LECTURA N°7

Universidad de Ingeniería y Tecnología

GH0007- Introducción al desarrollo de empresa

TEMA:

Planeación estratégica / Ventaja competitiva

Ciclo: 2020-2
GH0007- Introducción al desarrollo de empresa
Producción de Material de Lectura
Recopilado por el profesor: Carlos Guevara M.

Este material de lectura se hace para

uso exclusivo de los alumnos de la
Universidad de Ingeniería y Tecnología – UTEC
con fines académicos y no comerciales, en
concordancia con lo dispuesto por la legislación
sobre derechos de autor. D.L. 822

Edición 2020-2
LOGRO DE LA UNIDAD TEMÁTICA

Sesión 7: Entender que es planeación estratégica y

comprender la importancia de su aplicación en las
organizaciones. Así como, entender y saber identificar una
Ventaja competitiva.

Planeación Estratégica

En la clase pasada vimos los conceptos de meta, objetivos, estrategias y tácticas; esta semana
veremos cómo y en qué momento se aplican.

Antes de continuar quiero despejar alguna duda, si es que lo hubiera, entre los términos planificación
y planeación. Según la Real Academia Española, planificar se refiere a la organización que se
realiza con la intención de obtener un objetivo determinado, y planear es similar; pero implica un
escrito o un esquema que se realiza como prueba antes de su aplicación o puesta en marcha.
También se debe decir que la terminación –ción- indica una acción y efecto, en este caso del verbo
planear; y la acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes,
ámbitos, niveles y actitudes. Para terminar este punto, usualmente por planeación se entiende a la
acción y efecto de trazar un plan y planificación como el plan general para obtener un objetivo
determinado

Por otra parte, ya vimos en la clase pasada, que estrategia es una palabra de origen militar, viene
del latín strategĭa, que quiere decir, “provincia bajo el mando de un general”, y del griego. στρατηγία
stratēgía, “oficio del general”, derivado de στρατηγός stratēgós “general”.
Y de esos estrategas podemos aprovechar las siguientes preguntas clave:
• A quién atacar: Se debe atacar los problemas que más afectan la organización.
• Cuándo atacar: Se debe atacar en el momento justo cuando se cuenta con los recursos
disponibles.
• Con qué atacar: Se debe atacar con las herramientas indicadas que aseguran la erradicación
del problema.
• Cómo atacar: Se debe atacar buscando que todos nuestros procesos realicen su función.

Entonces, la planeación estratégica es una herramienta fundamental de gestión empresarial que

permite dirigir las acciones de las organizaciones para alcanzar sus metas con el debido análisis de
su entorno y contexto. Este proceso se diseñará para mediano o largo plazo y para responder a
cambios internos o externos para que la empresa siga en el negocio.

La planeación estratégica es creada para orientar a todo tipo de empresas en la toma de decisiones
y en la eficiente distribución de recursos en el tiempo determinado. No importa el tamaño de la
empresa, rubro ni tamaño del mercado que tiene, es importante organizarse y elaborar un plan de
acción acorde a lo que quiere lograr. Además, es un proceso que involucra a todos los equipos y
niveles de la empresa, pues no solo es bueno que sepan que se va hacer, sino pueden aportar
información desde la perspectiva o experiencias que han tenido con los clientes, proveedores, etc.
Aunque no existe una receta infalible, tener un mapa que puedas seguir es importante para no andar
a ciegas o en círculos sin llegar a ninguna parte. La planeación estratégica no es simplemente
encontrar la frase perfecta para la misión, visión, valores, etc y ponerla en un papel para que adorne
la pared; es un proceso concienzudo de permanente análisis, diagnóstico y seguimiento que
ayudará a reformular estrategias y tácticas a partir de cambios internos o externos sin desviarse del
camino correcto.

Características
• Una planeación es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
determinados de un negocio, dependiendo del rumbo a seguir y sus posibilidades.
• Aunque es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección, todos
deben participar en la formulación.
• Establece un marco de referencia general para toda la organización.
• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
• Normalmente son elaborados para cumplir objetivos a largo plazo, es por ello que no define
lineamientos detallados.
• Su parámetro principal es la efectividad.
Sin embargo, debo hacer una aclaración respecto a lo que NO es una planeación:
• No es una herramienta de predicción o pronóstico, sobre tendencias o eventos.
• No involucra la toma de decisiones futuras sino las actuales que se proyectan al futuro.
• No elimina riesgos, los identifica y permite descubrir herramientas para minimizarlos.

Importancia de una planeación

Como ya hemos visto todo lo que implica una planeación, es fácil deducir su vital importancia. Pero,
reforcemos esto, precisando que una planeación estratégica proporciona un marco real para que
todos los miembros de una organización comprendan y se organicen guiados por la misma
información.

Se puede ver todo el potencial de una empresa permitiendo descubrir los caminos más adecuados
para alcanzar los objetivos, conociendo las debilidades, el entorno y el contexto en el que se trabaja.

Existen muchas razones por las que

1. Establece una hoja de ruta clara para que tu empresa aproveche las fortalezas comerciales
con las oportunidades de mercado y brinda una dirección para cumplir con los objetivos;
incluyendo las metas y los objetivos para cada área crítica del negocio.
2. Reduce el fracaso de las empresas en la etapa inicial pues plantea un orden y los
lineamientos que cada área o miembro de tu empresa debe seguir hacia lo que se desea
conseguir.
3. Define los indicadores con los que se van a medir los resultados de una planeación única
y acorde a las metas trazadas. Siempre se debe saber cómo están avanzando diferentes frentes
de la organización y cada cuánto es prudente evaluar el progreso en cada uno.
Existen dos tipos de indicadores o KPIs: operativos y estratégicos. Los primeros permiten
establecer lo que ocurre con las actividades de la empresa día a día y, los segundos, para
evaluar en dónde está la organización frente a un futuro deseado.
4. Identifica fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para identificar cuál es el
sector en el que te mueves, tus fortalezas y el valor agregado que ofrecerás a tus clientes, frente
a la competencia. Pero al mismo tiempo, podrás identificar cuáles son los riesgos a los que te
enfrentas, quiénes son tus competidores y cuáles son los puntos débiles que tienes frente a
ellos.
5. Orienta al equipo y se trabaja por los mismos objetivos, así, cuando
TODOS tienen claro cuáles son los valores y las metas de una empresa, y los asimilen como
parte de ellos, es mucho más fácil la colaboración y el logro de objetivos. Y esto debe ser parte
de todo tipo de empresa, micro, pequeña, mediana o grande.

Beneficios de la planeación
Entonces, podemos decir que contar con una planificación estratégica brinda muchas ventajas y
beneficios, entre ellas:
• Define y es capaz de alcanzar el objetivo deseado.
• Diseña una conexión factible entre el entorno, los recursos de una organización y las
dinámicas con las que interactúa, como la competencia.
• Proporciona una ventaja competitiva que destaque sobre el resto, única y sostenible en el
tiempo.
• Crea un método eficiente, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
• Es medible y corregible.
• Reduce la incertidumbre y manejo del riesgo.
• Aumenta el compromiso y la motivación de los empleados.
• Incrementa la rentabilidad de la empresa al disponer recursos de manera eficiente.
• Entrega una dirección al equipo de trabajo, gracias a un plan de acción y a un flujo de trabajo
en concreto, dándole un sentido específico a su labor.
• Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio.
• Aumenta la longevidad del negocio al analizar sus recursos y la situación actual, la empresa
está más preparada para cubrir imprevistos. Además, se proyecta en el tiempo organizando
con antelación el plan de acción.
• Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito.
• Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva.
• Permite tomar mejores decisiones.
• Incrementa la eficiencia operacional.
• Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
• Reduce los efectos y cambios adversos.
• Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones erróneas.
• Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
• Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
• Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
• Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
 • Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
• Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.
• Facilita el control esquematizando los roles y responsabilidades. Centra la evaluación del
desempeño en base al cumplimiento de objetivos. Las evaluaciones pueden ser realizadas
a los equipos o a los individuos.

TIPOS
Algunos autores identifican 2 tipo de planeaciones: de mediano o de largo plazo; pero existe otra
clasificación:
• Planeación Satisfaciente. (término acuñado a Herbert A. Simon)
• Planeación Optimizante
• Planeación Adaptativa
• Planeación Táctica.
• Planeación Operativa.

Planeación Satisfaciente
Es una planeación para alcanzar cierto nivel de satisfacción, sin el interés de hacerlo mejor.
Generalmente se fijan metas no tan altas, a corto plazo y serán revisadas en caso de resultar
inaccesibles.
• Minimiza el número y la magnitud de desviaciones de las prácticas y políticas en vigor.
• Específica a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos.
• Implica cambios mínimos en la estructura de la organización.
deficiencias pasadas, producidas por las políticas vigentes, que por aprovechar las
oportunidades futuras.
El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un
plan factible, aunque no sea óptimo, que un plan óptimo que no sea factible.
Esta planeación es típica de las organizaciones que se preocupan más por su supervivencia que
por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeación requiere menos tiempo,
dinero y medios técnicos que los que exigen otros tipos de planeación.

Planeación Optimizante
Esta planeación hace un esfuerzo por hacer las cosas no solo lo suficientemente bien sino lo mejor
posible. Su principal herramienta es la investigación de operaciones y los modelos son la
representación de los sistemas que se utilizan para este propósito e incluyen variables controlables,
que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que
son las que no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y las condiciones
económicas generales).
Esta planeación trata de formular metas en términos cuantitativos y de combinarlos en una medida
única de rendimiento para toda la organización.
Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar.
• Minimiza recursos que se necesitan para obtener un nivel específico de rendimiento.
• Maximiza el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles.
• Tiene mejor equilibrio entre los costos y los beneficios.
Se puede decir que una planeación que utilice la optimización cuantitativa donde sea posible y una
planeación cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca mejores
resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o la optimizante en forma aislada.

Planeación Adaptativa
Conocida como planeación innovadora, todavía no es la más usual porque aún no se ha
desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni una metodología sistematizada para aplicarle;
por eso se considera que es más bien una aspiración que una realización.
• El valor principal de la planeación no descansa en los planes que se producen, sino en el
proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto más importante.
• El principal objetivo es buscar la manera de minimizar la necesidad de planeación
retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) y
maximizar la progresiva (crear un futuro deseado).
• De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de
planeación. Certidumbre: compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que
permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia: sensibilidad
(sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente).

Planeación Táctica.
Mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por lo tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte
de la planeación de un producto o de publicidad.
• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
• Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
• Se maneja información externa e interna.
• Está orientada hacia la coordinación de recursos.
• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
• Trata con actividades normalmente programables.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Normalmente cubre períodos reducidos.
• Su parámetro principal es la eficiencia.

Modelos
• Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (BSC).
• Mapa estratégico.
• Análisis FODA
• Análisis PEST
• Análisis de brechas. GAP Analysis.
• Estrategia de oceano azul. Blue Ocean Strategy.
• Análisis de las 5 fuerzas de Porter.
• Análisis de capacidades VRIO.
• Entre otros
Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral, BSC
Permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave:

• Perspectiva financiera: evalúa el rendimiento

de las inversiones. Además, mide el valor añadido de
la organización.
• Perspectiva de los clientes: analiza el éxito
del ejercicio empresarial basado en la satisfacción de
los clientes. Analiza si están contentos con los
productos o servicios que les entrega la empresa; qué
tan fidelizados están con la marca y la cuota de
mercado que absorbe la compañía, o sea, el
porcentaje de participación dentro de la industria.
• Perspectiva de los procesos: mide la calidad
del producto o servicio final. Dimensiona el tiempo de
respuesta del equipo operacional frente a las
problemáticas y nuevos desafíos impuestos. Verifica el coste de los procesos de producción
y operacionales. Analiza la capacidad de introducir los productos y servicios en el mercado.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: pondera la satisfacción del personal de la
empresa, su compromiso con la organización, la gestión efectiva del capital humano y la
disponibilidad de sistemas de información.

Además, la organiza en términos de objetivos, indicadores e iniciativas.

Mapa estratégico.
Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización, muy
importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología.
Comunica la planeación estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un
formato fácil de digerir y entender. Segmenta la información en diferentes niveles de participación
dentro de la empresa, tales como directivos o ejecutivos, considerando los departamentos y equipos
de trabajo establecidos en el organigrama de la empresa.
Análisis FODA, DAFO o SWOT.
Sus diferentes nombres sólo es consecuencia del orden de las palabras. En el caso del español,
FODA o DAFO por: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; y en inglés, SWOT por:
Strengths, weaknesses, opportunities, threats.

Es una herramienta de análisis de una organización

que se basa en sus características internas
(Debilidades y fortalezas) y sus características
externas (Amenazas y oportunidades). A partir de la
evaluación de estas características, permite conocer la
situación real en la que se encuentra una organización
y así ayuda a plantear la estrategia futura.
Análisis PEST.
En este caso, se debe a: Política, económica, sociocultural, tecnológica. El PEST analiza el entorno
macro de una organización a partir de estos cuatro factores. Permite identificar las oportunidades y
amenazas del mercado.
Con el tiempo el análisis PEST ha sido llamado análisis PESTAL, ya que algunos autores han
añadido otros factores. Estos aspectos son ambientales y legales, separándolos de los factores
políticos.

Análisis de brechas. GAP Analysis

Este modelo, analiza la posición de la empresa dentro del mercado y ayuda a identificar hacia dónde
quiere llegar la empresa. Con esta metodología se analiza de manera secuencial el estado actual
de la empresa.
Determina las expectativas a futuro de la organización, enlistando las brechas y obstáculos para
alcanzar los objetivos. Además, ayuda a observar los aspectos a mejorar para cumplir metas. Este
modelo está indicado para realizar una planeación estratégica con enfoque al crecimiento de la
organización.
Estrategia de océano azul. Blue Ocean Strategy.
Propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de
océano azul), en lugar de un mercado demasiado explorado o saturado (mercado de océano rojo).
Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en
un océano azul.
• Océano rojo: (este es el que se debe evitar) Competir en mercados ya existentes, destinar
demasiados recursos para ganar a la competencia, explorar la demanda ya existente,
escoger entre costo y diferenciación.
• Océano azul: (recomendado) Crear nuevos mercados, desenvolverse en situaciones
menos competitivas, generar una nueva demanda a través del desarrollo de nuevas
propuestas de valor, perseguir un menor costo operacional y generar una mayor
diferenciación.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Este modelo estratégico establece un marco para evaluar el nivel de competencia dentro de una
industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para ello se formulan cinco fuerzas del
mercado que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria.:
1. Poder de negociación de los compradores o clientes.
2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes.
4. Amenaza de productos sustitutos.
5. Rivalidad entre competidores.
Este modelo es el paso previo para el análisis FODA ya que ayuda a identificar amenazas y
oportunidades. También sirve para identificar si el modelo de negocio se encuentra en el océano
azul midiendo el atractivo del mercado.
Análisis de capacidades VRIO.
El análisis VRIO ayuda a identificar las capacidades que tiene una empresa y con qué armas
competir, cuáles son necesarias desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas en inglés
(Value, Rarity, Imitability, Organization), proporciona una ventaja competitiva en el mercado a las
organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una organización que son
relevantes para competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros
(R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).
La planeación estratégica
Aunque no existe modelo exacto para realizar una planeación, aquí van algunos consejos que se
pueden seguir.

PASO 1 – Diagnóstico
Tal como su nombre lo indica, debemos analizar dentro y fuera de la empresa para entender
la situación actual con relación al mercado, la competencia, los riesgos, oportunidades y
funcionamiento interno.
Se debe elegir una o la combinación de técnicas que vimos en el punto anterior y realizarlo
en equipo.

PASO 2 – Identidad organizativa

Una vez que se sabe dónde está la empresa, se plantea a dónde se quiere llegar; para ello
se necesita una misión, visión y valores que sean reconocidos tanto por el público interno
como por el externo.
Este paso es sumamente importante y decisivo porque todo eso va a orientar la toma de
decisiones y las directrices estratégicas.
• La misión es la razón por la cual tu empresa existe.
• La visión es lo que aspira a convertirse o donde desean llegar.
• Los valores representan los principios que guían la cultura de la empresa e, incluso,
de los colaboradores.
La identidad organizacional funciona como una importante guía para contratar nuevas
personas, cerrar contratos con proveedores e incluso lanzar productos y servicios en el
mercado.
Es importante saber que la identidad no solo se debe reforzar en todo momento, sino que
puede ser revisada con el paso del tiempo.

PASO 3 – La estrategia
En este punto, se diseña el mapa estratégico, se definen las metas y objetivos que ayudarán
a conseguir que la visión se haga realidad y cada meta debe contar con sus indicadores
para saber cuándo y cuánto se está avanzando.
También, hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su
ejecución.

PASO 4 – Plan de acción

El plan de acción es lo que viabiliza el logro de las metas y objetivos definidos, con base en
un cronograma y en la definición de responsables.
 Es necesario definir qué se va hacer y delegarlas a quién va a ejecutar
cada una de ellas, implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos
disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o
dificultades a enfrentar durante esta etapa.
Tener esa información documentada puede ser el diferencial entre una estrategia exitosa y
una problemática, por lo que debes estar muy atento a esta etapa.
Como no todo puede ser prioridad, es fundamental organizar las acciones para que ellas
ocurran por orden de importancia. Con eso, lo que sea más simple o urgente debe ser
realizado primero.

PASO 5 – Evaluación de estrategias

Se debe definir una periodicidad para que las áreas de la empresa puedan presentar y
debatir los resultados alcanzados hasta ese momento. Este es el punto donde se ven los
valores cuantitativos y calificativos de los indicadores.
Aquí, también se debe revisar y redefinir el análisis SWOT, las metas y el plan de acción. Al
final, el mercado no es estático y hay que adecuarse en todo momento.

PASO 6 – Ajustes de la estrategia

Tras la evaluación de una estrategia se deben tomar medidas correctivas a las acciones que
no han conseguido llegar a los niveles deseados, corregir las desviaciones. Este paso nos
ayuda a entender objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la
organización y así lograr los resultados planificados.
Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El
cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del
plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un
plan perfecto que nunca se pone en práctica.

Errores clásicos de la planeación estratégica

• Confundir estrategia con planeación. La primera tiene que ver con la definición de las
ventajas competitivas de la empresa, la creación de valor para el cliente y la diferenciación
que busca la compañía en el mercado mientras que la segunda, tiene que ver con el proceso
de formular planes y objetivos.
En la construcción de la estrategia la pregunta clave es: ¿cuál es el valor que estamos
creando y entregando a nuestros clientes? En la planeación es: ¿cuáles son los objetivos
valiosos que persigue nuestra organización para los próximos años?
• Creer que la planeación estratégica es una frase pegada en la pared o
una presentación en power point que no permiten el análisis, la discusión y una mirada
profunda hacia diferentes factores.
• Creer que la formulación estratégica está desligada del liderazgo para hacerle seguimiento,
monitorear y ajustar los resultados de la implementación estratégica.
• No comunicar la estrategia ni los objetivos de la empresa al resto de la organización. Una
de las funciones principales de gerencia es comunicar y movilizar a la organización en torno
de la estrategia.
• No contar con indicadores e instrumentos de medición de la estrategia y de los objetivos.
• Desconectar la estrategia del día a día.
Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa, país o persona que la

diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir,

cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.

Los atributos que contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Pero

podemos citar como ejemplo el acceso ventajoso a recursos naturales (como minerales de

alto grado o fuentes de energía de bajo coste), mano de obra altamente calificada, ubicación

geográfica o barreras de entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto

difícilmente imitable o contamos con una gran marca.

La facilidad para acceder a las nuevas tecnologías también puede considerarse otro atributo

de ventaja competitiva. Por ejemplo, los países soleados tienen ventaja competitiva para

generar energía solar.

Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello,

las empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciar las que ya tienen.

El objetivo es posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a

sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios.

Tipos de ventaja competitiva

Michael Porter, en su análisis sobre las estrategias genéricas de las empresas diferencia

dos tipos de ventaja competitiva. Estos tipos de ventaja competitiva podrían dividirse en tres

o cuatro mediante la segmentación de mercado:

Liderazgo en costes: En este caso se compite por tener unos costes más bajos. El ejemplo

más significativo son todas las compañías aéreas de bajo coste o low cost.

Diferenciación de producto: En este caso el precio de venta del producto será más

elevado, compitiendo con un producto de mayor calidad. Por ejemplo, Apple ha conseguido

que su público asocie su marca con equipos de alto rendimiento y con el diseño más

avanzado.

Segmentación de mercado: Aunque no es considerada una ventaja competitiva más, es

mencionada. Ya que utiliza una de las otras dos ventajas competitivas pero en un ámbito

más reducido del mercado, industria o país.

El concepto de ventaja competitiva fue desarrollado precisamente por Michael Porter en el

año 1980. Su objetivo era solucionar los problemas a los que se enfrentaba la teoría de la

ventaja comparativa. Ya que al aconsejar a los países a especializarse en el producto o

servicio donde tuvieran ventaja comparativa o absoluta, podría relegar a algunos países a

especializarse en producción del sector primario, entrando en una espiral de bajos salarios

y poca generación de riqueza.

La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus

competidores. Costes más bajos para un producto, servicio semejante o comparable en

calidad. Gracias a la ventaja en costes la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular

el margen de su competidor.

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

• El producto está estandarizado: Se ofrecen muchos productos iguales en calidad

y precio y es ofrecido por múltiples oferentes o empresas.

• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos: Tratar de

hacer que tu producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador.

Características, por supuesto, que sean significativas y valoradas por el comprador.

Fuentes de la ventaja competitiva en costes

Se ha considerado que la fuente principal de la ventaja competitiva en costes se deriva del

efecto experiencia el cual tiene su origen en el efecto aprendizaje.

• Efecto aprendizaje: Consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de

producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades de ese

producto. Esta disminución del tiempo de realización supone una disminución en los

costes unitarios de la mano de obra directa y del producto.

• Efecto experiencia: Provoca que la experiencia acumulada por la empresa

disminuya en términos unitarios el coste real del valor añadido total de la empresa.

El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada para los nuevos

competidores. La existencia de esta barrera de entrada supone una ventaja

 competitiva sólida para la empresa que acumula más efecto

experiencia. También, el efecto de las economías de escala y economías de alcance

constituye a una mayor ventaja competitiva y, por tanto, mayores barreras de

entrada.

La ventaja competitiva en diferenciación de productos

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto

cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene

ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes.

Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa

que de otra.

En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una

técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.

Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos,

mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de

las siguientes circunstancias:

• Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad, o

utilizan el producto para diferenciarse socialmente.

• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de

manera económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación

de productos debe asumir esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.

Fuentes de diferenciación de productos

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas. Las

variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las

características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las

características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como es

el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad.

Las variables para la diferenciación de productos son:

1. Características del producto: El tamaño, la forma, su tecnología, fiabilidad, seguridad,

consistencia, durabilidad, servicio pre-venta y post-venta. Por ejemplo, un coche que sea

más seguro.

2. Características del mercado: Son la variedad de necesidades y gustos por parte de los

consumidores que puede permitir la diferenciación. Este tipo de características

dependen de las tendencias de mercado.

3. Características de la empresa: Son la forma en la cual la empresa concibe o realiza

sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes, la identidad, estilo, valores

o reputación y prestigio frente a los clientes. Un punto a favor, podría ser una filosofía

empresarial con la que los clientes se sientan identificados.

4. Otras variables para la diferenciación: Otras dos variables adicionales son el tiempo

y la atención a criterios de responsabilidad social.

Segmentación de mercado

La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los

comportamientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio. De este modo,

puede ofrecerles lo que realmente necesitan. Trata de conseguir que las empresas se

centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos.

Es una estrategia utilizada a menudo para pequeñas empresas, dado que no suelen tener

los recursos necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar

sus esfuerzos a un segmento del mercado. Las empresas que utilizan este método suelen

centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los productos o servicios podrían mejorar

su vida cotidiana. Además, algunas empresas pueden permitir que los consumidores

participen en su producto o servicio.

Siendo esto así, el siguiente paso será clasificar a los individuos en segmentos de público

que tengan una respuesta lo más parecida posible ante el producto ofrecido.

Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por ejemplo la

ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los productos que fabricamos, el

servicio que ofrecemos o menores costes de producción entre otras.

Aspectos clave:

Las empresas pueden tener ciertas ventajas sobre otras compañías, pero para que

realmente una ventaja sea considerada como ventaja competitiva, deberá cumplir con los

siguientes requisitos:
Resultados

Para saber que realmente estamos delante de una verdadera ventaja competitiva, es

necesario que ésta le permita obtener a la empresa mejores resultados (ventas, rentabilidad,

clientes…) que sus competidores.

Sostenible

Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda mantenerse durante cierto

tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero

punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.

Difícil de imitar

Si nuestra ventaja está sustentada por unas características, que son fácilmente imitables por

nuestra competencia, serán copiadas a corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre

ellos.

Como bien sabemos, los mercados no son estáticos y se encuentran en un continuo proceso

de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las condiciones que permitieron a una

empresa disponer de una ventaja competitiva. Además, estos cambios continuos en el

mercado, pueden provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para

imitar nuestra ventaja. Si se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha frecuencia, como

mencionaba anteriormente los mercados son dinámicos, habríamos perdido nuestra

situación de privilegio.

Por ende, debemos trabajar siempre para mantener nuestra ventaja, y obtener el mayor

rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en búsqueda de nuevas ventajas,

para evitar que nuestros competidores nos superen, y perdamos nuestra posición

competitiva. Es un proceso que debe tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.
Ejemplos de ventajas competitivas

Existen multitud de ejemplos de ventajas competitivas, como por ejemplo: disponer de

productos mejores que los de la competencia, producir productos a menor coste, contar con

una marca de valor, ofrecer una atención al cliente impecable, innovación tecnológica que

agilice procesos, disponer de patentes, un equipo con talento, etc. A continuación puedes

ver dos ejemplos reales:

Harley Davidson

Podríamos decir que uno de los principales elementos de la ventaja competitiva de Harley

Davidson es su imagen de marca y, la experiencia diferencial que ofrece a sus clientes

mediante la HD experience (Harley Davidson experience). El fabricante estadounidense de

motocicletas logra crear un enlace emocional con sus clientes, ya que no solo buscan en

ellos buenas motocicletas, sino que buscan además una experiencia de marca 360°. Esta

experiencia de marca aspiracional hace que sus clientes se identifiquen con valores de

libertad, aventura y la independencia individual; y todo ello, han conseguido tangibilizarlo en

un producto: sus motocicletas.

En el artículo he mencionado que todas las ventajas competitivas se pueden aglutinar en

dos tipos: las ventajas basadas en la diferenciación, como el caso de Harley Davidson que

acabamos de ver y, las ventajas basadas en costes. En el siguiente ejemplo vamos a ver

una empresa cuya ventaja competitiva está sustentada en seguir una estrategia de liderazgo

en costes. Y no es otra que la compañía multinacional de muebles Sueca Ikea.

Ikea

Ikea sustenta su ventaja competitiva en una estrategia de liderazgo en costes frente a sus

competidores. Esto le permite producir sus productos mucho más económicos que el resto

de empresas de muebles. ¿Cómo lo consigue Ikea? La principal y la más conocida trata de

que el propio consumidor es quien monta y transporta sus artículos. También trabaja una

impecable planificación y análisis de los costes de fabricación y precios de proveedores.

Ikea optimiza el packaging de sus muebles, siempre ahorrando espacio para su logística.

Otra de sus medidas es ubicar sus puntos de venta en las afueras de las ciudades, dónde

los precios son más bajos. Por otra parte, la sostenibilidad le ayuda también a conseguir ser

líder en costes, utiliza materiales reciclables y promueve la recuperación de sus productos.

TERMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

• Estrategia: Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.

• Misión: define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado. ¿Qué
hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de
ser?, ¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?

• Objetivos: Un objetivo es el fin último al que se dirige una acción u operación. Es el

resultado o sumatoria de una serie de metas y procesos.
• Planeamiento: Acción de planificar un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos.

• Valores: principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento. ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?
• Visión: define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. ¿Qué quiero
lograr?,¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de
actuación?
• Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas son factores del
contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y
acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,
legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar
de modo significativo a una organización en el futuro
• Fortalezas y debilidades internas: Las oportunidades y amenazas son las actividades
que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.
LECTURAS Y VIDEOS SUGERIDOS

LECTURAS:

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20estrat%C3%A9gica%20de%20marketing%20y%20su%20importancia%20en%20las%20
empresas%E2%80%[Link]
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c/planeacion-estrategica
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estrategica-en-los-sistemas-de-gestion/
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VIDEOS:

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NOTAS Y REFERENCIAS

Wikipedia, 7 mar 2018, [Link]

Wikipedia, 13 mar 2018, [Link]

Wikipedia, 14 mar 2018, [Link]

INCISPP Instituto de ciencias sociales y políticas publica, 2015

[Link]

Definición de, 2008-2018 -[Link]

Entrepreneur, 2018 [Link]

Entrepreneur, 2018 [Link]

Debitoor, 2018 [Link]

Wikipedia, 6 abr 2018, [Link]

Definición de, 2008-2018 , [Link]

Significados, 2013-2018 [Link]

Wikipedia, 21 mar 2018, [Link]

Definición de, 2008-2018 [Link]