo y servicios cívicos complementarios) los cuales, a su vez, se diseñan
para permitir la organización en áreas que integran servicios con relaciones afines:
área de consultas y gabinetes, área de hospitalización, área de urgencias y críticos…
así como la aparición de áreas funcionales: área del corazón, área de neurociencias…

Junto a ello, el desarrollo de la sociedad de la información y la tecnología médica

hacen que las necesidades y requerimientos de arquitectura hospitalaria estén
adaptados a ello y contemplen avances y ampliaciones. La informática y las
comunicaciones tienen una importancia muy relevante. Igualmente, las técnicas de
aprendizaje de la profesión se vuelcan en el ejercicio práctico y la presencia de
alumnos en el hospital es cada vez mayor y más constante.
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Hay también una clasificación de los hospitales en base a su cartera de servicios, su

dependencia patrimonial, su dependencia funcional o su número de camas. Esta
clasificación es usada en organización y gestión sanitaria y permite el conocimiento
de la distribución del tipo y número de hospitales.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 2. Ideas clave
 La atención a la urgencia en el hospital ha de dar respuesta a las urgencias internas y
externas en coordinación con otros dispositivos asistenciales del hospital y del área
de salud. Su funcionamiento ha de estar regulado y protocolizado y existen
estándares de referencia para su dotación.

2.2. Tipología hospitalaria

La evolución de la tipología hospitalaria, tomando como base el estudio de

Czajkowski, puede resumirse en tres modelos básicos de construcción de edificios
hospitalarios. Modelos que responden a concepciones diferentes de la medicina y su
evolución en el tiempo. El progreso en la capacidad de diseño arquitectónico, en las
técnicas constructivas y en la aplicación de las tecnologías disponibles ha provocado
también cambios en la concepción de los edificios, sus formas y sus utilidades.

La tipología arquitectónica hospitalaria se base en tres modelos: el claustral, el

pabellonal y el modelo de bloques. Este modelo de bloques, con sus sucesivas
evoluciones, soporta la arquitectura hospitalaria moderna y a él se ajustan la mayor
parte de los nuevos hospitales.

1. El modelo claustral

Su referencia inicial es del año 1456, el Hospital Mayor de Milán. Consiste en una
edificación constituida por varias salas de hospitalización de tamaño variable pero
con gran capacidad incluso con chimeneas para dar calor a los pacientes. La
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circulación de pacientes, cuidadores y apoyos se hace por pasillos porticados. Los

pacientes se ubican en grandes salas, habitualmente separados por sexos pero sin
diferenciación por patología.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 2. Ideas clave
 2. El modelo pabellonal

Su referencia es del año 1730, el Hospital de San Bartolomé de Londres. Consiste en

diferentes pabellones de hospitalización mediante los cuales se separa a los pacientes
y, de esta forma, se intenta controlar la diseminación de enfermedades.

La circulación de pacientes, cuidadores y apoyos se hace de diferentes formas, lo que

define subtipos de este modelo y que, en esencia, son mediante diferentes tipos de
pasillos abiertos o cerrados e incluso subterráneos, no tanto ya para circulaciones
como para la dotación de servicios e instalaciones.

El modelo pabellonal ha subsistido hasta hace pocos años, cuando los pabellones
definen especialidades médicas y quirúrgicas e incluso instalaciones de apoyo al
funcionamiento del centro.

3. El modelo de bloques

Puede decirse que tiene su origen en el año 1920, en el Hospital de la Quinta Avenida
de Nueva York. Este tipo de edificaciones también ha ido cambiando con el paso de
los años, desde construcciones de un bloque único y con diferentes formas (cruz,
estrella…) que tiene unas circulaciones fundamentalmente verticales, a otros
modelos de múltiples bloques, bien para separar hospitalización, consultas y servicios
externos y apoyos logísticos o, incluso, definiendo diferentes tipos de áreas
asistenciales en diferentes bloques unidos entre sí por pasos cubiertos (materno-
infantil, bloque quirúrgico, urgencias, servicios centrales, hospitalización, consultas
externas, hospitalización de día, edificio de servicios…).
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Este modelo surge ya como consecuencia de la medicina moderna, científica y

también como resultado de la concepción social de la asistencia sanitaria, de la salud
como un derecho. De esta forma, progresivamente y con el paso de los años será más
evidente sobre el modelo del hospital la plasmación del conocimiento científico, con

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 2. Ideas clave
 la creación de servicios clínicos diferenciados que irán evolucionando hacia unidades
funcionales, hoy ya más basadas en el proceso que en el episodio.

Igualmente, habrá un cambio desde el predominio del internamiento, de la

hospitalización y del edificio «cerrado» a la reducción máxima de las estancias, la
ambulatorización y la apertura de las unidades asistenciales a la atención incluso
fuera del centro hospitalario.

Pero también, por la concepción social, cobran relieve en la asistencia sanitaria

aspectos periféricos a la enfermedad, incluso hasta el punto de convertirse por
momentos en «claves». La asistencia sanitaria incluye la asistencia social, la
consideración del enfermo inmerso en la sociedad en la que convive y a la que ha de
reintegrarse recuperado. Ello reforzado en la concepción asistencial europea, porque
la financiación surge, en definitiva, de las aportaciones de los ciudadanos a través de
los presupuestos generales de los estados, aunque en ocasiones se vean reforzados
o complementados mediante determinadas tasas. Por este motivo, las edificaciones
contemplan servicios que en modo alguno son asistenciales (restauración, tiendas…),
también otros complementarios (reclamaciones, administración…) y ofrecen cada
vez más diseños que procuran la comodidad y el confort, más allá de la esencial
curación del paciente.

Los hospitales son centros con importante capacidad de contaminación por

radiaciones, por productos químicos, por gérmenes, por ruido, por contaminación
lumínica, por consumo de energía, por consumo de agua, por generación de
residuos… Por eso el enfoque constructivo y de funcionamiento hacia la
sostenibilidad medioambiental es importante y condiciona al centro.
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Por ello, el modelo de bloques sigue siendo actual. Su base es la amplitud, la

luminosidad y el aprovechamiento de grandes patios y espacios exteriores con
decoración vegetal, procura la humanización y el ambiente amigable para
trabajadores y pacientes y sus familias. El diseño combina lo horizontal con una
moderada verticalidad. Al mismo tiempo ha de posibilitar un futuro crecimiento

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 2. Ideas clave
 ordenado, con posibilidad de aprovechar las innovaciones tecnológicas y ser un
hospital sostenible en lo económico, en lo social y en lo ambiental.

Infraestructura y Equipamiento

La actual arquitectura de las unidades hospitalarias, y espacios relacionados con la

atención a la salud, se guía por las regulaciones, normas y estándares específicos, que
son distintos en cada país.

En México, la Secretaría de Salud a través de la Norma Oficial Mexicana NOM-197-

SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de infraestructura y equipamiento de
hospitales y consultorios de atención medica especializada.

En particular, las Disposiciones Aplicables a Hospitales del apartado 6. Hospitales de

la NOM 197-SSA1-2000 guían el desarrollo arquitectónico correcto de la complejidad
de los espacios que conforman una unidad hospitalaria como son las áreas de cirugía,
hospitalización, diagnóstico y laboratorios, incluyendo además las zonas de
circulaciones limpias, sucias, restringidas o públicas, para asegurar el correcto
funcionamiento del edificio en su totalidad.

2.3. Unidades funcionales y unidades de gestión

Los hospitales de bloques facilitan organizaciones basadas en lo funcional y ayudan a

generar una gestión por áreas. Y estas áreas se refieren a criterios profesionales,
buscando que especialidades con analogías estén próximas en sus instalaciones
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(neumología, cardiología, cirugía torácica o neurocirugía, neurología, neurofisiología

clínica…) para facilitar la interrelación profesional, pero también que la característica
de la asistencia que se va a prestar (ambulatoria, hospitalización, críticos, infantil…)
defina las grandes áreas de trabajo.

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 2. Ideas clave
 No es fácil la conjunción de ambos criterios, pero los modelos de bloques, con un
edificio central y «púas» o «velas» conectadas con este bloque junto con edificios
complementarios para otros servicios y las instalaciones técnicas, logran aproximarse
de forma importante al objetivo.

De esta forma, el hospital se organizaría en torno a unidades de gestión, cuya lista de

ejemplos se pueden identificar en el apartado 4. Definiciones, símbolos y
abreviaturas de la Campos de Aplicación de la NOM-197-SSA1-2000:

 Área de Hospitalización:
• Médico-quirúrgica.
• Materno-infantil.
• Área de críticos / UCI / REA / Coronarias.

 Servicios ambulatorios:
• Consultas externas y gabinetes de exploración.
• Hospitales de día: quirúrgico, médico, psiquiátrico, pediátrico.
• Diálisis: agudos, crónicos, peritoneal, infecciosos.
• Urgencias: adultos, pediátricas.

 Servicios centrales de diagnóstico y tratamiento:

• Bloque obstétrico.
• Bloque quirúrgico, URPA.
• Hemodinámica.
• Oncología radioterápica.
• Diagnóstico por imagen

• Laboratorios.
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• Anatomía patológica.
• Rehabilitación.
• Medicina preventiva, UPRL.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 2. Ideas clave
  Unidades de soporte asistencial:
• Admisión y documentación clínica.
• Trabajadores sociales.
• Información y atención al usuario.
• Docencia e investigación. Aulario y laboratorios.
• Informática.
• Área de Dirección.

 Servicios generales y de apoyo:

• Mortuorio.
• Estacionamiento.
• Cafetería y comedor.
• Lavandería.
• Limpieza.
• Almacén.

 Edificio técnico:
• Central eléctrica.
• Sala térmica.
• Depósitos de combustible.
• Depósitos de agua.
• Talleres.
• Servicio de mantenimiento.

Las circulaciones de pacientes y del personal suelen estar diferenciadas y son siempre
cubiertas. La organización se hace por áreas afines, como se ha indicado, y se van
ligando unas áreas con otras, siempre tratando de evitar circulaciones innecesarias y
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grandes vueltas. Lo que es difícil de conseguir al estar en modelos de amplios espacios

horizontales donde los desplazamientos son largos e incluso la sensación de soledad
o aislamiento en algunos pasos es inevitable.

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 2. Ideas clave
 Por ello, cobra importancia la señalética, pero también sistemas de identificación y
localización permanente de pacientes, bien por radiofrecuencia o por lectores de
códigos. Igualmente, la robotización de la distribución de material, la paletización
automatizada y la reposición con apoyos de aplicativos informáticos comienza a ser
frecuente.

Este modelo constructivo provoca y favorece un cambio en el modelo de organización

y gestión de los hospitales. Los hospitales siguen siendo centro de la asistencia
sanitaria, pero, conceptualmente, está ganando peso e importancia la asistencia al
proceso asistencial y lo pierde el episodio clínico. Es decir, la coordinación y la
comunicación entre los especialistas médicos del hospital y entre estos y la asistencia
primaria es ya clave. Igualmente, hay otras profesiones que participan de forma
relevante, como informáticos, físicos, farmacéuticos… y los cuidados de enfermería
en la hospitalización y al alta se han profesionalizado y especializado de forma
importante y, al mismo tiempo, sin perder (incluso diría que ha ganado) peso su parte
afectiva y humana.

De esta forma, la organización por servicios clínicos: neumología, cardiología, cirugía

cardíaca, cirugía torácica, neurología, neurocirugía, neurofisiología… aunque
permanece, se modula y modela con las unidades funcionales en las que participan
varias especialidades. Lo que se ha iniciado hace años con los «comités clínicos» está
evolucionando hacia las áreas: el área del corazón, el área de las neurociencias, etc.

El modelo ocasiona también cambios y avances importantes en la historia clínica, en

la información médica, tanto en su origen, como en su tratamiento, como en su
almacenamiento, como en su ulterior accesibilidad. Las imágenes se digitalizan, las
peticiones de pruebas, de consultas, etc. son informáticas, las señales que se
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obtienen de las exploraciones se tratan informáticamente y ofrecen información para

el diagnóstico y el tratamiento impensable hace diez años. De igual forma, los
tratamientos evolucionan hacia la personalización y técnicas como la anatomía
patológica, tradicionalmente sobre muestras sólidas, cambian a muestras líquidas
que ofrecen información genética para tratamientos «a la carta».

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 2. Ideas clave
 En consecuencia, las comunicaciones y los departamentos de informática, el software
y el hardware adquieren un relieve crucial, condicionan también las construcciones
sanitarias y promueven relaciones profesionales novedosas. El archivo de esta
información requiere esfuerzos, dotaciones e inversiones importantes pero,
igualmente, cabe la posibilidad de que especialistas consultores no estén físicamente
junto al paciente y ni siquiera junto a la máquina que realiza la exploración.

Finalmente, dos aspectos intrínsecos al ejercicio de la medicina, la docencia y la

investigación, también han cambiado y los hospitales han de adaptarse a ello. La
investigación es principalmente clínica, se basa en ensayos clínicos y en estudios
observacionales post-autorización. Los laboratorios de investigación son
excepcionales y restringidos a hospitales específicos.

La docencia, por el contrario, se ha extendido y diversificado. Pesa la práctica clínica

en el personal sanitario pero también el ejercicio práctico en otras profesiones
coadyuvantes: técnicos de documentación, trabajadores sociales… Se aprende
practicando. Por tanto, el diseño de los hospitales, su construcción y sus
circulaciones, ha de considerar la existencia de alumnos y de profesionales que
también hacen de profesores en múltiples ramas del conocimiento sanitario.

2.4. La clasificación administrativa

En México, la Secretaría de Salud a través de la Norma Oficial Mexicana NOM-197-

SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de infraestructura y equipamiento de
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hospitales y consultorios de atención medica especializada, en el apartado 4.2 define

al Hospital como el “establecimiento público, social o privado, cualquiera que sea su
denominación, que tenga como finalidad la atención a enfermos que se internen para
fines diagnósticos, tratamiento o rehabilitación”.

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 2. Ideas clave
 En consecuencia, los servicios hospitalarios atendiendo a su finalidad asistencial, se
clasifican en:

 General.
 Quirúrgico.
 Maternal.
 Infantil.
 Materno-infantil.
 Psiquiátrico.
 Enfermedades del tórax.
 Oncológico.
 Oftálmico u ORL.
 Traumatológico y/o rehabilitación.
 Rehabilitación psicofísica.
 Médico-quirúrgico.
 Geriatría y/o larga estancia.
 Leprológico o dermatológico.
 Otra finalidad.
 Otros monográficos.

El «hospital general» es aquel que ofrece atención a pacientes en las áreas de

medicina, cirugía, obstetricia y ginecología y pediatría. También se considera general
cuando, aun faltando o estando escasamente desarrollada alguna de estas áreas, no
se concentre la mayor parte de su actividad asistencial en una determinada.

Dentro del Sistema Nacional de Salud en México existen tres niveles de atención a la
salud.
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El Primer Nivel de Atención, lo constituyen las unidades cuya denominación genérica

es Unidades de Consulta Externa. En lo particular corresponden a los Centros de Salud
que se ubican en el sector público y son administrados directamente por la Secretaría
de Salud (SSa). En el sector de la Seguridad Social, se ubican las Unidades de Medicina

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 2. Ideas clave
 Familiar y las Clínicas de Primer nivel, que administran, respectivamente, el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS) y Petróleos Mexicanos (PEMEX) así como las
Clínicas Familiares que administran el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para
los trabajadores del Estado (ISSSTE), la Secretaría de la defensa Nacional (SEDENA) o
la Secretaría de Marina (SEMAR), según sea el caso.
“Las unidades de este sector son el principal escenario de la salud preventiva de salud
pública, y se detectan las enfermedades que son frecuentes y extendidas como los
cánceres de mama y cérvico uterino o de próstata, así como las enfermedades que
se manifiestan en amplios grupos humanos, como diabetes, obesidad e hipertensión.
El primer nivel es la puerta de entrada al Sistema Nacional de Salud. Desde el primer
nivel se remite, a quien así lo requiera, al segundo o tercer nivel de atención” [1]

En esta estructura de niveles, los Hospitales se ubican en el Segundo y Tercer Niveles

de Atención y se clasifican por especialidades médicas. En el sector público de tercer
nivel también se encuentran los Institutos de Salud. Los hospitales e Institutos de
especialidades se caracterizan porque también realizan investigación.

Segundo nivel de atención a la salud,

“Se atiende a los pacientes remitidos por los servicios del primer nivel de
atención que requieren de procedimientos diagnósticos, terapéuticos y de
rehabilitación. Se aplican los métodos de diagnóstico: exámenes clínicos,
estudios radiográficos, análisis de laboratorio, interconsultas con
especialistas como cardiólogos, neurólogos, nefrólogos, gastroenterólogos,
etcétera, de acuerdo con la necesidad de los pacientes. Cuando la
enfermedad presenta manifestaciones físicas y se hacen evidentes los signos
y síntomas se debe realizar el tratamiento oportuno para limitar el daño y
recuperar la salud. Para ello se recurre, de ser necesario, a la internación, al
tratamiento quirúrgico o clínico específico” [1].

Hospitales del Segundo Nivel de Atención:

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Federales de Referencia,
Regionales,
De Zona,
Generales,
Integrales,
Comunitarios;

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 2. Ideas clave
 Pediátricos,
Gineco-Obstetricos o Materno-Infantiles,

Tercer Nivel de Atención.

“Es la red de hospitales de Alta Especialidad con avanzada tecnología. Aquí
es donde se tratan enfermedades de baja prevalencia, de alto riesgo y las
enfermedades más complejas. En ellos se atiende a los pacientes que
remiten los hospitales de segundo nivel” [1]. En los Hospitales de
Especialidades e Institutos también se realiza investigación.

Hospitales del Tercer Nivel de Atención:

Hospitales Regionales de Alta Especialidad.

Centros Médicos Nacionales (CMN),
Unidades Médicas de Alta Especialidad (Umaes)
Infectología
Oncología
Cardiología
Pediatría
Ortopedia
Cardiología
Traumatología
Institutos Nacionales de Salud
Cancerología
Cardiología
Psiquiatría
Rehabilitación
Ciencias Médicas y Nutrición
Enfermedades Respiratorias
Medicina Genómica
Neurología y Neurocirugía
Pediatría
Perinatología
Salud Pública
Geriatría
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Además de esta clasificación oficial, existe otro modelo de clasificación como

resultado de la evaluación que el Gobierno Mexicano realiza a través del Programa
Hospital Seguro. Esta evaluación se basa en los estándares de calidad de la Comisión
de Acreaditación en Salud (JCAHO por sus siglas en Ingés de Joint Commission on

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 2. Ideas clave
 Acreditation of Healthcare Organization). Con estos criterios las unidades
hospitalarias se clasifican por Capacidad de Respuesta y por el Índice de Seguridad.
[1]

Clasificación por Capacidad de Respuesta

 Se refiere a la posibilidad del establecimiento para responder de forma

organizada, oportuna y eficiente, a la necesidad de atención en un evento que
produzca un saldo masivo de víctimas, tomando en consideración la disponibilidad
de recursos físicos, materiales y de personal con los que cuente.

 Con el objeto de optimizar los recursos de los establecimientos en la atención de

víctima y que éstas se atiendan en el lugar adecuado, se establecerá la relación
entre esta clasificación y el sistema de Triage, de la siguiente manera:
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Establecimientos de apoyo para la atención médica

 Se clasifican así aquellos que por su infraestructura y servicios no alcancen una

puntuación mínima de 50 puntos en la evaluación por capacidad de respuesta, sin

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 2. Ideas clave
 embargo, por su ubicación geográfica son quienes en primera instancia deben
responder a la población de su área de influencia en caso de desastres.

 En la organización para atender una emergencia estas unidades pueden ser

integradas al proceso de atención de víctimas para la referencia y contra-
referencia de pacientes.

Clasificación por el Índice de Seguridad Hospitalaria

 Se refiere a la probabilidad de que un establecimiento continúe funcionando

después de un evento que por sus características pueda afectar su estructura y
asigna rangos de seguridad que permiten establecer prioridades de actuación para
garantizar la protección a la vida de sus ocupantes, la continuidad de sus funciones
y la protección a la inversión en infraestructura, equipo y material de la unidad.

2.5. Redes asistenciales de emergencias

La última parte del tema, que se describe como «redes asistenciales de emergencias»
será enfocada también en el ámbito hospitalario, sin perjuicio de que en el debate
puedan abordarse cuestiones relativas a los sistemas de emergencias médicas
extrahospitalarios, los cuales, por si mismos, tienen entidad suficiente para su
tratamiento específico y diferenciado.

La urgencia en los hospitales puede ser interna o externa. Es decir, que acontece
sobre pacientes o personas en el ámbito de las consultas, pruebas u hospitalización
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(interna) o bien la que ocurre extramuros y accede al centro para su asistencia.

En el caso de la urgencia interna, habitualmente se resuelve mediante el personal en

turno de trabajo en el área o bien por personal específico de guardia. Forma parte,

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 2. Ideas clave
 en definitiva, de lo que se denomina atención continuada de los pacientes en el
hospital.

La urgencia interna se asiste, en el ámbito médico, por especialistas de presencia

física, localizada o mixta en el centro. El número y tipo de especialistas está en función
de las características del centro (cartera de servicios, tamaño y población
cubierta/demanda esperada). Son básicos de presencia física los siguientes: médicos
de urgencias, medicina interna, cirugía general y anestesia y reanimación. A partir de
aquí, la plantilla se suma con otras especialidades de presencia física o de localización
en función de los parámetros indicados. Por ejemplo, si el hospital dispone de unidad
de coronarias, ha de tener un cardiólogo de guardia de presencia física; si realiza
depuración renal extracorpórea, tendrá un nefrólogo de presencia mixta (parte de
presencia física y el resto localizada); hay especialidades, como ORL u OFT que
usualmente son de localización en todos los centros hospitalarios, salvo en los
monográficos de estas especialidades, etc.

Estos especialistas están a disposición de las necesidades internas del hospital

(pacientes ingresados) pero también están a requerimiento del servicio de Urgencias
(externas).

La existencia de protocolos de llamada y de actuación, que normalicen actuaciones

habituales en los centros orientadas a reconducir la presencia del médico localizado
para evitarle acudir al centro en horas nocturnas o por cualquier motivo, son
esenciales para regular formalmente estas actuaciones pero también como
protección jurídica ante posibles reclamaciones.

Para la asistencia a la urgencia externa se han creado dispositivos específicos y que

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han crecido y mejorado mucho con el paso del tiempo. Los servicios de urgencias
hospitalarios (SUH) disponen de plantillas propias, de médicos y enfermería, y tienen
el apoyo de los servicios centrales hospitalarios y de las principales especialidades
médicas y quirúrgicas del hospital, tanto en la modalidad de presencia física como en
régimen de localización en caso de necesidad.

Conceptos Generales de Administración

17
Tema 2. Ideas clave
 En México, la Norma Oficial Mexicana Nom-027-Ssa3-2013, Regula los Servicios de
Salud. Determina los Criterios de Funcionamiento y Atención en los Servicios de
Urgencias de los Establecimientos para la Atención Médica. [3]

Esta Norma define al Servicio de urgencias, como el conjunto de áreas, equipos,

personal profesional y técnico de salud, ubicados dentro de un establecimiento
público, social o privado, destinados a la atención inmediata de una urgencia médica
o quirúrgica y define a una Urgencia como todo problema médico-quirúrgico agudo,
que ponga en peligro la vida, un órgano o una función y que requiere atención
inmediata.

Esta norma tiene por objeto, precisar las características y requerimientos mínimos de
infraestructura física y equipamiento, los criterios de organización y funcionamiento
del servicio de urgencias en los establecimientos para la atención médica, así como
las características del personal profesional y técnico del área de la salud, idóneo para
proporcionar dicho servicio.

Esta norma es de observancia obligatoria para los establecimientos, el personal

profesional y técnico de los sectores público, social y privado, que proporcionan
atención médica en el servicio de urgencias, excepto para las unidades móviles tipo
ambulancia.

La estructura interna termina por definir las necesidades de personal. La tendencia

actual es a construir grandes servicios, con amplios espacios y abundante dotación
de mobiliario, instrumental y aparataje clínico. Como los estándares de plantilla se
ajustan a la demanda y a la dotación de espacios, se pueden producir conflictos de
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

necesidades, más por los nuevos espacios que por la demanda, por no entrar a
valorar nuevos modelos de funcionamiento interno.

En esencia, el esquema estructural sería el siguiente:

Conceptos Generales de Administración

18
Tema 2. Ideas clave
  Accesos de peatones, de vehículos y de ambulancias.
 Aparcamiento general y de vehículos sanitarios.
 Admisión, recepción y clasificación de pacientes.
 Sala de espera de pacientes y de familiares.
 Salas de exploración:
• Consultas rápidas.
• Boxes de críticos.
• Boxes generales.
• Boxes de especialidades y enfermería.
• Boxes especiales (psiquiatría, aislamiento infeccioso, otros riesgos).
- Salas de tratamientos.
- Sala de pacientes en espera de resultados.
- Salas de observación / Hospitalización corta.
- Áreas de urgencias en otros servicios (radiología, laboratorios…)
- Área de trabajo (informes) médico.
- Área de descanso de personal.
- Almacenes (lencería, general, farmacia).
- Oficios de limpio y sucio.
- Mobiliario general.
- Mobiliario clínico.
- Aparataje (EKG, eco, respiradores…) y acceso a tecnología diagnóstica.

Respecto a la dotación de personal, se ha de disponer de jefaturas médicas y de

enfermería, así como de personal médico, de enfermería y auxiliar para cada una de
las áreas principales del servicio (consultas, boxes, salas de observación). La
enfermería, además, asume el triaje o clasificación y la vigilancia de pacientes en salas
de tratamientos. Recomiendan que al menos el 50 % de los médicos y el 90 % de las
enfermeras tengan experiencia en asistencia de urgencias.

Las características y cantidad de profesionales de la salud que establece la Nom-027-

Ssa3-2013 se describen en la siguiente tabla:
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CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL PROFESIONAL Y DE APOYO EN LOS SERVICIOS DE

URGENCIAS Y SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO,
DEPENDIENDO DEL TIPO DE ESTABLECIMIENTO PARA LA ATENCIÓN MÉDICA

Conceptos Generales de Administración

19
Tema 2. Ideas clave
 Tipo de Profesional Personal de apoyo Servicios auxiliares
estableci responsable del de diagnóstico y
miento servicio de urgencias tratamiento
para la Médic Médic Médic Enferm Enfer Cami Labor Imagen Banco Sala
atención o o o ería a mería llero atorio ología de de
médica especi especi capac nivel a nivel clínico sangr cho
alista alista itado licenci técnic e o que
en capacit en atura o servici
urgen ado en urgen o de
cias urgenc cias transf
(1) ias (2) (3) usión

No NA NA OB NA OB NA NA NA NA NA
hospitala
rio
de
primer
contacto

Hospital NA OB NA OB OB OB OB OB OB NA
ario no
quirúrgic
ou
obstétric
o

Hospital OB NA NA OB OB OB OB OB OB OB
quirúrgic
ou
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

obstétric
o

Simbología

Conceptos Generales de Administración

20
Tema 2. Ideas clave
 OB: Obligatorio en los términos de la presente norma.
NA: No aplica.
(1) Se refiere a la especialidad en Medicina de Urgencias o denominación
equivalente.
(2) Especialidad médica o médico-quirúrgica: Anestesiología, Cardiología,
Cirugía General, Ginecología y Obstetricia, Medicina Familiar, Medicina Interna,
Medicina del Enfermo en Estado Crítico, Neumología, Neurocirugía, Ortopedia
o Pediatría u otras especialidades afines a la atención de urgencias.
(3) Capacitación y actualización en la atención de urgencias.

Fuente: Nom-027-Ssa3-2013

Relaciones con otros servicios

El Servicio de Urgencias Hospitalario, además de mantener protocolos asistenciales

con los demás servicios clínicos de su hospital, ha de hacer lo propio con aquellos
sobre los que es referencia o a los que deriva pacientes, en su caso, tanto protocolos
de traslado interhospitalario como tener determinados los criterios para aceptación
de pacientes o derivación a centros de superior nivel.

Asimismo, deben estar establecidas las relaciones con los puntos de urgencia de
atención primaria y con el servicio de emergencias médicas, encargados de la
asistencia a urgencias y emergencias fuera del ámbito hospitalario.

Los «puntos de urgencia de atención primaria» están constituidos por personal

asistencial (médico y de enfermería) de este nivel. Asisten a las urgencias en el centro
de atención primaria y en domicilios fuera de la jornada laboral ordinaria del médico
y enfermera de familia. También son un complemento de los dispositivos del servicio
de emergencias médicas.
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La Nom-027-Ssa3-2013 también establece las características de los recursos propios

y muy especializados, tanto en su formación técnica como en los dispositivos
asistenciales.

Conceptos Generales de Administración

21
Tema 2. Ideas clave
 Al mismo tiempo, y en un ejercicio de economía de escalas para hacer posible la
atención, el SUH coordina y asiste todas las llamadas de urgencias médicas y
sanitarias (salud pública) y está en íntima coordinación (incluso compartiendo
recursos) con los demás servicios de emergencias de la comunidad: policía, bomberos
y protección civil.

Referencias

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Diciembre, 2015. México. https://www.gob.mx/salud/acciones-y-
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[3] Secretaría de Salud. Norma Oficial Mexicana Nom-027-Ssa3-2013, Regula los
Servicios de Salud.
Determina los Criterios de Funcionamiento y Atención en los Servicios de
Urgencias de los Establecimientos para la Atención Médica. México.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 2. Ideas clave
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_n_medio_ambiental.pdf
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© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

23
Tema 2. Ideas clave
 Tema 3

Conceptos Generales de Administración

El sector de los seguros

médicos. La
responsabilidad civil
sanitaria como
herramienta para la
seguridad y la calidad
 Índice
Ideas clave 3
3.1. Propósito y resumen 3
3.2. Introducción 5
3.3. Seguros y responsabilidad civil sanitaria pública
y privada 6
3.4. Historia del seguro de responsabilidad sanitaria
pública y privada 9
3.5. Cálculo del precio del riesgo: la prima de seguro
13
3.6. Gerencia de riesgos sanitarios 13
3.7. Transferencia del riesgo sanitario: papel
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

modulador del contrato de seguro 15

3.8. Resultados de los programas de seguros 16
3.9. Interpretación de las pólizas de seguro 17
3.10. Futuro de la gestión del riesgo sanitario y su
trasferencia organizada y recomendaciones para
una asistencia segura 19
 Ideas clave

3.1. Propósito y resumen

Adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para gestionar todo lo

relacionado con los riesgos asociados a la atención sanitaria y así contribuir a prevenir
o minimizar los daños potenciales sobre los pacientes y los costes asociados a los
eventos adversos para su aplicación en el contexto de la gestión clínica:

 Las necesidades de aseguramiento de la responsabilidad civil sanitaria en los

centros gestionados y cómo seleccionar el mejor contrato de seguro y la mejor
compañía aseguradora
 La necesidad o no de contar con un corredor de seguros y saber seleccionar el más
adecuado.
 Diseñar un programa de seguros adecuado a los centros gestionados con los
porcentajes de transferencia y retención del riesgo sostenible.
 Analizar y evaluar adecuadamente los riesgos de la actividad sanitaria.
 Diseñar e implantar mejoras tendentes a minorar riesgos aumentando calidad,
seguridad y satisfacción de usuarios y profesionales.

Sentencias resumen

 La gestión de riesgos es un proceso permanente y dinámico que exige el constante

análisis de los mismos con su evaluación periódica, la detección de barreras y la
implantación de mejoras y la decisión de retener/transferir el riesgo o parte del
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

mismo para minorar el efecto del riesgo no controlable.

 La transferencia del riesgo es habitualmente realizada mediante la contratación
de pólizas de seguro de responsabilidad civil en las que la compañía aseguradora
asume las obligaciones resarcitorias frente a terceros.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 3. Ideas clave
  La decisión sobre la parte del riesgo a transferir y la parte a retener debe basarse
en la evitabilidad del riesgo, la capacidad del centro para la autogestión y la
solvencia económica para presupuestar contratos de seguro.
 El riesgo autogestionado debe ser minorado mediante estrategias de prevención,
calidad y seguridad del paciente diseñadas ad hoc para cada época y situación y es
responsabilidad de los gestores clínicos.
 Debe formar parte de un plan estratégico en el que se deben tener en cuenta los
resultados de ejercicios anteriores respecto a reclamaciones y demandas no solo
pagadas sino presentadas, que deben ser estudiadas y comprendidas, muchas
veces, desde el punto de vista médico pericial.

«Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de

aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o ignorancia».
Santiago Ramón y Cajal.

Resumen

La contratación de una póliza de seguro de responsabilidad profesional debería ser

el final de un proceso estratégico de gestión del riesgo de nuestros centros que
debería comenzar por analizar e identificar en un primer momento la problemática
concreta de cada uno; decidir a partir de nuestras posibilidades de autogestión la
cantidad y tipología de los riesgos que vamos a tener implantando medidas de mejora
tendentes a su control y minoración; identificar los riesgos no prevenibles para su
eventual transferencia a la entidad aseguradora y exigir el cumplimiento de ciertas
medidas de calidad y seguridad destinadas a mejorar los resultados de la retención y
abaratar el coste de la transferencia.

Es muy importante, y desafortunadamente excepcional, contar con la

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retroalimentación de los resultados de los tribunales, de la instrucción de las

reclamaciones y de los acuerdos transaccionales para que los propios implicados
conozcan las consecuencias de sus acciones profesionales. Cada vez más se
responsabiliza al sistema patrimonial de responsabilidad pública, o al seguro en la
responsabilidad privada, de enajenar a los autores las consecuencias de sus errores

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 favoreciendo así un colectivo profesional inconsciente de sus responsabilidades
profesionales individuales. Es tarea del gestor diseñar circuitos de feedback mediante
los cuales los profesionales y los servicios asistenciales tengan cumplido
conocimiento de las quejas contra ellos y su consecuencia final (económica o no).

3.2. Introducción

La actividad médico-sanitaria desde siempre es de las más conscientes de la

necesidad de contar con un seguro de responsabilidad civil, particularmente en estos
últimos años en que las reclamaciones de los pacientes y familiares se han
incrementado notablemente. Como cualquier actividad humana está sujeta a errores
y omisiones, sin embargo al tratar con la salud humana la sensibilidad que despierta
en la sociedad es mucho mayor. El seguro de responsabilidad civil permite, entre
otras cosas, trabajar con la tranquilidad de que si hay un presunto error, la compañía
se ocupara de la defensa del profesional y de las eventuales indemnizaciones que
hubiera que realizar, pero también debe conllevar la exigencia del cumplimiento de
una serie de condiciones para que dicha actividad sea asegurable.

La asistencia que los profesionales sanitarios otorgamos a nuestros pacientes

constituye un deber, regido por un «contrato», que ha tenido una notable evolución
en los últimos tiempos. La denominación lex artis, o pauta de actuación profesional
sanitaria, se convierte en el rasero que determinará la responsabilidad civil o en su
caso penal por actuaciones que atenten contra los derechos de sus pacientes.

El derecho de daños sanitario, y concretamente el ámbito de la actuación médica,

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alcanza en nuestros días una trascendencia decisiva, que comporta la protección

primordial de la salud. Además, las cuantiosas indemnizaciones que ocasionan estos
daños y los costes de los mecanismos de seguridad que le dotan, si cabe, de mayor
relevancia. En esta tesitura, la determinación de la diligencia del médico constituye
la clave fundamental en el resarcimiento.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 3. Ideas clave
 Conocer la metodología para asegurar la responsabilidad civil, del cálculo de la
cuantía y oportunidad de las indemnizaciones, su repercusión en los presupuestos de
las instituciones sanitarias, la tecnología empleada en la gestión, análisis, evaluación
y diseño de la transferencia de los riesgos y los modelos de transferencia posibles es
importante para gerenciar la seguridad de nuestros centros asistenciales y facilitar
un entorno de trabajo óptimo a los profesionales garantizando la mejor asistencia
posible a nuestros pacientes.

3.3. Seguros y responsabilidad civil sanitaria

pública y privada

Toda persona física o jurídica es susceptible de producir un daño a un tercero, ya sea

por acción, omisión o negligencia. El daño puede conllevar consecuencias penales,
cuando la acción, omisión o negligencia está tipificada como delito, consecuencias
civiles cuando se entienda que no siendo delito, sea preciso reparar o reponer la
situación anterior al daño o ambas.

“La palabra <<<responsabilidad>> deriva del verbo <<responder>>. Como primera

noción la responsabilidad ocurre cuando una persona, dueña de sus acciones, ha de
dar cuentas a otras personas por el incumplimiento de sus deberes y las
consecuencias que tienen de ello. Para la existencia de la responsabilidad son
necesarias dos personas: quien acciona una conducta incumpliendo un deber, y una
segunda, quien resiente el incumplimiento y se lo imputa a la primera. Como segundo
supuesto, la responsabilidad en sentido estricto significa <<la necesidad de dar
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cuentas a otro por el incumplimiento de los propios deberes>>” (Adame, 1998 citado
por Mendoza, 2014). Por consiguiente, ubicados en el marco jurídico la
responsabilidad civil es <<la obligación de reparar el daño causado a otro por un acto
contrario al ordenamiento jurídico>> y nace del acto o hecho ilícito, encuadrando así

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 3. Ideas clave
 tanto a la responsabilidad contractual como a la extracontractual”. (Trigo, 2004
citado por Mendoza, 2014)

“Los profesionales de la salud tienen la obligación de asistir y atender a las personas

cuya vida se encuentre en peligro, teniendo en cuenta que el fin supremo de esta
profesión es preservar la vida humana, por lo que queda bajo su responsabilidad la
protección de la vida y la salud del paciente, así como su integridad física. Sin
embargo, a pesar de estas máximas, se ha observado que el actuar de los
profesionales de la salud no siempre se apega a las normas establecidas. La actuación
inadecuada o incorrecta por parte de éstos, capaz de provocar un daño a un paciente,
se conoce como mala práctica médica. La mala práctica resultado de acciones
negativas, se encuadra en las modalidades de negligencia, imprudencia e impericia,
mismas que derivan en diversos tipos de responsabilidades que pueden fincárseles a
los profesionales de la salud, ya sea de tipo administrativo, civil o penal la cual se
determinará en función del daño ocasionado” (Gamboa y Valdéz, 2015)

El seguro de responsabilidad civil, como cualquier seguro, consiste en trasladar la

incertidumbre del costo que uno o varios daños producidos a terceros puede suponer
para la economía de una persona, ya sea física o jurídica, a una compañía a cambio
de un coste conocido, la prima y hasta los límites contratados. Ya es obligatorio en
multitud de actividades, pues a diferencia de un seguro de daños, por ejemplo el todo
riesgo de un coche, las consecuencias de un daño o siniestro son imprevisibles. En el
caso de la responsabilidad civil nunca podemos determinar con anterioridad cual va
a ser nuestro coste. No es lo mismo que se produzca un fallecimiento que una
invalidez, no es lo mismo que la persona que sufra el daño tenga 20, que 40 que 80
años, cada edad conllevará una circunstancias familiares que deberá evaluar el juez
y que servirán de base para calcular la indemnización.
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Tal y como rezan los propios contratos de seguro, en los términos, límites y
condiciones contratados en las «condiciones particulares, especiales y generales de
las pólizas», el asegurador toma a su cargo las indemnizaciones por responsabilidad
civil extracontractual que en virtud de las disposiciones legales vigentes pudieran

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 3. Ideas clave
 resultar a cargo del asegurado como consecuencia de daños materiales, personales y
sus perjuicios directamente consecuenciales ocasionados a terceros durante la
vigencia de la póliza, y que tengan su origen en su actividad descrita en las
«condiciones particulares de la póliza». Como se puede apreciar, en esta
reproducción del objeto de cobertura de una póliza, emerge una primera distinción;
responsabilidad civil extracontractual versus responsabilidad civil contractual.

La responsabilidad civil contractual es la derivada de los pactos que libremente las

partes hayan alcanzado, por ejemplo hacer una obra en doce meses, suministrar una
determinada cantidad de producto de determinadas características en un
determinado plazo, entregar una traducción en determinados días, etc. El mercado
asegurador NO quiere asegurar este tipo de responsabilidad civil, pues entiende que
estuvo en el ámbito de dominio de las partes el alcanzar ese acuerdo y que el
cumplimiento o no del mismo, depende de la voluntad de las mismas, pudiendo llegar
el caso, que si hubiese un seguro, a una de las partes o a ambas les interesase más su
no cumplimiento.

Las compañías de seguros están dispuestas a asegurar los daños causados por un
hecho súbito, accidental e imprevisto, es decir, un siniestro, acciones, omisiones o
negligencias, propias o de quienes somos responsables, que producen un daño, no
querido ni previsible y que están fuera del ámbito de voluntad de las partes.

En el caso del seguro de responsabilidad civil del médico, se declara que el médico
asume una obligación de medios, cual es la utilización de cuantos medios conozca la
ciencia médica en relación con el enfermo en concreto, pero no una obligación de
resultado, como podría ser la curación del paciente. El contrato que une al médico y
al paciente ha de calificarse como «de arrendamiento de servicios y no de
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arrendamiento de obra, en razón a que, tanto la naturaleza mortal del hombre, como
los niveles a los que llega la ciencia médica —insuficientes para la curación de
determinadas enfermedades— y finalmente la circunstancia de que no todos los
individuos reaccionan de igual manera ante los tratamientos de los que dispone la
medicina actual impide reputar el aludido contrato como de arrendamiento de obra.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 Por tratarse de un arrendamiento de servicios, a lo único que obliga al facultativo es
a poner los medios para la deseable curación del paciente, atribuyéndole por tanto y
cualquiera que sea el resultado del tratamiento, una llamada obligación de medios
que según el Tribunal Supremo tiene el siguiente contenido:

a. La utilización de cuantos medios conozca la ciencia médica de acuerdo

con las circunstancias crónicas y tópicas en relación con el enfermo
concreto;
b. La información en cuanto sea posible al paciente o, en su caso, a los
familiares del mismo del diagnóstico, pronóstico, tratamiento y
riesgos, muy especialmente en el supuesto de intervenciones
quirúrgicas. Este deber de información en enfermedades crónicas, con
posibles recidivas o degeneraciones o evolutivas, se extiende a los
medios que comporta el control de la enfermedad;
c. Y, la continuidad del tratamiento hasta el alta y los riesgos de su
abandono».

3.4. Historia del seguro de responsabilidad

sanitaria pública y privada

Entre las razones para el aseguramiento, la más importante sin duda es la

tranquilidad social dado que nace como una exigencia de la comunidad profesional
pero de forma esquemática, podemos citar las siguientes (Guiaro,1997) :

 El entorno social. La presión ha aumentado claramente a partir de los años

ochenta, es frecuente leer noticias de prensa o ver programas de televisión
dedicados a los «errores médicos».
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 El riesgo de la actividad sanitaria. Parece claro que la actuación sobre pacientes ya

con riesgo aumenta la posibilidad de sucesos no deseados.
 La complejidad creciente de la Medicina. Existe una gran dificultad para tratar este
desarrollo que además suele ser valorado mal por los pacientes que esperan
actuaciones infalibles.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
  El aumento de demandas. Este hecho se ha unido a la existencia de algunas
sentencias condenatorias no entendidas por el mundo sanitario.
 La afectación de todos los elementos de la organización. Aunque en menor
número que los médicos, también las enfermeras o los directivos pueden ser
objeto de una demanda.

En resumen, son factores del entorno, de la propia medicina o del mundo jurídico los
que han promovido la necesidad del aseguramiento de la responsabilidad sanitaria.

En el caso de la Comunidad Europea, en España el 1 de marzo de 1995 en cual se

publica en el Boletín Oficial del Estado (BOE) la resolución del Instituto Nacional de
Salud (INSALUD) la convocatoria para la contratación del seguro de responsabilidad
civil. También, por razones de cuantía, se envió para su publicación al Diario Oficial
de las Comunidades Europeas. El 10 de mayo de 1995 la Directora General del
INSALUD firmó la adjudicación del contrato de seguro de responsabilidad civil, con
efectos desde el 1 de enero de 1995. Previamente se habían intentado algunas
fórmulas poco definidas de cuenta de seguro o de riesgo desde 1991 con muy malos
resultados. En 1995 el Servicio Andaluz de Salud contrató su primer seguro de
responsabilidad civil médica sensu stricto y desde 1994 las demás comunidades
históricas mediante fórmulas más o menos tradicionales de seguro.

El antecedente reciente en México, se ubica el 3 de junio de 1996, con la creación de

la Comisión Nacional de Arbitraje Médico (CONAMED), es un órgano desconcentrado
de la Secretaría de Salud, creado por decreto presidencial y publicado en el Diario
Oficial de la Federación. (CONAMED, s/f)

La CONAMED contribuye a tutelar el derecho a la protección de la salud, así como a

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mejorar, la calidad en la prestación de los servicios médicos. Por lo tanto, es la

institución gubernamental encargada de la gestión de riegos sanitarios que tiene por
objeto contribuir a resolver en forma amigable y de buena fe los conflictos suscitados
entre los usuarios de los servicios médicos y los prestadores de los mismos; promueve

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 3. Ideas clave
 y propicia la buena relación, el trato digno, los valores, el apego a la lex artis médica
y a la ética en la relación médico-paciente.
Con relación a la lex artis, que es un término que proviene del latín y significa ley del
arte, o regla de la técnica de actuación de la profesión que se trate. Es útil hacer notar
que se ha empleada para referirse a un cierto sentido de apreciación sobre si la tarea
ejecutada por un profesional es o no correcta o se ajusta o no a lo que debe hacerse
a partir del establecimiento de un conjunto de prácticas médicas aceptadas
generalmente como adecuadas para tratar a los enfermos en la actualidad pero que
es cambiante con el progreso técnico de la medicina, así como con las peculiaridades
personales de cada paciente.

La CONAMED atiende un promedio de 17,000 casos anuales y promueve la mejora

de la práctica de la medicina a través de recomendaciones y cartas de derechos
dirigidas a pacientes, médicos, odontólogos y enfermeras, así como acciones de
investigación, difusión y vinculación que retroalimentan los esfuerzos institucionales
e individuales, para otorgar los servicios de salud con calidad y respeto.

Permite a los ciudadanos y a los prestadores de servicios de salud, dirimir y resolver

sus diferencias o quejas, El proceso básico se resume en una atención modular que
asegura un servicio especializado y personalizado, a través de personal competente,
tanto médico como jurídico; aplica procesos estandarizados y certificados bajo la
norma ISO 9001:2000.

Cuando se trata de inquietudes o dudas que no tienen que ver con la queja médica
en sí, el servicio se denomina Orientación.

Atención inicial de una queja médica, personal integrante de los módulos, médico y
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abogado; explican detalladamente los derechos y obligaciones de las partes, respecto

del acto médico reclamado, a efecto de que éstas determinen sus pretensiones. Este
servicio es denominado asesoría especializada.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 Conforme a la revisión de la queja, si se manifiesta que las pretensiones son
exclusivamente médicas y de acuerdo a la situación de salud del paciente, se detectan
situaciones urgentes o tratamientos médicos incompletos, se privilegiará la salud del
paciente, por lo que se realizan las gestiones inmediatas.

Una vez admitida la queja y definida la pretensión del quejoso se continúa con el
proceso arbitral que se integra con un Escrito de queja, la Fijación de las pretensiones,
La Cláusula Compromisoria y la Fijación del Objeto del Arbitraje.

El proceso arbitral tiene dos grandes etapas y conclusión:

a. etapa conciliatoria, en donde ambas partes son las que resuelven la

controversia en forma autocompositiva, con la celebración de un
convenio de conciliación y
b. etapa decisoria o resolutiva, en la que una vez agotada la etapa
previa, al no llegar a ningún acuerdo, solicitan a la institución la
elaboración de una sentencia arbitral; mediante la cual se atiende y
revisa a fondo el acto médico reclamado con la participación que
corresponda a las partes (pruebas y alegatos),
c. la intervención de expertos médicos calificados y finalmente la
conclusión hetero-compositiva con la emisión de un laudo, es decir,
la CONAMED es la institución gubernamental, que emite las
sentencias o decisiones. Este laudo no es una resolución de carácter
judicial porque la CONAMED no es autoridad judicial, pero otorga al
asunto el carácter de cosa juzgada-, entonces para que resulte
ejecutable, debe ser homologado por la autoridad civil
correspondiente y ante su incumplimiento se tiene la posibilidad de
acudir ante el juez de la localidad para que proceda a su ejecución. Si
por el contrario, el laudo establece que no hay responsabilidad del
prestador de servicios, el usuario ya no podrá demandar ante los
órganos judiciales.

En congruencia con el proceso institucional en México, contratar o no, un seguro de

responsabilidad profesional es una decisión personal, de acuerdo con las
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particularidades de su labor, sin embargo, antes de firmar la póliza respectiva, se

recomienda revisar las condiciones, las limitantes, montos para la reparación del
daño y la posibilidad de intervención de la CONAMED, para emitir un laudo.

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 3. Ideas clave
 3.5. Cálculo del precio del riesgo: la prima de
seguro

En base a técnicas estadístico-actuariales, las compañías determinan para cada

actividad o profesión, una frecuencia media de siniestros y un costo medio de los
mismos, lo cual les da la prima pura del riesgo, al cual añaden sus gastos internos,
externos y beneficio que da como resultado la tasa de riesgo para cada actividad o
profesión. A mayor frecuencia de siniestros y/o mayor coste medio de los mismos,
mayor será la tasa y viceversa.

Como se ve, la estructura de cálculo se basa en la observación de lo que ha ocurrido

en el pasado, cuantos siniestros se han producido por ejemplo en las último diez
años, cual ha sido el coste medio (con todas las variables estadísticas que existen:
media, moda, etc.) de hechos accidentales, súbitos e imprevistos. Si a eso le
añadiésemos la responsabilidad civil contractual, por la cual una de las partes
incumple sus compromisos «voluntariamente» bien porque se comprometió a algo
temerariamente o bien porque le han surgido otras oportunidades que le hacen que
sea más rentable no cumplir, el cálculo se convertiría en casi imposible y el coste del
seguro sería inabordable.

La gerencia de riesgos sanitarios puede establecerse hoy día como un método

apriorístico suficientemente fundamentado para el establecimiento de la prima
suficiente una vez analizados todos los rincones generadores de riesgo y puesto de
manifiesto las medidas desarrolladas por los centros para su evitación.
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3.6. Gerencia de riesgos sanitarios

La gerencia, o gestión, de riesgos sanitarios es el conjunto de procesos organizativos,

funcionales y administrativos dirigidos al manejo de situaciones problemáticas que

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 conllevan algún riesgo en materia de salud para la población, usuarios de los servicios
de salud o para los profesionales de la salud. Es una metodología utilizada con
frecuencia en sectores en los que la seguridad es un componente crítico para su buen
funcionamiento, tal como es el sector salud.

Ante los retos en materia de salud, que implican los cambios epidemiológicos en la
población, caracterizados por una de las menores esperanzas de vida en el mundo y
los primeros lugares en obesidad y diabetes mellitus (OCDE traducción de
CANIFARMA, 2017), el gobierno Mexicano plantea la necesidad prioritaria de un
Sistema Nacional de Salud más eficiente, oportuno y accesible, así como la
coordinación entre distintas autoridades con el propósito de garantizar un entorno
seguro para la población, usuarios y profesionales de la salud.

Para atender esta necesidad, con base en un modelo de atención centrado en el

paciente y en apego al principio de autonomía, México plantea instrumentar una
política nacional centrada en tres ejes estratégicos, prevención y control,
principalmente de la obesidad y diabetes, la interoperabilidad informática y la
participación activa de la sociedad civil.

Entre otras acciones esta política de salud, establece la protección contra riesgos
sanitarios en diversos ámbitos: establecimientos de salud; medicamentos y otros
insumos para la salud; disposición de órganos, tejidos, células de seres humanos y
sus componentes; alimentos y bebidas; tabaco, alcohol y plaguicidas, entre otros
(COFEPRIS, 2013-2018:11).

La ejecución operativa comprende objetivos genéricos para la gerencia sanitaria

referidos a mejorar la calidad de los servicios de salud y la seguridad de los pacientes
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y profesionales, que implica disminuir los costos evitables.

El marco legal, jurídico y normativo que establecen la Ley General de Salud, las
Normas Mexicanas en materia de Salud y las Guías de Práctica Clínica, especialmente
las que regulan la Autonomía del Paciente y los Derechos y Obligaciones en materia
de Información y Documentación Clínica, exponen las causas de posibles faltas si no

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 se cumplen las obligaciones que estas leyes y normas imponen a la administración
pública, a los profesionales y a las organizaciones, en materia de salud.
Para regular, controlar y fomentar las obligaciones de protección contra riesgos
sanitarios, en los términos de la Ley General de Salud y demás disposiciones
aplicables, se creo la Comisión Federal de Prevención de Riesgos Sanitarios, es un
órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Salud, con autonomía
técnica, administrativa y operativa (Fox y Frenk, 2004).
En contraparte, para la gerencia de riesgos sanitarios, específicamente en los
usuarios de los servicios de salud, es decir, para al manejo de situaciones
problemáticas que conllevan algún riesgo se creo la CONAMED con el objetivo
especifico de contribuir a resolver en forma amigable y de buena fe los conflictos
suscitados entre los usuarios de los servicios y los profesionales de la salud, que son
los prestadores de los mismos (CONAMED, s/f).

3.7. Transferencia del riesgo sanitario: papel

modulador del contrato de seguro

La gerencia de riesgos sanitarios, observa también el posible riesgo de los

profesionales de la salud ante el marco legal, jurídico y normativo que confiere el
derecho a la salud de la población y protege a los usuarios de los servicios de salud
ante riesgos cuya causalidad implica la probabilidad de que estos profesionales
hubiesen incurrido en faltas.

Esta situación ha derivado en la creación de la CONAMED como institución

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gubernamental y arbitro en situaciones problemáticas y de conflictos, sin ser

autoridad judicial. Para los casos en los cuales se determine responsabilidad civil y a
manera de “modular” la situación de riesgo en ambas partes, los profesionales de la
salud tienen la posibilidad de adquirir un seguro, individual o colectivo, que les

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 3. Ideas clave
 permite afrontar las demandas realizadas por sus pacientes porque ampara los daños
y perjuicios resultantes del conflicto, así como asesoría legal y el pago de fianza,
cuando el profesionista asegurado incurra en actos que respeten el principio de no
maleficencia.

3.8. Resultados de los programas de seguros

No obstante el riesgo que enfrentan los profesionales de la salud, en México la

penetración de este tipo de seguro de responsabilidad civil profesional es mínima.
Entre otras causas, se debe a escasa cultura de seguros en la sociedad mexicana
(Solís, 1993)

Después de dos décadas, tal apreciación es observable en la proporcionalidad

documentada en el anuario estadístico de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas
(SHCP y CNSF, 2017), esta Comisión es el Órgano desconcentrado de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, encargada de supervisar la operación de los sectores
asegurador y afianzador para garantizar los intereses del público usuario, incluidos
los profesionales de la salud, así como promover el sano desarrollo de estos sectores
con el propósito de extender la cobertura.

En la proporcionalidad, se destaca un 32.8 %, que corresponde a 39 de las 119

compañías aseguradoras que operan en México, en el ramo de responsabilidad civil
y riesgos profesionales; sin establecer cual es la proporción especifica para riesgos
profesionales y de estas, cuántas para riesgos profesionales en salud (CNSF, 2017).
Con las mismas características, el indicador de participación en primas directas tuvo
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un crecimiento del 0.24% anual que contrasta con el 15.18% de la prima emitida para
atender siniestros cuya variación anual fue a la baja en -25.56 % (CNSF, 2017).

Con estos datos podemos observar la prevalencia de la escaza cultura en materia de

seguros, pese a no contar con datos específicos para riesgos profesionales en el área

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 3. Ideas clave
 de la salud, el crecimiento de las primas, o seguros contratados, es incipiente en
comparación con la atención de siniestros, podemos interpretar que la situación no
es alentadora.

3.9. Interpretación de las pólizas de seguro

Los contratos o pólizas de seguro se rigen por lo dispuesto en la Ley para el

Contrato de Seguros (CD, 2013), específicamente en su Artículo 145 Bis,
establece que la empresa aseguradora “[...] se responsabilice de las
indemnizaciones que el asegurado deba a un tercero en cualquiera de las
siguientes formas [de limitación temporal]”

a. “Por hechos ocurridos durante la vigencia de la póliza respectiva o en

el año anterior, siempre que la reclamación se formule por primera
vez y por escrito al asegurado o a la empresa durante la vigencia de
dicha póliza, o bien

b. Por hechos ocurridos durante la vigencia de la póliza, siempre que la

reclamación se formule por primera vez y por escrito al asegurado o
a la empresa en el curso de dicha vigencia o dentro del año siguiente
a su terminación.[...]” (CD, 2013:17),

Entre los aspectos relevantes, en el marco de esta Ley, se sugiere observar:

 El ramo del seguro. Las pólizas que protegen a los profesionales de la salud, entre
otros profesionistas, se ubican en el ramo de responsabilidad civil y riesgos
profesionales.

 Carácter del asegurado. Existen seguros colectivos o individuales. Los seguros

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colectivos, generalmente son pólizas adquiridas por alguna institución

gubernamental u organización privada que asegura a sus trabajadores. En algunos
casos son considerados seguros sociales y las condiciones de aseguramiento
estarán sujetas a las leyes y reglamentos sobre la materia específica. Los seguros

Conceptos Generales de Administración

17
Tema 3. Ideas clave
 individuales se adquieren de forma voluntaria por cada uno de los profesionales
de la salud.

 Vigencia. Todo contrato tiene vigencia de un año, por lo cual es responsabilidad

del asegurado realizar la renovación. Es de observarse el “momento a partir del
cual se garantiza el riesgo y la duración de esta garantía” (CD, 2013:3) así como la
realización del “siniestro”: daños ocurridos o reclamaciones (de daños sucedidos
en otro momento) que se presenten, durante la cobertura.

 Designación explicita y detallada, de la(s) cosa(s) y de la persona asegurada, si

incluye seguro de caución, por ejemplo.

 Naturaleza de los riesgos garantizados, el monto de la garantía y la cuota o prima

del seguro.

 Procesos claros, conteniendo la información básica necesaria acerca de los

aspectos administrativos para aviso de “siniestros”, así como, reclamaciones e
indemnizaciones:

• No judiciales, para iniciar el procedimiento de cumplimentación del partes, si

se presenta en los centros sanitarios o si es presentada en alguna institución
gubernamental, como la CONAMED, por ejemplo.

• Judiciales, para comunicar con urgencia y recibir asesoría jurídica, seguimiento

y acompañamiento.

Finalmente debe considerarse los riesgos cubiertos, que varían dependiendo de cada
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póliza, por lo cual se recomienda que el profesional observe que la póliza incluya
todas aquellas prácticas que normalmente desarrolla en el área de su especialidad.

Para ejemplo, los riesgos que podrían tener cobertura derivados de las siguientes
actividades:

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
  Asistencia médica, quirúrgica y farmacéutica.
 Complementarias de administración, docencia e investigación.
 Atención domiciliaria y traslado de enfermos.
 Ejecución de actos administrativos normativos.
 Actividades profesionales para las cuales no se tiene capacidad profesional o
autorización legal.
 Intervenciones quirúrgicas.
 Procedimientos curativos experimentales.
 Recetar y/o administrar productos farmacéuticos en proceso de ser aprobados por
la autoridad sanitaria.

3.10. Futuro de la gestión del riesgo sanitario y su

trasferencia organizada y recomendaciones para
una asistencia segura

La seguridad, entendida como procesos genéricos para evitar riesgos sanitarios y que
implican a la función gerencial sanitaria referida a la mejora continua y sostenida de
la calidad de los servicios de salud y la seguridad de los pacientes y profesionales,
asociada a disminuir los costos evitables, es una acción estratégica prioritaria del
actual Sistema Nacional de Salud.

No obstante, en los veinte años que brevemente hemos analizado, encontramos

poco avance en la cultura de seguros de los profesionales de la salud. En adición es
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de mencionar que el incipiente índice de profesionistas que han optado por alguna
de las opciones que ofrece el mercado de seguros y fianzas, este se concentra en
médicos, siendo inusual que este tipo de aseguramiento sea una opción para otros
profesionistas, tal es el caso de las áreas de enfermería, laboratorio, química o trabajo

Conceptos Generales de Administración

19
Tema 3. Ideas clave
 social, entre otras. En esta situación es evidente la necesidad de fomentar e
incrementar en el futuro inmediato la cultura de la seguridad en el sector.

A manera de antecedente, en el ámbito internacional, incluido México, la evolución

de los servicios de salud, enfocados en la atención centrada en el paciente ha
conferido derechos y asegura la disminución de daños, sin embargo también derivo
en la consolidación complementaria del rol del paciente como potencial
demandante. Es útil citar el informe Errar es humano, elaborado por el Instituto de
Medicina de Estados Unidos en el año 1999, es considerado como uno de los
elementos clave para que en Estados Unidos, y en general en el ámbito internacional,
porque propició que pusieran en marcha acciones para mejorar la seguridad y, por
tanto, la calidad asistencial incluso desde la Organización Mundial de la Salud (OMS).
En la 55 Asamblea Mundial de la Salud, celebrada en Ginebra en el 2002, los Estados
miembros aprobaron una resolución para mejorar la calidad y seguridad de la
asistencia que resulta en pacientes más exigentes y más informados, por lo cual se
utiliza la información y la formación como herramientas para involucrar a los
pacientes en la mejora de la seguridad. Al respecto, es indispensable formular
iniciativas para transformar y actualizar los procesos de la gerencia de riesgos
sanitarios, las estrategias de acción y políticas públicas, hacia la conformación de
recursos institucionales y un marco jurídico-legal incluyente que module la relación
“problemática” entre usuarios de los servicios de salud y profesionales que prestan
estos servicios.

En el tenor de la mejora de la calidad, es imperativa la medición de la efectividad y

las medidas establecidas para mejorar la seguridad y prevenir riesgos. Ya sabemos
que lo que no se mide no se puede mejorar y este será un aspecto muy importante
en los próximos años, si queremos avanzar en este campo de actuación.
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Con respecto a los profesionales de la salud, es útil recordar el acceso a la seguridad

para riesgos profesionales es regulada por el mercado, el incremento en la
adquisición de este tipo de productos incrementa también el acceso porque
disminuyen los costos.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
 Para finalizar, es conveniente mencionar la necesaria promoción para convertir este
tipo de seguridad individual, que implica un gasto para el profesionista, hacia una
seguridad colectiva y un derecho laboral para el sector salud en México.

Bibliografía y enlaces de interés

AeGRis. Revista Seguridad del paciente y seguridad asistencias, números 1, 2 y 3.

Disponible en http://www.aegris.org/index.php/publicaciones/revistas/

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Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
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Videos de interés

La seguridad del paciente en el Hospital Johns Hopkins:

https://youtu.be/JcZoMxgteAw

La seguridad del paciente por el Imperial College de Londres:

https://youtu.be/vReZc9bY7Co

Ciclo de la gestión del riesgo sanitario: https://youtu.be/CwYNkBy6qfI

Cómo demostrar una negligencia médica: https://youtu.be/gXSlqTto1oA

(¡En este vídeo se llega a decir que no hay diferencia entre error y negligencia
médica!)

Diálogos en confianza. No todo es negligencia médica:

https://youtu.be/IWZ6w_EUvNs

Referencias

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Conceptos Generales de Administración

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Tema 3. Ideas clave
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© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

24
Tema 3. Ideas clave
 Tema 4

Conceptos Generales de Administración

Sector farmacéutico
 Índice
Ideas clave 3
4.1. Propósito y resumen 3
4.2. Proceso farmacoterapéutico 5
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.3. Uso racional de los medicamentos 6

4.4. Análisis de la situación actual 18
4.5. Reformas estructurales y gestión institucional
del cambio 29
4.6. Recomendaciones y propuestas 31
Bibliografía y enlaces de interés 34
 Ideas clave

4.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en el de la gestión clínica:

 El concepto de proceso farmacoterapéutico.

 Conocer para poner en práctica el uso racional de los medicamentos.
 Situación del sector farmacéutico en la actualidad, tendencia y posibles
actuaciones.

Sentencias resumen

 El proceso farmacoterapéutico es aquel que implica el medicamento desde la

prescripción hasta la evaluación de los resultados en salud en los pacientes.
 El medicamento es un instrumento fundamental en la lucha contra la enfermedad
y sus consecuencias.
 El uso racional de los medicamentos es irrenunciable tanto desde el punto de vista
del profesional, paciente y sociedad.
 Un uso racional, adecuado, con los conceptos de equidad y sostenibilidad es
fundamental en el contexto actual.

Resumen
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El proceso farmacoterapéutico es aquél que implica el medicamento desde la

prescripción hasta la evaluación de los resultados en salud en los pacientes.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 4. Ideas clave
 El medicamento es un instrumento fundamental en la lucha contra la enfermedad y
sus consecuencias. El papel de cada uno de los agentes que intervienen en la cadena
del medicamento tiene repercusiones directas e indirectas sobre la salud.

Para que esta cadena terapéutica se desarrolle de forma óptima es necesario que
todos los participantes en la misma, desde la prescripción de los medicamentos, la
preparación, la dispensación y la administración, hasta el seguimiento y evaluación
de sus resultados en los pacientes, asuman la cultura de «hacer bien las cosas que
hay que hacer», entendiendo que la excelencia es calidad.

La OMS define el uso racional de los medicamentos como: «Los pacientes reciben la
medicación adecuada a sus necesidades clínicas, en las dosis correspondientes a sus
requisitos individuales, durante un período de tiempo adecuado y al menor coste
posible para ellos y para la comunidad». Históricamente, la preocupación por la
calidad asistencial que reciben los pacientes surgió incluso un poco antes que el
interés de la industria por el control de calidad de sus productos. A lo largo de los
años los métodos y enfoques en la evaluación y mejora de la calidad entre el sector
sanitario se han desarrollado y especializado.

El uso irracional o no racional es la utilización de medicamentos de un modo no

acorde con la definición anterior de uso racional. En todo el mundo, más del 50 % de
todos los medicamentos se recetan, se dispensan o se venden de forma inadecuada.
Al mismo tiempo, alrededor de un tercio de la población mundial carece de acceso a
medicamentos esenciales y el 50 % de los pacientes los toman de forma incorrecta.

El uso inadecuado y excesivo de medicamentos supone un desperdicio de recursos,

a menudo pagados por los pacientes, y traen como consecuencia un considerable
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

perjuicio al paciente en cuanto a la falta de resultados positivos y a la incidencia de

reacciones adversas a medicamentos.

Todo ello tiene efectos importantes sobre la sostenibilidad del Sistema Nacional de
Salud (SNS) en un momento de grave crisis económica. En el resultado de la política

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 4. Ideas clave
 farmacéutica global de los sistemas de salud hay resultados positivos a resaltar como
disponibilidad, garantías de calidad y un aceptable balance entre los beneficios y los
riesgos añadidos. Pero también existen problemas y aspectos negativos.

Cualquier mejora de la prestación farmacéutica en los sistemas de salud deben de

estar orientada hacia objetivos de eficiencia y equidad, analizando desde la evidencia
los resultados en salud, regulando los mecanismos de competencia en la cadena de
valor farmacéutica y alineando los intereses socialmente legítimos de los agentes del
sector, dirigida en su conjunto a maximizar el incremento social de la salud.

En este tema revisaremos algunas cuestiones básicas para entender el concepto

proceso farmacoterapéutico, el uso racional de medicamentos y las consecuencias
del uso irracional, equidad y sostenibilidad de los sistemas sanitarios, así como las
medidas que se deberían llevar a cabo.

4.2. Proceso farmacoterapéutico

El proceso farmacoterapéutico es aquel que implica el medicamento desde la

prescripción hasta la evaluación de los resultados en salud en los pacientes (figura 1).
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 1. Proceso farmacoterapéutico.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 4. Ideas clave
 El medicamento es un instrumento fundamental en la lucha contra la enfermedad y
sus consecuencias. El papel de cada uno de los agentes que intervienen en la cadena
del medicamento tiene repercusiones directas e indirectas sobre la salud.

Para que esta cadena terapéutica se desarrolle de forma óptima es necesario que
todos los participantes en la misma, desde la prescripción de los medicamentos, la
preparación, la dispensación y la administración, hasta el seguimiento y evaluación
de sus resultados en los pacientes, asuman la cultura de «hacer bien las cosas que
hay que hacer», entendiendo que la excelencia es calidad.

Para que el proceso farmacoterapéutico consiga su objetivo, es decir, resultados en

la mejora de la salud de los pacientes, deben de implicarse todos los actores que
intervienen en el mismo: médicos, farmacéuticos, enfermeros, e incluso el propio
paciente, que solo formando parte del mismo hará que se consigan los objetivos.

Es por ello que el medicamento no puede tomarse como una herramienta aislada y
su selección y evaluación dependerá de los demás actores del proceso. Así, el fin
último de este es conseguir resultados en salud.

La OMS, con muy buen criterio, ya definió en 1982 el «uso racional de los
medicamentos».

4.3. Uso racional de los medicamentos

Definición del uso racional de medicamentos

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La OMS define el uso racional de los medicamentos como que: «Los pacientes reciben
la medicación adecuada a sus necesidades clínicas, en las dosis correspondientes a
sus requisitos individuales, durante un período de tiempo adecuado y al menor coste
posible para ellos y para la comunidad». (OMS, 1985).

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 4. Ideas clave
 Problema del uso irracional de los medicamentos

Según la OMS, el uso irracional o no racional es la utilización de medicamentos de un

modo no acorde con la definición anterior de uso racional. En todo el mundo, más
del 50 % de todos los medicamentos se recetan, se dispensan o se venden de forma
inadecuada. Al mismo tiempo, alrededor de un tercio de la población mundial carece
de acceso a medicamentos esenciales, y el 50 % de los pacientes los toman de forma
incorrecta.

Los siguientes son algunos tipos frecuentes de uso irracional de medicamentos:

 Uso de demasiados medicamentos por paciente (polifarmacia).

 Uso inadecuado de medicamentos antimicrobianos, a menudo en dosis
incorrectas, para infecciones no bacterianas.
 Uso excesivo de inyecciones en casos en los que serían más adecuadas
formulaciones orales.
 Prescripción no acorde con las directrices clínicas.
 Automedicación inadecuada, a menudo con medicamentos que requieren receta
médica.

La falta de acceso a medicamentos y las dosis inadecuadas tienen como consecuencia

un alto índice de morbilidad y de mortalidad, sobre todo a raíz de infecciones
infantiles y enfermedades crónicas, tales como la hipertensión, la diabetes, la
epilepsia o enfermedades mentales.

El uso inadecuado y excesivo de medicamentos supone un desperdicio de recursos,

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

a menudo pagados por los pacientes, y traen como consecuencia un considerable

perjuicio al paciente en cuanto a la falta de resultados positivos y a la incidencia de
reacciones adversas a medicamentos. Además, el uso excesivo de medicamentos
antimicrobianos está teniendo como resultado una mayor resistencia
antimicrobiana, y el uso inadecuado de productos sanitarios contaminados

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 4. Ideas clave
 contribuye a la transmisión de la hepatitis, el VIH/SIDA y otras enfermedades
transmitidas por la sangre. Finalmente, el uso excesivo irracional de medicamentos
puede estimular una demanda desproporcionada por parte de los pacientes y reducir
el acceso y los índices de consultas debido a la escasez de medicamentos y a la
pérdida de confianza del paciente en el sistema sanitario.

Evaluación del problema del uso irracional

Para encargarse del problema del uso irracional de medicamentos, habría que
supervisar regularmente la prescripción, la dispensación y el uso por los pacientes, y
en concreto:

 Los tipos de uso irracional, para que puedan aplicarse distintas estrategias a
problemas específicos cambiantes.
 El volumen de uso irracional, para conocer el tamaño del problema y poder
supervisar el impacto de las estrategias utilizadas.
 Los motivos por los que se utilizan de modo irracional los medicamentos, para
poder así elegir estrategias adecuadas, eficaces y factibles. A menudo existen
razones perfectamente racionales para utilizar los medicamentos de forma
irracional. Entre las causas del uso irracional se cuentan la falta de conocimientos,
habilidades o información independiente, la disponibilidad sin restricciones de los
medicamentos, el exceso de trabajo del personal sanitario, la promoción
inadecuada de medicamentos y las ventas de medicamentos basadas en el ánimo
de lucro.

Existen varios métodos establecidos para medir el tipo y el grado de uso irracional.
Pueden utilizarse datos de consumo de medicamentos agregados para identificar
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

cuáles son los caros con menor eficacia, o para comparar el consumo real con el
consumo esperado (a partir de los datos de morbilidad). Se pueden utilizar las
metodologías de la Clasificación Anatómica Terapéutica (ATC) o la Dosis Diaria
Definida (DDD) para comparar el consumo de medicamentos entre las distintas
instituciones, regiones y países. Los indicadores de la OMS del uso de medicamentos

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 4. Ideas clave
 pueden utilizarse para identificar los problemas generales de prescripción y de
calidad de la atención sanitaria en establecimientos sanitarios primarios.
Para identificar problemas relativos al uso de medicamentos específicos o al
tratamiento de enfermedades concretas, sobre todo en hospitales, se puede aplicar
una evaluación puntual del uso de medicamentos (revisión de la utilización de
medicamentos). Los métodos cualitativos que se emplean en las ciencias sociales (por
ejemplo: discusiones puntuales en grupo, entrevistas detalladas, observación
estructurada y cuestionarios estructurados) pueden utilizarse para investigar los
motivos de un uso irracional. Se deben utilizar todos los datos reunidos para diseñar
las intervenciones y medir el impacto que tienen dichas intervenciones sobre el uso
de medicamentos.

Doce intervenciones fundamentales para promover un uso más racional de los

medicamentos

1. Organismo nacional multidisciplinar autorizado para la coordinación de

políticas de uso de medicamentos.

Son muchos los factores que contribuyen al modo en que se utilizan los
medicamentos, entre otros los sociales, los profesionales y los relativos a los sistemas
sanitarios. Por ello, es necesario un enfoque multidisciplinario para desarrollar,
aplicar y evaluar las intervenciones para promover el uso racional de medicamentos.
Una autoridad nacional reguladora (AR) es una agencia que desarrolla y aplica la
mayor parte de la legislación y el reglamento relativo a los productos farmacéuticos.
Para asegurar un uso racional serán necesarias muchas otras actividades, que
deberán ser coordinadas en nombre de las numerosas partes interesadas. Por eso es
necesario un organismo nacional para coordinar las políticas y las estrategias
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

nacionales, tanto en los sectores público como privado. La forma de este organismo
variará de un país a otro, pero debe siempre combinar el gobierno (ministerio de
salud), con los profesionales sanitarios (médicos, farmacéuticos, enfermería…), los
académicos, las AR, la industria farmacéutica, los grupos de consumidores y las
organizaciones no gubernamentales que trabajan en el sector sanitario. El impacto

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 4. Ideas clave
 sobre el uso de los medicamentos es mayor cuando se aplican varias intervenciones
al mismo tiempo de manera coordinada, puesto que las intervenciones aisladas
suelen tener muy poca influencia.

2. Directrices clínicas.

Las directrices clínicas consisten en afirmaciones desarrolladas sistemáticamente

para ayudar a los prescriptores a tomar decisiones sobre los tratamientos más
apropiados a las condiciones clínicas más específicas. Las directrices clínicas basadas
en evidencias son de vital importancia para promover el uso racional de
medicamentos. En primer lugar, proporcionan un punto de referencia de diagnóstico
y tratamiento satisfactorios con el que se pueden comparar los tratamientos reales.
En segundo lugar, constituyen una manera probada de promover el uso racional de
medicamentos siempre y cuando sean (1) desarrolladas de una manera participativa
que incluya a los usuarios finales; (2) fáciles de leer; (3) presentadas con un
lanzamiento oficial, acompañado de actividades formativas y una amplia
diseminación; y (4) reforzadas por una auditoría de recetas y por las opiniones de sus
usuarios.

Se deben desarrollar directrices para todos los niveles de la atención sanitaria (desde
la atención primaria a médicos especialistas en hospitales terciarios) basadas en las
condiciones clínicas existentes y los conocimientos de los prescriptores disponibles.
Las recomendaciones de tratamiento basado en las evidencias y una actualización
regular contribuyen a asegurar la credibilidad y la aceptación de las directrices por
parte de los médicos.

3. Lista de medicamentos esenciales basada en los tratamientos elegidos.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

«Los medicamentos esenciales son aquellos que satisfacen las necesidades de

atención sanitaria prioritaria de la población». La utilización de una lista de
medicamentos esenciales (LME) facilita la gestión de medicamentos en todos los
aspectos: el aprovisionamiento, el almacenaje y la distribución son más fáciles al

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 4. Ideas clave
 constar de menos unidades, y la prescripción y la dispensación resultan más fáciles
para los profesionales, puesto que no hace falta que conozcan un sinnúmero de
productos. Las LME nacionales deben estar basadas en las directrices clínicas
nacionales. La selección de medicamentos debe correr a cargo de un comité
compuesto por los miembros que se acuerde previamente, que aplique criterios
consensuados basados en la eficacia, la seguridad, la calidad, el coste (que variará de
un lugar a otro) y la rentabilidad. Las LME deben ser actualizadas de forma regular y
su introducción debe ir acompañada de un lanzamiento oficial, actividades
formativas y una amplia diseminación. El aprovisionamiento y la distribución de
medicamentos en el sector público deberían limitarse principalmente a los
medicamentos de la LME e incrementarse según las disponibilidades
presupuestarias. Por otro lado, hay que asegurar de que tan solo los profesionales
sanitarios a quienes se ha concedido autorización para el uso de ciertos
medicamentos tengan acceso a los mismos. Las actividades gubernamentales en el
sector farmacéutico, por ejemplo, garantía de calidad, políticas de reembolso y
formación, deberían concentrarse en la LME. La OMS dispone de una lista modelo
que puede servir como punto de partida a cada país.

4. Comisión de farmacia y terapéutica en hospitales, atención primaria,

regionales.

Una comisión de farmacia y terapéutica (CFT) es una comisión creada para asegurar
el uso seguro y eficaz de medicamentos en el establecimiento o área bajo su
jurisdicción. Estas comisiones están bien establecidas en países industrializados como
un método eficaz de promover un uso más racional y rentable de los medicamentos
en los hospitales. Los miembros de las CFT deben representar todas las principales
especialidades y la administración. Además, deberán ser independientes y declarar
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

cualquier conflicto de intereses. Normalmente, el presidente o secretario debería ser

el farmacéutico del hospital o el director del mismo.

Entre los factores críticos para lograr el éxito se cuentan los siguientes: objetivos
claros, un mandato firme, apoyo por parte de los altos cargos de la gestión de los

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 4. Ideas clave
 hospitales, transparencia, amplia representación, competencia técnica, enfoque
multidisciplinario, y recursos suficientes para aplicar las decisiones de las CFT.

Entre las responsabilidades de la CFT esta:

• Desarrollar, adaptar o adoptar directrices clínicas para la institución o distrito
sanitario.
• Seleccionar los medicamentos eficaces, seguros y rentables (elaborar la guía

farmacoterapéutica o formulario de medicamentos).

• Aplicar y evaluar estrategias para mejorar el uso de medicamentos (incluida la
evaluación del uso de medicamentos y el enlace con otras comisiones como la
de antibióticos y control de infecciones).
• Proporcionar una educación continuada del personal (cursos de formación y
material impreso).
• Controlar el acceso al personal sanitario de representantes promocionales de
la industria farmacéutica.
• Supervisar y actuar para prevenir las reacciones adversas a medicamentos y los
errores de medicación.
• Asesorar sobre otras cuestiones de la gestión de medicamentos, tales como la
calidad y el gasto.

5. Cursos de farmacoterapia basada en problemas concretos en los programas

de estudios universitarios.

La calidad de la formación básica sobre farmacoterapia que reciben los estudiantes

de Medicina y otras Ciencias de la Salud puede influir enormemente la prescripción
futura. La formación en farmacoterapia racional, en combinación con directrices
clínicas y listas de medicamentos esenciales, pueden contribuir a establecer buenos
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

hábitos de prescripción. Toda formación es más positiva si se basa en problemas

concretos, se concentra en dolencias clínicas comunes, tiene en cuenta los
conocimientos, la actitud y la habilidad de los estudiantes, y se dirige a sus futuras
necesidades de prescripción.

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 4. Ideas clave
 6. Educación médica continuada como requisito para el desempeño de la
profesión.

La educación médica continuada (EMC) es un requisito para el desempeño de la

profesión en muchos países industrializados. En muchos países en vías de desarrollo
las oportunidades de EMC son limitadas y además no existe ningún incentivo, puesto
que no está considerada como un requisito para continuar desempeñando la
profesión. La EMC tiende a ser más eficaz si está basada en problemas concretos, está
dirigida a problemas concretos, incluye asociaciones profesionales, universidades y
ministerios de sanidad, y se realiza en persona. Se ha determinado que el material
impreso que no va acompañado de refuerzo directo en persona no es eficaz. La EMC
debe ser extensiva a otros actores del proceso farmacoterapéutico, como
farmacéuticos, enfermeros e incluso al paciente. A menudo las actividades de la EMC
dependen en gran medida de la colaboración de las empresas farmacéuticas, puesto
que los fondos públicos no son suficientes. En estas circunstancias la EMC puede no
resultar imparcial, por lo que los gobiernos deberían apoyar las iniciativas de las
facultades universitarias y las sociedades profesionales nacionales para impartir una
EMC independiente.

7. Supervisión, auditoría y opiniones/comentarios.

La supervisión es fundamental para garantizar la buena calidad de la asistencia

sanitaria. Cuando la supervisión se lleva a cabo de manera constructiva, educativa y
en persona, es más eficaz y es aceptada más fácilmente por los prescriptores que la
simple inspección seguida de sanciones. Algunas formas eficaces de supervisión son
la auditoría de las prescripciones y las consiguientes opiniones o comentarios,
revisión por colegas y procesos de grupo.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La auditoría de las prescripciones y opiniones/comentarios consiste en analizar si

estas han sido apropiadas y comunicar las conclusiones alcanzadas al personal que
hizo las mismas. La participación de colegas en el proceso de auditoría y
comentarios/opiniones (revisión por colegas) es particularmente eficaz.

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 4. Ideas clave
 En muchos hospitales este proceso de auditoría se conoce con el nombre de
«evaluación del uso de medicamentos». El enfoque de procesos de grupo consiste en
una serie de profesionales sanitarios que deben identificar por sí mismos un
problema de uso de medicamentos y desarrollar, aplicar y evaluar una estrategia para
corregir el problema. Este proceso deberá ser facilitado por un moderador o
supervisor. La gestión de casos por la comunidad es un tipo especial de proceso de
grupo que incluye la participación de miembros de la comunidad en el tratamiento
de los pacientes.

8. Información independiente sobre medicamentos.

A menudo, la única información sobre ciertos medicamentos que reciben los médicos
procede de la industria farmacéutica, por lo que puede carecer de imparcialidad.
Resulta por tanto esencial proporcionar información independiente (imparcial). Los
centros de información sobre medicamentos (CIM) y los boletines sobre
medicamentos son dos formas útiles de diseminar esta información, apoyada
actualmente por las nuevas tecnologías. Ambas iniciativas pueden estar dirigidas por
gobiernos, hospitales universitarios u organizaciones no gubernamentales, bajo la
supervisión de un profesional sanitario especializado.

9. Educación a los pacientes sobre medicamentos.

Sin conocimientos suficientes sobre los riesgos y ventajas de los medicamentos, y

cuándo y cómo utilizarlas, a menudo la gente no obtendrá los resultados clínicos
esperados y podrá sufrir efectos adversos. Esta afirmación resulta aplicable a los
medicamentos recetados, así como a los que se utilizan sin consultar a ningún
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

profesional sanitario. Los gobiernos son responsables de asegurar la calidad de los

medicamentos y la calidad de la información sobre dichos medicamentos de que
disponen los consumidores. Para ello, habrá que:
• Asegurarse de que los medicamentos sin receta médica se vendan con
etiquetas apropiadas e instrucciones precisas, legibles y fáciles de entender

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 4. Ideas clave
 para los profanos en la materia. La información debería incluir el nombre del
medicamento, las indicaciones, contraindicaciones, dosificación, interacciones
con otros medicamentos, y advertencias relativas a usos o métodos de
almacenaje que pueden resultar peligrosos.
• Supervisar y regular la publicidad que pueda influenciar negativamente a los
consumidores o responsables de la prescripción y que puede aparecer en la
televisión, en la radio, en la prensa o en Internet.
• Gestionar campañas de educación dirigidas al público, que tengan en cuenta
sus creencias culturales y la influencia de los factores sociales. La educación
sobre el uso de medicamentos puede introducirse como parte del componente
educativo sobre la salud de programas de estudios escolares o en programas
de educación para adultos (como cursos de alfabetización).

10. Rechazo de incentivos financieros con efectos negativos.

Los incentivos financieros pueden determinar de manera decisiva el uso racional o

irracional de los medicamentos. Por ejemplo:
• Los responsables de la prescripción que reciben dinero a cambio de la venta de
medicamentos (por ejemplo médicos con farmacia) recetan más
medicamentos, y más caros, que los prescriptores que no reciben ningún
dinero. Por lo tanto, el sistema sanitario deberá estar organizado de modo que
los responsables de la prescripción no dispensen ni vendan medicamentos.
• Las tarifas planas, que cubren en una sola receta todos los medicamentos
independientemente de la cantidad, llevan al recetado excesivo. Por lo tanto,
se debería cobrar a los usuarios por medicamento recetado y no por receta.
• Las tarifas de dispensación que se calculan como un porcentaje del coste de los

medicamentos contribuyen a la venta de medicamentos más caros. Por lo

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

tanto, es preferible una tarifa plana independiente del precio del medicamento.
Aunque puede tener como consecuencia el encarecimiento de los
medicamentos más baratos, abarata en cambio los más caros.
• Los pacientes prefieren medicamentos gratuitos o reembolsables. Si los
gobiernos suministran solamente medicamentos esenciales de forma gratuita,

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 4. Ideas clave
 o si los seguros solo reembolsan medicamentos esenciales, los pacientes
presionarán a los responsables de la prescripción para que receten tan solo
medicamentos esenciales. Si los medicamentos se reembolsan solo en aquellos
casos en los que la receta se ajuste a las directrices clínicas, se presionaría con
más fuerza a los responsables de la prescripción para que receten de manera
racional.

11. Regulación adecuada y su aplicación.

La regulación de las actividades de todas las partes implicadas en el uso de

medicamentos es crítica para asegurar su uso racional. Para que las reglas tengan
efecto deben ser aplicadas y la autoridad reguladora debe contar con fondos
suficientes y con el apoyo del poder judicial.

Medidas reguladoras para favorecer el uso racional:

• Control de la comercialización de medicamentos para asegurar la disponibilidad

en el mercado de tan solo aquellos que sean seguros, eficaces y de buena
calidad y para prohibir los medicamentos nocivos o ineficaces.
• Limitación de la prescripción de medicamentos por nivel del responsable de la
prescripción, lo que incluye la exclusión de ciertos medicamentos de la
categoría de medicamentos sin receta médica (aquí entraría la lista de
medicamentos financiados por el SNS o no).
• Establecimiento de normas educativas para los profesionales sanitarios y
desarrollo y aplicación de códigos de conducta, lo que debe contar con la
cooperación de asociaciones profesionales y universidades.
• Control de la titulación para los profesionales sanitarios (médicos,
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

farmacéuticos, enfermeras) para asegurar que todos sean lo suficientemente

competentes para diagnosticar, recetar, dispensar y administrar.
• Control de los centros de dispensación, es decir de las farmacias (tiendas
minoristas, mayoristas) para asegurar que todos los establecimientos de

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 4. Ideas clave
 dispensación mantienen los niveles de existencias necesarios y respetan las
normas de dispensación.
• Supervisión y regulación de la promoción de medicamentos para asegurar que
sea ética e imparcial. Todas las afirmaciones que se hagan para promover un
medicamento deben ser fiables, precisas, veraces, informativas, equilibradas,
actualizadas, comprobables y de buen gusto.

12. Suficiente gasto público para garantizar la disponibilidad de medicamentos y

personal.

La falta de medicamentos esenciales conlleva el uso de medicamentos no esenciales,

y la falta de personal con una preparación adecuada conlleva la prescripción
irracional a cargo de un personal sin preparación. Además, sin personal competente
y financiación suficientes, es imposible llevar a cabo ninguno de los componentes de
un programa nacional para promover el uso racional de medicamentos. Los malos
resultados clínicos, el sufrimiento innecesario y el gasto superfluo son motivos
suficientes para que los gobiernos hagan grandes inversiones.

Los gobiernos son responsables de invertir los fondos necesarios para asegurar que
los establecimientos públicos sanitarios dispongan de un número suficiente de
profesionales con la preparación adecuada, y medicamentos esenciales suficientes a
precios asequibles para toda la población, con provisiones especiales para los más
pobres o desfavorecidos.

Para todo programa nacional encaminado a promover el uso racional de

medicamentos, es fundamental supervisar el uso de medicamentos y utilizar la
información recogida para desarrollar, aplicar y evaluar estrategias para cambiar los
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

hábitos de uso inadecuado de los medicamentos. Disponer de un organismo

multidisciplinario autorizado para coordinar todas las actividades, y de fondos
estatales suficientes resulta crucial para el éxito de estos programas.

Conceptos Generales de Administración

17
Tema 4. Ideas clave
 4.4. Análisis de la situación actual

Como ya se ha comentado y se ha podido ver, el medicamento es un instrumento

fundamental en la lucha contra la enfermedad y sus consecuencias. El papel de cada
uno de los agentes que intervienen en la cadena del medicamento tiene
repercusiones directas e indirectas sobre la salud.

Todo ello tiene efectos importantes sobre la sostenibilidad del SNS en un momento
de grave crisis económica.

En el resultado de la política farmacéutica global del SNS hay resultados positivos a

resaltar como disponibilidad, garantías de calidad y un aceptable balance entre los
beneficios y los riesgos añadidos. Pero también existen problemas y aspectos
negativos. La medicalización de la vida, el sobreconsumo de fármacos motivado tanto
por sobre-prescripción o «por la posibilidad generalizada de obtenerlos sin la
preceptiva receta» lo que «está determinando altas prevalencias de problemas
relacionados con el mal uso de los medicamentos, importante causa de demanda de
atención sanitaria, que en algunos casos llega a superar el 30 % de los pacientes
atendidos en los servicios sanitarios, habiéndose constituido en un importante
problema de salud pública, que está afectando a la salud de nuestros ciudadanos».

Para que el SNS pueda ofrecer finalmente una prestación farmacéutica de calidad, y
los ciudadanos realicen y demanden un uso racional de los medicamentos, se deben
buscar y procurar fórmulas para que el trabajo de cada uno de los agentes implicados
en el proceso farmacoterapéutico, sea el más adecuado posible a lo que sus
competencias permitan y la sociedad que nos financia necesita.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La calidad en la prestación farmacéutica depende por un lado de que la prescripción

de los medicamentos se haga en base a la evidencia científica y sea la más adecuada
para el tratamiento de su patología. Pero por otro, cuando se dispensen
medicamentos no sujetos a prescripción médica se deben considerar los posibles

Conceptos Generales de Administración

18
Tema 4. Ideas clave
 efectos adversos, incompatibilidades e interacciones con el resto de la medicación
prescrita.

La primera información de que deben tener los médicos antes de prescribir, y los
farmacéuticos antes de dispensar, es una información veraz sobre todos los
medicamentos que toma el paciente y que libremente adquiere con prescripción o
sin ella, lo que hace aconsejable que tanto prescriptores como farmacéuticos puedan
acceder como fuente de información a toda la medicación a la que en un momento
determinado consume cada ciudadano.

Es necesario asegurar que la información adecuada para cada paciente tanto en

cumplimiento como en duración es atendida y comprendida bien por el paciente o
por la persona encargada de sus cuidados.

La información sobre fármacos que los médicos reciben, en la mayoría de los países,
procede habitualmente de la industria farmacéutica y suele ser su única o principal
fuente de información sobre medicamentos. Sin embargo, el soporte financiero de
las actividades de publicidad, promoción e información sobre medicamentos que se
realiza sobre los prescriptores está repercutido en el precio de venta (en torno al 12
%-16 %). En consecuencia, las actividades de promoción y formativas que la industria
farmacéutica utiliza de acuerdo con sus intereses, son financiados mayoritariamente
por el pagador (en España el SNS) aunque el mismo tenga nula capacidad de
intervención sobre las mencionadas actividades.

El SNS debería garantizar que los médicos reciban información permanente,

periódica, actualizada y de calidad, sobre todo porque los medicamentos plantean
problemas de efectividad y de seguridad que han de ser conocidos por los
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

profesionales actualizando continuamente sus conocimientos, pero muy

especialmente para conocer de los nuevos medicamentos la información oportuna y
contrastada desde la ausencia de conflictos de interés.

Conceptos Generales de Administración

19
Tema 4. Ideas clave
 La información sobre nuevos medicamentos debe estar garantizada de forma
inmediata e independiente, con transparencia de las fuentes y valoración de los
medicamentos en base a la evidencia científica.

Las agencias reguladoras, en España la AEMPS (Agencia Española de Medicamentos

y Productos Sanitarios), debe liderar el posicionamiento terapéutico de los
medicamentos autorizados en España y Europa y, además, que dicho
posicionamiento fuera base para la autorización o no de medicamentos que no
aporten una innovación considerable.

Desarrollo y producción de medicamentos

Tendencias en la producción de medicamentos:

La mayor parte de los nuevos medicamentos aprobados son de origen

biotecnológico, en España y en otros muchos países, se regulan como medicamentos
de «uso hospitalario», con lo que se dispensan en el hospital aunque sean para
pacientes ambulatorios. Este hecho hace que el uso de estos medicamentos esté
sometido a una mayor vigilancia de la estructura hospitalaria y, más concretamente,
de la comisión de Farmacia y Terapéutica (local o regional) y el Servicio de Farmacia,
pieza clave en la actualidad. Sin embargo, hay que ser consciente de que tiene un
creciente en el aumento del gasto farmacéutico hospitalario.

La mayor parte de los nuevos medicamentos autorizados se han desarrollan para su

uso en el campo de la oncología, procesos crónicos relacionados con enfermedades
de base autoinmune, metabolopatías, enfermedad cardiovascular e infecciones
crónicas por virus.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

A su vez, se tiene escasa atención sobre infecciones bacterianas, parasitarias y

fúngicas, enfermedades raras o de escasa prevalencia. Se desarrollan productos de
origen biotecnológico y bajo el procedimiento centralizado de autorización. Esto
último origina que la aprobación sea efectiva para todos los países de la UE. Las

Conceptos Generales de Administración

20
Tema 4. Ideas clave
 patologías para los que van destinados, en muchos casos, motivan que su
prescripción y dispensación sean a nivel hospitalario o bajo condiciones de uso que
exigen informe de atención especializada (visado).

Efectos en la salud:

Es indiscutible el gran papel que han tenido y siguen teniendo los medicamentos para
disminuir la mortalidad, aumentar la expectativa de vida y mejorar la calidad de esta
para millones de seres humanos con acceso a ellos. El desarrollo de medicamentos
ha impactado positiva y decisivamente en la progresión de muchas enfermedades.
En los últimos 50 años la esperanza de vida en los países desarrollados ha aumentado
desde 68.2 a 78.2 años. En 1950 la expectativa de vida para el hombre era de 65.6
años y de 71.1 para la mujer. En 2009 la expectativa de vida era de 75.7 años para el
hombre y 80.6 para la mujer, y este incremento de la expectativa de vida sigue
aumentando. Muchos factores han contribuido y contribuyen a este aumento: mejor
alimentación, medidas higiénico-sanitarias (disminución en el hábito tabáquico y en
la ingesta de alcohol, etc.), mejores condiciones de vida y como no, en un lugar
destacado, los medicamentos.

Dos hechos fundamentales han contribuido a un aumento en la expectativa de vida.

El primero: la aparición de los antibióticos en la primera mitad del siglo xx que junto
con las vacunas han disminuido de forma drástica la mortalidad por enfermedades
infecciosas. El segundo: la aparición, en la década de los 70, de los fármacos que
disminuyen la morbimortalidad de causa cardiovascular.

Por otro lado, los medicamentos han contribuido a mejorar las expectativas de vida
de la población, en parte gracias a la reducción de la mortalidad asociada al cáncer,
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

que desciende entre el 1-1,3 % anual. Para esta enfermedad se han logrado
importantes innovaciones terapéuticas y existe en la actualidad alternativa al
tratamiento con politerapia en forma de monoterapia con fármacos que representan
una nueva y eficaz diana terapéutica.

Conceptos Generales de Administración

21
Tema 4. Ideas clave
 Además, los tratamientos antirretrovirales han logrado reducir de manera
espectacular la mortalidad y complicaciones asociadas al VIH, de manera que este es
considerado en la actualidad una enfermedad crónica.

También se dispone de nuevos tratamientos para la artritis reumatoide, colitis

ulcerosa, enfermedad de Crohn, psoriasis, etc., como son los denominados fármacos
biológicos (antagonistas TNFα, antagonistas de ciertas interleucinas, etc.), que
representan un nuevo escalón terapéutico para los pacientes que no responden a
otros tratamientos.

Particularmente importante en el último año, ha sido la aparición de antivirales para

el tratamiento de la hepatitis por infección por el virus C, que ha supuesto un cambio
radical en el pronóstico de esta enfermedad, con la curación de más del 90 % de los
pacientes. Sin embargo, el alto precio de estos tratamientos ha hecho que se plantee
acuerdos con la industria farmacéutica de financiación a largo plazo.
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Fuente: IMS Institute for Healthcare Informatics (noviembre, 2013).

Conceptos Generales de Administración

22
Tema 4. Ideas clave
 Por último, los esfuerzos realizados han permitido el desarrollo de productos para el
tratamiento de enfermedades raras, ofreciendo una esperanza para mejorar la vida
de las personas que las padecen, así como tratamientos para otras patologías del
sistema nervioso central como la esclerosis múltiple.

Sin embargo, aunque es indudable el papel del medicamento en el incremento de la

expectativa de vida de la población, en todos los casos no se acompaña de forma
paralela de una calidad de vida óptima, no se ha logrado avanzar de forma definitiva
en la solución de muchas patologías, principalmente aquellas con baja prevalencia y,
directamente relacionada con una excesiva medicalización, nos enfrentamos a
problemas relacionados con los medicamentos que puede precisar en sí mismo una
intervención sociosanitaria. Asimismo, algunas áreas de actuación se descuidan como
consecuencia de la excesiva medicalización, la prevención en salud, los hábitos
alimenticios, ejercicio, quedan relegados por la sombra del fármaco.

Sin olvidar, que la investigación sobre nuevos medicamentos viene olvidando de

forma preocupante algunas patologías que no se han visto como rentables (por
ejemplo: nuevos antibióticos). Centrándose en productos biotecnológicos o fármacos
de estructura similar a aquellos que han logrado consolidarse en el mercado como
rentables (por lo que la verdadera innovación no existe en este caso).

Regulación y procesos: Autorización, fijación de precios y relaciones comerciales:

 Regulación de precios:

En España, corresponde a la Comisión Interministerial de Precios de los

Medicamentos (CIPM) fijar el precio industrial máximo de los medicamentos que se
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incluyan en la prestación farmacéutica, debe tener en consideración los análisis

coste-efectividad y el impacto presupuestario, debiendo fijar con criterios objetivos
y motivados los precios de financiación del SNS, siempre inferiores al precio industrial
del medicamento dispensado fuera del SNS.

Conceptos Generales de Administración

23
Tema 4. Ideas clave
 Según cálculos propios, en el caso más extremo implicaría que este descuento
debería ser superior al 36 % del PVPiva, extraído a farmacias y laboratorios.

 Sistema de precios de referencia:

El sistema de precios de referencia introducido en España indica que la financiación

pública de medicamentos estará sometida al sistema de Precios de Referencia. Los
conjuntos incluirán los medicamentos financiados que tengan el mismo principio
activo e idéntica vía de administración con al menos una presentación de
medicamento genérico o biosimilar y esta condición se salva si han sido autorizados
con una antelación mínima de diez años en un Estado miembro de la Unión Europea.

Se establece como precio de referencia el límite máximo financiable de

medicamentos que se consideran equivalentes en base a criterios de naturaleza
química (principio activo), farmacológica (mecanismo de acción) o terapéutica
(beneficio sobre la salud).

Este sistema, además de modificar criterios, tanto en la prescripción como en la

sustitución de medicamentos por el farmacéutico, cambia el concepto de conjunto
—totalidad de las prestaciones de medicamentos financiados por el SNS que tengan
el mismo principio activo e idéntica vía de administración—, en donde se considera
suficiente que el medicamento genérico o biosimilar esté efectivamente incluido en
la prestación farmacéutica del SNS.

Los medicamentos no podrán superar el Precio de Referencia del conjunto al que

pertenezcan.
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 Informes de posicionamiento terapéutico:

Otro sistema para la financiación selectiva y fijación de precios de los medicamentos

de uso humano es a través de Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPT). La
elección de estos IPT está sujeta a un proceso de evaluación de la efectividad y

Conceptos Generales de Administración

24
Tema 4. Ideas clave
 seguridad comparada, y opcionalmente a una evaluación económica e impacto
presupuestario a criterio del Grupo de Coordinación de Posicionamiento Terapéutico.

Para la decisión de financiación o cobertura pública de nuevos medicamentos, se

procederá a la correspondiente evaluación económica en términos coste-efectividad
y al análisis del impacto presupuestario, considerando asimismo la categoría de la
innovación terapéutica en relación a resultados de salud. La Comisión Interministerial
de Precios de los Medicamentos tendrá en consideración este tipo de estudios.

 Compras centralizadas y concursos de precios. Implicaciones:

Las compras centralizadas y concursos de precios pueden estimular la competencia

entre proveedores y reducir los costes de compra. En 2004 el Servicio Extremeño de
Salud publicitó un concurso centralizado para sus ocho hospitales por un importe
máximo de licitación de 66 935 880 euros para dos años (32 967 940 euros anuales),
cifra que suponía el 60 % del importe de las compras reales de productos
farmacéuticos durante el ejercicio 2003. El total adjudicado ascendió a 39 482 592
euros, lo que supuso un ahorro de 5 793 996 euros sobre el precio máximo de
licitación.

Ahora bien, esta medida solo es efectiva si está subordinada a la gestión del
conocimiento para la normo-prescripción, pues puede incurrirse en un inadvertido
derroche tendente a infinito comprando rebajados medicamentos y otras tecnologías
como consecuencia de la sobreprescripción o sobreutilización.

La distribución-dispensación de medicamentos:
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 Oficinas de Farmacia:

La regulación del servicio en las OF se fundamenta en la dispensación, que no hay

que confundirla con suministro o entrega, por qué es necesaria esa dispensación para
los usuarios. El farmacéutico debe realizar la labor de información sobre los

Conceptos Generales de Administración

25
Tema 4. Ideas clave
 medicamentos y la regulación de que estos no es mera mercancía, sino un producto
destinado a la promoción de la salud. En España la posesión de la OF está regulada
por ley y otorgada mediante licencia a un farmacéutico.

 Instituciones Sanitarias (hospitales, botiquines de residencias sociosanitarias,

servicios de urgencia…):

En las instituciones sanitarias el suministro de los medicamentos se realiza de forma

eficiente desde el Servicio de Farmacia. En algunas regiones este alcanza a los centros
sociosanitarios y residencias asistidas, incluso a centros de atención primaria,
mejorando la eficiencia técnica del proceso.

Existen referencias como la que desde varios años viene funcionando en la

Comunidad de Valencia, a través de una colaboración entre las Consejerías de
Bienestar Social y de Sanidad, en la que farmacéuticos especialistas de hospital
colaboran con los médicos para atender a 5000 residentes polimedicados,
mayoritariamente asistidos, dentro de 55 residencias sociosanitarias. Mediante la
combinación de la compra centralizada y la adecuación de los tratamientos con la
guía farmacoterapéutica geriátrica, reduciendo el coste de tratamiento por paciente
y día. Los pacientes adicionalmente obtienen una mejora en la calidad asistencial y
mejores resultados en salud como consecuencia de la gestión del conocimiento por
médicos y farmacéuticos de hospital, como el intercambio de equivalentes
terapéuticos, valoraciones nutricionales, seguimiento del paciente anticoagulado,
valoración geriátrica integral.

Los prescriptores y los medicamentos:

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Implicar a los profesionales prescriptores en las políticas del medicamento es

esencial. La aportación de los medicamentos y la competencia profesional, frente a
la influencia de intereses ajenos a la salud, han mejorado la salud de las poblaciones.
Además, el establecimiento de incentivos profesionales positivos transparentes y
acordes con los objetivos del Sistema Sanitario y de los usuarios y basados en las

Conceptos Generales de Administración

26
Tema 4. Ideas clave
 mejores evidencias científicas son instrumentos importantes a considerar, reforzar e
implementar en cualquier sistema de salud moderno.

El médico ha de actuar conforme a una noción actual y responsable de libertad de

prescripción. Ésta consiste en elegir entre las intervenciones disponibles, una vez
realizado un correcto diagnóstico clínico, la que más conviene a su paciente, tras
haber sopesado su validez y utilidad, atendiendo a criterios de seguridad, eficacia y
eficiencia.
La libertad de prescripción en las instituciones sanitarias puede estar regulada por la
Comisión de Farmacia y Terapéutica, que elabora, de forma consensuada, la guía
farmacoterapéutica, dicho de otro modo, los medicamentos disponibles en la
institución y las condiciones de utilización.

Una prescripción actual y responsable implica también tener en cuenta los aspectos
económicos de las decisiones médicas. Por ello, el médico está obligado a prescribir
con racionalidad y buen sentido económico y es deontológicamente inaceptable la
prescripción sistemática de fármacos de precio más elevado cuando su eficacia sea
idéntica a la de otros de costo inferior.

Siempre, el médico tiene la responsabilidad de administrar adecuadamente los

recursos económicos que la sociedad pone en sus manos y que garantizan la
sostenibilidad interna del SNS.
Las guías y protocolos deben ser instrumentos de ayuda que se ponen a disposición
del médico para que adopte la decisión terapéutica más adecuada para cada
paciente, considerando sus circunstancias personales y los aspectos económicos
derivados de su actuación profesional.
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La práctica clínica basada en la evidencia es la que permite un uso eficaz de los

medicamentos para las indicaciones y grupos de pacientes que más pueden
beneficiarse de esta prestación.

Conceptos Generales de Administración

27
Tema 4. Ideas clave
 La aplicación efectiva de guías técnicas como herramientas para la estandarización
de la práctica clínica debe establecerse con garantías públicas y elementos de
seguridad normativa, y por ello son necesarios análisis del valor terapéutico
comparado, estudios de evaluación económica y del coste social de oportunidad,
estimación del impacto presupuestario y grado de relevancia clínica y social.

Los beneficios en los pacientes y en la sociedad:

Los efectos no deseados secundarios a la atención sanitaria representan una causa

de elevada morbilidad y mortalidad en todos los sistemas sanitarios desarrollados.
Por tanto, mejorar la seguridad de los pacientes viene siendo una estrategia
prioritaria en las políticas de calidad de los sistemas sanitarios.

Para que los resultados de un tratamiento sean óptimos, es indispensable una buena
relación entre el paciente y el profesional sanitario, pero para ello es requisito previo
que esté bien informado.

La normativa europea prohíbe la publicidad de medicamentos sujetos a prescripción

médica pero no regula la información que puede suministrarse de manera detallada.
Para garantizar la seguridad de los pacientes debe aclararse la distinción entre
publicidad e información.

Las autoridades nacionales competentes y los profesionales de la salud deben seguir

siendo la principal fuente de información sobre los medicamentos para el público en
general. Los pacientes deben tener acceso a información independiente pero no a
información diseñada para conseguir ventajas competitivas de la industria
farmacéutica.
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Conceptos Generales de Administración

28
Tema 4. Ideas clave
 Publicidad de los medicamentos:

Recientemente ha surgido el debate, sobre todo en EEUU, de la publicidad de los

medicamentos y su posible incremento del uso. En ese país, es posible hacer
publicidad sobre medicamentos «con receta». Práctica prohibida en Europa, donde
solo puede hacerse publicidad de los medicamentos «sin receta». Si bien no se puede
fomentar que los pacientes tengan «más enfermedad» para incrementar el consumo
de medicamentos, sí que es cierto que ejercen, en el caso de los «con receta», presión
sobre el prescriptor que puede cambiar su juicio clínico a la hora de prescribir. En el
caso de Europa, si bien esto no sería así, sí pueden tender a un uso no racional de los
medicamentos que siendo para patologías menores no están exentos de efectos
adversos, en muchos casos potencialmente graves.

4.5. Reformas estructurales y gestión institucional

del cambio

Según la OMS, son objetivos generales de una política farmacéutica nacional:

garantizar la sostenibilidad a medio plazo de una prestación farmacéutica accesible,
de calidad y utilizada de modo racional terapéutica y económicamente eficiente, lo
cual exige una actuación integrada en el ámbito regulador, asistencial y de gestión.

Por lo tanto, cualquier mejora de la prestación farmacéutica en el SNS deberá estar

orientada hacia objetivos de eficiencia y equidad, analizando desde la evidencia los
resultados en salud, regulando los mecanismos de competencia en la cadena de valor
farmacéutica y alineando los intereses socialmente legítimos de los agentes del
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sector, dirigida en su conjunto a maximizar el incremento social de la salud.

El gasto farmacéutico tradicionalmente «presenta una tendencia al crecimiento

incontrolado» si no se ponen medidas adecuadas para frenarlo. Desde una visión

Conceptos Generales de Administración

29
Tema 4. Ideas clave
 institucional las políticas de gasto farmacéutico precisan reformas que deberían
centrarse en:

 Mejorar la calidad y transparencia de la información y puesta al día del

medicamento que incluya un sistema de información público y transparente
específico para el conjunto del Sistema Nacional de Salud con todos los
medicamentos nuevos aprobados para su financiación por el SNS así como
información agregada periódica sobre consumos y gastos en medicamentosa
tanto ambulatorio como hospitalario.
 Aumentar el número de principios activos como genéricos y agilizar la
introducción y uso de biosimilares, promoviendo sus usos, reforzando
institucionalmente sus garantías y atributos de calidad, seguridad y eficiencia en
el uso apropiado de los mismos.
 Promover la prescripción de todo tipo de medicamentos en forma de
Denominación Común Internacional (DCI).
 Impulsar el gasto en I+D de la industria farmacéutica.
 Promover criterios de eficiencia en la financiación pública de medicamentos y no
pagar precios elevados salvo que las innovaciones generen mejoras significativas
en el estado de salud de la población.
 Introducir nuevas formas de gestión de la prestación farmacéutica, no solo
mediante el control de los precios unitarios, sino con especial atención a las
cantidades prescritas, a la demanda y consumo de medicamentos a través de
copagos socialmente equitativos o a la definición de márgenes comerciales de los
diferentes agentes.
 Revisar la distribución para mejorar la eficiencia y calidad.
 Reducir la publicidad de medicamentos.
 Asumir por el SNS la formación continuada de los profesionales sanitarios basada
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en las necesidades científicamente definidas.

 La formación continuada de los profesionales sanitarios que ya están en su
práctica habitual debería incluir aspectos relacionados con la eficiencia en el
campo de la salud.

Conceptos Generales de Administración

30
Tema 4. Ideas clave
  Establecer plena y automáticamente los precios de referencia tan pronto se
comercialice un genérico de un principio activo.
 Progresar en la regulación de precios farmacéuticos estableciendo una evaluación
económica comparada del medicamento.

4.6. Recomendaciones y propuestas

Políticas farmacéuticas y eficiencia

 Sistema de copago farmacéutico según un criterio de coste-efectividad. Ajustado

a la renta y al estado de salud. Con un límite máximo de desembolso acumulado
anual para todo tipo de copago o condición se fijará un porcentaje de la renta,
dejando de aportar el usuario una vez alcanzado este valor porcentual.
 Búsqueda de nuevos modelos de financiación total o parcial: riesgo compartido,
descuentos según volumen de ventas, financiación parcial según patología,
eficacia demostrada.
 Modelo de precios de referencia que permita establecer precios diferenciados, si
existe evidencia de valor terapéutico añadido, que se ajuste en base a la gama de
genéricos existentes.
 En las residencias sociosanitarias se deberá atender con los mismos criterios
clínicos de prescripción y reglas de actuación que en atención primaria, en relación
a seguir las recomendaciones y guías farmacoterapéuticas y de dispensación
farmacéutica hospitalaria. En dichas residencias, el control y aprovisionamiento de
los productos farmacéuticos que se necesiten sea dispensado desde un servicio de
farmacia hospitalario o de atención primaria.
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 No se financiará ningún nuevo medicamento si no demuestra que es más eficiente

que los ya existentes en su grupo terapéutico.
 Promover la prescripción de todo tipo de medicamentos en forma de
Denominación Común Internacional (DCI)/genéricos, tanto en hospitales como en
atención primaria.

Conceptos Generales de Administración

31
Tema 4. Ideas clave
  Potenciar la utilización de medicamentos bioequivalentes genéricos y facilitar la
entrada de medicamentos biosimilares.
 Desplazar la atención desde los precios a las cantidades, desde los productos a los
resultados.
 Establecer un límite de aportación máxima anual por persona en medicamentos
para una mayor protección económica a los más débiles.
 Realizar para el conjunto del SNS los procesos de licitación en concurrencia
competitiva en precios para la adquisición de todos los medicamentos y productos
farmacéuticos.
 Avanzar en el diseño y la implementación de formas dinámicas de financiación
atentas a la efectividad alcanzada, contratos adaptados a volumen de ventas y
contratos de riesgo compartido.
 La inversión de la industria farmacéutica en I+D+i debe ser acorde con el volumen
de gasto farmacéutico.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 4. Ideas clave
 Regulación de funciones y competencias en el sector farmacéutico


 Requerir informes anuales de transparencia por los laboratorios farmacéuticos

fabricantes de medicamentos sanitarios financiados por el SNS.
 Marco normativo que garantice la comercialización de las prestaciones
autorizadas otorgando seguridad jurídica al sector industrial, al distribuidor y al
consumidor.
 Los profesionales tendrán disponibles la información y puesta al día de los
medicamentos aprobados y comercializados, así como de las distintas
modificaciones que vayan surgiendo.
 Realizar los cambios legislativos necesarios para hacer efectiva la dispensación
farmacéutica en centros hospitalarios públicos y de atención primaria, sin
perjuicio de las competencias y atribuciones que ostentan en la actualidad las
oficinas de farmacia.
 Considerar de modo integral la aportación de los medicamentos a la mejora de la
salud de la población.

Evaluación económica y social de la prestación farmacéutica

 La cobertura pública de productos farmacéuticos estará sujeta, con carácter

general, a criterios de valor terapéutico incremental comparado, evaluación
económica y estado de suficiencia presupuestaria.
 El criterio de precios por valor de resultado clínico de los medicamentos debe
basarse en una relación positiva coste-efectividad y ser socialmente aceptable.
 Perfeccionar y dotar de transparencia al sistema de fijación de precios.
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Conceptos Generales de Administración

33
Tema 4. Ideas clave
 Bibliografía y enlaces de interés

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Conceptos Generales de Administración

36
Tema 4. Ideas clave
 Tema 5

Conceptos Generales de Administración

Sector farmacéutico
 Índice
Ideas clave 3
5.1. Propósito y resumen 3
5.2. Introducción 4
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5.3. Principio de autonomía 5

5.4. Participación en las decisiones 7
5.5. Emancipación del paciente: «empowerment» 8
5.6. Atención centrada en el paciente 9
5.7. Polar Auditoría: un instrumento para evaluar 12
Bibliografía 16
 Ideas clave

5.1. Propósito y resumen

Propósito

Describir la importancia de que toda organización sanitaria nunca debe olvidarse de

lograr una atención centrada en el paciente.

Sentencias resumen

 El respeto al principio de autonomía del paciente es básico en una atención

centrada en el paciente.
 Emancipar al paciente, activándole para el cuidado de su salud, forma parte del
enfoque por una atención centrada en el paciente.
 El rediseño de los procesos asistenciales para lograr una atención centrada en el
paciente es uno de los retos de los sistemas sanitarios.

Resumen

La evolución y desarrollo de los sistemas sanitarios pasa por asegurar y mejorar la

calidad de la atención. Esta preocupación viene dada, fundamentalmente, no solo
por el propio progreso biomédico y tecnológico, sino por la creciente demanda y
expectativas de mejora que los ciudadanos, en general, y los pacientes, en particular,
vienen reclamando al sistema. Y estas expectativas solo pueden verse satisfechas, a
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

su vez, si las organizaciones sanitarias se hallan convenientemente preparadas para

gestionar esas necesidades y expectativas.

El Instituto de Medicina de EE. UU. definió la atención centrada en el paciente como:

la provisión de atención respetuosa que responde a las preferencias individuales,

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 5. Ideas clave
 necesidades y valores del paciente, asegurándose de que es el referente de todas las
decisiones clínicas que le afectan. Por su parte el Instituto Picker, en el Reino Unido,
ha concretado los 8 principios de una atención centrada en el paciente: respeto a los
valores, preferencias y necesidades del paciente; atención integrada; información,
comunicación y educación del paciente; confort; apoyo emocional y ayuda para
reducir miedos y ansiedades; involucrar a la familia y amigos; garantías en las
transiciones y continuidad asistencial; fácil acceso a la atención sanitaria.

5.2. Introducción

En los 50, Koos propuso que se escuchara lo que tenían que decir los pacientes sobre
la asistencia sanitaria que recibían. Poco tiempo después, Donabedian sentó las bases
de la concepción actual de la calidad en el sector sanitario, incorporando
definitivamente la perspectiva del paciente como una medida del resultado de la
atención sanitaria. Unos años más tarde, Doll defendió que la atención sanitaria debía
evaluarse considerando: efectividad clínica, eficiencia y aceptabilidad por el paciente
de la atención prestada.

Este último aspecto, el de la aceptabilidad de la atención prestada, fue inicialmente

estudiado analizando la satisfacción del paciente, posteriormente mediante su grado
de participación en las decisiones (un ámbito de mayor alcance al del consentimiento
informado), más tarde con el desarrollo del principio de autonomía del paciente
analizando el impacto de los estilos de práctica en su grado de activación,
alfabetización en salud, etc. y, más reciente, en una reorganización de los procesos
asistenciales para que el paciente fuera su eje central. La incorporación de las
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

medidas de experiencia del paciente a las variables en que medimos los resultados
de los ensayos clínicos, por ejemplo, reflejan esta evolución.

La Ley 41/2002, de 14 de noviembre, Básica Reguladora de la Autonomía del Paciente

y de Derechos y Obligaciones en materia de Información y Documentación Clínica

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 5. Ideas clave
 (LAP), amplía los derechos básicos de los que los pacientes disfrutaban en España,
refuerza el respeto al principio de autonomía y apuesta de forma decidida por una
atención sanitaria «centrada en el paciente».

La LAP y los desarrollos a nivel autonómico que se han venido produciendo cabe
esperar incidan en la transformación del modelo de relación entre pacientes y
profesionales sanitarios, entre ciudadanos y sistema de salud. Esta norma profundiza
en temas como la información, el consentimiento (aclarando en qué contexto debe
producirse y resolviendo problemas de la práctica), el derecho a la intimidad, la
libertad de elección, en el acceso a la historia clínica, o la figura del médico
responsable de la información. Introduce novedades como las voluntades
anticipadas («testamento vital»), fija los 16 años como la mayoría de edad sanitaria
(excepto para prestaciones muy concretas) y da un trato preferencial al derecho a la
autonomía.

5.3. Principio de autonomía

Tradicionalmente se vienen considerando 4 principios éticos básicos en la atención

sanitaria:

 No maleficencia (aplicar correctamente criterios diagnósticos, terapéuticos o

rehabilitadores).
 Beneficencia (procurar el mayor beneficio, limitando riesgos).
 Justicia (tratando a todas las personas por igual).
 Autonomía (respetando las preferencias y expectativas del paciente).
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Respecto de este último hay que considerar que el papel asignado al paciente en su
relación con los profesionales sanitarios ha ido cambiando conforme el desarrollo
socioeconómico, el nivel de vida y el régimen de libertades y derechos del ciudadano
de nuestras sociedades democráticas ha evolucionado. Nuevas y mejores

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 5. Ideas clave
 prestaciones se han abierto camino en la última década despertando, eso sí,
expectativas entre los ciudadanos que hasta hace poco no nos atrevíamos a imaginar.
Estos cambios se están produciendo en paralelo a un incremento del nivel cultural y
académico de los españoles y al desarrollo de las nuevas tecnologías de la
comunicación que están permitiendo una mayor accesibilidad a la información
sanitaria.

Las decisiones clínicas de los profesionales sanitarios deben basarse en el

conocimiento científico pero, también, se espera que respeten la voluntad del
enfermo. El paciente deja de ser un mero receptor de información para
transformarse en un actor responsable del proceso que busca la mejor calidad de
vida posible (concepto de coproducción). Se subraya que nadie se conoce mejor que
uno mismo, nadie sabe mejor que uno cómo aplicarse las recomendaciones que le
formulan los profesionales sanitarios. No sólo existen razones éticas para actuar así.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 5. Ideas clave
 También se ha comprobado que una participación más activa del paciente
(preguntando, manifestando sus preocupaciones, pidiendo explicaciones o
expresando sus preferencias) tiene sus ventajas: mejores resultados y mayor
seguridad clínica. Es por ello que han proliferado estudios sobre participación del
paciente en las decisiones que nos permiten conocer muchos aspectos relevantes de
esa implicación.

El principio de autonomía conlleva una mayor capacidad de elección para el paciente,

elección que con el asesoramiento apropiado debe permitirle eludir decisiones
inapropiadas.

5.4. Participación en las decisiones

Para que un paciente participe en las decisiones sobre qué tratamiento debe seguir,
deben darse las siguientes premisas:

 Que el paciente desee información sobre su estado de salud y pronóstico.

 Que quiera adoptar las decisiones sobre qué debe hacerse.
 Que el paciente entienda la información que se le da.
 Que esta participación en la decisión se demuestre útil.

Se ha estudiado si el paciente se considera correctamente informado, la utilidad de

herramientas de ayuda en la toma de decisiones, o cómo el estilo de práctica
condiciona la valoración que el paciente realiza del médico y sus expectativas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ahora bien, aunque existe acuerdo en la necesidad de superar el paternalismo que

tradicionalmente caracteriza la interacción médico-paciente, existen conductas
enraizadas en ambos actores del proceso asistencial que lo dificultan. En un estudio
que realizamos hace unos años sobre el conocimiento de la Ley 41/2002 entre
médicos de hospitales y de atención primaria con preguntas sobre casos derivados

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 5. Ideas clave
 de sentencias judiciales hallamos que aunque un 78 % dijo conocer la LAP, solo un 38
% respondió correctamente a los 3 problemas planteados. Este estudio concluyó
afirmando que al menos 1 de cada 10 médicos podrían ver comprometida su
seguridad jurídica por desconocimiento de LAP.

5.5. Emancipación del paciente: «empowerment»

Nuevas perspectivas en la relación médico-paciente han visto la luz en la última

década, siendo un elemento común de todas ellas la «emancipación» del paciente.
El paciente recibe más información que antes, participa en las decisiones en mayor
medida, condiciona con sus preferencias las opciones terapéuticas y organizativas de
los recursos sanitarios y es ahora más probable que busque activamente esa
información médica que cree necesitar para tomar sus propias decisiones. Las formas
en que un paciente interactúa con el sistema sanitario se han diversificado y la
tecnología ha ampliado las posibilidades. El uso de las tecnologías de la información
para informar y educar a los pacientes constituye en la actualidad un recurso en
ascenso día a día.

Se han descrito cinco cuestiones básicas para los pacientes:

 Que todas las preguntas que desee formular el paciente sean contestadas en
términos que pueda entender.
 Que el paciente pueda decidir hasta qué punto involucrarse en la toma de
decisiones sobre su salud.
 Que el paciente pueda acceder a todos los datos de su historia clínica si lo desea.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Que el paciente pueda obtener una segunda opinión, sin ningún efecto negativo
sobre la continuidad de la atención sanitaria.
 Que el paciente, si lo precisa, se pueda comunicar con el profesional sanitario que
le atiende en otros momentos fuera de la consulta.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 5. Ideas clave
 5.6. Atención centrada en el paciente

A principios del siglo xxi ha quedado patente que el papel asignado al paciente en su
relación con los profesionales y sistemas sanitarios necesitaba reorientarse. El
modelo tradicional de interacción paciente-profesional y la propia organización
sanitaria daban síntomas evidentes de agotamiento. Los ciudadanos reclamaban un
espacio propio, no solo ser escuchados, sino tener la opción de participar
activamente, ya que de lo que se trataba era de su salud.

La atención centrada en el paciente supuso un reto organizativo, actitudinal y

profesional, reto que requería un enfoque completamente diferente para escuchar
lo que los pacientes tenían que decir. Las organizaciones empezaron a
comprometerse, a involucrar de forma más activa a los pacientes y a aprender de su
experiencia para transformar la atención que se les prestaba.

En EE. UU., el Instituto de Medicina (IOM, Institute of Medicine) definió la atención

centrada en el paciente como: la provisión de atención respetuosa, que responde a
las preferencias individuales, necesidades y valores del paciente, asegurándose de
que es el referente de todas las decisiones clínicas que le afectan.

El Instituto Picker ha definido los 8 principios de una atención centrada en el

paciente:

 Respeto a los valores, preferencias y necesidades del paciente.

 Atención integrada.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Información, comunicación y educación del paciente.

 Confort.
 Apoyo emocional y ayuda para reducir miedos y ansiedades.
 Involucrar a la familia y amigos.
 Garantías en las transiciones y continuidad asistencial.

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 5. Ideas clave
  Fácil acceso a la atención sanitaria.

En la práctica, cuando afrontamos el rediseño de un proceso asistencial para

una atención centrada en el paciente, tendríamos en cuenta:

 Cómo activar (implicar y emancipar) al paciente.

 Individualización del tratamiento.
 Integración de la atención.
 Reconocimiento del rol del paciente en su salud.
 Comunicación adaptada a las necesidades y situación personal.
 Ofrecer la información que necesita en cada momento.
 Acceso a la atención y apoyo (incluido emocional) que necesita.
 Entorno confortable, seguro y que le permita al paciente sentirse bien.

Los factores organizacionales que favorecen una atención centrada en el paciente y

que, por consiguiente, contribuyen a mejorar la experiencia del paciente en su
interacción con profesionales y servicios de salud, se han concretado en:

 Liderazgo para lograr cambios, con un compromiso institucional decidido.

 Visión estratégica del valor de la comunicación con el paciente.
 Activa participación del paciente y su familia o allegados en las actividades
del centro sanitario.
 Otorgar importancia a la satisfacción de los profesionales.
 Utilización de forma activa y continuada de la información que proveen los
instrumentos que valora la experiencia de los pacientes.
 Provisión de los recursos para rediseñar los procesos asistenciales.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Autonomía para fomentar las iniciativas profesionales.

 Transparencia e incentivación de logros.
 Cultura de cambio y aprendizaje (innovación).

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 5. Ideas clave
 El Instituto Picker ha resumido algunas cuestiones clave para una atención centrada
en el paciente aun no resueltas: carencias en la información que necesitan los
pacientes; profesionales no siempre disponibles cuando los necesitan los pacientes;
pacientes que desean participar más activamente en las decisiones sobre su
tratamiento y cuidados y no se les facilita que lo hagan; no se ofrece suficiente
información sobre riesgos y complicaciones de los tratamientos que se indican;
muchos pacientes no reciben suficiente ayuda para que se involucren en su
autocuidado; no se pregunta a los pacientes por sus puntos de vista sobre
tratamiento, atención, etc.; la información del paciente no siempre se comparte con
el propio paciente; lagunas en la coordinación de la atención que recibe el paciente.

Cuatro ámbitos parecen clave en una atención centrada en el paciente:

 El impacto del estilo de práctica del profesional.

 El positivo efecto de la activación del paciente.
 La importancia de la participación del paciente en las decisiones.
 El rediseño de procesos en base a los informes de resultado de la intervención por
parte del paciente (PROMs).

La sustitución de un modelo centrado en el profesional por otro centrado en

el paciente requiere tiempo y energía para sostener los cambios
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 5. Ideas clave
 5.7. Polar Auditoría: un instrumento para evaluar

En un estudio de hace unos años desarrollamos una herramienta, Polar Auditoría,

que pretendía ser un sistema objetivo, sencillo, fiable, válido e independiente, para
determinar hasta qué punto un centro o servicio cuenta con una organización
centrada en el paciente. Es decir, en qué medida contaba con unos procesos
diseñados pensando en satisfacer sus necesidades y expectativas, lo que facilitaría un
enfoque prospectivo en la mejora de la calidad.

Polar Auditoría nació como una guía para auditar aquellos aspectos estructurales,
organizativos y de resultados más directamente con la idea de una atención centrada
en el paciente. La relación de ítems de esta guía está basada en modelos de calidad
contrastados, como los utilizados por organizaciones líderes en gestión de calidad, y
en datos empíricos de estudios cualitativos con pacientes potenciales y reales de
varios hospitales.

Los aspectos que evalúa se encuentran ordenados en tres grandes apartados

para atención primaria, incorporándose un apartado más para hospitales (Tablas 1A
y 1B).

 El primero se refiere a cuestiones básicas organizativas que afectan especialmente

a la Dirección y al staff del centro. Se trata de cuestiones en las que existe consenso
empírico de que constituyen factores determinantes del éxito de una organización
que se preocupa por ofrecer un servicio de la más alta calidad posible a sus
clientes.
 El segundo apartado se refiere al sistema de gestión de la calidad del centro, e
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

incluye información sobre su estructura y metodología para la mejora continua de

la calidad.
 El tercero se centra en aquellas cuestiones que los pacientes suelen considerar
como elementos de buena atención y pretende determinar hasta qué punto estas

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 5. Ideas clave
 expectativas de los pacientes y sus familiares se ven atendidas satisfactoriamente
en el centro.
 En la versión para hospitales, se añade un cuarto apartado que hace referencia a
aspectos relacionados con la estancia en el hospital, es decir: aspectos que tienen
que ver con confort y que hacen más agradable la estancia tanto del paciente
como de los familiares.

Contenidos de Polar Auditoría-atención primaria

Política y organización (41 ítems)

Política estratégica del centro Política de seguridad (5 ítems)

Política de comunicación interna y externa Política de personal (8 ítems)
Barreras arquitectónicas de acceso al centro (9 ítems)
(8 ítems)
(11 ítems)
Sistema de gestión de calidad (42 ítems)

Descripción del sistema de gestión de calidad del centro Política de (5 ítems)

recepción, acogida e información Información sobre satisfacción del (12 ítems)
paciente (8 ítems)
Métodos utilizados para incrementar la colaboración con los
facultativos del hospital de referencia
Métodos para conocer la satisfacción del personal del centro (7 ítems)
Elementos de buena atención (42 ítems)

Política de toma de decisiones y protocolos de trabajo Aspectos (19 ítems)

bioéticos a considerar en el centro Consultas médicas y salas de (5 ítems)
espera (18 ítems)

Tabla 1A. Contenidos de Polar Auditoría-atención primaria.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 5. Ideas clave
 Contenidos de Polar Auditoría-hospitales

Política y organización (62 ítems)

Política estratégica del hospital Política medioambiental Política de (5 ítems)

seguridad (10 ítems)
Política de comunicación interna y externa Política de personal (14 ítems)
Barreras arquitectónicas de acceso al hospital (13 ítems)
(7 ítems)
(13 ítems)
Sistema de gestión de calidad (62 ítems)

Descripción del sistema de calidad del centro hospitalario Política de (9 ítems)

recepción y acogida (16 ítems)
Política de información (26 ítems)
Herramientas para conocer la satisfacción (11 ítems)

Elementos de buena atención (63 ítems)

Política de toma de decisiones y protocolos de trabajo (23 ítems)

Aspectos bioéticos a considerar en el centro hospitalario Urgencias (13 ítems)
Consultas externas (14 ítems)
(13 ítems)

Aspectos de la estancia hospitalaria (63 ítems)

Hospitalización Atenciones quirúrgicas (49 ítems)

(14 ítems)

Tabla 1B. Contenidos de Polar Auditoría-hospitales.

Para comprobar la utilidad de esta herramienta se decidió ponerla en práctica en tres

hospitales y cuatro centros de salud. En el primer caso, se seleccionaron hospitales
de diferentes características en cuanto a tamaño y localización geográfica, y en un
período (mayo-junio) donde no suelen existir períodos vacacionales que dificulten la
organización de los centros.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En el caso de los centros de atención primaria, Polar Auditoría se aplicó a dos de ellos
en los meses de mayo-junio y a otros dos en septiembre-octubre. Los centros fueron
seleccionados en función de su ámbito sociodemográfico (rural, urbano, zona
industrializada, zona de servicios, etc.).

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 5. Ideas clave
 Cada una de las cuestiones incluidas puntúa de 0 a 4, por lo que la puntuación total
máxima posible a alcanzar, tanto en orientación como en desarrollo, es de 1000
puntos para la versión hospitalaria y 500 puntos para la versión de atención primaria.
En la Tabla 2 se recogen las escalas de valoración. Este sistema de puntuación
permite, además, captar la dimensión más adecuada de cada aspecto según la
naturaleza de la variable que evaluemos.

Orientación Desarrollo

0 Ausencia total de Ausencia total de evidencia

1 Alguna evidencia Alguna evidencia
2 Claras evidencias Claras evidencias
3 Evidencias extensas y generalizadas Evidencias extensas y
4 Evidencia total Evidencia total

Tabla 2. Sistema de puntuación de Polar Auditoría

Para facilitar, bajo esta óptica, el posicionamiento de cada hospital, se estratificaron

las puntuaciones sobre una base porcentual en cuatro categorías: posicionamiento
bajo (de 0 a 250 puntos), moderado (de 250 a 500 puntos), estándar (de 500 a 750
puntos) y alto (de 750 a 1000 puntos). El nivel de excelencia se reserva para aquellos
centros que obtengan el nivel alto en más de dos auditorías anuales consecutivas.

En el caso de los centros de salud se propone un sistema de puntuación exactamente

igual, oscilando desde el nivel bajo (de 0 a 125 puntos), moderado (de 125 a 250
puntos), estándar (de 250 a 375 puntos), hasta el posicionamiento alto (de 375 a 500
puntos), alcanzando igualmente el nivel de excelencia cuando se obtenga el nivel alto
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

en más de dos auditorías anuales consecutivas.

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 5. Ideas clave
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Conceptos Generales de Administración

17
Tema 5. Ideas clave
 Tema 6

Conceptos Generales de Administración

Modelos y sistemas de
calidad.
Utilización en las
Unidades Asistenciales
 Índice
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Ideas clave 3
6.1. Propósito y resumen 3
6.2. Normalización 4
6.3. Acreditación 7
6.4. Modelos de calidad 10
Bibliografía y enlaces de interés 22
 Ideas clave

6.1. Propósito y resumen

¿Para qué necesita una organización implantar un sistema de calidad?

Un Sistema de Calidad es el conjunto de procesos y recursos integrados cuya

estructura y funcionamiento, en una organización, es una característica
diferenciadora porque asegura las características de un producto, bien o servicio, que
cumplan con los parámetros de satisfacción del usuario final y para mejorar la
gestión y su organización interna. Al mismo tiempo, le permite reducir los costes de
no calidad.

El sistema se diseña de acuerdo al tipo de organización, a sus objetivos, su

producción, de bienes o servicios, sus recursos y debe ajustarse a los requerimientos
del cliente. En nuestro ámbito se puede desarrollar para un hospital, un centro de
salud o un servicio o unidad de salud cualquiera.

Pero puede aplicarse la gestión de los procesos sin certificarlos y el abordaje puede
ser paulatino, sin utilizar la norma ISO como referencia, con o sin acreditación
posterior. Depende del entorno, el momento y los recursos disponibles, tanto
humanos como materiales en el centro y de la política de calidad de la institución.
La política de calidad de un servicio ha de estar alineada con la del hospital, la del
hospital con la del servicio de salud correspondiente o de la empresa propietaria (en
caso de hospitales privados).
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La gestión de calidad ha ido evolucionando a lo largo del siglo XX, desde sistemas de
aseguramiento hacia modelos de excelencia (figura 1).

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 6. Ideas clave
 Figura 1. Evolución histórica de los sistemas de gestión de calidad. Fuente: Lorenzo, S., Aibar, C., & Camprubí,
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En este tema se analizan los diferentes modelos de calidad que existen en la

actualidad, para que seas capaz de discernir las diferentes opciones a su
alcance, y pueda valorar los pros y los contras de unos u otros.

6.2. Normalización

Como se ha comentado en el tema correspondiente, la gestión de los procesos se

enmarca en el ámbito de la gestión de calidad total. Permite aplicar la mejora
continua a cualquier organización. Al profundizar en ella podemos utilizar
herramientas orientadas a la mejora de la práctica clínica, como las Guías de
Práctica Clínica (GPC), que facilitan la aplicación de la mejor evidencia disponible a la
asistencia, vías clínicas, rutas asistenciales, protocolos clínicos, planes de cuidados,
etc.
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Los paradigmas actuales contemplan de forma integral todos los aspectos

relacionados con la actividad de un servicio, buscando la mejora continua de la
organización mediante el despliegue de métodos de trabajo cuyo objetivo es

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 6. Ideas clave
 organizar y sistematizar los procesos de gestión y mejora de la organización, tomando
como referencia un estándar determinado.

La evaluación, la certificación, y la acreditación son los métodos más extendidos en

nuestro país.

La evaluación

El Servicio o Unidad debe implementar instrumentos de evaluación de la calidad en

forma de indicadores, que deben cuantificar y permitir apreciar la evolución del
impacto de la gestión de la calidad sobre el funcionamiento y la organización, sobre
la satisfacción del paciente y sobre la consecución de los objetivos previamente
establecidos.

Para medir la calidad de las actividades del Servicio, es necesario identificar y definir
los criterios de calidad correspondientes a los diferentes aspectos de la prestación y
los estándares correspondientes, precisar los indicadores adecuados a dichos
criterios y medirlos después de haber establecido su forma de elaboración y cálculo
(como fuentes de los datos, procedimiento de recogida, periodicidad, definición del
indicador, fórmula de cálculo, soporte, etc.)

Podemos utilizar herramientas orientadas a la mejora de la práctica clínica, como las

Guías de Práctica Clínica (GPC), que facilitan la aplicación de la mejor evidencia
disponible a la asistencia, Vías Clínicas, Rutas asistenciales, Protocolos clínicos, Planes
de cuidados, etc.

Para la aplicación de Guías de Práctica Clínica (GPC), recomendamos consultar el

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Catálogo Maestro de Guías de Práctica Clínica, del CENETEC-Salud (Centro Nacional

de Excelencia Tecnológica en Salud) de la Secretaría de Salud de México.

 Las GPC constituyen un referente nacional para favorecer la toma de decisiones

clínicas y gerenciales basadas en recomendaciones sustentadas en la mejor

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 6. Ideas clave
 evidencia disponible, con el firme propósito de reducir el uso de intervenciones
innecesarias o inefectivas y facilitar el tratamiento de pacientes con el máximo
beneficio, el mínimo riesgo y a un costo aceptable.

De esta manera, en el reglamento interior de la Secretaría de Salud, artículo 41, se

atribuye al CENETEC-Salud la competencia para establecer en consenso con las
instituciones del Sistema Nacional de Salud la metodología para elaborar las guías
de práctica clínica, promover y coordinar su integración y recopilarlas, con el
objeto de orientar la toma de decisiones de los prestadores y usuarios de servicios
de salud. En el año 2008 se logró el acuerdo por el que se crea el Comité Nacional
de Guías de Práctica Clínica, como un órgano asesor de la Secretaría de Salud, que
tiene por objeto unificar los criterios de priorización, desarrollo, adaptación,
actualización, difusión, utilización y evaluación de guías de práctica clínica en las
instituciones del Sistema Nacional de Salud. El Comité Nacional de Guías de
Práctica Clínica está conformado por representantes de la Secretaría de Salud,
directivos de las diferentes instituciones de salud, por los presidentes de la
Academia Nacional de Medicina y de la Academia Mexicana de Cirugía, así como
por representantes de asociaciones civiles previamente aceptadas.

 NICE (National Institute for Health and Care Excellence) del National Health
Service Británico proporciona guías nacionales y recomendaciones para mejorar
la asistencia sanitaria.

https://www.nice.org.uk/

La certificación
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Es un paso adelante, entendida como una garantía, de calidad interna (dirección y

profesionales), de que se está alcanzando la calidad prevista, y de calidad para los
clientes potenciales. La certificación de los procesos, englobados en un sistema de
calidad, se realiza utilizando normas como referencia, las más utilizadas son las

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 6. Ideas clave
 Normas Oficiales Mexicanas así como las normas ISO emitidas por la Organización
Internacional de Normalización.

Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) son regulaciones técnicas de observancia

obligatoria expedidas por las dependencias competentes, que tienen como finalidad
establecer las características para la prestación de los servicios de atención médica y
asistencia social, así como en materia de infraestructura, equipamiento y
remodelación de todo tipo de establecimientos para los servicios de atención médica,
los de formación, capacitación y actualización de los recursos humanos para la salud
y la investigación para la salud que se desarrolla en seres humanos. Las NOM en
materia de Prevención y Promoción de la Salud, una vez aprobadas por el Comité
Consultivo Nacional de Normalización de Prevención y Control de Enfermedades
(CCNNPCE) son expedidas y publicadas en el Diario Oficial de la Federación.

6.3. Acreditación

La acreditación es un proceso en el cual una entidad, separada y diferente de la

organización de atención sanitaria, evalúa la organización sanitaria para determinar
si cumple con una serie de requisitos (estándares) diseñados para mejorar la
seguridad y la calidad de la atención. La acreditación suele ser voluntaria.

Se han desarrollado modelos específicos para la acreditación de Unidades/Servicios

Asistenciales, generalmente por la Sociedad Científica correspondiente, pero
también por el Ministerio de Sanidad (Acreditación de Centros, Servicios y Unidades
de Referencia del Sistema Nacional de Salud).
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Acreditación de Sociedades Científicas

Algunas Sociedades Científicas han desarrollado estándares (basados en Grupos de

trabajo multidisciplinares) y programas de acreditación para la gestión de diferentes

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 6. Ideas clave
 Unidades Clínicas, no solo relacionados con la formación de su especialidad en
colaboración con el Ministerio, sino con Unidades específicas (como Ictus en
Neurología, Hepatología en Digestivo o Cirugía Mayor Ambulatoria), dichos
documentos pueden utilizarse como base para la implantación de un sistema de
calidad en cualquier Unidad.

La idea con dichos modelos es la aplicación específica, que incluye normas y buenas
prácticas muy específicas desde el punto de vista de los profesionales. La acreditación
la realiza la Sociedad científica.

Unidad Fuente

https://www.sehh.es/programa-de-garantia-externa-de-la-calidad-de-la-
Hematología
hematologia

Asociación Española para el estudio del Hígado. Manual de Criterios de Acreditación de

Hepatología
Servicios y Unidades: Hepatología

Manual de Criterios de Acreditación para el Programa de Acreditación de Unidad de

Neurología
Ictus.

Hospitales de Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM). 2015. Disponible en:

día en http://www.seom.org/seomcms/images/stories/recursos/Libro_Hospitales_Dia_en_On
Oncología cologia.pdf

El modelo organizativo que se presenta en estos estándares fomenta la colaboración

entre profesionales. En la tabla que aparece a continuación encontramos los
diferentes estándares publicados, que pueden ayudar como referencia para la
implantación de un sistema de gestión de calidad.
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Conceptos Generales de Administración

8
Tema 6. Ideas clave
 Área Estándares y recomendaciones
Maternidad http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/AHP.p
Hospitalaria df
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EERR/
Unidad del Sueño
EyR_UAS.pdf
Depuración http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EERR/
extrarrenal UDE.pdf
Central de http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EERR/
Esterilización Central_de_Esterilizacion.pdf
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EERR/
Área del corazón
EyR_UAC.pdf
Diagnóstico por http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/Diagno
Imagen stico_Imagen_EyR.pdf
Unidad de
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EERR/
tratamiento del
Unidad_de_tratamiento_del_dolor.pdf
dolor
Unidad de
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/UCI.pd
Cuidados
f
Intensivos
Enfermería de
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/UEH.p
hospitalización
df
polivalente
Urgencias http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/UUH.p
hospitalarias df
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/cuidad
Cuidados paliativos
ospaliativos.pdf

Bloque quirúrgico http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/BQ.pdf

Pacientes http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/EyR_
pluripatológicos UPP.pdf
Cirugía Mayor
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/guiaCMA.pdf
Ambulatoria
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/Unida
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Hospital de día
dHospitalDia.pdf
http://www.mscbs.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/Labora
Laboratorio Clínico
torio_Clinico_EyR.pdf

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 6. Ideas clave
 6.4. Modelos de calidad

El desarrollo de la calidad total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de excelencia en la gestión que están preparados como instrumentos
de autoevaluación, y los organismos que los gestionan usan como método de difusión
de los mismos la entrega de premios anuales de excelencia en gestión. Son
referencias que las organizaciones utilizan para mejorar su gestión.

Existen modelos de calidad orientados a la calidad total y la excelencia, modelos

orientados a la mejora, modelos propios de determinados sectores e incluso modelos
de calidad que desarrollan las propias organizaciones. A diferencia de las normas, no
contienen requisitos sino directrices para la mejora.

Las ventajas de la autoevaluación con estos modelos son las siguientes:

 Establecen una referencia de calidad para la organización.

 Permiten identificar puntos fuertes y áreas de mejora.
 Ayudan a identificar el camino de la mejora continua.

En la candidatura al premio:

 Someterse al diagnóstico por expertos externos que aportan ideas para la mejora.
 Tensionar a la organización para lograr un objetivo.
 Si se obtiene el premio, publicidad inherente al mismo.

En la tabla siguiente aparecen los modelos de excelencia más difundidos, a pesar de

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

sus peculiaridades, todos se basan en los mismos principios de calidad total. Todos
estos modelos son dinámicos y van evolucionando, adaptándose al entorno
cambiante. Los más conocidos aparecen en la Tabla 1.

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 6. Ideas clave
 Fecha
Modelo creación Organismo que lo gestiona
Deming 1951 Japanese Union of Scientists and Engineers (Japón)
Malcolm 1987 Fundación para el Premio Malcolm Baldridge (EEUU)
Baldridge
EFQM 1988 European Foundation for Quality Management
JCAHO 1951 Joint Comission on Accreditation of HealthCare Organizations
(EEUU)
FUNDIBEQ 1998 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Tabla 1: Modelos de Excelencia de Calidad.

 Modelos JUSE. El premio Deming fue creado en 1951, es un premio global a la

calidad que reconoce tanto a individuos por sus contribuciones a la gestión de la
calidad total como a las organizaciones que la han implementado con éxito.

 Modelo Malcolm Baldridge. Premio nacional de excelencia de los Estados Unidos,

creado en 1987. La evaluación para obtener el premio Malcolm Baldridge se
realiza utilizando el modelo del mismo nombre, modelo norteamericano de
excelencia. El premio se otorga a empresas privadas de todos los sectores de
actividad. Existen seis categorías: industria, empresas de servicios, pequeñas
empresas, sector educativo, sector sanitario y organizaciones sin ánimo de lucro.

 Modelo EFQM. Modelo de calidad definido por la fundación que lleva dicho
nombre. Precisamente es la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad,
EFQM en inglés, una fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas (Ver
temas correspondientes).

 Modelo JCAHO. Este Modelo responde a las siglas Joint Comission on

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Accreditation of HealthCare Organizations, organismo creado en 1951 en base a

un acuerdo entre distintas organizaciones sanitarias de Estados Unidos de
Norteamérica y de Canadá. Su filosofía y esquema de funcionamiento es similar a
las normas ISO, con la particularidad de que está enfocado específicamente al
ámbito sanitario. El proceso de acreditación de este modelo pretende servir de

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 6. Ideas clave
 ayuda para la mejora continua y el enriquecimiento profesional, y no únicamente
como un mecanismo de reconocimiento externo.

 Modelo FUNDIBEQ. La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad

(FUNDIBEQ) es una organización supranacional, sin ánimo de lucro, que desarrolla
la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

Es una fundación independiente y abierta, compuesta por empresas públicas y

privadas y de la Administración Pública, que contribuye a mejorar la competitividad
e imagen del tejido económico y social de la Comunidad Iberoamericana, para
mejorar la competitividad del tejido económico y social de los países
iberoamericanos, y conseguir que la comunidad iberoamericana sea considerada un
entorno de Calidad.

Existen diferentes modelos con acreditación de organismos internacionales y sus

características más importantes que se pueden consultar en la siguiente tabla
Modelos de Acreditación Internacionales.

Modelo AUDITORA DESCRIPCIÓN

Evalúa la responsabilidad en cuanto a la
discapacidad, su filosofía es evaluar el
compromiso de la organización con la
discapacidad, verificar que se cumple con la
DisCert Discert norma del país en el cual tiene su sede la
Certificate empresa.
Existen 3 categorías de certificado: bronce
(cumplimiento de la ley), plata (compromiso más
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allá de la ley) y oro (mayor compromiso social).

El proceso de acreditación se basa en la
evaluación de las evidencias sobre información
del

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 6. Ideas clave
 funcionamiento del hospital, utilizando como
término de comparación estándares de
acreditación propios [430 estándares (125
esenciales y 305 no esenciales)].
Se realiza en tres fases:
1. Solicitud de acreditación.
2. Cuestionario de autoevaluación.
Modelo de Fundación Ad 3. Auditoria, para verificar:
Gestión y Qualitatem - La información y las evidencias.
Excelencia - La realización de seguimiento, medición,
informe y revisión con relación a los objetivos y
metas de
desempeño clave (coherente con las
expectativas del sistema de gestión).
- El cumplimiento de la legislación.
- El control de los procesos.
- La responsabilidad de la dirección en relación
con las políticas del cliente.
Sistema privado de certificación.
Herramienta de gestión que aporta una
metodología para evaluar los procesos de
conciliación en las
empresas.
EFR Empresa La idea central se basa en la mejora de la calidad
Familiarmente de vida y bienestar de las familias, en conjunto
Responsable con el
desempeño laboral de sus miembros
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

(conciliación personas, organizaciones y

sociedad). Tiene diferentes modelos que se
ajustan a cada organización: empresa, municipio,
educación, global, etc.).

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 6. Ideas clave
 Auditorías son realizadas por diversas
consultoras en 7 países.
Certificación en ámbito de responsabilidad
social, buen gobierno, sostenibilidad y
compromiso con los
grupos de interés. Dirigido a cualquier tipo de
IQNet Sistema de organización. Se basa en las recomendaciones de
SR10 Gestión de la la norma ISO 26000, y promociona el desarrollo
Responsabilidad de la organización a través del ciclo de mejora.
Social IQNET es la empresa que establece las normas,
las auditorías son realizadas por consultoras en
cada país.
Certificación voluntaria, tiene como propósito de
promover mejores condiciones laborales.
Establece condiciones mínimas para alcanzar un
ambiente de trabajo seguro y saludable.
Aplicable a cualquier tipo de empresa. Creada
SAA 8000 SAA 8000 por una organización estadounidense
Responsabilidad «Responsabilidad
Social Social Internacional» (Social Accountability
International, SAI), las auditorías las realizan
empresas auditoras en cada país.
Es la primera norma europea que establece los
Sistema de requisitos que debe cumplir una organización
Gestión para integrar en su estrategia y gestión la
Ética y Responsabilidad Social.
SGE 21 Socialmente Es un instrumento flexible y adaptable a todas las
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Responsable empresas y puede ser implantada en toda la

organización de manera integrada, o bien por
niveles de implantación o por áreas de gestión.

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 6. Ideas clave
 Compatible con las normas ISO 9000/2000 e ISO
14000, permite auditorias conjuntas. Se
estructura en ocho áreas de gestión.
Herramienta voluntaria, disponible para
Eco- cualquier tipo de organización.
EMAS Management Evalúa el desempeño ambiental y financiero, y
and Audit comunicar los avances y logros en estos temas a
Scheme los
inversionistas y a la sociedad en general.
Otorga dos tipos de certificaciones:
- CPHIMS (Certified professional healthcare
information and management systems).
- CAHIMS (Certified associate healthcare
Healthcare information and management systems).
Information and Ambos certifican las competencias de los
HIMSS Management sistemas de gestión sanitaria a través de un
Systems Society examen, renovable
cada tres años. Se demuestran conocimientos de
los estándares internacionales para gestión de la
información.
Sistema de gestión de calidad específico para
Oficinas de Farmacia, creado por la Generalitat
Instituto de Valenciana e
Acreditación y INACEPS. Desarrollado por farmacéuticos.
INACEPS Evaluación de las Utiliza un manual de acreditación dividido en 10
Prácticas dimensiones, cada una con un peso diferente
Sanitarias para el
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

momento de la evaluación. Las farmacias que

quieran acreditarse deben ejercer la actividad
como mínimo
18 meses antes de solicitarla.

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 6. Ideas clave
 Marca de garantía de Calidad del Gobierno de la
Comunidad de Madrid para reconocer y certificar
Gobierno de la la
Madrid Comunidad de calidad y la excelencia en gestión de las
Excelente Madrid empresas.
Basado en el modelo EFQM y aplicable en el
ámbito de la Comunidad autónoma.
Herramienta diseñada por la OMS para ayudar a
los hospitales a definir las oportunidades de
mejora en
calidad y sus estrategias, analizando sus propios
resultados y llevando a acciones éstas mejoras.
No fue
desarrollada para reemplazar las herramientas
ya reconocidas.
Performance Ayuda también a los hospitales a definir buenas
PATH Assessment Tool prácticas.
for Quality Es también una herramienta de marketing y
Improvement permite el benchmarking.
in Hospitals PATH pretende alentar a la organización a
aprender en forma continua, evaluando el
proceso del hospital.
Al participar como hospital PATH, forma parte de
una red internacional que comparte las mejores
prácticas para mejorar la calidad.

Tabla 2. Modelos de Acreditación Internacionales.

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Entre ellos está el modelo de la Agencia Andaluza de Calidad Asistencial, que se utiliza
en Portugal y Chile; y el SEP (Sanidad Privada Excelente), que como su nombre indica
es utilizado en hospitales privados.

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 6. Ideas clave
 Además existen otros modelos, menos extendidos por el alcance, por ejemplos
Responsabilidad Social Corporativa, Empresa Familiarmente Responsable y Sistemas
de Información. O menos extendidos debido a su ámbito de aplicación, por ejemplo
Madrid Excelente. Estos y otros ejemplos pueden consultarse en la siguiente tabla
Otros Modelos de Gestión Acreditables.

Modelo AUDITORA DESCRIPCIÓN

DisCert Discert Evalúa la responsabilidad en cuanto a la
Certificate discapacidad, su filosofía es evaluar el
compromiso de la organización con la
discapacidad, verificar que se cumple con la
norma del país en el cual tiene su sede la
empresa.
Existen 3 categorías de certificado: bronce
(cumplimiento de la ley), plata (compromiso más
allá de la ley) y oro (mayor compromiso social).
Modelo de Fundación Ad El proceso de acreditación se basa en la
Gestión y Qualitatem evaluación de las evidencias sobre información
Excelencia del
funcionamiento del hospital, utilizando como
término de comparación estándares de
acreditación propios [430 estándares (125
esenciales y 305 no esenciales)].
Se realiza en tres fases:
1. Solicitud de acreditación.
2. Cuestionario de autoevaluación.
3. Auditoria, para verificar:
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- La información y las evidencias.

- La realización de seguimiento, medición,
informe y revisión con relación a los objetivos y
metas de

Conceptos Generales de Administración

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Tema 6. Ideas clave
 desempeño clave (coherente con las
expectativas del sistema de gestión).
- El cumplimiento de la legislación.
- El control de los procesos.
- La responsabilidad de la dirección en relación
con las políticas del cliente.
EFR Empresa Sistema privado de certificación.
Familiarmente Herramienta de gestión que aporta una
Responsable metodología para evaluar los procesos de
conciliación en las
empresas.
La idea central se basa en la mejora de la calidad
de vida y bienestar de las familias, en conjunto
con el
desempeño laboral de sus miembros
(conciliación personas, organizaciones y
sociedad). Tiene diferentes modelos que se
ajustan a cada organización: empresa, municipio,
educación, global, etc.).
Auditorías son realizadas por diversas
consultoras en 7 países.
IQNet Sistema de Certificación en ámbito de responsabilidad
SR10 Gestión de la social, buen gobierno, sostenibilidad y
Responsabilidad compromiso con los
Social grupos de interés. Dirigido a cualquier tipo de
organización. Se basa en las recomendaciones de
la norma ISO 26000, y promociona el desarrollo
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de la organización a través del ciclo de mejora.

IQNET es la empresa que establece las normas,
las auditorías son realizadas por consultoras en
cada país.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 6. Ideas clave
 SAA 8000 SAA 8000 Certificación voluntaria, tiene como propósito de
Responsabilidad promover mejores condiciones laborales.
Social Establece condiciones mínimas para alcanzar un
ambiente de trabajo seguro y saludable.
Aplicable a cualquier tipo de empresa. Creada
por una organización estadounidense
«Responsabilidad
Social Internacional» (Social Accountability
International, SAI), las auditorías las realizan
empresas auditoras en cada país.
SGE 21 Sistema de Es la primera norma europea que establece los
Gestión requisitos que debe cumplir una organización
Ética y para integrar en su estrategia y gestión la
Socialmente Responsabilidad Social.
Responsable Es un instrumento flexible y adaptable a todas las
empresas y puede ser implantada en toda la
organización de manera integrada, o bien por
niveles de implantación o por áreas de gestión.
Compatible con las normas ISO 9000/2000 e ISO
14000, permite auditorias conjuntas. Se
estructura en ocho áreas de gestión.
EMAS Eco- Herramienta voluntaria, disponible para
Management cualquier tipo de organización.
and Audit Evalúa el desempeño ambiental y financiero, y
Scheme comunicar los avances y logros en estos temas a
los
inversionistas y a la sociedad en general.
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HIMSS Healthcare Otorga dos tipos de certificaciones:

Information and - CPHIMS (Certified professional healthcare
Management information and management systems).
Systems Society

Conceptos Generales de Administración

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Tema 6. Ideas clave
 - CAHIMS (Certified associate healthcare
information and management systems).
Ambos certifican las competencias de los
sistemas de gestión sanitaria a través de un
examen, renovable
cada tres años. Se demuestran conocimientos de
los estándares internacionales para gestión de la
información.
INACEPS Instituto de Sistema de gestión de calidad específico para
Acreditación y Oficinas de Farmacia, creado por la Generalitat
Evaluación de las Valenciana e
Prácticas INACEPS. Desarrollado por farmacéuticos.
Sanitarias Utiliza un manual de acreditación dividido en 10
dimensiones, cada una con un peso diferente
para el
momento de la evaluación. Las farmacias que
quieran acreditarse deben ejercer la actividad
como mínimo
18 meses antes de solicitarla.
Madrid Gobierno de la Marca de garantía de Calidad del Gobierno de la
Excelente Comunidad de Comunidad de Madrid para reconocer y certificar
Madrid la
calidad y la excelencia en gestión de las
empresas.
Basado en el modelo EFQM y aplicable en el
ámbito de la Comunidad autónoma.
PATH Performance Herramienta diseñada por la OMS para ayudar a
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Assessment Tool los hospitales a definir las oportunidades de

for Quality mejora en
Improvement
in Hospitals

Conceptos Generales de Administración

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Tema 6. Ideas clave
 calidad y sus estrategias, analizando sus propios
resultados y llevando a acciones éstas mejoras.
No fue
desarrollada para reemplazar las herramientas
ya reconocidas.
Ayuda también a los hospitales a definir buenas
prácticas.
Es también una herramienta de marketing y
permite el benchmarking.
PATH pretende alentar a la organización a
aprender en forma continua, evaluando el
proceso del hospital.
Al participar como hospital PATH, forma parte de
una red internacional que comparte las mejores
prácticas para mejorar la calidad.

Tabla 3. Otros Modelos de Gestión Acreditables.

Otro caso, España en 2015, el IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la

Sanidad) creó un sistema de reconocimiento Quality in Healthcare (QH) que reconoce
la Excelencia en Calidad Asistencial a organizaciones sanitarias de cualquier ámbito.
Es un indicador sintético que agrupa los diferentes atributos de los sistemas de
calidad existentes para reconocer la excelencia y el esfuerzo sostenido de mejora,
estableciéndose una identificación a través de un sistema progresivo desde el nivel
de acceso al sistema (sello) hasta el máximo nivel acreditable de calidad (sello + 3
estrellas).
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Conceptos Generales de Administración

21
Tema 6. Ideas clave
 Bibliografía y enlaces de interés

Davins Miralles J. Comparativa de tres modelos de gestión de calidad: EFQM, ISO,

JCAHO. FMC. 2007;14(6):304-8

Lorenzo, S., Aibar, C., & Camprubí, J. (2014). Calidad asistencial y seguridad del
paciente. En: J.E. Del Llano, V. Ortún, & F. Raigada (eds), Gestión clínica. Vías de
avance. Madrid: Pirámide.

ISO. Norma Internacional ISO 9000. Traducción Oficial. Secretaría Central de ISO.
Gimnebra Suiza. 20015. (traducción con la Certificación de AENOR, España; DGN
<<Dirección General de Normas>>, México; FONDONORMA, Venezuela; IRAM,
Argentina; ICONTEC, Argentina; UNIT, Urugua y NC, Cuba).
http://www.justicialarioja.gob.ar/planificacion/pagina/Norma%20ISO%209000_201
5%20Vocabulario%20Fundamentos.pdf

ISO. DGN México, Membership. ISO, International Organization for Standarization.

https://www.iso.org/member/1954.html [Consulta 28 de mayo 2019]

Dirección General de Normas. (DGN). Secretaría de Salud. México.

https://www.gob.mx/se/ [Consulta 28 de mayo 2019]

Secretaría de Economía. Competitividad y Normatividad/Normalización. México.

https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/competitividad-y-normatividad-
normalizacion [Consulta 28 de mayo 2019]
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Comité Consultivo Nacional de Normalización de Innovación, Desarrollo, tecnologías

e Información en Salud (SSA). Secretaría de Salud. México.
https://www.gob.mx/salud/acciones-y-programas/comite-consultivo-nacional-de-

Conceptos Generales de Administración

22
Tema 6. Ideas clave
 normalizacion-de-innovacion-desarrollo-tecnologias-e-informacion-en-salud-ssa3-
66285 [Consulta 28 de mayo 2019]

Dirección General de Calidad y Educación en Salud (DGCES). Acreditación de

establecimientos y servicios de atención médica. Secretaría de Salud. México.
http://www.calidad.salud.gob.mx/site/calidad/acreditacion.html
[Consulta 28 de mayo 2019]

Consejo de Salubridad General. Sistema Nacional de Certificación de

Establecimientos de Atención Médica (SiNaCEAM). Secretaría de Salud. México.
http://www.csg.gob.mx/contenidos/certificacion/sinaceam.html [Consulta 28 de
mayo 2019]

EFQM: http://www.efqm.es/

FUNDIBEQ:
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/index/index.html?__setlo
cale=en

Joint Commission Internacional: http://es.jointcommissioninternational.org/

IDIS: Reconocimiento QH: http://www.acreditacionqh.com

JUSE: http://www.juse.or.jp/english/

Modelo de Acreditación de Andalucía:

http://www.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Sanidad privada excelente: http://es.sanidadexcelente.com/

Conceptos Generales de Administración

23
Tema 6. Ideas clave
 Tema 7

Conceptos Generales de Administración

Modelos y sistemas de
calidad.
Utilización en las
Unidades Asistenciales
 Índice
Ideas clave 3
7.1. Propósito y resumen 3
7.2. Introducción 4
7.3. Origen del modelo EFQM 5
7.4. Modelo EFQM 6
7.5. Criterios del apartado de agentes 8
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

7.6. Evaluación de los agentes 14

7.7. Criterios del apartado de resultados 15
7.8. Evaluación de los resultados 16
7.9. Evaluación EFQM 16
7.10. Limitaciones del EFQM en el sector sanitario
18
 Ideas clave

7.1. Propósito y resumen

Propósito

 Conocer el modelo EFQM.

 Entender los principios de la autoevaluación según EFQM.
 Ser capaz de aplicar en las unidades clínicas de gestión los principios del modelo
EFQM.

Sentencias resumen

 EFQM es un modelo de gestión donde se incorporan los principios de la calidad

total y que presenta fuertes interrelaciones con la dirección estratégica.
 En EFQM promueve una correcta gestión de los recursos humanos, económicos y
financieros y una clara orientación hacia la innovación.
 EFQM se estructura en 9 criterio y una serie de subcriterios.

Resumen

EFQM permite avanzar en la gestión de calidad. En Europa 14 empresas líderes

tomaron, en septiembre del año 1988, la iniciativa de crear la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad Total (EFQM), estableciendo en 1991, el Premio Europeo
a la Calidad.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del paciente, la

satisfacción de los profesionales y un impacto positivo en la sociedad se consiguen
mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el
uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 7. Ideas clave
 conduce finalmente a la excelencia de los resultados. Cada uno de estos nueve
elementos (criterios) del modelo se evalúan (otorgando hasta un máximo de puntos
para cada criterio) y ponderan (porcentualmente) para determinar el progreso de la
organización hacia la excelencia. El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación
y en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global
y sistemático de las actividades y resultados de una organización. La auditoría externa
se realiza por evaluadores especializados en la aplicación del modelo que valoran
cada uno de sus criterios en base a un sistema protocolizado de puntuaciones
ponderadas.

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve

criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de
forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la
consecución de metas en calidad.

7.2. Introducción

El modelo EFQM toma su nombre de las siglas correspondientes a la European

Foundation for Quality Management (Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad).

El modelo EFQM de Excelencia ofrece una herramienta integral que tiene como
objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas, a realizar un
análisis objetivo, riguroso y estructurado de su funcionamiento y, en consecuencia, a
mejorar su gestión.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

De una forma muy simple, podríamos decir que el modelo EFQM es un diagrama de
causa y efecto. Si queremos lograr un resultado diferente, necesitamos cambiar algo
de lo que hacemos dentro de la organización.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 7. Ideas clave
 El EFQM surgió de la necesidad de incrementar la competitividad de las empresas
europeas frente a las americanas y japonesas. El modelo europeo de excelencia tiene
su origen en las bases de un premio europeo a la calidad que, empresas líderes de
este continente, propusieron organizar a la Unión Europea como reconocimiento a la
labor, esfuerzo y calidad de las empresas excelentes pertenecientes a países de la
Unión Europea.

Se pensaba así contrarrestar iniciativas semejantes de los principales países

competidores de los europeos y, como en su caso, estimular la mejora de la calidad
al realizar indicaciones sobre condiciones que debían cumplirse para optar a uno de
estos premios.

Esta iniciativa dio lugar a una completa relación de aspectos que hacen que una
organización se dirija hacia la excelencia y sucesivas revisiones del modelo han
consolidado en criterios y subcriterios los aspectos más significativos en esta
búsqueda de la excelencia.

Como antecedentes del Modelo EFQM, el Premio «Deming» a la calidad en Japón o

el Premio «Malcolm Baldrige a la Calidad» en EE. UU. Aunque hay otros
reconocimientos importantes en otras latitudes a la excelencia y, en general, a la
calidad, estos dos premios citados han sido, sin lugar a duda, los referentes más
inmediatos del Premio Europeo.

7.3. Origen del modelo EFQM

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En 1988 y con el auspicio de la Unión Europea, 14 empresas líderes en diferentes

sectores industriales y de servicios del continente europeo, adoptaron la iniciativa de
crear la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Total (EFQM), estableciendo
en 1991, el Premio Europeo a la Calidad (que se pretende equivalente a los premios

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 7. Ideas clave
 japonés y americano arriba comentados). Actualmente la versión más reciente fruto
de las revisiones periódicas de la estructura del modelo es de 2012.

En esencia, el Modelo EFQM es un conjunto de normas (recomendaciones o

principios) para la dirección y gestión para aquellas organizaciones que desean ser
excelentes, o posicionarse en el camino hacia la excelencia.

Estas normas que se desarrollan en diferentes criterios y subcriterios, han sido

elaboradas mediante consenso de un nutrido número de expertos de varios países
de la Unión Europea y han tenido su contrastación tras una puesta en práctica en
varios tipos de organizaciones. Las normas para optar a dicho premio europeo a la
calidad han variado sensiblemente hasta la fecha.

7.4. Modelo EFQM

El modelo EFQM ayuda a:

 Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora mediante una labor de

equipo que ayuda a ampliar puntos de vista y favorece una cultura de
participación.
 Establecer un nivel de excelencia en gestión (puntuación) en cada uno de los
aspectos clave.
 Establecer las prioridades sobre las que actuar.

Como se ha dicho anteriormente, las premisas sobre las que se rige el modelo EFQM
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

son la satisfacción de cliente, satisfacción de empleados y el impacto positivo en la

sociedad. De esta forma cada uno de los criterios del modelo (figura 1), se evalúa y
pondera para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 7. Ideas clave
 Hay que subrayar que aquí el término cliente se refiere tanto al externo como interno
y se define como la persona que se beneficia de la actividad que realizamos. Para
referirse a ambos grupos en el modelo EFQM se emplea el término grupos e interés.

Debido al éxito en su implantación se ha ido extendiendo y adaptando este modelo

conceptual a diferentes ámbitos, como por ejemplo al sector sanitario.

Figura 1. Modelo de Excelencia de la EFQM (2012). Fuente: http://www.efqm.org/efqm-

model/efqm-model-in-action-0

Los valores de la excelencia describen los cimientos esenciales para alcanzar una
excelencia sostenida en el tiempo.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 2. Valores de la excelencia. Fuente: http://www.efqm.org/efqm-model/efqm-model-in-

action-0

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 7. Ideas clave
 Criterios del modelo de la EFQM

El modelo se basa en que la propia organización, en este caso una unidad de gestión
clínica, se autoevalúe. Es decir, lleve a cabo una revisión sistemática de una serie de
cuestiones consideradas clave organizadas en nueve criterios fundamentales,
divididos en dos grandes bloques: agentes (lo que hago para obtener resultados) y
resultados, cada uno de los cuales contiene diferentes subcriterios que recogen cada
uno de los aspectos considerados significativos.

7.5. Criterios del apartado de agentes

Liderazgo

Lo forma el equipo directivo, los que coordinan y equilibran los intereses de los
actores: el equipo ejecutivo, los demás gestores, los que dirigen equipos o tienen un
papel análogo. Desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los
valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y
comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el
sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica.

 Cómo lo realiza el equipo directivo:

• El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de

referencia de una cultura de excelencia.
• Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

continua del sistema de gestión de la organización.

• Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
• La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 7. Ideas clave
 Política y estrategia

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia

claramente enfocada hacia los actores, en inglés, Stakeholders. Los que tienen interés
en la organización, sus actividades y sus resultados: clientes, asociados, empleados,
inversores, organismos oficiales y otros representantes de la sociedad..., apoyada por
políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

 Cómo se asegura la organización de que la política y la estrategia son adecuadas:

• Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como
futuras, de los actores.
• Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento
y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
• Se desarrollan, revisan y actualizan.
• Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
• Se comunican y ponen en práctica.

Personal

Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la

constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el
conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su
política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Esto incluye la forma en que se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos;
se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del
personal; se responsabiliza al personal y se le da autoridad; la organización dialoga
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

con su personal; la organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él.

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 7. Ideas clave
 Colaboradores y recursos, en inglés, partnerships

Una relación de trabajo entre dos o más partes (proveedores, distribuidores, uniones
temporales, alianzas ...) que crea valor para el cliente y los recursos. Cómo planifican
y gestionan la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para
apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Cómo se gestionan:
 Los colaboradores externos.
 Las finanzas.
 Los edificios, equipos y materiales.
 La tecnología.
 La información y los conocimientos.

Procesos

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar
su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y
sus otros actores.

Cómo se realizan las siguientes actividades:

 El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos.

 La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer
plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores y para generar
valor de forma creciente para ellos.
 El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

expectativas de los clientes.

 La producción, distribución y servicio postventa de productos y servicios.
 La gestión de las relaciones con los clientes y su intensificación y mejora.

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 7. Ideas clave
 Resultados en los clientes

En cuanto a los logros en relación con sus clientes externos se plantean una serie de
cuestiones.

¿Se diseñan y desarrollan un conjunto de indicadores de rendimiento y resultados

basados en las necesidades y expectativas de los clientes para determinar el éxito del
despliegue de la estrategia y políticas de apoyo?

¿Se establecen objetivos claros para los resultados clave en clientes, en línea con la
estrategia escogida?

¿Se comparan los resultados clave en clientes con archivos similares relevantes y se
usan esos datos para establecer objetivos?

¿Se segmentan los resultados para entender las necesidades y expectativas de grupos
de clientes específicos y se obtienen resultados positivos durante al menos 3 años?

Cómo se gestionan y evidencian estas actividades:

 ¿Se identifican, miden y revisan los aspectos más valorados por los clientes?
 ¿Muestran una tendencia positiva los indicadores de percepción de los usuarios?
 ¿Los datos se comparan con archivos relevantes?
 Los indicadores relativos a la gestión de los usuarios ¿cumplen los objetivos
marcados?
 Encuestas de satisfacción de usuarios.
 Informes de análisis de encuestas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Estadísticas e indicadores de seguimiento de procesos y servicios.

 Informes/memorias de grado de consecución de objetivos relativos a usuarios.

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 7. Ideas clave
 Resultados clave

El primero de los agentes del modelo es el denominado «liderazgo». En este caso las
cuestiones clave hacen referencia a cómo el staff de la organización (jefe de la
unidad, jefes clínicos, tutores, etc.) y facilitan que se logren los objetivos asistenciales
y cómo se implican personalmente para hacer posible esos objetivos. Se contempla
cómo desarrollan, actualizan y revisan los objetivos y cómo se implican en la mejora
continua. Algunas cuestiones básicas podrían ser:

 Cómo el staff directivo gestiona recursos y hace lo posible para facilitar que se
alcancen los objetivos.
 Si actúan como modelo de otros profesores.
 Si revisan la efectividad de su liderazgo y si este liderazgo ayuda a los logros
asistenciales que se persiguen.
 Cómo estimulan la creatividad del resto de profesionales. Si refuerzan, premian y
estimulan.
 Como fomentan la colaboración y el trabajo en equipo.
 Cómo establecen prioridades.
 Si conocen necesidades y expectativas de pacientes y del personal

Estos aspectos en realidad reflejan cómo el staff directivo se implica con sus
«clientes», y cómo definen y ponen en práctica la estrategia más adecuada para
atender sus demandas tanto actuales como futuras. También, como se señala, un
aspecto sumamente importante del liderazgo es cómo motivan, apoyan y reconocen
a conjunto de los profesionales de la unidad, por ejemplo, si están accesibles, si
estimulan o si reconocen los méritos y lograr objetivos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El segundo criterio, de «estrategia», hace referencia a cómo se intentan lograr los

objetivos asistenciales mediante una estrategia concreta, claramente definida. Cabe
considerar en este caso si los planes, objetivos y procesos son los apropiados y cómo
se llega a ellos y si se evalúan y revisan periódicamente, aspectos que constituyen el
eje central de este criterio. Como en el caso anterior, se definen subcriterios que

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 7. Ideas clave
 abarcan aspectos como: si se dispone de información relevante sobre las
preferencias, necesidades y expectativas de los pacientes y de los profesionales, si se
ponen en práctica medidas de rendimiento y/o acciones de innovación que faciliten
los resultados; cómo se desarrolla, revisa y actualiza la estrategia (existencia de un
plan concebido a medio plazo para alcanzar objetivos ambiciosos o cómo se analizan
escenarios alternativos previsibles); o cómo se traduce a la práctica esta estrategia
mediante la descripción de las actividades relevantes (en la jerga: «procesos
operativos») y cómo logran que todo el personal comparta esos objetivos y esa
estrategia.

El tercero de los criterios hace referencia a las «personas» (plantilla). En concreto se

abarcan cuestiones relativas a la gestión, desarrollo y aprovechamiento de las
capacidades y del conocimiento de los profesionales. Se evalúa la planificación,
gestión y mejora de los RR.HH. (promoción, etc.); cómo se hace lo posible para
desarrollar y mantener el conocimiento y capacidad de las personas; o cómo se
facilita la comunicación entre los profesionales y con el staff directivo.

El criterio de «recursos y alianzas» tiene que ver con cómo se planifican y gestionan
las adquisiciones de equipamientos, se seleccionan los proveedores o se establecen
acuerdos de colaboración con otros centros o instituciones. También, cómo se
aprovechan los recursos de que dispone el centro.

Los subcriterios aquí se refieren a cómo se planifican estas alianzas externas y a cómo
se gestionan los recursos propios; cómo se gestionan las infraestructuras y
equipamientos; y a cómo se gestiona la introducción de nuevas tecnologías y se
aprovechan, ponen en marcha o desarrollan sistemas de información, útiles para
lograr sus objetivos o, al menos, para conocer en qué medida se aproximan a ellos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El criterio de «procesos» es central en el modelo, como sucede en todos los enfoques

de calidad total. La idea fundamental, es que la unidad de gestión clínica debe realizar
una reflexión sobre si sus actividades, sus tareas, se diseñan gestionan y mejoran
acordes con la estrategia de la que antes hablamos, que, necesariamente, debe

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 7. Ideas clave
 conducir a lograr los objetivos asistenciales. Los subcriterios en este caso invitan a
considerar si el diseño y la gestión de los procesos toma como referencia a los clientes
internos y externos; cuestiona cómo se introducen mejoras en los procesos (si hay
innovación y de qué tipo, o cómo se comprueba la efectividad de las actividades a la
luz de lo que aportan al logro de objetivos asistenciales). Un último punto hace
referencia a cómo gestiona y mejora las relaciones con los pacientes por el personal
de la unidad.

7.6. Evaluación de los agentes

Los «agentes» permiten obtener resultados y cabe interpretarlos como las bases o
cimientos que posibilitarán alcanzar resultados positivos. Estos agentes del modelo
se evalúan en base a su enfoque, despliegue, evaluación y revisión. Términos que en
el modelo tienen un significado especial.

El enfoque se refiere a si: ¿están sólidamente fundamentadas las ideas que se ponen
en práctica?, ¿se centra en las necesidades de los grupos de interés?, ¿es capaz de
sostenerse en el tiempo?, ¿es innovador?, ¿es flexible? y si ¿puede medirse?

En cuanto al «despliegue» incluye cuestiones del tipo: ¿está implantado en todas las
actividades y afecta a todas las personas del centro?, ¿a plena capacidad?, ¿logra los
beneficios esperados?, ¿se realiza sistemáticamente?, ¿lo entienden y aceptan todos
los grupos? y ¿puede medirse?

Por último, el modelo invita a considerar si se evalúan y revisan los criterios de

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

agentes, lo que implica si se evalúa periódicamente lo que se hace, si esta evaluación

proporciona oportunidades de aprendizaje, si se comparan con otros y si se mejora
realmente como consecuencia de la evaluación que se realiza.

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 7. Ideas clave
 7.7. Criterios del apartado de resultados

Los criterios de resultados abarcan la medida de la satisfacción de pacientes,

satisfacción de profesionales, impacto en el entorno social y un último criterio
de resultados clave para la unidad de gestión que serán tanto asistenciales
como económicos.

En el caso del criterio de «satisfacción de los pacientes» se trata de evaluar el éxito

en satisfacer sus necesidades y expectativas evaluando áreas relevantes.
Habitualmente se realiza mediante medidas directas de percepción de la calidad (por
ejemplo, resultados de encuestas) y de medidas indirectas (por ejemplo,
reclamaciones, cambios de profesional, incumplimiento terapéutico, etc.).

El criterio de «satisfacción del personal» hace referencia a la satisfacción de los

propios profesionales de la unidad y a cómo se realiza la gestión, desarrollo y
aprovechamiento de los RR. HH. Se mide normalmente mediante encuestas, o en
forma indirecta, como, por ejemplo, tasas de absentismo, rotación, accidentes
laborales, etc.

Los «resultados en la sociedad» (entorno) se incluyen en el tercer criterio de

resultados. Se valora aquí el impacto en el entorno más allá de sus obligaciones y
responsabilidades asistenciales (por ejemplo, impacto en prensa, implicación con
agentes sociales, ONGs, premios, etc.). Un aspecto adicional que debe considerarse
en este criterio es el del impacto medio ambiental de las actividades que realizan y
en cómo transmiten esta preocupación por el entorno.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por último, los resultados que son clave para la unidad de gestión (por ejemplo, de
los acuerdos de gestión) deben monitorizarse sistemáticamente, mediante
indicadores sobre los que hacer un seguimiento. Estos resultados se refieren a si los
logros que se alcanzan son los previstos conforme al rendimiento planificado
(esperado), por ejemplo, efectividad terapéutica, seguridad del paciente, eficiencia.

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 7. Ideas clave
 7.8. Evaluación de los resultados

La evaluación de resultados se realiza, primero, determinando si los indicadores de

resultado elegidos son pertinentes con relación a su estrategia y objetivos; a si las
tendencias de estos indicadores son positivas o si el rendimiento es bueno y
sostenido durante, al menos, tres años consecutivos. Lo normal es no solo evaluar los
indicadores de la unidad sino compararlos con otras unidades o la media del sector.
Por último, se considera si los resultados alcanzados son, evidentemente,
consecuencia del enfoque o fruto casual de una positiva evolución de los escenarios
y condiciones del sistema sanitario.

7.9. Evaluación EFQM

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación que puede ser seguida por una
auditoría externa conducida por auditores conocedores del modelo en todas sus
implicaciones. La autoevaluación es entendida aquí como un examen global y
sistemático de las actividades y resultados de la unidad de gestión clínica. La
autoevaluación permite identificar claramente los puntos fuertes y las áreas de
mejora; reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados
para sugerir planes de acción con los que fortalecerse.

Para hacer la autoevaluación es común utilizar la matriz REDER (figura 3), que
proporciona una herramienta para analizar el rendimiento, para medir la madurez de
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

la gestión de una organización.

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 7. Ideas clave
 Figura 3. Matriz REDER. Fuente: http://www.monografias.com/trabajos59/metodologia-
seleccion-sistemas-empresariales/Image15.jpg

Las organizaciones que soliciten el reconocimiento deben tener en cuenta los

siguientes aspectos sobre la autoevaluación bajo el modelo EFQM 2013:

 Es obligatorio utilizar la herramienta informática de Autoevaluación PERFIL©CEG,

bien en su versión cuestionario, bien en su versión REDER.
 Es necesario evaluar todos y cada uno de los criterios del modelo EFQM 2013 de
excelencia.

Una vez conocido el resultado de la autoevaluación cabe formularse las siguientes

preguntas: ¿qué puntos fuertes de los que se han identificado deben mantenerse y
aprovecharse al máximo?; ¿qué puntos fuertes precisan de un mayor desarrollo?;
¿qué áreas de mejora de las que se han identificado no parecen esenciales?; ¿qué
áreas de mejora de las que se han identificado requieren de la máxima atención?; y
¿cómo se evaluarán los progresos una vez instauradas las acciones de mejora
propuestas?

De esta forma se estará en condiciones de formular planes o acciones de mejora que

posibiliten corregir la dirección o alcanzar los objetivos. Estos planes de mejora se
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

verán seguidos de acciones para conocer su resultado y, por tanto, de su efectividad

en el tiempo. Se cierra, de este modo, un ciclo de evaluación que, en términos de la
metodología de la calidad, se denomina PDCA y que se describe en otro tema.

Conceptos Generales de Administración

17
Tema 7. Ideas clave
 En resumen, si la organización es capaz de detectar áreas prioritarias de mejora, si
logra aplicar metodologías, como el ciclo de mejora, de forma participativa, si
aprovecha las oportunidades de mejora que se le presentan, si es capaz de
seleccionar los indicadores de resultado más significativos para monitorizar sus
actividades y si aprovecha las oportunidades de innovación que promueve un
enfoque de investigación traslacional tendrá la oportunidad de convertirse en líder
en su sector.

Los niveles de excelencia que se pueden alcanzar son:

 Más de 200 puntos EFQM: compromiso hacia la excelencia.

 Más de 300 puntos EFQM: excelencia europea 300+
 Entre 401 y 500 puntos EFQM: excelencia europea 400+
 Más de 500 puntos EFQM: excelencia europea 500+

7.10. Limitaciones del EFQM en el sector sanitario

Aunque los criterios puedan resultar adecuados, los subcriterios precisan de una
adaptación al sector sanitario, en especial al sector público. No está definido qué tipo
de instrumentos o método emplear para evaluar ciertos subcriterios como idoneidad
de los procesos, o de estrategias, la satisfacción de clientes o profesionales, etc. El
modelo tampoco deja resuelto el problema de definir subcriterios de resultado de la
asistencia sanitaria significativos.

El proceso de autoevaluación no consigue por sí solo mejorar la organización. La

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

autoevaluación ofrece sencillamente una imagen del estado de la organización en un

momento preciso, el compromiso por la mejora no queda garantizado en la
autoevaluación. Queda, por tanto, en manos de la propia organización el posterior
diseño de estrategias de mejora y su evaluación.

Conceptos Generales de Administración

18
Tema 7. Ideas clave
 Tema 8

Conceptos Generales de Administración

Procesos de atención
integrada social y
sanitaria
 Índice
Ideas clave 3
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

8.1. Propósito y resumen 3

8.2. Las necesidades sociosanitarias y el contexto
del envejecimiento 5
8.3. La construcción de un modelo sociosanitario 7
8.4. Las rutas asistenciales integradas 13
Bibliografía 19
 Ideas clave

8.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en el de la gestión clínica:

 La importancia de la coordinación entre los servicios sociales y sanitarios.

 Procesos asistenciales con una visión centrada en la persona
 Las rutas asistenciales integradas como herramienta efectiva para implementar
una atención más integrada

Sentencias resumen

 El desarrollo del ámbito sociosanitario es más exitoso empezando desde las

personas con mayor necesidad y complejidad.
 La integración entre la asistencia sanitaria y la asistencia social beneficia
especialmente a ancianos crónicos complejos, personas con gran dependencia,
niños con necesidades especiales, personas con trastorno mental grave y otros
colectivos de alta necesidad y alto coste.
 Dar respuestas integradas requiere adoptar un modelo sociosanitario a fin de que
las personas reciban la atención y los cuidados que precisan, en el momento y
lugar idóneos.
 Una herramienta de efectividad probada para integrar procesos de atención
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

sociales y sanitarios con las rutas asistenciales integradas.

 Las rutas asistenciales integradas (RAI), cercanas al contexto y realidad de la
práctica profesional, posibilitan una gestión más adecuada de los procesos de
atención integrada según patologías o situaciones de complejidad sanitaria y
social.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 8. Ideas clave
 Resumen

El desarrollo del ámbito sociosanitario es una necesidad cada vez más imperiosa y
resulta más exitoso empezando desde las personas con mayor necesidad y
complejidad, aunque sus efectos sean beneficiosos para la sociedad en su conjunto.
Así, la integración entre la asistencia sanitaria y la asistencia social beneficia
especialmente a personas con gran dependencia, niños con necesidades especiales,
personas con trastorno mental grave, y otros colectivos de alta necesidad y alto
coste. Entre los cuales, son los ancianos crónicos complejos el colectivo que más
crece.

Por tanto, enmarcamos esta sección dentro del desafío global del envejecimiento y
la cronicidad, que en los países de la OCDE y en muchos de Latinoamérica se
manifiesta de forma acelerada, siendo necesarias actuaciones en los próximos años
con visión de largo plazo, más allá de dar respuesta a las ya importantes necesidades
actuales.

El reto que supone la cronicidad para los sistemas sanitarios requiere redefinir la
forma en que se organiza y se presta la atención sanitaria y su articulación con los
servicios sociales. La atención integrada, entre niveles, por equipos
multidisciplinares, compartiendo objetivos entre la red sanitaria y social, ha
demostrado ser más efectiva y eficiente. Tradicionalmente la coordinación entre
niveles ha sido uno de los objetivos en aras a lograr una mayor calidad en la atención
que reciben los pacientes. La atención integrada va un paso más allá y busca que el
conjunto de recursos ponga en su centro de atención las necesidades de la persona
en todas sus vertientes.
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El objetivo general de una RAI es mejorar la atención integrada a las personas con
determinadas condiciones de salud, a través de la cooperación entre profesionales,
la coordinación entre proveedores, el establecimiento y optimización de los circuitos
asistenciales y la promoción de la buena práctica, otorgando el recurso más adecuado

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 8. Ideas clave
 a la situación evolutiva del paciente. Todo ello, además, con el fin de contribuir a la
reducción de la mortalidad evitable y morbilidad de las personas afectadas de
condiciones crónicas, mejorando sus resultados en salud y calidad de vida.

En la práctica, la implementación de una RAI es una actividad compleja por el número

y diversidad de profesionales implicados, la necesidad de pactar responsabilidades
en cada tarea del proceso asistencial, la asunción y aplicación en las prácticas de la
mejor evidencia disponible, así como la necesaria adaptación a contextos locales que
pueden ser enormemente diversos por las características de la población atendida,
los recursos disponibles y las culturas profesionales existentes.

8.2. Las necesidades sociosanitarias y el contexto

del envejecimiento

Antes de entrar a considerar cuáles podrían ser los recursos idóneos que den
respuesta a las necesidades de la ciudadanía en el extenso y complejo mundo de la
atención a la vejez y dependencia y del espacio impreciso de lo sociosanitario, son
necesarias unas líneas introductorias para recordar que llevamos demasiado tiempo
hablando de ello y en la mayoría de las ocasiones sin dar pasos firmes.

El desarrollo del ámbito sociosanitario es una necesidad cada vez más imperiosa y
resulta más exitoso empezando desde las personas con mayor necesidad y
complejidad, aunque sus efectos sean beneficiosos para la sociedad en su conjunto.

Así, la integración entre la asistencia sanitaria y la asistencia social beneficia

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especialmente a personas con gran dependencia, niños con necesidades especiales,

personas con trastorno mental grave y otros colectivos de alta necesidad y alto coste.
Entre los cuales, son los ancianos crónicos complejos el colectivo que más crece.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 8. Ideas clave
 Por tanto, como se ha mencionado anteriormente, enmarcamos esta sección dentro
del desafío global del envejecimiento, siendo necesarias actuaciones en los próximos
años con visión de largo plazo, más allá de dar respuesta a las ya importantes
necesidades actuales.

Existe un argumentario sólido que justifica la necesidad de orquestar respuestas

innovadoras e integradas desde los ámbitos de la salud y del campo sociosanitario,
así como de una amplia panoplia de otras políticas sociales. No cabe perseverar en
soluciones fragmentadas por ineficientes y disfuncionales, ya que:

 No estamos hablando en estos momentos de colectivos minoritarios en

situaciones excepcionales durante tiempos breves, estamos hablando de amplios
colectivos de población envejecida en períodos extensos de tiempo. Por
añadidura, no hay perspectivas (según muestran los países más envejecidos del
planeta) de freno en esa expansión de la longevidad.
 No cabe persistir en enfoques reactivos y episódicos de atención a las necesidades
sanitarias, porque no dan soluciones sostenibles y acaparan los recursos
necesarios para el desarrollo del ámbito sociosanitario y comunitario, que permite
respuestas integradas, más eficientes.
 El entorno familiar y comunitario debe privilegiarse como ámbito de prevención
y atención para estas personas porque es más humano, es lo deseado por la
mayoría de la población y es mucho más sostenible y eficiente.
 Hay que desarrollar el cuidado formal porque las tensiones de la necesidad de
cuidados de los mayores recaen mayormente en una población femenina y
crecientemente envejecida con repercusiones en el tejido social y productivo.

En definitiva, el envejecimiento poblacional es una realidad que está en los países de

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la OCDE y en muchos de Latinoamérica para quedarse y que va a seguir creciendo.

Por ello, es clave pasar a ver las oportunidades para la mejora del bienestar de la
población en su conjunto, que puedan emerger de la transformación del modelo
sociosanitario.

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 8. Ideas clave
 8.3. La construcción de un modelo sociosanitario

Existen diversas propuestas y alternativas para la construcción de modelos

sociosanitarios innovadores que den respuesta a las necesidades sociales y sanitarias
dentro de los desafíos epidemiológicos y demográficos existentes. Esas respuestas
deben ser de calidad, eficientes y sostenibles en el largo plazo. De ahí, la importancia
de construir sobre lo que funciona y capitalizar la enorme base de evidencia que se
está generando en la materia en los últimos años.

Es importante señalar que la panoplia de servicios necesarios para abordar las

necesidades de una población que envejece suele enmarcarse en el término
sociosanitario, el cual conceptualmente dista de tener una definición de aceptación
universal. Así, en Francia, se habla de «le secteur médicosociaux»; en español, este
ámbito mixto se conoce como «atención sociosanitaria», «espacio sociosanitario» o,
en ocasiones, «coordinación sociosanitaria». Y, en otros países, las denominaciones
son también variadas, pero impera el término «integrated care», que pretende
englobar modelos, experiencias e iniciativas diversas que responden a diferentes
apelaciones: «long term care» (Reino Unido), «vernetzung» (en Alemania),
«transmurale zorg» (en Holanda), «managed care» (en Estados Unidos), por
mencionar algunas. Son todos espacios y definiciones muy cercanos y de elevada
confluencia, pero también con importantes matices y particularidades.

A la heterogeneidad conceptual se une gran diversidad respecto a los servicios que

se consideran en estos modelos: sanitarios, sociales o sociosanitarios. Los sistemas
de servicios sociales tienen su desarrollo, reglas del juego e institucionalidad propia,
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pero, en gran parte de los países tienen un menor desarrollo que los sistemas
sanitarios, están más fragmentados, son de alcance limitado, muchas veces
dependen de reglas y actores muy locales y suelen presentar importantes debilidades
en su gestión. Se corre el riesgo de que sistemas con «más músculo» como el sanitario

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 8. Ideas clave
 fagociten estos servicios, sobre todo, teniendo en cuenta que el reto de la cronicidad
está siendo el principal desencadenante de iniciativas transformadoras.

Así, la cronicidad es un paradigma prácticamente hegemónico en la epidemiología

contemporánea de los países occidentales. Su alta prevalencia es consecuencia
directa de los avances sociales, pero, sobre todo, de los logros sanitarios y de salud
pública de las últimas décadas. El abordaje de las patologías crónicas implica
procesos altamente interactivos e interdependientes, donde múltiples profesionales
–de disciplinas y entornos diversos- atienden contingentes comunes de pacientes.
Esto conduce a una clara y creciente necesidad de coordinación en la atención para
garantizar la salud y proveer una atención efectiva a estos pacientes. El cuidado debe
organizarse en torno a la persona y su problema o problemas de salud, atravesando
los límites de la configuración de los diferentes niveles organizacionales y
profesionales hacia la integración asistencial.

No hay que minusvalorar el efecto de la cronicidad y multimorbilidad, en términos de

impacto sobre los sistemas social y sanitario, la economía del país y el bienestar del
mismo en su conjunto. Se estima que, en países de la OCDE, el 75 % del gasto en
atención sanitaria, una cantidad que aumentará en los próximos años, corresponde
a las enfermedades crónicas, principal causa de muerte y discapacidad. Si las
necesidades de atención sanitaria de los enfermos crónicos y los ancianos no se
abordan adecuadamente, las consecuencias para los pacientes y los sistemas de salud
pueden ser muy graves. El fracaso en el manejo apropiado de la enfermedad a
menudo conduce a un empeoramiento de la salud del paciente y en muchos casos
un impacto negativo social y económico en su entorno familiar; el hecho de no
proporcionar a los pacientes una atención cuidadosamente coordinada conlleva que
los pequeños problemas se conviertan en complicaciones, exacerbaciones y uso
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urgente de recursos, que pueden derivar en hospitalizaciones innecesarias, aumento

de la mortalidad y mayores costes para el sistema sanitario.

La cronicidad se presenta, por tanto, como una oportunidad de orientar la

trasformación del sistema social y sanitario hacia la integración asistencial. Y, en

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 8. Ideas clave
 consecuencia, no hay estrategia de cronicidad que no proponga la integración de los
procesos asistenciales mediante la implantación de rutas asistenciales u otras
herramientas que permitan coordinar y alinear el trabajo de profesionales y
dispositivos diversos.

La respuesta a la cronicidad se ha sistematizado en modelos diversos, siendo el más

popular el Chronic Care model de Ed Wagner. Sin embargo, en el modelo original, la
parte sociosanitaria no tenía demasiado peso, por lo que, a continuación,
proponemos una visión sociosanitaria de los componentes del modelo:

La importancia de la promoción de la autonomía personal y del autocuidado

La atención sociosanitaria logra mejores resultados cuando los pacientes toman

control de su propia salud, su autonomía personal y su bienestar, cuando administran
activamente su propia atención, evitan comportamientos poco saludables y pueden
identificar con precisión cuándo necesitan intervención clínica. Hacer que los
pacientes asuman la responsabilidad de su propia atención ayuda a garantizar que no
utilicen los recursos sociosanitarios, siempre limitados, de manera inadecuada. Para
ello los pacientes y las personas, deben recibir información, apoyo y herramientas
que pueden usar para manejar adecuadamente su condición, dimensiones como la
alfabetización en salud y la activación de pacientes. No hay que descuidar el binomio
paciente-cuidador y trabajar esquemas de educación y de activación psicosocial
dirigidos al binomio y a minorar riesgos de sobrecarga, estrés y claudicación de los
cuidadores.

Trabajo en equipos multidisciplinares con responsabilidades bien definidas

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La atención sociosanitaria es brindada por un equipo de profesionales que deben

trabajar juntos para prestar los servicios necesarios. Para que el equipo funcione de
manera efectiva, debe haber claridad sobre quién es responsable de cada actuación
y garantizar la trazabilidad de los procesos y que se entreguen todos los servicios
apropiados de forma coordinada, y que no se soliciten servicios duplicados o

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 8. Ideas clave
 innecesarios. Eso implica seguir protocolos y rutas asistenciales definiendo cómo se
brindará la atención y cómo será la comunicación y trasvase de información entre los
miembros del equipo de atención.
Integración de la atención sanitaria

Es complejo avanzar en el mundo de lo sociosanitario si no se ha resuelto la

fragmentación generalizada de lo sanitario (salud pública, hospitales, atención
primaria, salud mental, etc.). Se lleva demasiado tiempo hablando de integración de
procesos entre la atención primaria y la atención especializada, pero es urgente su
consecución para poder seguir edificando modelos realmente integrados. Por
ejemplo, para proporcionar servicios de «ventanilla única» para los pacientes;
mejorar la coordinación de la atención sanitaria, especialmente para las personas que
requieren cuidados a largo plazo (demencias, pacientes de edad avanzada en
situación de fragilidad y pluripatología, etc.); o para garantizar un uso más apropiado
de los recursos de atención médica. Cuando hablamos de integración nos referimos
a integración de procesos y no necesariamente de estructuras, ya que hay múltiples
experiencias de integración virtual y de configuración de redes de las cuales cabe
aprender.

Historia clínica y sociosanitaria única e interoperable

Es decir, una infraestructura de información con un único registro social y sanitario,

interoperable por los diferentes prestadores y accesible por el ciudadano (carpeta
personal de salud) y por los profesionales autorizados para su atención. El cuidado e
intercambio de información eficiente y de alta calidad solo son posibles si todos los
proveedores de atención sociosanitaria tienen fácil acceso a los registros actualizados
de los pacientes, de las personas; también deben poder actualizar esos registros
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fácilmente. Este tipo de funcionalidad se brinda mejor a través de un sistema de

información sólido. Los registros electrónicos de los pacientes hacen más que
mejorar la atención durante las visitas individuales de los pacientes, también facilitan
la planificación de futuras necesidades de atención, ya que permiten un perfil de
riesgo más preciso y modelos predictivos de los pacientes, las personas que

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 8. Ideas clave
 probablemente requieran más atención. La información fiable en tiempo real
también facilita una gestión de rendimiento más sólida. Es, sin duda, un pilar esencial
del desarrollo de un modelo integrado, pero que requiere de un desarrollo cercano a
las necesidades de los profesionales, más allá de un repositorio, siendo un sistema
de ayuda a la decisión clínica y que no suponga una sobrecarga para el profesional.

Desarrollo de «la salud y el cuidado digitales»

Siguiendo con el punto anterior, las tecnologías de la información y la comunicación

son un aliado decisivo para conseguir solucionar los problemas de la gente en lo que
a la atención sociosanitaria integrada se refiere, y, sobre todo, para hacer realidad, el
deseo de un sistema de cuidados centrado en las personas.

Muchas de las cuestiones que hace pocos años se veían poco factibles por la llamada
brecha digital, han pasado a ser realidad, pues la penetración de las tecnologías
móviles es masiva y se extiende incluso en los colectivos de mayor edad y en los de
menor renta. Obviamente, el despliegue de estos servicios debe hacerse con las
cautelas necesarias para no introducir barreras de acceso ni ahondar en
desigualdades. Pero es legítimo aspirar, si la tecnología y la sociedad lo permiten, al
desarrollo de un amplio porfolio de servicios no presenciales, desde servicios básicos
de carácter informativo o citación, a servicios avanzados de consejo sanitario
estructurado y telemonitorización. Muchos de estos servicios pueden beneficiarse de
una centralización de los mismos, optimizando call-centers jerarquizados en base a
protocolos en los cuales las respuestas cada vez más complejas sean asumidas por
profesionales de cualificación creciente y coordinadas, a su vez, con servicios de
emergencias. Además, la integración sociosanitaria en los servicios no presenciales
es posible, amplía la oferta a los ciudadanos y resulta mucho más eficiente, ya que
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permite actuar comunicando campañas de salud pública (vacunaciones, por

ejemplo), velando por riesgos domiciliarios, seguimiento de situaciones de soledad y
riesgo psicosocial y un conjunto amplio de servicios de acompañamiento remoto con
perspectiva anticipatoria y preventiva de crisis, complicaciones y exacerbaciones de

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 8. Ideas clave
 situaciones no deseables, tanto de salud como sociales (por ejemplo, abandono y
maltrato).

En breve plazo, la disrupción digital va a transformar los modelos de prestación a

distancia con aplicaciones futuristas, por ejemplo, las basadas en reconocimiento de
voz, sensores pervasiva en hogares, inteligencia artificial y analítica masiva de datos,
que van a permitir ampliar perspectivas en la respuesta a los retos actuales futuros
ligados al envejecimiento y la cronicidad. Articular todos esos servicios en torno al
ciudadano requiere de una cuidadosa sistematización y protocolización, en la que las
rutas asistenciales integradas juegan un rol importante.

Liderazgo compartido

Para que los cambios en la prestación de servicios sociosanitarios tengan éxito, es

fundamental que los profesionales desempeñen un papel destacado. Deben
generarse liderazgos compartidos sin perder de vista los liderazgos clínicos que tanto
peso tienen en el sector. Esta cuestión no es nada banal, pues la autodefensa de
colectivos profesionales ante cambios en los que no han participado y no disponen
de la información esencial, puede ser un freno a la progresión de la transformación o
incluso una pérdida de oportunidad irremediable. Hay que construir narrativas de
cambio centradas en los beneficios para el adulto mayor y la sociedad en su conjunto
y que no sean percibidas como amenaza por ninguno de los colectivos y estamentos
que son determinantes para que emerja un nuevo modelo vigoroso y con consensos
amplios. Además, hay que alentar líderes y directivos profesionalizados con altas
competencias de gestión para lo cual deberían recibir capacitación adecuada y
compensación adicional, pues, en caso contrario, resulta enormemente difícil atraer
el talento y creatividad necesarios.
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A partir de lo anterior, cabe subrayar la importancia del ámbito sociosanitario como

espacio de confluencia, pero no de organizaciones ni instituciones, sino de servicios
centrados en la persona (y en su entorno familiar) dirigidos a proteger su salud, cuidar
de su bienestar, promover su autonomía personal y dar respuesta a su dependencia.

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 8. Ideas clave
 Para ello, hacen falta sistemas de información integrados, mecanismos de entrada
ágiles de ventanilla única y con capacidad de respuesta bien orquestada (con unos
tiempos que den soluciones a las personas, en vez de empeorar situaciones), con
lógicas presupuestarias integradas –no competitivas-, etc. Ante lo anterior, caben
grados y mecanismos de integración/coordinación diversos en atención a la historia,
los contextos, las necesidades, el tipo de poblaciones y la naturaleza de los servicios,
pero la evidencia creciente es que los mayores grados de integración de procesos y
de integración organizativa, se asocian a mejores resultados. Por ejemplo, antes de
que un paciente anciano o dependiente pueda ser dado de alta a su casa desde un
hospital se debe desarrollar conjuntamente un plan para garantizar que el paciente
reciba los servicios de seguimiento y apoyo domiciliario adecuados. Esto permitiría
mejorar la atención brindada a estos pacientes y, al mismo tiempo, reducir el número
de los mismos que permanecen en el hospital una vez que ya no necesitan
tratamiento agudo.

8.4. Las rutas asistenciales integradas

Para el presente trabajo y siguiendo a Blay et al. (2016), entendemos el término ruta
asistencial integrada (RAI) dentro del marco de la atención integrada, como un pacto
entre los profesionales y las organizaciones de los diferentes ámbitos asistenciales
que operan en un mismo territorio y atienden a una misma población afectada de un
problemática de salud determinada, para aplicar los criterios de buena práctica,
optimizar los circuitos asistenciales y planificar las respuestas ante escenarios
previsibles.
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Desde esta comprensión, las rutas asistenciales integradas son un instrumento

altamente valioso para la coordinación y la continuidad asistencial, cuyos elementos
conceptuales determinantes son los siguientes:

 Orientación al establecimiento de planes de cuidados.

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 8. Ideas clave
  Explicitación de dichos planes de manera estructurada y basada en objetivos
clínicos, actuaciones y tareas.
 Enfoque multidisciplinar, que incorpora a todos los perfiles profesionales
implicados.
 Focalización en la atención a problemas de salud concretos y estratégicamente
seleccionados.
 Acuerdo fundamentado en prácticas basadas en la mejor evidencia.
 Despliegue a lo largo de secuencias y contextos evolutivos previsibles.
 Ordenación desde una lógica territorial-local.

Una ruta tiene un momento de inicio y otro de final. Un listado de las guías de
práctica en las que se basa y se propone aplicar. Una serie de hitos asistenciales a lo
largo del proceso (que incluye las diversas actividades de prevención primaria,
secundaria y terciaria, sociosanitaria, servicios sociales, de implicación del paciente,
de atención a su bienestar social, etc.).

El objetivo general de una RAI es mejorar la atención a las personas con

determinadas condiciones de salud, a través de la cooperación entre profesionales,
la coordinación entre proveedores, el establecimiento y optimización de los circuitos
asistenciales y la promoción de la buena práctica, otorgando el recurso más adecuado
a la situación evolutiva del paciente. Todo ello, además, con el fin de contribuir a la
reducción de la mortalidad evitable y morbilidad de las personas afectadas de
condiciones crónicas, mejorando sus resultados en salud y calidad de vida.
Además, el esfuerzo organizativo de definición e implementación de las RAIs
contribuye a:

 Asegurar que la atención a los pacientes se base en criterios de seguridad, calidad

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y efectividad mediante la aplicación de la mejor evidencia, disminuyendo la

variabilidad de la práctica clínica.
 Establecer y garantizar la fluidez, los tempos apropiados y la efectividad de los
circuitos, asegurando el continuum asistencial 7x24 (7 días a la semana, las 24
horas al día).

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 8. Ideas clave
  Evitar duplicidades en las visitas y en las exploraciones complementarias a las que
el paciente es sometido.
 Racionalizar el uso de recursos, incluidas las estancias en urgencias y las
hospitalizaciones evitables.
 Conseguir que no se omitan acciones asistenciales importantes.
 Ofrecer una referencia completa e inequívoca de cómo hay que gestionar los
diferentes escenarios en que, previsiblemente, se puede encontrar un paciente
con una determinada patología.
 Facilitar un marco transparente de evaluación de los servicios y circuitos en la
atención de las condiciones de salud incluidas.
 Adaptar los contenidos de la ruta de forma flexible y evolutiva, en función de
cambios que se produzcan en los conocimientos biomédicos o en el entorno
donde estos se aplican.
 Asegurar la implicación de los profesionales, mediante la mejora de la atención y
la generación de pautas homogéneas.
 Posibilitar el fomento de nuevas estrategias de atención, incluyendo las de
autocuidado del paciente como motor principal de la mejora en salud.

Para desarrollar una ruta hace seguir una secuencia de actividades, que son:

1. Identificación de la ruta a desarrollar.

2. Establecimiento de los consensos institucionales y profesionales.
3. Selección de líderes y referentes de la ruta.
4. Planificación del desarrollo.
5. Diseño de la ruta.
6. Validación de contenidos.
7. Formación, difusión e implementación.
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8. Monitorización y evaluación.
9. Feedback y benchmarking.
10. Revisión y actualización de la ruta.

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15
Tema 8. Ideas clave
 En forma de check-list estas fases serían:

 Se adopta la metodología de trabajo en acción territorial en base a un

procedimiento predefinido.
 Se establecen la patología y la estrategia de desarrollo de rutas en el territorio y
se adopta una hoja de ruta de implementación.
 Se identifican todos los agentes implicados y se consigue su complicidad.
 Se identifica y compromete a los líderes profesionales del territorio y se
constituyen como grupo de trabajo junto a directivos y pacientes.
 Se planifica y define un cronograma de desarrollo de cada ruta.
 Se redactan los pactos de buenas prácticas territoriales siguiendo los momentos
evolutivos y la mejor evidencia clínica.
 Se validan las rutas con pacientes y profesionales como revisores externos al grupo
de desarrollo.
 Se diseña y ejecuta el plan de formación a profesionales.
 Se diseña y ejecuta el plan de difusión a profesionales y sociedad.
 Se diseña e inicia la implementación y despliegue en colaboración con los líderes
y servicios asistenciales del territorio.
 Se implementa el marco evaluativo de resultados con perspectiva Triple Meta.
 Se diseñan e implementan los procesos y actividades de feedback de los resultados
a los profesionales y agentes implicados.
 Se crea un entorno de comunicación entre rutas y entre proyectos a nivel
territorial.
 Se revisa y actualiza cada ruta implementada.

Detrás de las rutas, hay una base de evidencia que muestra que (Allen et al, 2009) las
rutas asistenciales integradas ayudan de manera general a la mejora de resultados
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clínicos y a mejorar la atención a las personas contribuyendo a:

 Reducir la variabilidad en la práctica clínica.

 Incrementar la adherencia a las guías y protocolos de tratamientos efectivos.

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Tema 8. Ideas clave
  Mejorar la calidad y eficiencia de los cuidados y procesos basados en la mejor
evidencia disponible. Es una herramienta que ayuda a las mejoras continuas en
calidad
 Reducir la duración de las estancias hospitalarias y en las readmisiones en el
hospital.
 Apoyar la comunicación, coordinación y consenso entre los distintos roles
profesionales.
 Potenciar la colaboración entre niveles asistenciales y también con la comunidad.
 Ayudar en una gestión estandarizada y orientada a resultados.
 Apoyar la toma de decisiones de los profesionales.
 Recopilar y documentar objetivos clínicos de forma ordenada y estandarizada.
 Reducir errores y complicaciones en los procesos clínicos. Aumentar la seguridad
de los usuarios.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 8. Ideas clave
 Figura 1. Ejemplo de representación gráfica de una ruta asistencial de atención al paciente con diabetes tipo 2.
Fuente: Osakidetza, 2011.

En la práctica, la implementación de una RAI es una actividad compleja por el

número y diversidad de profesionales implicados, la necesidad de pactar
responsabilidades en cada tarea del proceso asistencial, la asunción y aplicación en
las prácticas de la mejor evidencia disponible, así como la necesaria adaptación a
contextos locales que pueden ser enormemente diversos por las características de la
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población atendida, los recursos disponibles y las culturas profesionales existentes.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 8. Ideas clave
 Bibliografía

Allen, D. A., Gillen, E. y Rixson, L. J. (2009). Systematic review of the effectiveness of

integrated care pathways: what works, for whom, in what circunstances?.
International Journal of Evidence-Based Healthcare 7(2), 61-74.

Blay, C., Limón, E. y Benet, K. (2016). El impacto en la práctica de las rutas

asistenciales. FMC-Formación Médica Continuada en Atención Primaria, 23(5), 257-
259.

Dubuc, N. et al. (2013). Development of integrated care pathways: toward a care

management system to meet the needs of frail and disabled community-dwelling
older people. International journal of integrated care, 13.

Vanhaecht, K. et al. (2010). An overview on the history and concept of care pathways
as complex interventions. International Journal of Care Pathways, 14(3), 117-123
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

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Tema 8. Ideas clave
 Tema 9

Conceptos Generales de Administración

Experiencia del paciente

experto
 Índice
Ideas clave 3
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9.1. Propósito y resumen 3

9.2. Introducción 4
9.3. De paciente pasivo a paciente activo 6
9.4. Programas de autocuidado 8
Conclusiones 9
Bibliografía 10
 Ideas clave

9.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer las estrategias para la autorresponsabilidad y el fomento del autocuidado en

personas con enfermedades crónicas.

Sentencias resumen

 El contexto socioeconómico actual lleva a un nuevo paradigma de roles en el

sistema sanitario y social del siglo XXI.
 En los últimos años y para adaptarse a esta nueva situación, el modelo asistencial
ha evolucionado creando iniciativas como los programas de autorresponsabilidad
para pacientes crónicos.
 De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS), destacamos la
importancia de la promoción del autocuidado como uno de los pilares del
tratamiento de las enfermedades crónicas.
 El autocuidado, la alfabetización y la toma de decisiones compartida, son
esenciales para implicar a las personas en su proceso asistencial.
 El Programa Paciente Experto Cataluña® es una actividad comunitaria de
aprendizaje entre iguales donde todos los actores implicados salen beneficiados.
 Los 10 años de experiencia del Programa Paciente Experto Cataluña® ponen de
relevancia que la participación activa de los miembros de una comunidad es clave
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para favorecer y generar el cambio de paradigma en la atención a la salud

construyendo un modelo de atención integrada e integral centrada en la persona.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 9. Ideas clave
 Resumen

La demanda de una mayor participación de los ciudadanos y pacientes en la gestión

de su estado de salud y la toma de decisiones compartidas supone un nuevo modo
de entender la relación entre estos, los profesionales y el sistema de salud. Los
nuevos modelos deberían otorgar un mayor protagonismo e implicar a las personas
en el autocuidado y la gestión de su proceso asistencial, convirtiéndose en un activo
clave para favorecer y generar el cambio de paradigma en la atención relacionada
con la salud, construyendo un modelo de atención integrada e integral centrada en
la persona.

9.2. Introducción

El envejecimiento de la población, el aumento de las enfermedades crónicas, los

movimientos migratorios, la diversificación epidemiológica, la crisis económica, las
reformas del mercado laboral, las nuevas tecnologías y los cambios en la educación
son elementos que llevan a un nuevo paradigma de roles en el sistema sanitario y
social del siglo xxi.

En los últimos años el modelo asistencial ha evolucionado como consecuencia de

dichos cambios, es en este nuevo contexto donde los sistemas de salud han creado
iniciativas como los programas de autorresponsabilidad para pacientes crónicos con
el fin de dar respuesta a esta nueva situación (González-Mestre, 2014).

La participación de los pacientes supone un nuevo modo de entender la relación

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entre éstos, los profesionales y los sistemas de salud. El autocuidado, la alfabetización

y la toma de decisiones compartida serán conceptos clave sobre el cual girará un
nuevo modelo que implique a las personas en su proceso asistencial convirtiéndose
en un activo a potenciar en el sistema social y sanitario de atención integrada
centrada en la persona.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 9. Ideas clave
 La capacidad de las personas de participar en su estado de salud se construye sobre
acciones que permitan a la persona reconocer, tratar y gestionar sus propios
problemas de salud, de forma autónoma y sabiendo que el sistema sanitario está a
su lado (González-Mestre, 2014).

Es necesario implementar distintas acciones que promuevan el concepto de

autocuidado entre la población e impulsen la adquisición de esta habilidad entre las
personas en general y los pacientes en particular: intentar que las personas gestionen
su plan terapéutico (medicamentos, dieta, etc.), que tengan una vida lo más
autónoma y satisfactoria posible y que aprendan a gestionar los efectos emocionales
de su enfermedad. En este sentido debemos destacar el movimiento liderado por el
investigador Tom Ferguson, que promovió en Estados Unidos el autocuidado y una
relación diferente con los profesionales de la salud a través de la información online
(su filosofía quedó fijada en el Libro Blanco de los e-Pacientes, traducido por un grupo
coordinado por Elia Gabarrón y Luis Fernández Luque).

Bien es cierto que este nuevo paradigma, que pretende establecer una mayor
participación de las personas en la toma de las decisiones relacionadas con el cuidado
de su salud y resolver la asimetría informativa propia del modelo precedente, puede
presentar obstáculos y dificultades, situación propia de cualquier proceso de
transición o de cambio que surge básicamente de la falta de información y la ausencia
de alfabetización sanitaria entre los ciudadanos. Los sistemas sanitarios y sociales
deben resolver estas dificultades emprendiendo procesos y estrategias que
promuevan la educación sanitaria considerando las nuevas tecnologías como
vehículo de difusión y la naturaleza de los materiales didácticos.
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5
Tema 9. Ideas clave
 9.3. De paciente pasivo a paciente activo

En la actualidad nos encontramos ante un paradigma dinámico, bidireccional que

incluye paciente, familia y entorno asociativo. Este nuevo modelo de atención social
y sanitaria debe promover una relación profesional-paciente compartida y
deliberativa, en el que el profesional de la salud tiene el liderazgo indiscutible por la
formación y experiencia que lo avala y el paciente por sus experiencias y vivencias
relacionadas con la enfermedad crónica que padece. En este contexto de cambios es
preciso identificar esta nueva figura de paciente activo: ciudadanos capaces de
responsabilizarse de sí mismo de su estado de salud, conjuntamente con los
profesionales de la salud y con la voluntad de participar en el proceso de mejora de
su enfermedad y de su calidad de vida a través del autocuidado (González-Mestre,
2014).

En esta línea el paciente activo deberá:

 Tener un mejor acceso a la información y una mayor alfabetización sanitaria,

imprescindible para que el paciente se comprometa con el sistema (Koh y otros,
2012) y definida por Kickbush como «la habilidad de introducir decisiones sobre
salud en el contexto de la vida cotidiana del paciente —en casa, en su comunidad,
en su lugar de trabajo, en su centro de salud, en el mercado y en el círculo
político—» (Kickbusch, 2005).
 Tomar conciencia del estado global de su salud.
 Contar con una relación cercana, deliberativa y bidireccional con el profesional
sanitario.
 Participar en la toma de decisiones, que Sheridan apuntó como «un proceso en el
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

cual los pacientes se involucran como agentes activos junto al profesional sanitario
en la clarificación de las diferentes opciones médicas y en la elección de ciertos
tratamientos adecuados a su caso» (Sheridan, Harris, & Woolf, 2004) y que Coulter
resume como «no decision about me, without me» (Coulter, 2011).

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 9. Ideas clave
  Adquirir autonomía durante el proceso terapéutico (dosis de medicación, hábitos
de vida).

Todo ello favorecerá el aumento de la satisfacción personal, incidiendo en la mejora

de vida de la persona y el buen control de su enfermedad (González-Mestre y Grifell-
Martín, 2009), (González-Mestre, Grifell-Martín y Torres-Subias, 2011). Por este
motivo, todo y que, no en todos los casos el profesional estará ante un paciente
activo, nuestro sistema sanitario debe potenciar este rol promoviendo la autonomía
del paciente 10. Ante un paciente activo, el rol del profesional sanitario debe ser
menos paternalista y más deliberativo, estableciendo una relación más abierta y de
confianza, acompañando al paciente en todo el proceso de salud, favoreciendo la
corresponsabilidad, la toma de decisiones compartida y la máxima autonomía posible
(González-Mestre, 2014).

La participación ciudadana adquiere relevancia en el ámbito de la salud pública y son

el nuevo rol del paciente como agente activo, gestor y generador de su salud, y el
paradigma centrada en el paciente alguno de los hitos más importantes en la mejora
continua de la atención sanitaria. La participación de los pacientes supone un nuevo
modo de entender la relación entre estos, los profesionales y los sistemas de salud,
no solo desde el prisma del conocimiento, el manejo y el control de la propia salud,
de manera individual o colectiva, sino también desde la influencia que puede llegar a
tener en la planificación de políticas sanitarias. Pacientes más informados, formados
y activos en su proceso de salud forman parte de un continuo cambio en su papel
dentro de los sistemas sanitarios (Ruiz-Azarola y Perestelo-Pérez, 2012).

En esta línea podríamos considerar el autocuidado como un aspecto crucial de la

implicación de la persona en su proceso asistencial convirtiéndose en un activo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

(Deusto Business School Health, 2015) a potenciar en el sistema social y sanitario de

atención integrada centrada en la persona.

Para ello será necesario establecer los elementos diferenciadores entre los que
entendemos por educación del paciente y la educación para la autogestión o

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 9. Ideas clave
 autocuidado. Habitualmente, se entiende como educación del paciente a la
información específica de una enfermedad, la transmisión de unas capacidades
relacionadas con una enfermedad concreta y la elaboración de un plan de
contingencia en situaciones determinadas. Sin embargo, la educación para el
autocuidado consiste en trasmitir unas capacidades generales que los pacientes
podrán utilizar para gestionar su enfermedad y que implican aprender a resolver
problemas, usar los recursos comunitarios de forma racional, coordinarse con el
equipo sanitario de referencia y modificar el estilo de vida de forma acorde con su
enfermedad (Bodenheimer, Lorig, Holman y Grumbach, 2002).

En esta línea empiezan a desarrollarse programas de formación dirigidos a pacientes,

familiares, cuidadores, voluntarios y ciudadanía en general, interesados en temas de
salud. Los programas de paciente experto son exponentes de la participación de los
pacientes en su proceso de salud.

9.4. Programas de autocuidado

Es en el marco de este nuevo modelo asistencial, integral e integrado del siglo XXI,
donde nace un nuevo perfil de paciente activo, el «paciente experto». En este último
se identifican características propias y diferenciales y lo podríamos definir como
«aquella persona que, afectada por un proceso crónico, se hace copartícipe y
corresponsable de la gestión de su propia salud, es capaz de identificar los síntomas
y de responder ante ellos, y de adquirir herramientas que le permitan gestionar el
impacto físico, emocional y social de su enfermedad» (González-Mestre, 2014).
Asimismo, podemos considerar al paciente experto, como un paciente activo que a
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

partir de compartir conocimientos y experiencias entre iguales, puede llegar a

convertirse en un agente comunitario y referente para otras persona con su mismo
problema de salud.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 9. Ideas clave
 Para asegurar la continuidad y consolidación de la figura de paciente experto, será
necesario e indispensable que el sistema sanitario introduzca una serie de cambios
tales como: inculcar a personas y profesionales nuevos valores clínicos, modificar y
adaptar el sistema de gestión actual para facilitar que el rol de paciente experto se
generalice, así como aquellos relacionados con el ámbito económico, político y
tecnológico con el fin de asegurar su implementación de forma eficaz.

Diversos sistemas sanitarios han respondido a estas nuevas necesidades, y de entre

las diversas iniciativas hemos de destacar los programas de autorresponsabilización
del paciente (programas paciente experto) hasta la actualidad: Self-Management
Program de Stanford, EE. UU.; Expert Patient Program del Reino Unido; Universidad
de Pacientes, de la Fundación Salut i Envelliment-UAB; Programa Paciente Experto
Catalunya® de la Generalitat de Catalunya; Escuela de Pacientes de la Junta de
Andalucía; Paziente Bizia-Paciente Activo del Gobierno Vasco; Escuela Gallega de
Salud para Ciudadanos de la Xunta de Galicia; o Red de Escuelas de Salud para
ciudadanos del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad (estos últimos en
España). Todas estas iniciativas han desarrollado actividades de mejora en los
procesos de gestión de enfermedades crónicas como la diabetes, la insuficiencia
cardíaca, la cardiopatía isquémica, el asma, el dolor lumbar, las enfermedades
oncológicas, la depresión o la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (González-
Mestre, 2014).

Conclusiones

A modo de conclusión, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS)

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

destacamos la importancia de la promoción del autocuidado, como uno de los pilares

del tratamiento de las enfermedades crónicas. Según la Standford School of
Medicine, el autocuidado aumenta la confianza, la motivación y la capacidad de
respuesta del paciente para que su proceso crónico tenga las menores
complicaciones posibles en su vida cotidiana y, a la vez, ello conlleva un uso más

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 9. Ideas clave
 racional de los recursos del sistema sanitario, se establece una colaboración más
directa entre el profesional sanitario y el paciente y se mejora la relación entre
ambos.

Bibliografía

Bodenheimer, T., Lorig, K., Holman, H. & Grumbach, K (2002). Patient Self-
management of Chronic Disease in Primary Care. Journal of the American Medical
Association, 288(19), 2469-2475.

Coulter, A. & Collins, A. (2011). Making shared decision-making a reality. London: The
King’s Fund. Recuperado de http://www.kingsfund.org.uk/publications/making-
shared-decision-making-reality

Deusto Business School Health (2015). La activación del paciente: clave en la

trasformación sanitaria. 4ª sesión Foro de transformación sanitaria, 23-24 de abril de
2015, Madrid.

González-Mestre, A. (2014). La autonomía del paciente con enfermedades crónicas:

de paciente pasivo a paciente activo. Enfermería Clínica, 24(1), 67-73.

González-Mestre, A. y Grifell-Martín, E. (2009). Programa Paciente Experto Institut

Català de la Salut. AMF, 4, 243-245.

González-Mestre, A., Grifell-Martín, E. y Torres-Subias, M.R. (2011). El ciudadano: la

autogestión de la salud y el apoyo de los profesionales asistenciales (2ª ed.).
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Barcelona: UOC.

Kickbusch, I. (2005). Enabling healthy choices in modern health societies. Eight

European Health Forum, 5-8 octubre de 2005, Bad Gastein, Austria.

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 9. Ideas clave
 Koh, H. K., Berwick, D. M., Clancy, C. M., Baur, C., Brach, C., Harris, L.; et al. (2012).
New federal policy iniciatives to boost health literacy can help the nation move
beyond the cycle of costly ‘crisis care’. Health Affairs, 31(2), 434-443.

Ruiz-Azarola, A. y Perestelo-Perez, L. (2012). Participación ciudadana en salud:

formación y toma de decisiones compartida. Informe SESPAS. Gaceta Sanitaria, 26(s),
158-161.

Sheridan, S. L., Harris, R. P. y Woolf, S. H. (2004). Shared decision making about

screening and chemoprevention: A suggested approach from the U.S. Preventive
Services Task Force. American Journal of Preventive Medicine, 26(1), 56-66.
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Conceptos Generales de Administración

11
Tema 9. Ideas clave
 Tema 10

Conceptos Generales de Administración

Normas ISO 9000

 Índice
Ideas clave 3
10.1. Sistema de gestión de la calidad 3
10.2. La gestión de la calidad en el sector sanitario 4
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10.3. Normalización, certificación, normas UNE-EN

ISO 6
10.4. Normas ISO sobre aseguramiento de la
calidad 10
10.5. ISO 9001:2015 12
Referencias 16
 Ideas clave

10.1. Sistema de gestión de la calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr
la calidad en los productos, bienes o servicios, que se ofrecen al cliente, es
decir, se trata de planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en
el logro de la satisfacción del mismo.

El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es el conjunto de procesos y recursos

integrados cuya estructura y funcionamiento tiene por objetivo, asegurar las
características de un producto, bien o servicio, que cumplan con los parámetros de
satisfacción del usuario final, para atender este objetivo es indispensable eliminar el
efecto no deseado de imperfección humana.

El objetivo al instaurar un SGC es tratar de controlar y minimizar las variabilidades

(prevención de errores) que permitan obtener el producto, bien o servicio, con las
características óptimas. Cumplir este objetivo depende de la calidad de los procesos,
que a su vez dependen de la calidad del trabajo. Un proceso que permite el error
humano no es un buen proceso, por lo que los procesos deben diseñarse a prueba de
errores, procurando imposibilitar el error humano, y con ello eliminar los costos de
la «no calidad».
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La adopción de un SGC debe ser una decisión estratégica de la organización.

Promueve un enfoque basado en procesos que implica:

 Definición de los procesos de la organización.

 Identificar las interacciones entre los procesos.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 10. Ideas clave
  Gestionar los procesos para producir el resultado deseado.

En la gestión de la calidad encontramos etapas de evolución diferentes a lo largo del

tiempo:

 En los años 70, la evaluación de la calidad (Quality Assesment).

 Posteriormente, la garantía de calidad (Quality Assurance).
 En los años 80, calidad total (Total Quality Assurance).
 En los años 90, calidad enfocada al cliente.

10.2. La gestión de la calidad en el sector sanitario

En el sector sanitario hay factores que influyen en el proceso de atención a la salud:

 Es un proceso manual (más posibilidad de error).

 Variabilidad de la práctica médica.
 Las enfermedades son muy variadas.
 Cada paciente es diferente.

Son varios los modelos de gestión que se utilizan en función del objetivo que se
pretenda conseguir, entre ellos tenemos:

 Autorización

Es la cumplimentación de determinadas normas que permiten conseguir una

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autorización para el inicio de las actividades o funcionamiento. Es de carácter

obligatorio.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 10. Ideas clave
  Certificación

Es la acción llevada a cabo por una entidad independiente de las partes interesadas,
que manifiesta que una organización, proceso, producto, bien o servicio, cumple los
requisitos definidos en normas especializadas que establecen especificaciones
técnicas.

La ISO (International Organization for Standardization) es la entidad internacional

encargada de la normalización a nivel mundial[1].

En México, la Subsecretaria de Competitividad y Normatividad de la Secretaría de

Economía, a través de la Dirección General de Normas (DGN), es la entidad
gubernamental encargada de la normalización nacional.[2] [3]

En este país, las Normas tienen tres modalidades, las Normas Oficiales Mexicanas
(NOM) de carácter obligatorio, son elaboradas por las Dependencias del Gobierno
Federal según sus atribuciones a través de los Comités Consultivos Nacionales de
Normalización; siendo estas de carácter público. Las Normas Mexicanas (NMX) de
aplicación voluntaria, son promovidas por el sector privado, a través de los
Organismos Nacionales de Normalización. Las Normas de referencia (NRF) son
elaboradas por las entidades de la administración pública para aplicarlas a los bienes
o servicios que adquieren, arrienden o contratan cuando las normas mexicanas o
internacionales no cubran los requerimientos de las mismas o sus especificaciones
resulten obsoletas o inaplicables. [4]

El Comité Consultivo Nacional de Normalización de Innovación, Desarrollo,

Tecnologías e Información en Salud (SSA3) es la entidad responsable de emitir las
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

NOM a las que deberán sujetarse las instituciones públicas, sociales y privadas, para
la prestación de los servicios de atención médica y asistencia social, así como en
materia de infraestructura, equipamiento y remodelación de todo tipo de
establecimientos para los servicios de atención médica, los de formación,

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 10. Ideas clave
 capacitación y actualización de los recursos humanos para la salud y la investigación
para la salud que se desarrolla en seres humanos. [5]

 Acreditación

Obtenida la acreditación, esta otorga el reconocimiento a la competencia técnica y

profesional de una organización respecto a sus actividades. La JCAHO (Joint
Commission on Accreditation of Healthcare Organizations) es una organización que
ha creado un modelo genérico de acreditación, pero existen otras, por ejemplo los
laboratorios se acreditan en la norma ISO 15189 (Laboratorios Clínicos) y la entidad
acreditadora es la ENAC (Entidad Nacional de Acreditación). (Consultar el tema 6 de
esta asignatura).

 Excelencia

Autoevaluación basada en un análisis del funcionamiento del sistema de gestión de

la organización usando como guía los criterios del modelo EFQM (European
Foundation for Quality Model). (Consultar los temas 6 y 7 de esta asignatura).

10.3. Normalización, certificación, normas UNE-EN

ISO

«ISO», palabra que deriva del griego «isos» que significa «igual», el cual es la raíz del
prefijo «iso» el cual aparece en infinidad de términos. Desde «igual» a «estándar»;
esto fue lo que condujo a elegir «ISO» como nombre de la Organización encargada
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de la realización de estas normas es ISO (International Standard Organization).

La ISO es la entidad internacional encargada de favorecer la normalización en el

mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de organismos nacionales, estos, a

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 10. Ideas clave
 su vez, son oficinas de normalización que actúan de delegadas en cada país, como
por ejemplo: DGN (Dirección General de Normas) en México, AENOR en España,
AFNOR en Francia, DIN en Alemania, IRAM en Argentina, etc. teniendo Comités
Técnicos de Normalización (CTN) que son los encargados de llevar a término las
normas.

Para definir una norma se utiliza una nomenclatura estandarizada que sirve para
identificarla:

*Norma Número
**Norma Norma Norma Año de la
Mexicana de la
Española Europea Internacional Norma
Norma
NOM/NM/NF UNE EN ISO 9001 2015

*NOM: Norma Oficial Mexicana; NM: Norma Mexicana; NF: Norma de Referencia

** UNE: Una Norma Española

Las normas son actualizadas periódicamente y desde su publicación tienen un

período de transición. En el caso de la norma ISO 9001:2015, tiene tres años de
transición hasta 2018. Es decir, a partir de septiembre de 2018 , todas las
organizaciones de cualquier sector, tipo, giro y tamaño deberían cumplir con los
requisitos establecidos en esta norma.

Las normas ISO indican cómo debe ser un producto o cómo debe funcionar un
servicio para que sea seguro y responda a lo que el consumidor espera de él.

De forma general podemos decir que las normas:

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 Facilitan el cumplimiento de la legislación.

 Contribuyen a mejorar la calidad y competitividad.
 Mejora la capacidad de innovación de las organizaciones que las emplean.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 10. Ideas clave
 Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) deben adoptarse íntegramente como normas
nacionales, por todos los organismos de normalización miembros.

Cuando hablamos de normas ISO, hablamos de dos procesos la «normalización» de

los procesos y, la «certificación» de que esa normalización se ha implantado.

La ISO define la normalización como la actividad que tiene por objeto

establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a
usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento
óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o
económico. La normalización pues, es el punto de partida en la estrategia de
la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

 La normalización persigue tres objetivos:

• Simplificación. Reducir los modelos para quedarse únicamente con los

necesarios.
• Unificación. Permitir el intercambio a nivel internacional.
• Especificación. Evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y
preciso.

Tiene el objetivo de elaborar especificaciones técnicas (normas) que son utilizadas

por las empresas, de manera voluntaria, como referencia para probar la calidad y
seguridad de sus productos, bienes y servicios.

Una norma de calidad es un documento técnico, establecido por consenso y

aprobado por un organismo reconocido (internacional o nacional), que se
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proporciona para un uso común y repetido, una serie de reglas, directrices o

características para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin de conseguir
un grado óptimo de orden en el contexto de la calidad.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 10. Ideas clave
 En este sentido, un procedimiento es la descripción documentada de las tareas a
realizar dentro de un proceso y del «producto, bien o servicio,» a entregar para
alcanzar un objetivo. Indica quién, dónde, cómo y cuándo se realizan las diferentes
tareas o actividades.

Teniendo en cuenta la normativa internacional los estándares son «convenios

documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u
otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o
definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras,
procesos, resultados y productos, bienes y servicios, se ajustan a sus propósitos».

Se establece así, como una característica indispensable para el éxito de toda norma
que ha de ser usada a los fines de una acreditación, a la necesidad de que la misma
sea aprobada y aceptada previamente como válida por las instituciones que a ella se
sometan, y no simplemente como una imposición de distintas normas diseñadas por
distintos organismos acreditadores.

También es necesario, para el consenso y la aplicabilidad de la norma, la intervención

«indelegable» del Estado a través de sus organismos normalizadores la DGN
<<Dirección General de Normas>> en México.
(AENOR, España; FONDONORMA, Venezuela; IRAM, Argentina; ICONTEC, Argentina;
UNIT, Urugua y NC, Cuba...)

 La certificación de un acreditador, siempre tiene una validez temporal, es emitida

por un organismo reconocido como certificador y órgano máximo.

En México, la DGCES (Dirección General de Calidad y Educación en Salud) es el órgano

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que realiza la acreditación de establecimientos y servicios de atención médica [6] y el

SiNaCEAM (Sistema Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención
Médica) es el máximo organismo encargado de establecer y mantener el sistema de
certificación (y acreditación) nacional de acuerdo con las normas internacionales [7],
en otras palabras, es la organización que se dedica a auditar a las organizaciones

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 10. Ideas clave
 acreditadoras para evidenciar que realizan las acreditaciones correctamente
evaluando su competencia.

UNE (Una Norma Española) del sector sanitario en España:

 UNE-EN ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad (SCG).

 UNE 179001. Calidad en los Centros y Servicios Dentales.
 UNE 179002. SCG para Empresas de Transporte Sanitario.
 UNE-EN ISO 15189. Sistemas de Gestión de Laboratorios Médicos.
 UNE 179003. Gestión de Riesgos para la Seguridad del Paciente.
 UNE 179006. Sistema para la vigilancia, prevención y control de las infecciones
relacionadas con la atención sanitaria en los hospitales.
 UNE 179007. SCG para Laboratorios de Reproducción Asistida.

10.4. Normas ISO sobre aseguramiento de la

calidad

El propósito de las normas ISO sobre aseguramiento de la calidad es:

 Asegurar que existe un sistema de calidad.

 Confirmar que está siguiéndose.

Para ello se requieren dos acciones básicas:

Establecer controles adecuados de gestión de calidad.

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 Documentar dichos controles.

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 10. Ideas clave
 La norma no define el sistema de calidad a aplicar por las organizaciones. Lo
que hace es describir los requisitos a los que debe dar respuesta dicho sistema
de calidad.

La única forma que tiene una organización para demostrar que realmente
cumple con los requisitos establecidos en la norma es mediante la
certificación de su sistema de calidad.

Con respecto a las normas ISO:

 Se puede desarrollar en cualquier actividad.

 Ayudan a estandarizar y normalizar procesos.
 Estandariza las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por
medio de la documentación.
 Miden y monitorizan el desempeño de los procesos.
 Incrementan la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos.
 Mejoran continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
 Reducen las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
 Mantienen la calidad.

En el sector sanitario, en México, se pueden aplicar diferentes normas ISO y Normas

Oficiales Mexicanas alineadas con las ISO para sistemas de gestión de la calidad en
los diferentes subsectores que la componen.

Por ejemplo, Normas ISO,

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 ISO 22000. Sistemas de Gestión de la Seguridad Alimentaria.

 ISO 27001. Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información.
 ISO 13485. SCG de Productos Sanitarios.
 ISO 15189. SCG para Laboratorios Clínicos.

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 10. Ideas clave
 Las Normas Oficiales Mexicanas, en materia de Salud (NOM-SSa) pueden
consultarse en http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nomssa.html

10.5. ISO 9001:2015

La serie ISO 9000 surge para armonizar la gran cantidad de normas sobre gestión de
calidad que estaban apareciendo en distintos países del mundo.

La serie ISO 9000 tiene tres normas básicas:

 ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y vocabulario.

 ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
 ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía para llevar a cabo la mejora.

Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integran en una única norma
ISO 9001.

La única norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2015 [.

El precedente más cercano de la serie ISO 9000 se sitúa en 1979 en Inglaterra, año
en el que se desarrolló la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad
que pudieran ser utilizados por la industria en general.

En 1985 se edita el primer borrador de las normas ISO 9001, 9002, 9003 (tres modelos
para el Aseguramiento de la Calidad), publicándose por primera vez en 1987.
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ISO 9001:1987 → ISO 9001:1994 → ISO 9001:2000 → ISO 9001:2008 → ISO

9001:2015

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 10. Ideas clave
 Las normas ISO se revisan cada cinco años.

Las organizaciones que están certificadas con la norma ISO 9001:2008 tendrán que
actualizarse a la norma ISO 9001:2015.

El sistema de gestión de la calidad cubre todas las actividades de una organización y

esto proporcionará a los clientes/usuarios la seguridad de que todos los procesos de
una organización han sido tratados.

Una organización puede decidir implantar un sistema de gestión y certificarlo en

diversos momentos.

Ejemplo:

Los Centros de Salud y Hospitales del Sistema Nacional de Salud en el Sector

Público han certificado el servicio de Urgencias y el proceso de Atención a la
Mujer para la Prevención de Cáncer Cérvico-Uterino.

Las normas ISO 900o se orientan hacia la estandarización de los sistemas de calidad,
y no están relacionadas con ningún, bien o servicio, en particular; es decir, se orientan
hacia los procesos de los que se derivan los productos, bienes y/o servicios.

Incorpora los principios de la gestión de la calidad:

 Organización enfocada al cliente.

 Liderazgo.
 Compromiso de las personas.
 Enfoque a procesos.
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 Mejora continua.
 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en la evidencia.
 Gestión de las relaciones.

Conceptos Generales de Administración

13
Tema 10. Ideas clave
 En esta versión se refuerza el enfoque a procesos, implicando la definición y gestión
sistemática de los procesos y sus interacciones, utilizando el ciclo de Deming PDCA
(Planificar [Plan], Hacer [Do], Verificar [Check], Actuar [Act]). Con un enfoque basado
en riesgos, dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir los resultados no
deseados.

Este enfoque a procesos implica la definición de los procesos de la organización:

 Los procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de

entrada en producto, bien o servicio.
 Los procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Se definen como el
conjunto de pasos detallados que se deben realizar para poder transformar los
elementos de entrada del proceso en producto, bien o servicio.
 Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí
(sistema) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión (Juran):
Planear, Controlar y Mejorar.

Cumple con todos los aspectos generales de las normas ISO y sirve de base para la
implementación de otros sistemas de gestión. Es válida para cualquier tamaño de
empresa.

Como se ha mencionado, esta versión 2015, incorpora la gestión del riesgo y las
oportunidades asociadas con el enfoque basado en riesgos en los sistemas de gestión
de la calidad.

La calidad resulta de la gestión adecuada de los riesgos (identificación del riesgo,

evaluación y gestión) y va más allá del estricto ámbito del producto, bien o del
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servicio, proporcionado. La calidad solo puede existir si la organización puede

suministrar a su cliente un producto o servicio conforme a largo plazo.

La gestión del riesgo significa trabajar para alcanzar un perfeccionamiento continuo.

La acción correctiva corresponde a un riesgo no identificado, erróneamente evaluado

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 10. Ideas clave
 o mal gestionado. La acción preventiva se dirige a un riesgo de no conformidad
posible pero que no ha tenido lugar. En la nueva norma 2015, elimina el concepto de
acción preventiva por la identificación de riesgos.

El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores

que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen
de los resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para
minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida
que surjan.

Esta norma aplica el marco de referencia desarrollado por ISO para mejorar el
alineamiento entre sus normas internaciones para sistemas de gestión.

La estructura común de la norma sigue el formato típico de los principales procesos

de una organización y permitirá que el sistema de gestión de la calidad esté alineado
con sus operaciones.

Los «documentos» y «registros» pasan a ser «información documentada». No se

exige a las organizaciones que mantengan un manual de calidad actualizado, pero la
exigencia de documentación forma parte de la norma. Es necesario documentar,
mantener y conservar, distribuir, recuperar y usar información relevante, pero
teniendo en cuenta los cambios tecnológicos, por lo que la información ya no se crea,
se organiza, se distribuye y se accede cuando el papel era el medio principal.

Tiene en cuenta el entorno de la organización sustituyendo «cliente» por

«grupos de interés».
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La norma considera al conocimiento como cualquier otro recurso que puede ser
gestionado.

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 10. Ideas clave
 En esta versión de 2015 su orientación es clara a los servicios, cambiando «producto,
bien,» por «producto, en la modalidad de servicios».

Por último, destacar los aspectos diferenciadores de la norma ISO 9001: 2015:

 Elaboración de un análisis de riesgos y oportunidades.

 Comprensión de la organización y de su entorno (análisis DAFO), identificación de
las partes interesadas y conocimiento de sus necesidades y expectativas.
 Planificación de los cambios.
 Control y seguimiento de proveedores externos y subcontratistas.
 Gestión del conocimiento.
 Análisis y evaluación del sistema de gestión periódico.

Es una norma de aseguramiento de la calidad. Con esta norma pretendemos asegurar

frente a terceros que tenemos la capacidad de mantener determinada calidad en
nuestros productos o servicios.

Referencias

[1] ISO. Norma Internacional ISO 9000. Traducción Oficial. Secretaría Central de ISO.
Gimnebra Suiza. 20015. (traducción con la Certificación de AENOR, España; DGN
<<Dirección General de Normas>>, México; FONDONORMA, Venezuela; IRAM,
Argentina; ICONTEC, Argentina; UNIT, Urugua y NC, Cuba).
http://www.justicialarioja.gob.ar/planificacion/pagina/Norma%20ISO%209000_2
015%20Vocabulario%20Fundamentos.pdf
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

[2] Dirección General de Normas. (DGN). Secretaría de Salud. México.

https://www.gob.mx/se/ [Consulta 28 de mayo 2019]

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 10. Ideas clave
 [3] ISO. DGN México, Membership. ISO, International Organization for Standarization.
https://www.iso.org/member/1954.html [Consulta 28 de mayo 2019]

[4] Secretaría de Economía. Competitividad y Normatividad/Normalización. México.

https://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/competitividad-y-normatividad-
normalizacion [Consulta 28 de mayo 2019]

[5] Comité Consultivo Nacional de Normalización de Innovación, Desarrollo,

tecnologías e Información en Salud (SSA). Secretaría de Salud. México.
https://www.gob.mx/salud/acciones-y-programas/comite-consultivo-nacional-
de-normalizacion-de-innovacion-desarrollo-tecnologias-e-informacion-en-salud-
ssa3-66285 [Consulta 28 de mayo 2019]

[6] Dirección General de Calidad y Educación en Salud (DGCES). Acreditación de

establecimientos y servicios de atención médica. Secretaría de Salud. México.
http://www.calidad.salud.gob.mx/site/calidad/acreditacion.html
[Consulta 28 de mayo 2019]

[7] Consejo de Salubridad General. Sistema Nacional de Certificación de

Establecimientos de Atención Médica (SiNaCEAM). Secretaría de Salud. México.
http://www.csg.gob.mx/contenidos/certificacion/sinaceam.html [Consulta 28 de
mayo 2019]
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 10. Ideas clave
 Tema 11

Conceptos Generales de Administración

Norma UNE 179003 y

auditoria de seguridad
 Índice
Ideas clave 3
11.1. Gestión de riesgos 3
11.2. Norma UNE 179003. Servicios sanitarios.
Gestión de riesgos para la seguridad del paciente 4
11.3. Introducción 6
11.4. Objeto, campo de aplicación, normas para la
consulta y definiciones 7
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11.5. Requisitos generales para la gestión de los

riesgos 8
11.6. Procesos en la gestión de riesgos 14
Anexos contenidos en la norma para la gestión de
los riesgos 18
Referencias 20
 Ideas clave

11.1. Gestión de riesgos

Un sistema de gestión de riesgos es un proceso que identifica, analiza, evalúa y actúa

sobre los riesgos que afectan a los pacientes con el objetivo de alcanzar un balance
eficiente entre riesgos, resultados en salud y costes.

La gestión de riesgos para la seguridad de los pacientes es un componente de la

calidad asistencial, demostrado por los datos disponibles en estudios previos
realizados a nivel nacional (ENEAS 2005, APEAS 2008; SYREC 2007, EVADUR 2010),
que nos informan del volumen de efectos adversos que nos encontramos en la
actividad asistencial y la repercusión que estos tienen en la calidad asistencial.

ENEAS: Estudio Nacional sobre los Efectos Adversos ligados a la Hospitalización.

La incidencia real de pacientes con eventos adversos relacionados directamente con
la asistencia hospitalaria (excluidos aquellos con origen en la atención primaria,
consultas externas y ocasionadas en otro hospital) fue del 8,4 %, (IC 95 %: 7,7 %-9,1
%)
APEAS: estudio sobre la seguridad de los pacientes en atención primaria de salud.
La prevalencia observada de eventos adversos fue de un 11,18 ‰ de las consultas
de atención primaria (IC 95 %: 10,52-11,85)
SYREC: incidentes y efectos adversos en medicina intensiva. Seguridad y Riesgo en
el Enfermo Crítico.
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El riesgo de sufrir un incidente sin daño por el hecho de ingresar en la unidad de

cuidados intensivos, expresado en mediana, fue del 73 % y de sufrir un evento
adverso del 40 %.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 11. Ideas clave
 EVADUR: eventos adversos ligados a la asistencia en los servicios de urgencias de
hospitales españoles.
Al menos un 12 % de los pacientes que fueron atendidos en un servicio de urgencias
se vieron afectados por un incidente y el 7,2 % presentaron un incidente con daño.

11.2. Norma UNE 179003. Servicios sanitarios.

Gestión de riesgos para la seguridad del paciente

La norma UNE 179003:2013 actualiza la norma UNE 179003:2010, incluyendo, por

primera vez, las tecnologías sanitarias como factor a tener en cuenta en el proceso
de identificación de los riesgos para la seguridad del paciente, con el fin de que las
organizaciones implanten acciones para su detección y prevención.

Está elaborada por el Comité Técnico de Normalización (CTN) 179 que trata sobre la
calidad y seguridad en los centros de asistencia sanitaria.

La norma UNE 179003:2013 por tanto sirve para saber cómo deben gestionarse los
riesgos para la seguridad del paciente, según el consenso alcanzado por un grupo de
expertos en la materia siguiendo un proceso.

La gestión de riesgos es una metodología utilizada con frecuencia en sectores en los

que la seguridad es un componente crítico de su buen funcionamiento, tales como el
aeroespacial, automoción, alimentación, etc.

La seguridad del paciente está incluida dentro de las líneas estratégicas del «Plan de
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Calidad para el Sistema Nacional de Salud» (2010) del Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad. Se ha desarrollado ampliamente en la Estrategia de Seguridad
del Paciente 2015-2020.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 11. Ideas clave
 La seguridad del paciente en 7 pasos:

1. Construir una cultura de seguridad.

2. Fomentar el liderazgo del equipo de personas.
3. Integrar las tareas de gestión de riesgos en la práctica cotidiana.
4. Promover la información de eventos adversos.
5. Involucrar y comunicarse con los usuarios y los ciudadanos.
6. Aprender y compartir lecciones de seguridad.
7. Implementar soluciones para prevenir daños.

La norma UNE 179003:2013 tiene seis capítulos y tres anexos informativos (tabla 1).

Capítulos Anexos informativos

1. Introducción A. Criterios para la evaluación de riesgos
2. Objeto y campo de aplicación A1. Criterios para evaluar la gravedad de las
3. Normas para la consulta consecuencias de un riesgo
4. Términos y definiciones A2. Criterios para evaluar la probabilidad de
5. Requisitos generales para la ocurrencia de un riesgo
gestión de los riesgos A3. Criterios para la medición de la capacidad
6. Procesos en la gestión de riesgos de detección
7. Bibliografía A4. Criterios para la medición del nivel de
riesgo
A5. Criterios para la aceptación del riesgo
B. Técnicas para la identificación de riesgos
C. Documentación relacionada con la gestión de
riesgos

Tabla 1. Capítulos y anexos de la norma UNE 179003:2013.

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Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 11.3. Introducción

Una evidencia: en el sector sanitario el riesgo es algo inherente a la mayoría de las

actividades clínicas.

Los datos: según el Estudio Nacional de Efectos Adversos (ENEAS), la incidencia de

pacientes con efectos adversos relacionados con la asistencia hospitalaria es del 8,4
%.

En el Estudio de Seguridad de los Pacientes en Atención Primaria de Salud (APEAS),

la incidencia en la asistencia primaria es del 11,18 %.

En Incidentes y Efectos Adversos en Medicina Intensiva (SYREC), el 29 % de los

pacientes críticos sufren efecto adverso.

El objetivo: gestionar riesgos clínicos es identificar situaciones de riesgo e implantar

acciones para su reducción y prevención. Teniendo presente la imposibilidad de
conseguir alcanzar el riesgo «cero».

Utilidad de la norma: servir de guía a las organizaciones sanitarias que desean

implantar un sistema para la gestión de riesgos que les permita conseguir
determinados beneficios.

Beneficios que permite conseguir:

 Identificar y valorar los riesgos a los que está sometido el paciente.

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 Reducir o eliminar los peligros a los que pueda estar sometido el paciente en su
tránsito por el sistema sanitario.
 Reducir los incidentes y los efectos adversos relacionados con la atención
sanitaria.
 Gestionar los riesgos de forma proactiva.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
  Generar una mayor confianza en el sistema sanitario por parte de los pacientes,
de la sociedad y de los profesionales sanitarios.
 Obtener mejores resultados clínicos.
 Obtener mejores resultados económicos para la organización al reducirse, tanto
los gastos ocasionados por los daños producidos a los pacientes, como una mejor
utilización de los recursos asistenciales.

11.4. Objeto, campo de aplicación, normas para la

consulta y definiciones

Objeto

Establecer los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de los riesgos
derivados de la prestación de los servicios sanitarios.

Finalidad

Conseguir que la organización sanitaria pueda controlar sus riesgos y alcanzar una
asistencia sanitaria más segura para el paciente.

Aplicación

Es aplicable a cualquier organización sanitaria.

Documentos de utilización
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 UNE-EN 31010:2011. Gestión del riesgo. Técnicas de apreciación del riesgo.

 UNE-EN ISO 9000:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
  UNE-ISO 31000:2010. Gestión del riesgo. Principios y directrices.
 UNE-ISO Guía 73:2010 IN. Gestión del riesgo. Vocabulario.

Definiciones

Contiene 41 definiciones, adaptándose a las existentes en la Clasificación

Internacional de Seguridad del Paciente (CIPS-OMS 2009).

Algunas de estas definiciones se corresponden a los procesos necesarios para

implantar un sistema de gestión de riesgos:

 Estimación del riesgo (11). Proceso utilizado para asignar valores a la probabilidad
y consecuencias de un riesgo.
 Identificación del riesgo (21). Proceso para descubrir, listar y caracterizar
elementos de riesgo.
 Análisis del riesgo (2). Proceso que permite comprender la naturaleza del riesgo y
determinar el nivel de riesgo.
 Evaluación del riesgo (12). Proceso de comparación de los resultados del análisis
del riesgo con los criterios de evaluación del riesgo para determinar si el riesgo y/o
su magnitud son aceptables o tolerables.
 Tratamiento del riesgo (41). Proceso para seleccionar e implementar las medidas
dirigidas a reducir o evitar un riesgo.

11.5. Requisitos generales para la gestión de los

riesgos
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La gestión de riesgos (GGRR) debe formar parte de los objetivos estratégicos de la

organización y estar respaldada por la alta dirección, tanto en la política y como en
los objetivos de la misma.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 11. Ideas clave
 Además, debe estar presente en las prácticas y en los procesos de la organización,
formando parte del diseño, ejecución y mejora de los procesos asistenciales y de los
no asistenciales de la organización.

La organización debe definir el alcance de su sistema de gestión de riesgos para la

seguridad del paciente. Este alcance puede referirse a todo el centro sanitario en su
totalidad o bien a unidades y/o servicios asistenciales concretos.

Liderazgo de la alta dirección

El compromiso de la alta dirección debe demostrarse:

 Estableciendo la política sobre la gestión de los riesgos clínicos y no clínicos y su

comunicación a la organización.
 Garantizando el cumplimiento de las normas legales y regulaciones.
 Aprobando los objetivos de la gestión de riesgos.
 Indicadores de la gestión de riesgos alineados con los de la organización.
 Estableciendo los recursos necesarios.
 Manteniendo la formación adecuada para la actividad.
 Realizar revisiones periódicas de los resultados de las actividades de gestión de los
riesgos  auditoria de seguridad del paciente.

Política de la gestión de riesgos

Debe estar definida, documentada y aprobada.

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Requisitos:

 Apropiada a la naturaleza y niveles de riesgo a que son sometidos los pacientes.

 Contemplar los objetivos generales de la gestión de riesgos.
 Incluir los procesos que se van a utilizar.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
  Cumplir con los requisitos legales aplicables al sector.
 Determinar indicadores para medir los resultados.

Debe tener en cuenta:

 Los objetivos estratégicos de la organización.

 Los requisitos legales relacionados con la seguridad del paciente.
 Las percepciones y expectativas de la sociedad.
 El personal de la organización. Su conocimiento, valores y cultura sobre seguridad
asistencial.
 Las buenas prácticas en la gestión de riesgos sanitarios.

Deber ser difundida y comunicada a todo el personal de la organización.

Planificación del sistema de gestión de riesgos y objetivos

Tiene que cumplir los requisitos de esta norma y conseguir los objetivos sobre
seguridad del paciente.

Aunque se produzcan cambios en la organización, debe de mantenerse la integridad

del SGR.

Los objetivos de seguridad del paciente deben de estar documentados a todos los
niveles en cada servicio/unidad asistencial o proceso de atención sanitaria.

Deben de estar alineados con los objetivos institucionales y ser medibles y

coherentes con las políticas sobre seguridad y calidad de la organización.
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Deben establecerse actuaciones para la consecución de los objetivos. Para cada

actuación debe designarse un responsable con los medios y los plazos necesarios
para su consecución.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 Responsabilidad y autoridad en la gestión de riesgos

Asignación de responsabilidades y autoridad en:

 Identificación y notificación de los riesgos.

 Identificación y registro de los problemas relacionados con la gestión de riesgos.
 Inicio de acciones para para prevenir o reducir los eventos adversos de los riesgos.
 Tratamiento del riesgo hasta que alcance un nivel aceptable para la organización.
 Información y comunicación interna y externa de todos los aspectos de la gestión
de riesgos.

Un miembro de la alta dirección debe tener la responsabilidad y la autoridad

para que el sistema de gestión de riesgos implemente los procesos necesarios,
informe a la dirección sobre el desempeño del sistema y asegure la promoción
de la cultura de seguridad en el personal de la organización.

Asignación de recursos

Facilitar los medios adecuados para implementar y mantener el sistema de gestión

de riesgos.

Hay que tener en cuenta:

 Los procesos y procedimientos deben de estar documentados.

 Los sistemas de información.
 Las personas y habilidades necesarias.
 Los recursos necesarios para cada etapa del proceso.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 Competencia del personal

Asegurar que las personas de la organización tienen una adecuada formación y

experiencia.

Requisitos:

 Identificar las necesidades de formación asociadas a los riesgos de seguridad del

paciente.
 Proporcionar formación en las áreas de necesidad.
 Evaluar la eficacia de la formación.

Hay que asegurar que el personal de la organización tome conciencia de:

 Las consecuencias reales o potenciales en materia de seguridad del paciente.

 Sus responsabilidades en los procesos asistenciales y la política de seguridad del
paciente, incluyendo la notificación de incidentes y eventos adversos durante su
trabajo.
 Las consecuencias potenciales de desviarse de los procedimientos de trabajo
especificados.

Documentación y registro del sistema de gestión de riesgos

Debe incluir:

 La política y objetivos.
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 El alcance.
 Un manual sobre la gestión de riesgos que describa los principales elementos del
sistema de gestión de riesgos.
 Procedimiento documentado que incluya: identificación, análisis, evaluación y
tratamiento de los riesgos.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
  Los registros de las actividades de identificación, análisis, evaluación y tratamiento
de los riesgos.
 Actuaciones para la prevención y control de los riesgos.
 Otros documentos necesarios para la planificación, operación y control de los
procesos.

El control documental debe permitir la identificación de la situación de cada

documento (aprobados, en revisión), identificar los cambios y las versiones. Además,
debe asegurar que son legibles, fácilmente identificables y que se encuentran
disponibles y accesibles.

Verificación y revisión del sistema de gestión de riesgos

Deben analizarse sistemáticamente los datos que permitan saber cómo se comporta
el sistema de gestión de riesgos en la seguridad del paciente.

Auditar internamente de forma periódica el sistema de gestión de riesgos.

Al menos una vez al año, la alta dirección debe revisar el sistema de gestión de
riesgos, incluyendo obligatoriamente la revisión de los resultados de las auditorías
internas y de inspecciones y auditorías externas.

Se deben tomar decisiones sobre cómo mejorar la infraestructura, la política y el plan

de gestión de riesgos, las cuales a su vez deben valer para mejorar la gobernabilidad
y rendición de cuentas de la organización.
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Conceptos Generales de Administración

13
Tema 11. Ideas clave
 Auditorias del sistema de gestión de riesgos

La organización debe realizar auditorías internas en intervalos planificados para

determinar si el sistema de gestión de riesgos es conforme a los requisitos de la
norma, a los establecidos por la dirección y si se mantiene de forma eficaz.

Las auditorías serán de carácter anual, definiendo los criterios de auditoría, el

alcance, su frecuencia y la metodología, manteniéndose un registro de sus
resultados.

El área auditada debe de asegurar la rápida corrección de las no conformidades

detectadas y sus causas.

11.6. Procesos en la gestión de riesgos

Establecer un marco de referencia para que todos los esfuerzos se dirijan hacia el
objetivo de conseguir una asistencia sanitaria libre de riesgos evitables. Para esto
deben integrarse en la cultura, los procesos, la estructura y la estrategia de la
organización sanitaria.

Análisis del contexto donde se implanta

 Identificar y controlar los procesos en las unidades y servicios donde se pretende

implementar un sistema para la gestión de riesgos.
 Identificar las actividades de los procesos de atención sanitaria que son críticas
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para conseguir los objetivos de seguridad del paciente.

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 11. Ideas clave
 Sistemas de comunicación, notificación, participación y consulta

Establecer los procesos apropiados de comunicación interna y externa para la mejora

del desempeño del sistema de gestión de riesgos.

 Comunicación interna para que la información relevante sobre riesgos, sus causas,
sus consecuencias y las medidas para tratarlo estén disponibles para quien lo
precise.
 Notificación interna de los incidentes sin daño y de los eventos adversos,
incluyendo descripción del hecho y las circunstancias que lo ha producido.
 Comunicación y notificación externa a través de un plan respecto a cómo
comunicar a los grupos de interés externo los resultados de la gestión de riesgos.
 Participación y consulta del personal en la identificación, análisis, evaluación del
riesgo y la determinación de controles; así como la notificación de incidentes y el
desarrollo y participación en la revisión de los objetivos de seguridad del paciente.

Definición de los criterios para la evaluación del riesgo

Tener en cuenta:

 Naturaleza y gravedad de las consecuencias que pueden ocurrir y cómo se miden.

 Mapa de riesgos de la organización.
 Probabilidad o frecuencia de ocurrencia de los riesgos.
 Capacidad de detección del riesgo.
 Nivel del riesgo y priorización.
 Criterios para la aceptación del riesgo.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 Apreciación del riesgo

Es el proceso global de identificación, análisis y evaluación del riesgo.

 Identificación del riesgo. Generar una lista de riesgos a los que puede estar
expuesto un paciente durante los procesos relacionados con la atención sanitaria.

 Análisis de riesgos. Comprender la naturaleza del riesgo y determinar su nivel de

gravedad y frecuencia. Debe evaluar todos los aspectos incluidos en el alcance del
sistema de gestión de riesgos (aspectos técnicos, humanos, ambientales,
estructurales, etc.). Las consecuencias se deberían expresar en impactos medibles.

Nivel de riesgo = gravedad x probabilidad de ocurrencia x capacidad de detección

 Evaluación del riesgo. Valorar el riesgo para ayudar en la toma de decisiones sobre
la necesidad o no de su tratamiento. Compara el nivel de riesgo en el análisis con
el criterio establecido por la organización. El objetivo es priorizar. La repercusión
en el impacto en términos de salud, costes y beneficios, requisitos legales,
prioridades de la organización y cualquier otro considerado importante por la
organización.

Tratamiento del riesgo

Este proceso tiene la finalidad de identificar y seleccionar una o más alternativas para
evitar, reducir o prevenir los riesgos, e implementar las alternativas seleccionadas.

Ente los posibles tratamientos están:

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 Evitar el riesgo decidiendo no iniciar o interrumpir la actividad que da origen al

riesgo.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
  Modificar la actividad que da origen al riesgo, o establecer actuaciones para
reducir la probabilidad de ocurrencia, o mitigar la severidad de las consecuencias,
o compartir el riesgo con otras partes.
 Mantener el riesgo.

Registro de las actividades de los procesos para la gestión de riesgos

Las actividades realizadas deben de tener trazabilidad, por lo que se deben

establecerse los registros apropiados que permitan recoger las mejoras y los métodos
empleados en la gestión del riesgo.

Seguimiento y revisión de los resultados de los procesos de gestión de riesgos

Una vez que un riesgo ha sido identificado, analizado, evaluado y tratado, se debe
llevar a cabo un procedimiento de seguimiento y revisión de los controles y medidas
implantadas para asegurar su eficacia y efectividad con la planificación de una
monitorización periódica.

Esta información debe de llegar a los servicios, unidades y profesionales involucrados

y utilizarse como entrada para los procesos de revisión del sistema de gestión de
riesgos.

Las responsabilidades para el seguimiento deben estar claramente establecidas

dentro de la organización.

Comunicación
Identificación Notificación Registro Acciones Tratamiento
interna/externa
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 Anexos contenidos en la norma para la gestión de
los riesgos

Criterios para la evaluación de riesgos:

 Evaluación de las consecuencias del riesgo.

 Evaluación de la probabilidad de ocurrencia de un riesgo.
 Medición de la capacidad de detección.
 Medición del nivel de riesgo.
 Aceptación del riesgo.

Técnicas para la identificación del riesgo:

 Técnicas simples y de carácter genérico.

 Técnicas estructuradas.

La gestión de riesgos en México [1]

La Organización Mundial de la Salud desde 2002, en la 55ª Asamblea Mundial de la

Salud [2 citado por 1], insta a los Estados Miembros a prestar la mayor atención
posible al problema y consolidar sistemas que mejoren la seguridad del paciente y
para dar resolución a dicha Asamblea, en 2004 se crea la Alianza Mundial para la
Seguridad del Paciente [3 citado por 1] para coordinar, difundir y acelerar las mejoras
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en materia de seguridad

La seguridad del paciente se define como la reducción del riesgo de daños

innecesarios relacionados con la atención sanitaria hasta un mínimo aceptable, el
cual se refiere a las nociones colectivas de los conocimientos del momento, los

Conceptos Generales de Administración

18
Tema 11. Ideas clave
 recursos disponibles y el contexto en el que se prestaba la atención, ponderadas
frente al riesgo de no dispensar tratamiento o de dispensar otro [4 citado por 1].

En 2001, México creo la Comisión Federal para la Prevención de Riesgos Sanitarios

(COFEPRIS) como un organismo desconcentrado de la Secretaría de Salud y se le da
autonomía técnica, administrativa y operativa así como la responsabilidad y
atribuciones en materia de regulación, control y fomento sanitarios en los términos
de la Ley General de Salud y demás disposiciones aplicables [5].

A partir de la clasificación que hace el Gobierno Mexicano, como resultado de

procesos de evaluación en el marco del Programa Hospital Seguro, se ubica el Índice
de Seguridad de las unidades hospitalarias y su respectiva Capacidad de
Respuesta.[6] Cabe señalar, que esta evaluación se basa en los estándares de calidad
de la Comisión de Acreaditación en Salud (JCAHO por sus siglas en Ingés de Joint
Commission on Acreditation of Healthcare Organization).

La Clasificación por el Índice de Seguridad Hospitalaria se refiere a la probabilidad de

que un establecimiento continúe funcionando después de un evento que por sus
características pueda afectar su estructura y asigna rangos de seguridad que
permiten establecer prioridades de actuación para garantizar la protección a la vida
de sus ocupantes, la continuidad de sus funciones y la protección a la inversión en
infraestructura, equipo y material de la unidad.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 Como parte del apoyo a las iniciativas de seguridad del paciente promovidas por la
Organización Mundial de la Salud, reconoce desde 2007 a la seguridad del paciente
como un componente fundamental de la mejora de la calidad en los servicios de
salud, y lo estable en el Plan Nacional de Desarrollo (2013-2018)[7 citado por 1] y en
el Programa Sectorial de Salud del mismo periodo [8 citado por 1].

Para atender la reducción y prevención de eventos adversos derivados de la atención

médica principalmente en hospitales públicos, clasificados, de mediana y alta
complejidad del sector salud, México desarrolla diversas acciones congruentes con
las acuerdos signados en la OMS y en 2012, la COFEPRIS obtuvo el reconocimiento
como Agencia Reguladora Nacional de Referencia Regional ante la Organización
Panamericana de la Salud (OPS). En el 2014 fue acreditada como Agencia Sanitaria
Funcional en Materia de Vacunas ante la Organización Mundial de la Salud (OMS).
Estos dos reconocimientos la convierten en una agencia sanitaria de calidad
internacional, siendo punto de referencia para el robustecimiento de otras agencias
sanitarias del mundo, garantizando la seguridad, eficacia y calidad de los insumos
para la salud.

Referencias

[1] Dirección General de Calidad y Educación en Salud. Seguridad del Paciente.

Secretaria de Salud. México.
http://www.calidad.salud.gob.mx/site/calidad/seguridad_paciente.html [consulta
31 de mayo 2019]
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

[2] Resolution WHA55.18. Quality of Care: Patient Safety. In: Fifty-fifth World Health
Assembly, Geneva, 13-18 May 2002. Volume 1. Resolutions and decisions. Geneva.
World Health Organization, 2002 (WHA55/2002/REC/1).
Disponible en: http://apps.who.int/gb/archive/pdf_files/WHA55/ewha5518.pdf
[consulta 31 de mayo 2019]

Conceptos Generales de Administración

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Tema 11. Ideas clave
 [3] Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente. OMS. Disponible en:
http://www.who.int/patientsafety/es/ [consulta 31 de mayo 2019]

[4] Marco Conceptual de la Clasificación Internacional para la Seguridad del Paciente.

Versión 1.1. Informe Técnico Definitivo, Enero de 2009. World Health Organization.
Patient Safety [consulta 31 de mayo 2019]

[5] Secretaría de Salud. 75 años. Secretaría de Salud. México.

https://www.gob.mx/salud/75aniversario/articulos/2001-se-establece-la-comision-
federal-para-la-proteccion-contra-riesgos-sanitarios [consulta 31 de mayo 2019]

[6] Secretaría de Salud, Dirección General de Calidad y Educación en Salud (DGCES).

Clasificación Hospitalaria, Evaluación Hospitalaria. Programa Hospital Seguro.
Diciembre, 2015. México. https://www.gob.mx/salud/acciones-y-
programas/clasificacion-hospitalaria-evaluacion-hospitalaria [consulta 31 de mayo
2019]

[7] Plan Nacional de Desarrollo 2013 - 2018, Gobierno de la República. Disponible en:
http://pnd.gob.mx/ [consulta 31 de mayo 2019]

[8] Programa Nacional de Salud 2013 - 2018. Secretar¿a de Salud. Disponible en:
http://portal.salud.gob.mx/contenidos/conoce_salud/prosesa/prosesa.html
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11.8. Bibliografía
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Norma UNE 179003:2013. Servicios sanitarios. Gestión de riesgos para la seguridad

del paciente. Recuperado de:
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51018#.WmOr30tG3Vo

Conceptos Generales de Administración

21
Tema 11. Ideas clave
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Sistema Nacional de Salud. Recuperado de:
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© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

22
Tema 11. Ideas clave
 Tema 12

Conceptos Generales de Administración

Modelos de atención a la
cronicidad. Servicios
sanitarios y sociales
 Índice
Ideas clave 3
12.1. Propósito y resumen 3
12.2. Introducción 5
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12.3. Chronic Care Model (Modelo de Atención a

Crónicos) 6
12.4. La pirámide de Kaiser Permanente 8
12.5. Cuidado Innovador para Condiciones Crónicas
(ICCC) 12
Bibliografía 18
 Ideas clave

12.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en el de la gestión clínica los

principales modelos integrados de atención a la cronicidad y sus implicaciones para
los servicios sanitarios y sociales.

Sentencias resumen

 La cronicidad plantea un reto sanitario, social y económico a las sociedades más

envejecidas, como es el caso de la española.
 Existen marcos teóricos de abordaje de la cronicidad que permiten configurar
sistemas de cuidados más integrados.
 El modelo más popular y el que dispone de una base más robusta de evidencia de
efectividad es el Chronic Care Model (Modelo de atención a Crónicos).
 Los modelos de crónicos cobran sentido cuando se los toma en cuenta con un
abordaje sistémico, multipalanca, es decir actuando sobre las diversas
dimensiones de los mismos y no mediante intervenciones aisladas.
 Otros modelos de interés son el Cuidado Innovador para Condiciones Crónicas
(Innovative Care for Chronic Conditions, ICCC) y la denominada Pirámide de Kaiser.
 Los modelos de atención a la cronicidad han servido para inspirar y estructurar las
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estrategias de cronicidad del Sistema Nacional de Salud en España.

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 12. Ideas clave
 Resumen

La población española ha prolongado su esperanza de vida en las últimas décadas y

ha experimentado un cambio notable en sus estilos de vida. Una consecuencia de
este hecho es que la prevalencia de personas que padecen enfermedades crónicas
ha ido en aumento, siendo la gran mayoría de los pacientes en nuestro sistema
sanitario crónicos, afectados por una o más patologías. Esta realidad plantea retos
epidemiológicos, clínicos, económicos y de organización de servicios sanitarios y
sociales.

En materia de respuestas organizativas desde los sistemas de cuidados ante los retos
derivados de la cronicidad, cobran importancia los denominados «modelos de
crónicos». Estos modelos basados en evidencia y en la experiencia de sistemas
sanitarios líderes en la materia permiten estructurar y organizar el abordaje de esta
cuestión. Como denominadores comunes, estos modelos enfatizan un abordaje
poblacional de la cuestión, el desarrollo de un sistema de prestación más integrado,
un rol activo del paciente en su autocuidado y el aprovechamiento de las
potencialidades de las TIC. Asimismo, se destaca la importancia de los abordajes
multicomponente y multinivel (macro, meso y micro) dada la complejidad del
fenómeno de la cronicidad y la propia complejidad del sistema de atención sanitaria
y social.

En España estos modelos han servido de inspiración para el desarrollo de estrategias

de cronicidad a nivel nacional y regional. Algunas de estas estrategias ya están siendo
ampliamente desplegadas y evaluadas con resultados satisfactorios mostrando que
el cambio de modelo es posible, pero también la dificultad del proceso.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 12. Ideas clave
 12.2. Introducción

La población española ha prolongado notablemente su esperanza de vida en las

últimas décadas y ha experimentado un cambio notable en sus estilos de vida. Una
consecuencia de este hecho es que la prevalencia de personas que padecen
enfermedades crónicas ha ido en aumento, siendo la gran mayoría de los pacientes
en nuestro sistema sanitario crónicos, afectados por una o más patologías.

Estas patologías tienen un impacto múltiple, representan una importante limitación

en la calidad de vida, productividad y estado funcional de las personas que las
padecen, una pesada carga en términos de morbilidad y mortalidad, y un propulsor
de incremento de los costes sanitarios y sociales, que compromete la sostenibilidad
a medio plazo de los sistemas de protección social.

La presencia de un mayor número de condiciones crónicas en una persona conlleva,

en líneas generales, a un mayor riesgo de incapacidad y mortalidad, y dentro de las
patologías crónicas las hay con un carácter notoriamente incapacitante. Esta relación
estrecha entre enfermedad crónica y dependencia es determinante de cara a
priorizar e identificar las políticas sanitarias y sociales más adecuadas.

Por otra parte, la cronicidad implica un reto de calidad en la atención, ya que las
personas que padecen enfermedades crónicas están más expuestas a recibir
cuidados subóptimos y a sufrir efectos farmacológicos adversos.

Ante estos retos, se hace necesario adaptar los actuales modelos de prestación
sanitaria. Esa adaptación es vista en casi todos los contextos como una
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

transformación, pues los modelos sanitarios existentes se construyeron con una

lógica de respuesta a enfermedades y procesos agudos, y con un enfoque reactivo en
la mayor parte de las situaciones. Los modelos existentes son bastante fragmentados,
tanto internamente, como en su conexión a otros dispositivos clave para prevenir,
controlar o paliar la cronicidad.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 12. Ideas clave
 Para guiar la transición de un modelo de agudos a uno de crónicos, o simplemente
para estructurar un abordaje sistemático de la cronicidad, han ido surgiendo
múltiples teorías, marcos y modelos de crónicos. A continuación, vamos a ver algunos
de los más conocidos o relevantes.

12.3. Chronic Care Model (Modelo de Atención a

Crónicos)

El Chronic Care Model (CCM) es el modelo de referencia internacional en la

atención a pacientes crónicos. Desarrollado por Ed Wagner y colaboradores en el
MacColl Institute for Healthcare Innovation de Seattle.

El modelo CCM es el resultado de diversos esfuerzos para la mejora de la gestión de

enfermedades crónicas en Group Health Cooperative of Puget Sound en el estado de
Washington, basados en revisiones sistemáticas de la literatura y aportaciones de un
panel de expertos estadounidenses.

Este modelo propone un marco multidimensional que permite estructurar y analizar

la atención de los pacientes crónicos, debiéndose actuar en seis dimensiones que
interactúan entre sí:

 La organización del sistema de atención sanitaria.

 Las relaciones con la comunidad.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 El diseño del sistema asistencial.

 El apoyo y soporte al autocuidado.
 El apoyo en la toma de decisiones.
 El desarrollo de los sistemas de información clínica.

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 12. Ideas clave
 Figura 1. El modelo de atención a crónicos Chronic Care Model.

En este modelo, la atención a crónicos discurre en tres planos que se superponen:

 El conjunto de la comunidad, con sus políticas y múltiples recursos públicos y

privados.
 El sistema de salud, con sus organizaciones proveedoras y esquemas de
aseguramiento.
 La interacción con el paciente en la práctica clínica.

Además de estos elementos, el modelo identifica dos figuras que deben interactuar
para intervenir sobre la enfermedad crónica: el paciente informado y activo, y el
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

equipo preparado y proactivo de profesionales con los conocimientos y experiencia

necesarios, que dan como resultado una atención de alta calidad, elevados niveles de
satisfacción y mejores resultados.

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 12. Ideas clave
 El cuerpo de evidencia en apoyo del CCM es muy sólido. Además de la
evidencia base que sirvió para su desarrollo, en las dos últimas décadas se han
desarrollado infinidad de estudios de la mayor calidad metodológica que lo
respaldan, tanto en pacientes con patologías crónicas concretas como en
personas con múltiples condiciones crónicas.

Además, la evidencia demuestra que las intervenciones más complejas, con múltiples
componentes dirigidos tanto a los pacientes como a los profesionales y a la propia
organización, son más efectivas.

Si bien la evidencia de mejora de procesos y resultados de salud donde se ha realizado

una aplicación sistemática del CCM es muy amplia, no lo es tanto la del impacto
económico del mismo. Aunque diversos estudios han reportado ahorros de costes,
puede afirmarse que este es un modelo que mejora la eficiencia por la vía de un mejor
uso de recursos (con impacto en la efectividad de la atención) y no tanto por su
reducción.

12.4. La pirámide de Kaiser Permanente

Kaiser Permanente es el mayor proveedor sanitario privado de los EEUU.

Fundado en 1945 como una Health Maintenance Organization (HMO) sin
ánimo de lucro, opera como un subsistema sanitario que integra la función de
aseguramiento y de provisión.

El modelo Kaiser Permanente despertó mucha atención en el Reino Unido al

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

comienzo del milenio, en gran parte por la publicación de un estudio comparativo

con el Nacional Health Service (NHS) del Reino Unido, que mostraba un mejor
rendimiento de Kaiser Permanente de California en la mayoría de los indicadores
analizados. Como consecuencia, el Departamento de Salud británico incorporó

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 12. Ideas clave
 algunos elementos del modelo Kaiser de gestión de crónicos dentro de la política de
modernización del NHS.

La respuesta estratégica de Kaiser ante el reto de la cronicidad es un enfoque de

mejora de salud poblacional, que trata de minimizar los episodios agudos y
exacerbaciones, y como consecuencia los ingresos hospitalarios, prestando servicios
en el nivel de atención más coste-efectivo.

Con este fin se desarrollan los programas de pacientes crónicos que enfatizan la
prevención y la detección precoz. Como consecuencia de este enfoque, las barreras
tradicionales entre niveles se difuminan y surge un modelo de atención integrada con
soluciones innovadoras, donde se potencia al máximo la capacidad resolutiva en el
nivel de atención primaria y comunitaria, y se presta especial atención a la
minimización de las hospitalizaciones que son consideradas como un fallo del
sistema.

Los rasgos que definen el éxito del modelo son:

 Enfoque de salud poblacional.

 Liderazgo clínico.
 Práctica profesional en equipos que colaboran de forma integrada.
 Compromiso con la gestión del conocimiento, con la difusión de las mejores
prácticas y con el aprendizaje organizativo.
 Énfasis en la prevención, detección precoz y educación sanitaria.
 Gestión activa y coordinada de las enfermedades crónicas.
 Importancia de la investigación clínica.
 Atención sanitaria basada en la evidencia.
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 Énfasis en la calidad clínica.

Kaiser está considerado como un sistema sanitario de alto rendimiento que alcanza
resultados excelentes en el mercado en el que opera y con una vocación de
innovación y aprendizaje permanente en su organización. Para entender adónde ha

Conceptos Generales de Administración

9
Tema 12. Ideas clave
 llegado Kaiser hay que conocer su historia y valores, pero también fijarse en su
respuesta temprana al reto de la cronicidad y su enfoque de integración asistencial
en la cadena de valor sanitaria y su arquitectura de sistema integrado de
provisión/aseguramiento.

Siendo estos los pilares clave de Kaiser, es también una organización conocida por la
llamada «pirámide de Kaiser» (ver figura 2).

Figura 2. Pirámide de Kaiser. Fuente: Kaiser Permanente adaptado.

Esta pirámide, de la que existen múltiples versiones y adaptaciones, más que un

«modelo de crónicos» es una representación gráfica y visual del concepto de
estratificación dentro de un enfoque de gestión de la salud poblacional. En ese
enfoque poblacional y dentro de un ámbito de aseguramiento privado y mercado
competitivo como el de EE. UU., se busca mantener una población sana que, además,
consume menos recursos. Es decir, están alineados los objetivos de salud y
económicos. Algo totalmente extrapolable a los sistemas de aseguramiento público
con cobertura universal.
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La estratificación poblacional busca, en el caso de las personas con patologías

crónicas, adaptar las respuestas del sistema a su grado de necesidad buscando
siempre la actuación preventiva y proactiva que logra mejor resultado sanitario y
reduce el coste de los recursos más caros (los hospitalarios).

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 12. Ideas clave
 El principio básico es organizar a los pacientes según su riesgo para adecuar en los
programas de intervención la intensidad de cuidados al nivel de complejidad. En la
base de la pirámide o nivel 1 se sitúan entre el 70-80 % de los pacientes que tienen
algún tipo de enfermedad crónica pero con un grado alto de control. En este nivel la
prioridad es la atención primaria con el autocuidado de apoyo, la administración
apropiada de medicamentos y la educación en aspectos sanitarios.

En el nivel 2 se encuentran los pacientes crónicos de alto riesgo que representan en

torno al 15 %, para los que se realizan intervenciones por parte de un equipo
multidisciplinar, enfocadas a mejorar la gestión de la enfermedad.

En nivel 3 están los pacientes con condiciones muy complejas (del 1 % al 5 % del
total). A estos se les realiza un estudio individualizado (caso por caso) para asignarles
planes de cuidado específicos, con el objetivo de reducir el uso inadecuado de
servicios especialistas y evitar ingresos hospitalarios. En todos los niveles, uno de los
principales retos de la gestión de pacientes crónicos es ayudarles a tener éxito y
mantener el cambio de comportamiento a través de la autogestión y la toma de
decisiones compartida.

Se estima que cerca del 80 % de todos los síntomas son autodiagnosticados y

autotratados sin atención profesional. De este modo, los pacientes son los
verdaderos proveedores de atención primaria y una de las funciones importantes de
una organización de atención sanitaria es enseñar a sus miembros a cuidar de sí
mismos. Adicionalmente, la cronicidad invita a actuar de forma proactiva sobre los
determinantes de la salud que inciden en su aparición. De ahí la importancia de
anticiparse creando un marco de actuación de promoción y prevención que aminore
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su aparición y progresión.

Conceptos Generales de Administración

11
Tema 12. Ideas clave
 12.5. Cuidado Innovador para Condiciones
Crónicas (ICCC)

Desde el año 2000, la Organización Mundial de la Salud ha venido trabajando

en un marco conceptual inclusivo e integrado que permita reorientar los
actuales sistemas de salud, pensados para responder a episodios agudos,
hacia sistemas que contemplen el curso de la enfermedad a lo largo de su
ciclo de vida completo y respondan a las necesidades del paciente crónico.

El marco conceptual elegido se basa en el Modelo de atención a crónicos (Chronic

Care Model-CCM) del MacColl Institute for Healthcare Innovation (EEUU) y ha sido
denominado Atención Innovadora a Condiciones Crónicas (ICCC en inglés, ver figura
3).

La iniciativa ICCC surgió del reconocimiento de que la progresión de la epidemia de

enfermedades crónicas tiene un alcance global y requiere una respuesta
multidimensional en la que el fortalecimiento y reorientación de los Sistemas de
Salud juega un papel decisivo.

Asimismo, se constató la existencia de intervenciones efectivas y coste-efectivas de

prevención y control de las condiciones crónicas, que, sin embargo no se utilizaban
de forma sistemática y no estaban llegando a todos los pacientes que podrían
beneficiarse de las mismas, tanto en contextos de países de renta alta como en los
de economías más pobres.
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Conceptos Generales de Administración

12
Tema 12. Ideas clave
 Figura 3. Modelo ICCC: Innovative Care for Chronic Conditions.

El modelo ICCC aporta algunos elementos adicionales al CCM. Así, incorpora una
óptica de políticas de salud y puede servir como referente para el análisis comparado
de sistemas y la identificación de ejemplos de buena práctica.

Un aspecto clave del mismo es su énfasis en optimizar el uso de los recursos sanitarios
disponibles en un contexto geográfico-poblacional concreto. Este enfoque es crucial
en muchos países de renta media y baja donde coexisten múltiples infraestructuras
proveedoras con evidentes duplicaciones y uso subóptimo de recursos, siendo, por
ello, determinante el uso de estrategias del tipo atención integrada y conformación
de redes de servicios de salud.
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Conceptos Generales de Administración

13
Tema 12. Ideas clave
 ICCC adopta los siguientes principios rectores:

 La toma de decisiones basada en evidencia.

 Enfoque de salud poblacional.
 Foco en la prevención.
 Énfasis en la calidad de la atención y en la calidad sistémica.
 Flexibilidad/adaptabilidad.
 Integración, como núcleo duro y fractal del modelo.

En el nivel macro se hace especial hincapié en la existencia de un entorno político

positivo que apoye una reorientación de los servicios hacia las necesidades derivadas
de la cronicidad. Este entorno político entronca con la función de rectoría del sistema
de salud, entendida como definir la visión y dirección del mismo. En este campo, el
liderazgo sólido, la acción intersectorial, la integración de políticas, el partenariado
entre actores relevantes, la sostenibilidad financiera y la dotación y desarrollo de los
recursos humanos del sector resultan elementos clave y configuran una dimensión
apenas contemplada en el CCM.

En el nivel meso, se sigue enfatizando el rol de los actores comunitarios y la noción

de integración/coordinación de servicios y recursos se subraya especialmente.
Asimismo, los aspectos de apoyo a la decisión se engloban dentro del apartado de
dotación de recursos, ya que en entornos de carencia de materiales, equipos y
medicamentos se busca subrayar esas necesidades más básicas.

En el nivel micro, la díada del CCM que representa la interacción entre profesional
sanitario y paciente, se amplía —para configurar una triada— a la comunidad. Estos
actores comunitarios tienen un peso específico en muchos contextos internacionales,
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principalmente en países no industrializados.

Asimismo, el advenimiento de las redes sociales de pacientes y el desarrollo del

asociacionismo entre los mismos son fuerzas con cada vez más influencia que

Conceptos Generales de Administración

14
Tema 12. Ideas clave
 justifican su inclusión en la triada. También, el calificativo «activado» para el paciente
se transforma en «motivado y preparado».

Asimismo, la propuesta de OMS se apoya en ocho elementos esenciales para iniciar

un cambio exitoso orientado a una mejor respuesta a las necesidades derivadas de
las patologías crónicas.

Estos pilares son los siguientes:

1. Apoyo a un cambio de paradigma

La atención de salud está estructurada en base a un modelo apropiado para

responder ante casos agudos y episódicos. Este modelo no satisface las necesidades
de muchos pacientes, especialmente aquellos con condiciones crónicas. La
disminución en el número de casos de enfermedades transmisibles y el
envejecimiento rápido de la población han producido un auge de las condiciones
crónico-degenerativas y un creciente desequilibrio entre los problemas de salud más
prevalentes y la atención que brindan los sistemas de salud. Todos los stakeholders
del sector y principalmente los líderes del mismo deberían ser crecientemente
conscientes de que la atención eficaz de las condiciones crónicas requiere un modelo
diferente.

2. Manejo del entorno político

La formulación de políticas y planificación de servicios ocurren inevitablemente en

un contexto político. Todos los actores del sector, incluyendo políticos, gestores,
líderes clínicos, pacientes, familias y miembros de la comunidad, así como las
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

organizaciones que los representan, deben ser considerados e incorporados al

proceso de cambio, en el cual una base de consenso amplia e inclusiva es clave para
el logro de la transformación necesaria.

Conceptos Generales de Administración

15
Tema 12. Ideas clave
 3. Desarrollo de la atención integrada

La noción de integración constituye el núcleo duro del modelo y su principio rector

de forma fractal, esto es en todas las dimensiones del sistema, sean macro, meso o
micro; así como en la interrelación de los agentes en cada uno de las perspectivas
mencionadas. La literatura sobre integración se ha concentrado en el nivel meso y en
particular en las interconexiones entre primaria, especializada y sector social. Pero
no hay que ignorar los beneficios de la lógica de integración en el nivel macro de
formulación de políticas, ni en el nivel micro a través del trabajo en equipo y la gestión
de microsistemas clínicos. La fragmentación de servicios y la falta de coordinación es
un grave problema en los países de renta alta, que se transforma en una verdadera
tragedia en los países de rentas medias y bajas donde existe un uso subóptimo de las
infraestructuras y recursos disponibles, lastrado además por múltiples barreras de
acceso a la población (esperas, copagos, barreras culturales y geográficas, etc.). El
resultado esperado de servicios integrados es mejor salud, mayor calidad de la
atención, menor desperdicio, menos ineficiencia y una experiencia más satisfactoria
para pacientes y profesionales. La evidencia respalda parcialmente esos resultados
esperados, pero no es concluyente en todos ellos. La dificultad de evaluar
intervenciones complejas sobre un sistema complejo como es el de salud, es un factor
a tener en cuenta en el rastreo de evidencia sobre los efectos de la integración.

4. Alineamiento de las políticas sectoriales para la salud

Tal y como se ha comentado en el punto anterior, el enfoque intersectorial alineado

e integrado en el diseño, desarrollo e implementación de políticas y estrategias que
afectan a la salud es un aspecto clave.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Los factores de riesgo de las condiciones crónicas, tan ligados a los estilos de vida son
sensibles a las intervenciones de tipo regulatorio, como queda patente con las
normativas y regulaciones sobre el tabaco, por citar un ejemplo.

Conceptos Generales de Administración

16
Tema 12. Ideas clave
 5. Un papel más eficaz de los profesionales de la salud

Dentro del marco propuesto, la actuación eficaz de los profesionales sanitarios

requiere de las competencias y cambios culturales necesarios para conseguir el
cambio de paradigma. Así, los proveedores de atención de salud, el personal de salud
pública y quienes apoyan a las organizaciones respectivas necesitan desarrollar
perfiles profesionales novedosos y potenciar capacidades como las de trabajo en
equipo, comunicación e incorporación de nuevas tecnologías en las rutinas de trabajo
y en la relación con los pacientes.

6. Atención centrada en el paciente y su entorno familiar

Debido a que el tratamiento de las condiciones crónicas requiere modificación de

comportamientos y de estilos de vida cotidianos, se hace necesario enfatizar la
función y la responsabilidad central del paciente en la atención de su salud.
Actualmente, se tiende a relegar al paciente a la función de adjudicatario pasivo de
la atención, perdiendo la oportunidad para ejercer un efecto multiplicador de lo que
él puede hacer para promover la salud personal. La atención a las condiciones
crónicas debe reorientarse alrededor del paciente y su entorno familiar.

7. Generar apoyo para el paciente en sus comunidades

El cuidado de los pacientes con condiciones crónicas no puede limitarse a sus

contactos con los servicios de salud, sean más o menos continuados, sino que
necesita del apoyo en el entorno domiciliario, de trabajo y comunitario.
Particularmente, en los países de renta baja, la involucración activa de las
comunidades en el cuidado de los pacientes es una forma de compensar las carencias
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de cuidados formales.

Conceptos Generales de Administración

17
Tema 12. Ideas clave
 8. Énfasis en la prevención

La mayoría de las condiciones crónicas, incluidas sus complicaciones, son prevenibles.

Las estrategias para reducir la aparición y empeoramiento de algunas de estas
condiciones tales como la diabetes, enfermedades cardiovasculares, obesidad y
varios tipos de cáncer incluyen detección temprana, aumento de la actividad física,
reducción en el consumo de tabaco y una nutrición sana. El abordaje preventivo
combinado a nivel poblacional e individual se muestra eficaz en la modificación de
comportamientos no saludables (tabaquismo, consumo excesivo de alcohol...) y en
la promoción de hábitos saludables (ejercicio físico, dieta sana…).

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Conceptos Generales de Administración

19
Tema 12. Ideas clave
 Tema 13

Conceptos Generales de Administración

Triple Meta
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Índice
Ideas clave 3
13.1. Propósito y resumen 3
13.2. Triple Meta 4
Bibliografía 13
 Ideas clave

13.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en los diversos niveles de gestión

(macro, meso y micro) el concepto de la Triple Meta.

Sentencias resumen

 La Triple Meta se refiere a la búsqueda simultánea de la mejor salud de la

población, ofreciendo la mejor experiencia en atención sanitaria y buscando la
eficiencia en el gasto per cápita.
 Los elementos poderosos y diferenciales de este marco son el énfasis en la salud
poblacional, el reconocimiento de la interdependencia de los tres objetivos y una
visión amplia de la calidad en la atención sanitaria, centrada en la experiencia del
paciente.
 Pese a su aparente sencillez, introduce un marco estratégico de alto nivel que
obliga a razonar dentro de un paradigma de salud (y no solo de atención sanitaria),
así como definir métricas con visión sistémica y enfoque poblacional.
 Siempre que el enfoque estratégico sea de mejora de salud, calidad de la atención
y eficiencia para una población definida, podemos hablar de Triple Meta ya sea a
niveles micro, meso o macro.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Resumen

 La Triple Meta (Triple Aim) —definida por Berwick y Nolan del Institute for
Healthcare Improvement— propone que el desarrollo y transformación del
modelo sanitario implica avanzar hacia uno cuyo «modelo de negocio» esté

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 13. Ideas clave
 asentado en la salud y no en la enfermedad. Más concretamente, se refiere a la
búsqueda simultánea de tres metas: la mejora de la salud de la población, la mejor
experiencia en atención sanitaria y la eficiencia en el gasto per cápita.

 Pese a que en algunos ámbitos ha sido criticada como una idea simplista y poco
accionable en la práctica de los servicios sanitarios, lo cierto es que la Triple Meta
introduce un marco estratégico de alto nivel que obliga a razonar dentro de un
paradigma de salud (y no solo de atención sanitaria), así como definir métricas y
evaluar con visión sistémica y enfoque poblacional.

 Es clave, por tanto, especificar una población o subpoblación concreta, definir

objetivos y métricas concretas dentro de cada meta en base a las prioridades
estratégicas de esa población, intervenir con programas de evidencia probada
adecuados a los objetivos pretendidos, buscar simultáneamente la mejora en las
tres metas y desarrollar los mecanismos de gobernanza y los sistemas de
información que permitan tomar las decisiones pertinentes y generar un circulo
virtuoso de aprendizaje. Esto ya está sucediendo en diversas partes del mundo
que trabajan con este enfoque, siendo paradigmáticas las experiencias de las
Accountable Care Organizations en EE. UU.

13.2. Triple Meta

El desarrollo y transformación del modelo sanitario implica avanzar hacia uno cuyo
«modelo de negocio» esté asentado en la salud y no en la enfermedad. No se trata
de un juego de palabras sino un cambio de paradigma en el que a la mejora de la
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salud poblacional le acompañen la mejora de la experiencia del usuario y de la

eficiencia del sistema. Esa es la Triple Meta (Triple Aim), para algunos una obviedad
simplista, para otros una quimera, y para otros un motor de transformación con un
potencial enorme, que ya está siendo demostrado en EE. UU., Suecia, Canadá, Escocia
y otros lugares.

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 13. Ideas clave
 El Instituto para la Mejora de la Atención Sanitaria (IHI, Institute for Healthcare
Improvement en inglés) desarrolló el modelo de la Triple Meta como estrategia para
mejorar el sistema de asistencia sanitaria estadounidense. En él se proponen tres
objetivos concurrentes: mejor asistencia sanitaria para individuos, mejores
condiciones sanitarias para las poblaciones y gastos per cápita más reducidos (en el
contexto de EE.UU., país que dedica en torno al 18 % de su PIB a sanidad). En otros
contextos, puede hablarse de contención o crecimiento acompasado a riqueza del
gasto per cápita.

Salud de la población

Experiencia Costo per

del cuidado cápita

Figura 1. Triple Meta.

El planteamiento de la Triple Meta requiere explícitamente que cooperen las

organizaciones de asistencia sanitaria, los departamentos de salud pública, las
instituciones de servicios sociales, los ámbitos educativo y laboral. Para fomentar
esta cooperación es necesario un integrador (una organización o alianza de
organizaciones) que acepte la responsabilidad de alcanzar la Triple Meta para la
población. Una vez creada la estructura de gobernanza adecuada, el integrador debe
liderar el establecimiento de una estrategia clara para perseguir la Triple Meta, la
identificación de una cartera de proyectos e inversiones que apoyen esa estrategia y
la creación de un conjunto convincente de medidas a nivel de sistema para
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monitorizar el progreso. El conjunto de medidas debería definir a nivel operacional

cada dimensión de la Triple Meta. Un buen conjunto de medidas de resultados para
la población puede alimentar un sistema de aprendizaje que permita la mejora
simultánea de las tres metas. La noción de integrador es muy relevante en EE. UU.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 13. Ideas clave
 donde el mercado de prestación sanitaria está muy fragmentado. En contextos como
el español, esa función se corresponde con Consejerías de Salud o similares.

Los principios de medición que se aplican a la Triple Meta se describen a

continuación:

 La necesidad de una población definida. El marco para la Triple Meta es una

población y las medidas requieren un denominador de la población,
especialmente para la salud de la población y el coste per cápita. Las poblaciones
a las que se ofrece una iniciativa de la Triple Meta pueden ser una población total
o una subpoblación definida de este modo. En cualquiera de los casos es esencial
especificar la población.

 La necesidad de datos a lo largo del tiempo. En la ciencia de mejora, rastrear los

datos a lo largo del tiempo ayuda a diferenciar entre la variación de causa común
y de causa especial para obtener un conocimiento desde dentro de las relaciones
entre las intervenciones y sus efectos, y para comprender mejor los intervalos
temporales entre causa y efecto.

 La necesidad de diferenciar entre las medidas de los resultados y del proceso y

entre las medidas de la población y del proyecto. La medición de la Triple Meta
puede construirse de manera jerárquica, mediante mediciones de los resultados
de la población del máximo nivel para cada dimensión de la Triple Meta y con
mediciones de procesos y resultados relacionados para proyectos que apoyen esa
dimensión.

 El valor de los datos comparativos o valores de referencia. Rastrear y proyectar los

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datos a lo largo del tiempo ayuda a medir la mejora, los datos comparativos o
valores de referencia que permiten realizar comparaciones con otros sistemas.

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6
Tema 13. Ideas clave
 Hay dos conceptos implícitos en estas dimensiones: interdependencia, ya que una
alteración en cualquiera de sus partes afecta a las demás, y equilibrio, puesto que la
autorregulación del sistema de salud en la búsqueda simultánea de estas tres metas
es un reto mayor.

En la práctica, las acciones que se están mostrando efectivas para el progreso dentro
de la Triple Meta son muy similares a las que proceden de otros enfoques, como son
los modelos de atención a la cronicidad. No en vano, cronicidad y multimorbilidad
son los problemas que caracterizan la epidemiología de los países desarrollados.

Algunos ejemplos de esas acciones o iniciativas que contribuyen al avance en la Triple

Meta y se están usando, en especial en EE. UU., son los siguientes:

 El uso de modelos predictivos para identificar pacientes con probabilidad de

necesitar servicios más intensivos. De este modo, sus necesidades se pueden
anticipar de forma proactiva y no reactiva.

 El rediseño de los servicios de atención primaria, para que incluyan servicios

adecuados de atención disponibles veinticuatro horas al día, con lo cual se reduce
la necesidad de visitas de urgencias hospitalarias y otros cuidados agudos y el uso
de evaluaciones de riesgos de salud para identificar y manejar mejor problemas
de salud en sus estadios iniciales, cuando son más fáciles de tratar.

 El trabajo con métodos cualitativos con grupos de pacientes a fin de diseñar

servicios de mayor calidad y centrados en las necesidades y experiencias de los
pacientes.
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 Las alianzas con otras organizaciones comunitarias que comparten el objetivo de

mejorar la salud.

 La exploración de las necesidades de los pacientes que usan frecuentemente los

servicios hospitalarios (urgencias, reingresos, etc.) para así reducir el uso

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 13. Ideas clave
 innecesario de estos servicios y mejorar la calidad de estos pacientes, usualmente
pacientes frágiles, de edad avanzada y elevada multimorbilidad.

Los postulados iniciales de la Triple Meta se han ido desarrollando en el tiempo a

partir de la experiencia de las organizaciones que llevan unos años trabajando dentro
de este enfoque estratégico. Así, se ha podido avanzar en entender las
habilidades/capacidades organizativas que una organización necesita para tener
éxito en alcanzar la Triple Meta.

Estas habilidades incluyen:

 Enfoque de salud poblacional. Capacidad para adoptar un enfoque de gestión de

la salud poblacional y disposición de instrumentos y sistemas de información que
permitan segmentar la población y utilizar un modelo predictivo y otras
herramientas que satisfagan las distintas necesidades de cada segmento de la
población.

 Atención primaria sólida. Desarrollo de robustos modelos de atención primaria

basados en equipos (por ejemplo, en EE. UU. se está desarrollando el modelo de
Patient-Centered Medical Home, con una filosofía muy similar a la atención
primaria española, pero un mayor énfasis en el trabajo en equipo con perfiles
profesionales bastante diversos y en la incorporación de tecnología).

 Personalización de la atención. La utilización de planes de cuidados

personalizados para el individuo y su familia, con objetivos pactados entre
profesional/paciente y seguimiento regular.
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 Nuevos sistemas de financiación orientados a creación de valor. Cambios en los

modelos de financiación hacia esquemas basados en valor o sistemas capitativos
ajustados por riesgo.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 13. Ideas clave
  Enfoque de mejora continua. Adopción de metodologías de mejora continua y
lean con eliminación del gasto innecesario y pruebas innecesarias o no indicadas
en especial en atención hospitalaria por su elevado coste.

 Integración de la salud pública y del sistema de atención sanitaria. Mayor

conexión entre la salud pública y las actividades de asistencia sanitarias.

 Desarrollo de sistemas de información integrados. Además de las barreras

tecnológicas hay que superar los problemas de privacidad de la información que
impiden la coordinación entre todos los diferentes componentes de la atención
médica y entre prestadores independientes.

 Adecuada planificación de infraestructuras. Emparejamiento de la capacidad y la

demanda sin alentar el supply driven care (atención generada por la oferta), así
como acercar al hogar y virtualizar de forma creciente los servicios de salud.

 Pasar de una lógica productivista centrada en actividad a una lógica de mejora

de la salud. Requiere un enfoque en la calidad de la atención y en los resultados
para los pacientes y población más que en el número de visitas, pruebas o
procedimientos

Como hemos mencionado, un integrador es una entidad que acepta la

responsabilidad de los tres componentes de la Triple Meta para una población
determinada. Lo importante es que, por definición, un integrador no puede excluir
miembros o subgrupos relevantes de la población de la que es responsable. Por
tanto, un integrador asume responsabilidad sobre resultados en salud y económicos
de una población definida. El integrador puede ser una organización verticalmente
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integrada en términos de titularidad o con integración virtual mediante acuerdos

contractuales, o una alianza que incorpore un marco de gobernanza explícito que
reconozca esas responsabilidades.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 13. Ideas clave
 En EE. UU., el papel de integrador lo están asumiendo una aseguradora médica, un
grupo grande de atención primaria o incluso un hospital, pero, sobre todo están
emergiendo nuevas organizaciones, las más populares son las Accountable Care
Organizations (ACO), que en su mayoría tienen la Triple Meta como marco de trabajo.
Asimismo, se distingue entre el macro y microintegrador. El macrointegrador no es
necesariamente una nueva estructura o una única organización, sino más bien una
entidad que puede reunir los recursos de numerosas organizaciones para apoyar una
población definida y asegurarse de que el sistema está optimizado para el bien de la
población definida.

El microintegrador es el equipo clínico que garantiza la mejor y más adecuada

atención para individuos y familias y trabaja con una lógica de Triple Meta desde su
ámbito. En la práctica muchos profesionales de la salud actúan como
microintegradores.

En el caso español, centrar este modelo en entidades geopolíticas como son las
comunidades autónomas o entes administrativos menores representa una gran
oportunidad para desarrollar nuevos sistemas de servicios de salud y atención
sanitaria que sean accesibles y sostenibles. Hay que tener en cuenta que la definición
de entidad geopolítica o región es arbitraria y puede variar entre los diferentes
participantes.

En cualquier caso, una región que quiera alcanzar la Triple Meta debe incluir:

 Un propósito claro de sus objetivos, incluyendo lo que la región está tratando de

lograr y por qué. Para asegurarse de que la Triple Meta es un propósito operativo
viable, la organización debe especificar claramente: qué queremos conseguir y por
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qué.

 Un contundente conjunto de medidas de alto nivel que definen operativamente

lo que significa en cada contexto mejora de salud de su población, la experiencia

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 13. Ideas clave
 de atención y del gasto per cápita (ver cuadro inferior de métricas de Triple Meta
recomendadas por el IHI).

 Una cartera establecida de proyectos e inversiones para apoyar el logro de la

Triple Meta.

 Los medios para administrar e integrar las iniciativas regionales y las inversiones.
Vale destacar que una población no tiene por qué implicar necesariamente una
zona geográfica delimitada. A efectos de la Triple Meta, un registro que realiza el
seguimiento de un grupo de individuos definido en el tiempo es una población.

Solo cuando se especifica la población es posible medir sus experiencias de atención,

su estado de salud y su gasto per cápita. Diseñar un sistema de este tipo en una región
requiere nuevos modelos para las organizaciones, un equilibrio adecuado entre la
cooperación y la competencia (a fin de proporcionar servicios eficaces de alto valor),
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inversiones en infraestructura y la confianza dentro de la comunidad de que las

entidades regionales están llevando a cabo un propósito común que es socialmente
responsable.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 13. Ideas clave
 La respuesta intuitiva de muchas organizaciones y sistemas cuando conocen por
primera vez el concepto de la Triple Meta es: «pero si eso es lo que siempre hemos
hecho, pero con nombres distintos». Pero cuando se describen un poco más a fondo
los principios de diseño, las habilidades y los enfoques necesarios, la reflexión tiende
a ser hacia cómo priorizar, centrarse en los temas clave, con metas específicas, que
conduzcan a la consecución de mejor salud, mejores experiencias y gasto más
ajustado o razonable.

Las organizaciones dispuestas a considerar el enfoque de la Triple Meta como un

marco útil para el rediseño de sus sistemas pueden explorar las siguientes preguntas
a modo de checklist:

 ¿Puedo definir claramente la población objetivo?

 ¿Tengo una visión clara de la población sobre la que espera un impacto durante
los próximos cinco o diez años?
 ¿Tengo un historial de ejecutar significativas mejoras de salud e incluso de
transformación organizacional?
 ¿Tenemos experiencia en usar el modelo para la mejora u otros modelos similares
de mejora, ejecutando pequeñas pruebas de cambios y luego aplicando estos
cambios a gran escala?
 ¿Tengo capacidad de trabajar en estrecha colaboración con los microintegradores
que proporcionan la atención primaria a la población?
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Figura 2. Triple Fail Events in Health Care.

Conceptos Generales de Administración

12
Tema 13. Ideas clave
 Para concluir, a nivel de gestión clínica, el concepto de Triple Meta puede resultar
alejado o abstracto. Por eso, algunos autores como Geraint Lewis han propuesto usar
el concepto de Triple Fail (ver Figura 2), es decir atacar problemas que de forma
simultánea menoscaban la Triple Meta: afectan a la salud, a la experiencia del
paciente y al gasto. Como ejemplos: las hospitalizaciones evitables, los reingresos, los
eventos adversos, la obesidad infantil… Usar objetivos muy pragmáticos en la línea
de los mencionados es una forma de avanzar en la Triple Meta más cercana a la
realidad del ámbito clínico.

Bibliografía

Berwick, D. M., Nolan, T. W. y Whittington, J. (2008). The Triple Aim: Care, Health,
and Cost. Health Affairs, 27(3), 759-769.

Stiefel, M. y Nolan, K. (2012). A Guide to Measuring the Triple Aim: Population Health,
Experience of Care, and Per Capita Cost. IHI Innovation Series white paper.
Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement. Recuperado de
http://www.jvei.nl/wp-content/uploads/A-Guide-to-Measuring-the-Triple-Aim.pdf
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Conceptos Generales de Administración

13
Tema 13. Ideas clave
 Tema 14

Conceptos Generales de Administración

Acreditación sanitaria.
Modelos y enfoques en
acreditación
 Índice
Ideas clave 3
14.1. Propósito y resumen 3
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14.2. Introducción 4
14.4. Características generales 12
14.4. Características de la acreditación con
estándares internacionales (Joint Commission) 17
14.6. Orientaciones internacionales 21
Bibliografía y enlaces de interés 24
 Ideas clave

14.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer y saber aplicar en el contexto sanitario y en el de la gestión clínica:

 Los conceptos sobre acreditación sanitaria.

 Diferenciar los distintos enfoques relacionados con la calidad asistencial
(acreditación, certificación, autorización).
 Conocer las tendencias mundiales sobre sistemas de acreditación.

Sentencias resumen

 La acreditación es un proceso por el cual un centro sanitario se somete, con

carácter voluntario, a un procedimiento de verificación externo.
 El modelo de acreditación se centra en la valoración de los aspectos de gestión,
pero sobre todo en los aspectos netamente asistenciales teniendo en cuenta el
análisis de la estructura, los procesos y los resultados.
 La acreditación supone un incentivo para las organizaciones que posean una
motivación por conseguir mejoras en la calidad
 La Joint Commission on Accreditation of Hospitals (JCAHO) es el modelo de
acreditación más utilizado a nivel mundial.
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Resumen

La acreditación es un proceso por el cual un centro sanitario se somete, con carácter

voluntario, a un procedimiento de verificación externo, en orden a evaluar su grado

Conceptos Generales de Administración

3
Tema 14. Ideas clave
 de cumplimiento de criterios y estándares previamente establecidos por un órgano
independiente, que a la vista de los resultados obtenidos emitirá finalmente el
dictamen correspondiente.
El proceso de acreditación implica la evaluación de la estructura organizativa del
centro sanitario y la provisión de asistencia, en comparación con estándares
profesionales contemporáneos, para determinar si el centro sanitario cumple un
número suficiente de estándares para merecer el certificado de acreditación.
Mediante el proceso de acreditación se verifica el cumplimiento, por parte de la
organización, de su propio plan de trabajo, su orientación hacia la calidad total y el
nivel de cumplimiento de sus objetivos e indicadores de resultados.

La acreditación se está utilizando con varios objetivos:

 Como verificación de una conformidad de acuerdo a unos estándares de seguridad

y calidad (acreditación en EE. UU.).
 Como iniciación para emprender una búsqueda de mejora de la calidad (Australia,
Reino Unido, Nueva Zelanda).
 Como autorización para producir unos cuidados que puedan ser contratados por
un organismo financiador (programa federal Medicare en USA, Cataluña...).
 Como regulación de la oferta de atención sanitaria (Francia, Cataluña…).

El papel o utilidad que pueden tener los programas de acreditación puede ser
diferente según los diferentes puntos de vista de los principales implicados en los
procesos de atención sanitaria: los profesionales, los gestores, la Administración y la
población.
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14.2. Introducción

El diccionario de la Real Academia Española de la Lengua entiende por acreditar:

«hacer digna de crédito alguna cosa, probar su certeza o realidad, afamar, dar crédito

Conceptos Generales de Administración

4
Tema 14. Ideas clave
 o reputación, dar seguridad de que alguna persona o cosa es lo que representa o
parece y dar testimonio en documento fehaciente». Así pues, acreditan las
universidades, en tanto en cuanto avalan una determinada formación y dan licencia
para un ejercicio profesional. Por ejemplo, en España acredita el programa MIR
(Médicos Internos Residentes), al permitir al sujeto denominarse y ejercer una
determinada especialidad. Acredita el FISS (Fondo de Investigación Sanitaria), al
financiar y consecuentemente dar reconocimiento y crédito a una determinada
investigación. Acredita la Generalitat de Catalunya a los centros sanitarios de manera
previa a la remisión de pacientes que están cubiertos por el sistema sanitario público.
Acredita AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), certificando
que una empresa tiene un compromiso claro con la calidad. Y en el sector sanitario
acredita la Joint Commisssion.

La acreditación es un proceso por el cual un centro sanitario se somete, con

carácter voluntario, a un procedimiento de verificación externo, en orden a
evaluar su grado de cumplimiento de criterios y estándares previamente
establecidos por un órgano independiente, que a la vista de los resultados
obtenidos emitirá finalmente el dictamen correspondiente: procede la
acreditación del centro, acreditación con reparos o no procede la
acreditación.

Los sistemas de acreditación sanitaria están sujetos a diferentes variables y

situaciones, generalmente preconcebidas por la cultura, el nivel político y
socioeconómico, así como el entorno en que se halla el país o región donde se aplique
el sistema de acreditación.

Para hablar de un modelo de acreditación debemos tener en cuenta, sobre todo, el

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modelo de sistema sanitario en que está encuadrado, que podríamos concretar a

grandes rasgos en:

 Sistema Nacional de Salud (Beveridge), típico del Reino Unido.

Conceptos Generales de Administración

5
Tema 14. Ideas clave
  Modelo de seguros sociales (Bismark), con países representativos como Alemania
o Francia.
 Modelos con sistemas mixtos, esencialmente públicos con suplementos privados,
caso de Canadá.
 Modelos de seguros privados con programas de financiamiento público para
algunos grupos de personas de más edad (Medicare) y los más pobres (Medicaid),
ejemplo claro Estados Unidos.

El proceso de acreditación implica la evaluación de la estructura organizativa del

centro sanitario y la provisión de asistencia, en comparación con estándares
profesionales contemporáneos, para determinar si el centro sanitario cumple un
número suficiente de estándares para merecer el certificado de acreditación.
Mediante el proceso de acreditación se verifica el cumplimiento por parte de la
organización de su propio plan de trabajo, su orientación hacia la calidad total y el
nivel de cumplimiento de sus objetivos e indicadores de resultados.

En íntima relación con la acreditación, aunque con significado y contenido diferente,

y que con frecuencia se confunden con aquella, tenemos:

 Autorización: la Administración Pública establece criterios mínimos que han de

cumplir los centros de manera previa al inicio de su actividad. Su finalidad es
preservar el interés público. Aquí podríamos encuadrar también «licencia» o
«habilitación» y «homologación».
 Certificación: una empresa autorizada da la conformidad con relación al
cumplimiento de unas normas. Su finalidad es garantizar que se documentan y
siguen determinados procedimientos.
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La «certificación» y «acreditación» son voluntarias, mientras que la

«autorización», «licencia», equivalente al concepto de «habilitación», y la
«homologación» tienen la connotación de obligatoriedad para obtener
permiso para ejercer o funcionar (licencia) o comercializar productos o
servicios (homologación), realizándose con respecto a leyes, reglamentos o

Conceptos Generales de Administración

6
Tema 14. Ideas clave
 normativas de obligado cumplimiento. De esta forma la «certificación» o
«acreditación» serían un distintivo, una especie de aval para la empresa de
que se posee una ventaja diferencial, más allá de lo que se puede encontrar
por obligación en organizaciones similares.

El proceso de certificación o acreditación lo llevan a cabo entidades independientes,

mientras que la licencia y la homologación, la realizan normalmente, o al menos las
pueden realizar, entidades ligadas a una de las partes, generalmente la propia
Administración.

14.3. Antecedentes

Lo más habitual es situar el origen de la acreditación en los comienzos del siglo xx, en
el iii Congreso de Cirujanos de Norteamérica (1912), donde por iniciativa de E.
Codman se planteará la necesidad de evaluación externa de los hospitales. En 1917
se aprueba el «Programa de Estandarización de Hospitales» con el aval del Colegio
Americano de Cirujanos. En 1951 nace la Joint Commission on Accreditation of
Hospitals (comisión conjunta para la acreditación de hospitales de EE. UU. y Canadá)
por la unión de la American Medical Association (Asociación Americana de Médicos),
con la American Hospital Association (Asociación Americana de Hospitales), con el
American College of Physicians (Colegio Americano de Médicos) y con el American
College of Surgeons (Colegio Americano de Cirujanos) con sede en Chicago.

En 1953 la Joint Commission publica el primer manual de acreditación, que se

convierte en referencia internacional. Los sucesivos manuales introducen pequeñas
modificaciones hasta 1970 en que los estándares se transforman de «mínimos» en
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«óptimos alcanzables». En 1986 la Joint Commmission inicia un cambio conceptual

denominado la «Agenda para el Cambio», pasando de estándares a funciones que
definirán las actividades y procesos relevantes de cuyo desarrollo adecuado depende
la calidad de la asistencia y sus resultados.

Conceptos Generales de Administración

7
Tema 14. Ideas clave
 Esto hace que se analicen las ventajas e inconvenientes que supone el ir incorporando
dicha filosofía de trabajo en su entorno sanitario y, en cada país, se comience a
valorar y discutir las experiencias iniciales de EE. UU. y Canadá junto con las nuevas
herramientas que aporta el sector industrial. Se organizan grupos de trabajo cuyo
objetivo es homogeneizar y plasmar una serie de criterios de acuerdo a su contexto
sociopolítico, cultural y económico.

Diversos gobiernos se fueron interesando por este proceso y en 1974 Australia decide
implantar su propio modelo de acreditación a través de la Australian Council on
Healthcare Standars. Es una organización privada no gubernamental pero cuyo
consejo de administración comprende representantes del Ministerio de Sanidad. Su
objetivo era la búsqueda de mejora de la calidad.

A partir de ese inicio por parte de profesionales sanitarios, son los gobiernos de los
diferentes países quienes también quieren participar, bien directamente o en
colaboración con profesionales motivados o con asociaciones científicas o privadas
para ir incorporando el proceso de acreditación como aval para sus organizaciones.

Esta onda expansiva se fue materializando en todos los países de una u otra forma,
tomando un modelo u otro de referencia e incorporando sus peculiaridades al mismo
e incluso sectorizándolo por regiones, valorando su dependencia pública o privada, o
la estructura bien hospital, ambulatorio, centro de salud, centro de salud mental, etc.
En cada uno de estas organizaciones y de acuerdo a sus objetivos se fue adaptando y
utilizando un modelo de acreditación.

Siguiendo la línea de Australia, Nueva Zelanda (1991) se suma a los países que
adoptan un modelo propio de acreditación a través de la New Zealand Council on
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Healthcare Standars. Organización fundada por el ministerio de sanidad al 50 %, la

Boards Association y la asociación de hospitales privados. Es una organización privada
no gubernamental pero cuyo consejo de administración comprende representantes
del Ministerio de Sanidad.

Conceptos Generales de Administración

8
Tema 14. Ideas clave
 Igualmente interesante es la preocupación de los países sudamericanos por el tema
y son muchos los países donde se van incorporando las diversas experiencias que se
van vislumbrando, colaborando los gobiernos con diferentes disposiciones al
respecto. Caso de Colombia (1993) que aprueba una ley que obliga a los prestatarios
de servicios a ser acreditados por el Ministerio de Sanidad, y Argentina (1993) —
ITAES—, asociación no gubernamental formada por profesionales sanitarios.

Siguiendo la línea Australiana, es Sudáfrica (1993) con su Council for Health Service
Accreditation of Southern Africa (COHSASA) quien elabora un programa que
incorpora e integra un enfoque multidisciplinario de mejora continua de la calidad.

En el Reino Unido se crea en 1897 la King’s Fund, fundación real, privada,

independiente. Desde 1990, y partir de la solicitud de los profesionales, se encarga
de audits organizacionales. Es en 1995 cuando se establece como sistema de
acreditación siguiendo los manuales australianos y de Nueva Zelanda.

El debate está vivo en el resto de países europeos con experiencias, adaptaciones,

aplicaciones puntuales de diversos modelos y cada país se va decidiendo por los
modelos que una vez discutidos y valorados por profesionales y gobiernos consideran
mejores para su entorno y según los objetivos prioritarios que tengan planteados.
Así, en 1996, Francia adopta un modelo que recoge las sugerencias de la Agence
Nationale de l’Accréditation et d’Évaluation en Santé (ANAES), que es el organismo
encargado de la acreditación obligatoria de los hospitales; más tarde por la Alta
Autoridad de Salud (Haute Autorité de Santé —HAS—).

El Consejo Canadiense de Acreditación de Instituciones Sanitarias (Canadian Council

on Health Facilities Accreditation, CCHFA) se creó en 1953, con el nombre de Consejo
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Canadiense de Acreditación de Hospitales (JCHA), como una escisión de la Joint

Commission norteamericana, de la cual formaba parte. Su creación se realizó en base
a un acuerdo de asociaciones profesionales como la Asociación Médica Canadiense
(Canadian Medical Association), la Asociación Canadiense de Hospitales (Canadian
Hospital Association), el Colegio de Médicos y Cirujanos (Royal College of Physicians

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 and Surgeons), y la Asociación Canadiense de Médicos de Lengua Francesa
(Association des Médicins de Langue Française du Canada). Fue pues, como en
Estados Unidos, una iniciativa de los profesionales, fundamentalmente médicos. Su
evolución ha ido en cierto modo paralela a la de su hermana/madre estadounidense
en muchos aspectos, pero también ha ido diferenciándose en otros que podrían
considerarse importantes.

En paralelismo con la JCAHO, la (Canadian Council on Health Facilities Accreditation)

CCHFA también ha ido cambiando de nombre. En 2008 pasó a llamarse simplemente
Accreditation Canada. Pasó asimismo de contemplar estándares «mínimos» a
estándares «óptimos», definidos como «el mejor nivel posible que puede alcanzarse,
dados los recursos disponibles», y al establecimiento de un sistema de gradación de
seis niveles (desde acreditación por cuatro años a no acreditación, con cuatro niveles
de acreditación intermedios) como resultado del proceso de acreditación.

Accreditation Canada es la única entidad acreditadora de instituciones sanitarias en

el país y como tal tiene reconocimiento del gobierno, que también forma parte, como
observador, de su consejo. El consejo de Accreditation Canada no está dominado,
como en la JCAHO, por la profesión médica, estando más representados otros
colectivos como el de enfermería.

La acreditación de instituciones sanitarias en el Reino Unido nunca se ha pasado de

la recomendación a la realidad. Como consecuencia, lo que existe en la actualidad es
una atomización de iniciativas, todas ellas parciales sean en contenido o en ámbito
geográfico, y ningún sistema completo y reconocido. En la actualidad existe «una
serie compleja e incoherente de sistemas de acreditación» entre los que se incluyen
los siguientes: Annual Health Check de la Care Quality Commission; el CHKS
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Healthcare Accreditation Programme (evolucionado a partir del antiguo Programa de

Audit Organizacional del King’s Fund); Quality Healthcare Advice Trent (basado en el
antiguo Trent Accreditation Scheme); y toda una serie de acreditaciones para
servicios concretos.

Conceptos Generales de Administración

10
Tema 14. Ideas clave
 La King Edward’s Hospital Fund for London, es una fundación cuya misión es la mejora
de la gestión en el servicio nacional de salud británico. En consonancia con esta
misión, inició al principio de los ochenta un proyecto para configurar un esquema de
valoración de las instituciones sanitarias, similar a un programa de acreditación. Este
proceso evolutivo culminó con la creación en 1998 del Health Quality Service
Accreditation Programme (HQS), incluyendo estándares del tipo de la JCAHO, con
énfasis añadido en el desarrollo organizacional.

La acreditación se está utilizando con varios objetivos:

 Como verificación de una conformidad de acuerdo a unos estándares de seguridad

y calidad. (Acreditación en EE. UU.).
 Como iniciación para emprender una búsqueda de mejora de la calidad (Australia,
Reino Unido, Nueva Zelanda).
 Como autorización para producir unos cuidados que puedan ser contratados por
un organismo financiador (programa federal Medicare en USA, Cataluña...).
 Como regulación de la oferta de atención sanitaria (Francia, Cataluña...).

El papel o utilidad que pueden tener los programas de acreditación puede ser
diferente según los diferentes puntos de vista de los principales implicados en los
procesos de atención sanitaria: los profesionales, los gestores, la administración y la
población. Para esta última puede ser una especia de garantía de que existen
condiciones idóneas para una buena asistencia; para profesionales y gestores una
forma de encontrar vías de mejora y lograr un reconocimiento, y para la
administración una manera de controlar la existencia de unos niveles que puede
interesarle garantizar.
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Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 14.4. Características generales

Se puede decir que la Acreditación es un proceso con unas características generales:

1. Las estructuras que son susceptibles de programas de acreditación sanitaria

son diferentes de unos países a otros. El ejemplo americano da a conocer
cómo el objetivo es la acreditación de toda la estructura de cuidados de salud
(hospitales, asistencia ambulatoria y atención primaria, salud mental,
atención domiciliaria y cuidados paliativos, laboratorios, centros de larga
estancia y redes de asistencia médica). También en Canadá han ido ampliando
los servicios a acreditar. En Francia han sido los establecimientos sanitarios y
redes de cuidados; pero a nivel general, sobre todas las estructuras, la que se
considera prioritaria es el hospital.

2. Generalmente al proceso de acreditación se adhieren los centros

voluntariamente, es el caso del Reino Unido, EE. UU., Canadá. Sin embargo,
en alguno de estos países, como es el americano, los hospitales que atienden
pacientes de los programas Medicare y Medicaid deben satisfacer ciertos
criterios de calidad que lo hacen cuando son acreditados. En Canadá, se exige
para autorizar al hospital a impartir docencia. Algunas regiones o países como
Francia la hacen obligatoria y en el caso de Cataluña se exige para tener
concierto con la Administración Pública.

3. El procedimiento seguido en países como EE. UU., Canadá, Australia y el Reino

Unido presenta grandes similitudes. En todos ellos existe un organismo
independiente que elabora las normas y realiza el proceso de acreditación.
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Este organismo se financia con el dinero que cobran a los hospitales para ser
auditados; en el caso de Canadá, los centros pagan una cuota anual además.
En Australia, donde no se autofinancia totalmente, recibe ayudas económicas
del gobierno y de fundaciones. En el comité acreditador hay representación
de profesionales y de consumidores.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 Los organismos que marcan los objetivos, la finalidad, los datos y las
circunstancias de la acreditación son muy diversos, así el más clásico en los
Estados Unidos (JCAHO) es un órgano independiente con reagrupamiento de
profesionales de cuidados sanitarios. Sin embargo en Francia se dispone de
un organismo público administrativo creado por los poderes públicos, donde
se dan cita expertos profesionales del sistema sanitario (Haute Autorité de
Santé —HAS—). Canadá dispone de un organismo independiente de
agrupaciones de profesionales de la salud, sin ánimo de lucro y dando cabida
a representantes de usuarios.

4. Las normas que se han venido aplicando en los sistemas de acreditación en

estos países han ido evolucionando a partir de los exámenes iniciales de
conformidad de normas definidas por vías reglamentarias destinadas a la
seguridad en los centros sanitarios, regulados a nivel administrativo, que
contemplaban criterios dirigidos a la estructura y al proceso. En la actualidad,
la tendencia clara es a centrarse en criterios y estándares de procesos (de
gestión y asistenciales) y de resultados, y todo ello haciendo énfasis en el
objetivo de la atención el paciente, adecuando los requisitos del sistema a la
realidad sanitaria del país en cuestión.

5. Los hospitales que solicitan la acreditación llevan a cabo previamente una

autoevaluación, que posteriormente es comprobada por medio de una
auditoría externa o procedimiento de verificación externo. Todo ello
siguiendo unas guías de evaluación previamente diseñadas y homogéneas
para todos, es decir, un «manual» que normalmente se va actualizando. La
base suele estar en la experiencia adquirida por la JCAHO y la CCASS (Canadá),
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aunque en alguno de los casos se van introduciendo referencias de otros,

como en Reino Unido que las toma del modelo australiano, la fase normativa
se va actualizando bajo la supervisión y consulta de los profesionales que son
quienes elaboran el manual. En Francia se han tenido en cuenta los trabajos
de las sociedades científicas, se ha consultado a profesionales y

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 representantes de los usuarios y se ha adaptado la normativa del país, así
como el estudio de los diferentes manuales que se usan a nivel internacional.

6. Contenido del manual: los diferentes manuales presentan capítulos similares,

aunque en ocasiones con enfoques diferentes: King’s Fund articula sus
capítulos en torno a los derechos de los pacientes y sus necesidades, gestión
de la estructura, criterios y estándares comunes de los servicios clínicos y no
clínicos. La HAS francesa hace referencia a buenas prácticas clínicas, consultas
y referencias médicas y profesionales, la organización interna de servicios y
centros, la higiene hospitalaria, la satisfacción de pacientes, la calidad de la
acogida y la calidad de la alimentación. En tanto que la JCAHO habla de
estándares centrados en el paciente y estándares de gestión de la
organización sanitaria. En cuanto a la valoración y modalidades de respuesta
a esos criterios, se puede decir que en algunos casos es difícil, ya que son muy
categóricas las respuestas del tipo si o no. En el Reino Unido los criterios se
valoran en una escala de práctica esencial, estándar de buena práctica, o
práctica deseable, en ocasiones empleando los adjetivos de completamente,
parcialmente o nada. En Canadá, CCASS valora: sin objeto o no conforme,
conformidad mínima, conformidad parcial y alto nivel de conformidad; En el
CQA (Quebec) la escala oscila desde el completamente de acuerdo al
completamente en desacuerdo, en cinco niveles. La JCAHO valora los
estándares en base a la frecuencia respecto de los ítems, graduándolos en
cinco estadios.

7. La composición del equipo auditor suele ser multidisciplinar, integrado por

expertos en gestión sanitaria y/o clínica así como en cuidados (enfermería) y
en servicios generales, contabilidad, gestores, etc.
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8. En cuanto a las consecuencias de la acreditación, el hecho de no pasar

favorablemente el proceso puede no tener consecuencias para que los
centros sigan prestando servicios, sobre todo en el sistema público (Reino
Unido), pero sí que es necesario para los centros privados o que tienen

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 conciertos con el ministerio, sin cuyo documento de acreditación no se
autoriza la prestación de servicios. En el caso canadiense solo tiene efectos
para poder recibir a médicos en formación. En el caso americano, la
acreditación supone marketing para el centro, además de ser un requisito
para poder contratar con los programas Medicare y Medicaid. Excepto el
King’s Fund, en el Reino Unido, que no extiende una certificación sino que da
un informe al hospital con recomendaciones, en los restantes países se
conceden certificados de acreditación por un tiempo limitado, generalmente
tanto más largo cuanto mejor es la situación del hospital, acompañado de las
recomendaciones que se estiman precisas para la mejora del centro.

Los resultados y duración de la acreditación que se pueden obtener, según las

diferentes regiones, diferentes niveles. Así, en el Reino Unido puede ser
acreditación completa, temporal, temporal seguida de control y demorada o
no acreditación, con recomendaciones y consejos para visitas posteriores. En
Canadá se suele librar por tres años y concierne a todo el centro y suele ser
categórica (si o no), aunque se está flexibilizando está postura en niveles del
tipo: bien, menos bien, seguimiento con visita suplementaria. En EE. UU.
(JCAHO) hay una banda de siete niveles de resultados que van desde
acreditación con elogio hasta la no acreditación, extendiéndose por tres años.
En Francia tiene un período de cinco años y se extiende un documento que
comprende, entre otras cosas, las recomendaciones y el plazo para una nueva
visita.

9. El coste de este proceso es abonado generalmente por el centro, el precio

suele oscilar según el número de recursos que tiene y en base a las visitas,
número de auditores, estancias, etc.
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10. La iniciativa para proceder a la acreditación la toma el centro (hospital,

servicio, etc.) o en su defecto los organismos responsables a nivel regional o
nacional. En todos los centros se suele constituir un comité que comprende
representantes de todos los departamentos, con un coordinador que pilota la

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 autoevaluación y las medidas correctivas. en la mayoría de los centros se
realizan reuniones o sesiones de unificación de criterios y de revisión de
documentos, dirigidas o tuteladas por representantes de la entidad
acreditadora.

La duración del proceso suele ser de un año aproximadamente, durante el

cual, y dependiendo del país y del sistema elegido, nos encontramos con
diferentes etapas:
Solicitud del centro sanitario de someterse al proceso, dirigido al
organismo correspondiente en cada país (actualmente la HAS en Francia;
King’s Fund en Reino Unido, JCAHO en EE UU, CCASS en Canadá, CQA en
Quebec, etc.). A partir de aquí, cada entidad establece su modo de
actuación, pero generalmente se les envía manual de autoevaluación para
que vayan revisando sus procesos y adquieran unos criterios comunes con
las futuras visitas de auditores (caso de HAS francesa o King’s Fund), o se
solicitan informes preliminares sobre el centro. Posteriormente se
devuelven los manuales o se gira visita al centro para preparar un grupo de
trabajo que cumplimente el cuestionario (King’s Fund). Todos realizan la
visita al centro donde recogen información documental, visual y a través
de entrevistas que reflejan en el manual al respecto. Con esa base
documental elaboran el informe definitivo. En el caso francés lo envían al
centro y al responsable regional y lo ponen a disposición de profesionales
pudiendo hacerse público el veredicto. El King’s Fund una vez que recogen
la información y adoptan un criterio sobre la decisión de acreditación lo
comunican ante lo cual existe un posible recurso, contestación,
alegaciones, etc. Canadá comunica su decisión haciendo constar las
recomendaciones si las hubiere.

11. El impacto en el hospital está condicionado por las expectativas que haya
generado el proceso y que responden a unos objetivos previos.
Generalmente, el proceso de acreditación, produce la dinamización de
equipos, la mentalización pensando con criterios de calidad, la mejora del
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servicio y del clima laboral, y efectos más concretos en programas definidos,

como puede ser la reducción de la infección nosocomial, etc. Para ello nos
encontramos con elementos facilitadores como pueden ser la voluntad
política del ministerio a través del director del centro o de los representantes
regionales, sobre todo en el Reino Unido; en Francia pueden ser las presiones

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 externas sobre el sistema sanitario lo que incide en esta dinámica, EE. UU.
está concebido como algo consustancial con su cultura sanitaria.

También se plantean dificultades y obstáculos, uno de los cuales es, sobre

todo al inicio, la resistencia de los propios profesionales, en muchas ocasiones
por falta de estímulos para movilizarles, por ocasionar trabajo suplementario
y disponibilidad de tiempo, falta de incentivos, desconfianza hacia la
dirección, sensación de control.

Actualmente, los sistemas de acreditación están evolucionando en el sentido

de hacer accesibles al público los resultados sobre la calidad de la asistencia
sanitaria prestada, y se han iniciado nuevas líneas de trabajo mediante las que
se intentan incluir indicadores clínicos en el proceso de acreditación para
lograr una mayor implicación de los profesionales en la mejora de la calidad e
intentar buscar formas satisfactorias de comparación entre hospitales.

14.4. Características de la acreditación con

estándares internacionales (Joint Commission)

Producto de la experiencia en el ámbito internacional durante los años 90, a finales

de la década la Joint Commission creó una rama internacional con el propósito de
llevar la acreditación por todo el mundo y de hacer un modelo más adaptable a las
diferentes realidades internacionales.
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Un grupo de expertos de 16 países participaron en la elaboración de un nuevo manual

y en la prueba piloto de la aplicación de los mismos.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 El principal objetivo de la aplicación de los estándares es estimular las mejoras
continuadas y sostenidas en las organizaciones sanitarias aplicando estándares de
consenso internacional.

Este objetivo se trataría de conseguir a través de una evaluación externa, realizada

por una institución independiente e imparcial y de la aplicación de unos estándares
profesionales y públicos. Son los mismos profesionales sanitarios los que elaboran el
manual pensando en instituciones sanitarias. Esta especificidad es una característica
importante del modelo, porque mejora mucho la interlocución con temas que los
profesionales identifican como propios.

Los contenidos del modelo de acreditación tienen como eje fundamental al paciente.
La mejora de los estándares y los que han sido ponderados como más importantes
afectan a procesos de atención a los pacientes. Lógicamente también se han definido
estándares organizativos que contemplan funciones sin las cuales la actividad
asistencial no se podría desarrollar.

La evaluación la realizará un equipo de evaluadores certificados por la Joint

Commission y se trata de profesionales con amplia experiencia en el sector sanitario.
Por tanto podríamos hablar de una revisión inter pares (peer review), factor que
también favorece la interlocución con los profesionales sanitarios.

La evaluación es continua y cuando un centro entra en la dinámica de la acreditación

internacional sabe que ha de revalidarse cada tres años. Esta dinámica permite
también introducir nuevos estándares que se considere que puedan aportar mejoras
a los procesos asistenciales y organizativos.
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Podríamos decir que los estándares tienen un buen equilibrio entre los que son más
prescriptivos y los que son más indicativos. Estos últimos nos indican que el centro
debe hacer un determinado protocolo o procedimiento, pero es el propio centro
quien lo define y los evaluadores comprueban si se hace tal y como el centro lo ha
definido. Pero también hay estándares de carácter prescriptivo, en los que el manual

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 define con precisión qué es lo que hay que hacer. Estos últimos contribuyen a definir
y hacer de guía de las cosas que hay que hacer, en contraste con otros modelos de
calidad y de acreditación que son casi exclusivamente indicativos y tienen como
dificultad que los profesionales no saben cuáles son los requerimientos concretos
que se piden.

Por último, los estándares internacionales se adaptan a los factores legales y

culturales de los diferentes países y comunidades donde se aplican, dando la
oportunidad en determinados ítems de hacer prevalecer la normativa local sobre los
estándares cuando hay posibles contradicciones.

En la tabla 1 se puede observar una síntesis de las principales características del

modelo de acreditación con los estándares internacionales.

Principales características de la acreditación con estándares

internacionales
 Proceso de evaluación externa.
 Basado en estándares profesionales y públicos.
 16 países han colaborado en la elaboración de los estándares
internacionales.
 Específica del sector sanitario.
 Enfoque al paciente y la organización.
 Independencia, imparcialidad.
 Basada en el juicio inter pares (peer-review).
 Evaluación continua (cada tres años).
 Puesta al día regular (cada dos años) introducción de temas
innovadores.
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 Estándares indicativos/prescriptivos.
 Se adapta a factores legales y culturales de los diferentes países.

Tabla 1. Principales características de la acreditación con estándares internacionales.

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Tema 14. Ideas clave
 Principales contenidos del modelo de acreditación:

El nuevo sistema que se propuso es el de una evaluación por funciones. Funciones

que pueden ser evaluadas prácticamente en toda la organización. Hay dos tipos de
funciones (tabla 2):

 Con estándares centrados en el paciente.

 Con estándares de gestión de la organización.

Funciones evaluadas con el modelo de estándares internacionales

Estándares centrados en el paciente Estándares de gestión de la
organización
» Accesibilidad y continuidad de la » Gestión y mejora de la calidad.
atención. » Prevención y control de la
» Derechos del paciente y de la infección.
familia. » Gestión y seguridad de las
» Evaluación del paciente. instalaciones.
» Atención al paciente. » Formación y cualificaciones del
» Educación del paciente y de la personal.
familia. » Gestión de la información.

Tabla 2. Funciones evaluadas con el modelo de estándares internacionales.

Este mecanismo no es el único, pero sí tiene una serie de ventajas sobre otros
modelos con los que no es incompatible. Entre otras fortalezas, el modelo de
acreditación se centra en la valoración de los aspectos de gestión, pero sobre todo
en los aspectos netamente asistenciales teniendo en cuenta el análisis de la
estructura, los procesos y los resultados.
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La acreditación supone un incentivo para las organizaciones que posean una

motivación por conseguir mejoras en la calidad, ya que se emite un dictamen,
con total ausencia de ambigüedad, basado en criterios y estándares conocidos
y aceptados por las organizaciones que de forma voluntaria se someten a esta

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 acreditación. Permite la comparación entre organizaciones y servicios
sanitarios de similares características, fomentando la competitividad y la
asunción de estrategias con criterios de excelencia. Implica a los profesionales
en todas las fases del desarrollo de la calidad, proporciona información
comparativa a los mismos, a la Administración y a los ciudadanos, y genera
mayor confianza y satisfacción a los clientes del servicio sanitario.

14.6. Orientaciones internacionales

En el seno de la comunidad internacional, preocupada por la calidad asistencial,

comienzan a aparecer grupos de trabajo cuyo objetivo es validar experiencias de
países concretos y estimular y abrir otras líneas de investigación en el tema de la
acreditación sanitaria.

De esta manera aparece el grupo Wellington (1995), basado en la adaptación de las

normas ISO al sector sanitario cuyo máximo exponente lo tenemos en Nueva Zelanda,
pretende que sirva de modelo de acreditación internacional, con el objetivo final de
movilizar y estimular la calidad en países emergentes. Requiere el apoyo de Australia,
Canadá y Reino Unido.

Otro grupo de trabajo es el Programa ALPHA (Treviso, Italia, 1994), cuya premisa es
crear un foro de las organizaciones de acreditación para beneficiarse de una
organización y estructura única y de trabajo común.

Poniéndose al día y revisando sus postulados donde tuviera lugar el congreso

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internacional anual de ISQUA (International Society for Quality in Health Care). Se

invitó al grupo Wellington a trabajar en la misma línea, ya que la credibilidad
internacional de la acreditación es algo que preocupa a todos los modelos.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 El Programa ALPHA, desde ISQUA, hizo alguna propuesta para crear un consejo
internacional para la acreditación con la misión de elaborar y desarrollar estándares
y seguir una línea de definición de la calidad asistencial a lo largo del tiempo.

Las organizaciones sanitarias de todo el mundo precisan encontrar sistemas que les
permitan evaluar sus procesos a través de unos estándares relevantes y consistentes
basados en evidencias y con una evaluación externa que de credibilidad al modelo.
Este modelo debe reconocer las particularidades de las estructuras de los procesos y
resultados. El modelo clásico de acreditación (JCAHO) está en esos momentos más
desarrollado en el sistema sanitario. ISO y EFQM están pensados para la industria y
su adaptación y desarrollo requiere de más tiempo, aunque el impulso y la inercia
que llevan, hace que en estos momentos no estén planteándose como alternativas
válidas sino como realidades concretas.

La Joint Commission adopta un enfoque diferente al centrarse esta organización en

estándares específicos de hospitales y no tanto en normas genéricas para el sistema
de gestión de la calidad de una organización de cualquier sector. Esta diferencia
incrementa de valor adicional la utilización conjunta con ISO o EFQM al ser posible
integrar en estos modelos genéricos los estándares específicos que establece la
JCAHO, bien monitorizándolos como indicadores de proceso o resultado o bien como
requisitos mínimos certificables.

El modelo JCAHO puede cooperar para la convergencia e integración de los puntos

fuertes de todos los modelos en un modelo común de evaluación de la calidad de la
atención sanitaria. A pesar de seguir siendo esponsorizado por los profesionales, el
rápido crecimiento de la acreditación en los últimos años ha hecho que lo hayan
impulsado más los usuarios externos del sistema (gobierno, compradores de servicios
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y público) que sus originales usuarios: los profesionales.

La experiencia americana sugiere que los mecanismos de evaluación externa de la

calidad con éxito en el mundo deberán incluir representantes de los ciudadanos,
compradores de servicios y gobierno, para establecer los estándares y las políticas de

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
 los centros. Sin esta implicación es poco probable que estos responsables encuentren
mecanismos factibles para solventar sus necesidades.

A lo largo de los años, se han ido produciendo algunos hechos de interés: los
estándares han ido evolucionando desde los puramente estructurales del principio a
centrarse más en los procesos (la forma de hacer las cosas) y, con dificultades, los
resultados. En el propio proceso de inspección se va poniendo cada vez más énfasis
en observaciones directas y entrevistas con el personal y pacientes, además del
tradicional énfasis en la cumplimentación de formularios. De igual manera se ha
pasado de definir estándares «mínimos» a definir estándares «óptimos».

Cabe mencionar también, el énfasis reciente en los aspectos de seguridad del

paciente, como por ejemplo la vigilancia de sucesos centinela y el apoyo
metodológico para su análisis que se incluye como obligatorio (así como los planes
de acción consiguientes) en los estándares para acreditar.

El modelo, a partir de la experiencia de la JCAHO, ha ido reproduciéndose en los

últimos años en muchos países de todo el mundo y con niveles de desarrollo muy
dispares. Este desarrollo ha sido impulsado a veces por organismos internacionales
como la OPS y también por entidades académicas y sociedades científicas nacionales
e internacionales. La propia JCAHO creó una institución filial llamada Joint
Commission International para atender la demanda creciente de este tipo de
programas en todo el mundo.

El esquema de la JCAHO es el más prevalente en los USA, pero en la actualidad otros

países del ámbito anglosajón como Canadá, Australia y Nueva Zelanda tienen
organizaciones y programas de acreditación de instituciones sanitarias con esquemas
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de base parecidas, pero no iguales, al esquema de la JCAHO. El caso del Reino Unido
es peculiar en el sentido de que, a pesar de haber sido discutido y propuesto en varias
ocasiones, no se ha desarrollado hasta la fecha ningún programa de acreditación con
implantación a nivel nacional semejante a los de los otros países.

Conceptos Generales de Administración

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Tema 14. Ideas clave
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