UNIDAD IV

LA GESTIÓN OPERATIVA

RETAIL MARKETING
UNIDAD IV
“La Gestión
Operativa”

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 La gestión operativa
La gestión

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Fuente: freepik.com

Empezaremos definiendo que es gestión: podríamos decir que es hacer los

trámites necesarios o diligencias para resolver un asunto, por ejemplo, cuando
nos disponemos a buscar recursos para realizar un proyecto (patrocinadores),
un trámite de una beca, un crédito bancario, etc.

También la gestión es crear condiciones, construir escenarios adecuados,

proveer capacidades e instituciones a los equipos de trabajo; como un viaje de
amigos, buscar hospedaje, comida, transporte, etc.

Podemos considerar que la gestión “cito" son guías para orientar la acción,
previsión, visualización empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se
desean alcanzar, la secuencia de actividades habrá de realizarse para lograr

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objetivos, el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecución.

Así todo el mundo, estará sincronizado y cada individuo hará lo que le

corresponde, pero claramente la mayoría de los casos esto no sucede en
instituciones, empresas, familias.

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Quedándonos con esta última definición, pasaremos a definir el nivel operativo,
para después compaginar ambos términos en uno solo, para definir que es la
gestión operativa y que el termino quede más claro.

Nivel operativo

El en nivel operativo la principal función, es realizar de forma eficaz las tareas

que se realizan en la organización. Se realizan tarea rutinarias programadas
previamente por el nivel medio o táctico que pertenecen a este nivel,
empleados administrativos (agentes de ventas) y obreros (soldadores,
plomeros, ensambladores).

Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos, el

nivel operativo involucra a cada una de las actividades de la cadena de valor
interno, tanto primarias como de apoyo, por lo tanto es posible hablar de
gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de distribución,
gestión de servicios, gestión de personal y la gestión financiera.

Podríamos decir, que sin el nivel operativo, la organización no avanza, no se

mueve, no crece, es decir, es como la gasolina para el auto, sin ella no
funciona el motor y no camina.

La gestión operativa es un proceso, por el cual, se orienta, se previene, se

emplean los recursos y esfuerzos para llegar a una meta, un fin, un objetivo o a

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resultados de una organización, todas estas obtenidas por la secuencia de
actividades además de un tiempo requerido.

La organización de una empresa Detallista

Una empresa mal estructurada es sinónimo de caos y falta de eficiencia. Evite

que esto le suceda a su negocio. Los dueños de empresas pequeñas tienen un 94
trabajo muy desafiante. Muchos propietarios se deciden por una industria
porque se ajusta a su pasión o a algo en lo que son buenos. Lo que muchos
emprendedores no comprenden es que se necesita mucho más que ser bueno
en una industria en particular para llevar adelante un negocio.

La mayor parte del tiempo, los dueños de empresas detallistas necesitan

cumplir muchos roles: visionario, desarrollo de productos, publicista, contable,
secretario, conserje y más. Es por esto que el sentirse abrumado es algo que
puede ocurrir en cualquier momento.

La mayoría de las empresas, que no son rentables, experimentan problemas

serios en la forma cómo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en
negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien,
nadie sabe qué es, lo que tiene que hacer.

Se entiende por organización; el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera
que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera.

Por ello, una buena organización en la empresa es fundamental para conseguir

las metas propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo:

1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su
empresa es tener bien definidas la misión, visión y objetivos a alcanzar y
comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas,

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entendibles y fáciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podrá
definir qué funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos.

2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en

examinar a sus trabajadores: ver cuántos y quiénes son, si está empezando,
ver cuántos necesita y cuáles son sus capacidades y talentos. También deberá
tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus
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resultados, para así minimizar sus costos.

3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos
a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la
empresa. Defina cuáles son prioritarias y cuáles dependen de otras, así como
cuántas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si
se trata de una empresa de delivery, deberá apuntar las tareas necesarias para
un buen servicio, como recepción de llamados, despacho de los productos,
servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera.
Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cómo ha estructurado
su negocio y tener una idea al respecto.

4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en qué consisten,

cuánto tiempo se necesita para ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada
una, en concordancia con las metas finales de la empresa.

5. Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona que podría

ejecutar de mejor forma cada tares, según sus habilidades, conocimientos y
motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los
resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegúrese de que
sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y están de
acuerdo.

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 Emprendedores (2014) la organización de la empresa. Lima, recuperado. www.blog-emprendedor.info/como-organizar-correctamente-su-
empresa/

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6. Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza
de todo. Si la empresa es pequeña y tiene pocos empleados, podrán ser
dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el número de trabajadores,
tendrá que pensarse en mandos intermedios.

7. Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a los cambios.

Con el tiempo, la actual organización de la empresa puede ser inadecuada por
las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa según sus
necesidades.

8. Desarrolla un equipo. Incluso el dueño más organizado necesita ayuda.

Esa ayuda puede venir en la forma de empleados u otro tipo de ayuda
subcontratada. No puedes ser un experto en todo y si lo intentas perderás el
foco de por qué empezaste ese negocio en primer lugar. Asegúrate de que
tienes un equipo de personas con conocimientos que te ayuden a administrar la
empresa, por lo tanto vale la pena el gasto de hacerlo bien desde el comienzo.

Si no estás seguro de como comprender que es lo que necesitas, comienza

haciendo una lista de las actividades que:

 No quieres hacer
 No sabes cómo hacer
 Sabes cómo hacer pero no tienes el tiempo para hacerlo.

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9. Documenta tus procesos. Los negocios pequeños pueden convertirse en
grandes negocios a veces. Ford y Apple comenzaron como negocios
pequeños. Asegúrate de que estas preparado ante cualquier crecimiento que tu
negocie experimente.

Revisa los procesos y procedimientos que cada uno en tu organización lleva a

cabo y documéntalos. Esto te ayudara a:
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 Ser capaz de ver cualquier brecha o mejora en las áreas que necesiten
ser tomadas en cuenta. Además contar con procedimientos
documentados garantiza consistencia en las políticas.
 Tener la habilidad de manejar la situación cuando alguien se vaya.
 Poder entrenar a las personas para fortalecer la empresa.
 Hacer crecer el valor del negocio.

¿Sabías que la mayoría de los inversores de negocios no quieren comprar una

empresa si toda la información está en la cabeza del dueño?

Si cuentas con sistemas sólidos bien documentados, aumentas

significativamente el valor de tu negocio.

10. Cuídate a ti mismo. Es fácil sentirse consumido cuando tienes un negocio

que sacar adelante. Asegúrate de que dejas un tiempo para ti mismo. Los
empresarios más exitosos se aseguran de tomar vacaciones y tiempo para
recargar las baterías.

Es verdad que todos los dueños de negocios tienen mucho que hacer y la lista
nunca termina. Sin embargo ¿sientes que las cosas se estancan? ¿Es la
producción la misma o está creciendo?

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Si no das a tu cerebro y cuerpo el tiempo para recargarse, las cosas que hagas
no serán todo lo bueno que podrían ser. Dar a la mente el tiempo de enfocarse
en una forma distinta energiza e inspira.

Áreas y tareas de una organización detallista.

Las áreas de la empresa

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Fuente: http://crearvalor.cl/wp-content/uploads/2013/08/0211.jpg

Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad,

departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones y labores homogéneas.

La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional

específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas
del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes:

Mercadotecnia

Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio,

promoción y distribución de ideas, mercancías y términos para crear
intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

Es una función trascendental, ya que a través de ella, se cumplen algunos de

los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los

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 factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su
disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio más
adecuado.

Funciones:

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1. Investigación de mercados: Implica conocer quiénes son o pueden ser los
consumidores o clientes potenciales; e identificar sus características. Cuanto
más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.
2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del
producto que satisfará las necesidades del grupo para el que fue creado. Es
muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que,
además de protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un
precio que sea justo para las necesidades, tanto de la empresa como del
mercado.
3. Distribución: Es necesario establecer las bases, para que, el producto pueda
llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a
través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al
detalle.
4. Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a
los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No
sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de
comunicación, también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es
necesario combinar estrategias de promoción para lograr los objetivos.
5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el
intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades
anteriores.
6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través
del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el
mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines
de retroalimentación.

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Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando
todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas
funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una
adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir
para su buen desarrollo.

PROCESO
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Bebewhite29 (2014). Áreas de actividad de la empresa. México. Recuperado. www.monografias.com

Ventas

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no

comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos
que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de
ventas.

El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la

existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el
producto que se desea vender.

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 Funciones:

1. Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los

productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o
aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación
de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos
elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su
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eficiencia, sus características distintivas y su nombre.
2. Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas, la
cual es compartida con el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina
estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los
productos desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y
métodos de transporte, la localización de almacenes, los costos de manejo, los
inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
3. Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con
los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las
condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método
de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las
sucursales y entrega de los pedidos.
4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son
esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones, que requieren de la
distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores
al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazos, es necesario que
el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de créditos, para
determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de
crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir,
todo lo relacionado con la práctica crediticia.
5. Costos y presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la
ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador
del mercado, con el de contabilidad y con el de presupuestos, debe calcular el
volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.

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6. Estudio de mercado: el conocimiento de los mercados, las preferencias del
consumidor, sus hábitos de compra y su aceptación del producto o servicio, es
fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe
recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia
de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el análisis y la investigación
de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de
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venta y de operación.
7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda
de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fábrica, los
mayoristas y los minoristas, vendan los productos; el agente de ventas aprueba
los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones
presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la
publicidad en colaboración con los comerciantes.
8. Planeación de Ventas: El administrador de ventas, debe fijar los objetivos de
las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las
metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de
los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el
personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los
presupuestos y el control de los agentes de ventas.
9. Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas
cuyos productos mecánicos requieren de servicios de instalación y técnicos,
establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la
empresa vendedora para tal servicio.
10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con
estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecánicos de
entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas
de la compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.
11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el
proceso de integración el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los
gentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión,
motivación y control.

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12. Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los
gerentes de la misma, el cual debe establecer la organización, determinar los
procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los
miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a
los jefes de las diversas secciones de este departamento.

PROCESO DE LAS VENTAS

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Bebewhite29 (2014). Áreas de actividad de la empresa. México. Recuperado. www.monografias.com

Producción

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más

importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de
obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

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 Funciones:

1. Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que
se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones
requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar
ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto
cumpla con el objetivo, para el cual fue elaborado; Y por último brindar la
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asistencia requerida al departamento de mercadotecnia, para que esté pueda
realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las
características del producto.
2. Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción
realizar el diseño pertinente de las instalaciones, tomando en cuenta, las
especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del
equipo.
3. Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio del mercado
concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y maquinaria de punta;
investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución
física de la planta.
4. Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este
departamento establecer los estándares necesarios para respetar las
especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks
(mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá
realizar los informes referentes a los avances de la producción como una
medida necesaria para garantizar que se está cumpliendo con la programación
fijada.
5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado
tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de
inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se
realicen sean las más apropiadas.
6. Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto
y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento
se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio

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 para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y
especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar
que el producto cumpla con lo deseado
7. Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de
un bien o servicio.

PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 105

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Finanzas

De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para
cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.

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 El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y
administración de los recursos financieros.

Funciones:

1. Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar

de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de
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recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera
de inversiones.
2. Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades
contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoría interna, procesamiento
de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.
Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a
seguir para la realización de dichas funciones, debido a que son muchas las
variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y
contables.

Recursos humanos

Los recursos humanos son todas aquellas personas que integran o forman
parte de una organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos
es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características
vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas
adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

Funciones:

1. Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor

importancia debido a lo difícil que resulta encontrar a las personas ideales para
los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento
eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las
personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles

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 una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con
personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y
se le otorga al más capaz.
2. Capacitación y desarrollo: acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo
el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el
desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de
nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un
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puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación.
3. Sueldos y salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es
necesario elaborar un análisis y evaluación de puestos (procedimientos
sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos
saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados.
Además, hay que considerar que el sueldo está formado por otros elementos
tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.
4. Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un
contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularán los derechos y
obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena
relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital
importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede
mantener una adecuada relación de trabajo.
5. Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día
ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más atractivo su empleo, una
serie de prestaciones distintas a las marcadas por la ley del trabajo, tales
como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie,
reconocimientos, etc.
6. Higiene y seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas
que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así
como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las
medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus
labores.
7. Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos
consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos para ver si

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están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que
considere inapropiados para dicho puesto.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

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PROCESO DE SELECCIÓN

Bebewhite29 (2014). Áreas de actividad de la empresa. México. Recuperado. www.monografias.com

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 Compras

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un
precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros
departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada
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departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organización

Funciones:

1. Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y

equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales
deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad,
condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las
mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes
mencionados, y por último aceptarlas.
2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y
control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y
medidas.
3. Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha
suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligación proveer a las
demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.

La rentabilidad del Punto de Venta

¿Qué es el Umbral de Rentabilidad?

El Umbral de Rentabilidad es aquel punto de la actividad (volumen de ventas)
donde los ingresos totales y los gastos totales son iguales; es el punto en que
las utilidades son cero.

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¿Cuáles son los métodos tradicionales para calcular el Umbral de
Rentabilidad?
Para calcular el Umbral de Rentabilidad o Punto de Equilibrio, como también se
le conoce, se utilizan tradicionalmente tres métodos:

a) Método de la técnica de ecuación: Ventas = Costos Variables + Costos Fijos

+ Utilidad.
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b) Método de la técnica del margen de contribución (el margen de contribución

es la diferencia entre las ventas y los costos variables): Umbral de Rentabilidad
en unidades = Costos Fijos / Margen de contribución unitario

c) Método gráfico.

¿Solamente se puede expresar el Umbral de Rentabilidad en unidades

físicas?
No, el umbral de Rentabilidad (Punto Muerto, Punto de Equilibrio o Punto
Crítico, para algunos autores) puede expresarse en valor (dólares de venta) si
se utiliza en las fórmulas de cálculo la razón del margen de contribución
(margen de contribución por unidad como un porcentaje del precio de venta).

Umbral de Rentabilidad =Costos Fijos / 1- (Costos Variables / Precio de venta).

¿Cómo se podría conocer el nivel de ingresos necesarios para obtener la

utilidad deseada?
Se aplicaría la misma fórmula que para calcular el Umbral de Rentabilidad,
pero adicionándole en el numerador la utilidad deseada.

¿Cuáles son las aplicaciones del análisis del Punto de Equilibrio?

Tiende a ampliar aplicaciones en la toma de decisiones por la dirección. El
análisis de las relaciones Costo –Volumen –Utilidad aporta útil información para
decisiones sobre fijación de precios de ventas, alternativas de costos,

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composición de las ventas, aumento o supresión de líneas de productos,
aceptación de pedidos especiales, apertura de nuevos mercados o el cambio
de disposición de las instalaciones de la planta.

¿En qué supuestos se apoya el Umbral de Rentabilidad?

Se apoya en los siguientes supuestos:
• El comportamiento de los costos y de los ingresos se ha determinado
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fundamentalmente y es recto (lineal) dentro de la fluctuación adecuada de la
actividad.
• Los costos pueden descomponerse en elementos fijos y variables.
• Los costos fijos permanecen constantes ante las fluctuaciones del volumen.
• Los costos variables fluctúan proporcionalmente al volumen.
• Los precios de los factores del costo han de ser invariables.
• Los precios de venta han de ser invariables.
• La eficiencia y la productividad han de ser invariables.
• La composición de las ventas será constante.
• Los ingresos y los costos se comparan con una base común de actividad.
• Todos los factores han sido establecidos sobre la base del negocio en
marcha, a la luz de las situaciones previstas.
• Los cambios en los inventarios iníciales y finales son insignificantes en
importe.

¿Qué dificultades se presentan en el cálculo del Umbral de Rentabilidad

cuando estamos en presencia de multiproductos?
Ocurre que cada producto tiene su propio margen de contribución y su razón
del margen de contribución particular, por lo que se presenta la dificultad de
calcular estos indicadores para la mezcla de productos.

¿Cómo calcular entonces el Umbral de Rentabilidad cuando estamos en

presencia de multiproductos?
En este caso puede calcularse de forma ponderada, es decir, ponderado el
margen de contribución unitaria (según se desee el resultado, en unidades o en

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valor) con el peso específico que tenga cada producto dentro de la mezcla de
productos, utilizándose la sumatoria del resultado de estas ponderaciones en el
denominador de la fórmula de cálculo (Razón del Margen de Contribución
ponderada promedio o Margen de Contribución ponderado promedio),
manteniendo en el numerador el costo fijo.

¿Qué procedimiento proponemos para la determinación del Umbral de

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rentabilidad en un hotel?
Proponemos el método ponderado para todos los puntos de ventas que no
sean de alojamiento (Bar, cafetería, Restaurante, etc.) expresado en valor, o
sea, utilizando la razón del margen de contribución. Aquí sólo proponemos
incluir en el numerador los costos fijos que se identifiquen directamente con
dicho punto de venta, o sea, sin llegar a prorratear incluyéndose en este caso
por ejemplo, gastos fijos de depreciación, gastos fijos de salarios, etc.

Por su parte al calcular la razón del margen de contribución de cada producto

incluiremos como costo variable unitario el concerniente al costo de mercancía
o a la ficha de costo (en el caso que sea un plato o bebida elaborada).

Pero como pudiera darse el caso de que dentro de un punto de venta existan
otros costos variables directos al área, pero indirectos al producto, proponemos
que la sumatoria de estos sea adicionada al cálculo del Umbral de Rentabilidad
del referido punto de venta, así como, deducir los otros ingresos directos del
área pero indirectamente a los productos, o sea: Umbral de Rentabilidad del
Punto de Venta = (Costos Fijos Directos / Razón del Margen de Contribución
Ponderado Promedio) + Otros Costos Variables - Otros ingresos.

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Conceptos y aplicaciones de Administración por
Categorías

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¿Qué es la Administración por Categorías?

Administración por Categorías CM (Category Management), es una

metodología de trabajo que trata a cada una de las categorías o líneas de
productos, como unidades de negocios y centros de beneficios individuales.
Estas acciones implican un cambio de cultura organizacional por parte de
fabricantes y detallistas en áreas de mutuo interés, tales como: manejo de
inventarios, mejoramiento de la rentabilidad de los productos, incremento de la
rotación y el servicio al cliente.

La Administración por categorías es un proceso en el que se maneja a los

artículos como unidades estratégicas de negocios y que puede producir
mejores resultados en la operación comercial, proporcionando a la vez un

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mayor valor al consumidor de abarrotes. Con el Manejo por Categorías, los
detallistas pueden utilizar la información obtenida para el desarrollo de mejores
programas de Merchandising. La categoría puede definirse como un grupo de
productos que los consumidores perciben como interrelacionados para
satisfacer sus necesidades; en cualquier línea específica de productos.

Definición Estratégica del Esquema de Categorías

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El detallista debe identificar las diferentes categorías que maneja dentro de la

tienda; sí es necesario debe modificar su agrupación actual de productos.
Luego debe evaluar la importancia estratégica y el volumen de cada una de
ellas. Como resultado de este análisis se logra la definición del universo de
categorías, la composición de cada una, su importancia y estrategias
asociadas.

Optimización de las Categorías

Cuando se ha determinado la situación estratégica de las categorías dentro de

la tienda, se requiere de acciones con el objetivo de optimizar la rentabilidad. El
trabajo en relación a cada categoría, es realizado en forma conjunta con el
proveedor, con quien se lleva a cabo: información de la estrategia y situación
actual de los productos; análisis del surtido para lograr una mayor rentabilidad
promedio de la categoría; análisis de los espacios de exhibición asignados a
cada producto y su relación con las ventas, rotación y margen a través de
sistemas específicos SM (Space Management) o Administración de Espacios;
redefinición de estrategias y tácticas de precios, promociones y Merchandising;
seguimiento constante del desarrollo de las acciones planteadas y su impacto
en indicadores financieros y de costos y finalmente, generación de la
retroalimentación necesaria para ambas partes.

La Administración de la Categoría requiere del análisis de la información del

consumidor y el movimiento de los artículos en la tienda. Para esto debe contar
con las herramientas para capturar y analizar dicha información: códigos de

24
barras en los productos, escaneo de los artículos en el área de cajas (POS),
sistemas de recolección de datos en los puntos de venta (Data Collection),
sistemas de comunicación para el acceso a los datos por parte del Gerente de
Categorías, software específico de Administración de Categorías y software de
Administración de Espacio SM (Space Management).

Estrategia de Surtido Eficiente

115

La estrategia de Surtido o Variedad Eficiente, consiste en asegurar que la

mezcla y disponibilidad de productos que se venden dentro del supermercado
cumpla con los siguientes objetivos:
 Lograr el mayor grado de satisfacción del cliente para aumentar su
lealtad de compra.
 Maximizar la rentabilidad del local de ventas, aumentando las ventas y el
margen bruto.
 La forma de lograr estos objetivos, es a través de la implantación de un
esquema de Administración por Categorías en forma conjunta entre el
detallista y el proveedor.
 La estrategia de Surtido Eficiente enmarca: la asignación del espacio en
góndola y cantidad de frentes del producto; los tipos y categorías de
productos en exhibición; el posicionamiento de las marcas, incluyendo
marcas privadas, la reducción del espacio asignado que no agrega valor
y el esquema y políticas de precio.

Al igual que en todas las demás estrategias ECR, el esquema de trabajo

conjunto es indispensable. El proveedor tiene un mayor conocimiento acerca
del perfil del consumidor debido a sus estudios e investigaciones de mercado.
El detallista tiene los medios para proporcionar información detallada acerca de
los hábitos de compra, a través de los datos registrados en los POS de la
tienda.

25
Por esta situación, el desempeño de ambos socios permite mejorar el proceso
de surtido. En este esquema los socios de negocios comparten la información
del análisis de mercado, con relación a las necesidades de los consumidores y
preferencias de los productos dentro de la tienda. Según lo establece el surtido
o variedad eficiente, se desarrolla a través de tres actividades:

 Manejo de categorías.
116
 Asignación de espacios con base en información correcta y
 Monitoreo frecuente de ubicación de espacios por categoría y artículo.

Estrategia de Promoción Eficiente

La Estrategia de Promoción Eficiente busca la reducción de los costos

asociados a las promociones, sin perder de vista el objetivo de esta estrategia
de mercadotecnia que busca el incremento de las ventas a corto plazo, a través
de la utilización de incentivos de compra. La Promoción Eficiente plantea el
desarrollo de técnicas y prácticas en forma conjunta entre proveedor y
detallista, para satisfacer la demanda real del cliente; el intercambio de
información es fundamental para este desarrollo.

El principal enfoque de la Estrategia de Promoción Eficiente, es el trabajo en

forma conjunta en la planificación de todas las promociones que se realicen
dentro de la tienda; este trabajo incluye:

 Definición conjunta de objetivos promocionales

 Implantación conjunta de la actividad
 Seguimiento coordinado de la promoción y análisis
 Evaluación conjunto de los resultados obtenidos en la misma.

La meta principal de esta estrategia es la reducción de costos innecesarios en

la ejecución de promociones, la optimización de esta herramienta de mercadeo
y finalmente, una mayor satisfacción del consumidor en el supermercado.

26
Promoción Comercial

Inicialmente la promoción comercial era simple, enfocándose en descuentos

hechos fuera de factura para embarques efectuados en un período
determinado. Los distribuidores reconocían que comprando más de lo que
vendían durante el período de reparto, podían tener ganancias adicionales
vendiendo el exceso, una vez que los precios regresaban a la lista o a los
niveles regulares después del período de reparto. 117

Esta práctica conocida como "compras adelantadas" permitía ganar una

ventaja sobre otros competidores que no hacían este tipo de compras. Las
compras adelantadas se convirtieron posteriormente en una necesidad latente,
que los detallistas estaban forzados a hacer sí deseaban ser competitivos.

Los costos adicionales creados por las prácticas de promoción comercial

afectan todas las áreas de la compañía, esto ocurre principalmente por dos
razones: la creciente complejidad de las promociones y el inventario creado
para reducir y embarcar grandes cantidades de producto en períodos cortos.

Principios Recomendados para la Promoción Comercial

Los Proveedores deben Ofrecer Alternativas a sus Clientes Comerciales

Los detallistas deben estar en posibilidades de elegir, entre seguir comprando

bajo las actuales prácticas o a través de una mejor alternativa ofrecida por cada
proveedor. La alternativa más ventajosa es la de "ajuste del precio neto",
algunas veces indicada como "trato continuo", la cual refleja el promedio
calculado de gasto promocionar y los ahorros del proveedor, obtenidos durante
el adecuado desplazamiento del producto.

27
Los Proveedores deben Simplificar los tratos Promocionales

Señala que un proveedor encontró que tenía ciento doce variables distintas en
sus ofertas promocionales. A través de un análisis descubrió que podía reducir
el número de variables a doce, una gran simplificación en la administración
interna propia y la de sus clientes detallistas.

118
Los Proveedores deben Asegurarse de la Exactitud en las Listas Tratadas
con el Detallista

Los proveedores deben usar el sistema EDI para una pronta comunicación del
"catálogo de productos" con el detallista, el cual debe contener la información
actualizada con relación a los precios, anuncios y cambios en las promociones.
El personal de venta debe apoyar la contabilidad, contra los errores en la
facturación, resultado de las fallas en el intento por alcanzar estas metas.

Estrategia de Introducción Eficiente de Productos

La Introducción Eficiente de Productos consiste fundamentalmente en una

mayor relación entre el detallista y el proveedor, para optimizar la inversión en
investigación, desarrollo y lanzamiento de productos nuevos.

La disponibilidad de información compartida y el trabajo en equipo, con el

aporte de las experiencias concretas de cada uno de los participantes dentro
de la cadena de abastecimiento, permitirá una disminución del porcentaje de
lanzamientos fallidos del fabricante y asegurará un mayor retorno de la
inversión efectuada en investigación y desarrollo. El medio para llevar a cabo
esta acción, es a través de equipos multidisciplinarios organizados a lo largo
del proceso de desarrollo y lanzamiento dentro de las estructuras de los
proveedores y con la participación del detallista.

28
Los datos obtenidos por la captura de los códigos de barras de los productos
en el punto de venta y el análisis de demanda por categorías, sumado a
estudios e investigaciones efectuadas por el fabricante, representan un gran
aporte para el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Contando con esta información, la estimación de demanda, cantidades a

producir y acciones de promoción al consumidor, podrán ser planteadas en
119
forma más precisa, disminuyendo los costos del fabricante, los cuales puede
compartir también al detallista o supermercado. En resumen se requiere de
amplios esquemas de colaboración entre los socios, a lo largo del proceso de
desarrollo y lanzamiento de productos nuevos.

Colaboración en el Desarrollo de Productos

La participación del personal del detallista aporta una visión más concreta del
comportamiento de la categoría bajo análisis, debido a que son ellos los que
tienen el trato directo con los consumidores en el punto de venta y quienes
cuentan con información. Otro tipo de información que se puede generar, viene
del análisis de patrones de compra reflejada en las transacciones del punto de
venta o de los POS, composición de productos contenidos en los tickets,
análisis de demanda de productos complementarios de acuerdo a frecuencia
de compra Conjunta y esquemas de micromarketing, dirigido a compradores
frecuentes identificados por tarjetas de crédito y/o tarjetas de cortesía del
supermercado.

Los Principales ahorros detectados en la introducción de productos eficientes

se encuentran asociados con: el manejo de información más precisa para el
desarrollo y lanzamiento del producto; reducción de la tasa de introducción de
productos fallidos; menor gasto total en el desarrollo y lanzamiento;
optimización de las estrategias de mercadeo al contar con test prelanzamiento
en las tiendas detallistas y mayor posibilidad de identificar oportunidades de

29
desarrollo de nuevos conceptos, por estar más cerca del consumidor final y sus
necesidades.

Colaboración en el Lanzamiento

El proveedor o fabricante recibe información del punto de venta por parte del
detallista, pero realiza sus desarrollos de productos en forma autónoma. Una
120
vez que se han desarrollado los mismos y cuando se encuentran en una etapa
cercana a su lanzamiento, se presentan los productos al detallista asociado
para discutir las estrategias de introducción al mercado.

Se realizan pruebas prelanzamiento en las tiendas del detallista que permitirán

establecer estimaciones de demanda y dificultades comerciales y operativas en
la introducción y manipulación del nuevo producto. Las áreas de colaboración
identificadas en esta etapa incluyen: determinación de embalajes, cantidades
por unidad de distribución o caja, posibilidad de utilización de las cajas como
unidades de exposición o "Display" y maniobrabilidad de las mismas;
determinación del surtido óptimo del producto, de acuerdo a las preferencias de
compra de los consumidores; desarrollo de cuestionarios o pruebas
prelanzamiento; optimización de las estimaciones de precio al público;
optimización de las estimaciones de venta y producción para el lanzamiento;
asignación de espacios en las góndolas, basado en el análisis de la categoría y
planeación de futuras promociones.

Beneficios de las Estrategias ECR Utilizadas en los Aspectos Comerciales

Los principales beneficios cuantificables son:

 Incremento en el volumen de ventas

 Incremento en el margen bruto promedio de la categoría
 Disminución de stocks asociados a la categoría
 Disminución del número de ítems de la categoría.

30
Los proveedores podrán generar planes de producción más precisos que
traerán un menor costo total de producción.
Entre los beneficios que no se pueden cuantificar se encuentran:

 Mejora en el grado de satisfacción del consumidor

 Mejora en la lealtad de los clientes hacia la tienda y los productos
 Incremento en la eficiencia del mercadeo, por concretarse en aquellos
121
productos clave en la categoría.

Relación más estrecha entre proveedores y detallistas, que se extiende al

desarrollo de mejores promociones y al lanzamiento de productos nuevos
exitosos, permitiendo a los proveedores la identificación de problemas en sus
productos más rápidamente.

Referencias Bibliográficas

 El material presentado es un compendio de referencias bibliográficas de

libros de textos de Retail Marketing de los siguientes autores:

 Georges Chetochine. (2004). Marketing estratégico de los canales de

distribución. Ed. Granica. Barcelona.

 R. Rico y E. Doria. (2002) Retail marketing. El nuevo marketing de los

negocios. Ed. Prentice hall. México.

 Juan Carlos fresco. (1999) Merchandising. Marketing desde el punto de

venta. Ediciones Macchi. México.

 Salvador Miquel Peris y otros. (2006). Distribución comercial. Ed. ESIC.

Madrid.

 Guillermo D'andrea y otros. (2004). Retail Management. Ed. Temas.

Buenos Aires.

 Clement, Enrique. (2014). Retail Marketing. Apuntes de clases.

Universidad Americana. Asunción.

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Webgrafía

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 Cecilia torres. (2012). La gestión operativa. México. Recuperado.

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 marketingcom. (2012). La promoción de ventas. Barcelona. Recuperado.

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emblemas-culturales-41/

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