PROYECCIONES DE VENTAS DEL PLAN DE NEGOCIOS EN UNIDADES
Caso de
Negocio
Sales TECH
Sales Tech Inc. (STI) es una compañía de venta de software ubicada en Palo Alto, California.
STI vende software de automatización de la fuerza de ventas a los nichos de mercado como
una adición a las empresas más grandes y más conocidas que venden software de CRM. El
producto de STI con más ventas está diseñado para aquellas empresas que venden
instrumental y suministros médicos a la industria del cuidado de la salud.
Sus principales ventajas competitivas son la capacidad de reconocer palabras y frases
asociadas con la industria médica y del cuidado de la salud en la mayoría de los principales
idiomas (inglés, francés, alemán, español e italiano) y la interfaz amigable con el usuario
que ha desarrollado con empresas que venden información de contactos para prospectos,
que es probable que se interesen en comprar equipo y suministros para el cuidado de la
salud.
STI tiene varios productos innovadores de software que parecen tener un potencial de
mercado significativo y que deberían estar listos para introducirse durante los próximos 12
a 18 meses.
Los propietarios de la empresa son Rex Sanford, un antiguo ingeniero en software de
Microsoft, que ha estado a cargo del desarrollo de productos; Hassan Raiyani, un
acaudalado empresario que ha suministrado fondos a la empresa; y Ginny Miller, una
antigua representante de ventas de Cisco, que ha manejado casi todas las
responsabilidades de la gerencia de ventas.
STI ha experimentado un rápido crecimiento desde que se fundó en 2004, pero todavía no
cumple las expectativas. Las ventas promedio anuales han aumentado lentamente y ahora
son de alrededor de 4.250 unidades al año en todo el mundo.
Los propietarios no están seguros de por qué las ventas no aumentan como se anticipaba.
Cuando se formó la empresa, contrataron a un consultor de la Universidad Stanford para
que desarrollara un plan de negocios y sus proyecciones estimaron que las ventas llegarían
a 11.000 unidades después de tres años segun la siguiente tabla.
PROYECCIÓN AÑO
2015 2016 2017 2018 2019
Optimista 10.000 15.000 22.000 37.000 46.000
Probable 7.000 11.000 16.000 23.000 34.000
Pesimista 4.000 9.000 11.000 18.000 28.000
Se anticipaba un considerable crecimiento después de 2016, con base
en la conciencia del mercado y en los nuevos productos.
STI ha utilizado tres métodos de ventas principales. Uno es el telemarketing directo a los
usuarios en los países económicamente desarrollados, en su mayor parte en Norteamérica,
Sudamérica, la Unión Europea y Australia. El objetivo de la estrategia de telemarketing era
mantener tanto control como fuera posible sobre la distribución y la venta de los
productos. El segundo método era establecer relaciones de distribución con empresas
locales que operan en varios territorios geográficos. Un tercer método de ventas era a
través del sitio web de la empresa, lo que en ocasiones implicaba compras directas
mediante descargas y otras veces requería que uno de los operadores de telemarketing
trabajara con el cliente.
La fuerza de ventas de STI estaba organizada geográficamente en territorios, de manera
que cada uno de los cuatro representantes de ventas tenía la responsabilidad exclusiva de
un territorio definido (vea la figura más adelante). Con excepción de la venta a
distribuidores y a través de Internet, se esperaba que los representantes vendieran los
productos STI por teléfono y por correo. Los representantes de ventas por lo general
hablan con fluidez los idiomas de sus áreas geográficas y esta habilidad ha dado buenos
resultados en todos los casos, con excepción de la Unión Europea, debido al número de
idiomas diferentes que se hablan allí. Además, de las actividades de telemarketing, se
espera que los representantes de ventas visiten a los principales distribuidores por lo
menos dos veces al año para establecer relaciones y proporcionar capacitación sobre los
recientes desarrollos y los futuros planes. La filosofía de la gerencia senior es que el
contacto personal con los distribuidores es importante para asegurar su pleno apoyo en la
venta de los productos STI.
Los propietarios de STI decidieron conservar al consultor que había preparado el plan de
negocios original para que trabajara con ellos, con el fin de comprender mejor por qué las
ventas no se habían desarrollado como se esperaba. Después de revisar la situación, el
consultor observó lo siguiente:
■ El enfoque organizacional actual está funcionando relativamente bien, excepto en la
Unión Europea. Los múltiples idiomas están creando un problema. Debido al potencial de
este mercado, quizá sería necesario dividirlo en varios mercados más pequeños, tal vez
sobre una base por país.
■ Las actividades de telemarketing son tanto de salida como de entrada. La salida está
funcionando mejor que la entrada, pero ambas tienen problemas. Las llamadas de entrada
por telemarketing con frecuencia son de anunciantes en revistas del ramo, de stands en las
ferias comerciales y del sitio web de STI. Hay un número para llamadas sin costo para el
representante de ventas en cada uno de los cuatro territorios. El consultor sugiere que tal
vez sea necesario centralizar las actividades de telemarketing de entrada y que las manejen
las oficinas centrales en Palo Alto, o bien recurrir al outsourcing con otra empresa para que
maneje las actividades de telemarketing, pero esto también podría causar problemas.
■ Se espera que los representantes de ventas le vendan a los distribuidores ubicados
en su territorio geográfico. Los distribuidores a menudo son pequeños y tienen una amplia
variedad de software. A los representantes de ventas les han brindado muy poco apoyo en
la venta a los distribuidores. En tres de los territorios geográficos, las cuentas fueron
resultado de que los distribuidores se pusieron en contacto con STI acerca de las
posibilidades de distribución. Los conflictos de canal han resultado en numerosas
situaciones en donde los operadores de telemarketing y los distribuidores han
argumentado acerca de quién debería ganar la comisión sobre una venta particular. Estos
conflictos son complicados debido a que algunas indagaciones se originan en el sitio web y
no está claro si el operador de telemarketing o el distribuidor se deben llevar el crédito. El
consultor recomienda estudiar de cerca la estrategia de aceptar distribuidores. Los
distribuidores deben estar altamente motivados, bien apoyados por la capacitación y las
consultas técnicas, ser agresivos en sus contactos con clientes po- tenciales y al
proporcionarle retroalimentación a la gerencia de STI. Además, los representantes deben
tener un contacto más frecuente con los distribuidores y se les debe dar más instrucciones
acerca de cómo trabajar de forma eficaz con ellos
■ Al revisar los cuatro territorios de ventas, el consultor y la gerencia concluyen que
es necesario reconsiderar el arreglo actual. Las áreas geográficas son grandes y es difícil
darles un servicio adecuado y su potencial difiere de forma considerable. STI trató de
convertirse con demasiada rapidez en una empresa global y necesita considerar una
estrategia más enfocada en las áreas con mayor potencial. Esto es en particular importante
donde se espera que los representantes de ventas establezcan relaciones personales con
los distribuidores.
■ Los representantes de ventas por lo común son jóvenes (entre 27 y 35 años de
edad), graduados universitarios y les entusiasma trabajar para la empresa. Pero ha surgido
un par de problemas. Los dos representantes de ventas principales están altamente
motivados por el dinero. Según parece, aprovecharon algunas de las guías generadas por
los distribuidores y las clasificaron como originadas en Internet, pero ha sido difícil rastrear
eso. Otro problema es la administración del tiempo. Los representantes han tenido
dificultades para equilibrar sus esfuerzos entre el telemarketing y las visitas a los
distribuidores y, con las diferencias en las zonas de tiempo para los representantes en la
Unión Europea y en Australia, a menudo hay un problema para responder a las
indagaciones de forma oportuna. El consultor sugiere el outsourcing de las actividades de
telemarketing, ya sea a una ubicación central en Estados Unidos que opere 24-7, o a
ubicaciones remotas en las zonas de tiempo apropiadas.
