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CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

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Redes, clwsters y capacidades tecnológicas

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Universidad de Guatfalajara
El dilema de la innovación
Redes, clusters y capacidades tecnológicas

CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

(Coordinadora)

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
Este libro fue sometido a un proceso de dictaminación a doble ciego de acuerdo con las
normas establecidas por el Comité Editorial del Centro Universitario de C1enc1as
Económico Administrativas de la Universjdad de Guadalajara.

Primera edición, 2012

D.R. © 2012 UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas
Periférico norte 799
45100, Zapopan, Jalisco, México
http://vi.'WW .cucea. udg.mx

ISBN: 978-607-450-486-6

Impreso y hecho en México

Printed and made in Mexico
El dilema de la innovación
Redes. clustcrs y capacidades tecnológicas
 Índice

Introducción ........................................................................................................... 7
Claudia Díaz Pérez

l. El papel de las políticas y los entornos

institucionales para la innovación

Formación de entornos de innouación y conocimiento que actúan

como motor de desarrollo endógeno económico territorial ... .............. ..... ....... .... l 7
Gerardo Rodrigu.ez Barba

Políticas de ciencia y tecnología: cont.extos nacionales y experiencias

locales. El crecimiento del cluster del software en la ZMU a
través de la innouación .... ................ .................. .............. .... ... ....... ...................... . 47
Claudia Díaz Pérez

2. La evolución de las redes de

conocimiento y los sistemas de innovacion

Hacia la integración del Sistema Estatal de Innovación en

el estado de Jalisco, México: un análisis de la colaboración
empresarial desde la perspectiva de las redes sociales ........................................ 79
Alberto Javier Ramírez Ru.iz

El sector público y privado en el cluster de la electrónica

de la zona metropolitana de Guadalajara ......... ................................................... 97
María Mercedes León Sánchez
El proceso exitoso de conformación de una red industrial
interorganizacional francesa en el sector metalmecánico.
El caso del Sistema Productivo Local de Méca Bourg ...................................... 115
Argentina Soto Maciel

3. El proceso de aprendizaje organizacional

y el desarrollo de capacidades tecnológicas

La industria metalmecánica y sus capacidades tecnológicas.

Diagnóstico de la región centro del estado de Coahuila .................................... 137
El vira Ve larde López y Zóchitl Araiza Garza

El rol gerencial predominante del directivo:

el caso del directivo científico ............................................................................. 157
Berta Ermila Madrigal Torres

La calidad y certificación como estrategia de difusión en

los centros de investigación y desarrollo tecnológico:
repercusiones organizacionales y problemas pendientes ................................... 173
Claudia Díaz Pérez

Autores ................................................................................................................ 197

 Introducción

Claudia Díaz Pérez1

Este libro reúne un conjunto de investigaciones que giran en torno a tres ejes que la
literatura especializada sobre el tema ha puesto en el centro del debate por su perti-
nencia e influencia en el análisis de los sistemas regionales de innovación: l. Los
procesos de aprendizaje y construcción de capacidades que se desencadenan al inte-
rior de las organizaciones (Argyris, 1977; Cohen y Levinthal, 1990; March. 1991;
Daghfous, 2004; Epple, Argote y Devadas, 1991, Giuliani y Bell, 2005; Govindarajan
y Trimble, 2004); 2. Las redes de colaboración que se generan entre conjuntos especí-
ficos de organizaciones (centros de investigación, universidades, empresas, etc.) y que
conducen a la formación de clusters y de redes de innovación (Casas, De Gortari y
Luna, 2001; Casas 2001, 2002; Hardy, Philips and Lawrence, 2003); y. finalmente, 3.
La función de las políticas públicas y los entornos institucionales en donde coexisten
diversas organizaciones que pueden generar dinámicas innovativas (Niosi, Saviotti,
Bellon y Crow. 1993; Niosi, 2002; Casper, 2000; Nooteboom, 2000; Whitley, 2000).
La característica fundamental del conjunto de investigaciones es que presentan
el análisis de organizaciones locales, lo cual permite identificar entornos favorables,
obstáculos o dinámicas que tienden a incentivar el aprendizaje desde situaciones con-
cretas, que involucran a diferentes sectores industriales y desde diferentes ámbitos.
Entre los casos más significativos se presenta el caso de las pymes de metalmecánica
en Saltillo, Coahuila, y en Meca Bourg-una localidad francesa-. Asimismo, se discu-
te el caso de las pymes manufactureras de Jalisco y el papel de los organismos guber-
namentales en el impulso a la innovación, entre otros. Las miradas desde la periferia
de un país en desarrollo resultan de interés porque rescatan las condiciones en que es
posible impulsar la innovación a través de acciones, políticas, actores diversos y diná-
micas concretas. El libro es resultado del trabajo realizado a lo largo de seis afios
ah·ededor de dos líneas de investigación: «Políticas industriales de ciencia y tecnolo-
gía>> y «Organizaciones, redes y sistemas de innovación».2

Universidad de Guadalajara, correo eleclrónico: [email protected]

2 Ambas se han concretado a través del apoyo de los siguientes proyectos: Centros de Investi-
gación y Desarrollo Tecnológico en México: Aprendizaje Organizacional e Institucionalización

7
8 INTRODUC:OÓN

En una primera etapa se desarrolló el trabajo alrededor de estudios de caso de

centros de investigación y desarrollo tecnológico (CID'l's) para analizar la dinámica de
aprendizaje organizacional en la producción y comercialización de tecnología. En la
actualidad se tienen catorce estudios de caso de este tipo de centros: públicos, privados
y de universidades de México y Canadá principalmente, y casos documentados en
menor grado con experiencias en Estados Unidos y Brasil. 3 Como parte de estos estu-
dios se han realizado más de 200 entrevistas a investigadores, directivos del sistema
de ciencia y tecnología, y tecnólogos, entre otros. 4
En una segunda etapa, el análisis de la operación interna de estas organizacio-
nes requirió la realización de entrevistas a las empresas cliente de estos centros. De
esta manera las líneas de investigación se fueron orientando a comprender los facto-
res implicados y el desarrollo de las redes integradas por centros de investigación,
empresas, proveedores y universidades, entre otros. Además de los estudios de caso y
las entrevistas, el análisis de la problemática en sus contextos locales implicó el aná-
lisis de las políticas no sólo formales e informales, y locales y/o regionales, sino tam-
bién el papel de las políticas nacionales. debido a que los instrumentos y regulaciones
derivadas de ellas inciden en el funcionamiento intra e ínter organizacional y, por lo
tanto. tenían un papel relevante en la explicación e identificación de los procesos de
consolidación en las redes. Este análisis se convierte en un eje fundamental en la
tercera fase.
Con apoyo del Programa del Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) en su con-
vocatoria para la Reincorporación de Exbecarios en el 2005, se realizaron entrevistas
del cluster de celdas de combustible en Vancouver, Canadá, enjulio de ese mismo año,
y posteriormente, con el apoyo de otros proyectos al cluster de biotecnología en Saskatoon,
Canadá (abril del 2006). Ambos casos mostraron lo indispensable que resultaba com -
prender el ámbito institucional en el que operan los centros de investigación y el
conjunto de organizaciones involucradas para explicar las diferencias en el desempeifo.
El eje analítico en esa etapa se orientó hacia la innovación tecnológica. La pregunta
central que orientó la investigación fue la sigtúente: ¿Qué diferenciaba en el nivel de
las políticas, instrumentos y dinámicas interorganizacionales a las regiones de México

en la Producción y Comercialización de Tecnología (Proyecto CONACYT 41052, 2003); Innova-

ción. Desarrollo Tecnológico y Estrateb,ja Competitiva en las Empresas Mexicanas de Manu-
factura (Proyecto PROMEP, 2006); Aprendizaje organizacional y evolución de la cultura
empresarial en el contexto del desarrollo de redes de innovación en sectores de alta tecnología
(Proyecto 60389, 2008): Los Arreglos Institucionales para la Conformación de Sistemas de
lrn1ovación y Redes de Conocimiento entre los Centros de Investigación y Desarrollo Tecno-
lógico y sus Empresas Cliente: Su Estudio a través de las Políticas (Proyecto COKACYT 67013,
2008). Este último ha permitido financiar la publicación de este libro.
En México se ha trabajado en algunos de los centros de investigación de la Red de CONACYT •
centros de la Universidad de Guadalajara y de empresas privadas. Algunos de los casos más
relevantes en Canadá han sido el Instituto de Innovación en Celdas de Combustible y el
Instituto de Biotecnología de Plantas entre otros.
En los siguientes trabajos están reportados los resultados de estas investigaciones. Ver Díaz
2010, 2009, 2007, 2004, 2002; Díaz, Arechavala, Alarcón y Ayala 2009; Díaz y Arechavala 2009,
2008, 2007; Arechavala y Díaz 2004.
 INTRODUCCCIÓN 9

de aquéllas regíones de otros países que estaban logrando transitar de redes en forma-
ción a sistemas locales y/o regí.anales de innovación consolidados? ¿Cuál ha sido la
relación entre las políticas de ciencia y tecnología nacionales y las políticas dirigí.das
al desan-ollo de sectores industriales específicos?¿Qué tipo de relación se ha establecido
entre las políticas de educación y las políticas industriales de sectores estratégícos?
De acuerdo con la literatura en el ámbito de la innovación (Fagerberg y
Verspagen, 2009; Carlsson, Jacobsson, Holmén, y Rickne, 2002; Niosi, 2002; Yuan y
Ming, 2004; Weterings and Boschma, 2009), la consolidación de las redes de conoci-
miento que incorporan particularmente a sectores o subsectores industriales de alta
tecnología, requieren de arreglos institucionales propicios para ello. Es importante
también, considerar las especificidades en el desarrollo de los sectores en particular
(Malerba, 2003). En México el sistema nacional de innovación transita por las prime-
ras etapas y no se ha consolidado todavía, por lo cual los esfuerzos orientados a forta-
lecer una acción articulada dentro de un marco sistémico han tenido más éxito a nivel
de las localidades, regiones y sectores industriales específicos que a nivel nacional.
Este libro tiene como propósito analizar tres ámbitos involucrados en la confor-
mación de innovaciones que integran las tres partes principales del texto: l. El proce-
so de aprendizaje organizacional y el desarrollo de capacidades tecnológícas; 2. La
evolución de las redes de conocimiento y los sistemas de innovación, y finalmente, 3.
El papel de las políticas y los entornos institucionales para la innovación.
En la primera parte se describe la discusión sobre los arreglos institucionales,
las políticas de ciencia, tecnología e innovación, y el papel de las instituciones y los
entornos institucionales en la innovación. Se presentan dos capítulos con contribucio-
nes alrededor del análisis macro de las políticas de Cy'I' e innovación, de la estructura
institucional y/o arreglos institucionales, y de las instituciones clave para el impulso
de regíones innovadoras. Se describen también perspectivas de análisis para com-
prender la innovación desde las experiencias particulares de regíones, sectores, loca-
lidades y/o países innovadores.
En la segunda parte se presentan tres trabajos orientados al análisis de las
redes, clusters y sistemas de innovación. Particular énfasis se hace en los factores
implicados, los actores, las dinámicas, casos de éxito y la función concreta de las
organizaciones participantes: universidades, centros de investigación, asociaciones,
empresas y cámaras; así como las formas de aTticulación y los factores que promue-
ven la solidez en los vínculos desarrollados.
En la tercera parte se presentan tres trabajos que analizan los factores involucra-
dos en la conformación de capacidades tecnológícas en las empresas, y en un sector en
particular. Se describen las capacidades de mayor complejidad dentro de la empresa
para generar un diagnóstico diferenciado. También se describe, por ejemplo, el papel
de los líderes en el impulso a estos procesos de aprendizaje y desarrollo de capacidades,
así como las estrategías de aprendizaje generadas en los centros de investigación y
desarrollo tecnológícos, para darse a conocer en los mercados que atienden.
10 lf~TRODUCCÓN

El primer capítulo, «Formación de entornos de innovación y conocimiento como

motor del desarrollo endógeno económico territoriabi, de Gerardo Rodríguez Barba,
tiene como objetivo definir e identificar los factores (y el funcionamiento que tienen)
que afectan la construcción de lo que se denomina entornos de innovación y conoci-
miento. Este trabajo presenta el enfoque del desarrollo endógeno y destaca la impor-
tancia de las competencias internas del territorio. En particular, las competencias
que fomentan los procesos de innovación y conocimiento a nivel local, de acuerdo a la
solidez de la estructura de funcionamiento que tiene el territorio, se favorecen o se
limitan una serie de procesos que facilitan las actividades de innovación y conoci-
miento. Estos procesos son: coordinación, cooperación, aprendizaje y difusión, los cua-
les afectan seriamente la capacidad de los actores locales para generar, adquirir,
absorber y acumular eficientemente innovación y conocimiento. En esta perspectiva
es importante la participación de la universidad, que tiene como misión el desarrollo
de conocimiento y tecnología. Los vínculos facilitan los flujos de innovación, conocí -
miento, capital financiero y capital humano dentro y entre territorios. Si alguno de
estos factores no funciona adecuadamente, los mismos se pueden convertir en un
obstáculo para las actividades de innovación y conocimiento del territorio en su con-
junto. Este trabajo establece el marco de reflexión teórica que permite enmarcar los
estudios empíricos que se presentan a lo largo del libro.
En el segundo capítulo de la primera parte, «Políticas de ciencia y tecnología:
contextos nacionales y experiencias locales. El crecimiento del cluster del software en
la ZMG a través de la innovación», de Claudia Díaz, se describe el proceso de creci-
miento de la industria de software analizando de manera paralela la política estatal y
la política federal. Ambas se desagregan en la política orientada directamente a
incentivar el software y la política de ciencia, tecnología e innovación, ya que dada la
alta tasa de innovación en esta mdustria, juega un papel central en su desarrollo. El
análisis se realiza principalmente en términos del desempeño y de los programas e
instrumentos creados para incentivar el sector. Se observa, por ejemplo, que a nivel
estatal, desde el inicio de la década, tanto la política industrial como la política de
ciencia y tecnología se diseñaron de manera articulada, lo que no ha ocurrido a nivel
federal. U na de las principales conclusiones es que el enfoque de diseño de políticas de
abajo hacia arriba (bottom up polides) parece ser más útil cuando hay continuidad
en el liderazgo, programas de largo plazo y la capacidad para trabajar articuladamen -
te identificando la problemática y debilidades específicas del sector.
El primer capítulo de la segunda parte, «Hacia la integración del Sistema Esta-
tal de Innovación en el estado de Jalisco, México: tm análisis de la colaboración em-
presarial desde la perspectiva de las redes sociales», de Alberto Ramírez, presenta un
análisis de las pymes manufactU1·eras de Jalisco en donde se identifica cómo la cons-
trucción de redes productivas de colaboración permite que el conocimiento sea trans-
ferido entre las empresas, en esto influye la cultura empresarial y es vital para el
desarrollo y funcionamiento de los sistemas. El autor sugiere que con el cambio con-
 l~HRODUCCCIÓN 11

tinuo de la nueva economía compiten los territorios que aprenden y se adaptan a

transformaciones de la estructura productiva mundial con base en el conocimiento.
Sus resultados muestran que las relaciones de colaboración son fuertes entre clientes
y proveedores. Los consultores tienen una influencia importante en la transferencia
de conocimiento hacia las empresas. Es importante destacar que la aplicación de las
políticas públicas para el desarrollo del Sistema Estatal de Innovación deben orientar-
se a la construcción de bases de conocimiento en las empresas para reforzar los incen-
tivos de éstas hacia la producción de innovación y desarrollo tecnológico por medio de
la transferencia del conocimiento que puede generarse por medio de la vínculación
entre los agentes del sistema.
El trabajo titulado «El sector público y privado en el cluster de la electrónica de
la zona metropolitana de Guadalajara», de Mercedes León Sánchez, está enfocado en
entender la dinámica de este cluster en tanto permite entender las relaciones que se
presentan entre empresas ubicadas en el mismo sector y en sectores afines. Se docu-
menta el caso del cluster de la electrónica en la ZMG, que comenzó a gestarse con la
instalación de grandes empresas transnacionales desde los años sesenta. En esa épo-
ca los gobiernos municipal, estatal y federal diseñaron una serie de políticas que
ayudaron a la consolidación de la industria electrónica y a la formación del cluster.
Señala la autora que las políticas gubernamentales deben jugar un papel clave en la
promoción y orientación del cluster; y estas deben de estar coordinadas de tal forma
que sean compatibles con los intereses de las firmas y con los intereses del desarrollo
regional. El papel complementario de los diferentes actores (industria, gobierno, uni-
versidades) ha sido fundamental en su desarrollo, lo que ha posibilitado el impulso y
la evolución productiva, organizacional y tecnológica de la industria electrónica en la
ZMG. A pesar de los avances que se observan, todavía se se le califica como cluster en
etapa de formación.
En «El proceso e>.-itoso de conformación de una red industrial interorganizacíonal
francesa en el sector metalmecáníco. El caso del Sistema Productivo Local de Meca
Bourg», de Argentina Soto Maciel, es el último capítulo de la segunda parte del libro.
La experiencia resulta relevante ya que presenta un caso exitoso en un contexto de un
país desarrollado. El objetivo del trabajo es comprender la manera en que las redes
interorganizacionales se conforman, y describir cómo convergen con el interés de las
instituciones responsables del desarrollo económico, para poner en práctica métodos
capaces de permitir, incitar y apoyar el desarrollo industrial. En este proceso el inte-
rés de los empresarios resulta central para lograr trabajar en red. Se plantea en el
trabajo que los momentos de crisis son una buena oportunidad para iniciar y lograr
una estrategia de formación de una red interorganizacional. Una de las conclusiones
más interesantes del trabajo es que el caso empírico permite reconocer la influencia
de las instituciones de apoyo, pero en relación con los resultados del análisis. Se esti-
ma que el modelo puede ser completado tomando en consideración otros factores de-
terminantes, como la influencia del rol de los dirigentes, la organización interna, el
12 iNTRODUCCIÓN

rol del representante y de las grandes empresas, así como las oportunidades de inte-
racción profesional y social entre los industriales.
El trabajo titulado «La industria metalmecánica y sus capacidades tecnológicas.
Diagnóstico de la región centro del estado de Coahuila», de Elvira Velarde y Zóchitl
Araiza, tiene como objetivo analizar las capacidades tecnológicas de las empresas de
la industria metalmecánica de la región Centro del estado de Coahuila. Las capacida-
des tecnológicas son la información y habilidades (técnicas, gerenciales e institucio-
nales) que permiten a las empresas productivas asimilar, usar, adaptar y cambiar su
equipo y tecnología eficientemente. Los resultados de este estudio confirman que to-
das las empresas han desarrollado cuatro tipos de capacidades tecnológicas, aunque
no han sido en la misma proporción. En primer lugar se presentan con un mayor
nivel de desarrollo las capacidades de inversión. En segundo lugar las de fabricación
y adaptación de maqtúnaria y eqtúpo, en su mayoria con un nivel de desarrollo medio
al igual que las de producción que son las que le siguen. Finalmente se muestran las
de vinculación como las menos desarrolladas con un nivel bajo de desarrollo en su
mayoría. Una de las conclusiones de este estudio señala que el sector debe centrarse
en desarrollar las capacidades de vinculación ya que las empresas y organizaciones
asociadas no han generado una interacción real en la que se pueda compartir infor-
mación y conocimiento.
En el capítulo «El rol gerencial predominante del directivo: el caso del directivo
científico», de Bertha Madrigal, se describen las múltiples funciones que los líderes de
los centros de investigación y desarrollo tecnológico deben integrar con el fin de lograr
sus objetivos. Se plantea que los directivos tienen entre sus principales retos desarro-
llar sus habilidades para establecer relaciones recíprocas entre los equipos de trabajo
con el fin de alcanzru.· objetivos en común. El directivo en Ciencia y Tecnología gene-
ralmente es nombrado porque es quien tiene más productividad en el equipo, antigüe-
dad en la institución o es un líder en su área del conocimiento. Aunque no tenga
habilidades para d:iTigir y gestionar proyectos, así como motivar y liderar a seres
humanos. Los diferentes roles que debe asumir el director de un CIDT responden
también a los retos que tiene que enfrentar. Algunos de estos retos son: a) limitacio-
nes financieras, b) problemas en la contratación de personal, c) compromisos organi-
zacionales y, finalmente, d) los relacionados con la burocracia. Se concluye que la
principal función de w1 directivo de un CIDT es crear las condiciones necesarias para
favorecer la integración de nuevos investigadores al equipo de trabajo. Por lo tanto su
liderazgo resulta clave para propiciar la unidad. El líder entonces debe organizar el
conocimiento individual y los conocimientos de los seguidores para orientarlos
organizadamente a un objetivo.
El último capítulo, «La calidad y la certificación como estrategia de difusión en
los centros de investigación y desarrollo tecnológico: repercusiones organizacionales y
problemas pendientes», de Claudia Díaz Pérez, tiene como objetivo analizar cómo la
implementación de sistemas de calidad y certificación en los centros públicos de in-
 INTRODUCCCIÓN 13

vestigación y desarrollo tecnológico (ClDT) del CONACYT, ha sido una estrategia para
darse a conocer con los diferentes sectores industriales de las regiones que atienden.
Esa estrategia ha generado tensiones organizacionales alrededor de estos procesos
pero responde a los requerimientos de competitividad impuestos por el mercado. Se
describen en el trabajo el discurso de la calidad, los procesos de implantación y las
contradicciones que se generan por la naturaleza del trabajo de I+D y los esquemas
administrativos derivados de la calidad. El trabajo está elaborado a partir de estudios
organizacionales de caso en dos centros públicos de investigación y desarrollo tecnoló-
gico donde se recolecta la evidencia empírica a través de entrevistas abiertas a inves-
tigadores, tecnólogos, mando medios, directivos, clientes y técnicos de soporte. Los
principales resultados muestran principalmente un panoramadaroscuro donde la
calidad genera ventajas hacia el exterior pero establece una estructura organizacional
rígida que podría impactar la eficiencia y el desempeño de los centros.
En los diferentes capítulos el lector interesado en el tema podrá encontrar
acercamientos empíricos en contextos locales diversos que enfatizan algunos asuntos
centrales para el desanollo de la agenda de investigación en este campo: l. La necesi-
dad de realizar estudios sistemáticos en diferentes niveles (organizacional,
interorganizacional e institucional) identificando las articulaciones entre los mismos;
2. El contar con seguimientos de experiencias locales y regionales que muestren en
detalle el proceso de generación de innovaciones con las particularidades que implica
pertenecer a diferentes sectores industriales, en localidades pequeñas y en países en
desarrollo; y 3. Identificar casos que a través de su seguimiento puedan mostrar, en
estudios longitudinales, los factores, flujos y dinámicas implicadas en la conforma-
ción de redes y sistemas de innovación, al menos a nivel de sectores, localidades o
pequeñas regiones, ya que sobre ellos resultará más eficiente replicar y construir
modelos de desarrollo de mayor impacto.

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1. El papel de las políticas y los entornos
institucionales para la innovación
 Formación de entornos de innovación y conocimiento
que actúan como motor de desarrollo endógeno
económico territorial

Gerardo Rodríguez Barba 1

Introducción

Para los países, y en particular para sus regiones, la búsqueda de un desarrollo econó-
mico sostenido es una prioridad, se piensa que el desarrollo se puede lograr en parte si
las aglomeraciones productivas locales producen bienes y servicios de alto valor agre-
gado. Lo que depende entre otros factores 2 del desempeño de innovación y conocimiento
de las aglomeraciones productivas y de los territorios en que se localizan.
De ahí que en la economía actual, caracterizada como «economía del conoci-
miento», se reconozca la importancia de las interrelaciones entre la innovación, el
conocimiento y el territorio, para el desarrollo económico local. Lo que incentiva a la
generación de políticas locales de desarrollo regional, que fortalezcan las competen-
cias de innovación y conocimiento de los sectores locales considerados como estratégi-
cos, por su potencial de desarrollo.
Se utiliza un enfoque territorial del proceso de innovación y conocimiento, dado
que el trabajo se construye a partir de dos supuestos generales. El primero es conside-
rar que la innovación y el conocimiento son en la actualidad uno de los motores de
desarrollo económico más importantes para los territorios. El segundo es pensar que
la innovación, el conocimiento y el desarrollo tecnológico tienden a concenti·arse en
aquellos espacios geográficos que a partir de sus competencias internas logran formar
un entorno que fomenta y soporta los procesos de innovación y de conocimiento de sus
aglomeraciones productivas.

Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información. Correo elix:trónico: g_rodb:u®yahoo.com.mx.

2 A pesar de que la intención del trabajo es resaltar la importancia de la innovación y el
conocimiento para el desarrollo económico. no se puede caer en el simplismo de considerarlo
como el único factor importante, e inclusive como el más importante. Se reconoce que existen
otros factores que también son importantes para el crecimiento económico. Por ejemplo.
Sala-i-Mru-tin (2000), menciona como variables que determinan el crecimiento económico: la
estabilidad política y económica; el grado de apertura de la economía; el mantenimiento de la
ley y derechos de propiedad; la poca intervención pública; la inversión en capital humano.
educación y salud; y la inversión en capital fisico y maquinaria.

19
20 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

Por lo anterior, el objetivo central del trabajo es, a partir de una revisión exhaus-
tiva de literatura, explicar teóricamente que condiciones territoriales se tienen que
formar para que las aglomeraciones productivas puedan realizar procesos de innova-
ción y conocimiento exitosos, que les permitan generar bienes y servicios que se en-
cuentren en los estratos superiores de las cadenas globales de valor.
El trabajo pretende aportar una noción teórica que integre las principales consi-
deraciones de diversos acercamientos teóricos (sistemas regionales de innovación,
milieus, aglomeraciones productivas, triple hélice, redes de innovación y learning
regions), desde la perspectiva que tiene el autor sobre la innovación y el conocimiento
como motor endógeno de desan-ollo económico territorial. La noción teórica construi-
da se denomina «entornos de innovación y conocimiento» (EIC ).
Cuando se menciona como objetivo el describir las condiciones territoriales nece-
sarias para formar los EIC, se refiere a identificar los actores que deben participar y
cumplir un rol específico e interdependiente en el territorio para formar tm EIC; a
indicar qué procesos internos se necesitan generar territorialmente para favorecer la
innovación y el conocimiento; a describir los factores endógenos que necesitan desa-
rrollarse para formar un EIC, y a mencionar las etapas de evolución por las puede que
atravesar un EIC en su desarrollo.
El trabajo se estructura de la siguiente forma. En la primera sección se destaca
la importancia de la innovación y el conocimiento como factor de desarrollo económico
territorial, resaltando la necesidad que tienen los territorios de formar, a partir de
sus competencias internas, un entorno que soporte y fomente los procesos de innova-
ción y de conocimiento territorial para sus aglomeraciones productivas, en aras del
desarrollo económico local. En la segunda sección se hace la revisión de diversos
acercamientos teóricos que sirven de base para hacer la noción de los EIC. En la tercer
sección se desarrolla la noción de los ElC, al definirlos y describir actores, procesos
internos, factores que inciden en su formación y etapas de evolución. Finalmente, en
la última sección del trabajo se retoman y engloban los principales conceptos desarro-
llados en la noción de los EIC.

l. Evolución de la concepción de la innovación y el conocimiento

como motor endógeno de desarrollo económico territorial

La innovación y el conocimiento como generadores de progreso no son algo nuevo, ya

que sin su utilización no hubiera sido posible alcanzar el estado económico-social
actual. Sin embru·go, su estudio y análisis es algo más reciente, 3 comienza básica-

3 Es de destacar que en el paradigma de pensamiento neoclásico dominante, la tecnología no

había recibido ninguna atención especial, ya que como factor de crecimiento económico se
consideraba como un factor exógeno.
 FOPJv\AC!ÓN DE ENTORNOS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ... 21

mente con los trabajos pioneros de Joseph Schumpeter (1968, 1978), que se remontan
a 1911. El argumento central de Schumpeter es que la competencia tecnológica es la
principal forma de competencia dentro del capitalismo para explicar el desarrollo
económico a largo plazo. 4
A pesar del valor de los trabajos de Schumpeter, los estudios sobre la importan-
cia de la innovación y el conocimiento para el progreso económico se comenzaron a
multiplicar hasta el último cuarto del siglo XX. Teniendo como exponentes importan-
tes de estos estudios a Richard Nelson y Sydney Winter (1982), que sentaron las bases
de lo que llamaron «una teoría evolucionista del cambio económico». Comparten la
visión de Schumpeter de la importancia del cambio tecnológico para el desarrollo
económico de largo plazo, además de resaltarse el que consideren la estructura econó-
mica con elementos de la vida real (incertidumbre, racionalidad limitada, informa-
ción incompleta, etc.).
Por otra parte, se reconoce que un objetivo primario de las regiones es generar
desarrollo económico sostenido, lo que aunado a que en épocas recientes se le conside-
re a las regiones (sobre el Estado nación) como la unidad económica clave en la econo-
mía global (Florida, 1995: 531), hace que se convierta en una prioridad para los terri-
torios el generar por ellos mismos los mecanismos internos que les permitan producir
desarrollo económico en su territorio. Reconociendo a la innovación y al conocimiento
como uno de los mecanismos generadores de! desarrollo.
Esto provocó que en las dos últimas décadas del siglo anterior surgieran nuevos
modelos de desarrollo, en los que aparecen nuevos actores (organizaciones locales,
administraciones locales, actores privados, etc.) como factores determinantes para el
desarrollo económico y social de los territorios. Es dentro de este nuevo panorama en
la dialéctica teórica del desarrollo que a inicios de los años ochenta surge un enfoque
territorial que se denomina desarrollo endógeno.
La visión del desarrollo endógeno menciona que el desanollo es un proceso terri-
torial y no funcional. Considera que las políticas de desarrollo son más eficaces cuan-
do las realizan los actores locales y no las administraciones centrales, lo que implica
que se implementen estrategias de «desarrollo desde abajo» que facilitan la moviliza-
ción, canalización y utilización de una forma interdependiente y eficiente de los recur-

4 Quien define a la innovación como progreso técnico o como la fijación de una nueva función
de producción, que aumenta la productividad económica, disminuye los costos relativos del
empresario y le permite obtener ganancias. Además hace la distinción entre cinco manifesta-
ciones diferentes que puede tener la innovación en la economía, como son la introducción de
un nuevo producto, la introducción de un nuevo método de producción, la apertura de un
nuevo mercado, la conquista de una nueva fuente de suministro de insumos (proveedor) y un
cambio en la estructura organizativa de una industria. I<'inalmenle cuando habla de innova-
ción, Schumpeter no se refiere a nuevos adelantos científicos o tecnológicos, que él denomina
como «invenciones», sino con innovación se refiere a la introducción de tales adelantos en el
sistema productivo por parte de los empresarios para aumentar la productividad. Esta distin-
ción entre invención e innovación es importante, ya que cada una requiere de capacidades
distintas.
Z2. GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

sos y las capacidades endógenas del territorio, en aras de su progreso. Destacando por
último que no desestima la importancia y la influencia de factores (económicos, socia-
les, políticos, culturales) externos al territorio para los procesos de desarrollo (Vázquez
Barquero, 2002, 2005, 2006; Garolfi, 1995).
El que se considere que existe una relación positiva entre la innovación, el cono-
cimiento y los procesos de desarrollo económico territorial fuerza a que las regiones
busquen formar ambientes endógenos que les permitan a los sistemas productivos
locales generar, adquirir, absorber, difundir y acumular innovación y conocimiento,
para potencializar la capacidad de desarrollo económico y social del territorio. Por lo
anterior, el trabajo tiene como objetivo identificar que factores le permiten a las regio-
nes formar estos entornos endógenos de innovación y conocimiento.

2. Revisión teórica (base de los cimientos conceptuales de los EIC)

La construcción de los cimientos conceptuales de los EIC se hace a partir de la revi-

sión de las aportaciones de diversos acercamientos retomados de la literatura. Los
cuales permiten destacar y comprender la importancia para la actividad innovadora
y para el desanollo económico endógeno del entorno de los diversos actores territoria-
les, y de los arreglos internos que se generan en el territorio (aglomeración, redes,
aprendizaje, difusión). A continuación se mencionan las principales ideas extraídas.
En primer término se tiene un enfoque sistémico de los procesos de innovación y
conocimiento, cuya consideración proviene del acercamiento de los si..qtemas regiona-
les de innovación (SRI) 5 (Lundvall, 1992; Freeman, 1987 y 1995; Niosi, Saviotti, Bellon
y Crow, 1993; Cooke, 2001. y 2005; Furman, Porter y Stern, 2002; Porter, Bunker y
Powell, 2005). Lo que implica que se considere que los procesos de innovación y cono-
cimiento conjugan una serie de factores específicos a la región (institucionales, políti-
cos, económicos, sociales y culturales), en los que se presentan un conjunto de víncu-
los e interacciones entre los diversos actores que la conforman, que facilitan o en
algunos casos limitan, la generación, adquisición, absorción, difusión y acumulación
de innovación, tecnología y conocimiento dentro del sistema territorial de innovación
y conocimiento.
Se considera que el entorno (territorio) y las interrelaciones que en el mismo se
generan están jugando un rol cada vez más importante en los procesos de desarrollo
económico y tienen un papel estratégico en la generación, adquisición y difusión de la
innovación y el conocimiento. Se destacan las aportaciones del acercamiento de los
milieu con su noción de territorio constmido (Aydalot y Keeble, 1.988; Camagni, 1991.;

Surge a partir de la literatura sobre los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI) . Destacando
que un SRl no es la simplificación en escala del SNI al que pertenece. Cada SRI es específico
acorde al sendero de innovación y conocimiento del territorio en que se localiza.
 FORMACION DE ENTORNOS DE ,NNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO ... 23

Bramante y Senn, 1991; Crevoisier y Maillat, 1991; Gordon, 1991; Perrin, 1991;
Maillat, 1995; Garolfi, 1995).
Por otra parte, se piensa que el que las empresas de una misma industria se
concentren en una región o territorio produce externalidades positivas por las econo-
mías de aglomeración generadas. esta consideración se rescata básicamente de los
aportes del acercamiento de las aglomeraciones productivas y los clusters (Vázquez
Barquero, 2002, 2005 y 2006; Porter, 1998; Altenburg y Meyer-Stamer, 1999; Bell y
Alhu, 1999; Gordon y McCann, 2000; Ungery Chico, 2004; Tallman, ,Jenkins, Henry
y Pinch, 2004; Giulianiy Bell, 2005; Bell, 2005; Marshal1, 2005). De alú que se desta-
que la importancia de la proximidad 6 que genera la aglomeración, al fomentar la coor-
dinación y cooperación empresarial, reducir la incertidumbre y facilitar los procesos de
generación, aprendizaje, difusión y acumulación de innovación y conocimiento.
Como factor importante para la formación de un EIC está el rol incrementalmente
importante que se le atribuye a las universidades y otras instituciones productoras de
conocimiento en los procesos territoriales de innovación y conocimiento. Al pasar de
solo combinar sus capacidades de investigación y enseñanza, a realizar actividades de
formación de nuevas empresas, de desarrollo tecnológico y de transferencia de innova-
ción y conocimiento hacia las empresas existentes. Las principales ideas del nuevo rol
de las universidades en los procesos de desarrollo territorial se retoman del modelo de
la triple hélice (Etzkowitz y Leydesdorff, 1998a y 1998b; Casas, 2002; Etzkowitz, 2003).
Además, se considera que los diversos actores territoriales desempeñan un rol
específico e interdependiente en el territorio. Se toma la visión del modelo de la triple
hélice de clasificarlos en tres esferas (industria. universidad y gobierno), y de atri-
buirles la misma relevancia para la formación de un ElC.
Un factor importante para la formación de EIC es que en los entornos producti-
vos locales se consoliden una serie de procesos internos (se resaltan las aportaciones
del acercamiento de las Learning Regions (Florida, 1995; Keeble, Lawson, Moore y
Wilkinson. 1998), que faciliten y beneficien la generación, adquisición, absorción y
acumulación de innovación y conocimiento en los territorios. Como serían los proce-
sos de coordinación, cooperación, difusión y aprendizaje, los cuales se consideran bási-
cos para la mejora de las competencias 7 de innovación y conocimiento de los actores y
por ende para el desarrol1o endógeno del territorio.

6 Siguiendo a Gilly y Torre (2000: 11), se rescata la concepción de que cuando se habla de
proximidad, no se limita sólo al aspecto geográfico. sino que en la misma influyen además
aspectos de índole económico, tecnológico, relacional , organizacional, e institucional. Esta
distinción es muy importante, ya que para que la proximidad sea el principal canal de difusión
y de aprendizaje de la innovación y conoci miento en un cluster. no basta con que los actores
estén geográficamente próximos, sino que deben de tener además proximidad organizacional,
tecnológica, institucional, económica, cultural, etcétera.
Se puede considerar a las competencias como la conjunción de recursos (materiales y no
materiales) y capacidades (técnicas, gerenciales, de mercado) que le permiten a una organi-
zación utilizar eficientemente el conocimiento interno. así como encontrar y adquirir eonoci-
miento externo útil, con el fin de generar procesos internos (de innovación y conocimiento)
que se traduzcan en la construcción de ventajas competitivas ele la organización.
24 GERARDO RODRIGUEZ BARBA

Un arreglo interno territorial que facilita el surgimiento y la consolidación de los

procesos anteriormente mencionados es el establecimiento de vínculos y relaciones
entre los actores del territorio, y con actores externos al mismo, rescatando en este
apartado el acercamiento de las redes de innovación (Perrin, 1991; Camagni, 1991;
Freeman, 1991; Solé y Valls, 1991; Maillat, 1995; Hiimalainen y Shcienstock, 2001;
Casas, 2002; Powell y Grodal, 2005). Se enfatiza en la importancia de las redes por los
beneficios y las externalidades positivas (generar, adquirir, absorber y difundir inno-
vación y conocimiento) que pueden producir para el entorno local. Considerándose que
estas relaciones o vínculos que se establecen en y entre los sistemas productivos son
vitales para los flujos de información, conocimiento, capital, bienes y personas.
Las principales ideas extraídas de la revisión teórica permiten definir e identifi-
car los procesos internos que necesita que se consoliden, los actores que participan
(incluyendo el rol que desempeñan), los factores endógenos que inciden en la forma-
ción de los EIC y las etapas de evolución por las que pueden seguir los EIC.

3. Entornos de innovación y conocimiento

3.1. Definición
Los EIC se definen como: «Espacios territoriales que en conjunción con su(s)
aglomeración(es) productiva(s), a partir de iniciativas, políticas o instrumentos loca-
les, consolidan una estructm·a interna de funcionamiento, que facilita el desarrollo de
una serie de procesos (coordinación, cooperación, aprendizaje, difusión) que fomentan
y soportan la genei·ación, adquisición, absorción y acumulación de innovación y cono-
cimiento entre los actores que lo conforman. Lo que se convierte en un motor endógeno
de desan·ollo económico territorial.»
Para facilitar la comprensión y el análisis empírico de los EIC, como unidad de
análisis de estudio de los EIC se utiliza una sola aglomeración productiva territorial,
analizando si el funcionamiento interno de la aglomeración y las condiciones del en-
torno territorial en que se localiza es el adecuado para que genere procesos de innova-
ción y conocimiento exitosos.
Destacando que si un territorio logra generar un EIC a partir de una aglomera-
ción específica, es de esperar que algún aspecto de ese entorno favorezca a otras aglo-
meraciones del territorio, dado que existen factores territoriales que son comunes
para todas las aglomeraciones productivas locales, además de las interconexiones
entre sectores. Por lo que siguiendo a Forní y Paba (2002), se puede considerar que
aquellas regiones con sectores dinámicamente interconectados pueden ser más exitosas
que aquellas que se especializan solamente en una industria o tienen una mala com-
binación de industrias.
 FOR/v'/IC!ÓN DE ENTORNOS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO... 25

3.2. Actores que deben participar e interactuar

Siguiendo al modelo de la triple hélice, los actores territoriales se clasifican en tres
esferas: industria, universidad y gobierno. En la esfera industria se aglutinan todas
las empresas que participan en las actividades productivas de la aglomeración, sin
importar su sector de actividad. Su rol en el territorio es producir bienes y servicios.
Pensando en que se conviertan en fuente de desarrollo territorial, su objetivo sería
producirlos con el mayor valor agregado posible y explotando eficientemente nichos de
mercado específicos.
Por su parte, en la esfera u.ni versidad se engloban aquellos agentes que realizan
actividades tanto de formación, investigación, e incluso desarrollo tecnológico, y que
intervienen de alguna forma en los procesos de innovación y conocimiento del sistema
productivo local. Por lo que se incluyen las universidades y los centros de investiga-
ción y tecnología. Su función en el territorio es la de actuar tanto como formadores de
recursos humanos cualificados, como ser fuentes de nuevo conocimiento, innovación,
tecnología o incluso empresas.
Se considera en la esfera gobierno a todos aquellos organismos de carácter públi-
co que tienen alguna injerencia o participación, ya sea desde el diseño de políticas (su
implementación y revisión), hasta funciones de soporte (apoyos técnicos, de gestión y
de financiamiento) de las actividades productivas locales. Su objetivo primario debe
ser generar las mejores condiciones económicas y sociales para los integrantes de su
territorio. Para lo anterior tiene la función de garantizar un sistema institucional de
incentivos y de apoyos, adecuado a las demandas y necesidades de los actores territo-
riales.
Los actores que participan en los procesos de innovación y conocí miento no se
limitan a estar físicamente en el territorio, sino que pueden participar actores exter-
nos. Por lo que a pesar de no poderlos considerar como actores del territorio, si se
señalan sus aportaciones al sistema de innovación y conocimiento local. Incluso lle-
gando a tener una participación muy importante. al ser fuentes de innovación y
conocimiento nuevo para el territorio, que funciona como un revitalizador de los pro-
cesos internos.

3.3. Procesos internos que se necesita generar

Para desarrollar actividades de innovación y conocimiento, los territorios necesitan
generar internamente una serie de procesos que los faciliten. Entrn los procesos en-
contramos: coordinación, cooperación, aprendizaje y difusión. los cuales afectan seria-
mente la capacidad de los actores locales para generar, adquirir, absorber y acumular
eficientemente innovación y conocinüento.
Se ha destacado la importancia de la proximidad que generan las aglomeracio-
nes productivas, como factor que favorece y afecta el surgimiento y desarrollo de
procesos de coordinación y cooperación entre actores territoriales. Más sin embai·go,
26 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

no es el único factor que influye, ya que se tiene que conjugar con otros factores como
son: el que los actores compartan objetivos, intereses8 y un mismo lenguaje (técnico,
de gestión, cultural), que exista confianza mutua, y balance y respeto de las relacio-
nes de poder. De que tan comunes sean estos objetivos, intereses, lenguaje, de que la
confianza se mantenga, y de que rindan frutos en un primer momento, dependerá el
futuro y la evolución de estos procesos en el territorio, y si los mismos logran o no el
ser un común denominador de la aglomeración.
El que se hayan generado procesos de coordinación y cooperación eficientes, que
fomenten los intercambios entre los actores (y que los mismos no sólo sean esporádi-
cos y de un propósito limitado, sino que tengan cierta solidez), influye en que se
produzcan procesos de aprendizaje colectivo y difusión. 9 Para el éxito de estos procesos
se tienen que conjugar además una serie de factores como: que los actores del entorno
local muestren un interés real para utilizar la innovación y el conocimiento, que
tengan una base sólida de competencias de innovación y conocimiento, que tengan
una capacidad de absorción eficiente (Cohen y Levinthal, 1990), y que el tipo de cono-
cimiento que se intercambia sea útil y genere beneficios.
El proceso de difusión también esta condicionado por el comportamiento de las
organizaciones (nivel de competencias, procesos flexibles, arreglos institucional inter-
no favorecedor, etc.) con las cuales las empresas establecen vínculos de Ílmovación y
conocimiento, como centros de investigación y tecnología, universidades, agencias de
gobierno y asociaciones empresariales. Siendo en algunos casos el conocimiento di-
fundido desde estas organizaciones clave para el sistema de Ílmovación y conocimien-
to territorial, como los casos del Mezzogiorno en Italia, la región de Upper en Austria
(Vázquez Barquero, 2002), o el caso del cluster de biotecnología de Boston, Estados
U nidos (Porter, Bunker y Powell, 2005).
Si el territorio facilita los flujos de Ílmovación y conocimiento, y los actores que lo
integran tienen procesos de aprendizaje eficientes que les permiten absorber adecua -
damente la innovación y el conocimiento difundido, entonces las organizaciones pue-
den acumular y mejorar sus competencias internas para generar o adquirir innova-
ción y conocimiento, así como en su conjunto las competencias del entorno local y con
ello consolidar un entorno que fomente y soporte la innovación y el conocimiento, en
pocas palabras un EIC.

8 Aquí se puede hablar por ejemplo desde compartir el objetivo de reducir costos, obtener
mejores insumos, mejorar posiciones de mercado, acceder a un nuevo mercado, desarrollar
un nuevo producto, proceso, etc. Pero si se habla de EIC se necesita que se comparta además
la visión de que la innovación y el conocimiento es una herramienta básica de competencia.
9 Tallman, Jenkins, Henry y Pinch (2004) lo denominan como transferibilidad de conocimiento,
que implica el flujo de conocimiento entre empresas en un cluster. La transferibilidad resulta
tanto del carácter del conocimiento por sí mismo y de las características de las empresas
involucradas. En general, el conocimiento que es simple, codificado, menos tácito y menos
patrón dependiente, es más probable que sea móvil.
 FORMACIÓN DE ENTORNOS DE INt,OVACIÓN Y CONOCIMIENTO ... 27

3.4. Factores endógenos que influyen en su formación y desarrollo

Para que un territorio pueda formar y consolidar un EIC, deben de interactuar en
conjunción algunos factores que pueden generar condiciones propicias para un desa-
rrollo económico territorial sostenido. Se considera un factor para cada una de las
esferas (industria. gobierno y universidad) que se piensa interactúan en la formación
de un EIC (acentuando el rol que desempeñan en el territorio y en los procesos de
innovación y conocimiento), así como dos factores comunes para las tres esferas (mar-
co institucional y vínculos entre actores), que muestran la sinergia entre actores, la
forma en que se potencializa el efecto que tiene cada esfera. y demuestran la necesi-
dad de que las tres esferas se interrelacionen.

a) Participación de las empresas

La importancia de las empresas para la posible formación de un EIC se debe a que son
un eje central de los sistemas productivos locales y de los procesos de innovación y
conocimiento que en ellos se generan. Pensando en que se conviertan en fuente de
desarrollo territorial, su objetivo sería cumplir su rol de producir bienes y servicios con
el mayor valor agregado posible (para lo que juega un rol central la innovación y el
conocimiento) y explotando eficientemente nichos de mercado específicos.
Un punto de partida básico para que se pueda formar un EIC es que sus actores,
y en particular sus empresas, tengan la visión emprendedora de utilizar la innova-
ción y el conocimiento como una de sus herramientas de competencia, y la incorporen
en su estrategia corporativa. Si la estrategia de la empresa incluye la innovación y el
conocimiento, requiere de competencias tecnológicas para poder efectuar dichos pro-
cesos, para lo que le afecta la base inicial de competencias con que cuenta, y su
sendero de innovación y conocimiento. ya que si no dispone de por lo menos ciertas
competencias básicas y su sendero es deficiente, le puede resultar muy difícil
adentrarse exitosamente en la innovación y el conocimiento.
Si las empresas tienen limitaciones o deficiencias en sus competencias deben
buscar mejorarlas, si no les es posible internamente, por medio de fuentes externas.
Para esto pueden ser vitales los apoyos que ofrece su entorno (mediante políticas
públicas de soporte y por la existencia de otros actores que le ayuden a mejorar la
cualificación de sus competencias). Resaltando la característica dinámica de estos
procesos, que obliga a las empresas a estar en una continua combinación de activida-
des, tanto de explotación como de exploración, para con ello evitar entrar en una
dinámica de rigidez que le impida adaptarse a posibles nuevos requerimientos.
Para que las empresas puedan consolidar las competencias necesarias para ge-
nerar, adquirir, absorber y acumular innovación y conocimiento necesitan generar
°
procesos flexibles internamente. 1 Cuando se habla de procesos flexibles, se refieren al
hecho de que las empresas, por ejemplo, busquen mejorar la cualificación tanto de sus
10 La flexibilidad implica ser tecnológicamente y administrativamente capaces de adaptarse
rápidamente al cambio extemo (tecnológico o de mercado) .
28 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

recursos materiales (maquinarias, equipos, instrumentos. instalaciones, etc.) como

de sus recursos humanos (mediante nuevas contrataciones o con la capacitación del
personal actua]). 11 Además implica que se generen mecanismos internos que permi-
tan flujos de ideas y conocimiento, fomenten la participación de los trabajadores en la
aportación de ideas y conocimiento, y faciliten el acceso a información y conocimiento
útil ya producido en la organización a otros miembros.
Para lo anterior se necesita, por ejemplo, reducción de estructmas jerárquicas,
tomas de decisión descentralizada, fomentar vínculos personales y de cooperación
interna, trabajo en equipo, generar resguardos de información y conocimiento útil, y
unificar el objetivo general con los objetivos de las diversas áreas y de estas entre sí. 12
Los procesos flexibles también conllevan la formación de vínculos con fuentes
externas, para lo cual son vitales las actividades de vigilancia tecnológica que reali-
zan. El objetivo de estos vínculos es obtener o poder acceder a innovaciones, conoci-
miento o recursos útiles para la empresa. No basta con obtener dicho conocimiento,
sino que la empresa también debe generar mecanismos internos que: a) permitan
absorber el conocimiento adquirido de una forma eficiente en su organización, para lo
cual es importante la cualificación de sus recursos humanos y materiales; b) que el
conocimiento obtenido sea apropiado para las necesidades de la empresa, y e) que
internamente se utilice eficientemente.
Para formar un EIC es clave la participación de las empresas, a pai-ti.r de una
organización interna flexible, emprendedora y que priorice el desarrollo de innovación
y conocimiento.

b) Participación del gobierno

Es importante la intervención del gobierno local en la organización y el funcionamien -
to del territorio en la búsqueda de su desarrollo endógeno, ya que la implementación
de políticas públicas «desde abajo», que, por un lado, incentiven y ayuden a la genera-
ción, adquisición, absorción y acumulación de innovación y conocimiento en la región,
y, por otro lado, propicien vinculas y cooperación interna, que faciliten la difusión y el
aprendizaje del conocimiento interno, puede ser clave en la formación de un EIC y en
su desarrollo económico.
Además, se reconoce que los gobiernos locales son los indicados para la genera -
ción de ciertas políticas que buscan y generan desarrollo local, ya que son los que
conocen las condiciones y necesidades de su territorio y por ende pueden implementar
políticas adecuadas para el mismo. Esto no implica que al territorio no le afecten

11
Y en particular es función de los gestores o directores de las empresas, que se encargan de
transformar el conocimiento en productos, procesos, o servicios.
12 Una conclusión robusta de la investigación de los procesos de innovación, a juicio de Pavitt
(2005), es que uno de los factores más importantes que diferencian una innovación exitosa de
una no exitosa, es el grado de colaboración y retroalimentación entre el diseño de producto y
las funciones corporativas, especialmente manufactura y comercialización.
 FORMACIÓN DE ENTORNOS DE INNOVACIÓN YCONOCIMIENTO ... 79

políticas emanadas de niveles de gobierno superiores, ya que existen ciertos tipos de

políticas (monetaria, fiscal para la recaudación de impuestos y la asignación de recur-
sos, económica, de ciencia y tecnología, de educación, de infraestructura, etc.) que
provienen de niveles superiores y afectan el desempeño de sus aglomeraciones produc-
tivas. Lo ideal es que los diferentes niveles de gobierno interactúen y diseñen políticas
complementarias, en las que se unifiquen objetivos y que sean acordes a la realidad y
a la necesidad de los territorios.
El éxito de las políticas de desarrollo local depende en gran medida de la cantidad
y la calidad de los recursos y capacidades con que cuenta el territorio. Entre las
condiciones que ofrece el territorio (generadas muchas por el gobierno, aunque se
destaca que en la construcción de algunas interviene otros actores territoriales) y que
afectan la capacidad de los actores para realizar procesos de innovación y conocimien-
to, y para generar desarrollo económico, encontramos:
• Infraestructma territorial (para innovación y conocimiento, fisica y de comuni-
caciones, de servicios, de formación , etc.), que facilite la generación de innova-
ción y conocimiento y los movimientos de bienes, ideas, información, innova-
ción, conocimiento y personas, de forma rápida y oportuna.
Amenidades (actividades de entretenimiento, cultmales, artísticas, etc.), y ser-
vicios (segm·idad, transporte, educación, salud, entre otros) que presta el territo-
rio a sus habitantes. Que pueden servir de atracción de recursos humanos cua-
lificados al territorio.
Servicios especiales que complementan las actividades de las empresas (finan-
cieros, de gestión, de soporte, de incubación, o de actividades que las empresas
pueden subcontratar) y que permiten el crecimiento de las empresas ya existen-
tes y el nacimiento de nuevas empresas.
Marco institucional, que genere confianza y certidumbre entre los diversos acto-
res territoriales. El gobierno debe procurar generar un marco jurídico lo más
completo posible, así como ser un actor i.ncluyente l3 que genere confianza e
incentive a otros actores a seguir sus lineamientos de política y sus instrumen-
tos o acciones específicas.

Al final de cuentas la estrategia perseguida por una región de suministrar un

conjw1to único de ventajas locales difícilmente movibles e imitables para sus aglome-
raciones productivas, puede determinar su propia ventaja competitiva con respecto a
otras regiones. Por lo que su política debe orientarse a desarrollar aglomeraciones
competitivas, a partir de los recw-sos y capacidades con que cuenta, potenciándolos al
máximo y tratando de solventar los posibles fallos que tienen.

13 Mediante políticas y acciones concertadas con otros actores, evitando que la concertación se
convierta en colusión y sólo se favorezca a ciertos grupos.
30 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

c) Participación de la universidad
Se ha resaltado el nuevo rol que se le atribuye a las universidades como fuente de
desarrollo de conocimiento y tecnología, lo que es denominado como «tercera misión».
Al pasar de sólo realizar actividades de formación e investigación, a efectuar procesos
de desarrollo e involucral"Se más en las actividades de innovación y conocimiento del
territorio.
Este nuevo rol asignado a las universidades, aunado a los incrementos en las
restricciones presupuestarias que padecen, que las obligan a buscar más y nuevas
fuentes de financiamiento, y a que el conocimiento producido en las universidades sea
cada vez más valioso para las empresas, son factores que influyen para que aumente
la interacción y la cooperación entre las instituciones de conocimiento y la industria.
Por lo tanto, las universidades y otras organizaciones productoras de conoci-
miento son, al igual que la industria y el gobierno, necesarias para generar tm EIC.
Ya que desempeñan tanto su función básica de formación, 14 como las funciones de
investigación y desarrollo tecnológico, que les permiten solucionar problemas onece-
sidades de las empresas, transferir innovación, conocimiento y tecnología a las em-
presas, mejorar las competencias de innovación y conocimiento de los actores del
territorio, hasta incluso patentar y convertirse en fuente de surgimiento de nuevas
empresas (incubando empresas y creando spin-offs).
Las universidades también pueden llegar a desempeñar el rol de gatekeepers
tecnológicos de la región, al ser en algunos casos el actor territorial que cuenta con los
mejores recursos (tanto humanos como materiales) para realizar procesos de innova-
ción y conocimiento, y es el que más fácilmente puede vincularse con actores externos
(ya sea empresas, pero sobre todo universidades), para adquirir competencias útiles
para el territorio. Desempeña este rol si es capaz de generar vínculos con otros actores
territoriales que le permitan establecer flujos de innovación y conocimiento.
Para desempeñar un rol activo en los procesos de desarrollo territorial, no basta
con acumular universidades o centros de investigación y tecnología en los territorios,
sino que se tiene que conjugar que el personal de investigación y desarrollo de la
universidad sea cualificado, que cuente con los recursos materiales suficientes y ade-
cuados, que tenga programas de formación actualizados y adaptados a las necesida-
des territoriales, así como un arreglo institucional interno que le permita interactuar
con actores externos a la universidad. Si alguno de estos elementos no funciona ade-
cuadamente, el rol que desempeña la universidad en los procesos de innovación y
conocimiento del territorio puede ser limitado e ineficiente.

14 Es clave para los procesos productivos territoriales, ya que determina en gran medida el nivel
de cualificación de los recursos humanos que participan en la aglomeración. Por lo que es
importante la formación en base a programas educativos de calidad (tanto por su contenido
como por sus profesores) y ajustados a las necesidades de los sistemas productivos. Ya que un
EIC necesita de trabajadores de conocimiento que puedan aplicar su inteligencia y conoci-
miento en las actividades productivas locales.
 FORN'ACIÓN DE ENTORNOS DF. INNOVACIÓN Y CONOCIMIEt~TO ... 31

Si se presenta esto último, en un momento determinado las empresas del terri-

torio pueden buscar a universidades o investigadores externos que suplan este rol.
Esto no es fácil de realizar, ya que las empresas deben tener muy buena capacidad de
exploración y contar con los recursos necesarios para efectuar dichos vínculos. Por lo
que en muchos territorios, si las universidades locales no funcionan adecuadamente,
resulta muy difícil que se supla su rol, lo que dificulta la formación de un EIC.

d) Marco institucional
Este apartado se refiere, siguiendo la teoría de las instituciones (que tiene como refe-
rencia importante al trabajo de Douglas C. North de 1991), a las normas, regulacio-
nes, reglas y patrones informales de comportamiento establecidos en el territorio.
Para que el marco institucional favorezca los procesos de innovación y conocimiento
territorial, los diversos actores deben r espetarlo y aceptarlo, para lo cual es necesario
que el mismo genere confianza. A nivel de las diferentes organizaciones, sus arreglos
institucionales internos deben favorecer y fomentar la coordinación y cooperación con
otros actores, eliminando al máximo las barreras burocráticas (sobre todo en el caso
de las universidades y el gobierno).
El arreglo institucional es muy específico en cada territorio, dado que el mismo
se forma y consolida con el paso del tiempo (generando un sendero de dependencia),
para lo cual iniluyen factores históricos de carácter económico, social, cultural y polí-
tico. Por lo que pueden existir territorios en los que el arreglo institucional formado
genere un ambiente de confianza, respeto y de balance en las relaciones de poder entre
sus actores, favoreciendo la coordinación y cooperación interna con una visión de
largo plazo, las inversiones en conocimiento y los flujos de ideas, innovación y conoci-
miento, mejorando los niveles de competitivídad de la aglomeración y permitiéndole
generar desarrollo económico territorial.
Pero pueden existir otros territorios con una trayectoria de dependencia negati-
va, en los que abunda la desconfianza y el individualismo, y la coordinación y coopera-
ción resultan muy difíciles de realizar por lo elevado de los costos de transacción,
siendo escasa, de muy corto plazo y con propósitos muy limitados. En los que si se
busca generar un EIC se tiene que modificar substancialmente su arreglo institucio-
nal interno, lo cual es un proceso que puede resultar sumamente complejo y de me-
diano o la1·go plazo, que involucra sobre todo cuestiones de educación, para cambiar
los valores sociales y culturales de las personas.
Si los territorios buscan formar un EIC, generar un arreglo institucional ade-
cuado, tanto colectivo como al interior de sus diversos actores, resulta primordial. Un
marco institucional eficiente puede reducir los costos de transacción y producción,
generar e incrementar la confianza entre los actores, fortalecer la cooperación y las
redes entre los actores, mejorar la capacidad emprendedora, técnica y de gestión, y
reforzar los mecanismos de difusión y aprendizaje. Lo que en su conjunto favorece al
desarrollo económico y social territorial.
32 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

e) Vínculos (internos y externos) entre actores territoriales

Los vínculos facilitan los flujos de innovación, conocimiento, capital financiero y capi-
tal humano al interior y entre territorios. Se destacan en particular los vínculos que
conllevan relaciones de innovación y conocimiento, ya que permiten tanto generarlo
como difundirlo. Además de que permiten aumentar el número de actores territoria-
les que se benefician del conocimiento, con lo que se incrementan las oportunidades de
aprend.izaje. 15
Un factor clave para la posible formación de un EIC es la organización interna de
la aglomeración productiva (que puede ser basada en pequeñas y medianas empresas,
en una gran empresa, en empresas nacionales, en empresas de capital extranjero,
etc.), siendo importante que opere de forma flexible y formando una red de actores que
facilite los flujos de innovación y conocimiento y el aprendizaje colectivo de la aglome-
ración. Lo que afecta en la productividad, la competitividad y el desarrollo económico
que alcanza la aglomeración. 16
Cabe mencionar que los vínculos no se limitan a los bordes territoriales del
agrupamiento (incluso dentro del mismo país), ya que el conocimiento, en la actuali-
dad, se puede obtener de empresas, universidades y centros tecnológicos y de investi-
gación de otros países, 17 pai-a lo que el capital relacional18 de los actores es clave. Por
ejemplo, para empresas localizadas en regiones y ciudades con una acumulación de
conocimiento relativamente pequeña, el desarrollo de relaciones con universidades y
empresas localizadas en centros urbanos de primer orden es un factor clave para el
éxito en el desarrollo de nuevos productos o procesos y para el posible éxito de la
aglomeración en su conjunto.
Las organizaciones que obtienen conocimiento producido extraterritorialmente
pueden jugar el rol de gatekeeper tecnológico para su región, al contribuir activamen-
te en la creación, adquisición y difusión de innovación y conocimiento (siempre y
cuando la estructm-a interna de la aglomeración fomente y ayude a la difusión del
conocimiento).

15 Pueden ser formales o informales, dependiendo si el vínculo conlleva un contrato. Siendo

ambos tipos igual de necesarios e importantes para el territorio y los actores que en él
intervienen. Incluso en muchos territorios las relaciones informales llegan a ser la base de los
vínculos que se establecen.
16 En algunos casos puede fomentar la coordinación, cooperación, absorción y difusión interna
de innovación y conocimiento (por ejemplo, aglomeraciones basadas en pequeñas y medianas
empresas), o en otros simplemente prnsentarse de forma muy escasa (por ejemplo en aglo-
meraciones en los que se asienta una gran empresa, en búsqueda de mano de obra barata, sin
establecer vínculos y relaciones con su entorno).
17 Incluso se considera que los vínculos internacionales pueden ser tomados como un indicador
de la vitalidad de una región y que los mismos son benéficos para el territorio completo. Un
territorio se ve inmerso en vínculos con territorios foráneos si sus instituciones tienen una
base de conocimiento atractiva que es de interés para actores de otros países (Archibugi y
Coco, 2003).
18 Se refiere a la capacidad de las organizaciones para establecer y consolidar vínculos con otras
organizaciones. El capital relacional también se muestra en la capac.i dad de los actores para
hacer actividades de e.ll.1)loración o vigilancia.
 FORW.CiÓN DE fl,JTORNOS DE INNOVACIÓN YCONOCIMIENTO ... 33

Para la formación de un EIC, la noción de jm1tar. a diversos actores territoriales

en actividades de colaboración es clave, por las externalidades positivas que pueden
generarse (aprenclizaje y difusión de innovación y conocimiento), favoreciendo el desa-
rrollo económico territorial.

f) Efecto sinérgico de los factores de formación de los EIC

Los factores anteriormente desglosados, cada uno de forma independiente ayudan
a la formación de un ElC y al desarrollo endógeno territorial, Pero si se conjugan e
interactúan de una forma sinérgica pueden maximizar y reforzar. sus beneficios, y
propiciar la generación endógena de un desarrollo económico sostenido. Por el con-
trario, si alguno de los factores no funciona adecuadamente,se puede convertir en
un obstáculo o barrera para las actividades de innovación y conocimiento del terri-
torio,
El desempeño de cada esfera por separado tiene incidencia en el rol y funciona -
miento de las otras esferas, Para actividades emprendedoras empresariales exitosas,
se pueden requerir servicios y funciones complementarias de las universidades, los
centros de investigación y tecnología, y las dependencias del gobierno,
Así mismo, los servicios y funciones de las universidades y el gobierno deben
diseñarse en concordancia con las necesidades de las aglomeraciones, y para que
generen beneficios para el sistema productivo territorial requieren de empresas con
interés, visión emprendedora y con competencias de innovación y conocimiento. Por
lo que es importante que se generen vínculos, sinergias y retroalimentaciones entre
todas las esferas, para el desarrollo económico y social del territorio.
En la figura 1, siguiendo la representación de la triple hélice, se expone gráfica -
mente la necesidad de que los diversos actores territoriales se relacionen y generen
sinergias, se muestran los actores que intervienen en el territorio (ejemplificando
algunos de los roles que pueden tener en el sistema de innovación y conocimiento
territorial) y los factores endógenos que inciden en la formación de los EIC.

3. 5. Etapas de evolución de los EJC

El desarrollo y consolidación de los actores, los procesos y los factores endógenos de
formación de los EIC, que permitan mejorar los niveles de competitividad de la
aglomeración y generar bienes y servicios de mayor valor agregado, no se puede
concebir de forma espontánea, sino que se consolidan en el tiempo y siguen un
sendero de evolución, 19 Las etapas que se consideran son: arranque, desarrollo y
transformación.

Para el caso de los países en desarrollo como México, se puede hablar de fases de transición de
las aglomeraciones productivas, para incrementar el valor agregado de los bienes y servicios
que genera, y subir su posición en las cadenas globales de valor.
34 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

Figura 1 . Actores y factores que influyen en la formación

de los entornos de innovación y conocimiento

Marco
institucionol
(confianza, Organización
certidumbre, interna de la
Participación universidad UNIVERSIDAD INDUSTRiA
incentivos) aglomeración
(vínculos
inlernos)

Vínculos
· externos

Vínculos
externos

· Coordinación J las empresas

· Cooperación
· Generación
/ (orientada a lyC,
organización
· Difusión interno flexible y
· Absorción emprendedora
· Aprendizaje
· Acumulación (iyC)
Participación del gobierno
(infroesiructuros, incentivos,
servicios, amenidades, etc.)
GoBIERNO

• Gatekeepertecnológico ~ Actor aislado [D Externo 8 Spin-off

a)Arranque
Para el arranque de un EIC se tienen que dar ciertas condiciones iniciales que detonen
su surgimiento, como serían precisamente la existencia de por lo menos una aglome-
ración productiva local con potencial de desarrollo futuro. El potencial futuro puede
estar determinado por:
Existencia de empresas dentro de la aglomeración que consideren la innovación
y el conocimiento como un factor necesario y estratégico de competencia.
Existencia de un marco institucional que favorezca e incentive los procesos de
innovación y conocimiento. Por ejemplo, una ley de protección de la propiedad
intelectual que genere certidumbre y confianza.
 FOR/v'/\CION Df ENTORNOS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO .. 35

Ubicación en el territorio de organizaciones que puedan servir de soporte para la

aglomeración (por ejemplo, universidades o centros de investigación y tecnolo-
gía).
Posibles clientes importantes dentro del territorio.
Fáciles interacciones potenciales con mercados importantes por su tamaño, po-
der adquisitivo o por la tecnología que utilizan o necesitan. se puede dar por
cuestiones de lenguaje, proximidad geográfica, conexiones cultmales, comuni-
dades de emigrantes, etc.
Cua]jficación del recurso hu mano, que le permita a las empresas obtener recur-
so humano (tanto técnico como de gestión) de calidad para sus procesos produc-
tivos.
Infraestructuras del territorio que faciliten las comunicaciones y los flujos de
información, innovación, conocimiento, bienes y personas, tanto internamente
cómo con otros territorios.
Demanda (actual y futma) a la que se enfrentan los bienes y servicios que se
producen en la aglomeración, con potencial de crecimiento. O incluso el aprove-
char una posible oportunidad tecnológica o de mercado sin explotar. 20
Existencia de capital riesgo que pueda servir de apoyo financiero a las empresas
para el desarrollo de proyectos de innovación y conocimiento.

En un momento determinado, las regiones pueden verse en la necesidad de se-

leccionar aquellas aglomeraciones que tengan 1m verdadero potencial de desarrollo a
partir de los factores anteriormente mencionados. y buscar su fortalecimiento y con-
solidación: los que suelen denominarse «sectores estratégicos», ya que se les concibe
como los motores del desarrollo económico y social del territorio.
Dadas las condiciones iniciales, se pueden presentar una serie de dinámicas
(desarrollos iniciales de innovación y conocimiento) dentro del territorio que detonan
el arranque de un posible EIC. Estas dinámicas de generar procesos de coordinación y
cooperación internos, y de utilizar la innovación y el conocimiento como estrategia de
competitividad, se dan por el interés de uno o algunos de los actores que tienen una
visión emprendedora, detectan una oportunidad de mercado o tecnológica, o tienen la
necesidad de su implementación para sobrevivir en el mercado. Los desarrollos inicia-
les pueden depender de que la cultura arraigada en el territorio favorezca el desarrollo

Bresnahan, Garnbardella y Saxenian (2005) mencionan que un elemento que ha sido impor-
tante para el éxito de ciertos clusters (en Irlanda, Israel, Escandinavia , Taiwán y el de Silicon
Valley), es que han tomado ventaja de una nueva oportunidad tecnológica o de mercado que
no había sido explotada: la industria del circuito integrado en el Silicon Vallcy de los sesenta;
los mercados de Internet y de seguridad de redes explotados en Irlanda e Israel en la actua-
lidad; oportunidades específicas como la demanda de software consecuente al Y2K (el proba-
ble problema cibernético que se previa en el cambio de milenio) o al problema del Euro en la
India: y las oportunidades de equipo y de hardware en los nuevos tipos de dispositivos como los
teléfonos móviles y los pda tomadas en Escandinavia y Taiwán.
36 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

de actividades emprendedoras (que premie e incentive el riesgo y no castigue en exce-

so el fracaso), y de la existencia de algunas facilidades del entorno. 21

b) Desarrollo
Si los procesos iniciales tienen éxito y son replicados por otros actores, se habla de que
participan tanto las empi-esas como la universidad y el gobierno. El desarrollo de
innovación y conocimiento del entorno se puede reforzar con procesos locales de au-
mento interno, como serían el aprendizaje colectivo, la difusión y los acuerdos de
coordinación y cooperación, con visión de largo plazo y con un enfoque mucho más
centrado en la innovación y el conocimiento.
La forma que toman estos procesos puede diferir entre regiones, lo que influye
en su nivel de competitividad. De ahí que se considere que el potencial de desarrollo
económico de una región es influenciado por la capacidad de sus aglomeraciones para
desarrollar procesos de aumento interno exitosos, que les generen condiciones de ven-
taja para la generación, adquisición, absorción y acumulación de innovación y conoci-
miento. La iniciativa para que se generen procesos de aumento interno, puede ser de
cualquier actor territorial, aunque se reconoce que surgen principalmente de las
empresas, y sólo en algunos casos de las universidades o del gobierno. Siendo el rol de
estos últimos el de servir como soporte a los procesos de aumento interno que genera
la aglomeración productiva en el territorio.
Con procesos de aumento interno de competencias exitosos se puede lograr que
la gran mayoría de los actores de la aglomernción productiva local compartan la
visión, los objetivos, el lenguaje y la utilización de la innovación y conocimiento. Por
lo que los diversos actores territoriales participan en procesos de innovación y conoci-
miento, hacen sinergias entre sí, existe coordinación y cooperación interna de largo
plazo, se llega a un nivel de aprendizaje colectivo y existen flujos de conocimiento
entre ellos. Esto lleva al entorno a un sendero positivo de desarrollo, y entonces se
puede hablar de que el funcionamiento de la o las aglomeraciones del territorio y del
entorno en que localizan es acorde a un EIC. Lo que se convierte en motor endógeno de
desarrollo económico teni.torial.

c) Transformación
Una característica de los procesos de innovación y conocimiento es que son dinámi-
cos. Las aglomeraciones del sistema productivo territorial deben tener mecanismos
que le permitan seguir siendo competitivas ante cambios, que se dan tanto por fuer-
zas internas como externas. 22

21 Lo que se puede influir con medidas de política, como serían, programas de apoyo a nuevos
empresarios, al desarrollo de incubadoras de empresas, incentivos para procesos de innova-
ción y conocimiento, disponibilidad de capital riesgo, etcétera.
22 Como sería el que otros clusters ofrezcan los mismos bienes y servicios con una calidad mayor
o un precio menor (incluso ambas), cambios en las preferencias de los clientes, o en las
regulaciones gubernamentales (por ejemplo énfasis en cuestiones ambiéntales), entre otros.
 FORMACIÓN DE EN1ORNOS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIEN1O ... 37

Independientemente del sector de actividad, los actores que intervienen en el

sistema productivo deben estar preparados e incluso anticiparse a posibles cambios 23
que les afectan en su actividad económica. Las aglomeraciones productivas son tan
vulnerables a amenazas externas, como a su rigidez interna. 24 De su capacidad para
adaptarse a cambios y a nuevos requerimientos (siendo clave las decisiones y las
estrategias de los diversos actores, enfocadas en actividades de exploración y mejora
de competencias) será la posible trayectoria o sendero de desarrollo que siga la aglo-
meración, identificando tres trayectorias posibles.
En la primera, si la aglomeración y el entorno en que se localiza es capaz de
adaptarse a nuevos requerimientos, 25 la aglomeración puede continuar utilizando la
innovación y conocimiento como generador de ventaja competitiva y seguir en un
sendero positivo de desarrollo endógeno. Esta trayectoria puede implicar tanto el con•
tinuar con las actividades que venía realizando la aglomeración, pero de una forma
más eficiente y productiva (para lo que la innovación y conocimiento es clave), o
incluso el que se desarrollen nuevos campos de tecnología para el territorio, al explo-
tar una oportunidad tecnológica o de mercado detectada. 26
Otra trayectoria sería el que las actividades que desarrolla la aglomeración le
permitan por lo menos a sus empresas seguir siendo competitivas y mantenerse en el
mercado. 27 En esta trayectoria la aglomeración mantiene sus competencias básicas,
y continua i-ealizando las mismas actividades, con las mejoras necesarias (incremen-

23 Cabe señalar que la forma, el tiempo y el impacto de los cambios puede variar entre sectores.
24 Porter (1998) señala que esta rigidez puede surgir cuando el gobierno suspende o interviene
en la competencia o cuando las empresas continúan con comportamientos antiguos y en
relaciones que ya no contribuyen a la ventaja competitiva. Menciona los casos de clusters en
Suiza y Alemania en los que la rigidez (al generar un sistema cerrado, lo que dificulto la
capacidad de las empresas para generar nuevas ideas) los perjudicó, ya que la misma incre-
mento los costos y redujo su habilidad para mejorar.
25 Vázquez Barquero (2002) menciona que un buen ejemplo de la respuesta a los cambios en el
ambiente y la adaptación a las nuevas necesidades y demandas de las empresas, es Barcelona
Activa, la Agencia de Desarrollo Local de Barcelona, creada como incubador de empresas en
1986. El programa promueve la creación y dt>sarrollo de empresas por consulta en línea. la
promoción y cooperación entre empresas, soporta la difusión de innovación y conocimiento,
y conocimiento entre empresas en la red y la estirnulación de aprendizaje permanente a
través de nuevas tecnologías.
Un ejemplo de esto es el dado por Strambach, D'Lorio y Steinlein (2001), quienes mencionan
los procesos de reestructuración en la región de Stuttgart. como consecuencia de la crisis y el
colapso económico de la región en los noventa. Se promovieron políticas ahajo-arriba, y
procesos de auto-organización, la reestructuración no sólo consistió en reestructw·ar el perfil
del sistema de innovación (que estaba determinado por clusters industriales maduros), sino
que incluyó la promoción y el desarrollo de nuevos campos de tecnología. Para lo que se
crearon dos instituciones de soporte al proceso de reestructuración: la Academia de Evalua-
ción Tecnológica, cuya función era abrir redes cerradas previamente y conseguir arrancar
nuevos procesos de comunicación y aprendizaje. los que podían estimular el potencial de
innovación, y el Consejo de Innovación, que tenía corno función monitorear el desarrollo
tecnológico y económico y dar consejos al gobierno acerca de direcciones estratégicas de
políticas de investigación, tecnología y economía, en aras de mejorar las condiciones de inno-
vación del territorio.
'l7 Por ejemplo, el cluster de fabricantes de carpetas en Dalton. Georgia, y el de fabricantes de
adornos de Hickory. North Carolina, que han existido por décadas y siguen en el mercado, sin
ser clusters de punta o líderes (Pouder y St. John, 1996).
38 GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

tales) para mantener su posición en el mercado, pero sin llegar a ser aglomeraciones
de rápido crecimiento o más innovadoras.
Una ultima trayectoria posible sería en la que la aglomeración y el entorno no
son capaces de ajustarse a los cambios, y por ende se introducen en una dinámica de
rigidez interna. Por lo que sus procesos productivos pierden competitividad y posicio-
nes en el mercado, entran en declive y se genera un patrón que puede producir una
crisis económica y social fuerte, llegando incluso a la desaparición o desintegración de
la aglomeración.
Una vez llegando a esta fase, puede resultar muy dificil revertirla, y para lo
mismo se requiere de una fuerte sinergia y compromiso entre actores para
implementar acciones que logren revertir la tenencia negativa. Desafortunadamente
este es el caso actual de muchas aglomeraciones (sobre todo de sectores tradicionales)
de países en desarrollo que basaron su competencia en costos, y que ante la entrada de
nuevos competidores (por ejemplo China), no han sido capaces de poder competir
eficientemente.
En lo que respecta a los hacedores de política, es clave que identifiquen la fase
específica de desarrollo en la que su ubican las aglomeraciones productivas de su
entorno, analicen el potencial de desarrollo de las mismas y enfoquen sus políticas de
desarrollo dependiendo de sus necesidades. Las etapas de evolución por las que puede
atravesar un EIC se muestran gráficamente a continuación, por medio de una curva
simple de crecimiento.

Figuro 2. Etapas de evolución de un entorno de innovación y conocimiento

CONSOLIDACIÓN

Sendero de
desarrollo

ARRANQUE DESARROLLO TRANSFORMAOÓN

ETAPAS

Fuente: Elaboración propia.

 fOOMCIÓN DE ENTORNOS DE INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO .. . 39

4. Consideraciones finales para la formación de los EIC

La necesidad de los territorios de generar desarrollo económico y social los obliga a

potencializar sus competencial locales y reconocer a la innovación y conocimiento
como uno de sus motores más importantes. Esto hace que la generación de espacios
territoriales en los que existan flujos de información, innovación y conocimiento, y
que fomenten procesos de coordinación, cooperación, aprendizaje y difusión, se con -
vierta en un objetivo y una prioridad.
Los EIC se caracterizan por la existencia de empresas y asociaciones empresa-
riales o de productores locales que entienden el valor de la innovación y el conocimien-
to, se insertan en dichos procesos, buscan generarlos internamente, o cuando tienen
limitaciones, mediante vínculos externos, reconociendo el papel de otras organizacio-
nes productoras de conocimiento.
Además existen universidades y centros de investigación y tecnología que han
acumulado innovación y conocimiento en campos de interés local, y que enfocan sus
actividades (formación, investigación. desarrollo. transferencia e incubación) a las
necesidades regionales. Se conjuga con una participación activa del gobierno, median-
te políticas locales que buscan incentivar y apoyar la innovación y el conocimiento
como la estrategia de competencia de sus aglomeraciones productivas, generando un
ambiente local estable y propicio (institucional, de infraestructuras, de servicios, de
amenidades) para sus actores. Y, finalmente , se forman vínculos sólidos entre acto-
res, gracias en parte a un marco institucional que genera certidumbre y confianza.
Las consideraciones finales del enfoque de los EIC se condensan en la tabla l. En
la que se describe la evolución de actores, factores de formación y procesos internos,
siguiendo las fases de evolución propuestas para la formación de los El C. Destacando
que la fase de arranque se divide en dos partes: la de condiciones iniciales y la de
desarrollos iniciales; la fase de desan-ollo se divide en la parte de desarrollo y en la de
consolidación del EIC, y la fase de transformación se divide en sendero de desarrollo,
mantenimiento y declive.
 Tabla l. Evolución de los actores, faclores y procesos en un EIC, acorde a sus etapas de evolución

FAOORES QUE INCIDEN E:N LA FORMACIÓN Di: LOS EIC

Etapas Actores Morco Participación Participación Partic i pación

de evolución institucional de las empresas del gobierno de lo universidad V í nculos Procesos

Arranque: Se encuentran Las normas y regios del Los empresas perciben El territorio y su Lo esfera universidad Existen relaciones Procesos de coordinación
condiciones terriloriolmente territorio son en lo innovación y el gobierno, ofrecen odemós de desempe- bósicas entre los y cooperación con visión
iniciales localizados empresas general conocidos, conocimiento como ciertas condiciones rior sus funciones actores territoriales (no de corto plazo, con
que forman uno aceptadas y respetados posible herramienta bósicas de bósicos (formación e necesariamente de objetivos limitados, y en
aglomeración por los adores competitivo. infraestructuras y investigación) innovación y conocí- funciones no estratégicos
productivo y otros tenitorioles. servicios, que pueden reconoce el roí miento) de los actores.
orgonizociones dar soporte o lo estratégico que puede
(gubernamentales y innovación y al desempeñar en los
educativos) que pueden conocimiento. procesos de innovo-
servir de soporte. ción y conocimiento.

A1TOnque: Se puede identificar El morco instilucionol Algunos empresas se El gobierno genero Algunos miembros de Víncu los que conllevan Se efectúan procesos de
desarrollos iniciales uno aglomeración es aceptado y lomenio inmiscuyen en incentivos y políticos lo universidad realizan acuerdos relacionados coordinación y
productivo establecido lo cooperación y la procesos de innova- que fomentan la procesos de con la innovación y el cooperación con uno
ierritoriahnente en lo coordinación entre los ción y conocirn,ento y innovación y el desarrollo, establecen conocimiento visión mós estratégico
que intervienen en sus adores. realizan ociividodes conocimiento, mientras acuerdos con otros comienzan o generarse (incluyen innovación y
procesos actores de tonto de explotación que el territorio tienen actores e incluso entre algunos actores conocimiento) y se
diversos esferas. corno de exploración. condiciones generales generan nuevos territoriales. comienzan o gestor
que los apoyan empresas (llegan o ser procesos de difusión y
el molar de arranque). aprendizaje entre adores.
Desarrollo Codo vez mós actores Se comienzo o generar Los empresas que Se generan mejoras en Codo vez mós actores Los vinculas que Adicionalmente o los
de los diversos esferas un ambiente colectivo comenzaron o utilizar lo infraestructura y los del territorio ven o lo conllevan innovación y procesos de coordinación
que componen al de confianza y respeto lo innovación y el servicios que ofrece ei universidad como conocimiento son y cooperooón, comien-
entorno local se entre los diversos conocimiento tienen territorio en oros de fuente de innovación y ut,lizodos por codo vez. rnn o generarse procesos
integran al sistema de oc1ores, así corno buenos resultados, por favorecer las conocimiento, por lo rn6s actores del de aumento de
lo aglomeración arreglos internos que lo que mós empresas competencias de que se generan más territorio, y comienzan outooprendizcje y difusión.
productivo y en favorecen io de lo aglomeración innovación y víncu los industrio- o tener un objetivo que mejoran las
particular a sus coordinación y lo buscan replicar su conocimiento de sus universidad, y ésta estratégico de mós competencias colectivas
procesos de cooperación. éxito. actores, los que último fomenta y apoya largo alcance . del territorio.
innovación y comienzan a utiliza r las dichos relaciones entre
desarrollo. políticos e incentivos sus miembros .
del gobierno.

Consolidación Actores de todos los Se ho generado un Lo mayoría de los Los polfticas y las Lo un,versidad se he Se ha generado una Se han consolidado los
esferas (industria, ambiente de confianza empresas se centran en ince ntivos generados. ,ntrodu cido completa- red iniema de procesos de coord,na-
gobierno, y y respeto que estimula lo innovación y el por el gobierno son mente en los procesos relaciones denso, en la ción, cooperación,
universidad) participan lo coordinación y el conocimiento, por lo aceptados y utilizados de innovación y que la innovación y el aprendizaje y difusión en
activamente en los cooperación con que tienen procesos por otros actores, así conocimiento, conocimiento fluye de el territorio, por lo que
procesos internos de v1s1ón estratégico de internos flexibles que como el territorio tiene mantiene relaciones forma adecuada, fluye, se absorbe, se
la aglomeración larga plaza (se favorecen su infraestru<.iuras y estrechos con otros favoreciendo, la aprende y se genera
praduc.tiva comparte lengua¡e y generación, adquisi• servicias que favorecen acto1·es y participa difusión y el aprendirnje innovación y conocimien~
objetivas ). ción, absorción y y estirnulan !o efectivamente de !os actores . to. Se considera que se
difusión. innovación y el (llegando o ser un ho generado un EIC.
conocimiento. actor central) en
actividades de
formación, investigo-
ción y desarrollo.
 FACTORES QUE INCIDEN EN LA FOR/v\ACIÓN DE LOS EIC

Etapas Ma r co Participación Parti cipac ión Pa rti cipac i ón

de evoluci ón Ac t ores i nst ituci ona l de los empresas del gobierno de lo universidad V in cu l as Proceso s

Transformación: Actores de las El ambiente de Las empresas se El gobierno s,gue La universidad se Se intens,fico lo Se aumenta lo profundidad
sendera de desarrollo diversos esferas confianza y respeto no mantiene haciendo diseñando e involucra aún mós en densidad de la red de los procesos de
continúan vincu16ndo- sólo se mantiene sino procesos flexibles y implementando los procesos de interna lo que permite coordinación, coopera-
se para hacer que se intensifica, por actividades de políticos, ince ntivos, innovación y conocí- relaciones y acuerdos ci6n, aprendizaje y
constantemente lo que sigue estimulan- exploración en lo infraestructuras y miento de lo aglomero- constantes entre los difusión en el territorio,
actividades de do la coordinación y búsqueda de que lo servicios que le ción, desempeñando diversos actores, permitiendo o lo
exploración, cooperación entre innovación y el permiten o la efectivamente las favoreciendo el aglomeración por los
buscando encontrar y adores. conocimiento se oglomerac,ón funciones de forma- desarrollo de nuevos flujos de innovación y
explotar nuevas mantenga como su continuar generando ción, investigación, procesos de conocimiento internos,
opo1tunidades de principal anna de innovación y desarrollo, ,ncubación innovación y adaptarse de forma
mercado y de competencia. conocimiento y transferenc,a, en los conocimiento. eficiente o nuevos
tecnología, dentro del exitosamente. Si es campos productivos necesidades, mejorando
mismo sedar necesario genera actuales o incluso su competitividad.
productivo o incluso incentivos y apoyos explora nuevos.
en uno nuevo. poro un cambio de
actividades productivos.

Transformación: La aglomeración se El morco inslitucionol Los empresas buscan El gobierno mantiene La universidad hace Se mantienen las Siguen los procesos
mantenimiento mantiene haciendo sus funciono adecuada- mantener su posición sus funciones de sólo pequeños ajustes relaciones internas enl re internos, aunque se
mismas actividades mente, permite que los en el mercado, o pesar incentivos y sopo,te incrementales en sus los actores, aunque no disminuye la intens,dod de
productivos, los actores tengan de no pensar en ser que le permitan o lo procesos para son de alto intensidad los flujos de innovación y
adores se vinculan y confianza entre si y empresas líderes aglomeración no mejorarlos y seguir en innovación y conocimiento, ya que lo
se preocupan por sigan vinculóndose, buscan hacer mejoras entrar en crisis y sirviendo de soporte o conocimiento, son mós visión de la aglomeración
hacer mejoras aunque no se trote de incrementales poro sostenerse en el los necesidades de lo enfocados en otros se centro en otros
incrementales y poder un ambiente interno seguir en el mercado. mercado. aglomeración. aspectos como : aspectos, al ser uno
mantenerse en el que pondere la costos, mercado, aglomeración con
mercado. innovación de punto. insumos, efe. enfoque de seguidor.
Tronsformoción: Los actores no Aunque el morco Los empresas entran El gobierno o bien Lo universidad no se Aunque se pueden Se siguen presentando
declive responden de formo institucional funcione en uno dinó,nico de puede seguir adopto o los nuevos mantener los relaciones procesos internos, pero lo
efectivo a cambios o en un primer rigidez que no les implementando exigencias que de ello internas, los mismas aglomeración se cierro y
nuevos requerimientos, momento adecuado- perm ite seguir políticas e inceniivos se demandan en sus pierden efectividad por hoce los procesos de lo
por lo que lo mente, el que los campe riendo que no cumplen su diversos funciones, por los patrones de rigidez mismo formo y no busco
aglomeración actores no se adopten efedivomente, pierden objetivo (que puede lo que también puede generados intemomen- mejorarlos o adoptarlos,
productivo entro en un o nuevos requerimien- posiciones de ser por problemas entrar en un patrón de te, lo que produce lo que genero un patrón
patrón de rigidez tos genero desconfían- mercado y comienzan internos de lo rigidez, lo que le desconfianza y puede de rigidez interno,
interno. za y deterioro el o salir algunos dei aglomeración), o dejo impide tener un rol disminuir lo intensidad llevando o la aglomero-
morco institucional. mismo. de implementarlos o importante en los de los relaciones, ción o un sendero de
su disei\o no es el procesos productivos entrando en un ciclo crisis.
odecuodo poro los lerritorioles. negativo y per¡udicando
nuevos requerimientos mós o lo competitividad
de lo oglomeroción. de lo aglomeración.

·-··-··-·--········ ··-··-····•··•••----- ..
Fuente : Elaboración propio
44 GrRARDO RODRÍGUEZ BARBA

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 Políticas de ciencia y tecnología: contextos nacionales
y experiencias locales. El crecimiento del cluster del
software en la ZMG a través de la innovación

---------
Claudia Díaz Pérez 1

El propósito de este capítulo es analizar el impacto comparado de las políticas de

ciencia y tecnología y las políticas orientadas a desarrollar el sector. en la industria de
software de la zona metropolitana de Guadalajara (ZMG). Se describe el desempeño
del sector a partir de la expansión de la industria en la última década. La principal
conclusión sugiere que las polibcas locales (bottom up policies) tienden a ser compa-
rativamente más eficientes que las políticas nacionales para esta industria. Entre las
causas más importantes que abonan a favor de las políticas locales orientadas al
sector se encuentran las siguientes: a) focalizan con más precisión la problemática, b)
se conoce mejor la dinámica específica de los sectores industriales a los que van diri-
gidas, e) se involucra con mayor facilidad a los actores interesados en el diseño e
instrumentación de las políticas, d) es más fácil promover en este nivel la colabora-
ción para impulsar la formación de redes, y e) son más eficientes en resolver los
problemas al considerar las diferencias sectoriales y las especi.ffoidades de la localidad
en que operan. Como resultado de esto, el impacto en la competitividad del sector de
softwru·e en la ZMG es considerable, y se logra en un periodo de tiempo relativamente
cmto.
Al considerar los resultados del análisis, las recomendaciones enfatizan que las
políticas nacionales de ciencia y tecnología pueden ser un vehículo para impulsar la
competitividad en sectores industriales especillcos cuando están articuladas a las
políticas locales. En esta perspectiva, el diseño de políticas de abajo hacia arriba
(bottom up policies) resulta más eficiente para el logro de objetivos concretos, porque
los involucrados colaboran en la definición de p1·ioridades, y las políticas sectoriales se
comdinan hoTizontalmente, diseñando instrumentos apropiados, con la adecuada y
sistemática consecución de recursos económicos y en una perspectiva de largo plazo.
Este enfoque debe ir acompañado de la sistemática asignación de recursos
(transexenal) para el crecimiento sostenido de la industria.
Una primera versión de este trabajo fue presentada en el Congreso «Sistemas de Innovación
para la Competitividad>>, Consejo Nacional de Ciencia y 'reC'nología (CONCYTEG), León,
Gto .. agost-0 del 2008.

47
48 ClAUDv\ D[AZ PÉREZ

El capítulo se divide en cinco apartados. En el primero se presenta una compara-

ción de indicadores de ciencia y tecnología con algunos países que son referentes
importantes para México. Este primer apartado ubica el desempeño en ciencia y tec-
nología del país para describir brevemente el contexto en el que se desarrolla la indus-
tria. En el segundo se analizan los retos, los logros y el desempeño de la política de
ciencia y tecnología en México, como marco para la comprensión de lo que ocurre a
nivel local. En el tercero se presentá la metodología utilizada en la investigación. En
el cuarto apartado se describe la política que se creó para impulsar el sector de soft-
ware tanto a nivel estatal como nacional. En el apartado quinto se describe la evolu-
ción de la industria de software y se identifican las ventajas de operar el proceso en el
nivel local, pai-ticularmente por las posibilidades de coordinación e impacto en el corto
plazo. Finalmente, de los apartados anteriores, se derivan recomendaciones encami-
nadas a impulsar la articulación de las políticas locales del sector de software y las
políticas federales de ciencia y tecnología, como mecanismo para mejorar la
competitividad de sectores industriales específicos a través de la innovación.

l. Ciencia y tecnología como mecanismo para impulsar la

competitividad: algunas comparaciones internacionales

Actualmente se ha vuelto un lugar común señalar que la ciencia y la tecnología es el

eje de competitividad en las economías industrializadas. Las nuevas tecnologías in-
tensivas en conocimiento tales como biotecnología, genómica, nanotecnología, tecno-
logías de la información y celdas de combustible, entre otras, continúan revolucionan-
do el mercado global y acelerando la apertura de nuevos mei·cados que inducen el
bienestar social. El conocimiento ha acentuado su papel como principal generador de
riqueza (Thurow, 1999; David y Foray 2002). Sin embargo, muchas de las economías
del mundo siguen sin participar de los beneficios generados por la ciencia, la tecnolo-
gía y la innovación. Esta situación ha generado una división entre aquellos países
productores de tecnología y aquellos que son consumidores de conocimiento a través
de la transferencia de tecnología, y además exportadores de talentos (Arechavala y
Díaz, 2004). Los primeros se identifican, en los diferentes instrumentos de compara-
ción, como los más competitivos, han alcanzado mejor ingreso per cápita y bienestar,
pero también son los que más recm·sos asignan al desarrollo de la ciencia y la tecno-
logía (cuadro 1).
México se ubica dentro de los países de ingreso medio alto, junto con Brasil,
Argentina, Rusia y Eslovaquia, entre otros. Sin embargo, la diferencia con los países
de ingreso alto es de al menos tres veces en relación a 1ingreso per cápita anual, en
países como Noruega, Estados Unidos y Canadá (WB, 2006, 2007, 2008). La economía
mexicana no ha desarrollado sectores de alta tecnología consolidados y con ventajas
 POLÍl ICAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA. . 49

Cuadro 1 . Indicadores de competitividad en países seleccionadas

País Ingreso ¡:er cópita Ranking de competitiv,dad GIDl'/o PIB 2006

PPP 2007* 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Estados Unidos 43,054 l l 1 l 1 1 2.6

Noruego 49,358 12 13 11 11 l l 1.48
Conodó 36,259 3 7 10 8 8 9 l 96
Japón 31,689 16 24 22 22 17 3 39
Corea del Sur 23,399 35 32 29 31 31 27 3.22
Argentina 12,501 47 51 51 52 55 0.49
México 13,307 45 45 41 49 so 46 0.5••
Brasil 9034 48 44 49 43 43 40 .a2··

'Consianle a 2005 $ lnlernacionol dólares, .. 2005

Fuente: Elaboración propio o partir de WB (2008) World Deveiopment lnd,cators, IMD (2005, 2006, 2007, 2008, 2009),
Competitiveness Yearbook.

comparativas con las que pueda competir en los mercados globales. La balanza tecno-
lógica sigue siendo negativa aun en áreas de investigación asociadas a los recursos
naturales abundantes del país (petróleo, biodiversidad). Tampoco existen capacidades
de investigación consolidadas que permitan una explotación racional, una explora-
ción sistemática y la generación de capacidades de absorción a nivel industrial.
Los indicadores de competitividad del Banco Mundial (2009) muestran como
México ha estado perdiendo posiciones en los últimos años de manera sistemática. En
el 2000 ocupaba el lugar número 36 y en el 2008 el lugar número 50. La evolución
antes señalada equivale a perder un promedio de dos posiciones por año. Otros países
que tenían una situación más desventajosa están creciendo aceleradamente. Algunos
de ellos son Brasil, Rusia, India y China (conocidos como los BRIC), que se van ubi-
cando en mejores lugares como resultado de un esfuerzo por establecer condiciones
más propicias para el desarrollo. En América Latí na es notable el desempeño chileno,
que en esta clasificación ocupa la posición 25 en el 2009. 2
La evolución del gasto en ciencia y tecnología muestra como Corea del Sur y
China tienen un incremento sostenido, al menos en los últimos 10 años, mientras que
México no ha logrado pasar la barrera del 0.5% como porcentaje del PIB (OCDE,
2008). Aun cuando diferentes estudios han mostrado la relación directa entre la pro-
ducción de riqueza de un pais y el gasto en investigación y desarrollo tecnológico
(Thurow, 1999; OCDE, 2008), México sigue adoleciendo de una estrategia de largo
plazo con la adecuada asignación de recursos. 3
En relación al número de investigadores respecto al total de la fuerza de trabajo,
Corea del Sur y Canadá tienen la planta de trabajadores de mayor calificación, en

Este proceso de clasificación considera la capacidad de los países para crear y mantener un
ambiente que impulse la competitividad de las empresas a través de cuatro grandes variables:
el desempefio económico, la eficiencia gubernamental, la eficiencia de las empresas y la
infraestructura (IMD World Competitivencss Yearbook, 2007).
3 Es claro que el problema no puede sola explicarse a partir de la falta de recursos económicos,
sin embargo este asunto requerirá una argumentación extensa que excede el propósito de
este texto.
50 CLAUDIA DiAZ PÉREZ

comparación con México, China y Argentina. En Latinoamérica, sin embargo, Méxi-

co queda por debajo de países como Argentina y Brasil, con 1.1 investigadores por
cada mil trabajadores, cuando antes llevaba el liderazgo indiscutible. ,Japón en la
actualidad tiene 10.2 investigadores por cada mil trabajadores y junto con Estados
Unidos tiene los promedios más altos. Esto tiene implicaciones importantes ya que
está directamente relacionado con la limitada capacidad del país para impulsar la
participación de científicos en la industria de alta tecnología, por ejemplo (cuadro 2).

Gráfica l. Gasta en l&D como porcentaje del PIB 4

4------------------------------
½----------------------------~=-.
3.5 --!!
3 E.E.U.
2.5 í APON
2 +-----=....._,=-=--co_R_EA-=·,.¡;:·-=--;......--
________.__
--_._--_____--:=---1
~1ANADA"-- --· ...--,•;f~~.i;..... ~
CHINA - w . :•-~»-,,,..-». ·

!:::::::::::========~~~i~~~~ll!N~f~~~:=~==~=::::::::::::1
· •.Y«~,,,:-t~'(,·»w·

0.50 ! MÉXICO
1
• '

1981 1983 1985 1987 199i 1993 1995 1997 1999 2001 - 2003 2005 2007
Fuente: Eloboracíón propio o por!ír de OECD Moín Scíence ond Technology lndícators Dotobose 2008-2.

La situación es similar si analizamos la participación de la industria en el finan-

ciamiento de la ciencia y la tecnología (gráficas 1 y 2). Corna muestra una alta parti-
cipación del sector privado, que sobrepasa el 70%, y China lo está impulsando con
notables resultados llegando a tm 69% del gasto total. Aún cuando estos países tienen
un alto nivel de participación del sector privado, el nivel de México se equipara con el
de Noruega y Canadá, por ejemplo (OECD, 2008), estando pm· arriba de Argentina. El
gobierno de México ha generado en la última década programas directamente orien-
tados a estimular la participación del sectm· privado en la ciencia teniendo un éxito
relativo al establecer programas de apoyo para que se incorporen doctores a la indus-
tria, generando programas de estímulos fiscales por gastos en ciencia y tecnología, y
promoviendo estancias en la industria de científicos de alto nivel, entre otros, pero
hasta ahora no se ha logrado consolidar una planta industrial de alta tecnología con
reconocimiento mundial. Además los programas han presentado efectos no previstos
como el subsidio de las actividades de I&D de empresas transnacionales en las prime-
ras versiones del programa, o bien la aplicación en rubros que no son estrictamente
científicos. Oh·a cuestión a considerar es que este tipo de programas se han ido afi-
nando a pesar de contar todavía con pocas evaluaciones sistemáticas y muchos de
ellos tienen poco tiempo de operar. 5

4 En los casos de la discontinuidad de las líneas se explica porque no se cuentan con datos para
la serie completa (China, México, Argentina y Corea del Sur). La información disponible está
a partir de la década de los noventa para estos países.
5 Por ejemplo, CONACYT ha pagado evaluaciones de diseño de estos programas. Sin embargo
no hay todavía evaluaciones del impacto y, aunque se han generado recomendaciones, el
 POLÍTICAS DE CIENCIA YTECNOLOGÍA. .. 51

Grófica 2 . Porcentaje de gastos en l&D de la industria en el 2007

9
8
7
6
5
4
3
2
l
o
Argentino Brasil Chile Chino India Jopón Coreo del México Canadá
Sur

Fuente: Eloboroci6n propio o porlir de Moin Science ond Technology lodicotors Dotobose 2008-2, OECD.

Si analizamos la innovación y desarrollo tecnológico a partir de las patentes,

observamos que México tiene una asignación de 574 patentes de residentes para el
2006 (Conacyt, 2007), lo que contrasta con los niveles de Estados Unidos, Japón y
Corea, entre otros (gráfica 3). Se ha mostrado también como el decrecimiento cons-
tante del número de patentes por residentes mexicanos está directamente asociado a
la adhesión prematura del país al nuevo régimen de propiedad intelectual. denomina-
do TRIPS. 6 Este acuerdo formó parte sustantiva de la agenda de negociación del TLCAN;
estableció importantes barreras a la imitación de productos (copy products) que era
u na vía importante para desarrollar mejoras y adaptaciones locales a innovaciones
desarrolladas en otros países. Según Aboites y Soria (2008) esta es una de las claves,
entre otras (la erosión de las cadenas de valor que caracterizan la «maquiladora», la
ausencia de política industrial, etc.), que contribuyen a explicar la falta de éxito de la
inserción de México a la economía global basada en el conocimiento, así como la
pérdida sistemática de competitividad industrial.
En términos del coeficiente de inventiva que refleja la relación entre la solicitud
de patentes por cada diez mil habitantes. México tiene 0.05, mientras que Japón tiene
28.8 y Corea del Sur 21.9. En términos del coeficiente de dependencia que expresa la
relación entre solicitudes de patentes de residentes y extranjeros, la relación es inver-
sa: México tiene un alto nivel de dependencia con 22.36, mientras que Japón y Corea
tienen 0.37 y 0.29, respectivamente (CONACYT, 2007: 75). Se puede ver entonces
que tanto en investigación básica como en el ámbito del desarrollo tecnológico, los
resultados generales del desempeño muestran un panorama negativo aun en las com-
paraciones realizadas con los países Latinoamericanos.

tiempo de operación de los programas es corto y variable. Además, muchos de estos progra-
mas están sujetos a modificaciones sexenales antes de llegar a los resultados esperados. Las
evaluaciones señalan en general que existe coherencia vertical, horizontal y coordinación de
los objetivos de los programas con los planteados en el plan nacional de desarrollo (Cfr. en
http://www.conacyt.gob .mx/Sinecyt/Sinccyt_EvaluacionExterna.html, consultado el 15 de
marzo del 2010).
6 TRIPS: Trade Related Aspects of Tntellectual Property Rights.
52 CLA.UDlA DÍAZ PÉREZ

De acuerdo con los indicadores presentados por el Banco Mundial, ocurre lo

mismo en términos del valor agregado de la industria. Si se mide en términos del
crecimiento anual tenemos que México tuvo para el 2007 un 1.92%, mientras que
economías emergentes como India y China tuvieron 8.08 y 14.69, respectivamente
(WB, 2008). Es cierto que los indicadores presentan un panorama reducido de la
situación, sin embargo, al comparar el desempeño de México con países relevantes se
puede sugerir que la falta de solidez de la política de ciencia y tecnología en el largo
plazo, así como la falta de coordinación horizontal con políticas industriales priorita •
rías 7 puede explicar buena parte de la situación.

Gráfica 3. Patentes solicitadas a la USPTO

300,00J------------------------- - Conoció
250,000 +--------------------------,---1 - Japón
_/ , /
200,000 +------------------~_.,,,-..,-..-.--.--------·""•·""'---il Coreo del Sur

150,000 - - - - - - - - - - - - - - - - . , , - : - : :
_,.,... --------il México
+------------""r'.:_.,..__"",....:;·~•"'-•r_•_ _ _ _ _ _ _ __
lQO,QOO

50,000
---
,.,,,_.,_.._,, . -.,.,.,.•-~-~......
- Noruega
...... E.E.U.
o · - Argentina China
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Fuente: Elaboración propia a partir de Main Science and Technology lndicators 2008-2, OECD.

Otro indicador que resulta relevante es la participación del país en el mundo de

las tecnologías de la información. En este ámbito México está por debajo tanto de
países de América Latina comparables en nivel de desarrollo, como Argentina y Bra-
sil, como de países emergentes como Corea del Sur y obviamente de los países
industrializados (Canadá, Estados Unidos, Alemania, Francia, etc.). A pesar de la
expansión sistemática y el mayor acceso a estos recursos, la relación de páginas de
Internet, computadores personales, líneas telefónicas y teléfonos celulares en conjun-
to apenas sobrepasa las 200 unidades por cada mil habitantes (CONACYT, 2005:
197). Esta situación no ha variado demasiado (gráfica 4), para el 2007, México, res-
pecto al conjunto de países con los que se compara, sigue estando por debajo en cuanto
al número de computadoras personales (casi en el mismo nivel que Argentina), y en el
número de usuarios de Internet por cada cien habitantes, en donde es sobrepasado por
Corea, Japón, Canadá y Brasil. El costo en México de los servicios de información y
telecomunicación es más alto que para el conjunto de países de la OCDE, por ejemplo,
además el mercado ha tenido enormes problemas para estructurar una competencia
equitativa y con un mayor acceso a los servicios para los diferentes sectores de la
población.

7 Esto se refiere con mayor detalle en la sección que presenta el anál.ísis de una experiencia
local y las políticas de software.
 POUTIC.A.S DE CIENOA Y TECNOLOGÍA .. 53

Grófica 4: Indicadores de acceso a tecnologías de información 2007

100 -r--=,,.,...--=!'l'"""--=T""--=,,.,...--=-=--=,,.,...-----=--, Wfü, Computadoras personales

90 +--Wft&-----ii
80 (por codo 100 personosj
"'70 l@I Subscriptores de telefonía
Í60 móvii y lijo
~ 50 +--IMfil---59§--
(por cada 100 pecsonas)
~ 40 m---=,-- lill Usuarios de internet
30
20 (por coda 100 pecsonos)
10 - Trófico de voz
o (minutos por persona)
/vgentino Brasil Canadá Japón Coreo México Noruego EUA
Fuente : Elaboración propia The world bonk group: World Development lndicators, Consultado el 5 de Mayo del 2009, http://ddp-
ext.woddbonk.org.proxy.lib.sfu.co/ext/DDPQQ/repo,t.do?method=showReporl.

El crecimiento, la competitividad, la innovación, la ciencia y la tecnología que se

han impulsado en el país no han sido suficiente para colocar a México en una posición
que genere mayor riqueza. No es claro además como la política actual puede impulsar
el reposicionamiento del país de manera que tenga mayores ventajas para resolver los
problemas de soberanía alimentaria, protección de la biodiversidad, energía, etc. Sin
una política de ciencia y tecnología de largo plazo que construya una infraestructura
para encarar todos estos problemas desde 1ma posición de menor vulnerabilidad, será
difícil para el país construir una dinámica de mayor productividad y equidad.
En el cuadro 2 se presentan algunos indicadores generales del desarrollo de la
IDT en México. Por ejemplo, en el rubro de los recursos humanos dedicados a la
actividad, el país está por debajo de Canadá, Japón, Noruega , Corea del Sur, Estados
Unidos e incluso China y Argentina. Mientras México tiene 1.15 por cada mil traba-
jadores (población económicamente activa), Japón tiene 10.66, Noruega 9.4 y Estados
Unidos 9.26. Si observamos además el gasto per cápita en l&D vemos que el país está
incluso por debajo de Argentina y China, e incluso muy por debajo de países de indus-
trialización más reciente como Corea y Canadá (Conacyt, 2007). Además, el grueso de
estos investigadores y tecnólogos está adscrito a instituciones públicas de investiga-
ción, ya que las empresas privadas de alta tecnología son pocas y el número de docto-
res en ellas no es significativo. 8
En este aspecto se ha estudiado desde diferentes vertientes, la función central de
los recursos humanos de alto nivel en la economía del conocimiento, su caracteriza-
ción y las condiciones geográficas que los atraen. Se ha señalado, por ejemplo, que se
valora a aquellos trabajadores capaces de aprender por sí mismos, que pueden produ-
cir nuevo conocimiento y con las habilidades de solucionar problemas. Este perfil se

8 Por ejemplo, en entrevistas realizadas en el sector de telecomunicaciones, de elPctrónica y de

software se ha reportado que aún cuando los ingenieros que regresan al país tienen una
capacitación de vanguardia y doctorados de alto nivel, obtener un empleo en empresas de su
ramo es una tarea muy complicada por el reducido número de oportunidades, por lo que
terminan incorporándose a la investigación en el sector público (sean centros de investiga-
ción o universidades).
54 CLAUDiA DÍA? PÉREZ

distingue por su creatividad e independencia, además de contar con las habilidades

interpersonales para trabajar en equipo (Wonnacot, 2002, 2002a). Por otro lado, se ha
estudiado también como las regiones económicamente exitosas atraen a los trabajado-
res creativos por contar con una base de talento, por ser localidades tolemntes y que
cuentan también con tecnología. Esta fórmula genera un círculo virtuoso que a su vez
atrae un mayor número de profesionales de alto nivel (Florida, 2002). Con estas con-
sideraciones se puede señalar que un mayor número de científicos, instituciones de
ciencia y tecnología, e infraestructura se vuelven condiciones indispensables para
generar una capacidad mayor que atraiga recursos humanos de alto nivel.

Cuadro 2. Comparativo de indicadores de IDT en países seleccionados para 2007

Conadó Corea México Argentina China Japón Noruega EUA

Gaslo perca pito en 713.82* 743.02* 57** 66.99 66. 1086. l* 853.18 1220.83
investigación y
desarmllo experimenial
Número de invesiigadores 7.748 .. 8.34' l.15 .. 2.01 1.58" 10.66" 9.4· 9.26 ..
por coda mil trabajadores
Porcentaje de gasta en IDT 47.75 75.44' 46.48" 29.27 69.05" 77.06" 46 40" 66.43
financiado por io industria
Gasto de la educación 8628.17 3571.91· 1623.20'" 765.91 7996.96" 17617.4' 1318.07 48913
superior en IDT
Número de patentes 10421 22976 212 150 3903 78794 693 241347
solicitadas o la USPTO
Balanza de pagos 5.4" 20.23'" 54.08 .. 66.82"' 4.08" 52.93 10.17"
tecnológico~-".

'2006, -2005, '"2003, .... Pagos como porcenlaje del gasto en investigación y desarrollo experimental
Fuente: Elaboración propia a partir de Main Science ond Techno/ogy lndicators 2008, OECD. http://titanio.
0sourceoecd.org.proxy.lib.sfu.ca/vl=2l 63262/c!=38/nw= l /rpsv/cw/vhos!s/oecdstats/l 6081242/v207n l /contp 1-l .htm, Consul-
toda el 5 de mayo del 2009.

Desde finales de los 1980 las políticas en ciencia y tecnología tienen un viraje
importante y cambian de un enfoque centrndo en la oferta a uno que intenta impulsar
la demanda de ciencia y tecnología. A pesar del esfuerzo, el país no solo no se ha
mantenido estable si no que ha perdido sistemáticamente posiciones para hacer fren-
te a una economía global. Se ha mencionado que esta falta de competitividad se obser-
va particularmente en las PyMES, que conforman casi el 99% de las empresas en
nuestro país, y que deben enfrentarse a un contexto con serios problemas regulatorios,
a una deficiente infraestructura, a la baja productividad por hora trabajada y al
deficiente sector bancario con que cuenta el país, entre otras cosas (OECD, 2007).
El desempefio de la ciencia y la tecnología se ha mantenido con bajo perfil per-
diendo incluso el liderazgo que se tenía en ~-\.tnérica Latina. Los indicadores que mues-
tran el impacto de las publicaciones y el número de científicos (más centrados en la
oferta), tanto como aquellos más centrados en la demanda, como el coeficiente de
 POlÍTIC/\5 DE CENCiA YTECNOlOGÍA .. 55

inventiva, la disminución sistemática de patentes de residentes frente al incremento

de las patentes concedidas a extranjeros (gráfica 5), la disminución del valor indus-
trial agregado, entre otros, muestran la necesidad de repensar, evaluar y rediseñar la
estrategia y el lugar de la ciencia, la tecnología y la innovación en el largo plazo.

Gráfica 5. Patentes solicitados en México

16000
-
----
14000
12000 Nocionales
10000
/
/
8000
6000 .,,,...__ ~
_J
Extranjeros
4000
2000
/ -
o
,.,.,.,_., ~p•-
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fuenle: Elaboración pmp,a a partir de CONACYT (2003: 56, 2007: 73).

Los datos prnsentados en esta sección muestran principalmente cómo los altos
índices de competitividad en los países desarrollados y algi.mos emergentes están
asociados a un alto desempeño en el ámbito de la ciencia y la tecnología. Se describe
también cómo en el caso de México existe un bajo desempeño en la CyT y también una
baja competitividad. El desempeño puede ser evidencia en este sentido de una política
de ciencia y tecnología con problemas para articularse horizontal y verticalmente,
que no identifica prioridades y con una baja asignación de recursos para la consecu-
ción de objetivos en el mediano y largo plazos que, por otro lado, es el único referente
temporal en el que se pueden evaluar sus resultados.

2. Ciencia, tecnología e innovación en México

como marco para el desarrollo local

U na de las características más persistentes de la economía mexicana ha sido la baja

asignación de recursos económicos para la ciencia y la tecnología, que ocurre de ma -
nera contraria a las declaraciones establecidas en los diferentes programas de CyT. A
. partir de los 1980 el gasto ha fluctuado entre 0.2 y 0.5 como porcentaje del PIB
(gráfica 6). Además de esto se observa de manera sistemática una diversidad de obje-
tivos y acciones en los diferentes periodos gubernamentales. Otra característica ha
sido la falta de coordinación vertical y horizontal 9 de las políticas orientadas a impul-

9 Por coordinación horizontal se entiende la articulación que debiera existir en el diseño de

políticas del mismo nivel. Por ejemplo. la política de ciencia y tecnología, la política educativa
y la política industrial. Por coordinación vertical se entiende la articulación entre la política y
los instrumentos que se diseñan para su implementación. Por ejemplo, si el objetivo de la
56 C!J\UD!A DÍAZ PÉREZ

sar la CyT. Muestra de lo anterior es la falta de una adecuada articulación entre la

política de ciencia y tecnología, la política industrial y la política educativa que ten-
gan propósitos estratégicos y logros concretos en el corto y largo plazos. 10 En términos
verticales se ha carecido de los instrumentos, las acciones de política y los recursos
económicos para asegurar que el diseño de la política no quede en la mera expresión
de objetivos no alcanzados (Guerrero, 1997).

Gráfica 6. México: Gasto federal en CyT como porcen1aie del PIB

GFCy T/PIB

1980 1984 1988 1992 1996 2000 2004

Fuente: Elaboración propio o partir de, 1992 ol 2002 los datos están tomados de CONACYr, 2003 : 14; de 1980 o 1991, de OCDE,
1996; el de 2003 ,de CONACYr, 2004; del 2004 ol 2006, de CONACYT, 2007.

Aún cuando el Programa Especial de Ciencia y Tecnología 2001 a 2007 junto con
la Ley de Ciencia y Tecnología establecen las condiciones iniciales para una política de
estado en esta área, hasta ahora no ha habido un trabajo sistemático orientado a ese
fin. 11 Esto implica que no existe una política de lago plazo y una evaluación sistemática
que alimente y/o corrija el rumbo previamente definido. Este trabajo apenas está te-
niendo relevancia y está liderado por el Foro Consultivo de Ciencia y Tecnología.

industria de software es crecer a una tasa anual entrando a mercados extranjeros y esto
requiere un n(unero X de desarrolladores, y un n(unero Z de condiciones que deben cumplir
las empresas, entonces la política educativa y los instrumentos de la misma deben impulsar la
formación de ese número de ingenieros. La coordinación se da entonces cuando las diferen-
tes políticas involucradas apoyan un mismo objetivo de desarrollo nacional.
10 En términos de la asignación de recursos económicos, el panorama es igual. Es conocido por
ejemplo que aun cuando se estableció en el programa anterior que el financiamiento a la
ciencia y la tecnología llegaría al final del sexenio (2006) al 1%, esto no se cumplió. Los
diputados discuten cada año el presupuesto que se asignará a la CyT a pesar de lo establecido
formalmente, esta situación se ha documentado como una barrera para el desarrollo de la
ciencia en el largo plazo.
u Esto ocurre también en los reglamentos y programas de operación. Por ejemplo, la evalua-
ción realizada al Programa Nacional de Software 2001-2006 (UNAM, 2007: 5) señala que en
los planes estratégicos que presenta el programa no se contemplan estrategias de largo plazo,
sin embargo esto no se considera una debilidad del programa en sí mismo, ya que la ley de
planeación existente no lo permite. Desde otra , la asignación de recursos en el marco de este
tipo de programas se presenta generalmente con retrasos ya que cada año (como en el Fondo
Pyme) deben ser ajustados y publicados en el Di,a,rio Oficial. Este año, por ejemplo, las reglas
de operación se presentan hasta el mes de abril cuando usualmente se hace en febrero.
12 El papel del CONACYT ha sido clave en el desarrollo de la ciencia en México, sin embargo es
 POLÍTICAS DE CIENOA Y TECNOLOGÍA. .. 57

En el país no hay una clara política científica, no existe una traclición científica,
y esto hace, sin tomar en cuenta la ignorancia que hay hacia la actividad cientí-
fica, o la ignorancia que hay en general. que no haya planes a largo plazo, que las
cosas no se planeen a muy, muy largo plazo( ... ) Quizá las autoridades en esta
administración estén convencidos, pero puede llegar otra administración y de-
cir: «no, ya no estamos convencidas» y este es uno de los problemas que tienen
los centros como (este), este centro surgió antes de que saliera Zedilla y en ese
momento había un apoyo, en el momento en el que llega Vicente Fox. hubo
cambios y se siguen dando cambios o quizá ya no, pero ciertamente hubo cam-
bios en el CONACYT, desde antes no estaba bien entendida una política a largo
plazo para la actividad científica. No únicamente este centro, te estoy hablando
también de, hemos visto todos los errores que se han cometido en el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología, en cuanto a asignación de recursos, la forma
en que se llevan a cabo los programas de apoyo, etc. La separación del CONACYT
con la SEP, etc. Entonces yo creo que no hay científico que este contento en el
país con las decisiones que se han tomado en el CONACYT (SNI 3/2005).

En el cuadro 3 se describen las características identificadas en el desarrollo de la

ciencia, tecnología e innovación (CTeD en el país. Por ejemplo, es claro que la función
de la tecnología hasta ahora está solo incorporada en los bienes de capital y de consu-
mo. La sociedad no ha encontrado en la tecnología una forma de solucionar proble-
mas, la imagen del inventor y/o científico es lejana dentro del imaginario social. En
concordancia con esto, por ejemplo, el conocimiento tiene valor solamente como una
actividad cultural y generalmente desarrollada en otros contextos y/o por otros. Has-
ta ahora también la función del gobierno ha sido controlar la distribución y gasto de
los recursos. La articulación de la CTeI a la vida económica y social del país, a través
de proyectos específicos y objetivos estratégicos, ha sido un objetivo con un bajo nivel
de logro.

Cuadro 3. Perfil de la política mexicana de CyT

Función de !o Tecnología Incorporada en los bienes de capital y de consumo

Propósito central Ambiguo y cambiante

Valor asignado ol conocimiento Como actividad cultural. Algo desarrollada en otros contextos.
Papel del gobierno Controlar la distribución de los recursos económicos con uno lógico
adrninistroliva en donde lo burocracia tiene un papel central.
Finonciamienlo Principolmente estatal
Objetivos Vario bles, difusos y de corto plazo. Dependientes de periodos gubernornentoles.
Capital social Ausente
Tipo de economía Centrado en lo explotación de los recursos naturales
Evaluación de la política Se contratan consultores eventuales poro realizar estos toreos de manero
periódico. Complementan el trabajo realizado por los agencias estatales.

Fuente: Arechavala y Díaz, 2007.

58 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

Aun cuando se creó desde los 1970 tm organismo orientado a la promoción de la

ciencia y la tecnología en el país, las funciones que han prevalecido son las de admi-
nistrar y fiscalizar el uso de los recursos económicos, con los lineamientos impuestos
por la Secretaría de Hacienda. 12 Otra característica que muestra las debilidades de la
política de CTeI es que la evaluación y el diseño de la política está, la mayoría de las
veces, en manos de consultores contratados para realizar este tipo de tareas. No
existe un equipo diversificado y descentralizado de expertos que estén retroalimentando
constantemente a los tomadores de decisíones. 13

Y una de las cosas que me he dado cuenta en el centro es que la actividad, o las
reglas burocráticas que impone el CONACYT, que quizá sean impuestas al
mismo CONACYT por la administración pública, no son compatibles con la
actividad científica, es un problema muy serio. Esto te hace tener las mismas
reglas en un centro de investigación que en una secretaría de Estado, y esto
implica que al investigador se le trate como un burócrata, y esto implica que si
tienes que comprar tres lápices tienes que solicitar, etc. (SNI 3/2005).

En particular, la normatividad no nos lo pone en pa.r ticular, sino que sugiere que
estés con la ley, que se cumpla la normatividad que impone la SHCP y básica-
mente la SEP. El CONACYT lo único que hace es coordinar. Nos dice, ahí te van
estas políticas de la SEP o SHCP. El CONACYT, lo único que hace es decir ahí
te va para que las cumplas, no es que nos imponga políticas. Esto no quiere decir
que no dependemos de la SEP o que tengamos que acatar las políticas de la
Secretaria de Hacienda, de toda la vida que ti.ene, de la Ley de la Federación por
ahí se empieza, la Ley del Ingreso y ya de ahí, están a través de la Cámara de
Diputados y todo esto, estar acatando reglamentos y la normatividad (D/2002).

insuficiente para el nivel y la diversidad de tareas que hay que realizar. La falta de autonomía
que tiene lo convierte en un aparato burocrático mayor que coordina esfuerzos para generar
una evaluación colegiada, pero los variados grupos de interés a los que tiene que responder
generan dificultades en este proceso. Por otro lado, la centralización de la administración y
promoción de la ciencia sigue siendo un problema considerable. Existen en este aspecto
iniciativas como la de la Red de Centros Estatales de Ciencia y Tecnología (REDNACECYT),
sin embargo, su trabajo depende todavía de ciertos liderazgos clave y no de patrones de acción
asimilados por todos los participantes. Su impacto mayor se verá en un h01·izonte de mediano
plazo. Otro esfuerzo notable en la descentralización fue el encabezado por el Foro de Ciencia
y Tecnología en su anterior periodo, que promovió un trabajo en las regiones a través de
ejercicios participativos y abiertos.
13 Desde el sexenio pasado esta tarea ha sido impulsada por el Foro de Ciencia y Tecnología, sin
embargo, se sigue careciendo de organizaciones formales y grupos de especialistas. El grupo
de expertos es todavía muy pequeño. Un caso ejemplar es el de Corea del Sur, cuando inicia
la reestructuración del sistema de ciencia y tecnología (en los 1970), se crean, además de un
conjunto de institutos de investigación para formar científicos e ingenieros de alto nivel, un
sistema financiero de soporte al desarrollo de la CyT y un conjunto de centros dedicados
exclusivamente al análisis, diseño y evaluación de la polít.ica de ciencia y tecnología (Véase
Díaz, 2002).
 POLÍTICAS DE CIENCIA YTECNOLOGÍA. .. 59

Se identifican tres grandes etapas en el diseño de la política de CTeI en el país.

La primera de integración (que a su vez puede ser definida por diferentes subetapas)
que se enmarca en el periodo que va de inicios de los 1970 a finales de los 1980. Los
principales objetivos en este periodo fueron la formación de recursos humanos, la
investigación científica y la generación de una oferta de tecnología que pudiera estar
disponible para la industria. En esta etapa y con esta función específica se crean
muchos de los centros de investigación y desarrollo tecnológico de lo que ahora se
llama Red CONACYT (Díaz, 2007). En este periodo se inicia una planificación de
largo plazo con el primer Plan Nacional de Ciencia y Tecnología en el que, después de
un extenso diagnóstico, se establece un horizonte de 25 años con un conjunto de reglas
y estrategias para su operación (cuadrn 4).

Cuadro 4 . Etapa s en el desarrollo de la PCyT en México

Etapa Ejes Cambios

Integración Investigació n básica. Creación de <....vr,1A<.... T 1
1970-1984 Form ación de recu r.;os humanos Plan Indicativo de largo plazo (25 años)
Enfoque centrado en la oferta Reglamentación

Racionalización del gasto Restringir recursos publicas y N uevos actores ,ntegrodores

1985-2000 responsabtlidodes del gob,e,no. (diversificación s/i)

Énfasis explícito en Empresa como e¡e del gasto Nuevo Le'( de CyT
la innovaci ón 200 1-20 12 público en CyT. N uevos actores e instrumentos
Estímulos fiscaies. Político de estado

Fuente: Elabo ra ción propio .

La transición a la segunda etapa inicia a finales de los 1980, con la racionalización

del gasto público orientado a la ciencia y la tecnología. La característica principal de
esta fase es la orientación del Estado para incrementar la participación del sector
productivo en el financiamiento a la ciencia y la tecnología, con la intención de incre-
mentar el gasto total y reducir su aport ación. Se crean nuevos organismos, como la
Unidad de Transferencia de Tecnología, y se pretende, en este periodo, privatizar
algunos centros públicos de investigación. Se identifica una reducción del gasto públi-
co que estuvo asociada también a las crisis económicas de la época.

Yo puedo comentarte una reacción muy fuerte que hubo cuando de manera ex-
traoficial, porque no hubo ningún documento a nivel de dirección general de
CONACYT, se llegó a comentar que si los centros no eran autosuficientes los
iban a vender a la iniciativa privada. Eso originó que -al menos-las entidades
de desarrollo tecnológico se aglutinaran en un solo ente para tratar de defender
la postura. Esto propició un acercamiento muy grande, la generación de docu-
mentos que se presentaron en la dirección general de CONACYT. Aunque esto
no trascendió mucho en otros centros. si creó un desasosiego. En otros centros se
logró controlar la üú'ormación. Además, era una disposición muy difícil de com-
prender (GV/2002) .
 ClAUDIA DÍAZ PÉREZ

La última etapa está caracterizada., al menos en términos formales, por una

orientación hacia la innovación. Inicia claramente en el sexenio anterior (2000-2006),
cuando en el programa especial de ciencia y tecnología se hace una referencia e:i...'})líci-
ta a la conformación y operación del sistema de innovación en México. El enfoque está
dirigido a impulsar la industria a través del gasto público. Se vuelve a retomar la idea
de una política de largo plazo a partir de una política de Estado, y se crean nuevos
programas e instrumentos de apoyo, como los incentivos fiscales y los fondos mixtos y
sectoriales. En general estarán enfocados a aterrizar la investigación en demandas
concretas y en incentivar a la industria, a participar en el impulso a la investigación
y desarrollo (cuadro 4). Al respecto el programa actual describe:

Si se considera a las empresas que adaptan tecnología, es decir, aquellas que

modifican la tecnología adquirida para mejorar el producto o el proceso produc-
tivo, se tiene que en 2001. un 12.5% de ellas se encontraba en este segmento,
mientras que en 2006 se alcanzó el 19.9%. De esta manera, se observa que en el
período de referencia, el grupo de firmas tecnológicamente más activas (las que
adaptan, desarrollan y venden tecnología), pasó de 20.4% a 36.9%, lo que mues-
tra el impacto que han tenido los programas de fomento a la investigación y
desarrollo tecnológico en las empresas (PECYT, 08:10).

El Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación 2008-2012 14 (PECYT,

08-12), plantea como sus prioridades la descentralización de la ciencia y la tecnología,
la estructuración del sistema de ciencia, tecnologia e innovación y la definición de
áreas estratégicas o prioridades en la investigación. Identifica en el contexto de la
política de CyT las debilidades sostenidas que lo han mermado. Sin embargo, es un
programa que presenta también algunas de las debilidades de programas anteriores.
Por ejemplo, no se retoma la evaluación del impacto de los programas de periodos
anteriores. 15 También como parte de las debilidades encontradas se señalan «los pro-
blemas de gestión y diseño de instrumentos (PECYT, 08: 46).

14 El PECYT 2008-2012 circula en su versión oficial en diciembre del 2008, muy tardíamente de
acuerdo a los reclamos de los científicos mexicanos. Tiene a su favor el que fue concebido en
un proceso participativo que incluyó consultas a lo largo y ancho del país con la participación
de los diferentes sectores. Contó también con un portal abierto para recoger opiniones a
través de Internet. El programa es breve e incluye un compendio con los resúmenes de los
prngramas sectoriales con los que identifica que debe tener una mayor ruticulación.
15 El programa incurre en este problema, pero reconoce la necesidad de realizar evaluación e
identifica las siguientes debilidades: el sistema de ciencia y tecnología actual presenta las
características siguientes: l. Falta de vinculación entre la entrega de productos/servicios de
programas y la medición de resultados. 2. Producción de gran cantidad de información de
operaciones (product.os) y no de resultados (efectos, impacto); multiplicidad de sistemas. 3.
Reporte ele indicadores a instituciones externas (Secretarías de Hacienda y de la Función
Pública, Congreso) no necesariamente útiles para la gestión de programas. 4. Limitada re-
troalimentación de los sistemas de información en la toma de decisiones; y 5. Insuficiencia de
vínculos entre planeación estratégica, operativa y presupuesta! (PECYT, 08: 15).
 POLÍTICAS DE CIENCiA Y TECNOLOGÍA .. 61

A pesar del esfuerzo, las prioridades se derivan en cadena de las definidas en un

nivel genérico en el Plan Nacional de Desarrollo. Así, el PECYT rescata enunciados
abstractos sobre «alimentación, educación, salud y combate a la pobreza» como una
mera expresión de deseos. 16 Los objetivos del PECYT se retoman de aquellos que son
planteados en el PND. La consulta y las necesidades estatales no necesariamente
están reflejadas en esta selección de objetivos ya que se diseñan nuevamente mante-
niendo la verticalidad (cuadro 5).

Cuadro S. Líneas de política de ciencia, tecnologío e innovación derivadas del PND07 - 12

Líneos de política sobre CyTen el PND ¿Paro qué2 Kómo?

Establecer políticas de Estado o corto, mediano y Mejoro en condiciones Sistema Nocional de Ciencia,
largo plazos que permitan fortalecer la cadena de vida de los mexicanos Tecnología e Innovación
educación, ciencia bósico y aplicado, tecnología
e in novación

Descentralizar los odividodes científicos, Desorrolio regional

lecnológicos y de in novación

Moyorlinanciomiento de lo ciencia básico y Mecanismos de financiamiento

aplicado, lo tecnología y lo innovación adicionales

Aumentar lo inversión en infraestructura científico, Diversificando fuentes de

tecnológico y de innovación f,nonciom,ento

Evaluar los recursos públicos que se irwertirón en Apoyar óreos pnorilorias

la formación de recursos humanos, y en los to reos de mayor impacto social
de investigación científica, desarrollo tecnológ,co y económico
e in novación

Fuenle: Elaboroc,ón propio o porli r de PECYT 08 : 44.

Las propuestas se concretan en las siguientes áreas científico-tecnológicas para

orientar los esfuerzos de investigación: biotecnología, medicina, energía, medioam-
biente, tecnologías industriales de fabricación, materiales, nanotecnología, t ecnolo-
gías de la información y la comunicación, matemáticas aplicadas. La idea es orientar
estas especialidades para atender la industria alimentaria y agroindustrial, aeronáu-
tica, automotriz y autopartes, eléctrica y electrónica, farmacéutica y salud, metalur-
gia, metalmecánica, bienes de capital, química y petroquímica. Sin embargo, no pre-
senta un análisis de las fortalezas industriales por las que se seleccionan éstas como
las más importantes, no se establecen prioridades claras, ni esquemas de acción via-
bles en el periodo que comprende el programa.

16 Se identifican dos grandes probl emas: El primero, el proceso de diseño de la política en

cascada (o de arriba hacia abajo). Aun cuando fu e un esfuerzo participativo, la detección de
necesidades concretas en las regiones. la identificación de ventajas comparativas en áreas e
industrias son los elementos que podrían aterrizar el programa en acciones específicas. Por
otro lado, y aunado a lo anterior, la estructura programática está meramen te orientada hacia
la distribución y posterior control de los recursos.
62 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

La política de CTeI en el país no llega a un desempeño mínimo en los últimos

treinta años, medida en términos de los indicadores de gasto y los resultados. Aun
cuando el número de científicos en el Sistema Nacional de Investigadores ha crecido,
así como el número de publicaciones, el impacto como región es todavía imperceptible.
Es bien conocida la recomendación de la OCDE de dedicar al menos el 1% del PIB a estas
áreas, también es claro que tanto la Ley Federal de Ciencia y 'l'ecnología como diversos
programas lo han planteado como una meta. La política de CTeI se ha caracterizado
por ser poco sistemática y por carecer de la requerida articulación con el conjunto de
políticas, programas e instrumentos. 17 Esto es claro en particular en la medida en que
no se cuenta tampoco con programas sectoriales de ciencia y tecnología y/o proyectos
estratégicos desde el Programa Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico
(PRONDETIC).18 Los cambios constantes de programas e instrnmentos de política con
evaluaciones tardías y que no se considewn para el diseño de los nuevos instrumentos
de política, también pueden observarse como evidencia de este problema.
En los países desarrollados y en sectores industriales de alta tecnología, la polí-
tica de ciencia y tecnología tiene como una de sus funciones establecer los marcos
institucionales para que exista una articulación entre los diversos componentes del
sistema: industria, gobierno y academia, para la consecución de la innovación. Parti-
cularmente la perspectiva de los sistemas de innovación (que pueden ser nacionales,
regionales, locales, sectoriales) muestra que las condiciones institucionales impulsa-
rán los vínculos y flujos necesa.l'ios para que ocurra la innovación (Niosi, Savioti,
Bellon y Crow, 1993). Sin embargo, también desde esta perspectiva es posible anali-
zar por qué algunos países aprenden muy lento o bien no logran impulsar las
interacciones necesarias para lograr la articulación (Niosi, 2002). En el caso de Méxi-
co, la inconsistencia de la política de CyT y el bajo desempeño que presenta genera un
marco institucional débil para el logro de sus propios objetivos. También tiene pocos
elementos de articulación con políticas horizontales para el logro de objetivos indus-
triales de mediano y largo plazos. 19 A pesar de esta situación, existen experiencias
locales que, desde abajo, han logrado impulsar la competitividad a través de objetivos
estratégicos. Este es el caso de la industria de software en Jalisco.

17 Esto es más claro cuando observamos que la intención explícita en los programas de ciencia
y tecnología se ve frenada por el conjunto de leyes y reglamentos con los que debe operar la
ciencia. Por ejemplo, la Ley de Obra Publica, la Ley de la Administración Pública Federal, la
Ley de Planeación, etc. Todos estos reglamentos afectan la investigación estableciendo barre-
ras burocráticas, retardando los tiempos de respuesta e impidiendo en general la articulación
de las operaciones.
18 El PECYTJAL incluye algunos esbozos de programas sectoriales que no están integrados al
cuerpo general del programa y que no cuentan con los instrumentos específicos para su
consecución. Por ejemplo, en la discusión de la problemática de la biodiversidad, bioseguridad,
biotecnología y recursos naturales no se ha establecido hasta ahora. una política específica
clara, no se ha avanzado en la integración de una estrategia regulatoria y los problemas
siguen creciendo, ya que ha. iniciado la siembra experimental de transgénícos sin tener una
estrategia clara para obtener corno país una ventaja de ello.
19 Véanse poi· ejemplo los programas sectoriales que se presentan en el último programa de
ciencia y tecnología y lo que ocurre también en el sector de software.
 POLITICAS DE C:ENCiA Y TECNOLOGÍA. .. 63

Metodología

La recolección de evidencia se organizó en tres grandes bloques: el análisis documen-

tal, la realización de encuestas a las empresas de software y la realización de entrevis-
tas abiertas semiestructuradas a actores clave, en el caso que ejemplifica el desarrollo
local. Las políticas nacionales y el diagnóstico inicial del país permiten comprender la
trayectoria que en términos de competitividad se ha generado. Se identifican proble-
mas y se esboza el contexto en el que operan los casos de desarrollo local. La informa -
ción para esta primera etapa se obtuvo a partir de fuentes documentales. Principal-
mente se obtuvo información de las bases estadísticas de la Organización para la
Cooperación y el Desanollo Económico y del Banco Mundial. De manera complemen-
taria se trabajaron los indicadores que anualmente se presentan en el World
Competitiueness Scoreboard. En el caso de las políticas de ciencia y tecnología se hizo
un análisis de los programas nacionales y estatales del periodo (2001 a 2007) y de los
programas diseñados para impulsar el sector de software. También se trabajaron las
estadísticas presentadas en el Anuario PROSOFT más reciente. Adicionalmente se
recopilaron los análisis más relevantes sobre el desan·ollo de la ciencia, la tecnología
y la innovación (entre otros, los documentos desarrollados dentro de las actividades
del Foro de Ciencia y Tecnología).
En una segunda etapa se aplicó un cuestionario20 a 52 empresas que represen-
tan el 76% del total del sector que cumplieron con los siguientes criterios: l. Ser
pequeñas y medianas empresas en la Zona Metropolitana de Guadalajara. 2. Estar
formalmente establecidas. El sector ha crecido fuertemente con el impulso de
microempresas o profesionales que trabajan por su cuenta, pero dadas las caracterís-
ticas del proyecto estas fueron excluidas. 3. Que las empresas fueran desarrolladoras
de software, por lo que quedaron fuera todas aquellas dedicadas únicamente a la
comercialización y servicios. La encuesta se diseñó alrededor de los siguientes temas:
l. Las características y estrategias de la empresa. 2. Las competencias laborales y
profesionales. 3. Las actividades de aprendizaje e innovación. 4. Los procesos de cali-
dad y certificación. 5. Las relaciones que tienen; y 6. La evaluación que hacen del
entorno y las políticas públicas. Adicionalmente se obtuvieron datos sobre factura-
ción, inversión, comercialización y aspectos técnicos de los desarrollos. Con esta infor-
mación se logró describir el avance realizado en el sector y su relación con las políticas
públicas, desde la percepción de los empresarios.
Finalmente, se realizaron entrevistas a actores clave del cluster del software en
la ZMG. A la fecha se han creado o han ido tomando mayor relevancia diferentes
organizaciones que se han convertido en pilares del cluster. Su función las ha llevado

Encuesta a empresas de software en la Zona .Metropolitana de Guadalajara, Universidad de

Guadalajara, 2006. Proyecto CONACYT 45550 «PYJvlES, redes de conocimiento, actividades
innovativas y desarrollo local», UA!VI-X, UNA.l\lI, COLEF, UACJ, con la participación de la
Universidad de Guadalajarn.
64 CLA.UDIA DÍAZ PÉREZ

a convertirse en nodos de la red que impulsan la competitividad, la integración, la

certificación, el acceso a los recursos, la distribución de información y la motivación,
entre otros asuntos. Considerando su cercanía en el desarrollo del cluster y la función
que han jugado, se realizaron entrevistas a representantes de las siguientes organiza-
ciones: Empresa integradora APOR.TIA, Asociación de empresas AMEDES, Instituto
Jalisciense de Tecnologías de la Información, Cámara Nacional de Tecnologías de la
Información y la Comunicación, Centro de Diseño del Centro de Investigaciones y
Estudios Avanzados (CINVESTAV) del Instituto Politécnico Nacional, en su sede
Guadalajara; Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología, que se ha establecido como
principal promotor de la integración y crecimiento de la red de software; de la incu ha-
dora de empresas del Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías, y de
una empresa de software líder.
Con esta información fue posible trabajar paralelamente dos dimensiones: la
primera relacionada con el análisis de las políticas públicas orientadas al sector, tan-
to en la planeación (lo expresado en los planes y programas para impulsar el sector),
como en la implementación (a través de los apoyos percibidos y el análisis del desem-
pefio del sector). La segunda, que contrasta el marco federal, con un enfoque orienta-
do a describir el desempeño nacional, con los logros identificados a nivel local en un
sector específico (el sector de software). El propósito de comparar los logros y retos a
nivel nacional y local es generar recomendaciones que puedan nutrir el disefio de
políticas e instrnmentos para impulsar el desarrollo de sectores específicos a través de
marcos de política adecuados en ambos niveles. En las sigtúentes secciones se descri•
ben las políticas de software y la percepción que de ellas se tienen a nivel local, así
como de los apoyos y problemas que se identifican como más acuciantes.

4. Las políticas para el desarrollo de la industria de software

La industria de software se ha convertido en uno de los motores más importantes de

la economía mundial, impulsando el crecimiento sostenido de países como Canadá,
Israel y Japón, y trayendo a escena la participación de otros cuyo desempeño está
generando con rapidez enormes beneficios. Este es el caso particular de India, Rusia y
China. La industria de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) se
ha posicionado a nivel mundial como una industria de alta tecnología cuya importan-
cia está sostenida por el impacto en la competitividad que impulsa en diversos secto-
res industriales, tanto como por los productos y servicios que genera por sí misma
(OCDE, 2006).
La industria del software se ha convertido en eje de la economía del conocimien-
to y se caracteriza por la alta tasa de innovación que presenta, por lo que el gasto en
investigación y desarrollo tecnológico es una condición para su crecimiento sostenido.
 POUTICAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA .. 65

Algunos países han apostado por trabajar orientados hacia un mayor valor agregado
en sus exportaciones, mientras que en otros, como México y Hungría, la competitividad
se puede explicar en términos del bajo costo de la mano de obra (OCDE, 2006).
El caso de la industria del software se presenta para México como una oportuni-
dad de análisis que permite identificar y diferenciar la adecuación de los diferentes
tipos de política orientados a impulsar la industria, en orden de generar impactos
positivos e inmediatos que puedan producir derramas en otros sectores. El papel de la
política nacional de ciencia y tecnología deberá, en este contexto, generar los marcos
de operación y los incentivos para el crecimiento en las regiones. Sin embargo, se
muestra en este apartado que buena parte de los actores nodales de este cluster con-
sideran que la política de CyT, particularmente en relación al financiamiento de la
CTeI y la formación de rectu-sos humanos, no está cumpliendo su función. Para sol-
ventar estas deficiencias, el gobierno estatal y los involucrados en esta industria (em •
presas, academia y gobierno) han impulsado la creación de una estructura de soporte,
que incluye, por ejemplo, organizaciones no gubernamentales para la formación expe-
dita de recursos humanos, entre otros.21

En 2002 surge el fondo PROSOFT, las principales modificaciones del programa

se encuentran en la normatividad que lo rige. En 2004 se dan a conocer los
primeros lineamientos publicados en el Diario Oficial de la Federación como
acuerdo por el que se establecen los Lineamientos para el Otorgamiento de
Apoyos del Fondo de Apoyo pare el Desarrollo de la Industria del Software y
Servicios Relacionados (Fondo PROSOFT). Para 2005 se consolida la operación
del PROSOFT y, a fin de transparentar el manejo de los recursos, se publica El
Acuerdo por el que se dan a conocer las Reglas de Operación del Programa para
el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT). Estas reglas fueron
vigentes dos años consecutivos, hasta 2007, momento en que se publica la ver-
sión actualizada de las Reglas de Operación del Programa para el Desarrollo de
la Industria del Software (PROSOFT). Los principales cambios en dicha transi-
ción son: los objetivos del Programa fueron alineados a los objetivos del PND
2007-2012, se especifica el enfoque de Apoyo a Proyectos, se a mplia el apoyo a
empresas desarrolladoras de software y empresas usuarias, a todo lo relacio-
nado eon las TI en su conjunto, se desglosan los rubros de gasto autorizados y
proporciona mecanismos para facilitar la comprobación de inversión (UNAM,
2007:74).

El impacto de las políticas se observa también si comparamos el gasto estatal en

la industria de las tecnologías de la información. En el 2004 Jalisco estaba muy por

21 Una explicación detallada de este argumento se puede encontrar en Díaz, C. (2010), «El
sistema de innovación en J a lisco»; en A. Hualde (coord.), y Díaz, C. (2010), «Developing and
Success Factors in a Mexican Software Cluster: Regional Policies, Actors and Innovation».
66 CLAUDiA ÜÍAZ PÉREZ

debajo de Nuevo León y Baja California, y en dos años se consolida como líder, casi
duplicando el gasto del estado de Nuevo León (gráficas 7 y 8). Este crecimiento se
puede ver también en el número total de recursos humanos dedicados a la industria
de las tecnologías de la información. Jalisco ocupa la posición cuatro pero todavía
tiene problemas importantes para satisfacer la demanda de egresados en el campo
(gráfica 10), ya que el proceso de formación de recursos humanos es lento y deben
establecer estrategias proactivas para atraer estudiantes hacia el área. 22

Gráfica 7. Principales estados receptores de montos de apoyo paro empresas de software

2006
-
2007
~
ffl1[€k1
2008
Fuenle: Elaboración propio a pwtirde Informe 2005, 2006, 2007, 2008 PROSOFT, Secretaria de Economía.

Ante la falta de recursos humanos, el gobierno del estado ha generado progra-

mas de formación con dos vertientes: l. Entrenamiento y capacitación, una vez que
los profesionales egresan de las instituciones de educación superior. 2. Programas
paralelos de formación profesional acordes a las necesidades de las empresas de soft-
ware ofrecidos por asociaciones civiles o privadas que además impulsan a los egresados
a formar sus propias empresas. 23 Ambos se caracterizan por la articulación que guar-
dan con las compañías del sector ya que, a diferencia de las instituciones de educación
superior, responden de manera rápida a los cambios requeridos por un sector e}..1;re-
madamente dinámico. 24

22 En este punto es donde se identifica una de las mayores debilidades y la poca contribución de
la política de ciencia y tecnología así. como de la política educativa, ya que no hay instrumentos
eficientes para formar los recursos humanos de alto nivel requeridos por esta industria. Ante
esta problemática, el gobierno de Jalisco ha impulsado la formación de asociaciones civiles que
de manera expedita puedan generar los perfiles requeridos por la industl'ia.
23 Este modelo ha funcionado con bastante éxito en la India y la replica del mismo en Jalisco
ocurre como alternativa, entre otras cosas, para disminuir los tiempos y costos de la forma-
ción profesional ofrecida por las instituciones tradicionales.
24 En este ámbito ocurren dos cosas que pueden también explicm·se a partir de la falta de
articulación de los programas de ciencia y tecnología nacionales y los programas locales
 POLÍTICAS DE C!F.NCIA YTECNOLOGÍA ... 67

Gráfica 8. Inversión estatal en lo industrio de los tecnologías

de lo información y lo comunicación

70 000 000

60 000 000
~

s¡
Q)
a. 50 000 000
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40 000 000
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•2004 %@) 2006

Fuenle: Elaboración propia o porlir de Informe 2005, 2006, 2007 PROSOFT, Secretaría de Economía.

Otra de las áreas en donde se puede observar el crecimiento del sector es en el

incremento en ventas a partir de tareas de innovación tecnológica desarrolladas por
las compañías, que es de entre el 21 y 30%, Si se le evalúa en términos del índice de
innovación tecnológica, el sector de software se identifica como líder en el estado com-
parado con otros sectores industriales. 25 A la fecha se reporta, por ejemplo, que en
promedio el 18% de sus ventas, el 37% de su personal y el 47% de las actividades
realizadas se dedican a tareas asociadas a la innovación (Medina y Ramfrez, 2008),
Los porcentajes representan un desempeño notable que ha estado sujeto al financia-
miento estatal y de las propias empresas, ya que se carece un sistema financiero
sólido, de empresas de capital de riesgo y el financiamiento a las actividades de inno-
vación es restringido,
Aun cuando no se identifica una crítica directa a la política de ciencia y tecnolo-
gía, ya que en las encuestas solo se manifiesta un mayor desconocimiento de los
programas directamente vinculados a la PCy'l', sí se hace mención explícita a la falta

orientados a dinamizar el sector de software. Un 64% de los duefios de las empresas de

software encuestadas provienen de universidades privadas y 32% de mliversidades públicas,
incluyendo al Centro de Ensefianza Técnica Industrial, las universidades tecnológicas y la
Universidad de Guadalajara que, a pesar de ser la de mayor tamaño, tiene poca participación.
Por otro lado, las entrevistas realizadas a actores clave del cluster sefialan las dificultades para
que la universidad pública forme el número de egresados requeridos, con las características
y calidad buscada por las empresas y a tiempo.
25 El índice de innovación tecnológica mide la capacidad de innovación de un sector industrial en
función de los recursos que destina. de los resultados que logra, de la inversión que realiza y
de la orientación de la innovación. Para ello identifica cuatro dimensiones: gasto de innova-
ción, orientación de la innovación, resultados de la innovación tecnológica y recursos destina-
dos a la innovación tecnológica (Medina y Ramírez. 2008: 42).
68 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

de recursos de nivel federal destinados para la consecución de la política. En entrevis-

ta realizada a uno de los actores nodales del cluster se señala al respecto:

Yo hablaría más bien de fuerzas impulsoras que de fuerzas restrictivas. Res-

trictivo, ¿qué hay? Pues que no tenemos un presupuesto fuerte como apuesta, si
bien hay apuestas del gobierno federal hacia la ciencia y la tecnología, no son
suficientes, el presupuesto es muy reducido. Si no hay investigación, no hay
crecimiento de tecnología, como siempre, el presupuesto es clave, sin recursos
no hay nada .... Esos núcleos es lo que estoy tratando de impulsar. De repente,
¿ahí qué se necesita? Pues los apoyos financieros para la capacitación de estas
empresas. ¿Qué le falta al ecosistema? Una participación más fuerte del sector
financiero y hay que i.J., a buscarlo, ya hay una buena disposición de NAFINSA,
vamos a ver que se puede hacer (MS/2008).

En el ámbito federal, el sistema de ciencia y tecnología (o el sistema de innova-

ción) orientado por una política dirigida debe impulsar los flujos de recursos económi-
cos y de información necesarios para que prosperen las acciones de política definidas.
En este aspecto se puede señalar también por ejemplo, que en el 2003 el gobierno del
estado de Jalisco destinó el 0.5% del PIB al gasto en ciencia y tecnología, mientras que
a nivel federal no se llegó ni al 0.4%. En ambos casos se está por debajo de las reco-
mendaciones existentes para países en desarrollo, pero la escasa federalización que
deben manejar los estados dificulta aterrizar en resultados específicos las políticas
definidas a nivel nacional. Como se ha visto, la continuidad y un liderazgo proactivo
que implica negociaciones hacia arriba y hacia abajo, han sido una de las piezas
fundamentales en el desarrollo del sector de software en el estado.
Es evidente que ha habido un impacto positivo generado por la articulación de
los programas dirigidos a impulsar el sector y el liderazgo estatal, asociado al impulso
de la colaboración en diferentes formatos. Sin embargo, el soporte ha provenido bási-

Grófica 9. Recursos humanos en tecnologías de información

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
o
Distrito Edo. de Nuevo León Jol,sco Tomoulipos Verocruz Pueblo Chihuahua Coohu,lo Bojo
Federal México California
 POUTICA\ DE CIENCIA YTECNOLOGÍA .. 69

camente de las bolsas de recursos nacionales orientadas a la competitividad del sec-

tor, y no del Programa de CyT.
Los recursos se han canalizado principalmente a través del PROSOFI' en un
esquema de acciones orientadas a complementar las capacidades de las empresas
para la exportación. El sector de software en la ZMG está compuesto por un gran
número de micros y pequeñas empresas y de desarrolladores que trabajan por su
cuenta, por lo que la suma de esfuerzos parn el aprendizaje permite disminuir costos,
incrementar recursos y dirigirse a mercados de exportación.

Viene PROSOFT a impulsar o a dinamizar todo el sector de software, precisa-

mente, viene como por ahí del 2000, 2001, comienza PROSOFT a tratar de
dinamizar esto. Una de las cosas que hemos hecho como asociación es en primer
lugar el ponernos a la vista, porque muchas de las empresas o muchos de los que
estábamos desarrollando software éramos tan pequeños que era casi imposi-
ble para, aparte de PROSOFT, encontrarnos o era muy difícil, entonces a través
de la asociación hemos conseguido que si encuentran a uno ya nos encontraron a
todos los que estamos arriba, y sí, se ha recibido apoyo, sobre todo a la parte de
exportación, en la parte de mejora de calidad y procesos de software. si hay
apoyos por ahí funcionando (A1\1EDES/2008) .

Los rápidos logros requieren consolidarse para adquirir un dinamismo propio,

para que efectivamente se opere como sistema, generando beneficios para todos. Esto
significa, para una segunda etapa, delegar el liderazgo para la integración a las em -
presas más maduras que puedan actuar como nodos aglutinadores de esfuerzos y de
capacidades. En esta etapa se requiere en una mayor medida que el gobierno estatal
se ocupe de establecer el entorno adecuado para que las empresas vayan solas, lo cual
implica un esfuerzo de cabildeo sistemático para la obtención de recursos a nivel
federal y el soporte real de la política de ciencia y tecnología os programas a
nivel local. Es claro que existe un vacío en ese nivel que ten que ser trabajado
sobre todo a través del compromiso conjunto por establecer una agenda concreta de
actividades priorizadas.

5. Políticas públicas y crecimiento de la industria

de software en la ZMG

En esta parte se presentan resultados parciales del estudio realizado en la industria

de software de la ZMG, particularmente aquellos que muestran la percepción de los
programas de apoyo federales y estatales. Éstos se analizan en relación al contexto
generado por la política de CTeI. Se describen también, para complementar los apar-
70 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

tados anteriores, algunos de los resultados generados a partir del Programa Nacional
de Software propuesto por la Secretaría de Economía en el 200 l. Se analizan las
ventajas de operar a nivel local, particularmente por las posibilidades de coordinación
e impacto en el corto plazo. Finalmente, se presentan algunas recomendaciones de
política encaminadas a impulsal' la articulación de las políticas locales y nacionales
de ciencia y tecnología como mecanismo para impulsar el desarrollo de sectores in-
dustriales estratégicos a través de la innovación.
Se argumenta que a través de la puesta en marcha de estrategias específicas las
experiencias locales pueden ser exitosas en el corto plazo, en tanto se enfocan en las
necesidades regionales. De esta manera se muestra como las políticas bottom-up se
convierten en un mecanismo importante para impulsar el desarrollo y desempeño del
sistema de ciencia y tecnología a nivel nacional.

(Estamos) consolidando un muy significativo ecosistema de innovación aquí en

Jalisco, yo no veo, es una cuestión de falta de gente fundamentalmente. No
tenemos a nivel federal y eso sí es preocupante, no tenemos una política toda-
vía, se desechan, estamos prácticamente en noviembre (2008) y no tenemos un
programa especial de ciencia, tecnología y de innovación, entonces eso te dice
mucho( ... ) Yo creo que ese es el punto fundamental, no hay una visión a nivel
nacional, pero, por otro lado, qué bueno, porque nos dejan a los estados total
libertad para hacer nuestras propias políticas, me volteo con mis colegas les
digo: «No, olvídense de la federación, ahora nos toca a nosotros ¿Qué van a
hacer?» (ED/2008).

En la actualidad se puede señalar que el cluster del software de la ZMG ha

logrado un desempeño diferenciado en los últimos siete años. Su valor pasó de 30 a
500 millones de dólares en cuatro rufos, para el 2006 la industria tenía un valor de 650
millones de dól · a el año siguiente (2007), las tecnologías de la información
representaron el . % del PIB estatal, y el estado en su conjunto en generador del
84% del software a nivel nacional. A la fecha, uno de los logros más significativos ha
sido también la atracción de inversiones de la India hacia Guadalajam (Medina, 2007).
A nivel empírico, los datos recolectados muestran también un desempeño positi-
vo. Por ejemplo, el número de empresas e:i.--portadoras se incrementa del 2004 al 2005
junto con los ingresos por exportación. Particularmente la factmación de las empre-
sas que e:i.--portan a Estados Unidos se incl'ementa de un 19 a un 25%, y las destinadas
al mercado Europeo pasan del 1 al 4%. Por otro lado, dado el sector al que pertenecen
las empresas y a que la muestra incluye únicamente empresas desarrolladoras, el
94% de ellas señala que introdujeron innovaciones entre el 2000 y 2005, orientadas en
su mayor parte a innovaciones de producto (más del 50%), innovaciones de producto y
servicio el 25% y de servicio sólo el 12%.
 POLITICAS DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA. .. 71

Gráfico 1O. Certificaci ón de empresas en Jalisco

160
140
120
100
~
!!!
Q.
80
E
I.U 60
40
20
o
2004 2005 2006 2009
Fuente: Elaboración propio a partir de las encuestas oplicadas a las empresas de softwa re. Los datos poro 2009 (incluye el acumulado
en años anteriores) fueron lomados de h!tp://www.edigrtal.economia.gob.mx/sniifi/infoogent.aspx?docid ~ 14, actualizados al 22 de
abril del 2009, consultados el 5 de moyo del 2009

En la gráfica 10 se presenta el número de empresas que en Jalisco han obtenido

la certificación. Este proceso inicia formalmente una vez que inicia el proceso de
implementación del Programa Estatal de Ciencia y Tecnología, a partir del 2003.
Una de las acciones prioritarias de este programa fue obtener recursos para lograr
que las empresas de la localidad se certificaran para que fueran proveedoras de em-
presas multinacionales. Aun cuando este proceso es costoso y lento, la estrategia ha
producido un mayor número de empresas certificadas, lo que muestra el impacto de
los instrumentos de la política local en el corto plazo (2004 a 2009).
Algunos de los resultados más tangibles han sido el crecimiento de las empresas
certificadas26 y de las que están en proceso de certificación. En el 2002 se reportan 7
empresas certificadas y en el 2007 se reportan 10 certificadas y 14 en proceso de
certificación (Díaz et al., 2010). También se r eporta un crecimiento de la industria de
30 a 500 millones de dólares en 4 años, alcanzando los 650 millones de dólares en el
2006. Esto representa para el año anterior una participación del sector de tecnologías
de la información de 1.8% del PIB. Además a nivel nacional Jalisco produce el 84% del
software incorporado.
Es claro que el desempeño del sector está asociado a diversos factores que conflu-
yeron en el periodo de crecimiento de la industria de software. Uno de los más impor-
tantes es el liderazgo del Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología de Jalisco
(COECYTJAL) para la negociación de recmsos económicos hacia fuera y para buscar
la integración del sector a nivel local y estatal. Además, el diseño mismo de la política
que integró por un lado el impulso del sector de software (a través del PROSOFI'JAL

26 A nivel internacional, la s certificaciones en modelos de proceso pru·a las empresas desru-rolla-

doras de software son la CMM o Ca pabilily Maturity Model for Software, y la CM.i\11 o Capability
Maturity Model Integration. El MoProSoft es un modelo de calida d orien tado a la Pyme
mexicana para asegurar que conoce las prácticas de ingeniería ele softwarn de clase mundial .
Las dos primeras certificaciones les dan a las empresas mexicanas mayores oportunidades de
ser proveedores de cla se mundia l.
72 CL"-UOIA DíAZ PÉREZ

y de la TIMEMU), 27 y la política de ciencia y tecnología estatal orientada a la forma-

ción de recursos humanos y a incentivar la participación de las empresas en el desa-
rrollo del sector. La participación del gobierno estatal también ha sido clave para
incrementar los recursos destinados a ciencia y tecnología. Por ejemplo, en el 2003 el
gasto de Jalisco en CyT fue del 0.52% del PIB, respecto al. 0.40 que se destinó a nivel
nacional. Además de estas condiciones, la existencia de un conjunto de instituciones
formales y de educación superior y la infraestructura creada en los años previos por la
industria de la electrónica, fueron clave para explicar el rápido crecimiento.
La política de CyT en Jalisco se caracteriza por estar orientada a la demanda,
para promover industrias estratégicas y con instrumentos hechos a la medida. Tiene
como objetivo construir ventajas estructurales articulando políticas y programas. Se
diseña teniendo en consideración los siguientes ejes: la realización de diagnósticos por
sector, la identificación de industrias estratégicas, la participación en programas
nacionales seleccionados, por mantener un enfoque proactivo, orientada al desarrollo
de proveedores, a promover la demanda y enfocada a la conformación de clusters como
mecanismo para impulsar la competitividad.
Otro aspecto central en el diseño de la política es que los recursos se orientan
hacia la construcción de infraestructura para impulsar la formación de redes entre
las compañías de software. Así nace el Centro de Software, que alberga en el mismo
espacio a más de treinta empresas desarrolladoras, organismos de apoyo y asociacio-
nes empresariales, entre otras. Su objetivo ha sido que a través de la colaboración e
interacción cotidiana puedan lograrse objetivos de desarrollo de mayor nivel, al com-
partir los recursos y las capacidades de cada una de las organizaciones y al generar
vínculos de confianza. El caso de APORTIA, una empresa integradora, merece espe-
cial atención ya que ha impulsado en los últimos años este proceso de integración
entre sus asociados.
Otra experiencia relevante es el QA Group, consorcio formado por diferentes
empresas que comparten su experiencia y conocimiento para realizar pruebas de
software y ofrecer servicios a nivel local y nacional. La AMEDES (Asociación Mexica-
na de Desarrolladores de Software) es otro organismo creado para aprovechar las
bolsas de recursos a las que no podían acceder las micro, las pequeñas empresas y los
desarrolladores independientes, se crea también como un organismo para distribuir
conocimiento e impulsar procesos de aprendizaje. De esta manera, con una política
orientada estratégicamente y dirigida a dinamizar las buenas prácticas locales se
genera lm proceso de aprendizaje que se replica en el cluster y puede explicar la
competitividad que ha ganado el sector. La percepción que las empresas de software
de la ZMG tienen de las políticas muestra también el papel central del nivel local-
estatal en el desarrollo de la industria.

PROSOFTJAL: Programa de Software de Jalisco; y el TIMEM.U es el Programa de Tecnolo-

gías de la Información, Microelectrónica y Multimedia.
 POLÍTIC.A.S DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA. .. 73

En la gráfica 11 se muestra el conocimiento que las empresas encuestadas tie-

nen sobre los diferentes programas y políticas de apoyo del gobierno federal y de
aquellos orientados al desarrollo del sector, incluyendo los de nivel estatal. Este indi-
cador muestra de manera indirecta el grado de acceso a algunos de los pro¡,,yamas de
apoyo que se generaron para impulsar a las empresas. Como se puede observar, el
programa que al parecer ha tenido un mayor impacto ha sido el Fondo pyme, seguido
de los programas de apoyo del gobierno local y el PROSOFT. Cabe señalar en este
aspecto que muchos de los programas nacionales son administrados localmente a
través de la solicitud de recursos para proyectos de colaboración. También es impor-
tante señalar que dado que la Zona Metropolitana de Guadalajara tiene el mayor
número de empresas de software del estado y que el gobierno estatal tiene su sede en
Guadalajara, es posible que no haya una diferenciación clara entre los programas de
apoyo locales y estatales. Sin embargo evidencia que solo el 24% de las empresas
señalan desconocer los diferentes programas de apoyo de gobierno. ~8

Grófico 11. Empresas que señalan desconocer los programas y políticos de apoyo

40

30

20

10

u..:
w o.:

Fuente: Elaboración propia a partir de la encuesto o empresas de software en la Zona /Vietropolitano de Guodolo¡oro, Universidad de
Guodolojoro, 2006 .

Es significativo que el Programa Avance. uno de los mecanismos para la asigna-

ción de recursos para las empresas innovadoras derivados del PECYT 2001-2007, es
poco conocido entre las empresas de software, ya que 36 de las 52 empresas
encuestadas señalan desconocerlo. Solo le sigue a los programas de NAFINSA, que
ocupa el primer lugar. Sin embargo, los fondos asignados dentro de los estímulos
fiscales, también un programa federal generado en el marco del PECYT. es uno de los
más conocidos, solo detrás del Fondo pyme. 29

28 Este porcentaje es el promedio del número de empresas que señala desconocer cada uno de
los programas de apoyo. El número total de empresas que respondieron la encuesta fue de 52.
29 Hay que señalar que el Programa de Estímulos Fiscales fue criticado ampliamente ya que
dados sus lineamientos termina subsidiando los programas de investigación de las empresas
multinacionales, ya que las empresas nacionales pequeñas y medianas no tenían un gasto
sistemático en actividades de investigación y desarrollo.
74 CLAUD!/1 DÍAZ PÉREZ

En la gráfica 12 se presenta la percepción que tienen las empresas de software

de los programas estatales de apoyo. La división entre programas estatales y naciona -
les es artificial y solo tiene el propósito de identificar algún punto para diferenciar qué
tan relevante resultaría contrastar las políticas en estos dos niveles. Es evidente que
los fondos mixtos tienen una participación conjunta y que el PROSOPr, aunque es
un programa nacional, en el caso de Jalisco la aportación estatal ha sido fundamental
para incrementar el número de proyectos financiados. Por esta razón se localizan en
el conjunto de programas estatales.
En la gráfica 13 se puede observar la percepción que las empresas tienen de los
programas nacionales. Sobresale por su relevancia el Fondo py:me que también tiene
un importante contenido de soporte estatal. Aún así, si comparamos los datos de las
gráficas 12 y 13 se observa que son los apoyos estatales los que las empresas tienen
más presentes, probablemente por la importancia del soporte recibido para la conse-
cución de los proyectos y la obtención de los recursos.

Gráfica 12. Jalisco: percepción de los programas estatales de apoyo

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
o
F. mixto PROSOFT Gob. estatal Gob. local

lll!Í Negativo - Positiva

Fuente: Elaboración propia a porlirde la encuesto a empresas de soltwore en la Zono Metropolilona de Guodolajora, Universidad de
Guadalojara, 2006.

Gráfica 13. Jalisco: percepción de los programas nacionales de apoyo

lfili! Negativa - Positiva

Fuente: Elaboración propia a partir de lo encuesto a empresas de software en la Zona Metropolitana de Guadalajoro, Universidad de
Guadalojara, 2006.
 POlÍTICAS DE C!ENC!A YTECNOLOGÍA. .. 75

Como se ha visto. algunos de los mayores logros de la política estatal orientada a

impulsar el sector son: a) la estrategia de certificación de empresas, b) el diseño de
programas de formación de recursos humanos, e) el impulso dado a la colaboración
formal e informal para acceder a fondos, proyectos y mercados, d) la creación de
organizaciones articuladoras. y e) incentivar la participación de las empresas y los
actores involucrados en el desarrollo del sector. Tales estrategias han sido clave para
lograr el desempeño que tiene el cluster en la actualidad.

Conclusiones

La evidencia presentada en los apartados anteriores nos permite identificar tanto los
problemas más significativos en el proceso de implementación de la política de ciencia
y tecnología, como los logros locales más sobresalientes. A partir de lo anterior es
posible sugerir algunas recomendaciones para el diseño de políticas públicas que im-
pulsen la interacción entre el ámbito local y el nacional con el objetivo de mejorar su
eficiencia y su impacto a nivel local-regional.
Los resultados expuestos en este capítulo muestran que en la industria del soft-
ware, en particular en el caso de Jalisco, las políticas locales (y diseñadas desde abajo)
son más precisas y eficientes que las políticas nacionales, dado que estas últimas son
más generales y tienen mayor dificultad para focalizar los aspectos micro (de las
empresas en particular, o de los clusters en general); mientras que las políticas loca-
les se han diseñado en función de los problemas específicos de las empresas y la
dinámica del sector. Además, existen otros factores que permiten mayor «proximi-
dad» en el conocimiento y diagnóstico de los problemas. Entre estos factores destacan
las relaciones personales entre los funcionarios del gobierno, empresarios, funciona-
rios y empleados de alto nivel de las empresas que pertenecen y participan en círculos
sociales semejantes.
La conclusión más significativa de este capítulo sugiere que. dadas las
heterogeneidades regionales del país, y aún cuando los resultados no son extrapolables
en términos generales, el estudio de las políticas locales contribuye de manera más
eficiente al desarrollo de la industria del software. Es fundamental considerar una
serie de elementos que orienten el diseño y que posteriormente puedan ser incorpora-
dos en los criterios que alimentan la elaboración de las políticas nacionales que inci-
den directa e indirectamente en el desarrollo regional.
Aun cuando el impacto de la política nacional de ciencia y tecnología en el desa -
rrollo de la industria de software en el estado ha sido lateral, la importancia que tiene
es evidente. El gobierno del estado ha tenido un papel de liderazgo importante en la
canalización y promoción de recursos del PROSOFT a través de una estrategia de
impulso a las empresas. Esta estrategia se complementa con un programa de <lesa-
76 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

rrollo específico para el sector que es parte de la propuesta general de desarrollo cien-
tífico y tecnológico del estado. Esta propuesta en su segunda etapa contempla la im-
plementación de un Plan de Alta Tecnología para darle continuidad a los resultados
alcanzados en la primera etapa.
Se identifican actores centrales en tres planos. En el primero estaría el liderazgo
del Consejo de Ciencia y Tecnología para la negociación de recmsos con la federación
y el gobierno estatal, así como con el conjunto de actores involucrados. En el segundo
plano se identifica particularmente el papel del IJALTI y la CANIETI. La primera
como la organización encargada de implementar la política pública orientada al sec-
tor del software y la segunda encargada principalmente de conducir las necesidades
de las empresas de manera productiva, y lograr acuerdos de soporte de los participan-
tes. En un tercer plano está el liderazgo de organizaciones tales como APORTIA, la
empresa integradora, y la AMED ES, que conjuga el esfuerzo de diferentes micro y
pequeñas empresas de software. La división de costos, el acceso a capacitación formal
e informal y el aprendizaje sobre nuevos mercados son tareas importantes que han
permitido sostener la colaboración. Dentro de estas organizaciones se encuentran
también compañías con un mayor liderazgo que aglutinan a su alrededor, por sus
competencias especializadas (en mercados externos, lenguajes y administración de
proyectos) a un conjunto de empresas más pequeñas que están interesadas en apren-
der y colaborru· para avanzar al siguiente nivel.
Los instrumentos derivados directamente de la política de ciencia y tecnología a
nivel federal no tienen una relevancia directa en términos de lo reportado por los
encuestados, pero sí se aduce, por el contrario, a cómo la falta de recursos se establece
como una restricción importante para dinamizar el sector.
Es importante notar también que las universidades, aun cuando tienen un pa-
pel más lateral, han ido apareciendo en la escena con mayor fuerza. Aquí las univer-
sidades privadas parecen llevar la delantera en la incubación de empresas de soft-
ware, en la asistencia a las mismas, en la fOTmación de recursos humanos y en la
formación de emprendedores que han abierto en años recientes nuevas empresas que
vienen a nutrir el cluster.
México sigue sin tener una estrategia de competitividad industrial de largo pla-
zo sostenida por la inversión en ciencia y tecnología. Si a lo anterior se le agrega la
complejidad del contexto futmo, tanto nacional como internacional (problema energé-
tico, disminución de las reservas petroleras, la crisis mundial de alimentos, el estan-
camiento económico global y por ende nacional), es probable que tales condiciones
gravitarán negativamente. A lo anterior deben agregarse los determinantes del ámbi-
to político. La agenda futura en el terreno político-electoral, que sigue dominando el
panorama del diseño e implementación de la política en general y de la política de
ciencia y tecnología en particular, parece que se mantendrá como el eje determinante
del proceso. Ante este panorama el reto sigue siendo la concertac,'Íón en el largo plazo
(transexenal) con los diversos actores y agentes que inciden y son afectados por este
 POUTICAS Dí: CIENCLA. YTECNOLOGIA.. 77

tipo de políticas públicas. En este contexto un alternativa viable en el corto plazo es

fortalecer el papel del diseño y la ejecución de las políticas locales.
El positivo desempeño de economías como la India, Brasil y China muestra un
dinamismo extraordinario en la industria del software, así como también su inver-
sión en ciencia y tecnología. La experiencia de esas economías muestra claramente
que para mantener y extender los éxitos locales en el mediano y largo plazos, se
requiere de una política de largo plazo en ciencia y tecnología que opere de manera
coordinada con el conjunto de políticas públicas del país y que cuente por supuesto con
los recursos para su consecución.
La experiencia positiva de la industria de software en la ZMG sugiere que esta
experiencia se puede replicar en diversas localidades y estados del país. Incluso en
Jalisco el cluster de biotecnología es otra experiencia de las cual deben extraerse
lecciones que deben ser consideradas en el disefio de política en ciencia y tecnología,
así como en las políticas orientadas a dinamizar sectores específicos. Sin embargo, es
importante señalar que sin un marco legal adecuado y la asignación de recmsos
financieros estos esfuerzos locales pueden ser obstaculizados. La asignación de los
recursos comprometidos es un paso decisivo que no debe obviarse. La región de Jalisco
no debe depender exclusivamente de las iniciativas federales y por lo tanto debe apo-
yarse tanto en instituciones estatales, en las empresas y en los organismos de la
sociedad civil para construir una iniciativa viable en el largo plazo.

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 2. La evolución de las redes de
conocüniento y los sistemas de innovacion
 HACIA lA NTEGRACIÓN DEL SISTEMA ESTAT.. \l DE IN NOVACIÓN...

Hacia la integración del Sistema Estatal de

Innovación en el estado de Jalisco, México: un análisis
de la colaboración empresarial desde la perspectiva de
las redes sociales

Alberto Javier Ramírez Ruiz 1

Introducción

La competitividad de la economía mexicana ha disminuido consistentemente en los

últimos diez años, tanto en la escala del World Economic Forum (WEF), como en el
World Competitiveness Yearbooh del IMD. La pérdida de competitividad se ha mani-
festado, entre otros aspectos, en el desplazamiento de México por parte de China en la
manufactura y por parte de la India en las tecnologías de información y com unicacio-
nes (TIC), en el mercado de Estados Unidos, y en la dependencia de crecientes impor-
taciones asiáticas.
También ha caído la productividad del trabajo durante la vigencia del TLCAN.
Por lo general, la especialización productiva y exportadora se sustenta en bienes de
bajo valor agregado tecnológico e intensivos en el uso de mano de obra no calificada.
Estos elementos eA"Plícan, en gran medida. las pérdidas de competitividad y producti-
vidad, pero al mismo tiempo representan una oportunidad para un crecimiento basa-
do en tecnología e innovación. Para insertar a Jalisco en la competitividad basada en
el conocimiento se requiere que las organizaciones modernas tengan el poder que la
información otorga ya que esto les permitirá anticipar, contrarrestar o desplazar a
sus competidores.
El frenético avance de la tecnología dificulta que una empresa pueda estar al día
en todos los frentes tecnológicos que afectan la viabilidad de sus productos y servicios
en el mercado. En este sentido, la conformación de redes de colaboración adquiere una
importancia fundamental para mantener una fuente de ventaja competitiva.
Esta reflexión es importante porque el comportamiento sistémico (no sistemáti-
co) suele ser simplificado y la importancia de cada elemento, su función y su papel
específico, es lo que hace que cada sistema actúe de manera coordinada para confor-
mar sistemas locales, regionales y nacionales.

Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología de ,Jalisco.

81
82 /\1.BERTO JAVIER RAMÍREZ RUIZ

La colaboración entre empresas es un tema que ha sido estudiado ampliamente

desde los años 1970 con la formación de los distritos industriales en varias regiones de
Italia, que fueron el fruto de un amalgama de condiciones que favorecieron el desarro-
llo de los sistemas productivos locales (Pezzini, 2006; Beccatini, 1979).
Estas experiencias de colaboración se han documentado y analizado como refe-
rentes del desaiTollo económico local. Los beneficios que aportan las estructuras flexi-
bles de producción al desarrollo endógeno son muy importantes porque catalizan las
capacidades locales, incluyendo la capacidad de absorción tecnológica, y de manera
muy importante el aprendizaje social y la optimización de recursos en la comunidad
empresarial.
En paralelo, la importancia de la innovación como un factor que genera mejores
condiciones competitivas para las empresas también se ha estudiado ampliamente
(Porter, 2000; Krugman, 1998). En este contexto han surgido consideraciones adicio-
nales a los procesos de innovación que se ven afectados por las relaciones externas y la
transferencia de conocimiento, así como el aprovechamiento del conocimiento interno
que se genera en las organizaciones como un resultado natural de las operaciones de
producción.
En este artículo se analizan las relaciones de colaboración entre los diferentes
actores que conforman los denominados sistemas de innovación, que se encuentran
estructurados por arreglos institucionales que interactúan entre sí forma11do la base
para el desaiTollo de la innovación, tanto en el ámbito local como en el regional.
En la primera sección se revisan los conceptos de desarrollo local, competitivi-
dad e innovación y como se entretejen para formar una estrategia desarrollo económi-
co local y regional si las actividades del sistema son coordinadas y alineadas bajo un
mismo eje. En la segunda sección se analiza el concepto de sistema de innovación y los
elementos que lo componen. En la tercera sección se presenta el método utilizado para
realizar el análisis de colaboración en el Sistema Estatal de Innovación. En la cuarta
sección se presentan los resultados obtenidos del análisis de redes sociales y en la
última sección se presentan las conclusiones.

El desarrollo local y la competitividad

por medio de la innovación tecnológica

La teoría económica clásica en el más puro estilo de Adam Smith explica que el
mercado es una fuerza tan importante que su inercia ha provocado grandes saltos
tecnológicos en la producción. Esto ha llevado a un modelo donde la acumulación del
capital se ha convertido en uno de los impulsores del crecimiento económico, sin
embargo en el largo plazo esta acumulación puede tener efectos negativos en la capa-
cidad productiva, el empleo y los salarios (Milling, 2002).
 HACA LA INTEGRACÓN DEL S!STE/vlA ESTATAl DE INNOVACIÓN... 83

Al mismo tiempo, los mercados se han transformado por el constante y acelerado

desan·ollo de las tecnologías de comunicación y el manejo de información. Esto permite
a los mercados mantenerse en constante interacción, lo que ha creado un modelo eco-
nómico basado en la oportunidad y en la reducción de costos, donde las fronteras nacio-
nales se han abierto para dar paso a una economía global. Además, los avances en el
transporte y las telecomunicaciones han reducido las barreras y las distancias entre
los lugares debido a que tienden a hacer más ubicuos los territorios desde el punto de
vista de los tradicionales factores de atracción territorial (Nfoncayo, 2002).
Esta nueva economía se basa en cambios continuos y la reinvención constante
de la organización donde la presión tecnológica es más intensa en las empresas, por lo
tanto, sólo pueden competir los territorios que aprenden, es decir, aquellos capaces de
adaptarse a las transformaciones de la estructura productiva mundial con base en el
conocimiento (Silva, 2003).
En este nuevo contexto, la transformación de la ciencia en una fuerza producti-
va directa, como fenómeno global, ha ido en incremento en las últimas décadas, de
manera que la incorporación de los conocimientos científicos orientados hacia la inno-
vación constituye hoy uno de los factores decisivos del desempeño económico. Esta
afirmación sugiere que la innovación tecnológica debe ser parte de un nuevo paradig-
ma empresarial (Porter, 2000), donde las organizaciones deben sustentarse en el co-
nocimiento y el capital intelectual para sostener una ventaja competitiva adaptable y
cambiante de acuerdo al entorno (Chiesa y Manzini, 1998).
Los trabajos sobre desarrollo endógeno y local (Boiser, 2005; Silva, 2005; Vásquez-
Barquero, 1999; Krugman, 1998) sostienen que la estrategia para mantener la com-
petitividad y fortalecer el desan·ollo local y regional debe estar soportada en las capa-
cidades intrínsecas de la economía para asimilar el conocimiento e impulsar el creci-
miento económico por medio del cambio tecnológico derivado de la investigación, del
desarrollo experimental y de la innovación.
Resulta relevante definir el término desarrollo local para entender mejor el pa-
pel de la ciencia y la tecnología en el crecimiento económico. La definición de Pérez y
Carrillo (2000) considera al desarrollo local como «un proceso reactivador de la econo-
mía que dinamiza la sociedad local mediante el aprovechamiento de los recursos
endógenos existentes en una determinada zona o espacio físico». Desde el punto de
vista de Perroux (1995), el desarrollo local es la proyección espacial natural de la
localización de la empresa.
Ambas definiciones aluden a la localización espacial de recursos y su aprovecha-
miento económico. No obstante, la primera definición hace referencia al aprovecha-
miento de los recursos endógenos, es decir, del capital humano y de los recursos natu-
rales disponibles. En esta dirección, tal como lo menciona Krugman (1998), las capaci-
dades de la economía para así mil ar e1conocimiento existente y aprovecharlo por medio
del cambio tecnológico depende de la capacidad de absorción tecnológica de las empre-
sas y esto depende en gran medida del capital humano. Este proceso estimula y fornen-
84 ALBERTO JAVIER RAMÍREZ RUIZ

ta el crecimiento económico, la creación de empleo, el aumento en el ingreso y riqueza

y, sobre todo, mejora la calidad de vida y el bienestar social de la comunidad local.
La competitividad de una empresa se entiende como la rentabilidad que ésta
adquiere en el sector o segmento donde participa. Por su parte, la rentabilidad se
considera como un elemento dependiente de la productividad y sus incrementos, aun-
que últimamente se asocia a la calidad como otro factor que influye en esa variable.
Las diferencias en la competitividad de las empresas está basada en primer
lugar en sus recursos intangibles y en sus capacidades para extraer valor de éstos
(Poyhonen y Smedlund, 2004), por lo tanto la innovación representa un factor estra-
tégico de la competitividad que en esencia es la correlación de capacidades y potencia-
lidades que tienen las empresas, sectores, regiones o naciones para competir. Por
esto, la gestión de la innovación se convertirá en un punto crítico dentro de las orga -
nizaciones, donde las competencias identificadas en el presente se convertirán en las
competencias críticas del futuro.
En ese sentido, Porter (1991) señala lo siguiente: «La competitividad depende de
la innovación permanente, la inversión sostenida del desarrollo constante de la pro-
ductividad en los sectores o segmentos sectoriales realizados fundamentalmente por
las empresas pioneras, emprendedoras y decididas con auténticas estrategias compe-
titivas mundiales».

Los sistemas de innovación

Los sistemas de innovación proporcionan un marco conceptual para entender las
complejidades del proceso de innovación y los arreglos institucionales que lo afectan.
Sabiendo que las empresas no innovan solas y que el ambiente afecta su capacidad
innovadora, el sistema de innovación ayuda a descifrar el ambiente donde institucio-
nes, redes, creación y difusión de conocimiento y aprendizaje son los temas clave.
Una definición más precisa del sistema de innovación que nos permite entender
mejor el concepto es la propuesta por Metcalfe (1995):

Un sistema de innovación es el conjunto de diferentes instituciones que en

conjunto e individualmente contribuyen al desarrollo y difusión de nuevas tec-
nologías y que proporcionan el marco dentro del cual el gobierno forma e
implementa políticas para influenciar el proceso de innovación. Como tal, es un
sistema de instituciones interconectadas para crear, almacenar y transferir el
conocimiento, habilidades y artefactos que definen las nuevas tecnologías.

Las empresas son fundamentales en los sistemas de innovación y forman parte

de una red de instituciones y encadenamientos formales e informales, donde existen
flujos de recursos intelectuales y se enfatiza el aprendizaje como un recurso económi-
co clave. En este sentido, la construcción de redes productivas permite que el conocí-
 Ht,CIA lA ;NTF.GRACIÓN DEL SISTEMA ESTATAL DE !NNOVACIÓ N... 8.5

miento sea transferido entre las empresas, dando lugar a una especialización dentro
de una cadena de producción con efectos positivos en la productividad de las empresas
(Pezzini, 2006).
Otro factor que influye de manera importante en la formación y construcción de
redes de colaboración es la cultura empresarial dominante en la región, ya que de
acuerdo con McGrath y MacMillan (1992) los rasgos de los empresarios son comunes
en todo el mundo pero la cultura empresarial está determinada por los valores y
conceptos del contexto particular donde nacen y se desarrollan las empresas. Por esta
razón, la cultura empresarial es un factor esencial para que los sistemas de innova -
ción se desarrollen y funcionen correctamente.
Dentro del enfoque de sistemas de innovación encontramos diferentes niveles de
análisis: nacional, regional, sectorial y tecnológico (Sornn -Friese, 2000). Los sistemas
de innovación se difundieron rápidamente y se volvieron muy populares entre los
investigadores y hacedores de política, a pesar de que no constituyen una teoría o una
prescripción de política. Citando a Castellaci y colegas, «el concepto de sistema de
innovación puede serv:ir como un instrumento de enfoque para el desarrollo de instru-
mentos de política industrial y de innovación (Castellaci et al., 2005).
En la medida en que los procesos de innovación tienden de manera natural a la
concentración espacial, estos se localizan en determinado espacio que se convierten en
el locus de una serie de sinergias e interrelaciones entre las empresas y las unidades
de investigación, con efectos expansivos en la producción de bienes y servicios avanza-
dos (Monea.yo, 2002).
El sistema regional de innovación (SRI) puede definirse como el conjunto de
relaciones económicas, políticas e institucionales que ocurren en un área geográfica
determinada que generan un proceso de aprendizaje colectivo llevando a la rápida
difusión del conocimiento y la mejor práctica (Nauwelaers y Reíd, 2003).
El marco normativo y estructural proporcionado por los sistemas regionales de
innovación son la plataforma requerida para impulsar la innovación en los sectores
productivos y deben ser utilizados para contrarrestar los efectos de la política indus-
trial que tiende a centralizar las decisiones de intervención a nivel nacional, además
de distorsionar la competencia en favor de una localidad particular (Porter, 2000).

Los sistemas de innovación regionales o locales reconocen que la innovación es

un proceso social y es formado por las personas e instituciones que comparten
un lenguaje común, reglas, normas y cultura. Por otro lado, la innovación tam-
bién es un proceso geográfico, considerando que las capacidades tecnológicas
están sentadas en comunidades regionales que comparten una base de conoci-
miento en común (Salazar y Holbrook, 2004).

La diferencia entre un sistema nacional y un sistema regional de innovación se

vuelve más difuso en el marco organizacional e institucional, sobre todo en el papel
86 ALBERTO JAVIER RAMÍREZ RUIZ

del gobierno, porque las regiones no son completamente autónomas en las relaciones
región-nación (Braczyk, Cooke y Heidenreich, 1998). Es importante considerar como
unidad de análisis a la región que puede definirse en términos geográficos o adminis-
trativos, y la elección de los límites de la misma dependerá de la disponibilidad de
datos y del alcance de las políticas públicas. Edquist (2005) propone que el área geo-
gráfica seleccionada tenga un alto grado de coherencia u orientación interna sobre los
procesos de innovación. Edquist y Hommen (1999) mencionan que las características
de un sistema de innovación son:
El enfoque central está en los procesos de innovación y aprendizaje.
Adoptan una perspectiva holística e interdisciplinaria.
Emplean perspectivas históricas.
Enfatizan las diferencias entre los sistemas, en vez de la optimalidad de los
sistemas.
Enfatiza la interdependencia y la no linealidad.
Engloban tecnologías de producto e innovaciones organizacionales.
Enfatizan el papel central de las instituciones.
Se asocian con la difusión conceptual.
Son marcos conceptuales en vez de teoría formales.

Desde el punto de vista de las políticas, el diseñar un portafolio de instrumentos

de políticas es ideal para mejorar el sistema de innovación en su conjunto. El enfoque
de los sistemas de innovación enfatiza el análisis de las fallas sistémicas y no de las
fallas de mercado, y traslada la intervención del Estado desde el sólo fondeo (supply-
policy) a intentos para que el sistema de innovación se desempeñe adecuadamente
como un todo (Guy y Nauwelaers, 2003).
Los elementos que comprenden un sistema de in.novación son:
Empresas privadas (especialmente aquellas que hacen I&D).
Sistema de ciencia (infraestructura científica y tecnológica).
Centros de investigación públicos: a) organizaciones privadas y cooperativas de
investigación y b) agencias de transferencia de tecnología.
Programas de gobierno.
Redes para facilitar la transferencia de conocimiento y tecnología.
Sistema de educación y capacitación, que incluyen los mercados laborales loca-
les y las instituciones de capacitación.
Sistema financiero (apoyo para el desarrollo tecnológico).

Por último, los patrones de interacción entre empresas deben ser un proceso
colectivo de aprendizaje en la adquisición y utilización del nuevo conocimiento.
 HACA LA INTEGRACIÓN DEL SISTEMA ESTATAL DE INNOVACIÓN... 87

El aprendizaje social y las redes de colaboración

en el sistema de innovación
La articulación de un sistema estatal de innovación requiere que sus elementos se
encuentren compaginados y en verdad exista una relación cliente-proveedor para for-
mar eslabones productivos basados en el conocimiento para generar innovaciones y
poder competir en términos más equilibrados con otros países.
El aprendizaje humano se basa en identificar los patrones y regularidades en el
conocimiento existente más que en la búsqueda y la adquisición de nuevos hechos
(Aragonés et al., 2003). A nivel social, el aprendizaje presenta un comportamiento
asintótico que constituye una base de conocimiento común (Goere et al., 2003) a par-
tir de la cuál los individuos basan sus decisiones.
El impacto social del cambio tecnológico afecta la manera en que se generan y
difunden las innovaciones (James, 1991) debido a los efectos del conocimiento común
y la incorporación de éste en la toma de decisiones de los individuos, lo que en un
momento determinado puede llevar al herding o efecto de rebaño (Goere et al., 200:1).
El aprendizaje social influye de manera importante en las decisiones individua-
les y en el caso de las empresas afecta la manera en que se dan los procesos de
innovación tecnológica dada la transferencia del conocimiento individual en valores
que se convierten en conocimiento grupal o común, lo que genera un ciclo de retroali-
mentación dentro del complejo sistema de relaciones personales de negocio y que
tienen consecuencias importantes en el desarrollo de las commüdades empresariales,
generalmente agrupadas por afinidad de la actividad económica que realizan.
La proximidad espacial cumple un papel determinante en el aprendizaje social,
puesto que se da a través de cooperación entre firmas, externalidades, efectos de
diseminación, aprovechamiento del conocimiento implícito y de intercambios no co-
merciales de información y movilidad de los trabajadores. Los enfoques del aprendiza-
je colectivo y de las redes de cooperación se encuentran con los del capital social
cuando este ultimo deviene como una condición necesaria para que los beneficios de la
nueva dinámica de relaciones entre las empresas, y de éstas con los mercados, traba-
jadores y proveedores puedan manifestarse plenamente (Moncayo, 2002).
El capital social (Bordieu, 1986) se define como el conjunto de recursos existentes
o potenciales relacionado con la posesión de una red estable de relaciones, más o
menos institucionalizadas, de mutua familiaridad y reconocimiento. Esta asociación
supone un nivel de compromiso y acuerdo recíproco. La corriente schumpeteriana
(Freeman, Lundvall y Nelson) destaca dos aspectos del capital social: su carácter
interactivo y su influencia decisiva en el proceso de innovación. Dentro de esta pers-
pectiva, los trabajos de Rodríguez y Román (2005) definen al capital social como la
capacidad que tiene un grupo social determinado para adquirir información, incorpo-
rarla a los procesos económicos propios y gestionar tales procesos. Es decir, consiste
en la capacidad que tiene una sociedad para transformar la información en conoci-
miento productivo que conduzca a la innovación.
88 ALBERTO JA~ERRAMÍREZ RUIZ

Los efectos del aprendizaje social han demostrado que la colaboración entre em-
presas es una estrategia de negocios efectiva que se ha adoptado internacionalmente.
La razón se encuentra en la dificultad que representa para las empresas pequeñas y
medianas (Pymes 2) competir en el mercado internacional con sus propios recursos.
Esta colaboración enfocada al desarrollo de proyectos de investigación y desarrollo
tecnológico producen una serie de beneficios en las empresas que la realizan que van
más allá de las metas específicas del proyecto. Entre los beneficios se incluyen:
Desarrollo de nuevos programas y disciplinas.
Lanzamiento de nuevas líneas de negocio.
Mejoramiento de la in1agen y reputación.
Desarrollo de conocimiento de vanguardia.
Proporcionan acceso a equipo, materiales únicos e instalaciones restringidas.
Se conectan con nuevas audiencias.
Incrementan las capacidades del capital humano.
Proporcionan acceso al talento especializado.

Método
El marco analítico de las redes sociales se ha venido desarrollando a grandes pasos en
los últimos años. Estos análisis permiten identificar características de las relaciones
sociales que se dan en grupos específicos y permiten conocer la topología de dichas
relaciones (Katz et al., 2004; Wasserman y Faust, 1994; Granovetter, 1982).
Las técnicas desarrolladas para el análisis de las redes sociales se enfocan en el
estudio de las relaciones en una red unimodal, es decir, donde los elementos de un
conjunto de actores se relacionan entre sí. Las técnicas de análisis de las redes socia-
les requieren de matrices simétricas, es decir, las filas y las columnas representan a
los mismos actores y los cruces representan la existencia de un lazo entre los actores
del mismo conjunto.
Los datos utilizados en el análisis realizado fueron proporcionados por el Consejo
Estatal de Ciencia y Tecnología de Jalisco y forman parte de la base de datos de un
estudio a nivel estatal sobre innovación tecnológica (COECYTJAL, 2006). Como se indi-
ca en el estudio, la muestra estuvo constituida por 102 empresas del sector de manu-
factura que fueron seleccionadas mediante un muestreo aleatorio simple.
En el instrumento utilizado en el estudio de COECYTJAL (2006), se solicita a las
empresas que indiquen con qué empresas, instituciones o personas han desarroJlado
proyectos tecnológicos, los años que se ha colaborado y el lugar donde se ubica el
colaborador. Esta información se solicita para los clientes, proveedores, competidores,
instituciones de educación superior, centros de investigación y consultores.

2 Las Pymes representan el mayor porcentaje de la estructura industrial mundial por lo que su
importancia en las economías nacionales y locales es considerable al aportar empleos y parti-
cipar en el eslabonamiento de las cadenas de valor.
 HACLA. lA lNTEGRA.CIÓN DEL S!STE/vV\ ESTATAL DE INNOVACIÓ N... 89

Para realizar el análisis por medio de las técnicas de redes sociales primero se
debió transformar la información en variables binarias que indican si una empresa
tiene o no relación de colaboración con cada uno de los actores del sistema de i.tmova •
ción mencionados para formar una matriz rectangular.
Este tipo de matrices confonnadas por dos actores se denominan modelos
bimodales y se caracterizan porque los elementos de dos conjuntos de actores se rela-
cionan entre sí, de tal manera que la matriz X está formada por los elementos x ij
donde i es el número de empresas de la muestra (i = 1,2 ... , 102) y j representa a los
actores del sistema de innovación (j = 1,2 .... 6).
Por lo tanto, tenemos que x ii = 1 si existe relación de colaboración en proyectos de
desarrollo tecnológico e innovación entre la empresa i y el actor j y xij = Osi no existe
ninguna relación de colaboración.
En los modelos bimodales, las técnicas de análisis se encuentran menos desarro•
liadas que las técnicas para modelos unimodales (Borgatti y Everett, 1997), por lo que
el análisis realizado en este trabajo se restringe a utilizar medidas básicas como la
centralidad de los actores para diagramar la red e identificar la intensidad de la
colaboración entre empresas y actores del sistema de innovación.
El análisis y diagramación de las redes se llevó a cabo utilizando el software
UCINET for Network SocialA.nalysis (Borgatti et al., 2002) y el software Statistica,
versión 6.

Resultados
Los resultados de ésta sección muestran varios indicadores sobre las relaciones de
colaboración y difusión que se da entre el sector productivo y los demás actores del
Sistema de Estatal de Innovación (véase el cuadro 1para una descripción de los actores).
La colaboración empresarial, como sugiere Carter (1989), es más intensiva cuan-
do las empresas pueden decodificar y aplicar el conocimiento recibido y por lo tanto
tienen más incentivos para solicitar consejo técnico, es decir, su capacidad de absor·
ción tecnológica se encuentra más desarrollada sobre una base de conocimiento esta•
blecida.
En la medida en que las organizaciones aprenden a innovar para sustentar una
ventaja competitiva a largo plazo, sus estructuras organizacionales cambianpaulati•
namente, siendo la constante tecnológica el aspecto sobre el cuál se deben concentrar
las capacidades de la empresa (Daneels, 2002).
Otro factor que influye en las organizaciones es su poder de negociación hacia
adelante (clientes) o hacia atrás (proveedores) de su cadena productiva y tal como
Porter (1991) propone, cuando no existe poder de compra o de venta entonces existe un
estímulo a la innovación sobre todo en mercados oligopólicos o de competencia perfec-
ta donde existen más organizaciones con las cuáles establecer relaciones de coopera-
ción y colaboración.
 ALBERTO JAVIER RAMÍREZ RUIZ

Cuadro l . Descripción de adores del Sistema Estatal de Innovación

Código Actor Descripción

A Competidor Empresas que producen bienes o servicios similares

B Cliente Empresas o individuos que adquieren los bienes o servicios producidos

C Proveedor Empresas o ,ndividuos que proporcionan materias primas

D Centro de investigación Organismos dedicados a la investigación científico y tecnológico

E Institución de educación superior Instituciones académicas de nivel superior

Consultar Empresa o individuo que proporciona servicios profesionales en óreas de

administración, ingenierío o tecnología .

De acuerdo con Arrow (1962), el tiempo es un indicador de la acumulación de

conocimiento vía «aprendiendo haciendo>> (lea.rning by doing), lo que implica que una
larga colaboración entre empresas y actores denota procesos bien establecidos de trans-
ferencia de conocimiento-no necesariamente formales- que pueden ser aprovechados
como detonadores de otros procesos de colaboración y difusión en el SEL
En este sentido la estructum de la red de colaboración muestra una tendencia
muy fuerte hacia la colaboración con los clientes (véase la gráfica 1, donde se observa
que el nodo de clientes es el de mayor circunferencia), esto sugiere que la colaboración
con los clientes pueda ser una práctica común en el ámbito empresarial de Jalisco y
esto incluye la colaboración tecnológica.
El 50% de las empresas entrevistadas mencionó que han realizado proyectos con
sus clientes con un promedio de 29 proyectos por empresa, con una antigüedad media
de 21 años, lo que equivale a un proyecto por empresa por año. Esto pone de manifies-
to que el argumento de Arrow (1962) sobre la acumulación de conocimiento por medio
del aprender haciendo se ha consolidado en el ámbito empresarial de Jalisco y, tal
como lo expresa Daneels (2002), estas capacidades se enfocan en servir mejor a los
clientes.
En el caso de los proveedores, se observa una pequeña variación en la respuesta
de los entrevistados con respecto a su relación con los primeros, lo que se interpreta
como una concentración en la respuesta positiva, es decir, que las empresas tienden
fuertemente a crear vínculos de colaboración son sus proveedores. Es posible que la
colaboración con los proveedores se deba a un bajo poder de negociación de la indus-
tria3 y esto proporciona los incentivos necesarios para que las empresas innoven
(Porte1·, 1991).

3 Suponemos hipotéticamente que la industria manufacturera en su conjunto tiene un bajo

poder de negociación, sin embargo esto no implica que sea una regla generalizable a todos los
sectores y ramas industriales.
 HAC!A lA INTEGRACIÓN DEL SISTEl-.'iA ESTATAL DE INNOVACIÓN ... 91

La colaboración tecnológica con los proveedores se ubica en un nivel medio ya

que el 41% de las empresas entrevistadas realiza o ha realizado proyectos con sus
proveedores con un promedio de cinco proyectos por empresa y una relación de colabo-
ración de 22 años en promedio, lo que equivale a un proyecto cada cuatro años.
La complejidad del ambiente competitivo donde se tienen gastos altos en investi-
gación, desarrollo y equipo de manufactura, ciclos de vida cortos en los productos,
reducciones drásticas en costos y precios. el tiempo para llegar al mercado y para
a lean zar el volumen son factores esenciales para la éxito o supervivencia de muchas
empresas (Milling, 2002).
Estas dificultades mencionadas por Milling son un punto de coincidencia en la
formación de sistemas productivos locales (Pezzini, 2006), donde la colaboración entre
empresas competidoras es importante para enfrentar los retos competitivos y aprove-
char al máximo los recursos y capacidades de las empresas pertenecientes al sistema
local. Este tipo de colaboración es muy baja en la muestra ya que sólo el 19% de las
empresas entrevistadas ha colaborado al menos una vez con alguno de sus competido-
res. En promedio se realizan once proyectos de colaboración tecnológica por cada em-
presa y competidor con una antigüedad media de ocho años de colaboración, equiva-
lente a un promedio de un proyecto por año.
La interacción con otros competidores es muy baja, esto indica que la cultura
empresarial predominante es la rivalidad más que la complementariedad y la coope-
ración, no obstante, aquellas empresas que tienen vínculos de colaboración con sus
competidores presentan una importante actividad de transferencia de conocimiento
que se observa en el número promedio de proyectos y la antigüedad de la relación.
En el contexto de las bases de ciencia y tecnología que menciona el Manual de
Oslo (OCDE, 2005), las instituciones de educación superior, los centros de investiga-
ción y los consultores conforman el sistema de conocimiento extraindustrial (Giulia ni
y Bell, 2004) donde algunas empresas juegan el papel de porteros tecnológicos
(technology gatekeepers). Estos porteros son empresas líderes que cuentan con una
red de difusión de conocimiento entre actores externos a la industria y otras empresas
de la región. 4
Las relaciones con las actores fuera de la industria es relativamente bajo, en el
caso de la colaboración con los centros de investigación el 25% de las empresas men-
cionó al menos un centro con el cual han trabajado en algún proyecto de desarrollo
tecnológico. En promedio se han realizado cinco proyectos por empresa y por centro de
investigación con una antigüedad de trabajo media de doce años, equivalente a un
proyecto cada dos años y medio.
La colabornción con los centros de investigación es baja en comparación con la
colaboración con clientes y proveedores. Esto denota una desvinculación de estos or-

Estas empresas no necesariamenle pertenecen al sector industrial del portero tecnológico y

pueden ser parte de los encadenamientos productivos o simplemente receptores de conoci-
miento vía tecnología e innovación.
 ALBERTO JAVIERRMIÍREZ RUIZ

ganismos con el sector privado y sus demandas de servicios de investigación aplicada

y desarrollo tecnológico. También se observa que aquellas empresas que mantienen
vínculos con los centros de investigación tienen una intensidad de colaboración alta,
incluso más que con los proveedores.
La integración de las instituciones de educación superior ha jugado un papel
importante en la difusión de las tecnologías en los sistemas productivos locales, per-
mitiendo a estas estructmas adaptarse más rápidamente a los cambios técnicos.
Estas instituciones pueden contribuir al sistema de innovación mediante a) la forma-
ción del capital humano de la región/ localidad; b) la investigación y desarrollo de
mayor calidad y en vinculación con el sector productivo; c) el cambio estructural de la
economía mediante el apoyo a la creación de empresas de base tecnológica y transfe-
rencia de tecnología hacia empresas ya existentes, y el) el desarrollo regional median-
te la contribución de esb·ategias acordes a la realidad del entorno y basada en valores
(Boiser, 2005).
Las instituciones de educación superior, que incluyen universidades y escuelas
de nivel técnico superior, presentan una mayor actividad de vinculación con las em -
presas del Sistema de Innovación ya que el 40% de las empresas mencionó al menos
una institución con la cuál ha trabajado en algún proyecto. En promedio se han
realizado cuatro proyectos por empresa e institución con una antigüedad de trabajo
media de nueve años, equivalente a un proyecto cada dos años.
La colaboi-ación con las instituciones de educación supel'ior es moderada y esto
representa un área de oportunidad para la transferencia de conocimiento por medio de
los porteros tecnológicos. La intensidad de la colaboración entre empresas e institucio-
nes de educación superior es ligeramente mayor que con los centros de investigación.
El tercer elemento de los actores externos son los consultores, cuya interacción
con las empresas entrevistadas es ligeramente superior a las instituciones de educa-
ción superior. El 46% de las empresas mencionó al menos un consultor con el cuál
han trabajo en algún proyecto de desarrollo tecnológico. En promedio se han realizado
tres proyectos por empresa y consultor con una antigüedad de trabajo media de cua-
tro años, equivalente a un proyecto por año.
La intensidad de las relaciones de colaboración con consultores es alta, sin em-
bargo, se observa que son relaciones de corta duración que merecen un análisis más
profundo, dada la alta heterogeneidad de la industria de consultoría que prevalece en
México.
Como entidades externas, los consultores tienen la posibilidad de influenciar la
colaboración de las empresas con los otros actores del sistema. Su influencia puede
jugar un papel preponderante en la colaboración a nivel de cadenas productivas, sobre
todo si trabajan en conjunto con los centros de investigación para integrar una colabo-
ración que lleve a la producción de innovaciones y desarrollo tecnológico con riesgo
compartido, aprovechando la existencia de las bases de conocimiento proporcionadas
por los centros de investigación.
 HACIA IA tfüGRACIÓN DEL S:STElv'A ESTATAL DE INNOVACIÓN ... 93

Gráfico l. Redes de colaboración en el Sistema Estatal de Innovación del estado de Jalisco

• 5
• 7
• 9
• 11
• 22
• 30
• 38
• 39
• 40
• 46
• 47
• 52
• 58
• 59
• 62
• 96
• 102

Fuente : Elaboración propio con datos de lo encuesto de ,nnovoc.ión tecno lógico de COFCYTJAL, 2006.

Conclusiones
Los efectos de las redes de colaboración en el desarrollo de Jalisco son muy evidentes
ya que aprovecha las capacidades intrínsecas de su capital social incorporado en las
instituciones de educación superior, centros de investigación y consultores. Además,
estas redes de colaboración permiten el desarrollo del capital humano que interactúa
en procesos formales e informales de intercambio de información y transferencia de
conocimiento.
En los resultados del análisis se observa que las relaciones de colaboración son
fuertes entre los clientes y proveedores. lo que sugiere la existencia de fuertes lazos en
las cadenas productivas verticales, y se observan algunos indicios de integración ho-
rizontal con los competidores.
Los elementos que conforman la base de conocimiento (OCDE, 2005) del Sistema
Estatal de Innovación no parecen tener una fuerza importante en la colaboración, lo
que presenta un problema importante para el desarrollo del Sistema de Innovación,
ya que la producción de conocimiento está quedándose en un solo ámbito sin fluir
hacia los sectores productivos que pueden transformar el conocimiento en actividad
económica.
94 AlBERTO JAVIER RAMÍREZ RUIZ

Los consultores parecen tener una influencia importante en la transferencia de

conocimiento hacia las empresas, y dado su perfil de expertos pueden intervenir en la
construcción de bases de conocimiento empresarial que permitan fortalecer la capaci-
dad de absorción de las empresas (Giuliani y Bell, 2004), y que esto sea un incentivo
para solicitar consejo técnico (Carter, 1989) a encadenamientos más fuertes con los
actores del Sistema, al mismo tiempo una may01· creación de conocimiento y una
difusión intraindustrial más intensiva.
Desde la perspectiva de las políticas públicas, éstas deben considerar, como lo
expresa Silva (2005), las preocupaciones y aspiraciones de grupos sociales que toman
conciencia de sus problemas y se empeñan en resolverlos para construir espacios que
favorezcan el desarrollo de competencias basadas en el conocimiento. Es importante
destacar que la aplicación de las políticas públicas para el desarrnllo del Sistema
Estatal de Innovación deben orientarse a la construcción de bases de conocimiento en
las empresas para reforzar los incentivos de las empresas hacia la innovación y el
desarrollo tecnológico por medio de la transferencia del conocimiento que puede
generarse por medio de la vinculación entre los agentes del sistema.
Por último, cabe mencionar que la línea de investigación sobre las relaciones de
colaboración, patrones de difusión y transferencia del conocimiento en las redes socia-
les del Sistema Estatal de Innovación en Jalisco puede extenderse a la investigación
empírica de modelos de redes sociales dentrn de grupos industriales, cadenas produc-
tivas, círculos de influencia y conocimiento común.

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 El sector público y privado en el cluster de la
electrónica de la zona metropolitana de Guadalajara

María Mercedes León Sánchez 1

Introducción

En los úJtímos años ha venido cobrando cada vez más importancia el estudio de los
agrupamientos industriales tales como el cluster y los distritos industria les, y dentro
de ellos han cobrado importancia ]as vinculaciones productivas y tecnológicas que
establecen entre sí cada uno de los agentes que los conforman. En el presente trabajo
la unidad de análisis es el cluster. pues éste ayuda a comprender aquellas relaciones
que se presentan entre empresas ubicadas en el mismo sector y en sectores afines.
Una característica importante que se presenta en este tipo de fenómenos es que las
vinculaciones que se establecen no son exclusivas de empresas, sino que se establecen
relaciones diversas entre actores como universidades, gobierno y cámaras empresa-
riales. Las vinculaciones abarcan un amplio espectro que van desde aquellos de tipo
productivo hasta los de carácter comercial y de servicio.
El creador del concepto de cluster es Michael Porter. En su famoso libro de la
Ventaja competitiva de las naciones lo utiliza para estudiar la competitividad de los
países. Una conclusión importante de su trabajo es que el éxito de algunos países en
el comercio mundial se debe realmente a que algunas de sus industrias son altamente
competitivas. y la competitividad se deriva de una articulación virtuosa de las empre-
sas que conforman ese sector industrial con su entorno institucional: empresas usua-
rias, proveedores, gobierno e instituciones educativas.
Porter (1999) define un cluster como un grupo geográficamente denso de empre-
sas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos
comunes y complementarias entre sí.
Carrillo y Hualde (2000), por su parte, señalan que un cluster puede ser definido
como la concentración de empresas de un mismo sector en una misma región, con
relaciones ínter e intrafirmas, con relaciones entre sectores, con atención a agentes

Universidad de Guadalajara. Correo electrónico: [email protected]

97
98 /1,\AR~'\ MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

locales gubernamentales y privados y, con proyectos estratégicos de competitividad

sistemática. Es decir, para que se hable de un cluster no sólo es necesaria la concen-
tración geográfica de empresas de sectores afines y complementarios, sino también
tienen que existir vinculaciones entre los agentes que los conforman: empresas, go-
bierno e instituciones educativas (Altenburg y Meyer-Stamer, 1999).
En la construcción de un cluster intervienen varios factores, entre los cuales se
pueden mencionar las políticas gubernamentales y las estrategias empresariales que
surgen ante los cambios en el entorno económico. Cada cluster presenta notables
diferencias, las cuales están asociadas con la etapa de escalamiento industrial y tec-
nológico en donde se encuentre cada uno. El escalamiento se presenta cuando hay un
mejoramiento de habilidades de los trnbajadores o directivos; cuando se presenta acu-
mulación de conocimientos, grupales, empresariales o intraempresariales, y con la
adición de nueva inversión (Roeleandt y Hertog, 1998). Autores como Carrillo y Hualde
(1998, 2000) y Barajas et al. (2002) han estudiado a la industria maqtúladora en el
norte del país utilizando el concepto de escalamiento para mostrar el aumento en la
complejidad productiva y tecnológica que paulatinamente han tenido este tipo de
empresas a lo largo de más de cuarenta años de operación en nuestro país.
Un factor que provoca que una empresa/industria escale es la extensión de las
vinculaciones entre las empresas que participan en la industria y entre otros agentes;
la profundidad de las relaciones puede dar lugar a esquemas de cuasi integración
entre empresas.
Las empresas que integran tm cluster, al enfrentarse a nuevas necesidades que
impone un ambiente más globalizado, presentan cambios tanto de manera producti-
va, como en sus relaciones con otras empresas e instituciones. Todo ello hace que los
actores que colaboran en el desarrollo de la industria cambien o bien se transformen.
El entorno cambiante hace que las empresas e instituciones modifiquen su estructu-
ra productiva introduciendo nueva tecnología en equipos y procesos y/o incorporando
nuevos esquemas organizacionales; lo que implica hacia el exterior el fortalecimiento
o creación de nuevas relaciones con proveedores, instituciones educativas, gobierno y
sector privado, entre otros.
El cluster de la electrónica de la zona metropolitana de Guadalajara (ZMG 2)
comenzó a gestarse con la instalación de grandes ero presas transnacionales (ET) de la
electrónica desde los años 1960, las cuales atrajeron la llegada de muchas otras gran-
des y medianas que se incorporaron en la región como proveedores de las primeras.
Todo ello indujo tm primer encadenamiento industrial en el sector. Esta región, hasta
el año 2000, contaba con la mayoría de las empresas pertenecientes a la electrónica en
el país, sobre todo aquellas que tienen que ver con el área de cómputo; producto que
viene siendo el elemento central del cluster, pues el 60% de las computadoras que se
elaboraron en México durante 1997 eran hechas en la ZMG (Dussel, 1999).

La zona metropolitana comprende los municipios de Guadalajara, Tonalá. Tlaquepaqu e,

Zapopan, Tlajomulco de Zúñiga y El Salto.
 El SECTOR PÚBLiCO Y PRIV."-00 EN El CLUSTER DE lA ELECTRÓNICA ...

A pesar de que las primeras empresas del ramo de cómputo se instalaron en la

región en la década de 1960, fue hasta principios de los 1980 cuando el cluster comen-
zó a gestarse debido a la instalación de grandes empresas (como HP, IBM y Siemens).
En esta época los gobiernos municipal, estatal y federal diseñaron una serie de políti-
cas (incluida la apertura comercial),3 las cuales ayudaron a la consolidación de la
industria electrónica y a la formación del cluster.
Sin embargo, resulta pertinente estudiar el papel que jugaron el sector público,
vía programas y políticas industriales, y el sector empresarial en la formación y
desarrollo del cluster. Es decir, si las políticas gubernamentales influyeron en las
estrategias empresariales implementadas por las filiales de las ET con la finalidad de
aprovechar las ventajas desprendidas de esas políticas y que, como consecuencia,
llevaron a la formación del cluster. Por tanto, el objetivo del presente estudio es ana-
lizar las políticas del gobierno estatal (y parcialmente las federales) en la promoción
de la instalación de ET de la electrónica en la ZMG, así como también analizar cómo
las estrategias empresariales se fueron modificando en función de las políticas del
gobierno. Esto incluye revisar, de manera breve, el papel de las asociaciones empresa-
riales que se fueron gestando durante los l 990 y que también incentivaron el desarro-
llo del cluster.
El trabajo se divide en hes apartados: en el primero se analizan, grosso modo, la
explicación de Porter de cuáles deben ser el papel del gobierno y del sector privado en
el desarrollo de un cluster, posteriormente se analiza la forma en qué surgió y parcial-
mente se revisa el importante desempeño que tuvo la empresa IBM en el origen y
desarrollo de la industria. En el tercero se explica, con base en la evidencia empírica,
cuáles fueron las políticas y las acciones del gobierno y del sector privado, y finalmen-
te en las conclusiones se trata de reflexionar acerca de qué tipo de cluster se ha
formado en la ZMG y cómo los actores públicos y privados configuraron esas caracte-
rísticas.

¿Qué papel deben jugar el gobierno

y el sector privado en un cluster?

Dentro de todos los actores que participan y constituyen un cluster, no cabe duda que
tanto el sector público como el privado constituyen el motor en cada una de las fases
por las que atraviesa todo cluster: inicio, desarrollo y consolidación.

3 Un punto importante para la formación del cluster de la electrónica en el estado fue la

ampliación de la planta IIlM a partir de la política de apertura de capital extranjero (concedien-
do operar en el país a empresas con 100% de capital extranjero) en la década de los 1980.
100 MARÍA MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

Este apartado se propone exponer las actividades que deberían ejecutar estas dos
dimensiones en todo cluster, para posteriormente analizar el papel que han jugado las
mismas en el cluster de la electi·ónica de la ZMG.

El papel del gobierno

Debido al éxito que han tenido el desempeño de los cluster industriales, los gobiernos
de los países han puesto énfasis en impulsar políticas industriales, fiscales y educati-
vas, entre otras, que tiendan a incentivar la formación de este tipo de organización
productiva. En este sentido, las políticas gubernamentales deben jugar un papel clave
como promotor y conductor de la orientación del cluster; y éstas deben de estar coor-
dinadas de tal forma que sean compatibles con los intereses privados de las firmas y
con los intereses del desarrollo regional.
Porter (1999) señala que la política económica a favor de los clusters debe estar
centrada específicamente en eliminar las limitaciones que fomenten la productividad
y el crecimiento de la misma, a diferencia de la política sectorial, la cual pretende
distorsionar la competencia a favor de un sector determinado.
Por lo tanto, el sector público debe de asumir un papel plenamente activo que no
sólo se limite a la atracción de inversiones, como sucede en los países en desarrollo
como México. Porter (1999) señala en su «diamante» que el sector público debe de
contribuir a la mejora de los clusters a través de los siguientes cuatro puntos:
a) Contexto apropiado para las estrategias y competitividad de las empresas. Esto
principalmente mediante la creación de organismos gubernamentales en torno
al cluster, los cuales concentren sus esfuerzos para atraer inversiones extranje-
ras y promover las exportaciones del mismo.
b) Apoyar las condiciones de los factores. El gobierno en sus tres niveles (local,
estatal y federal), de manera coordinada, debe tratar de mejorar la relación con
las universidades y la infraestn1ctma de la región (transporte, comunicación,
principalmente); mismas que son de suma importancia para la consolidación del
cluster.
c) Incentivar la demanda. Esto se logra no sólo con la participación del gobierno
como comprador de los productos o servicios del cluster, sino que su papel se
extiende a proporcionar un ambiente económico, político y social con más certi-
dumbre, y con la creación de programas que fomenten la certificación y califica-
ción de los productos del mismo.
d) Apoyos auxiliares. La organización de foros y/o congresos que reúnan a los acto-
res del cluster (educación, gobierno, empresas, cámaras), así como la creación
de zonas o parques industriales; aunque se puede considerar como una actividad
auxiliar, constituye un factor importante en la promoción, desarrollo y consoli-
dación de todo cluster.
 El SECTOR ?úauco y PRIVADO EN El CLUSTER DE lA ELECTRÓNICA .. 101

El papel del sector privado

AJ igual que el gobierno, el sector privado debe colaborar y participar arduamente en
el desarrollo del cluster en cualquier lugar e industria. Por tal motivo, el sector em-
presa1·ial debe cumplir con ciertas funciones, las cuales complemente las del sector
gobierno. Ante tal situación Porter (1999) en el mismo rombo trata de enlistar las
funciones que debe de cumplir tal sector en la mejora de un cluster.
a) Contexto apropiado para las estrategias y competitividad de las empresas. El
sector privado debe mantener una estrecha colaboración con el gobierno en lo
referente al fomento de las exportaciones del cúmulo. Además, de manera inte-
grada, este sector debe participar de manera activa en la promoción de los pro-
ductos del mismo mediante la organización de eventos como las ferias industria-
les.
b) Apoyar las condiciones de los factores. La relación universidad-empresa es de
suma importancia para el desarrollo y consolidación de todo cluster. Por tanto.
la elaboración de los programas de estudio de las carreras técnicas o un iversita -
rias se debe hacer de manera conjunta con las empresas, para que así las nece-
sidades de éstas puedan ser cubiertas satisfactoriamente sin ningún tipo de
desfase. Asimismo, el incentivar la investigación es rnquisito de toda empresa
partícipe en tm cluster, por lo que al sector privado le incumbe patrocinar cen-
tros de investigación universitaria. Dentl'O de este punto es importante recalcar
que es obligación de este sector proporcionar cursos de asesoría a los directivos
de las empresas en materia jmídica, de gestión y de calidad, principalmente.
c) Incentivar la demanda. Las empresas se comprometen a colaborar de manera
estrecha con el gobierno en la simplificación y modificación de la normatividad
en caso de ser necesario, así como de fomentar la creación de institutos locales de
verificación y normalización (sobre todo de calidad); todo ello con la finalidad de
promover e incentivar la innovación en el cluster.
d) Apoyos auxiliares. Este sector necesita centrar sus esfuerzos, y con la realiza-
ción de todo lo anterior, en formar de manern individual y colectiva (básicamen-
te con la estrecha colaboración del gobierno) proveedores locales y sobre todo
nacionales; pues con ello se podrá hablar de un cluster plenamente consolidado.

Al observar las acciones a desempeñar en un cluster, tanto por el gobierno como

por el sector privado, se puede decir que una característica prin1ordial para el desa-
rrollo y, sobre todo, para la consolidación de un cluster es, por un lado, la estrecha
vinculación que debe de existir entre éstos. y por el otro, la relación de estos mismos
con los centros educativos de tipo medio superior y superior. principalmente.
102 MARÍA MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

El desarrollo del cluster de la electrónica en Jalisco

Para poder entender de mejor manera el estado actual en el que se encuentra la

industria electrónica en Jalisco es conveniente presentar un panorama del crecimien-
to de la industria del cómputo en México. Esto es debido a que, como se ha mencionado
anteriormente, el 60% de las computadoras en México se producían en Jalisco a fina-
les de los 1990.
A partir de 1981 el gobierno federal implantó una política de promoción de la
industria de cómputo. Esto lo hizo mediante la aplicación de un programa para pro-
mover la producción de sistemas electrónicos de cómputo, módulos principales y equi-
po periférico; ello con la finalidad de promover y proteger a empresas con capital local.
Ante tal situación se establecieron en México IBM (1975) y Hewlett Packard (1982),
cuyas plantas manufactureras fueron instaladas específicamente en los municipios
El Salto y Zapopan. Ante tal política y luego de ciertas negociaciones, en 1985 IBM
queda establecida en México como la primera empresa con capital 100% extranjero
para elaborar máquinas de escribir y las primeras microcomputadoras, tanto para el
mercado local como para la exportación (SlEM, 2000; Palacios, 200 l).
Para el año de 1986 se producen toda una serie de incentivos para esta indus-
tria, tales como reducción de impuestos a la importación y la reducción a ciertas
restricciones existentes para la importación de partes y componentes de computadoras.
A pesar de la disminución de restricciones a la importación se siguieron manteniendo
la prohibición de importar productos finales.
En 1990 se establece un decreto de incentivos fiscales con la finalidad de llevar a
cabo la modernización de dicha industria. Entre los incentivos dados se encontraba la
eliminación de la restricción exportación/importación; 4 aunque se requería un balan-
ce en su presupuesto de divisas (SIEM, 2000).
Palacios (1990; 2001) y Pozos, (1996) señalan que aunado a toda esta serie de
incentivos ofrecidos por el gobierno para impulsar el desarrollo de la industria de
cómputo en el país, Jalisco ofrecía otra serie de elementos, los cuales hicieron que
gran parte de esta industria se desarrollara en dicha región. Entre éstos destacan la
poca rotación del personal, existencia de trabajadores con habilidades requeridas y la
disponibilidad de técnicos en la región, bajos salarios, una infraestructura bien <lesa -
rrollada y adecuada para los requerimientos de las empresas, sobre todo de las trans-
nacionales, servicios industriales y comunicación eficientes, suficiente afluencia de
agua, buena calidad de vida cultural y recreativa, existencia de universidades y es-
cuelas técnicas en la región y sindicatos locales flexibles.
El cumplimiento de requerimientos que traía consigo el desarrollo de la indus-
tria concluyó en la necesidad, por pai-te del sector empresarial, de establecer una red

Por ejemplo, Apple Computer y Hewlett Packard, con capital 100% extranjero, eran exigidas
a cumplir en un índice de 3:1, en cambio aquellas empresas con 51 % de capital nacional su
requerimiento era de 1:1 (véase SIEM, 2000).
 El SECTOR PÚBUCO Y PRIVADO EN El CLUSTER DElA ElfCTRÓNICA .. 103

de subcontratistas y proveedores integrados a las operaciones de las OEM (Original

EquipmentManufactures), o empresas manufactureras de productos originales, ta-
les como IBM, HP, Siemens y Kodak, principalmente. Ello se logró aprovechando y
adaptando a sus estrategias, en cierto modo. las ventajas que ofrecía el gobierno con
sus políticas; tal como lo demostró la empresa IBM desde la instalación de su planta
en la ZMG.
Cuando en 1985 el gobierno concedió a IBM para que operara con el 100% de
capital e:Ktranjero, en contraparte le exigió una transformación de tecnología, el ini-
cio de vínculos con universidades, un nivel de integración cuantificable con una ba-
lanza comercial positiva, u na generación de proveedores y el desarrollo de un progra-
ma de capacitación para la mano de obra contratada. En respuesta a las dos 1:utimas
exigencias, la empresa emprendió un programa de desarrollo de proveedores y el
«Programa México», respectivamente.
El ensamblaje de computadoras personales se inició con la importación total de
las partes, pero poco a poco y med iante el programa de desarrollo de proveedores se
fueron sustituyendo partes importadas por productos locales. Para cumplir con tal
tarea la empresa contaba con ingenieros dedicados específicamente a localizar partes
en México que pudieran sustituir ciertos productos importados; por lo que directivos
de la planta iniciaron la búsqueda, pues las especificaciones y los requerimientos que
solicitaba la casa matriz eran muy exigentes. La exigencia de tales requerimientos
hacia la planta instalada en la región correspondía a la poca o mua independencia de
ésta hacia la casa matriz en términos del desarrollo de diseiios. Según palabras explí-
citas de un directivo de dicha époc.;a: «.. .IBM no sólo cumplió con las obligaciones que
le solicitaba el gobierno como requisito para operar en el país; sino que la empresa fue
más allá al desarrollar proveedores en la región, ya que muchas veces el gasto hecho
por la empresa al localizar proveedores era mayor que si hubiera optado por comprar
los insumos en el extranjero ...».
Al introducirse la computadora personal el suministro de insumos cambió
sustancialmente, necesitándose en mayor cantidad componentes electrónicos (como
la tarjeta madre) y los proveedores que se tenían localmente para ese entonces no
contaban con la tecnología necesaria. Ante tal situación se lanzó el proyecto de locali-
zar un proveedor que ensamblara la La.rjeta electrónica con procesos SMT (Sistema de
Montaje en Superficie, por sus siglas en inglés), el cual era lo último en tecnología de
ensamble de electrónica para finales de la década de 1980. Dicho proveedor fue Ade-
lantos de Tecnología 5 (ADETEC). La instalación de tal empresa fue un paso importan-
te de la integración del cluster, pues en sus inicios sólo realizaba el producto para
IBM, pero posteriormente sus clientes se fueron diversificando de tal manera que
actualmente cuenta con varias plantas en México.

5 Posteriormente cambió de nombre por el de' SCI de \1éx:ico y actualmente es Sanmina SCI y
es completamente de capital cxtranJero.
104 MARÍA MERCEDES LEÓN S.Á.NCHEZ

ADE'I'EC surgió como una especie dejoint venture entre SCI (Spacecraft, Inc.), el
cual era ya un proveedor de IBM en el extranjero y la empresa Elamex, empresa
mexicana que tenia sus instalaciones en la ciudad de Tijuana, Baja California, Méxi-
co, y que se dedicaba al ensamblaje de tarjetas electrónicas. Debido a la política man-
tenida por el gobierno sobre inversión extranjera, la empresa Elamex participó con el
51 % del capital y SCI con el 49% restante de la inversión (Palacios, 1990).
Adelantos de Tecnología fue la primera empresa proveedora local de tarjetas de
circuito impreso en la industria de cómputo en México; además de ser el primer
proveedor local. Formalmente, inició operaciones en 1987 bajo el régimen de indus-
tria de fomento, es decir, como abastecedor secw1dario, cambian.do posteriormente al
régimen PITEX (Programa de Importación Temporal para Producir Artículos de
Exportación), gozando además de los beneficios de poder importar libre de impuestos
(la llamada regla 8ª) sus componentes, como si se tratase de cualquier emprnsa
maquiladora.
La política de apertura comercial trajo grandes cambios en el país y en la región,
pero también las empresas ya instaladas sufrieron las consecuencias de tal política al
incrementarse su competencia. Ante tal medida, las empresas locales se vieron en la
necesidad de diversificar su producción; por ejemplo, IBM México lo hizo hacia la
producción de teclados, ensamble de computadoras personales y posteriormente de las
portátiles. Otras más y sobre todo proveedoras lograron escalru· en su nivel productivo
como Compuworid, que de ser fabricante de colchones y proveer a IBM hule espuma
en los años de 1980, en la década de 1990 ya le ensamblaba discos duros. 6 Los progra-
mas de capacitación también se modificaron, pues éstos ya no sólo se realizaban en el
interior de la planta, sino que ahora los trabajadores indirectos tenían la oportunidad
de capacitarse en temas de punta, como el software, en el extranjero.
En 1995, con la crisis económico-financiera por la que atravesó México,
conjuntada con la debilitada posición de la planta productiva de la región, el gobierno
estatal centró sus estrategias en la promoción de inversiones en el sector de la electró-
nica, enfocándose en los grupos de Contract Electronics Manufacturers, o subcontra-
tistas de productos electró1úcos, y de Specialist Supliers, o proveedores especializados
(Merchant, 2003). Estos grupos de empresas permitieron crear un conjunto de ele-
mentos que dieron el impulso requerido para consolidar la industria en el estado,
integrando de esta manera distintas fases de la cadena productiva.
Siguiendo en la misma línea de acción de consolidar la industria electrónica, se
consolidó una institución descentralizada, la Cadena Productiva de la Electrónica,
AC. (CADELEC) en 1998. La CADELEC se encarga de promover el desarrollo de provee-

6 Esto da cuenta de que en la región se dio una especie de spinn off; es decir, la instalación de
unas cuantas empresas indujeron la gestación de otras. Al hacer una ubicación con base en el
modelo de escalamiento de Canillo y Hualde (1988) de las empresas instaladas en la 1·egión en
el año 2000, se observa que 21 empresas realizan ensamble, 36 ensamble y manufactura y
cinco realizan ensamble, manufactura y diseño; mientras que en los ochenta todas las empre-
sas hacían mero ensamblaje.
 ELSECTORPÚBLICO Y PRIVADO EN ELCLUSTER DE LA ELECTRÓNICA ... 105

dores y de lograr una mayor integración de la industria electrónica con la economía

local. CADELEC tiene como objetivo principal consolidar la integración del sector elec-
trónico/ informático de Jalisco, a través de facilitar la integración de empresas loca -
les, nacionales e internacionales a la red de proveedores instalados en la región. Este
organismo cuenta con el apoyo del gobierno del estado, vía la Secretaría de Promoción
Económica, el Programa de Integración Industrial (CONCAMIN-FUNTEC-PNUD)
y de la dirección de empresas representativas del sector electrónico (IBM, LTCP,
INTEL, Natsteel y Jabil Circuit).
No cabe duda que todos estos acontecimientos en cierto modo han posibilitado el
impulso y la evolución productiva, organizacional y tecnológica de la industria elec-
trónica en la zona.
Otro hecho sobresaliente ocurrido en el cluster de la electrónica en el estado es
que a pesar de que gran parte de los insumos son importados, las empresas han hecho
esfuerzos por construir o formar sus propios proveedores, por lo que las empresas de
proveeduría local han aumentado considerablemente, aunque el origen del capital de
estas empresas sea en su mayoría extranjero, y particularmente de Estados Unidos.
En el cluster de la electrónica existen principalmente empresas proveedoras locales
no nacionales, y ello se ve reflejado al ver la inversión que han atraído al estado dichas
empresas, ya que según datos de CADELEC solamente en el aüo de 1999 la inversión
destinada a esta industria fue $595.568 millones de dólares, de la cual apenas el
0.34% es de origen nacional. Todo esto tiene que ver con las políticas de atracción de
inversión extranjera directa (IED) y con los determinantes de tal inversión.

Impacto de las políticas del gobierno en el desarrollo del cluster

El nuevo entorno y configuración industrial que se ha venido llevando a cabo en
países en desarrollo se encuentra basado fundamentalmente en la atracción de IED y
principalmente a través de empresas transnacionales (ET). México no se ha quedado
al margen de este nuevo proceso. Esto es debido básicamente al afán de alcanzar una
mayor competitividad y modernización industrial.
Actualmente los factores de localización de la inversión de las ET han cambiado,
aunque siguen teniendo peso factores como los mercados grandes, la mano de obra
barata y la existencia de recursos naturales, ahora la apertura de los mercados y la
mayor integración se está basando en tres variables clave: a) la liberalización de las
políticas que in1pulsen los gobiernos, b) los contextos favorables al cambio tecnológico
y e) la evolución constante de las estrategias empresariales.

a) Políticas de liberalización
Desde la década de 1980 varios países en desarrollo, entre elJos México. impulsaron
políticas de apertura e inte1:,>Tación comercial, lo cual también modificó el ambiente en
el que compiten las empresas. Particularmente desde la última década, las políticas
106 /v\ARfA MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

de los gobiernos se han preocupado sobremanera de complementar los montos de

inversión doméstica con la IED y es por ello que una buena parte del paquete de
reformas económicas que se impulsaron estaba diseñado para atraer inversión ex-
tranjera directa. De acuerdo con la UNC'l'AD (2001), de 1991 al 2000 se introdujeron
1,185 cambios en las legislaciones nacionales a nivel mundial, de los cuales 95%
fueron favorables a la IED . En el año 2000, 69 países introdujeron 150 cambios en la
legislación, y 98% fueron favorables a la IED. Todo ello concede mayor libertad para la
ubicación de estas nuevas inversiones. 7

b) El cambio técnico
La decisión de los nuevos centros de ubicación de las E'J' se encuentra determinada en
esta época por las cualificaciones, la infraestructura, los proveedores y las institucio-
nes que ofrecen las regiones para utilizar esas nuevas tecnologías con eficiencia y
flexibilidad. En las industrias más dinámicas, como la electrónica, las empresas ex-
tranjeras transfieren nuevas tecnologías a los países menos desarrollados en la medi-
da que exista un marco adecuado para hacer un uso más eficiente de ella. Es por esto
que determinantes como la mano de obra barata y los recursos natmales «abundan-
tes» van perdiendo fuerza y van adquiriendo mayor importancia la mano de obra
calificada y la capacidad de aprendizaje de las empresas y de la industria en general.
Entre más complejos sean los productos que se elaboran (tecnológicamente hablando)
más calificación de mano de obra requieren la empresas. Debido a lo anterior. el
marco institucional juega un papel importante ya que, entre otras cosas, incide en un
sistema educativo eficiente y en las políticas adecuadas que favorezcan procesos de
aprendizaje más acelerados (LalJ, 2000).

c) La gestión y la organización
El nuevo entorno industrial ha conducido a las firmas a adqlúrir una estructura
01·ganizacional más flexible, horizontal y a introducir nuevos métodos de producción.
Esto ha llevado, a su vez, a que las empresas adquieran a una mayor especialización
en sus actividades productivas que aunado a la feroz competencia que enfrentan las
firmas a nivel mundial ha motivado la aparición de las aglomeraciones industriales.
Las empresas tienden a establecer estrategias cooperativas con empresas proveedo-
ras, clientes e incluso con otras empresas que compiten en el mismo mercado. ya que
de manera aislada sería más difícil competir.
Sin embargo, la formación de agn1pamientos industriales o clusters no sólo pue-
den operar en una determinada región o nación, ya que a su vez muchas veces estos
se encuentran interconectados a redes de producción internacionales. Esto nos indica

7 En América Latina el papel de los gobiernos en la década de 1990 ha sido impulsar un clima
político, económico y social estable, con estructuras legales e institucionales apropiadas para
lograr que el país sea más competitivo y así poder atraer mayores flujos de inversión extran-
jera directa (OCDE, 1999).
 El SECTORPÚGLiCO YPRIVADO EN El CWS:ER DElA ELECTRÓNICA .. . 107

que en la actualidad cada vez es más difícil competir de forma aislada, pues la adqui-
sición de insumos, créditos y mano de obra calificada se hace más difícil, constituyen-
do así un obstáculo a la competencia. Según la UNCTAD (2001: 27), «en las aglomera-
ciones industriales hay compradores de los productos, proveedores especializados, re-
cursos humanos sofisticados, servicios de créditos e instituciones de apoyo bien desa-
rrolladas.»
En el cuadro de la siguiente página se presentan todos los programas y apoyos
que han sido implementados por el gobierno. El esquema se organizó según el «dia-
mante» de Porter aplicado al papel del gobierno, presentado anteriormente. El motivo
de ello es poder evaluar el papel del gobierno en el apoyo del cluster de ,Jalisco, de
acuerdo a las recomendaciones hechas por Porter en esta materia.
Como se puede observar, desde la década de 1980 se crearon varios programas e
institutos con la finalidad de apoyar a la industria en cuestión; pero la mayoría de
ellos son abiertos a todo el sector industrial; es decir, el gobierno no logró definir una
industria estratégica. no obstante las más beneficiadas son las grandes transnaciona -
les (principalmente de la electrónica). sobre todo en lo que se refiere a los apoyos a la
exportación.
Según el esquema, se puede ver que el gobierno presenta debilidad es en cuanto
a la condición de la demanda y específicamente cuando habla de que el gobierno
debiera fungir como un comprador exigente de los productos del cluster. Esto es debí -
do a que en la región no se logró desarrollar una demanda interna, pues gran parte de
los productos finales elaborados son e>..1)ortados. Esto da indicio de que el gobierno no
se ha preocupado por generar una industria propia, ya que ésta depende en gran
medida de las decisiones del corporativo de las empresas transnacionales.

El papel de los actores privados en el desarrollo del cluster

A diferencia del gobierno, el sector privado a través de las cámaras industriales gene-
ra políticas de manera más directa a la industria en cuestión; es decir, los programas
y apoyos del gobierno, la mayoría de las veces, son dirigidos indistintamente a cual -
quier industria; por medio de la llamada política industrial del gobierno en turno. Por
su parte, las cámaras industriales, en este caso la Cámara Nacional de la Industria
Electrónica. Telecomunicaciones e Informática (CANIETI) genera una serie de apoyos
y programas destinados a fortalecer el desarrollo del cluster, los cuales muchas veces
se hacen en colaboración con otras instituciones, como las universidades.
Entre los programas y apoyos que proporciona el sector privado se pueden men-
cionar el papel desempeñado por las empresas, principalmente IBM, que en contra-
parte a la concesión que le otorgó el gobierno fue capaz de desarrollar de manera
exitosa un programa de desarrollo de proveedores, el cual fue un factor primordial
 Cuadro 1 . El papel del sector público en el desarrollo del cluster

Contexto para la estrategia Condiciones Sectores afines Condiciones

y la rivalidad de las empresas de los Factores y auxiliares de la demanda

Creación del Consejo Estatal de Promoción Económico (CEPE) Sistema Estatal de Información Jalisco Porque lndushial Fondo Jalisco de Fomento
(SEUAL) Empresarial

Ley para el Fomenio Económico Programes de desarrollo ernpresarial CADELEC (PNUD / FUNTEC) Instituto Jalisciense de la
regional (Proder) Calidad

Otorgamiento de incentivos: contribuciones, superación de recursos humanos, Creación de centros empresariales de El día del Proveedor
infraestructura, convenios al comercio exterior (Programas de Apoyo CEPE) capacitación en cito tecnología

Fomento a lo producción y productividad (del CEPE) Proyecto Joven Emprendedor Universitario

(ITESO, coordinado por Seproe y Fojol

Apoyo o lo Gran Ernpreso. «Galardón Jalisco» Coecytjol

Creación del Centro Jalisciense de Diseiio (CEJALDI)

Creación del Instituto Jalisciense de Comercio Exterior (Jaltrade)

Fomento Empresarial (FOJAL): crédito, capacitación y asistencia técnica

Fuente: elaboración propio con base en Merchand (2003) y Casolet (2002).

 El SECTOR PÚSUCO Y PRJVADO fN EL CLUSTER DE LA ELECTRÓNICA... 109

para la génesis del cluster. El apoyo que dieron las empresas a la capacitación de la
fuerza laboral fue primordial para la consolidación del cluster, tal como el Programa
México de IBM; pues a través de ello otorgaron otro elemento de atracción de inversio-
nes a la región. 8
Las empresas mantienen relación con los centros de educación de la región.
Ejemplo de ello es la donación hecha por la empresa Fuji al CECATI, con la finalidad de
capacitar técnicos electrónicos con el uso de tecnología de punta. A través de la CAN1ETI
se celebra la Universitronic, evento que convoca a todos lo centros de educación nacio-
nales con carreras electrónicas. La finalidad de este evento es que los estudiantes
realicen proyectos que se puedan incorporar a la industria.
Colaboración de cámaras industriales con Centro Universitario de Ciencias Exac-
tas e Ingenierías, de la Universidad de Guadalajara, el cual es un programa de
formación de recursos humanos y formación de capacidades tecnológicas.
Centro de Negocios CAN1ETI-Occidente. Proporciona a los socios infraestructura,
organización, información y soporte de transacciones, entre otras.
Reuniones frecuentes con los socios pertenecientes a CANIETI. Muchas de estas
reuniones consisten en asesorar a las empresas incorporadas a la cámara; tal
como lo es la reunión que se hace una vez al mes sobre comercio exterior. 9
CANIETI-Occidente / CADELEC. 10 Una de las relaciones entre estas dos institucio-
nes consiste en los acuerdos de formación teórica con los centros de capacitación
para el trabajo industrial (CECATI), los Centros de Capacitación Técnica Indus-
trial (CETI) y la Universidad Tecnológica de Jalisco. Asimismo, con esta relación
se pretende crear una red de proveedores especializados.
Realización de diversos eventos en donde se reúne gran parte de la industria con
la finalidad de evaluar las fortalezas y debilidades del sector. Tal es el caso del
Congreso de la Industria Electrónica el cual se lleva a cabo cada año. 11 CAD ELEC
también lleva a cabo la realización del evento Provelec, el cual reúne a proveedo-
res de la electrónica, al sector gobierno y a instituciones educativas. 12

8 Para las empresas, el contar con mano de obra calificada es otro factor para invertir en
determinada región.
9 En esta reunión se informa a las empresas acerca de los trárnjtes para realizar comercio con
el exterior
10 Cadena de Proveedores de la El&trónica.
11 Este evento se realiza desde hace ocho afios con buenos resultados, pues además de reunir al
gremio de las empresas electrórucas lambién asisten representantes del gobierno y uruversi-
dades; todo elJo para tratar de trabajar juntos en pro del cluster de la electrónica en la región.
12 Esto se puede leer de manera relativa, pues corno se ha mencionado, el cluster de la ZMG se
caracteriza por ser un cluster de corporaciones transnacionales, pues las empresas fuertes
que lo componen son filiales de empresas transnacionales que dependen en gran medida de
]as decisiones de la casa matriz. Tal como lo mencionó en entrevista el Ing. Pablo Petersen, de
IBM, al señalar que las decisiones sobre la elección de proveedores depende en gran medida
de la casa matriz, principalmente aquellos que involuC'ran grandes costos como la compra del
CD, el microprocesador, la batería. etc., y aquelJos que signifiquen un menor costo como lo es
el empaque, publicaciones, cte.; entonces sí pueden ser elegidos por la filial. Sin embargo no
hay que subestimar el esfuerzo que hacen los actores del cluster. pues a través de estas
reuniones y programas se pueden buscar mayor apoyo por parte del gobierno pai-a la realiza-
110 M.\RIA MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

Algo que es importante destacar es que en la ZMG el número de escuelas de nivel

medio superior y superior se ha incrementado considerablemente. El estado de Jalisco
actualmente cuenta con 21 universidades, de las cuales seis pueden ser consideradas
como grandes, enti-e las que destaca la Universidad de Guadalajara, el Instituto Tec-
nológico de Estudios Superiores de Monterrey, El Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Occidente y la Universidad Autónoma de Guadalajara, principalmen-
te; y diez escuelas en las que se imparte el bachillerato con alguna carrera técnica
(CETIS, CECATI, etc.), todas ellas ubicadas en la ZMG (Partida y Moreno, 2001).
Ello, sin duda, es resultado de la sinergia surgida por la formación del cluster,
pues da cuenta de que la aglomeración no sólo fue de empresas de la industria electró-
nica, sino que ésta fue más allá al involucrar a diversos actores de la sociedad de
Jalisco. La conjugación de todos estos actores en el cluster es un factor positivo que le
dio vida al mismo; sin embargo, las vinculaciones que se establecieron entre ellos no
son del todo satisfactorias y más bien se pueden catalogar como débiles, lo que nos
hace anticipar que éste es un cluster que no se ha logrado consolidar o cuajar, es decir
es un cluster inmaduro.

Conclusiones

La consolidación de un conglomerado industrial, cualquiera que sea este: distritos

industriales, zona de exportación o cluster necesitan de un arduo trabajo coordinado y
combinado de diversos sectores de la sociedad, pues no surgen por generación espontá -
nea. El cluster de la electrónica de la ZMG es prueba de que si las relaciones estable-
cidas entre ambos niveles son frágiles, el cluster resulta inmaduro. En los siguientes
párrafos se tratará de establecer las contribuciones del sector público y privado a la
formación del dicho cluster.
El cluster de la electrónica en Jalisco se formó y consolidó principalmente por
una política del gobierno federal: la concesión a una empresa (IBM) de ope1·ar en
territorio nacional con 100% capital e:x--tranjero. Esta política federal se combinó
con la estatal que en ese momento consistía básicamente en promover la inver-
sión en el estado.
La instalación de la planta de ensamblaje de computadoras de IBM México jugó
un papel importante, pues con su programa de desarrollo de proveedores locales,
aunado con las políticas del gobierno federal (México ingresó al GATT, hoy OMC,
en 1986 y con ello oficialmente se dio la apertura comercial) y estatal (continua-
ción de promoción del estado a empresas nacionales y ahora extranjeras) provo-

ción conjunta de algún objetivo que beneficie a la región; tal es el caso del desarrollo del
proyecto de incubación de empresas de software en la región, mismo que se está llevando a
cabo actualmente.
 El SECTORPÚBUCO Y PRIVADO EN El CLUSTER DE lA ELECTRÓNICA ... 111

caron que el número de empresas creciera en un 56.3% en un sólo año, de 1986

a 1987, mientras que a nivel nacional fue del 26% en ese mismo período. Esto
también se refleja al ver que la participación que tenía la industria electrónica
en el total nacional dentro de la misma industria aumentó en un 400% de 1970
a 1993, colocándose en el tercer productor de productos electrónicos en el país,
detrás del Distrito Federal y del Estado de México.
El programa de desarrollo de proveedores de la empresa IBM provocó que se
diera una especie de spin-of¡, como fue el caso de las empresas Compuworld y
Ureblock, las cuales pasaron de proveer insumos menores, como empaques, a
ensamblar discos duros.
El gobierno desempeñó un papel importante en el desarrollo de esta industria en
la región, sin embargo las políticas del gobierno en los últimos afios ya no tienen
la profundidad de la etapa de industrialización, ya que desgraciadamente las
políticas muchas veces responden a objetivos sexenales. Otra de las debilidades
del gobierno es la falta de vinculación y de trabajo conjunto con las instituciones
de educación en pro de desarrollar proyectos conjuntos acerca del desarrollo del
cluster. Además, dichas políticas no han estado dirigidas al desarrollo de una
industria doméstica fuerte, prueba de ello es que los proveedores locales que
forman parte del cluster no son nacionales.
Esto también es debido a que el nuevo entorno de configuración industrial mun-
dial hace que los países en desarrollo como México se enfrenten a nuevas diná-
micas globales: productivas y comerciales; lo que los hace tomar medidas que les
permita competir y no quedarse rezagados. Según la UNCTAD (1999), los países
para ser más competitivos y lograr una modernización industrial tratan de atraer
inversión extranjera directa, y principal mente a empresas transnacionales. Sin
embargo, los requisitos que actualmente «exigen>> las empresas para su instala-
ción en un país en desarrollo consisten en liberalización de políticas, introduc-
ción de cambio técnico, la gestión y la organización. 'l'odos estos elementos se
han seguido en México y en esta parte se ve que hubo una coordinación de polí-
ticas del sector privado (como parte de sus estrategias competitivas) y del sector
público en los diferentes niveles (políticas de atracción de inversión). Sin embar-
go, al presentarse la liberalización de políticas la región perdió la oportunidad de
desarrollar una industria doméstica local que pudjera competir con las empre-
sas transnacionales, por lo que ahora se depende totalmente de las estrategias
de las empresas transnacionales.
El cluster de la electrónica en la ZMG se puede catalogar como una cluster de
corporaciones transnacionales. Este tipo de cluster se caracteriza por ser exter-
no a la región, ya que las empresas que lo constituyen son filiales de grandes
empresas, las cuales eligen la región para su instalación por ciertas ventajas
tradicionales, como lo son proximidad al mercado (en este caso Estados Unidos),
disponibilidad de mano de obra barata, incentivos fiscales y la presencia de in-
112 MARÍA MERCEDES LEÓN SÁNCHEZ

fraestructura de transporte y telecomunicaciones. ,Jalisco ofrecía todo esto para

los requerimientos de las empresas, sobre todo de las transnacionales. A pesar
de su origen externo y del escaso desarrollo de una industria doméstica, en la
región hubo una evolución, pues debido a las interacciones ocurridas entre los
diversos actores y a ciertas políticas (como la creación de instituciones como
COECYTJAL, la CADELEC, etc.) implementadas por el gobierno y por algunas
empresas, se ha podido generar un aprendizaje, el cual ha sido fundamental
para dicho proceso.
Aunque en la región se lograron establecer vinculaciones entre los diversos
actores, éstas en muchos casos son muy débiles, sobre todo en las establecidas
entre el gobierno y los institutos educativos, y entre las empresas y estos últi-
mos. Ejemplo de ello es el desfase que existe en la respuesta de los institutos
educativos a las necesidades de las empresas, debido básicamente al tiempo que
tardan las escuelas en adaptar los programas de las caxreras a los requerimien-
tos de la industria en un momento dado. El tipo de relaciones que actualmente
se han podido conformar en el cluster de la ZMG se pueden observar en el si-
guiente esquema.

GoBIERNO

SSYomaver,
Electrónico Pantera

CANIEf!
CADELEC
1
/
/ ..,,.
.___________, !.. ., ,. ·., .· ·., .· · · · · · · · ·. . . . . .• ~'
-C-OECYT--.!AL-~

+-+ Bueno • ·-+ Regular •

....... Débil

Esto no dice que a pesar de los esfuerzos que han hecho los dos sectores aquí
estudiados, la consolidación del cluster se quedó a medias; pues las vinculacio-
nes, que son el núcleo de todo cluster, no logran ser fuertes.
 EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO EN EL CLUSTER DE LA ELECTRÓNICA.. . 113

El sector privado sigue trabajando conjuntamente en la consolidación de una

red de proveedores, para así poder lograr una mayor integración de la industria.
Otro de los programas relacionados con tal objetivo son las relaciones que esta-
blecen las empresas con los centros de educación (tal como la Universitronic).
No obstante, dichas relaciones no deben ser aisladas y para ello es necesario la
coordinación del gobierno como agente regulador. Un punto a favor en este as-
pecto lo constituye la formación de CADELEC (instituto puente), la cual trabaja
de manera conjunta con el gobierno y con el ramo empresarial, con la finalidad
de lograr una mayor integración del cluster de la electrónica en la región.
Por último y como consecuencia de lo anterior, se puede decir que en Jalisco
existe un cluster inmaduro en el que se ha dado una gran diversificación de
productos provocando un crecimiento en el número de técnicos, pero, por otro
lado, no se ha podido establecer una coordinación y combinación de políticas
tanto públicas como privadas que vayan encaminadas a un fin común: consoli-
dación del cluster. Además, los diferentes niveles de gobierno (federal, estatal y
local) no trabajan de manera coordinada, pues aunque el gobierno estatal y local
siguen con la política de atracción de inversión (sobre todo extranjera), las políti-
cas macroeconómicas (sobre todo las políticas fiscales) no las refuerzan.

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 El proceso exitoso de conformación de una red
industrial interorganizacional francesa en el sector
metalmecánico: El caso del Sistema Productivo Local
de Méca Bourg

Argentina Soto Maciel 1

Introducción

Una de las principales prioridades de organismos internacionales como la OCDE2 es el

de aportai· apoyo a las pequeñas y medianas empresas (PME) con el objetivo de facili-
tar su crecimiento y de mejorar su competitividad. Este apoyo se realiza principal-
mente a través de la formulación de políticas macroeconómicas que permiten a los
gobiernos estimular el desarrollo de dichas empresas. La importancia de estas accio-
nes es legítima pues las PME representan 95% del total de las empresas y constituyen
dos terceras partes del empleo del sector privado de los países miembros. En esta
perspectiva parece inútil reconocer la contribución de las PME en las economías nacio-
nales, ya que aportan cerca del 50% del PIB y representan cerca del 30% de las expor-
taciones3 en los países de la OCDE. Independientemente del hecho de que las PME se
enc uentren implantadas en países desarrollados o en vías de desarrollo, todas ellas
están expuestas a contextos cada vez más difíciles. que pueden repercutir rápidamen-
te en su situación competitiva. ya sea por la rápida evolución de sus mercados o por la
aceleración del desarroBo tecnológico y de la innovación. En este contexto de inestabi-
lidad y de incertidumbre. los organismos de desarrollo y los gobiernos son llamados a
prnponer soluciones capaces de garantizar a las PivIE la continuidad de sus actividades
prnductivas. En este contexto, diferentes investigaciones han mostrado que la forma-
ción de redes interorganizacionaJes representa una estrategia viable para enfrentar
las dificultades económicas actuales, y suficientemente flexible para afrontar las pers-
pectivas de desai·rollo futuro. Estas redes interorganizacionales facilitan a las PME:
la accesibilidad a diferentes recursos (Kamig, 2004);
la realización de economías de escala (Powell, 1987);
la reducción de costos (Kamig, 2004);
la mutualización del desarrollo (Hakansson y Snehota, 1990);

Universidad Anáhuac. Coneo electrómco: [email protected].

Organizacion para la Cooperac-ion y el Desarrollo Económicos.
Datos de Ja OCDE/1\PEC (11/ 2006).

115
116 ARGEN11NA SOTO ,v\ACIEL

la complementariedad de competencias (Porter, 1997); o

la accesibilidad a la información (Joffre, 1998).

La facilidad de acceder a diferentes recursos no es para las PME una oportunidad

insignificante. Pai-a ser competitivas, estas empresas son obligadas a explotar en
permanencia recursos que no disponen en interno, por ello no tienen más solución que
completarlos en externo. Si bien esta complementariedad puede darse en los merca-
dos económicos, la participación en una red interorganizacional permite a las empre-
sas acceder a un costo mínimo, sin poner en riesgo su autonomía, ni su flexibilidad
organizacional.
La utilidad estratégica de las redes interorganizacionales depende en parte de la
tendencia de los empresarios a cooperar, pero también a los contenidos de sus inter-
cambios y a la frecuencia de sus interacciones, por ello consideramos fundamental
integrar en el análisis una perspectiva socio-económica. El interés de comprender la
manera en que las redes interorganizacionales se forman, converge con el interés de
las instituciones responsables del desarrollo económico para poner en práctica méto-
dos eficaces capaces de permitir, incitar y apoyar el desarrollo industrial. Pero tam-
bién con el interés de los empresarios, quienes frente a las amenazas externas care-
cen de certidumbre y claridad acerca de la utilidad de trabajar en red.
Por ello, con el objeto de aportar nuevos elementos que faciliten la comprensión
del proceso de formación de las redes inte1·organizacíonales, nuestro trabajo privilegia
la identificación de los principales factores incitativos a su formación, el análisis de
los factores contextuales más favorables durante dicho proceso, la identificación de los
principales actores que intervienen, así como la descripción de los papeles que desem-
peñan.

l. La revisión de la literatura

En la literatma, dos perspectivas fundamentales abordan el proceso de formación de

redes interorganizacionales, cada una de ellas integra de manera distinta el papel que
desempeñan los dirigentes.

1.1. El proceso de formaCZ:ón de las redes interorganízacionales

A pesar de tratarse de perspectivas explicativas muy diferentes acerca de los procesos
de formación de redes, ambas perspectivas reconocen la importancia de factores como
la cooperación, la implantación geográfica o la administración de competencias.
Para albrunos autores (Barthélemy, Fulconis y Mothe, 2001) el éxito de las coope-
raciones organizacionales precede la formación de las redes interorganizacionales. En
 EL ~OCESO EXITOSO DE CONFORMAOÓN DEUNA RED INDUSTRIAL. .. 117

esta perspectiva, la cooperación interorganizaciona] emerge de un proceso de

interacciones entre industriaJes, se trata principaJmente de iniciativas estratégicas
orientadas a la coordinación de acciones de organizaciones jurídica mente autónomas
(Kamig y Van Wijk, 1992). Esta cooperación resulta generalmente de la adopción de
estrategias relacionaJes o de estrategias de aJianzas. Barthélemy, Fulconis y Mothe
(2001) proponen clarificar el concepto de cooperación interorgan.izacionaJ integrando
diferentes corrientes teóricas. Así, explican los autores, se trata de «un acuerdo, for-
mal o informal que se establece en la perspectiva de largo plazo, implicando una
interacción entre dos o más organizaciones independientes que combinan activos y
recursos con los objetivos de eficiencia y de eficacia>> (p. 295). En otras palabras, los
industriales se asocian con el objetivo de llevar a cabo un proyecto en el que los
resultados se e>..1>lotan y se comparten siguiendo los acuerdos definidos al inicio de la
cooperación. De esta manera, los p1·incipales intereses de la cooperación
interorganizaciona] residen en la complementariedad de recursos, en la producción de
conocimientos y en la capitaJización de experiencias. Estos intereses desarrollan si-
multáneamente las propias competencias de las industrias participantes (Combe y
Verzat, 1998). FinaJmente, la repetición de estas experiencias provoca que con cierta
frecuencia esta cooperación interorganizacional se desarrolle hacia otras configura-
ciones estratégicas, como la de red interorganizacionaJ.
Desde otra perspectiva. pero con el mismo interés de explicru· la formación de
redes interorganizacionales, McEvily y Zaheer (2004) se interesan en analizar el pa-
pel y la influencia que desempeñan las instituciones públicas responsables del desa-
rrollo económico loca]. En este documento estas instituciones serán designadas como
instituciones de apoyo. Para los autores, las acciones que emprenden estas institucio-
nes pueden incitar y perennizar las interacciones entre las organizaciones. Así. la
repetición de dichas interacciones favorece el desarrollo de la confianza mutua entre
les dirigentes de las organizaciones participantes, lo que puede facilitar de manera
significativa la formación de redes interorganizacionaJes. En sus análisis, los autores
logran identificar cuatro acciones clave (presentadas en la figura 1) que emprenden
las instituciones públicas y con las cuales incitan el proceso de formación de redes.
Estas acciones comprenden: a) el reconocimiento de intereses comunes; b) el desarro-
llo de confianza mutua y de e>..1>ectativas compartidas; e) la adquisición de un nivel de
influencia importru.1te, y d) la consolidación del trabajo en red.
La primera acción emprendida por las instituciones de apoyo en la formación de
redes interorganizacionaJes consiste en hacer reconocer a los participantes sus intere-
ses comunes con el objetivo de hacer resaJtar el interés de su interdependencia. Esta
toma de conciencia entre los participantes permite transformar las interacciones en
un medio privilegiado para conseguir sus objetivos, no solamente individuales, sino
también colectivos. El valor de la interdependencia ha sido ya reconocido como una de
las principaJes condiciones en la formación de la confianza (Rousseau et al. , 1998). por
ello, su movilización se convierte pru·a la institución de apoyo en una herramienta
118 ARGENTINA. SOTO M,\CIEL

figura 1. Modelo teórico de la formación de redes interorganizacionales

ACCIONES EIV\PRENDIDAS

Reconocimiento de
intereses comunes

• •
Instituciones de o poyo Desarrollo de confianza
Acción
a lo formoción de redes mutuo y de expectativos
colectivo
interorgonizacionoles compartidos

Adquisición de un nivel
de influencia importanle

Consolidación
del tmba¡o en red

Fuente: McEvily y Zoheer, 2004.

estratégica en su proceso de acompañamiento. Para la institución de apoyo, el hecho

de facilitar a los industriales la valorización de su interdependencia tiene otros impac-
tos positivos en el proceso de formación de la red, como el hecho de facilitarles también
la identiñcación clara y exacta del alcance y de la estructura de su propia red profesio-
nal a nivel regional. Diferentes trabajos de investigación (Bondonio, 1998; Casciaro,
1998; Krackhardt, 1987) permiten el reconocimiento de esta fase como fundamental
en el proceso de construcción de confianza. La institución de apoyo está llamada a
privilegiar un papel de acompañamiento en las primeras reuniones de trabajo, con el
objetivo de sensibilizar a los industriales del inte1·és de mejorar el nivel competitivo
con un impacto colectivo. Las discusiones durante esas reuniones facilitan la identifi ·
cación de ciertos proyectos decisivos para el desarrollo del sector. Una vez que los
participantes toman conciencia de la importancia y del interés de su participación,
será más fácil su integración en los equipos de trabajo que correspondan mejor a sus
intereses.
La segunda acción tiene por objetivo la reducción del riesgo de comportamientos
oportunistas entre los participantes. Un factor importante en el proceso de creación
de la confianza está relacionado con la percepción que los industriales poseen de la
institución de a poyo. U na reputación y una legitimidad positiva de la institución de
apoyo facilitarán la reducción de la desconfianza entre los industriales, acelerará su
compromiso y garantizará su implicación a largo plazo. Para facilitar esta fase, la
institución de apoyo selecciona cuidadosamente algunos industriales reconocidos por
su actitud proactiva y por su disposición al riesgo. De esta manera, los comporta-
mientos decisivos de esos industriales tendrán tma influencia positiva en el resto del
grupo, principalmente en el momento de la toma de decisiones y la puesta en marcha
de acciones planificadas.
 EL PROCESO EXITOSO DE CONFORMACIÓt, DE UNA RED INDUSTRIAL. .. 119

La tercera acción identificada es adquirir un nivel de influencia importante.

Esta acción depende del nivel de imparcialidad de la institución de apoyo. El proceso
de formación de la red interorganizadonal pasa necesariamente por el desarrollo de
relaciones diádicas en relaciones triádicas, dicho de otra manera, las relaciones entre
participantes tendrán un efecto de eco en los otros participantes al interior de la red
interorganizacional. El flujo de esta información detallada y oportuna acerca de di-
chas relaciones influye directamente la reputación de los industriales, lo que consti-
tuye un instrumento de control de sus comportamientos. Si los comportamientos son
fiables, la confianza de toda la red se consolida y las relaciones sociales solidarias se
multiplican, en el caso contrario, existe un riesgo de ser excluido de los intercambios
y de las transacciones posteriores internas o externas a la red. Por ello, un número
considerable de participantes comprometidos en el proyecto de la red será muy positi-
vo, porque de esta manera será más sencillo ejercer un efecto de presión sobre los
proveedores en el momento de la implementación de algunos procesos de estandariza-
ción, por ejemplo. En resumen, esta fase insiste en el interés e importancia de privi-
legiar siempre los intereses colectivos sobre los intereses individuales.
La última acción, la consolidación del trabajo en red, se concretiza a través de la
organización y la coordinación frecuente de foros. El principal interés para los indus-
triales es el de conocer el nivel de avance de cada uno de los proyectos desarrollados
por los diferentes equipos de trabajo, de intercambiar informaciones o consejos impor-
tantes, así como de interactuar. Indirectamente, esta acción permite a la institución
de apoyo el aumento de la credibilidad del trabajo de la red, el reforzamiento de las
relaciones interorganizacionales, la incitación en los industriales al compromiso y a
la participación perenne dentro de la red.
En términos generales, la misión inductiva de la institución de apoyo en el pro-
ceso de formación de redes interorganizacionales consiste, en un primer momento, en
la creación y en el modelaje de un contexto favorable a la construcción de la confianza
en las relaciones de los industriales, y en un segundo tiempo, en la puesta en marcha
de un proceso dinámico capaz de comprometer la acción colectiva de los participantes.
Como hemos visto, el proceso de formación de redes interorganizacionales puede
tener por lo menos dos perspectivas. El primer modelo de formación de redes corres-
ponde al resultado de una serie de interacciones exitosas entre los participantes. Este
proceso de formación es arduo para los participantes, ya que requiere mucha iniciati-
va de su pru.te, una importante inversión de tiempo, así como una actitud voluntaria,
proactiva y eficaz. En el segundo método de formación, la red es el resultado de una
serie de acciones de acompañamiento puestas en marcha por una institución de apoyo
(principalmente pública). En este caso, los industriales se manifiestan disponibles
para participar con la institución de apoyo tanto en el proceso de formación de la red
como en el desarrollo de proyectos colectivos del sector. A pesar de que en el primer
modelo la iniciativa de cooperación y solidaridad de los industriales sea más informal
que en el segundo, debido a que los industriales necesitan formaliza1· su participación
120 ARGENTINA SOTO MACIEL

en la red de manera contractual, ambos modelos movilizan el control social a través

de la reputación como instrumento regulatorio de los comportamientos oportunistas
de los participantes. En este trabajo, el interés de poseer un cierto nivel de ingerencia
durante el proceso de formación de la red interorganizacional, orienta el análisis
hacia la adopción de esta última perspectiva.

2. Metodología y resultados de la investigación

Después de una breve evocación de las principales técnicas metodológicas que guiaron
la realización de esta investigación (§2.1.), serán abordados en detalle los resultados
de la misma (§2.2.).

2.1. Metodología de la investigación

La investigación 1·ealizada recientemente en Francia se desarrolló en una red
interorganizacional de industrias pequeñas y medianas (PMI), denominada Sistema
Productivo Local (SPL). Se puede considerar en términos generales que ésta denomi-
nación de SPL equivale en el mundo anglosajón al término de cluster o de distrito
industrial, aunque reconocemos que numerosas características distinguen estas de-
nominaciones. La investigación se realizó en el SPL de Méca Bourg, por medio de
entrevistas individuales semidirectivas. En la investigación participaron veintinueve
industriales de la red, el representante de la red y diez representantes de diferentes
instituciones de apoyo (instituciones públicas locales y regionales). Este SPL reúne
industriales del sector mecánico, metalúrgico y de carrocería industrial implantados
en el departamento del Ain. Para la colecta de información, las entrevistas con los
representantes institucionales y con el representante de la red fueron grabadas y
totalmente retranscritas. En relación a las entrevistas con los empresarios, veintiséis
fueron grabadas y totalmente retranscritas, otras tres fuel'On reconstruidas a partir
de la elaboración de notas. La duración de las entrevistas con los representantes
institucionales fue en promedio de una hora. Las entrevistas con el representante de
la red se desarrollaron en varias sesiones (al menos ocho) de intercambio y de al
menos una hora cada una. Las entrevistas con los industriales duraron en promedio
una hora y media. La investigación integró también datos de fuentes secundarias
internas y datos colectados a través de nuestra observación participación pasiva.
Enseguida, los principales datos obtenidos fueron sometidos a un análisis temático. Y
al final, una restitución fue dada a los actores participantes, lo que nos permitió
confirmar la validez interna de nuestros resultados y conclusiones.
Cabe precisar que la red de este estudio posee la estructura de toda asociación
clásica. La red está representada por un consejo compuesto de ocho miembros elegí-
 ELPROCESO EXITOSO DE CONFORMACIÓN DE UNA RED INDUSTRIAL ... 121

bles cada tres años. Cada mes se realizan reuniones con el objetivo de dar un segui-
miento minucioso al nivel de avance de los proyectos, tomar decisiones estratégicas o
solucionar problemas. La elección de estas acciones se somete previamente a la vota-
ción de todos los adherentes durante la reunión de asamblea general.

2.2. Resultados de la investigación

Los principales factores determinantes en el proceso de formación de la red industrial
interorganizacional están organizados en: a) características de origen y b) oportuni •
dades de interacción .

2.2.1. Características de origen

Las principales características de origen de la red interorganizacional de nuestro
estudio estuvieron estrechamente relacionadas a las difíciles condiciones económicas
del contexto que debieron enfrentar los industriales en esa época. Por ello, según este
estudio se puede considerar que los momentos de crisis representan una oportunidad
valiosa para implementar una estrategia de formación de una red interorganizacional.
El pw1to de partida de formación de la red consistió en una serie de contactos
informales, espontáneos y aislados que el representante de la institución de apoyo
tuvo con varios industriales del mismo sector durante el desarrollo de un salón profe-
sional. Estos contactos le permitieron al responsable institucional sensibilizarse en
relación a ciertas dificulta.des del contexto regional que se generalizaban en las pláti-
cas de los industriales. Esta situación fue percibida por el representante institucional
como una buena oportunidad para el trabajo colectivo, por ello convocó a los industria-
les a participar en una reunión con el objetivo de buscar soluciones pertinentes al
problema. La problemática en cuestión se relacionaba con la dificultad de los indus-
triales para realizar contrataciones de personal. Para los industriales que participa·
ron en las primeras reuniones. el hecho de responder al llamado de una institución
pública significaba un esfuerzo importante. pues se trataba de una práctica novedosa.
Sin embargo, ese era sólo el inicio de un largo trabajo colaborativo.
A pesar de que en ciertos trabajos (Marshall, 1920; Becattini, 1979) se ha obser-
vado que la proximidad geográfica puede tener una influencia positiva en la forma•
ción de w1a red, en este estudio no aparece como un factor determinante. Sin em bar-
go, se identificó que la identidad cultural de los industriales ejerció una fuerte in-
fluencia sobre sus actividades profesionales. Es decÍl', que la identidad cultural facili-
ta significativamente la construcción de relaciones profesionales enti·e los industria-
les. «En la localidad existe una división jurídica, administrativa, económica y cultu-
ral muy fuerte>> (industrial PMI). «Nuestra identidad es muy importante como en
todos los países del viejo continente ... aunque se trata de una identidad cultural
micro, ella es capaz de determinar las personas con las que queremos trabajar o
cooperar)) (industrial PMI). De acuerdo a los resultados de esta investigación, la iden-
122 .ARGENTINA SOTO M,\CIEI.

tidad cultural parece ser un factor importante a considerar en el proceso de formación

de una red. Este factor puede ser positivo en dicho proceso cuando los industriales se
sienten pertenecer y se reconocen dentro del mismo grupo social y cultural. Sin em-
bargo, su influencia puede también tener una connotación negativa cuando posee la
capacidad de segregar socialmente a los participantes. En este caso, la formación de
la red puede verse considerablemente comprometida.
La magnitud del problema condujo al responsable institucional a extender su
investigación hacia sectores industriales conexos. Esto implicó que durante las re-
uniones posteriores participaran nuevos industriales de otras especialidades. Las dis-
cusiones llevaron a los participantes a tomar conciencia de que la problemática no era
individual, sino generalizada. Así, un primer resultado de una acción deliberadamen-
te seleccionada por el responsable institucional en el proceso de formación de la red
interorganizacional fue ese reconocimiento de intereses comunes de la parte de los
industriales. A pesar de que el tratamiento del problema de reclutamiento en masa y
a corto plazo era más de la ingerencia de una agencia de contratación que de una
institución pública, la falta de respuesta a la demanda redujo el interés de los indus-
triales en seguir participando en el proyecto. Aun así, las reuniones ya habían logrado
sensibilizar a los industriales del interés de trabajar juntos (institución pública e
industriales) en proyectos de mediano a largo plazo que estuvieran relacionados prin-
cipalmente con la oferta de formación técnica especializada en la región.
A partir de ese momento, industriales especializados en el trabajo de los meta-
les, en la mecánica, en la carrocería o en la pintura industrial comenzaron a trabajar
juntos. El interés por los nuevos proyectos, la necesidad de participar en reuniones de
manera regular y la perspectiva de un trabajo colectivo a largo plazo fueron las prin-
cipales razones que motivaron la formación de la red industrial interorganizacional.
Para los industriales, la importancia de formar una red no llegaba a tener el mismo
interés que el hecho de colaborar por mejorar alguna competitividad colectiva.
Integrar en el proyecto a industriales de sectores conexos les permitió, principal-
mente, conocer con exactitud la extensión y la estructura de su red profesional. La
necesidad de identificar con mayor precisión las principales necesidades de los indus-
triales; el responsable institucional solicitó los servicios de un despacho de consultoría
para que realizara un estudio. Los resultados de dicho estudio corroboraron la necesi-
dad de reclutar, pero también la importancia del reforzamiento y del desarroUo de las
prácticas comerciales.
Después de que las reuniones y los resultados del estudio facilitaron la identifica-
ción de las áreas de mayor necesidad, el responsable institucional se interesó p01· el
desarrollo de los niveles de confianza entre los participantes. En esta perspectiva,
identificamos tres momentos claves: la formación de la red interorganizacional, el
proceso de legitimación y el sistema de organización interno.
 EL PROCESO EXITOSO DE CONFOPslMCIÓN DE UNA RED INDUSTRIA!.. .. 123

2.2.1.1. La formación de la red interorganizacional

Previo a la proposición explícita de formar una red interorganizacional, el proyecto
tuvo que afrontar varios factores negativos. Primero, la falta de resultados inmedia-
tos en el reclutamiento, lo que provocó en los industriales la falta de motivación para
seguir participando. Segundo, la falta de interés de los industriales en carrocería para
integrar en la red a industriales de otras especialidades. Tercero, la reestructuración
interna de la institución de apoyo que provocó la mutación del responsable encargado
del proyecto y en consecuencia la suspensión del mismo.
A la llegada del nuevo responsable, el proyecto se retoma. Pero para ello fue
necesario contar con la participación de aquellos industriales que se mostraban más
interesados y comprometidos durante las primeras reuniones. Esta selección de in-
dustriales fue deliberada, pues la concretización del proyecto dependía del respaldo de
industriales que gozaran de visibilidad local, buena reputación profesional y reconocí -
miento social.
En este momento, el sector de la carrocería industrial de la región fue reconocido
oficialmente a nivel nacional como un SPL. Esa denominación no sólo favoreció el
reconocimiento oficial del sector a nivel local, sino que dio acceso a los industriales a
un presupuesto público destinado al desarrollo de acciones colectivas. Ambas conse-
cuencias de la denominación constituyeron factores determinantes en la concretización
de la red. Después del trabajo que se había realizado, cuando la iniciativa de forma-
ción de la red fue puesta a consideración de los industriales, para muchos era ya algo
inminente, a pesar de que con el tiempo reconocen que sin la incitación ni la tutela de
la institución de apoyo la formación de la red hubiera sido imposible.
El hecho de constituir una red permitía a los industriales r econocerse en una
nueva entidad. Dicha entidad representaba el marco de referencia ideal capaz de
asegurarles un reconocimiento social mutuo, la perennidad de sus relaciones profesio-
nales y la estabilidad de sus intercambios económicos. Dicho en otras palabras, el
primer efecto de la red fue el de crear un contexto estable favorable al intercambio. En
este nuevo contexto, los industriales toman las decisiones con mayor rapidez ya que
los costos de las transacciones y los riesgos de oportunismo se minimizan por medio
del reconocimiento mutuo y la presión socioeconómica que se ejerce entre los partici •
pantes de la red. Al mismo tiempo que los industriales se adherían a la red, adopta-
ban e integraban en sus intercambios un sistema único de valores, lo que daba carac-
terísticas distintivas a la red y delimitaba sus fronteras. Así, la red podía ser capaz de
influir positivamente la tendencia a la coordinación y a la cooperación.
El segundo momento que facilitó la formación de la red fue su proceso de legiti-
mación.

2.2.1.2. El proceso de legitimación

Al inicio de la formación de la red intE:-'Organizacional existían algunas dudas por parte
de los industriales para implicarse completamente en el proyecto, lo que impedía el
124 ARGENTINA SOTO MACIEL

avance en el calendario de trabajo previsto y explicaba las grandes dificultades de

coordinación por parte del representante de la institución de apoyo. Estas dificultades
disminuyeron cuando los industriales se manifestaron interesados en tomar más
responsabilidad en el mismo y sobre todo más influencia en la toma de decisiones:

No veíamos cómo una asociación como la nuestra podía vivir bajo la tutela del
poder público. Yo pienso que la asociación era para nosotros una elección y que
necesitaba su independencia. Es verdad que al principio nos sentíamos muy
incómodos, pero la liberación del poder público nos per mitió tomar el control
(industrial PMI).

Es importante precisar que a pesar de la buena relación de trabajo existente

entre los industriales y el representante de la institución de apoyo, éste último era un
funcionario público que tenía bajo su responsabilidad muchos otros proyectos y dife-
rentes intereses. La iniciativa de los industriales para lograr la autonomía de la red
favoreció el desarrollo de la confianza de los mismos en relación al proyecto, reforzó su
identificación y estimuló su participación más comprometida. La aceptación de esta
autonomía por parte de la institución de apoyo constituyó el detonador del éxito en la
formación de la red, ya que los industriales necesitaban su posesión colectiva. Con la
autonomía de la red, la coordinación del trabajo siguió a cargo del representante de la
institución de apoyo, pero la organización interna se modificó. La autonomía implicó
para los industriales una participación dii-ecta en los costos de la red, esto a través del
pago de una cotización anual. Pero para los industriales lo más valioso era el aumento
de su poder de decisión. Recordemos que la red tenía ya asignado un presupuesto
público para el desarrollo de proyectos colectivos, sólo requería de una organización
adecuada para garantizar su funcionamiento. Por ello, los industriales invitaron al
representante de la institución de apoyo a suspender sus responsabilidades como fun-
cionario público para formar parte de la red como entidad independiente y continuar
con la coordinación del proyecto. En su organización interna, la red logró con éxito
legitimarse ya que los industriales se involucraron en puestos y en equipos de trabajo
bien definidos. En el reparto de responsabilidades, los industriales de las empresas
más importantes decidieron tornar los puestos menos importantes y dejar a los indus-
triales de las pequeñas industrias los puestos de mayor responsabilidad. Este compor-
tamiento de equidad bloqueó los comportamientos oportunistas que podrían provenir
de los grandes industriales e influyó positivamente el nivel de confianza interno,
además facilitó la legitimación de los intereses por el trabajo colectivo.
La red interorganizacional comenzó a existir con la participación de diez diri-
gentes, pero progresivamente se fue incrementando la participación. La necesidad de
integrar a nuevos industriales era fundamental para legitimar localmente la repre-
sentatividad de la red, aumentar su credibilidad y lograr un cierto reconocimiento de
la parte de las instituciones responsables del desarrollo. Al principio, el crecimiento
 ELPROCESO EXITOSO DECONFOPJv\ACIÓN DE UNA RED INDUSTRIAL . 125

de la red interorganizacional dependió de la influencia de las relaciones sociales de los

industriales. Es decir, los industriales fundadores invitaron a participar en la red a
sus clientes y proveedores más cercanos, a aquellos con los que guardaban vínculos
afectivos cercanos. Esta iniciativa, que integró las relaciones sociales, facilitó la crea-
ción rápida de una commlidad. En ese momento, los principales argumentos de inci-
tación evocados eran la posibilidad de contratar empleados más fácilmente y la posibi-
lidad de desarrollar su comercio con los propios miembros de la red. Actualmente, el
crecimiento de la red interorganizacional se realiza por medio del representante de la
red, quién a través de una iniciativa comercial y bien justificada en relación a los
intereses o necesidades de la red invita a ciertos industriales a adherirse. En este
caso, otros argumentos incitativos se han integrado, como la facilidad de acceso a la
información, el desarrollo industrial y el desaiTollo in temo de las organizaciones.
En el momento del estudio, Méca Bourg estaba compuesto por 31 industriales,
las industrias se caracterizan por su pequeña talla. Del total de industrias 6% eran
personales, es decÍl' que sólo el dueño es el único trabajador, 63% poseían menos de 25
empleados, 19% contaban con menos de 50 empleados y solo 12%, es decir tres indus-
trias, poseían 103, 981 y 1,550 empleados de planta, respectivamente.
Con el crecimiento de la red, las actividades y las especializaciones industriales
se multiplicaron, no sin experimentar algunos obstáculos para colaboraT y cooperar
entre industriales que eran competidores directos. Los efectos de este problema han
podido ser limitados a través la difusión implícita de los valores internos de la red.
Estos valores están relacionados con la confianza, la cooperación y la reciprocidad.
Los industriales que se adscriben a la deontología de la red interorganízacional conso-
lidan su identificación y su reconocimiento mutuo, los que no aceptan estos valores
quedan sin posibilidades de intercambio comercial con el conjunto de industria les.

2.2.1.3. El sistema de organización interno

La adhesión a la Ted y el pago de una cotización anual no son elementos suficientes
pai·a aseguTar la existencia de la misma, ni para beneficiarse de ella. Un factor im-
portante en el proceso de formación de la red es el sistema de organización interno. Su
importancia reside en el hecho de representar para los industriales un lugar de re-
flexión y de facilitación de los recursos. En un inicio, los intereses de los industria les
para formar parte de la red eran bastante homogéneos, pero a medida de que la red
fue creciendo e integrando otras industrias los intereses se diversificaron. Esta situa-
ción condujo al representante de la red a solicitaT los servicios de un experto externo,
con el objetivo de conocer las expectativas particulares de cada empresa y proponer en
función de ello un modelo de organización adecuado según las necesidades. En la
figura 2 se muestra la composición de la red de acuerdo a la especialización de los
adherentes.
Los resultados del estudio mostraron el interés de organizarse en tres polos
estratégicos (ilustrados en la figuTa 3): el polo de competencias, el polo de desan·ollo y
126 ARGENTINA SOTO MACIEL

Figura 2. Composición de la red interorganizacional de Méca Bourg

Cooperación interorganizacional

t t t t
Estudios y concepción Mecánica de Trobojo Carrocería industrial
de máquinas precisión y moldes deme1ales

(3 empresas
-
(11 empresas
~

(11 empresas
- 7 empresas
26 empleados) 177 empleados) 313 empleados) 2751 empleados

Fuente: Proyecto de desarrollo 2005-20 l O, Méca Baurg.

el polo de excelencia. El polo de competencia se encargaría de la realización de activi-

dades relacionadas con la promoción del sector industrial con el objetivo de valorizar
su imagen y sus perspectivas de desarrollo. Sus acciones estarían dirigidas al público
en general con particular interés en los jóvenes y los desempleados. En esta perspec-
tiva, el polo organizaría para los futuros téc1úcos visitas a empresas e intervenciones
especializadas en prensa y en radio. Así como también organizaría capacitaciones
especializadas para los empleados de las industrias adherentes de acuerdo a las nece-
sidades. En el polo de desarrollo, los industriales se preocuparían principalmente por
la prospección comercial a través de la promoción de habilidades técnicas y potencia-
lidades productivas de sus industrias. En este polo la estrategia más importante sería
la promoción de ofertas globales de servicios, donde varios industriales se reunirían
para complementarse y así responder a pedidos importante que individualmente no
hubieran tenido la capacidad de asumir. Finalmente, el polo de excelencia permitiría
a los industriales hacerse acompañar por expertos en la realización de diferentes
proyectos, como la certificación de la calidad (ISO 9001), así como algunos programas
de protección del medio ambiente, entre otros.

Figura 3. Organización interna de la red interorganizacionol de Méca Bourg

Méca Bourg

1 1 1
Polo de competencias Polo de desarrollo Polo de excelencia

Promoción:
Promoción: - 1-- Innovación
Visiio de empresas Salones profesionales Certificación:
Foro técnico Convenciones ISO 9001-14001
Comunicación de negocios Medio ambiente:
Formación: Prospección: Gestión de desechos
Proyectos técnicos Ofertas globales industriales
de servicios

Fuente: Proyecto de desarrolla 2005-201 O, Méc.a Bourg.

 EL PROCESO EXITOSO DE CONFORMACIÓt~ DE UNA RED INDUSTRIA!. .. 127

Una vez formalizados estos polos estratégicos, los industriales seleccionan, par-
ticipan y se implican en el trabajo que responda mejor a sus necesidades, sin impedir
que puedan también ser beneficiados con el trabajo de los otros polos donde no traba-
jan dixectamente. El representante de la red coordina las acciones de los polos, ade-
más de ser el responsable de los avances de cada uno de ellos. Las observaciones que
realizamos atestiguan que en las reuniones los industriales exponen las necesidades,
las preocupaciones y las problemáticas que enfrentan sus organizaciones. A partir de
esas discusiones, los industriales analizan diferentes soluciones y toman la decisión
más adecuada a la solución de cada problema.
La participación activa, voluntaria y transparente de los industriales en las
distintas comisiones legitima a la red, mejora su confianza e incita el intercambio de
problemas o expectativas, al mismo tiempo que agiliza la obtención de resultados.
El sistema de organización interno es importante en la formación de la red por-
que permite la existencia de grupos de trabajo orientados a las necesidades especificas
de las industrias, permite a los industriales tener una cierta autonomía en la toma de
sus decisiones, distribuye de manera igualitaria las responsabilidades entre los miem-
bros e incita al industrial a implicarse en el proyecto, lo que asegura realmente su
existencia.
En términos generales, estas acciones han facilitado en la red la reducción de la
desconfianza entre los industriales, así que reduce el riesgo de comportamientos po-
tencialmente oportunistas y ha aumentado la legitimidad del trabajo de la red
interorganizacional. En este proceso de formación de la red se puede reconocer la
importancia de la iniciativa del poder público, la importancia del financiamiento pú-
blico, la influencia de las instituciones de apoyo y la importancia de la autonomía de
la red.
Estos análisis muestran también que el papel que desempeñan tanto el repre-
sentante de la red (§2.2. 1.:3.1.), como de los dirigentes de las grandes empresas
(§2.2.1.3.2.) tienen una influencia significativa en el proceso de formación de la red,
por ello, a continuación será abordada su importancia.

2.2.1.3.1. El papel del representante de la red interorganizacíonal

A pesar de que los industriales no estuvieron implicados en el proceso de contratación
inicial del representante de la red, la buena relación entre estas dos partes ha sido
fundamental no sólo para la formación de la red interorganizacional, sino que tam-
bién para su buen funcionamiento. El representante es percibido por los industriales
como una persona profesional, pragmática, activa y experta en lo que se refiere al
funcionamiento del sistema público.
En este apartado, el papel del representante de la red constituye un factor deter-
minante en el éxito de la misma, principalmente porque es el responsable de asegurar
la imparcialidad del trabajo interno, esto es, de anteponer siempre los intereses colec-
tivos a los individuales. De igual manera, su papel es determinante porque es la
128 ARGEMTINA SOTO MACIEL

persona responsable de adoptar un sistema eficaz de comunicación y de información

interna. Lo que permite a los industriales sensibilizarse en permanencia del interés
de cada uno de los proyectos y de seguir de cerca su avance y evolución.
El buen funcionamiento de la red es pues dependiente de las personas que cola-
boran y forman parte de ella. En este caso, nos pareció indispensable reconocer la
influencia de las cualidades de esta importante figura dentro de la red.
El otro factor determinante que será analizado corresponde al papel de los diri-
gentes de las grandes empresas.

2.2.1.3.2. El papel de los dirigentes de las grandes empresas

A pesar de que en su origen la red interorganizacional fue creada para apoyar el
desarrollo de las pequeñas y medianas industrias, en su proceso de crecimiento la red
integró industrias de gran tamaño. La adhesión de estas organizaciones, lejos de
crear conflicto al interior de la red, ha influido positivamente en su desarrollo, lo
anterior en diferentes aspectos que serán evocados a continuación.
Como ya ha sido puesto en evidencia, dentro de la organización interna de la red
no se identificaron relaciones de poder entre las industrias. Los beneficios dil-ectos
provenientes de la red son para las grandes industrias bastante limitados, sin embar-
go, ellas pueden obtener ciertos beneficios indirectos al mismo tiempo que contribuir
al desarrollo de la misma.
Los beneficios indirectos para las grandes industrias que son provenientes de la
red pueden reconocerse en términos de solidaridad, influencia, imagen y reconoci-
miento. A pesar de que el impacto de estos beneficios es bastante limitado para incitar
la adhesión a la red de una industria grande, los responsables de esas industrias se
adhieren a la red principalmente por una deuda de solidaridad hacia los industriales
de la región y hacia las personas que la habitan. La adhesión de esas industrias esta
íntimamente relacionada con la importancia que para ellas representa la empresa
ciudadana y la responsabilidad social. En cambio, para la red interorganizacional,
contar con la adhesión de esas grandes industrias le permite alcanzar un nivel impor-
tante de influencia a nivel local. Primordialmente porque ellas legitiman la existen-
cia de la red, consolidan la representatividad del sector industrial en la región, prin-
cipalmente ante las instituciones públicas de desarrollo, y facilitan la adhesión de
nuevos miembros. Al interior de la red, esta adhesión tranquiliza al resto de
adherentes, principalmente en la toma de decisiones, ya que disminuye sus incerti-
dumbres y sus aversiones al riesgo, pero al mismo tiempo favorece la solidaridad y la
reciprocidad entre los miembros. Durante el trabajo de las comisiones, por ejemplo,
los responsables de servicio al cliente, de control de calidad o de recursos humanos de
esas grandes industrias son frecuentemente invitados para exponer sus experiencias,
conocer sus opiniones o simplemente para dar un consejo al equipo de trabajo en
relación con una problemática específica. En sus testimonios, los pequeños industria·
 ELPROCESO EXITOSO DE CONFOP,IMCIÓN DE UNA RED INDUSTRIAi.. .. 129

les reconocen que el contacto directo, ya sea formal o informal, con estos responsables
es muy valorado a nivel profesional, pero también a nivel personal.
Durante el proceso de formación, así como en la consolidación y el funcionamien-
to de la red interorganizacional, observamos la importancia de las oportunidades que
facilitan la interacción entre los industi·iales. Por ello decidimos evocarlo en otro apar-
tado.

2.2.2. Las oportunidades de interacción

El análisis de las oportunidades de interacción de los industriales resu Ita importante
porque dan testimonio de la influencia social no solamente durante el proceso de
formación de la red interorganizacional, sino también durante su funcionamiento.
Para facilitar la lectura de estas oportunidades, ellas han sido clasificadas en oportu-
nidades de interacción formales (2.2.2.1.) y oportunidades de interacción informales
(2.2.2.2.).

2.2.2. l. Oportunidades de interacción formales

Las entrevistas nos han permitido identificar básicamente tres oportunidades de
interacción formales: las reuniones, las auditorias cruzadas y las visitas de empresa.
Es importante recordar que la simple adhesión a la red es insuficiente para que
los industriales accedan a todos los beneficios que ella puede facilitar, para ello es
indispensable su implicación en el trabajo interno. Las reuniones están relacionadas
íntimamente con el funcionamiento interno de la red porque además de su utilidad
pragmática, el intercambio entre los dirigentes facilita la aparición y la transmisión
implícita de normas comunes a los miembros de la red. Sin embargo, esta implicación
demanda de los industriales inversiones importante en esfuerzo, pues requiere de
tiempo, trabajo y constancia. Por ejemplo, las reuniones de los polos estratégicos
representan para los industriales una oportunidad privilegiada para manifestarse e
intercambiar información relacionada con su actividad productiva o parn discutir
acerca de nuevas oportunidades de negocio o abordar nuevas problemáticas. Así, es-
tas ocasiones representan el espacio ideal para compartir ideas, opiniones, valores y
convicciones.
Además de las reuniones de trabajo regular y las asambleas generales, el repre-
sentante de la red convoca a reunion es de intercambio con otras redes interorganiza-
cionales. Estas ocasiones facilitan a los industriales la comparación de sus métodos y
de sus decisiones, además de reforzar sus expectativas y la satisfacción por los resul-
tados obtenidos. En general, estas reuniones no se limitan al trabajo previsto, sino
que facilitan que los dirigentes aborden otros temas.
En relación a las auditorias cruzadas, nuestra observación pru-ticipativa pasiva
nos permitió constatar el interés de estos intercambios y su influencia en la consolida-
ción de la red. Estas auditorias tratan de una capacitación especifica que el responsa-
ble de una empresa experta ofrece a los otros industriales. El trabajo de mediajorna-
130 ARGENllNA SOTO MACIEL

da facilita en los industriales el intercambio. el aprendizaje y la observación de bue-

nas prácticas en lo que a control de calidad se refiere, por ejemplo.
Finalmente, la visita de empresas permite a los industriales el intercambio de
informaciones, oportunidades, recomendaciones, puntos de vista o consejos relaciona-
dos directamente con sus actividades productivas, lo que les permite abordar de otra
manera los problemas estratégicos. Pero principalmente estas visitas les permiten
identificar complementariedades y conocer sus potencialidades mutuas. La visita de
empresas la organiza un dirigente a un grupo de industriales de la misma red. Esta
oportunidad de interacción concluye con la reunión social de todos los participantes.
Las oportunidades formales de interacción tienen un valor estratégico impor-
tante para la formación y la consolidación de la red interorganizacional, ya que esti-
mulan la interacción entre los industriales, aumentan los niveles de confianza y
propician la reciprocidad, la ayuda mutua y la solidaridad. Pero las oportunidades
informales de interacción pueden también ser importantes.

2.2.2.2. Las oportunidades informales de interacción

Dentro de las oportunidades informales de interacción, identificamos tres ocasiones
principales: los salones profesionales, los viajes de negocios y la convivencia social.
Los salones profesionales y los viajes de negocios, si bien poseen una dimensión
profesional, su dimensión social es también bastante importante. Esta última dimen-
sión permite el desarrollo de sentimientos de afinidad, identificación y pertenencia al
grupo (a la red interorganizacional). La interdependencia de las dos dimensiones (pro-
fesional y social) representa un factor determinante en la formación de la red. Sus
principales efectos se observan en las iniciativas espontáneas de cooperación, solidari-
dad y reciprocidad entre los industriales.
Finalmente, el otro momento importante es la convivencia básicamente social
que frecuentemente se manifiesta a través de comidas o reuniones. Estas ocasiones
deliberadamente organizadas por el representante de la red tienen como objetivo in-
fluir directamente en la consolidación de la misma a través del desarrollo de relacio-
nes sociales más estrechas y personales entre los industriales.

3. Discusión y conclusiones

Nuestras observaciones acerca de la formación de una rnd industrial interorganiza-

cional se asemejan en paite a las observaciones de McEvily y Zaheer (2004). Efectiva-
mente, como ha sido constatado, las principales acciones que conducen a la formación
de una red interorganizacional pueden ser deliberadamente emprendidas por una
institución (pública) de apoyo. En un primer momento, constatamos que la institu-
ción de apoyo condujo a los industriales a reconocer sus intereses comunes, enseguida
 EL PROCESO EXITOSO DE C:ONFORNAC:IÓf< DE UNA. RED INDUSTRL~l. .. 131

los incitó a comprometerse e implicarse en el proyecto colectivo, para luego, en la

búsqueda de perennizar sus intercambios, diseñar un funcionamiento interno pla-
neado a largo plazo. El análisis nos permite también constatar que la formación de
una red interorganjzacional no queda inscrita en la esfera profesional de los indus-
triales, sino que necesita ser inscrita también en su esfera social. En parte, por esta
razón podemos observar la influencia de otros factores determinantes en el proceso de
formación. Pero también, durante el análisis observamos que las acciones emprendi-
das por la institución de apoyo influyen a nivel social en las relaciones profesionales
de los industriales. Así constatamos la manera en que los niveles de confianza entre
los industriales aumentan, de la misma manera que la reputación profesional o el
reconocimiento mutuo por ejemplo.
A pesar de su pertinencia, consideramos que el modelo elaborado por McEvily y
Zaheer (2004) resulta un poco reduccionista en lo que se refiere a la comprensión del
proceso de formación de las redes ínterorganizacíonales. Es verdad que el modelo
permite reconocer la influencia de las instituciones de apoyo, pero en relación a los
resultados de nuestro análisis, estimamos que el modelo puede ser completado toman-
do en consideración otros factores determinantes, como la influencia del papel de los
industriales, la organización interna, el papel del representante y de los dirigentes de
las grandes empresas, así como las oportunidades de interacción profesional y social
entre los industriales. Los resultados del análisis muestran que el rol de los dirigen-
tes fue decisivo principalmente en el proceso de autonomía de la red. constatamos
cómo en cierto momento la tutela de la institución tuvo que ceder a los industriales la
autonomía de decisión sobre la misma. Así, los industriales se convirtieron en los
principales actores del proyecto. De igual manera, consideramos que el papel del
representante también se debe considerar, ya que reduce los comportamientos opor-
tunistas de los industriales privilegiando los intereses colectivos sobre los individua-
les y garantiza la repartición imparcial del poder y de la influencia. De esta manera,
consideramos que esta figura interviene positivamente en la aumento del nivel de
confianza interno, lo que motiva a los industriales a participar. comprometerse e
implicarse en el proyecto. Las grandes industrias también favorecen el proceso de
formación de la red cuando no ejercen relaciones de poder sobre las otras, sino que
trabajando comprometídamente con su entorno influyen aportando conocimíentos,
experiencias, solidaridad y reconocimiento a los industriales de la red. En lo que se
refiere a las oportunidades de interacción, nosotros consideramos que se trata de un
factor importante e influyente en la formación de la red, porque permite que en el
mediano plazo los dirigentes adopten un sistema flexible de coordinación económica.
Esta flexibilidad en la coordinación se refiere a una evolución hacía una coordinación
social, la cual propiciará el enriquecimiento de los contenidos y de las condiciones de
intercambio entre los dirigentes. A lo largo de nuestra investigación identificamos
una constante: la necesidad de los dirigentes de conocerse mejor par cooperar e ínter-
132 ARGENTINA SOTO MACIEL

cambiar mejor>>. Por ello, nosotros valorizamos en la formación de una red, la impor-
tancia del desarrollo de la esfera social de los participantes.
El conjunto de factores determinantes de la formación de la red industrial
interorganizacional identificados en esta investigación, se encuentran sintetizados en
el cuadro l.
Cuadro l. Síntesis de los factores determinantes de lo formación
de uno red industrial interorgonizocionol

Factores determinantes

l . INFLUENCIA DE lAS INSTITUCIONES DE APOYO

• Incitación directo y activo en lo formación y en lo formalización de lo red
• Identificación de problemas y de intereses comunes
• Reconocimiento y financiamiento público de acciones colectivos
• Facilitación de lo outonomfo decisional de la red
• Incitación o lo participación y o lo implicación de los industriales

2. INFLUENCIA DEL REPRESENTANTE DE lA RED

• Promoción del trabo10 coleciivo
• Identificación de intereses colectivos o
• Reducción de compo,tomientos desconfiados y sospechosos e
• Utilización de un sistema de comunicación y de información eficaz
o o
:E ·u
"':, eN

•
3. INFLUENCIA DE lAS GRANDES INDUSTRIAS
-e·-
• Transmisión de conocimientos y de experiencias e e
• Aumento del nivel de influencio y de reconocimienio local e
O)
• Incitación o lo cooperación y o lo ayudo mutuo ....
• Contribución o lo reducción de riesgos y apoyo -c
G)
o
....
0! G)

4. LAS OPORTUNIDADES DE INTERACCIÓN e

• Facilitación del reconocimiento entre los industriales
• Transmisión de normas y de valores
• Facilitación de interacciones y de intercambios entre los industriales
• Mejoro de lo comunicación
• Incitación o la evaluación de complementoriedades
• Intercambio de consejos y de transferencia de conocimientos
• Incitación o lo cooperación, lo reciprocidad y la solidaridad
• Desarrollo afectivo de las relaciones
• Incitación al reforzamiento del sentimiento de identificación
y de reconocimiento

Pero la influencia institucional sobre la red interorganizacional no se limita a la

formación de la misma. Una vez que la red interorganizacional existe, alrededor de
ella se construye una red más extensa y diversa de instituciones públicas de apoyo
especializada en diferentes áreas comprometidas con el desarrollo del sector indus-
trial en cuestión. Estas instituciones, a través del financiamiento público, permiten a
la red interorganizacional organizar en permanencia las acciones colectivas de mayor
interés. En la próxima figura ilustramos la red de instituciones públicas que apoya la
existencia y el desarrollo de la red de nuestro estudio.
 EL PROCESO EXITOSO DE CONFORMACIÓN DE UNA RED INDUSTRIAL. .. 133

Figura 6.4. Red institucional de apoyo de Méca Bourg

Méca Bourg
Industriales, representante

Instituciones de apoyo técn ico Instituciones de apoyo finan ciero

Cómaro de Comercio y de la lndu~tr:o del Ain

Delegación de lo Organización y lo Competitivi-
Club de Disi1itos Industriales Franceses
dad Territorial
Agencio Nocional del Empleo de Bourg-en-
Región Rhone-Alpes
Bresse
Dirección Regional de la Industrio, de lo
Dirección Deportomentol del Trobo¡o del Empleo
Investigación y del Medio Amb,ente del Ain
y de la Formación Profesional del Ain
Sociedad .l\nónimo de Economía Mixto Promo
Asociación de Formación Profesional por lo
Bourg
Industrio y el Aprendizaje
Comunidad de lo Aglomeración de
Inspección de lo Academia del Ain
Bou rg-en-Bresse
Institutos de formación técn,co

Fuente: Elaboración propio.

Como se había mencionado anteriormente, la razón principal de formación de la

red fue la penuria de capital humano especializado y disponible en la región. Una vez
que la red se organizó y comenzó a operar, esta problemática pasó a ser responsabili-
dad del polo de competencia. En esta perspectiva, el polo de competencias, a través del
representante de la red, puede proponer un proyecto de promoción de oficios a diferen-
tes instituciones (como la Dirección Departamental del Trabajo, del Empleo y de la
Formación Profesional, la Asociación de Formación Profesional por la Industria y el
Aprendizaje, etc.). Para estas instituciones públicas, el hecho de participar, cooperar
y colaborar en este proyecto de la red es de su propio interés, así que la realización del
mismo se concretiza rápidamente uniendo los esfuerzos y los recursos de los partici-
pantes. Si se detecta que varias empresas de la red necesitan formar a sus empleados
en cierta especialidad, entonces el representante de la red lanza una convocatoria
para que los diferentes institutos de formación técnica propongan un programa adap-
tado a sus necesidades. Los programas son discutidos por el polo de competencia, el
cuál selecciona al que mejor cumpla con las expectativas colectivas. La red se benefi-
cia al acceder a la formación necesaria y al hacer economías de escala, mientras que
el instituto desarrolla un nuevo programa capaz de ser comercializado, al mismo
tiempo que satisface necesidades de formación específicas en la región.
134 ARGENTINA SOTO MACIEL

Para que una red interorganizacional se desarrolle de manera eficaz y eficiente

es necesario que cuente con el acompañamiento de una red institucional de apoyo.
Esta red institucional necesita estar compuesta de actores especializados en áreas
muy diferentes, como laboratorios técnicos, universidades, agencias de reclutamien-
to, asociaciones prnfesionales y otras entidades públicas interesadas por el desarrollo
industrial.
En fin, en relación a esta investigación y de acuerdo a nuestra experiencia, nos
parece dificil negar que las instituciones públicas posean un papel preponderante en
la formación de las redes interorganizacionales. Es necesario que esta responsabili-
dad sea asumida por las instituciones desde la concientización de los industriales
acerca de las principales características del entorno competitivo actual, así como de
las grandes tendencias mundiales. Para los industriales de PMI formar parte de
redes interorganizacionales será progresivamente una práctica común ya que repre-
senta una alternativa viable para enfrentar a la vez la dinámica competitiva que
impone la globalización y la disponibilidad de recursos internos, por medio de un
trabajo colectivo caracterizado por la cooperación y la complementariedad de recursos
y capacidades. Pero las instituciones públicas tienen también la importante respon-
sabilidad de ofrecer a los industriales un proceso de acompañamiento adecuado para
dicha formación de redes interorganizacionales. Esta etapa de acompañamiento es
fundamental ya que el interés de cooperar con competidores sigue siendo una práctica
empresarial poco valorada en México. Un gran reto para las instituciones públicas
implicadas en la formación de redes interorganizacionales es el de tomar en cuenta la
importancia de la esfera social de los industriales en el diseño de acciones que son
principalmente de interés profesional.
En el diseño de políticas públicas es indispensable comprometer y garantizar
capital financiero público para la realización de proyectos colectivos que emanen del
interior de las redes de acuerdo a sus necesidades específicas. Así mismo, es impor-
tante que el Estado sea capaz de promover en las redes interorganizacionales un
desarrollo endógeno integrando en los proyectos a diferentes actores. Es decir, que a
través la política pública se estimule y propicie la participación coordinada de diferen-
tes actores institucionales. Dichos actores participarán en los proyectos aportando
capital humano, financiero, material o tecnológico. Por ello, el éxito de una red
interorganizacional dependerá en cierta medida de la legitimación de una red institu-
cional que participe en diferentes proyectos. Esto es indispensable principalmente si
se trata de redes relacionadas con la innovación y el desarrollo. En este caso, solo el
trabajo coordinado entre la red interorganizacional y las universidades, los laborato-
rios tecnológicos, los institutos de formación técnica o los consejos de ciencia y tecno-
logía podrá garantizar el desarrollo de la red interorganizacíonal.
De parte del Estado, una atención especial merece la incitación a la formación de
redes industriales interorganízacionales, ya que representan un sistema capaz de
impulsar simultáneamente el desarrollo humano, tecnológico y económico del país.
 EL PROCESO EXITOSO DE CONFOR.\MCIÓN DE UNA RED INDUSTRVI!. ... 135

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3. El proceso de aprendizaje organizacional
y el desarrollo de capacidades tecnológicas
 LA INDUSTRIA MfTAlMECAt,!CA YSUS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS ..

La industria metalmecánica y sus capacidades

tecnológicas. Diagnóstico de la región centro del
estado de Coahuila

El vira Ve larde López y Zóchitl Araiza Garza 1

Introducción

En esta era globalizada, las empresas se enfrentan a grandes retos con el fin de
obtener ventajas competitivas; la innovación y cambio tecnológico se presenta como
una estrategia que es seguida por las firmas para lograr dichas ventajas, ya que
según Montalvo (2005), la innovación y la competitividad entre las empresas son
multiplicadores económicos clave, tanto en los países desarrollados, como en aquellos
que están en vías de desarrollo; por su parte, Basant y Chandra (2002) consideran que
la innovación tecnológica ha provocado el crecimiento industrial alrededor del mundo
y es la fuente principal de la ventaja competitiva, por lo que la mayoría de los países
pretenden fomentarla; sin embargo esto no siempre es fácil de conseguir.
En un estudio reciente realizado por Araiza et al. (2007), se analiza la problemá-
tica de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) en Coahuila. Se encontró
que el problema de la innovación ocupa el segundo lugar en el estado y el cuarto en la
re¡,>i.ón centro del estado (contexto en el cual se desarrolla este estudio), por lo cual se
percibe la necesidad de realizar estudios que generen conocimiento para apoyar su
desarrollo.
Para que se den la innovación y competitividad de las empresas, autores como
Montalvo (2005) y Caniels y Romijn (2003) afirman que las capacidades tecnológicas
son el elemento vital, por lo que las empresas que desean lograr una ventaja competí -
tiva deben, como primer paso, conocer cuáles son las capacidades tecnológicas que
poseen. Respecto a las pequeñas y medianas empresas, los mismos Caniels y Romijn
(2003) a:ffrman que pai-a alcanzar la competitividad global requieren capacidades tec-
nológicas para continuamente absorber, reproducir, adaptar y mejorar nuevas tecno-
logías relacionadas con productos, procesos de producción y organización de la produc-
ción.

Las autoras son profesoras investigadoras adsrritas a la Universidad Autónoma de Coahuila

en México. Correos electrónicos: [email protected] y [email protected]

139
140 ElVIRA VElARDE LÓPEZ YZÓCHfTL AAAIZA GARZA

Derivado de lo anterior, el presente estudio tiene como objetivo analizar las capa-
cidades tecnológicas de las empresas de la industria metalmecánica de la región cen-
tro de Coahuila. Se busca responder las siguientes preguntas principales: ¿Han desa-
rrollado capacidades tecnológicas las empresas del sector? ¿Cuáles son los tipos de
capacidades tecnológicas que han desarrollado? ¿Qué nivel de desarrollo han alcanza-
do en cada uno de los tipos de capacidades tecnológicas? Para lograr este objetivo, el
diseño metodológico de este estudio, de carácter exploratorio, se llevó a cabo en dos
fases metodológicas: en la primera se elaboró y validó el instrumento de recolección de
datos (cuestionario estrudurado) 2 y en la segunda fase se realizó el trabajo de campo,3
a través de entrevistas cara a cara con los empresarios de las pequeñas y medianas
empresas (PyME) del sector estudiado.
El capítulo muestra las capacidades tecnológicas que han sido desarrolladas por
la industria y se estructura en tres apartados; en el primero se presenta el contexto
en el cual se llevó a cabo esta investigación; en el segundo apartado se conceptualizan
las capacidades tecnológicas con las cuales se caracterizará el sector; en el tercero se
muestran los resultados del estudio; y finalmente se exponen a manera de conclusio-
nes las observaciones generales que se derivan de este acercamiento a las capacidades
tecnológicas del sector.

La industria metalmecánica de la región centro de Coahuila

Coahuila de Zaragoza está localizada en la parte central del norte de México, tiene
como capital a Saltillo y está conformado por 38 municipios, los cuales se dividen en
seis regiones socioeconómicas: Sureste, Laguna, Centro, Carbonífera, Norte y De-
sierto.
Coahuila posee una estructura industrial especializada en manufactura, la cual
aporta el 3.4% del producto interno bruto nacional y el 36.3% del PIB estatal; en los
últimos años esta industria ha incrementado su producción y las exportaciones,
notándose la capacidad del sector para participar en el mercado mundial (INEGI,
2007)
La región centro está integrada por los municipios de Monclova, Ciudad Fronte-
ra, Castaños, San Buenaventura, Candela, Abasolo, Nadadores, Escobedo, Lamadrid
y Sacramento; de éstos, Monclova y Frontera son los que reportan mayor actividad

2 El instrumento fue elaborado por las autoras para el seclor en estudio dentro del marco de la
investigación que realizan para la obtención del grado de doctor. Para mayor referencia de la
revisión de literatura consultar Velarde y Araiza (2007).
Se identificó una población de 153 PYlvlE del sector, determinándose una muestra represen-
tativa de 50 empresas a través del paquete estadí.stico STATSTM con un nivel deseado de
confianza del 95% y un error máximo aceptable del 5%.
 1A INDUSTRIA META!hlECAN'CA YSUS OJ'AODADES TECNOLÓGICAS .. 141

económica, destacando la industria metalmecánica, ya que se vincula directa mente

con la industria siderúrgica'1 dada su alta relación en la cadena productiva, debido a
que el acero es el insumo básico de la industria metalmecánica y ésta a su vez tiene
múltiples encadenamientos con otras industrias (Gobierno del estado de Coahuila,
2005a y 2005b) a las cuales abastece de productos y servicios.
Lo anterior genera que el sector en estudio sea considerado complejo, ya que se le
exige una vasta variedad de productos y servicios, en muchos de los casos hechos a la
medida, por lo que desarrollan una gran cantidad de actividades. 5 como maquinado
de piezas metálicas para maquinaria y equipo en general, moldeo por fundición de
piezas de hierro, acero y metálicas no ferrosas así como la fabricación de productos de
herrería, estructuras metálicas, tornillos, tuercas, remaches y similares, otros pro-
ductos metálicos, carrocerías y remolques, maquinaria y equipo para la industria,
motores de gasolina y sus partes para vehículos automotrices, maquinaria y equipo
para la construcción, otros instrumentos de navegación, medición, médicos y de con-
trol; muebles de oficina y estantería; herramientas de mano metálicas sin motor;
maquinaría y equipo agrícola; aparatos de distribución de energía eléctrica; tanques
metálicos de calibre grueso, y tubos y postes de hierro y acero.
El estudio de las PyME de este sector se realiza tanto por su importancia en la
región como por la gran diversidad de productos y servicios que proporcionan, lo que
las lleva a generar capacidades tecnológicas en busca de la competitividad, por lo que
en primera instancia se realizó la caracterización de la industria en función de los
siguientes factores: a) de la firma: edad, constitución, 6 tamaño, 7 control mayoritario. 8
si es independiente o forma parte de un grupo; b) del empresario: 9 edad, relación con
la empresa, 10 escolaridad y género; e) de la estrategia: exploradora, analizadora, de-
fensiva y reactiva, conforme a la clasificación de Miles et al. (1978), y d) de indicadores
financieros: cantidad de ventas, utilidad sobre las ventas, rendimiento sobre la inver-
sión y ventas de exportación.

La región centro de Coahuila desarrolla su actividad económica en torno a la empresa side-

rúrgica Altos Hornos de México, S. A. (AJ-IMSA) .
Determinadas para la región Centro de Coahuila con base en el Directorio INEGI. Por activi-
dades económicas. Censo realizado en 2004.
6 La constitución se refiere a la manera en que está registrada la empresa, ya sea como persona
física o persona moral, en este último caso considerando los diferentes tipos acorde a la Ley
General de Sociedades Mercanliles.
El tamaño de la empresa se determinó conforme a la clasificación de la Secretaría de Econo-
mía para la industria, de acuerdo a lo siguiente: pequeña empresa (de 11 a 50 empleados),
mediana empresa (de 51 a 250 empleados).
8 El control mayoritario de la empresa se clasifica de acuerdo a García et al. (2004, 2006)
conforme a lo siguiente: empresa familiar (más del 50% del capital es aportado por una sola
familia) y empresa no familiru· (más del 50% del capital es aportado por socios sin relación
familiar).
9 Se caracterizará en este factor del empresario a la persona que dirige a más alto nivel la
empresa, aporte o no capital.
10 Se clasifica la relación del empresario con la empresa considerando para las sociedades mer-
cantiles las categorías de socio, socio principal y empleado, y para las personas ñsicas las
categorías de propietario y empleado.
142 ElVIRA VElARDE LÓPfZ YZÓCHiTl m-.lZA GARZA

Posteriormente se realizó la caracterización ele la industria en función de las

capacidades tecnológicas conforme a las dimensiones que se establecieron de acuerdo
a lo que se expone en el siguiente apartado.

Capacidades tecnológicas

La tecnología es un término muy utilizado en la actualidad, las firmas requieren

adquirir las capacidades necesarias para utilizar, adaptar y modificar esa tecnología;
las capacidades tecnológicas están constituidas por dos elementos: los individuales,
que se refieren a las habilidades, actitudes, conocimiento tácito (que se encuentra
implícito dentro de la persona) y aptitudes que tienen las personas que trabajan en las
empresas, y los no individuales, que son los que no están dentro de las personas, como
el conocimiento codificado (está dentro de manuales, instructivos de los equipos), el
equipo, herramientas para manejar el equipo y el software. Estos dos elementos se
deben integrar dentro de las firmas y constituirse en las capacidades tecnológicas que
se requieren para la obtención de una ventaja competitiva (Marcelle, 2007).
Las empresas de los países en desarrollo se enfrentan de tma manera más activa
a la búsqueda de soluciones tecnológicas, procurando hacer instalaciones y pruebas
tecnológicas intercambiando información con proveedores y clientes internacionales,
lo cual provoca mejores resultados de las inversiones en tecnología. Cuando esto suce-
de, a ese proceso se le llama «adquisición de tecnología» (ibíd.).
Las firmas en países en desaxrollo tienen diferentes maneras de conocer, asimilax
y usar la tecnología que adquieren principalmente de países extranjeros. Depende de
varios factores el que sean capaces de darle un uso útil y efectivo, como por ejemplo, el
tamaño de la firma que importa la tecnología influye en la manera en como la adoptan.
Otros factores que marcan esas diferencias pueden ser: la participación de la empresa
en ferias y exposiciones, si son miembros de asociaciones industriales, si consultan en
revistas especializadas o Internet y, en general, el nivel en el cual utilizan tma estrate-
gia interna para desarrollar sus capacidades tecnológicas (Marcelle, 2007).
Aunque el concepto de capacidades tecnológicas es intangible, muchos autores
(Biggs et al., 1995; Kim, 1998; ,Jonker, 2002) coinciden en que las capacidades tecno-
lógicas son la información y las habilidades (técnicas, gerenciales e institucionales)
que permiten a las empresas productivas asimilar, usar, adaptar y cambiar su equi-
po y tecnología eficientemente; Huq (2002) agrega la experiencia humana y mecanis-
mos y vínculos institucionales apropiados. Para Bell y Pavitt (1995) son los recursos
necesarios para generar y administra1· el cambio técnico consistentes en: a) conoci-
miento, habilidades y experiencia, y b) estructlll'as institucionales y vínculos dentro
de las firmas, entre las firmas y fuera de las fumas. El concepto de capacidades
tecnológicas se usa en la literatura sobre el tema como sinónimo de otros conceptos,
 LA INDUSTRIA METl,L'.IECAN!CA YSUS C"-PACIDADES TECNOLÓGICAS .. 143

como los de esfuerzo tecnológico y habilidad tecnológica. De la misma manera, se han

usado dos conceptos diferentes en el idioma inglés: capacity y capability, siendo este
último término el que más se ha generalizado (Dutrénit et al., 2006).
El concepto de capacidades tecnológicas implica que existe un cúmulo de conoci-
mientos, pero lo que es más importante es que involucra, además, el uso efectivo del
conocimiento tecnológico y la capacidad para ser utilizado en las funciones de produc-
ción, inversión y vinculación.
Bell y Pavitt (1995) presentan un marco analítico ilustrativo de las capacidades
tecnológicas industriales basado en el marco que desarrolló Lall (1992), al cual le
hicieron importantes adaptaciones. En esta matriz se enfatiza la diferencia ya men-
cionada entre las capacidades básicas de producción y las capacidades tecnológicas. El
autor hace también una distinción entre el grado de innovación de las capacidades
tecnológicas: un nivel básico que permite sólo contribuciones al cambio relativamente
menores e incrementales; en el nivel intermedio y en el avanzado puede haber contri-
buciones al cambio más sustanciales y ambiciosas.
En el mencionado marco analítico se distinguen también seis diferentes fu ncio-
nes por las cuales las organizaciones pueden desarrollar capacidades tecnológicas:
primeramente están las funciones primarias: generando por una parte el cambio
técnico y administrando su implementación a través de proyectos de inversión relati-
vamente grandes para crear mejores y nuevos sistemas de producción (funciones de
inversión); y por otro lado, generando y administrando el cambio técnico durante las
actividades de producción en el periodo posterior a la inversión (funciones de produc-
ción). En la última parte los mencionados autores presentan las funciones de soporte,
las cuales consisten en desarrollar los vínculos e interacciones con otras organizacio-
nes y en producir los bienes de capital que incluyen elementos de nuevas tecnologías
creadas en la misma empresa (diagrama 1).

Diagrama 1. Clasificación de las capacidades 1ecnológicas

CAPACIDADES TECNOLÓCICAS

Capacidades de inversión • Torno de decisiones

y control
Preparación y ejecución
de proyectos

Capacidades de producción 1 • Cenirodcs en

los procesos
Centradas en
el producio

~C_a_p_a_ci_d_a_d_es_de_so_p_o_rt_e_~I • Actividades de
vinculación
Fabricación y odaptación
de bienes de capital

Fuente: Adoptado de Matriz de Capocidodes Tecnológicas Industrio les (Bell y Povitl. 1995).
144 EL\/IRA YEIARDE LÓPEZ Y ZóCHITl AIW7.A GAJl:ZA

En base a la clasificación de las capacidades tecnológicas industriales de lama-

triz de Bell y Pavitt (1995), para efectos de este estudio se considerarán las capacida-
des de inversión y capacidades de producción en forma general y las capacidades de
soporte serán caracterizadas dividiéndolas en capacidades de vinculación y capacida-
des de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo (bienes de capital). A conti-
nuación se conceptualizan cada una de las mencionadas capacidades.

a) Capacidades de inversión
Una gran cantidad de investigadores han hecho estudios empíricos que han confir-
mado la importancia de que las empresas adquieran capacidades tecnológicas en aras
de lograr obtener ventaja competitiva. Estas capacidades tecnológicas deben ser cons-
truidas a través de decididos esfuerzos tecnológicos: inversiones en recursos huma-
nos, recursos ñsicos y tiempo dirigidas a actividades de mejora tecnológica (Dahlman
y Westphal, 1982; Ray y Bhaduri, 2001; Caniels y Romijn, 2003; Jonker et al., 2006),
lo cual nos habla de desarrollar las capacidades de inversión.
Según Biggs et al. (1995), las capacidades de inversión son conocidas como las
habilidades y la información necesaria para identificar proyectos de inversión viables,
para localizar y comprar apropiadas tecnologías, para el diseño e ingeniería de la
planta y para la dirección y ejecución del proyecto. Una definición más concreta se
refiere a estas capacidades como las habilidades y conocimiento requeridos para apo-
yar las actividades de selección, adquisición e instalación de nuevo equipo (Romijn,
1999), o pueden ser definidas como las<< ... habilidades necesarias para identificar,
preparar y obtener tecnología para el diseño, la construcción, el equipamiento y el
personal de un nuevo producto>> (Lall, 1992).
Las actividades de inversión no siempre son fáciles de realizar, ya que muchas
empresas en los países en desarrollo encuentran difícil decidir cuál es la mejor tecno-
logía para sus propósitos, así como encontrar los mejores proveedores y negociar los
más apropiados términos y precios (Biggs et al., 1995). Sin embargo, las empresas
que fabrican nuevos productos tuvieron que hacer previamente inversiones en esfuer-
zos tecnológicos y han desarrollado diversas capacidades tecnológicas de diseño y pro-
ducción, entre otras (Hobday, 2005, Lall, 2000, Katrak, 2002). Algunos de estos es-
fuerzos internos en estas innovadoras empresas se han dirigido principalmente a
mejorar una tecnología de producto ya existente, otros se han enfocado en la adapta -
ción de tecnologías importadas y recientemente algunos más se han encaminado a
actividades de investigación y desarrollo (I&D) para diseñar y desarrollar sus propios
nuevos productos (Katrak, 2002).
Estas actividades pueden incluir desde la factibilidad y presupuesto de un pro-
yecto, definirlo, buscar proveedores de las tecnologías más adecuadas, negociar la
compra, constniir el equipo, así como efectuar el reclutamiento y entrenamiento del
personal, entre otros (Pietrobelli, 2007). Otros autores (por ejemplo, Basant y Chandra,
2002) sugieren que las organizaciones necesitan desarrnllar su actividad de investiga-
 L.\ INDUSTRIA MtTAl}AECÁNICA Y SUS C.\PACIDA0ES TECNOLÓGICAS .. 145

c.ión y desarrollo, así como invertir en la construcción de capacidades de la firma,

para obtener beneficio de los flujos de tecnología.
En este trabajo se hace referencia a las capacidades de inversión como el conoci-
miento, las habilidades y la experiencia necesaria para identificar, obtener y preparar
la tecnología apropiada para el diseño. la construcción, el equipamiento y el personal
de un nuevo producto. Con base en la literatura revisada se caracterizará a dichas
capacidades en las siguientes dimensiones: a) búsqueda, evaluación y selección de
tecnología; b) obtención de tecnologías; e) entrenamiento, reclutamiento y con trata-
ción de personal, y d) i.nvestigación y desarrollo.

b) Capacidades de producción
Las capacidades de producción son las habilidades y el conocimiento necesario para la
operación y mejoramiento de la planta o equipo adquirido por la firma (Biggs et al.,
1995; Romijn, 1999), por lo que cuando una empresa invierte en cualquier tipo de
tecnología como estrategia competitiva, realmente deberá desarrollar las capacidades
adecuadas de producción.
De una manera más analítica Lall (1992) las define como las habilidades bási-
cas, que incluyen: control de calidad, operación y mantenimiento; las habilidades
más avanzadas como adaptación y mejora; y las habilidades más exigentes, como
investigación, diseño e innovación, las cuales permiten a la empresa, además de ope-
rar y mejorar tecnologías, efectuar esfuerzos internos para absorber o imitar la tecno-
logía comprada externamente. Arias y Dutrénit (2003) se refieren a las capacidades
de producción como «.. .las habilidades para lograr la competitividad sostenida que
requiere el cambio técnico después de la inversión inicial en las instalaciones de pro-
ducción>>, argumentando que las mejoras en el desempeño no se deben únicamente a
la experiencia del uso de la nueva tecnología, ya que también son resultado de la
búsqueda continua del cambio tecnológico creativo, lo que origina nuevos e importan-
tes sistemas de producción.
Las capacidades de producción incluyen capacidades tecnológicas del proceso y
del producto y van desde las funciones de rutina para intensificar esfuerzos para
adaptar y mejorar la tecnología, las cuales requieren de un gasto considerable de
tiempo y esfuerzo, hasta las más avanzadas, que generalmente requieren habilidades
más altas, más tiempo y mayor inversión (Biggs et al., 1995). Estas habilidades
pueden incluir asesorías técnicas, control de calidad, programas de trabajo, control de
producción y de procesos, monitoreo de la productividad y de la innovación entre otros
(Pietrobelli, 2007).
En el presente trabajo se hace referencia a estas capacidades de producción como
las habilidades, información y experiencia que permiten a la empresa, además de
operar y mejorar tecnologías, efectuar esfuerzos internos para absorber o imitar la
tecnología comprada externamente. Las dimensiones a través de las cuales se carac-
terizaron las capacidades de producción son: a) mejoras al plan, al programa y al
146 ELVIRA VElARDE LÓPEZY ZÓCHiTl AJ>.AIZA GAJUA

mantenimiento; b) mejoramiento incremental a la calidad del producto; e) mejoras/

innovaciones al proceso productivo, y d) mejoras/innovaciones al producto.

e) Capacidades de vinculación
Estas capacidades consisten en desarrollar las habilidades necesarias para el inter-
cambio de información, tecnología y destrezas con otras empresas e instituciones. 11
En la naturaleza interactiva del proceso de cambio tecnológico las firmas desarrollan
vínculos que les ayudan a repartir los costos y riesgos asociados con los procesos de
innovación, ganar acceso a nuevos conocimientos, adquirir componentes tecnológicos
claves y compartir activos en la manufactura, la comercialización y la distribución
(OECD, 1996)
De acuerdo con Lemos (2001): «Un proceso de innovación es un proceso
interactivo, realizado con la contribución de variados agentes socioeconómicos que
poseen diferentes tipos de información y conocimientos. Esta interacción se da en
diferentes niveles, entre variados departamentos de una misma empresa, entre em-
presas distintas y con otras organizaciones»; esto propicia la formación de redes hacía
el interior de la empresa y al exterior con otras empresas y organizaciones que en
conjunto estimulan actitudes empresariales innovadoras propiciando un ambiente
local positivo para la innovación, en el que se desarrollan las capacidades de vincula-
ción.
La mejora de las capacidades de vinculación en la firma es influenciada poi·
diversos factores como las políticas de gobierno hacia la educación en ciencia e inge-
niería, principalmente, esfuerzos dentro de la empresa para promover el aprendizaje
y la disponibilidad de mecanismos que apoyen el aprendizaje a nivel micro, externos a
la empresa, a los cuales la empresa puede recUirir mientras construye sus capacida-
des (Biggs et al. , 1995).
Con respecto a los vínculos entre empresas y centros de desarrollo, cabe mencio-
nar el proyecto del Centro de Investigación y A.sistencia Técnica en Querétaro
(CIATEQ) en colaboración con Altos Hornos de México, en Coahuila, relacionado con el
área metalmecáníca; este proyecto es una muestra de cómo el conocimiento y las
capacidades acumuladas por CIATEQ sob1·e la metalmecánica han guiado a diferentes
escenarios de aprendizaje tecnológico, pues a raíz de su especialización en esta indus-
tria, ha encaminado al Centro a otros proyectos de colaboración de largo plazo, como
la mecanización en la agricultura, tecnología de materiales y otros. Estos proyectos
de colaboración entre CIATEQ y diferentes empresas han contribuido al desarrollo de
ciencias de los materiales, de innovaciones en productos de metal y de hierro y acero,
además del diseño, desarrollo y operación de plantas industriales y de servicios (Pas-
tor, 2002).

ll Son varios los autores que coinciden con esta definición de capacidades de vinculación, entre
los cuales cabe mencionar a Lall (1992); Bell y Pavitt (1995); Domínguez y Brown (2004);
Jonker et al. (2006).
 LA INDUSTRIA MfTAIMECANICA YSUS CAPACIDADES TECNOLOGICAS .. 147

En esta investigación, las dimensiones a través de las cuales se caracterizaron

las capacidades de vinculación se determinaron de acuerdo a Pietrobelli (2007) como
sigue: a) cooperación con empresas del mismo sector; b) cooperación con otras empre-
sas; e) colaboración con instituciones locales.

d) Capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo

Las capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo se definen según
Bell y Pavitt (1995) como las habilidades y el conocimiento requeridos para mejorar y
modificar la tecnología existente y para crear nueva tecnología. Estas capacidades
son conocidas por Caniels y Romijn (2003) como capacidad de innovación.
En este estudio, para caracterizar estas capacidades se utilizó la definición de
Bell y Pavitt (1995) a través de las dimensiones: a) adquisición; b) fabricación; e)
mantenimiento, y d) I&D para diseiio de nueva maquinaria y equipo.

Resultados

En este apartado se presentan los resultados obtenidos con base en los datos recaba-
dos de la muestra determinada, procesados mediante el SPSS, para el sector de la
industria metalmecánica de la región centro de Coahuila conforme a lo siguiente: en
primer lugar se muestra la caracterización de la industria, enseguida se indican las
capacidades tecnológicas desarrolladas por el sector conforme a los cuatro diferentes
tipos -de inversión, de producción, de vinculación y de fabricación y adaptación de
maquinaria y equipo-, así como el nivel de desarrollo alcanzado en cada una de ellos.

Caracterización de la industria metalmecánica

Para conocer en términos generales las características de la industria metalmecánica,
a continuación se presentan los factores que la describen relacionados con la firma,
con el empresario, con la estrategia que utilizan y algunos indicadores financieros:

Factores de la firma:
1. Edad de las empresas: La antigüedad de las empresas fluctúa entre 1 y 73 años
con un promedio de 19 años.
n. Constitución: El 80% de las empresas está integrado en sociedades mercantiles
y el 20% como persona física. De las que están constituidas en una sociedad
mercantil, el 7% es sociedad anónima y el 93% sociedad anónima de capital
variable.
m. Tamaño de empresa: En relación al tamaño de la empresa según la cantidad de
personal: el 62% es pequeña empresa y el 38% es mediana empresa.
148 ELVIRA VEIARDELÓPEZ YZÓCHíll AAAIZA Gm.A

1v. Control mayoritario: El 90% de las empresas encuestadas es familiar y el 10%

no familiar.
v. Independiente o parte de un grupo: El 92% del total de las empresas es indepen-
diente y el 8% es parte de un grupo.

Factores del empresario:

1. Edad: La edad de los empresarios está entre 27 y 72 años, con un promedio de 50
años.
u. Relación con la empresa: El 10% es empleado, el 24% es socio principal, el 46%
es socio y el 20% es propietario.
m. Escolaridad: Con respecto al último grado de estudios terminado, el 2% de los
empresarios terminó hasta secundaria, el 12% terminó hasta preparatoria o
técnica y el 86% de los empresarios tiene estudios universitarios.
1v. Género: El total de los empresarios que dirigen a más alto nivel la empresa es de
sexo masculino.

Factores de la estrategia:
1. Exploradora: Según la percepción del empresario, 12 de las firmas encuestadas
se identifican como ex--ploradoras.
u. Analizadoras: Según la percepción del empresario, 16 de las firmas son
analizadoras.
lll. Defensivas: Según la percepción del empresario, 20 de las empresas son defonsi •
vas
1v. Reactivas: Según la percepción del empresario, dos son empresas reactivas.

Indicadores financieros:
1. Cantidad de ventas: En los últimos cinco años las empresas del sector reportan
que el 84% de ellas ha aumentado sus ventas, el 8% indica que sus ventas han
permanecido estables y el 8% contestó que sus ventas han registrado una dismi•
nución.
u. Utilidad sobre las ventas: Solamente 48 empresas señalan haber tenido utilidad
sobre las ventas, de éstas, el 60% reporta que ha aumentado, el 19% indica que
ha permanecido estable y el 21 % manifiesta que se registró una disminución.
m. Rendimiento sobre la inversión: Solamente 47 empresas reportan este indica-
dor, de éstas, un 62% señala que ha aumentado, el 19% indica que permaneció
estable y el 19% manifiesta una disminución del rendimiento.
1v. Ventas de exportación: De las empresas de la industria metalmecánica el 38%
reporta que han incrementado sus ventas de exportación, el 2% indicó que han
permanecido estables y el 6% contestó que han disminuido; el 54% restante
contestó que no tienen actividad en ventas de exportación.
 LA INDUSTRIA MET(M..IECÁNtCA Y SUS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS .. 149

Diagnóstico de las capacidades tecnológicas

Los resultados obtenidos respecto a las capacidades tecnológicas para el sector de la
industria metalmecánica de la región centro de Coahuila se presentan a continua-
ción.
Aunque todas las empresas del sector en estudio han desarrollado los cuatro
tipos de capacidades tecnológicas (inversión, producción, vinculación y fabricación y
adaptación de maquinaria y equipo) no todas han alcanzado el mismo nivel de parti-
cipación, por lo que en las tablas 1, 2, 3 y 4 se presenta el detalle de cada uno de los
tipos de capacidades así como el porcentaje de las empresas que las han desarrollado.
Como se observa en la tabla l, dentro de las capacidades de inversión, la negocia-
ción con proveedores es la más desarrollada ya que el 94% de las empresas la realizan,
seguida p01· la renovación de maquinaria con un 90% de participación; en contraste,
el licenciamiento de patentes tan sólo lo reporta una empresa.
Según se observa en la tabla 2, dentro de las capacidades de producción, las
empresas desarrollan en mayor medida el control del estado de producción y del pro-
ceso, con un 84%; el control de calidad y las mejoras y adaptaciones menores al
proceso productivo con un 80%. También se percibe que en este tipo de capacidades
son pocas las empresas que realizan innovaciones radicales al proceso productivo.

Tabla 1 . Capacidades de inversión de la industria metalmecánica

de la región centro de Coa huila

Capacidades de inversión Porcentaje de las empresas

Compro de soflwore poro lo producción 50%

Compro de soflwore administrativos 82%
Consultorías paro el órea de producción 46%
Reuniones de retroalimentación interna del cumplimienro de las actividades 86%
Licenciomienfo de patentes 2%
Asistencia a ferias y exposiciones paro lo selección ele proveedores de tecnología 60%
Búsqueda de información sobre nuevas lecnoiogías y mercados en PE o Internet 70%
Negociación con proveedores 94%
Desarrollo de nuevos sisiemos de producc,6n 66%
Desarrollo de nuevos productos 54%
Renovación de maquinaria y equipo 90%
Contratación de personal experto externo 58%
Entrenamiento de personal 84%
Reclutamiento de personal 78%
Aplicación de políticos de reclutomienlo de persono! poro cada nivel de empleo 36%
Capacitación del personal en diseño . 30%
Copacitación del pe,sonal en la innovooón de procesos producltvos 48%
Monitoreo de competidores 44%
Total capocidades de inversión 100%

Fuente: Elaboración propio con base en los datos de lo encuesto .

150 ELVIRA VEiARDf LÓPfZY ZOCH!Tl AAAIZA GAAI.A

Tabla 2. Capacidades de producción de la industria metalmecónica

de la región centro de Coa huila

Capacidades de producción Porcentaje de las empresas

Mejoras y adaptaciones menores ol proceso productivo 80%

Mejoras y odoptociones incrementales al proceso productivo 70%
Innovaciones radicales al proceso productivo 32%
Control total de lo calidad 80%
Documentación de los procesos productivos 62%
Utilizan algún sistema de producción avanzado 36%
Control del estado de producción y del proceso 84%
Hocen rotación de puestos de trabajo 58%
Modificaciones en lo disposición de los instalaciones 78%
Meioros y adaptaciones menores al producto 46%
Me¡oros y cambios incrementales al producto 32%
Innovaciones radicales al producto 14%
Certificaciones de calidad 32%
Util,zan programas de mantenimiento preventivo 66%
Total capacidades de producción 100%

Fuente: Elaboración propio con base en los datos de la encuesto.

Tabla 3. Capacidades de vinculación de la industria metal mecánica

de la región centro de Coa huila

Capacidades de vinculación Porcentaje de las empresas

Realizan venta conjunto de productos 23%

Subconiraton pedidos 90%
Mantienen relación con provedores nacionales 98%
Comporten proyectos de innovación relacionados con productos 31%
Complementan procesos 92%
Comporten proyectos de innovación relacionados con procesos productivos 28%
Comporten la capacitación a su personal 41%
Comparten asesoóo técnico 59%
Comporten compras de maquinarias 15%
Realizan lo compro de materia pnma en fom1a conjunto 23%
Intercambian información técnica 74%
Participan en proyectos conjuntos con las univers,dades 26%
Participan en proyectos conjuntos con centros de investigación y desarrollo tecnológico 10%
Participan en proyectos con centros de copocitación profesional 42%
Participan en proyectos con las cómaras y asociaciones empresariales 62%
Participan en proyectos con organismos gubernamentales 24%
Fuente: Elaboración propia con base en los datos de lo encuesto

De las actividades de vinculación, las que más se llevan a cabo son la de mante-
ner relación con proveedores nacionales con un 98%, la de complementar procesos con
un 92%, la de mantener relación con clientes nacionales y la de subcontratar pedidos
con un 90% de participación. La contraparte se da por la baja participación de las
empresas en proyectos conjuntos con centros de investigación y desarrollo tecnológico
(10%).
 LA INDUSTRIA MET/ll}J\ECÁNiCA YSUS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS .. 151

Tabla 4. Capacidades de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo de la industria

metalmecánica de la región centro de Coa huila

Capacidades de fabricación Porxcentaje de las empresas

y adaptación de maquinaria y equipo

Adqu,sición de moquinorio y equipo nuevo en e/ país 72%

Adquisición de mcquinorio y equipo usado en el país 62%
Adquisición de maquinaria·, equipo nuevo en el extranjero 46%
Adquisición de moquinorio y equipo usado en el extranjero 52%
Mantenimiento básico de maquinaria y equipo 94%
Mantenimiento preventivo o maquinaria y equipo 78%
Reproducción de portes de la maquinaria y equipo 78%
Reproducción de lo rnoquinario y equ,po 22%
Adaptaciones o maquinaria y equipo 76%
Realizan invest,goción paro diseños origino!es de moquinoria y equipo 26%
Diseño de nuevo maquinaria y equipo 32%
Fabricación de maquinaria y equipo 34%
Total de capacidades de fabricación y adaptación de lo maquinaria y equipo 100%

Fuenle: Elaboración propio con base en los datos de lo eqcuesto.

Tabla 5. Nivel de desarrollo de las capacidades tecnológicos

con base en el número de actividades realizadas

Nivel de desarrollo de Puntos de corte de los niveles

las capacidades tecnológicas

Alto Mayor de 2/3 del total de las actividades consideradas en cado uno de los tipos de
copacidades tecnológicas.

Medio Mayor de l /3 y hoste 2/3 del ;oral de los octividodes considerados en codo uno de
los tipos de capacidades tecnológicas.

Bajo Hosio 1/3 del total de las ocliv,dades considerados en coda uno de los iipos de
capacidades tecnológicas

Fuenle: Elaboración propio

Dentro de las capacidades de fabricación y adaptación de la maquinaria y equipo

el mantenimiento básico de maquinaria y equipo es la que en mayor medida realizan
las empresas del sector (94%), siendo la reproducción de maquinaria y equipo la que
menos empresas reportan (22%).
Hasta aquí se muestra el njvel de participación de las empresas en los diferentes
tipos de capacidades tecnológicas; no obstante, con dichos resultados no se alcanza a
apreciar el nivel de desarrollo de las empresas en dichas capacidades, por lo que
enseguida se determinaron, para cada uno de los tipos de capacidades, tres niveles de
desarrollo conforme al número de actividades llevadas a cabo por las firmas. dividién-
dolos en alto, medio y bajo.
Para efectos prácticos en este estudio, los rangos se determinaron usando única -
mente el número de actividades realizadas por las empresas, dada la falta de informa-
152 ELVIRA YEIARDE LÓPEZ YZÓCHITL AAAIZA GARZA

Tabla 6. Determinación del nivel de desarrollo de los capacidades tecnológicos

con base en el número de actividades realizados

Nivel de desarrollo de Inversión Producción Vinculación FyAMyE

capacidades tecnológicos

Alío 13-18 11-14 13-19 9-12

Medio 7-12 6-10 7-12 5-8

Bajo 1-6 1-5 1-6 l-4

Total de actividades 18 14 19 12

Fuente: Eloboroci6n propia.

Tabla 7. Nivel de desarrollo de los diferentes tipos de capacidades tecnológicas

de la industria metal mecánica de la región centro de Coa huila

Nivel de desarrollo de Inversión Producción Vinculación FyAMyE

capacidades tecnológicas

Allo 19 7 8 ll

Medio 24 30 25 33

Bajo 7 13 17 6

Total de actividades 50 50 50 50

Fuente: Elaboración propio.

ción sobre la complejidad de las mismas o el recurso tecnológico utilizado en cada una
de ellas. Los niveles se establecieron con puntos de corte a la misma distancia numé-
rica unos de otros, conforme a lo señalado en las tablas 5 y 6.
En la tabla 7 se presentan los resultados obtenidos conforme a lo anteriormente
expuesto.
Los resultados confirman lo que se había comentado con anterioridad en el sen•
tido de que todas las empresas han desarrollado los cuatro tipos de capacidades tecno-
lógicas, pero en la tabla 7 se observa que no han sido en la misma proporción confor-
me a lo que se comenta enseguida: a) en primer lugar se presentan con un mayor
nivel de desarrollo las capacidades de inversión considerando un mediano y alto nivel;
b) el segundo lugar lo ocupan las capacidades de fabricación y adaptación de maquina -
ria y equipo, en su mayoría con un nivel de desarrollo medio al igual que las capacida-
des de producción, que son las que le siguen, y e) finalmente, se muestran las capaci-
dades de vinculación como las menos desarrolladas, pues aunque la mayoría se pre-
senta con un nivel medio, éste es menor que las citadas en el punto b, mostrando que
el nivel bajo de desarrollo es mayor en este tipo de capacidades.
 LA INDUSTRIA METAIJJ\rcAr JICA YSUS CAPACIDADES TECNOLÓGICAS .. 153

Estos resultados son congruentes con la dinámica del sector en el sentido de que
las capacidades tecnológicas más desarrolladas son las de inversión, ya que debido a
la gran variedad de productos y servicios que deben satisfacer, las empresas están en
una constante búsqueda de nueva tecnología, realizan negociaciones con proveedores
para la renovación de maqtúnaria y equipo, y capacitan de su personal para manejar
dicha tecnología. En relación a las capacidades de fabricación y adaptación de maqui-
naria y equipo, su desarrollo se facilita, ya que esta industria puede realizar la repro-
ducción de partes y adaptación de la maquinaria y equipo, pues representa la misma
actividad que lleva a cabo para algunos de sus clientes. Las capacidades de produc-
ción han sido impulsadas debido a que muchas de las PyME son proveedores de gran-
des industrias, quienes les exigen control de la producción y del proceso y control total
de la calidad. Por último, las capacidades de vinculación son las menos desarrolladas,
ya que no existe un ambiente propicio para la innovación, pues aunque existen algu-
nos vínculos entre los diferentes agentes socioeconómicos, no se ha logrado una
interacción real en la que se pueda compartir información y conocimiento.

Conclusiones

Las pequeñas y medianas empresas de la industria metalmecánica de la región cen-

tro de Coahuila han desarrollado las capacidades tecnológicas.
Existe evidencia empírica que señala que las empresas del sector en estudio han
desarrollado los cuatro tipos de capacidades tecnológicas: de inversión, de producción,
de vinculación y de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo.
El nivel de desarrollo alcanzado por las empresas de la industria no es igual para
los cuatro tipos de capacidades tecnológicas; las más desarrolladas son las de inver-
sión, seguidas por las de fabricación y adaptación de maquinaria y equipo y las de
producción, siendo las menos desarrolladas las de vinculación.
Es imperante fomentar las capacidades de vinculación para lograr un ambiente
innovador que impulse la competitividad de las PyME de la industria metalmecánica,
ya que con esto se dará impulso a un desarrollo sostenible para esta región.
Se sugiere elaborar estudios de caso con empresas del sector con un enfoque de
profundidad, para abordar la temática de las capacidades tecnológicas desde una pers-
pectiva interna de las empresas, como por ejemplo: a) establecer los indicadores de
nivel de desarrollo de las capacidades tecnológicas con base en la complejidad de las
actividades y en los recursos tecnológicos utilizados en las mismas, b) entender la
manera de cómo las competencias individuales pasan a ser capacidades
organizacionales.
También, como línea de investigación futura, se plantea estudiar el impacto de
las políticas públicas en la configuración actual de las capacidades tecnológicas del
154 ELV1RA VEIARDE LÓPEZ Y ZÓCH!Tl PAAIZA GAfl2A

sector de la industria metal mecánica, que deriven implicaciones para el diseño de las
políticas que impulsen clichas capacidades.

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 El rol gerencial predominante del directivo:
el caso del directivo científico

Berta Erm ila Madrigal Torres 1

Resumen

En este capítulo se presenta tm avance del proyecto de investigación denominado

«Liderazgo emprendedor». sus retos, estrategias y roles. entre otros. En este caso se
da cuenta de las funciones prioritarias que desempeña un d:irector de un centro de
investigación. Se seleccionó una muestra al azar simple con el procedimiento siste-
mático con el propósito de obtener información suficiente para iden tificar y reconocer
las actividades, los roles que realiza un directivo. las funciones, el perfil, las habilida-
des en investigación y la dirección.
Previo ajuste, la muestra quedó conformada por 28 entrevistas a directivos de
centros de investigación. y cuatro a responsables de incubadoras de empresas con
base tecnológica. Se desarrolló investigación de campo, para la evaluación del cuestio-
na.río se aplicó la escala Likert.
Para el directivo, su principal preoc upación es determinar lo que se debe inves-
tigar, dimensionar las investigaciones en el contexto social y diseñar investigaciones
basadas en intereses científicos. Lo que desean los entrevistados acerca del directivo
es que tenga capacidad visionaria para desarrollar programas que propicien la tra ns-
ferencia de tecnología con el propósito de simplificar el trabajo humano. En lo relacio-
nado a la gestión y dirección, las relaciones con los órganos de gobierno y los informes
de actividades que con frecuencia se deben llenar distrae el proceso de la investiga-
ción. Los resultados, en general, indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relación baja positiva y no significativa entre las los roles de la dirección y del inves-
tigador, situación que apremia al directivo en ciencia y tecnología a desarrollar estas
habilidades para su mejor desempeño. De los grandes hallazgos y coincidencias. los
más significativos son la función de gestión y negociación que desempeñan los direc-
tivos de ciencia y tecnología, así como el reto de establecer redes de colaboración.

1 Corroo electrónico: berta.madriga]r.,valles. udg.mx.

157
158 BERTA ERMllA /V1AORIGAL TORRES

Preguntas de investigación
En esta primera fase se pretende responder a las siguientes preguntas de investiga-
ción:
¿Qué actividades realiza un directivo en el instituto de investigación?
¿Cuáles son las funciones más importantes?
¿Cuál es el perfil del líder científico en relación a sus funciones?
¿Cuáles son las habilidades en investigación?
¿En su función de gestión y dirección, cuál es su prioridad?
¿Cuál es el rol gerencial predominante en un directivo?
Para concluir con una pregunta relacionada con los roles gerenciales del inves-
tigador y el director.

Antecedentes empíricos y teóricos

Se ha realizado investigación empírica desde 1996. En primera instancia con directi -

vos en las instituciones públicas, basada principalmente en la observación de sus
comportamientos, estrategias y roles, así como sus estilos de mando, las habilidades
y el liderazgo entre otras. Con estudios empíricos hemos investigado al empresario en
diferentes sectores, como es el caso del empresario en la PyME del sector calzado, el
empresario en las empresas de software y el directivo en el medio académico, en este
caso, el directivo en ciencia y tecnología. Para lo cual hemos seguido las siguientes
estrategias de investigación.
l. La metodología casuística. Lo cual nos ha permitido llevar anotaciones y obser-
vaciones del comportamiento del directivo, sus estrategias de éxito, aprendizaje
y estilos de mando.
2. Aplicación de instrumentos metodológicos. Guías de entrevista, encuestas y cues-
tionarios.
3. Investigación hermenéutica en centro de investigación.

Teoría recuperada: la dirección y sus funciones

De la dirección y de las funciones del directivo se ha escrito mucho, desde la escuela

clásica de administración con Taylor y Fayol (1920), hasta la administración moder-
na. Alexis (2002) realizó un análisis de las teorías de la dirección en su trabajo «Qué
hacen los directivos»; su investigación trata de responder dos preguntas: ¿qué hacen
los directivos? y ¿cómo lo hacen? Situación que lo llevó a realizar un análisis de la
evaluación histórica de la ciencia administrativa con la variable de la dirección, la
 El ROL GERENCIAi. PREDOMINANTE DEL DIRECTIVO: EL CASO DEL DIRECTIVO CIENTÍFICO 159

evolución que ha tenido desde la escuela clásica, la revolución industrial y el enfoque

posmodernista de la función.
Entre los principales teóricos que han investigado las funciones de la dirección y
la gerencia con un enfoque administrativo se pueden citar a Chiavenat.o (2000), Dubrin
(2000), Eyssautier (2000), Gibson et al. (1994), Robbins y Coulter (2000), Rue y Lloyd
(1995) y Joiner (1995), entre otros. Sin embargo, hay teóricos que han investigado y
aportado excelentes teorías a la administración sobre la función de la dirección y la
gerencia, como Mintzberg (1991; 2004). Sus trabajos aportan elementos lógicos que
ayudan a entender la función y los roles gerenciales. sobre todo con un enfoque admi-
nistrativo y estratégico. Peter Drucker (2006), menciona que la gerencia debe capaci-
tar a la empresa y a cada m10 de sus miembros para que respondan a los cambios del
entorno.
Henry Mintzberg (2004) menciona que la dirección es una práctica que tiene que
combinar con la destreza. saber, experimentar con arte la visión y la capacidad de
análisis y técnica. AJ.ice (2007) entrevistó a 200 científicos de Emopa y Asia. con dos
premisas fundamentales: ¿cuáles son los líderes científicos que han tenido una expe-
riencia exitosa y una mala?, y sus estilos de mando y el impacto en un líder y otro.
Russ (2007) menciona el impacto del aprendizaje en grupos, así como el papel que
juega la cultura, el poder y el aprendizaje en el conocimiento gerencial. Llega a la
conclusión de que el aprendizaje organizacional, así como el proceso social, ha desafia-
do la idea de que la actividad política está en contra del aprendizaje.
Entre los teóricos que han estudiado la administración y la dirección con la
variable de liderazgo se pueden mencionar a Crosby (1996). Dubrin (1999), ,Josey-
Bass (1996), Nelligan (1999), Cleary (1999), Kouzes y Posner (1999), Manz y Sims
(1993), Davis y Newstrom (1991), Kotter (1990), House (1971) y Friedler (1967).
Nelligan (1999) y Cribhin (1972) hacen una diferenciación del líder auténtico y su
estilo efectivo en la administración. Peter Drucker (2005), debido a su obra y teorías
encaminadas hacía la dirección y gerencia, ha sido nombrado padre de la gerencia.
Podemos decir que cada teoría genera nuevos modelos, estilos y enfoques, así como
alcances del liderazgo (Madrigal, 2004) (cuadro 1).
La evolución de los estilos de liderazgo es significativa, en cada época, tanto la
idea, acción y la orientación del líder ha sido diferente. desde el objetivo del grupo y
nivel de situación que dirige o coordina. El reto del directivo es grande, implica desa-
rrollar sus habilidades para establecer relaciones recíprocas entre los equipos de tra -
bajo con el fin de alcanzar objetivos en común. No obstante, los aspectos culturales
por los procesos de mundialización y globalización de los inicios del siglo XXI. resulta
un paradigma a vencer en plena era de la información e interacción de las organiza·
ciones, a través de diferentes medios y roles que desempeña el directivo en ciencia y
tecnología.
160 BERTA ERN,llA M-WRIGAL TORRES

Cuadro 1 . Modelos cambiantes de liderazgo

Antiguo Tradicional Moderno Futuro

Ideo de liderazgo Dominoción lníluencia Objelivos comunes Relaciones recíprocos

Acción de liderazgo Mondar a seguidores Motivar o seguidores Crear compromiso Conseguir

interno significodo mutuo

Orientación en el Poder del líder Habilidades Autoconocirn iento Interacción

desarrollo del liderazgo impersonales del líder del líder del grupo

Orientación Procesos Esquemas Coaliciones Redes de coloboroción

o competitividad
Conocimiento Talento Habilidades Conocimiento
ysabidu1ía y capacidades

Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCouley, Manual de desarrollo de liderazgo.

El perfil de los líderes científicos

Para efectos de esta investigación se entiende por líder científico al personaje que guía
y dirige una investigación y es líder en su área de conocimiento. Ellos no mueven
grandes masas de personas ni conjuntan intereses de grupos, pero sus aportaciones a
la ciencia son elementos que los distinguen como lideres en su área o disciplina. Por
sus funciones y logros científicos, se les denomina genios. Sin embargo, sus funciones
hace que las características y habilidades sean diferentes a tm líder social o político,
pero no por ello dejan de ser líderes en su contexto y su medio.
Si bien es cierto que los genios tienen características que los lleva a manifestar
comportamiento de la enfermedad llamada Asperger, que se manifiesta por actitudes
excéntricas asociadas con el elevado nivel intelectual y excelente memoria, descrita
por el médico austriaco Hans Asperger (1924). Esta alteración se caracteriza poi·
problemas de comportamiento y pocas habilidades para establecer relaciones sociales.
Galván (2004) dice que estos personajes tienen otro tipo de habilidades que los lleva a
ser científicos, una elevada capacidad intelectual y excelente memoria, cualidades y
experiencias requeridas para ser un investigador científico. Sin embargo, en la fun-
ción de dirección, gestionar recursos humanos así como proyectos científicos, se re-
quiere habilidades interpersonales rrúnimas indispensables para establecer relacio-
nes sociales, además, es necesario interactuar con las personas para formar eqtúpos
de trabajo con alta capacidad productiva e interactiva, lo cual requiere cualidades
como liderazgo, creatividad y habilidades sociales e interpersonales, entre otras. En el
medio organizacional y laboral se ha investigado las teorías del liderazgo enfocadas a
la forma en que el líder desempeña su estilo de dirección, en el conte:x-to empresarial y
 El RO!. GERENCAL PREDOMINANTE DEL D!RfCTIVO: El CASO DEL DIRECTIVO CIENTÍFICO 161

de producción, pero existe poca literatura del líder en el tenor científico y de genera-
ción de conocimiento.

El directivo en ciencia y tecnología

En el contexto en que se desarrolla la ciencia es común ver que el directivo responsa-

ble de una institución o centro es el investigador o científico más reconocido del grupo.
Algunas veces lo nombran porque es el que tiene más productividad en el equipo,
antigüedad en la institución o es un líder en su área del conocimiento, aunque no
tenga habilidades para dirigir y gestionar proyectos, así como motivar y liderar a
seres humanos, situación que pone en conflicto al directivo y a su equipo de trabajo,
aunque estos son adquiridos con la práctica, según lo menciona Mintzberg.
En dificil situación ponen a estos personajes porque por sus habilidades y excen-
tricidades orientadas a investigar se concentran en todo lo contrario a lo que establece
un líder directivo, tienen comportamientos que se reflejan en la organización; como
son:
No se apegan a las estructuras organizaciona les;
Son introvertidos, y
Son unipersonales y además con un alto grado de narcisismo.

No obstante lo anterior, estos personajes desempeñan dobles roles, el de dirigir

la estrategia de la dirección y el de realizar su propia investigación; ser el líder del
equipo y además resolver todos los problemas y conflictos que se generan en una
organización.

Habilidades en la dirección

Lo que conforma a un líder son sus cualidades. destrezas, formación y la función

misma que desempeña. Las cualidades y habilidades juegan un papel importante. en
este caso, se mencionan algunas de las más importantes para el hombre de éxito.
Para Madrigal (2004) son las interpersonales, y para Mintzberg (2002), las prácticas
conforman el perfil del directivo, son parte importante de su función administrativa.
Entre los principales teóricos sobre el tema se pueden citar a Torres (1997), quien
aporta conocimientos sobre las experiencias sociales y megahabilidades en la direc-
ción; Boyyet, (1998), que menciona las teorías apremiantes de la gerencia; Landrum
(1995), quien identifica las características y aciertos de los líderes empresariales para
definir su perfil; y Coleman (1995 y 2000), quien investigó la inteligencia emocional
162 BEITTA ERMllA MADRIGAL TORRES

en la función directiva y sus resultados tanto en lo individual como en la gestión de

persona.

Los roles gerenciales de Mintzberg

Roles analizados desde una perceptiva cultural, permiten comprender la experiencia

de un individuo en su propio contexto y las diferentes expectativas acerca de los roles,
según Scoot Venecia Corral (2002); Míntzberg (1991) los clasifica como: figma decora-
tiva, enlace, líder, monitor, diseminador vocero y vendedor.
En cambio Alexis (2002) analiza la teoría de Mintzherg y los clasifica en tres:
papeles interpersonales, directivos y decisorios, los cuales se describen en función de
diversos «papeles o roles». Los roles gerenciales son el conjunto organizado de compor-
tamientos en la actividad directiva, a continuación se mencionan.

Roles interpersonales
Comunicador (informa y transmite).
Representante (de la entidad, del colectivo, de los accionistas).
Líder (motiva y anima a los subordinados).
Enlace (de su entidad con el entorno y hacia adentro).

Roles informativos
Según Mintzberg, recibir y comunicar información es tal vez el aspecto más
importante del trabajo de un directivo.
Monitor (buscar información «afuera y adentro»).
Difusor (distribuye información a la organización).
Portavoz.

Roles decisorios
Emprendedor (emprende ideas y se adapta a los cambios del entorno).
Resuelve problemas y asigna recursos.

Son los roles que desempeña el directivo, en mayor o menor medida, dependien-
do de la función y alcance de la misma así como el estilo de mando del directivo, las
estrategias y políticas de operación de la empresa u organización.
 EL ROL GERENC!AI. PRF:DOMINANTE DEL DiRECTIVO: El CASO DEL DIREC..1NO CIENTIFICO 163

Comunidades científicas, medio de desempeüo del líder

Las comunidades científicas son organizaciones integradas por individuos y grupos,

en el marco de un orden, forma que establece las funciones que ellos deben cumplir
(Etkin, 2000). Estas no son ajenas a los conflictos internos y externos al realizar sus
funciones. Las organizaciones e instituciones son sede del poder, de la autoridad y la
política, medio en que los líderes se desenvuelven. Albergan emociones, sentimientos,
pasiones, alegrías, ilusiones. El comportamiento individual o grupal da como resulta-
do el clima laboral y el comportamiento organizacional. El reto de dirigir, coordinar y
liderar organizaciones científicas es grande. Es por ello que el líder debe estar alerta
con el fin de conocer, entender y dirigir de manera adecuada lo que sucede en la
organización, guiar los sentimientos y energías de su personal hacia el objetivo insti-
tucional. Las comunidades científicas son los medios donde se desarrolla el directivo
científico.
Para formar una comunidad científica se requiere que exista una comunidad de
investigadores, cuyo liderazgo se sustente en principio por su trayectoria, producción.
preguntas de investigación, aplicación de los insumos y resultados, así como la solu-
ción de problemas específicos en relación a un balance de la realidad, la teoría, y la
investigación.
La dinámica que el equipo de investigadores desarrolla de acuerdo a su estilo de
liderazgo se sustenta por su ex-periencia, producción científica, capacidad de organiza-
ción y asociación, entre otras habilidades intelectuales que poseen. Pero, algunas
veces, el perfil introvertido del líder científico y académico no permite el buen funcio-
namiento; prefiere dedicarse a la investigación, en la cual se le reconoce y valora su
liderazgo; descuida la capacidad de integración, vinculación y gestión de su comuni-
dad o de su entorno (Madrigal, 2004). Pero, para el directivo de un centro de investi-
gación, el principal reto es investigar y generar conocimiento.

La función de dirigir comunidades científicas

No se comparte la idea de Warren (2004) de que dirigir personas es como arrear gatos.
Sin embargo, el resultado de entrevistas con líderes, directivos e investigadores con-
cluye que el principal problema para ellos es la gestión y administración de las perso-
nas o trabajadores. En las comunidades científicas este problema se incrementa por
varios factores: cultura laboral, forma de contrato, perfil de los miembros del equipo
de trabajo, políticas institucionales, esquemas normativos y, sobre todo, el perfil y
doble rol de investigador y directivo.
El liderazgo en la gestión de las comunidades científicas es un asunto complejo
porque los profesionales que la conforman no son moldeables o susceptibles a seguir
164 BERTA ERMILA MADRIGAL TORRES

liderazgos, sin embargo, en vida cotidiana de los institutos o centros de investigación

se ve marcada por grupos de personas que llegan al poder debido a los cambios sexenales
o trienales de la administración pública. El siguiente párrafo es una expresión de un
director de centro de investigación.

La cultura administrativa es difícil de atender, porque tenemos 16 plazas úni-

camente, autorizadas, de las cuales solamente buscamos el nivel de ingreso que
les podamos dar, ya que no las estamos ocupando porque son de niveles altísi-
mos que en realidad no están funcionando. Eso es en la cuestión administrativa
y en tecnológico, de servicios tecnológicos es como le comenté, necesitamos entre
29 y 15 plazas, de las que nos dan de cuatro a cinco plazas únicamente. Nos
orillan a tener que contratar una empresa externa para tener el personal. Esta
empresa provee personal de servicio social, pero eso nos provoca problemas,
porque es gente que no está comprometida con el centro, si nosotros podemos
pedir plazas, porque les mandamos unas súper justificaciones de para qué las
requerimos, en qué proyecto, cuándo y cómo.

En el mensaje anterior se pude apreciar diferentes roles y retos a los que tiene
que enfrentarse el directivo de un centro de investigación, los que se perciben son: a)
limitaciones financieras y de personal, b) problemas en la contratación de personal, e)
compromisos organizacionales y d) burocracia organizacional. En las comunidades
cientH:ícas predominan los grupos multidisciplinarios, aspecto que permite la diversi-
dad de personas y conocimientos, se refleja más en el ambiente laboral donde hay
diferentes estilos de liderazgo y mando, donde confluyen las características de metódi-
cos, organizados, innovadores, esti·ucturados, burocráticos, políticos, así como libre
pensadores, entre otros.

El perfil del investigador

El investigador por naturaleza es inquieto e inestable, cada día está descubriendo algo
nuevo y está experimentando, pero en la organización está clasificado que no es tan
obediente y disciplinado, es rebelde. Según Belly (2001), el empleado intelectual no es
tan obediente y disciplinado, «pruebe con intentar dominarlo y se rebelaráf>. Con esto
no se trata de decir que el liderazgo está por demás; reacciona y lo manifiesta, hace
benínches de diferentes maneras para que la comunidad vea su disgusto. Sin embar-
go, cuando le toca estar en la otra esfera cambia. Con lo anterior queda de manifiesto
lo moldeable que son los individuos, como ciertos intereses los mueven, ya sea poder,
ego, intereses personales o simplemente el reconocimiento a su función y la aplicación
del conocimiento que genera.
 EL ROi. GERf.NC!Al PRE'DOMINANTE DEL DIRECTIVO: El CASO DEL DIRECTIVO CIENTÍFICO 165

Otro aspecto común que predomina en las comunidades científicas es la teoría

del caos, la gente está desorientada, trabaja en forma individual, hay inconformidad
o compromiso a medías, entre otras manifestaciones. La función principal de un líder
es guiar, orientar, dirigir, acompañar, evaluar e incluso supervisar. Por lo tanto, la
mayoría de las personas y equipos de trabajo necesitan de líderes que los guíen y los
orienten, incluso en la vida personal. Situación que lleva al líder a integrar en su
estilo de mando y dirección un enfoque espiritual. Sin embargo, el director de un
centro de investigación comenta sobre la irresponsabilidad de los responsables
operativos y que él no puede ni debe supervisarlos y guiarlos. Dice: «No, no me pida
eso. ¿Cómo voy a dedicar mi tiempo en ver si hicieran lo que tienen que hacer?»

Metodología

Para identificar los roles gerenciales del directivo se aplicó un cuestionario con la
escala de medición tipo Likert. Así como una guía de entrevista a los gerentes o
directivos de las incubadoras.
Se entrevistaron a líderes científicos. académicos y directores de centros e insti -
tu tos de investigación en tres fases: primera fase, directores y administradores en sus
oficinas o área de trabajo, de lo cual se desprende el discurso del líder científico, su
problemática, experiencia, perfil. forma de planeación, alcances y límites de su ges-
tión, enmarcado en la política de ciencia y tecnología.
En la segunda fase se diseñó un instrumento de investigación (cuestionario) con
ocho variables para analizar: funciones, perfil académico y científico, habilidades,
actividades, capacidades, gestión y dirección, todas ellas del director de un centro de
investigación, para concluir con los roles gerenciales según Mintzberg (1991: 2)
enmarcados en dos funciones: dirección e investigación.
Los ítems fueron evaluados por los entrevistados por medio de la escala de Lickert,
instrumento que fue piloteado en un taller de investigación titulado «Retos y perspec-
tivas del desarrollo tecnológico en México», participaron investigadores, empresarios
de centros de investigación públicos y privados, así como especialistas interesados en
el tema. Aspecto que nos ayudo a replantear el instrumento de nuevo al modificar
algunos ítems que puedan ser evaluadas mediante la escala mencionada.
La versión del cuestionario definitivo se entregó a 35 personas, todas ellas invo-
lucradas en los centros de investigación tecnológica y académica, de las cuales contes-
taron 28, seis fueron eliminados debido a que las respuestas marcaban los extremos
de la escala (alta o muy baja) .
En este caso se presentan los resultados de cinco variables: las funciones que
desempeña un director de un centro de investigación, perfil académico del director,
gestión y dirección, además, los roles gerenciales que desempeña el directivo y el lider
166 BERTA ERMILA MADRIGAL TORRES

científico. Los resultados obtenidos en las variables habilidades, actividades, capaci-

dades y gestión del talento humano, son propicios para otro capítulo.
En este capítulo se da cuenta de las funciones prioritarias que desempeña un
director de un centro de investigación. Se seleccionó una muestra al azar simple y el
procedimiento sistemático con el propósito de obtener información suficiente para
identificar y reconocer las actividades que realiza un dirnctivo, sus funciones, perfil,
habilidades en investigación y dirección. Previo ajuste, la muestra quedó conformada
por veintiocho entrevistas a directivos de centros de investigación, y cuatro a respon-
sables de incubadoras de empresas con base tecnológica.

Análisis de resultados

Función de un directivo en un centro de investigación

La tabla 1 presenta resultados de las entrevistas realizadas a directivos de centros de
investigación. Se pidió a los entrevistados que le dieran un valor de uno a cinco de
acuerdo a la importancia de cada una de las funciones que realiza el directivo en su
centro de investigación de acuerdo con la escala de Likert. En este caso se presenta el
promedio y desviación estándar. Hemos estructurado el cuestionario en los cuatro
campos: funciones, perfil, gestión y dirección, y roles gerenciales con sus dos respon-
sabilidades: director e investigador.

Cuadro 2. Funciones de un director de un centro de investigación

Variable Promedio Desv. est.

l. Determinar lo que se debiera investigar. 3.44 1,74

2. Dimensionar los investigaciones. 3.56 l,01
3. Reforzar el vínculo de lo investigación con lo realidad 3.56 1,74
4. Diseñar investigaciones basados en intereses cieniíficos 3.24 0,76
5. Crear equipo de trabajo comprometido 3.11 1,45
6. Resolver los problemas de lo vida ocodémico-investigativa 3.22 1,20
7. Realizar actividades y procesos de acuerdo ol avance de investigación y extensión 3.22 0,97

Fuente: Investigación de campa 2005-2007.

De las siete funciones resultó de mayor importancia determinar lo que se debe

investigar; en segundo lugar, dimensionar las investigaciones y vincularlas a la rea-
lidad, y en tercer lugar, diseñar investigaciones basadas en intereses científicos. Esto
refleja la importancia del directivo de una comunidad científica debido a que estas
funciones están encaminadas a la gestión. Es necesario determinar las estrategias y
las políticas que contribuyan al buen funcionamiento del centro de investigación.
Establecer procedimientos de evaluación de las actividades y proyectos. Adoptar las
medidas necesarias para la ejecución coordinada de las decisiones.
 EL ROL GERENCIAL PREDOMINANTE DEL DIRECT!VO: EL CASO DEL DIRECTIVO CIENTÍFICO 167

Pero, qué decir cuando el directivo no tiene en claro su prioridad para alcanzar
el objetivo de la función lógica de la institución o centro de investigación. Por ejemplo,
un director, seis meses después de que tomó posesión, no había definido el plan de
trabajo, mucho menos la estrategia a seguir. En una reunión donde se abordó el tema
éste se disculpó de la siguiente manera: «creo que no estoy preparado para abordar
este tema>>, si el directivo que asume la responsabilidad de dirigir y coordinar grupos
de trabajo y no está preparado para ello, ¿cuál será el resultado?
El ítem que tuvo mayor puntuación es que el directivo tenga capacidad visio-
naria para desarrollar programas que permitan la transferencia de tecnología. Esto
indica que el directivo debe resolver los problemas cotidianos con vis;ón adecuada.
La visión constituye la fuerza motriz de la organizaciones, la cual debe estar respal-
dada por un personaje visionario. En segundo lugar nos dicen que es la gestión y
ejecución de proyectos de investigación. En tercer lugar está el de la formación de
investigadores.

Cuadro 3. Perfil del director de un centro de investigación

(Funciones predom inantes del directivo)

Funciones Prom edio Desv. est.

l. Realizar investigación y pubiicor resultados. 3 1,80

2. Gestión y ejecución de proyectos de investigación. 3.56 1,59
3. Formación de investigadores. 3.33 1,58
4. Detecto r tern os de investigación perti nentes. 3 11 1,3 1
5. Coordinar y dirigir profesionales de alto nivel. 2.89 1,27
6. Poseer condiciones éticos, científicos y ocodé1T1icos 2.89 1,69
7. Ser un pro fesional reconocido nac,onol internocionolmente. 2.56 i,24
8. Capacidad visionari o poro desarrollar programas y proyectos
que permitan lo transfe rencia de tecnología. 3.72 !,5 1
9. Dirección de ser/Ícios de investigación y extensión iecnológico. 2.78 1,36

Fuente: Investigación de campo 2005-2007

Gestión y dirección

Lo prioritario en la gestión y dirección es el cumplimiento con las relaciones con los

órganos de gobierno, así como todo lo que implica informar referente a las actividades
que realizan de acuerdo a normas preestablecidas, lo que de alguna manera distrae la
atención de los integrantes de un equipo de trabajo. Mientras que las actividades
relacionadas con las actividades propias de la investigación no resultan tediosas rea-
lizarlas, porque se está en contacto directo con las ideas que confirman las hipótesis
de investigación y la satisfacción por la creación de nuevos conocimientos.
168 BERTA ERMllA MADRIGAL TORRES

Cuadro 4. Gestión y dirección

Funciones de gestión Promedio Desv. est.

l . Gestión de recursos y apoyos paro el centro. 2.78 l ,30

2. Relaciones con órganos de gobierna. 3.22 0,97
3. Relaciones interinsiitucionales. 3.33 l,50
4. Preparación de reportes e informes. 2.78 0,97
5. Junios de trabajo con directivos. 3 \, 12

Fuente: Investigación de campa 2005-2007.

La capacidad del directivo de un centro para ser el enlace formal entre las ins-
tancias correspondientes se definen en la entrevista como de vital prioridad; así como
ser una persona que venda o persuada de la conveniencia de llevar a cabo determina-
das acciones en beneficios del bien común del contexto social que demanda respuestas
a sus necesidades; entre resolver los contratiempos inherentes al buen funcionamien-
to y la planeación de las actividades que reflejen prioridades de justificar la asigna-
ción de recmso a tal o cual acción. La constante toma de decisiones permite definir la
fortaleza del líder para dejar en términos secundarios la fígma decorativa. En última
instancia queda el aspecto negociador, que confirma el dicho «el poder se ejerce»,
permite renovar la confianza que le confirmen al nombrarlo como responsable de
centro, en el entendido que la decisión que el directivo tome será para el bien común,
de alguna manera existe el consentimiento implícito de los demás con fin de evitar los
contratiempos.

Cuadro 5. Roles gerenciales según Mintzberg.

En su experiencia personal, ¿qué valor les daría o cado uno?

Roles que desempeña el directivo en un centro de investigación Promedio Desv. est.

l. Figuro decorativa 2.67 l ,66

2. Enlace 3. 11 0,78
3. üder 3 1,50
4. Monitor 3. 11 1, 17
5. Diseminador 3 1,00
6. Vocero 2.44 1,33
7. Vendedor 2.78 0,97
8. Manejo de contraiiempos 2.67 l ,22
9. Asignación de recursos 3 1,32
l O. Negociador 2.89 l ,69

Fvente: Investigación de campo 2005-2007.

De los roles predominantes que manifestaron los directivos en un centro de in-

vestigación, se presenta en primer instancia la investigación. Cabe aclarar que la
mayoría de los entrevistados inicia su vida profesional en un centro de investigación
en el área de investigación. Pero, ¿en un directivo, su rol predominante es la investí•
gación? En la dirección su rol es el de dirigir, liderar, entre otras, la investigación es
 El mL GERENCIAL PREDOMINANTE DEI DIRECTIVO: El CASO DEL DIRECTIVO CIENTIFICO 169

el medio. En segundo lugar se da el rol de vendedor, entendido este rol como el de

gestor, el que vende la idea, presenta el proyecto, y representa a una comunidad
científica.
En el cuadro 7 se puede apreciar un comparativo entre los roles del directivo y
del investigador; donde se presentan tres roles con el mismo valor que es el de líder,
diseminador y monitor. Lo cual refleja la importancia de nuestra investigación, que
un directivo debe ser un líder y tm líder debe ser un investigador. Estas habilidades y
roles se deben de fortalecer en las dos funciones. Otro hallazgo es la percepción que
tiene el investigador de la dirección.
Para el directivo, sus principales preocupación son: determinar lo que se debe
investigar, dimensionar las investigaciones en el contexto social y diseñar investiga -
ciones basadas en intereses científicos. De los grandes hallazgos y coincidencias es la
función de gestión y negociación que desempeñan y el reto de establecer redes de
colaboración entre instancias gubernamentales y directivos de su mismo nivel.
El reto del directivo de un centro de investigación es crear las condiciones ade-
cuadas para que al científico y demás investigadores les sea atractivo formar parte

Cuadro 6. Roles del líder científico

Roles del líder científico Promedio Desv. est.

Investigación 3.11 1.76

2 Vinculación 2.89 1.54
3 Líder 3 1.58
4 Monilor 3.11 0.93
5. Diseminador 3 1 41
6. Vocero 3 0.8/
7. Vendedor 3 11 1.05
8 Manejo de contratiempos 2 78 0.97
9. Asignación de recursos 2 67 1.07
10. Negoc,ador 2 56 l 13

Fuente· Investigación decampo 2005-2007

Cuadro 7. Roles del directivo e investiga dor

Roles Directivo Investigador

l. Figuro decorativo 2 67 3 .1 1
2. Enloce 3 11 2 89
3. Líder 3 3
4. Monitor 3 11 3 11
S. Diseminador 3 3
6. Vocero 7 .44 3
l. Vendedor 2.78 3 11
8. Manejo de contrat,empos 2.67 2 78
9. Asignación de recursos 3 2.67
10. Negociador 2.89 2.5ó

Fuente: Investigación de compa 2005-2007

170 BERTA ERMllA MADRJGAL TORRES

del equipo; ya que tienen la facultad y libertad de elegir con quien trabajar. El proceso
de integración de los investigadores a los equipos de trabajo resulta complicado por las
características propias de personalidad, como individualismo, egocentrismo y desin-
terés por las relaciones interpersonales. Para el individualista las relaciones bruna -
nas se dan, pero son accidentales, puede abstenerse de ellas, se cree siempre acreedor,
nunca deudor de los demás. Mientras que el egocentrista tiende a considerar sus
propios intereses; cree en la influencia de sus ideas, como si el mundo debiera some-
terse y adaptarse a sus sistemas, y no los sistemas a la realidad.
Por lo anterior, la función de establecer las condiciones necesarias para favore-
cer la integración de los nuevos investigadores al equipo de trabajo, acción propia del
directivo de un centro. Por lo tanto, su liderazgo resulta clave para propiciar la uni -
dad. El liderazgo involucra a las personas y no a las máquinas, debe estar ligado al
trinomio del líder en su gestión, es decir, palabra, acción y práctica.
Por lo tanto, si los empleados talentosos tienen muchas opciones antes de elegir
con quien emplearse, y si por otro lado existe el desempleo, la tarea del líder también
debe basarse en organizar. Organizar un grupo de colaboradores que se sumen por
proyectos (cuando termine ese proyecto emigrarán a otro), organizar los recursos,
organizar los sistemas, en síntesis, organizar el conocimiento individual y los conoci-
mientos de los seguidores para orientarlos organizadamente a 1m objetivo.

Recomendaciones

El directivo o líder que en su práctica profesional tenga que coordinar el esfuerzo

humano para alcanzar objetivos tiene que aprender a motivar a la gente con razones
y convicciones, incorporar y dotarse de un estilo de liderazgo. El coordinar, dirigir y
liderar a personas creativas, por lo cual se requiere de toda clase de habilidades y
destrezas en la dirección y liderazgo.

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 La calidad y certificación como estrategia de difusión
en los centros de investigación y desarrollo
tecnológico: repercusiones organizacionales y
problemas pendientes

Claudia Díaz Pérez1

Introducción 2

Los centros públicos de investigación y desarrollo tecnológico (CIDT) de CONACYT

agrupan a un conjunto de organizaciones creadas a partir de la segunda mitad de la
década de los setenta (cuadro 1). Su misión fundamental ha sido apoyar las necesida-
des tecnológicas de la industria nacional. Sin embargo. el cumplimiento de este obje-
tivo también ha estado determinado por factores fuera del control de los centros. Los
CIDT han tenido que crecer muchas vece. a partir de las restricciones y contradiccio-
nes que el sistema de ciencia y tecnología ( Cy'I') que los cobija, define para ellos.:J A
pesai· de esto, los CIDT han impulsado de manera sostenida la creación de una deman-
da de tecnología local a través de su participación en la constmcción de redes de
conocimiento en las regiones donde operan (Casas, de Gortari y Santos, 2000; Casas,
2000; Arechavala y Díaz, 2002, 2004). Para ello han generado un conjunto de estrate-
gias para posicionarse en los mercados que atienden. Una de ellas es la certilicación
en procesos de la calidad.
A pai'tir de mediados de los 1980 se empieza a perfilar un cambio en las políticas
de ciencia y tecnología en el país y en las r0gulaciones que definían el dcsarroUo de los
centros (Díaz, 2002) . Se define para los CIDT un papel más agresivo en la promoción
de la demanda de tecnología y una mayor participación en su presupuesto global de
ingresos generados por ellos mismos, a partir de la venta de sus servicios. Se transita
a una política federal en donde se plantea una reducción de los presupuestos destina-
dos a investigación y desarrollo teenológ¡co (LDT), se prevé una mayor participación

Universidad Je Guadalajara, Correo dcctronico· c.:laudp:33't1'yahoo.com

2 Se agradece el apoyo del Lic. Francisc,1 Raúl Leonel de Ct>rvanles Corona. estudiante dt> la
maestría en Negocios y Estudio. Económicos de la Universidad de Guada !ajara, en la siste-
matización de la información quv se prt·senla en esle trabajo.
Por eje mplo. nacen con una fuerte orientación a la or'erta y a principios de los 1980. el cambio
en las políticas dt· cien('ia y tecnología restringen el apoyo dirigido a los CIDT y cambian la
función. Actualmente la figura Jlll'Ídica de· los CJDT y su denominación dentro del CONACYT
es la de centros públicos de investigación y :<e clasifican en tres IÍreas: los de ciencias S()('Ía]es
y humanas, los de c-wncias exactas y naturale~ y lo;; el,, desarrollo tecnológico.

173
174 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

por parte del sector privado y donde la investigación básica y el cobijo al desarrollo de
grupos líderes deja de ser prioritario (Díaz, 2002; 2007). En este esquema cambiaría
también el apoyo a la estrategia que cobija la creación de los centros. Primero crecen
al amparo de la Secretaría de Programación y Presupuesto (SPP) y a principios de los
noventa son integrados en la Secretaría de Educación Pública (SEP) como paTte de la
Red SEP-CONACYT, para constituirse de manera más reciente en la Red de centros
CONACYT.

Cuadro 1. Centros públicos de investigación del subsector tecnológico 4

Centro Año de Personal•·· Figura jurídica Especialidad y/o

creación mercado que atienden

Cen1ro de Investigación yAsesoría 1976 136 Asociación Civil Cuero y colzado curtiduría,
Tecnológico en Cuero y Calzado (CIATEC) textil
Centro de Investigación y Asistencia 1976 130 Asociación Civil Biolecnología EIngeniería
Tecnológico de Jol. (CIATEJ) ogroindustriol, química y
farmacéutica.
Centro de Investigación yAsistencia 1978 344 Asociación Civil Industrio metolmecónico
Técnico de Qro. (CIATEQ)
Centro de Ingeniería y Desarrollo 1984 246 Organismo Industria metalmecónico
Industrial (CIDES!) Descentralizado
Centro de Investigación y Desarrollo 1991 87 Sociedad Civil Tratamiento de superficies
Tecnológico en Electroquímico (CIDETEQ) (metolmec6nico) ytratamiento
de aguas
Centro de Investigación en Químico 1976 .. 190 Organismo Plásticos, hules yespecialidades
Aplicado (CIQA) Descentralizado químicos
Corporación Mexicana de Investigación 1976. 1173 Sociedad Industria cementero, eléctrica,
y Materiales (COMIMSA) Anónimo petrolero y sidertJrgico

Fuente: Elaboración propio 5 con base en lo información contenido en CONACYT, 1998 y los páginas eledrónicos del CONACYf que
se detallan o continuación.
• Se crea en 1976 como el Instituto Mexicano de Investigación Siderúrgica y en 1991 se transformo a COMIMSA.
•• Se creo en 197 6 coma CONAZA y se reestructuro en 1984 paro atender o I industria química.
••• El dala de CIATEC y CIATEJ se toman de los Anuarios respedívos paro el 2007. En el casa de los otras centros el doto se lamo de
los anuarios 2008. http://www.conacyt.gab.mx/Centros/Anuorios/2007 /ANUARIO-2007 _CIATEC.pdf, ANUARtO-
2007_CIATEJ.pdf; www.conocyt.gob.mx/Centros/CIATEQ/ANUARIO_2008_CIATEQ.pdf, ANUARIO_2008 _CIDESl.pdf,
ANUARiO_2008_COMIMSA.pdf,ANUARIO_CIQA_2008.pdf, ANUARIO_2008_CIDETEQ.pdf,, consultado el 12 de Noviem-
bre del 201 O.

4 De acuerdo a los objetivos de este proyecto se omiten de la lista el Fondo para el Desarrollo de
Recursos Humanos (FIDERH) y el Fondo de Información y Documentación para la Industria
(INFOTEC), en tanto son organizaciones de servicios.
No todos los centros creados bajo la estrategia de los Centros Regionales de Investigación y
Asistencia Tecnológica (CRIA'I') se coordinan alrededor del subsistema tecnológico, aunque la
mayoría encuentra sus antecedentes en esta estrategia, otros centros, por su orientación
hacia la ciencia básica o la enseñanza, se agrupan en otros subsistemas. También hay que
señalar que la figm·a jurídica de cada uno de ellos es diferente y se encuentran registrados
como asociaciones civiles, sociedad civil, empresas paraestatales y en el caso de COMIMSA
como sociedad anónima.
 lA CALIDAD Y CERTIFICACIÓN COMO ESTR.4.TEGIA DE DIFUSIÓN .. 175

A pesar de esta situación y los cambios definidos, la participación de los centros

CONACYT ha crecido notablemente en la investigación y desarrollo tecnológico nacio-
nal. A principios de este siglo constituían el tercer grupo más representativo dentro
del sistema nacional de investigadores, con el 12.2%, y representaban, en ese mo-
mento, la segunda fuerza de investigación a nivel nacional después de la UNAM.
Como conjunto agrupan además a los centrns provenientes del área de ciencias natu-
rales y exactas, los de ciencias sociales y humanas y los de desarrollo tecnológico y
servicios. Para el 2001 se desarrollaron 1,651 proyectos tecnológicos, se comerciali-
zaron 3,120 proyectos, se ofrecieron 125,000 servicios y se atendieron a un total de
115,295 empresas (CONACYT, 2003). En la actualidad los indicadores de los centros
muestran un incremento sistemático de su presupuesto en los últimos cuatro años,
así como una mayor participación a partir de los recursos autogenerados o factura-
dos. Sobresalen en este rubro el CIATEQ, que fue el primer CIDT en obtener la certi-
ficación en un sistema general de calidad. seguido del CIDESl y de COMIMSA. En
términos del ingreso per cápila (presupuesto total entre el total del personal), el
centro que mejor desempeño muestra es nuevamente el CIATEQ seguido del CIDETEQ
y del CIATEC (cuadro 2).

Cuadro 2 . Produciividod CPI del subsedortecnológico

Centros 2<.J.J9 2007'

% Ingresos propios Ingreso per cópita•

CIATEQ 73 56 l.66
COMIMSA 52 60 0.37
CIDES! 56 71 0.90
CIATEJ 49 .':>8 0.76
CIQA 22 98 0.81
CIATEC 30.33 0.97
CIDETEQ 42.82 1.03

Fuente: Elaboración propio o partir de los Informes de Aulaevoluoc,ón 2009 de e.oda uno de las centros,
www.sucyt.gob.mx/siicyl/cms/paginos/centro.¡sp, consultado el 12 de Noviembre del 201 O.
• El cólculo del ingreso per cópito se reolu.o o partir del presupuesto total de codo centro, que incluye los recursos
oulogenerodos poro 2007, y del total del personal paro el mismo año. El doto del personal de coda centro se tomó
de los anuarios respectivos poro el 2007.

Los siete centros dedicados al desarrollo tecnológico han sido promotores de la

certificación y la operación bajo sistemas de calidad (cuadros 3 y 4). Los centros
estudiados en este trabajo fueron los iniciadores de esta tendencia. Al contar con
capacidades de investigación, análisis, ingeniería y tener la infraestructura adecua·
da, las primeras áreas que se certifican y trabajan bajo normas son los laboratorios de
pruebas. En el cuadro 4 se puede observar que en todos los CIDT los laboratorios
están certificados. Esta tendencia es apoyada por los acuerdos que se realizan con el
Centro Nacional de Metrología (CENAM.). para que los centros ofrezcan sus servicios
a nivel regional y bajo las normas requeridas. De acuerdo a la especialidad de los
centros, las instancias que acreditan, certifican y norman son diferentes.
176 ClAUDiA DÍAZ PÉREZ

Cuadro 3. Calidad y certificación en los CPI del subsector tecnológico 2003 6

Centro• Organización Unidades Laboratorios Cursos*
CIATEQ ISO 9001 :2000SGC ISO 25 Nomxnividod
ISO 9001
CIDETEQ SGC E/V.A EMA Normotividod oguos
ISO 14000 residuales Acreditación EMA
CIDES! ISO 9001 ISO 9001 ISO 9001 :2000QS: 2000
EMA Mejora coniinua Norma
ISO IEC 17025 Acreditación
de laboratorios
CIATEC EMASINALP !SO 9000 GTO 2000
CNAAMEXLAB Certificación SC Normatividad
CIATEJ ISO 9001 :2000 SINALPSNC
CIQA EMA ISO 9002 EMAiSO9002
COMiMSA ISO 9001 SINALP
Fuente: Elaboración propio a partir de información contenida en www.cmtec.com.mx, www.ciotej.nei.mx 1 ww\N.ciqc.mx.,
www.comimso.com.mx, www.ciateq.mx. www.cidesi.mx, wwwcideteq.mx, consultada el 24 de Junio del 2003.
'las CIDTS se adaptan a la demanda por lo que los recur,os varían y de acuerdo a los requerimientos del mercada camb,a su oferte,
consiguen instructores externos, y se armo e! menú sobre medido

Cuadro 4: Calidad y certificación en los CPI del subsectortecnológico 2009

Centro Sistema General de Calidad Unidad a Laboratorio Tipo Norma
CIATEQ ISO 9001: 2008 Laboratorio de ,'v1etrología Sistema Aseguramiento NMX-EC-17025-
de Calidad IMNC-2000
iSO/IEC 17025-1999
laboratorio de Ce,tilicación ISO 9001 : 2000
Calibración y Pr'Jeba
CIDETEQ ISO 9001: 2000 Laboratorio de Acreditación ante EMA NMX-EC-025-IMNC-
NMX-CC-9001 Análisis Químico 2000NMX-EC-
-IMNC-2000 17025-1/v\NC
CIATEC ISO 9001: 2000 Laboratorio de Metrología Acreditación EMA: masa, NMX-EC-17025-
IMNC-RSGC-323 volumen, temperatura, IM,~C: 2000
dimensión, densidad,
presión
Laboratorio de Acreditoción EMA NMX-ED-17025-
Pruebas físicos IMNC: 2000
Anólisis Químicos Acreditación EMA:
yAmbientales química, agua, residuos
Organismo de
Certificación del Producto Acreditación EMA NMX-EC-O65-
IMNC-2000
CIATEJ 1SO-9011: 2000 Laboratorio de Acreditación EMA: EMAM-130
NMX-CC-9001 Metrología calibración de
-IMNC-2000y instrumentos, masa
NMX-17025
CIDES! ISO 9001: 2008 NMX Laboratorio de calibración Acreditación EMA
CC-9001-IMNC-2008 Laboratorio de Ensayo Acredi1ación EMA
COMIMSA ISO 9001: 2008 Sistema General de Calidad Servicios de soporte
tecnológico, laboratorio
de servicios, estudios de
posgrado, servicios
administrativos y control
de procesos
C!QA Coordinación de Servicios ISO 9001 2000 NMX-EC-
de Laboratorio: área químico Acreditación métodos 17025-2000
y meialmecónica de pruebo EMA

Fuente: Elaboración propio o partir de los póginos web de los centros y los anuarios publicados electronicomente en www.conacyt.mx,
consultados el 12 de Noviembre del 201 O.
6 Abreviaturas: AMEXLAB: Asociación Mexicana de Laboratorios de Medio Ambiente, SNC:
Sistema Nacional de Calibración, SGC: Sistema de Gestión de la Calidad, EMA: Entidad
Mexicana de Acreditación, SINALP: Sistema Nacional de Laboratorios de Pruebas, CNA:
Comisión Nacional de Aguas.
 LA CALIDAD Y CER•iFICACION COMO ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN 177

En los cuadros 3 y 4 se pueden observar los principales cambios ocunidos entre

el 2003 y el 2009. principalmente se observa una tendencia a la certificación de todo el
centro bajo el sistema general de calidad. además de contar con las acreditaciones
necesarias en los laboratorios de servicios. A princip10s de la década solo tres cenh·os
contaban con un sistema general de calidad y hoy en día casi la totalidad de ellos
cuentan con uno.

Regulaciones institucionales, mimetismo organizacional y calidad

En Alemania, los centros tecnológicos nacen con la industria química en el siglo XIX.
En Estados U nidos se contabilizaban para finales de la década de los 1920 alrededor
de mil, para la década de los sesenta eran más de cinco mil cenh·os (Layton, 1977). En
Corea del Sur los institutos p{1blicos de tecnología han sido prioritarios para el logro
de la competitividad internacional de la industria nacional (Díaz, 1997: 2002: .STEJJI,
1995). En Canadá son las universidades las que han tenido un papel preponderante
en la satisfacción ele las necesidades tecnológicas de la industria. En México, los cen-
tros de investigación se crean preponderantemente a partir de la década de los l 970.
Entre los primeros en crearse fueron los antecesores de los institutos de salud a
finales de los treinta (Aréchiga, 1994). A partir de la década de 1970 se establecen la
mayor parte de los centros CONACYT (CONACYT, 1998). En el 2002 se tenían registra-
dos en el directorio de la ADIAT alrededor de 150 centros con vocación tecnológica
provenientes de universidades, del sector privado, ele secretarías públicas y los de
CONACYT (ADIAT 2002). En la actualidad. están registrados de manera voluntaria un
total de 98 centros públicos y privados orientados a actividades tecnológicas (ADIAT,
2010). Se puede observar que los CTDT son de reciente creación y poco numerosos, a
diferencia de otros países. Este hecho puede explicar lo dificil que ha resultado pam
los centros convertii·se en los gene1·adores de tecnología a nivel local-regio na l. ya que
no han contado con 1m conjunto de organizaciones similares exitosa de las cuales
aprender.
Por otro lado, la industria local se ha desarrollado adquiriendo su tecnología en
mercados externos, lo que ha hecho difícil el proceso de arraigo social de los centros y
su legitimación y reconocinliento en la industria regional. En este contexto, la calidad
y certificación han jugado un papel central en t>l cambio de esta situación. En el caso
de los centros estudiados, se dan a conocer. en un primer momento, como líderes en el
proceso de implementación de sistemas de calidad, lo que les permite irse integrando
a la localidad en la que operan. Esta tendencia se ha documentado fuertemente. Los
estudios previos muestran que las presiones institucionales, las tendencias hacia la
globalización e internacionalización así como las expectativas de los clientes y del
mercado han sido un elemento central que explica por qué las compañías han adopta-
178 ClAUDIA DíAZ PÉREZ

do de manera creciente los sistemas de calidad y la certificación ISO (Beck y

Walgenbach 2003; Boiral 2003; Naveh, Marcus y Moon 2004; Pivka 2004; Briscoe,
Fawcett y Todd 2005).
Esta estrategia les permite hacer crecer su mercado, sobre todo en el ámbito de
los servicios tecnológicos, pero con el transcurso del tiempo la certificación se convier-
te en una condición necesaria e indispensable pero no suficiente para mantenerse en
el mercado. Esto puede ex--plicarse como un proceso de mimetización con sus empresas
cliente. Los centros «adoptan el lenguaje empresarial (identidad corporativa, misión,
vísíón, ventajas competitivas), buscan el mismo tipo de certificación y tratan de in-
corporarse sistemáticamente en los espacios de interacción formales e informales
significativos para ellos» (Díaz y Arechavala, 2002: 7-8). El rol de las redes en que se
adscriben y la adopción de sus prácticas (Beck y Walgenbach 2003), desatan procesos
en cadena en donde los centros van incorporando la certificación.
En el contexto mexicano los centros han carecido de modelos para aprender y
consolidarse con rapidez y, por otro lado, dependen cada vez más de los lineamientos
establecidos por el mercado. El cumplimiento de las metas de facturación a que son
sometidos los CIDT les lleva a incrementar su dependencia de las empresas clientes
por lo que se observa un proceso de mimetización, 7 en su discurso, en su estn1ctura y
en sus fines. La calidad se establece como una estrategia de los CIDT pru·a parecerse
a, y posicionarse en los sectores industriales que atienden.
A nivel del campo organizacional, el nivel de dependencia de una sola fuente de
recursos vitales (la industria regional) y las reducidas alternativas en cuanto a mode-
los de funcionamiento para los propios centros (Powell y DiMaggio, 1999), operan
como mecanismos de mimetización, cuyo resultado es el perfil empresarial de los
centros que buscan embonar exitosamente en la cadena de clientes y proveedores. En
este contexto, la calidad «implica un proceso de institucionalización a partir de presio-
nes conte>..i;uales (cambio tecnológico, legislación, mercado), se desarrolla una trans-
formación de los arreglos estructurales que van desde los aspectos conceptuales (sub-
jetivos), hasta los aspectos prácticos (objetivos)» (Bru·ba, 2002: 182).
Las regulaciones institucionales son definídas como «el conjunto de lineamientos
derivados de la política y de las reglas de operación que los ámbitos involucrados en la
operación de los CIDT imponen para su funcionamiento» (Díaz y Arecha vala, 2003:

7 Se entiende como campo organizacional al conjunto de organizaciones diversas que están

interrelacionadas bajo un conjunto de patrones preponderantes. La dependencia de una sola
fuente de recursos, el grado en que se realizan traru;acciones con agencias gubernamentales,
la cantidad de modelos organizacionales alternativos, el grado de incertidumbre en las w,eno-
logías y la ambigüedad en las metas, el nivel de profesionalización y la estructuración del
campo se identifican como factores que definirán el proceso de homogeneización del campo.
Se identifican tres mecanismos de cambio institucional a través de los cuales las organizacio-
nes de un campo se van haciendo similares: el coercitivo, el mimetico y el normativo. El
isomorfismo es el proceso a través del cual las organizaciones de un campo organizacional,
sujetas al mismo conjunto de condiciones ambientales, tienden a parecerse unas a otras (Yer
Powell y Di...i\faggio, 1999; Meyer y Rowan, 1999; Díaz, 2007).
 LA CALIDAD Y CERTIFICt,CIÓN COMO ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN ... 179

8). En los casos estudiados, se identifica al mercado, al sistema de ciencia y tecnología

(integrado por la SEP y CONACYT, principalmente, las organizaciones que lo inte-
gran y la legislación derivada de ellas) y al sistema burocrático administrativo (inte-
grado por Hacienda, las secretarías encargadas de regular la operación de los centrns
y la legislación correspondiente). De esta manera, la competitividad, el control y los
parámetros de producción de conocimiento serán las lógicas operantes y restrictivas a
partir de las cuales los CIDT podrán generar estrategias concretas para la satisfac-
ción de sus necesidades de desarrollo y consolidación.
En el figura 1 se plantea que las estrategias organizacionales de los CIDT, en
este caso la certificación como estrategia para penetrar mercados, son producto tanto
de las necesidades concretas de cada centro como de las regulaciones a que está suje-
to. Sin embargo, estas estrategias generarán tensiones al interior de la organización
y a nivel interorganizacional que producn·án a su vez nuevas necesidades en los cen-
tros, o bien se establecerán como barreras para el logro de sus objetivos.8

Figuro 1. El origen de los estrategias orgonizocionoles

Regulaciones lnterorgonizocionoles

Estroiegios
Tensiones
Orgonizociono!es

Orgonizocionoles

Fuente: Dím, 2007.

En los casos presentados se plantea que la estrategia de la certificación y la

calidad en los CIDT genera beneficios pero al mismo tiempo y como consecuencia de la
estrategia ocurren reestructuraciones internas que afectan la operación de los propios
centros. En otros estudios se muestra también que el uso de la certificación y los
sistemas de calidad genera beneficios como el incremento de la calidad y el desempeíio
organizacional (Neumayer y Perkins, 2005), la disminución de los costos y el aumen-
to de la eficiencia en los procesos (Mueller y Carter, 2005), el incremento de la
formalización en las empresas (Beck y Walgenbach, 2003). Sin embargo, también
hay estudios que señalan que el mejoramiento de la calidad es marginal (Mahadevapa
y Kroteshwar, 2004) y que no existe evidencia significativa de que haya un impacto
clarn en el desempeño financiero de las firmas (Martínez-Costa y Martínez-Lorente,
2003).

8 Este fenómeno explica también como se va configurando el campo organizacional y cómo

cada centro, a pesar de sus semejanzas. va generando estrategias diversas.
180 CLA.UDIA DÍAZ PÉRF.Z

En el caso de los CIDT esta estrategia se produce a partir de un contexto que

conmina a los centros a incorporar la certificación como mecanismo de posiciona-
miento en los mercados que atienden. En el mediano plazo una de las consecuencias
será la priorización de los servicios tecnológicos de bajo nivel agregado por sobre la
ingeniería y el desarrollo tecnológico. En los siguientes apartados se presenta la evi-
dencia empírica alrededor del modelo de análisis presentado, de acuerdo a los hallaz-
gos identificados en los centros.

El discurso de la calidad

La definición de calidad es tan diversa como aquellos que la han estudiado. Desde los
gurús de la calidad, que fueron los primeros en implementar los novedosos términos
a la vida organizacional, hasta las nuevas generaciones de investigadores quienes
buscan establecer parámetros que se ajusten a las nuevas tendencias y condiciones de
las empresas en la actualidad. Garvin diferencia cinco definiciones de calidad: (i)
excelencia trascendental de los más altos estándares, (ii) basada en el producto: de-
pendiente de sus atributos, (iii) basada en el usuario: satisfaciendo o excediendo las
exigencias de los clientes, (iv) basado en la producción; conforme a los requerimientos,
y (v) basada en el valor: valor por el dinero (Soltani et al., 2008: 3).
La calidad se hace presente en todos los niveles organizacionales de los centros y
fuera de ellos: organismos empresariales, empresas cliente y proveedores, así como
investigadores, directivos, administradores, técnicos e ingenieros aluden a la calidad
como norma, como requerimiento, como parámetro de medida, como forma de res-
puesta ante los retos que impone el mercado. Señalan, en conjunto, que la calidad no
se cuestiona y a pesar de la ausencia de políticas gubernamentales que impulsen una
cultura de la calidad, las tendencias nacionales e internacionales la sitúan en el
centro de la vida organizacional de los CIDT y de la participación en cadenas produc-
tivas. Particularmente porque los centros se convirtieron en proveedores de empresas
multinacionales al orientarse a incrementar el ingreso por recursos propios. La cali-
dad se vuelve un referente y un requisito para la competitividad en el ambiente de los
negocios en todas las escalas. Los miembros y clientes de la organización la han
asimilado en un proceso de subjetivación en donde la calidad tJene múltiples caras
(cuadro 5).
La calidad se representa al interior de la organización como el compromiso con
el cliente por resolver sus problemas, por los lazos de confianza que la certificación y
los sistemas de calidad inician y que les permiten competir con proveedores interna-
cionales. La calidad también es la garantía por escrito de sus productos, servicios y
soluciones integrales. Es indicador de que el funcionamiento de la organización y los
procesos se encuentran estandarizados. Implica que dentro de la empresa se han
 LA CAUDAD Y C~RT!FiCACIÓN COMO ESTRATEG!A DE DIFUSIÓN .. 181

Cuadro 5. Representaciones de la calidad

Ámbitos Representaciones Centro l Centro 2

Visión orientado ol cliente Garantía del producto X

Sarisfocción del cli ente X
Confianza adquirido X
Requisiio X
ldentificac,én con lo dinámica Compromiso X X
del trabajo técnico Soluciones integrales X
Supervisión de avances X X
Referencias generales a lo organización Elemento integrador X
Logro y reto X
No se cuestiona X X

Fuenfe: Elaboración prop,a o partir del trabajo de cornpo.

establecido una serie de políticas y controles. La calidad se convierte en un prnceso de

inspección y control sobre la producción, pero genera cambios en toda la estructura de
trabajo. En relación a sus empresas cliente, la calidad puede representar la presión
generada por el mismo mercado y/o el interés propio de la empresa por obtener una
ventaja frente al conjunto de empresas con las que está compitiendo. Este es un
requerimiento explícito para los centros cuando se convierten en proveedores de em-
presas multinacionales.
En términos de identidad, la calidad y certificación es una característica de la
organización que ha in1pulsado la cohesión de los integrantes de los centros, pues ha
dado sentido de logro y representa un reto. En esta perspectiva se convierte en un
elemento integrador y se identifica como 1mo de los nuevos objetivos a alcanzar por las
empresas en la actualidad. Esto coincide con los hallazgos realizados en otros estudios
donde, por ejemplo, la calidad es un eje alrededor del cual se integran los esfuerzos de
la organización y se genera la cohesión de los miembros a partir de los valores de la
calidad (Feigenbaum y Feigenbaum, 2005)
Se observa que la calidad pasa de ser un atributo de una dimensión del producto
a ser considerada una construcción multidimensional que debe ser administrada y
cuya implementación lleva a dinamizar las capacidades organizacionales (Perdomo-
Ortiz, González-Benito y Galende, 2006: 2). La calidad pasó de ser un simple y senci-
llo proceso de inspección posterior a la producción, a ser un esquema completo que
abarca todas las áreas competentes de la organización. En la evidencia analizada se
identifican de manera central el ámbito técnico, la cultura organizacional y los clien-
tes corno los ejes en donde se observa de manera central el impacto de la calidad.
En las entrevistas realizadas se observan tres niveles en las diferentes represen-
taciones que se generan: l. Las producidas en relación con los logros generados con
las empresas cliente, donde la calidad y certificación es un requisito; un mecanismo
para obtener la confianza de los clientes; una garantía asociada al producto y la
satisfacción del cliente. 2. Las representaciones sobre los efectos en el trabajo especia-
182 CLA.UDiA DÍAZ PÉREZ

lizado que realiza el centro, donde se observa como un compromiso con el servicio
otorgado, como la capacidad para generar soluciones integrales y la supervisión de los
procesos técnicos como parte del aseguramiento de calidad en una concepción global.
3. Además se identifican referencias generales a la cultura de la organización, en
donde la calidad es un mecanismo para integrru· y coordinar, y la obtención de la
certificación se identifica como tm logro organizacional. En este nivel, y aún cuando
se reconocen las tensiones que su implantación ha producido, se plantea que es un
requisito que no se puede cuestionar. Es una condición para que los centros se man-
tengan en el mercado. Aunque el conjunto de los entrevistados está convencido de las
ventajas que como organización han tenido a partir de la certificación, se expresan
problemas generados por la dinámica del propio sistema de calidad y los procedimien-
tos de ce1iificación. 9 Estos problemas son parte de las tensiones que genera la imple-
mentación de la estrategia.

La implantación del sistema general de calidad 1º

La búsqueda sistemática de mecanismos para incrementar la eficiencia y el desempe-

ño se identifica desde finales del s. XIX. Desde entonces diferentes perspectivas de
análisis hacen su aparición para lograr controlar la calidad, particulam1ente en los
procesos de manufactura. La calidad se va dibujando como una técnica de interven-
ción. El control estadístico de los procesos de producción se constituye como un ante-
cedente importante de los sistemas generales de calidad (SGC). Sin embargo, es hasta
1987 que se formaliza el sistema y una década más tarde, el crecimiento de las empre-
sas certificadas se duplica (Boiral, 2003). Para principios de la década actual los paí-
ses con mayor número de empresas certificadas per capita eran Australia, Suiza y
Reino Unido (Saraiva y Duarte, 2003).
En los CIDT, el sistema general de calidad tiene como antecedente inmediato los
sistemas de administración de proyectos, que se establecen desde finales de la década
de los ochenta. 11 La necesidad de control en procesos de alta incertidumbre resulta
vital para la conclusión exitosa de los proyectos, particularmente los realizados para

9 Podría señalarse, de acuerdo a Knights y McCabe (1999), que los problemas generados
alrededor de la implantación de la certificación son expresión de los conflictos entre grupos de
poder diferentes. Una nueva estrategia acarrea un reacomodo de fuerzas. Sin embargo, esta
apreciación no es generalizable a todos los centros estudiados.
10 El análisis de la implementación del SGC está documentado principalmente en uno de los
centros y la información proveniente del otro centro se utiliza como apoyo y refuerzo.
1l Hay que señalar, además. que por su figura jurídica y la normatividad a la que están sujetos,
los centros están sometidos a rigurosos controles de sus actividades, que incluso pueden
realizarse, en algunos casos, diariamente. Esto ocurre con proyectos de investigación básica
como con los proyectos comercializados, por lo que la documentación requerida por la norma,
en este sentido, no resultó ajena.
 LA CALIDAD Y CERTIFICACIÓN C0 ,\10 ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN .. . 183

la in.dustria. Se puede pensar que la naturaleza del trabajo, centrada en la generación

de nuevos conocimientos y su aplicación, al requerir documentar el continuo ensayo y
error, se establecería como el contexto adecuado para la certificación. La certificación
y el SGC se impulsa sistemáticamente en uno de los centros estudiados desde los
espacios de dirección a partir de 1997 -aunque desde 1994 se identifica como un
propósito importante-, y se obtiene la certificación ante organismos nacionales e in-
ternacionales a partir de 1998. Esto implicaría cambios estructurales en la dirección
encargada de la implantación del sistema, la incorporación continua de la adminis-
tración y la planeación de proyectos. El proceso se acompaña de un trabajo sistemáti-
co de entrenamiento para detectar capacidades y comercializar p"oyectos en la indus-
tria. La calidad se convierte en la condición para poder tener acercamientos con el
empresariado de la región. Es el primer centro en obtener la certificación. y el proceso
de aprendizaje que se desencadena desata la internalización de los principios de la
calidad. La implantación implica la elaboración de procedimientos particulares, su
difusión, la capacitación de la gente y la implementación en piso. Este proceso impul-
sará hacia fuera que estos procesos se repliquen en los otros CIDT (cuadros 3 y 4).
En la actualidad el SGC trajo consigo requerimientos adicionales y se tiene un
área específica encargada de la administración. Se realizan cuatro auditorías al año
para evaluar el desarrollo de proyectos y servicios (tanto vigentes como cerrados).
Tales auditorías están acompañadas de acciones correctivas y el seguimiento de los
procesos. Se difunde también sistemáticamente la estructura documental base del
sistema y, de acuerdo con la norma, los propios miembros de la organización partici-
pan como auditores del sistema. En uno de los casos las reuniones de calidad son
mensuales y en el otro, semanales. En estas reuniones se revisan las inconformida-
des, se establecen los acuerdos correctivos y se hace el seguimiento previsto.
Este proceso de aprendizaje reporta - para los participantes- logros en las si-
guientes áreas: l. Con los clientes ha permitido reforzar las ventas a partir de la
certificación y el SGC, también les ha pe1·mitido obtener la confianza y competir
positivamente con proveedores internacionales, dando una nueva dimensión a su tra-
bajo. 2. Al interior de la organización. el asimilar y adaptar las rutinas de producción
a la política de calidad se considera un logro mayor. 3. A nivel del sistema de ciencia
y tecnología (SCyT) y de la red de centros CONACYT, se establece como logro princi-
pal el haber podido demostrar que los centros tecnológicos (con una lógica diferente a
la de la empresa) también pueden implementar sistemas de calidad exitosos y, 4. El
desarrollo de proveedores que satisfacen la calidad reque1·ida por el centro y sus clien-
tes. Asimismo. se identifican tres retos importantes relativos al sistema: mantenerse
certificados, mejorar el funcionamiento del SGC y lograr transitar hacia procesos de
certificación y acreditación más complejos y que abarquen más tmidades y/o laborato-
rios en los centros.
En el discurso de los entrevistados hay una diferenciación importante entre el
antes y el ahora, haciendo referencia al inicio e implantación del SGC y su asimila -
184 CLA.UDIA DÍAZ PÉREZ

ción por parte de los miembros de la organización. Los cambios se califican de radica-
les y se equiparan incluso con aquellos generados por las crisis económicas. Éstos
implican rupturas importantes en las siguientes áreas (cuadro 6):
l. En la estructura de la organización se identifican cambios en el organigrama y
en las líneas de autoridad. Se observa menos relajamiento, más orden y mayor
control de lo que sucede usualmente en los CIDT. Por ejemplo, ahora saben en
qué momento preciso llega un reactivo solicitado en el Departamento de Com-
pras.
2. En los flujos de trabajo y procedimientos generales se reporta una mejoría en la
organización y los trámites administrativos. El trabajo se realiza conforme a
normas de calidad, lo que permite manejar un rango alto de previsibilidad en las
tareas. Hay un mayor control en la producción y orden en el procedimiento
hasta la entrega de resultados. Sin embargo. hay proyectos con una alta incerti-
dumbre que poco se acoplan al esquema.
3. En los productos. Resulta fundamental porque los productos, servicios y proce-
sos comercializados se entregan con garantía de operación por escrito, lo que
implica el seguimiento y asimilación adecuada por parte del cliente. Esto se
observa también en la positiva calificación de las encuestas de satisfacción de los
clientes.
4. En la cultma. Aunque toda vía una parte del personal de los centros identifica
choques entre la naturaleza administrativa del cumplimiento de la norma y las
barreras que se pueden generar al trabajo técnico, se observa que el conjunto del
personal se ha acostumbrado a documentar procesos y resoiver la parte admi-
nistrativa, incluso el personal técnico menciona los beneficios de ello. Se conside-
ra que existe mayor disciplina. La gente no cuestiona la calidad y han visto las
posibilidades que le ha representado al centro en el posicionamiento en el merca-
do que atiende.
5. En las empresas cliente. Sobresalen dos aspectos: el desarrollo de proveedores
calificados y el impulso de una mentalidad en los clientes abierta hacia los pro-
cesos de calidad. Esto es resultado de un aprendizaje conjm1to en donde se han
incorporado los valores de calidad y se van generando cadenas de clientes, pro-
veedores y centros certi.ficados. 12

12 Este proceso ha sido lento y no se ha generalizado. Ocurre particularmente entre grandes

empresas que requieren de los servicios de los centros y sus proveedores. Sucede también
que algún cliente de los centros se convierte en su proveedor. una vez que se establecen lazos
de confianza y aprenden los requerimientos de cada uno.
 L-'1 CAL!DA:.1 \ CtRf;FICACIÓN COMO tSTRATEGIA DE DIFUSIÓN ... 185

Cuadro 6. Cambios identificados derivados de lo implantación del SGC

En lo estructura de lo organización
En los fiujo s de trabajo y procedimientos
En los productos
En la culturo
En los empresas cl iente

Fuente: Elaboración propio o parl ir del traba jo de campo.

La calidad como estrategia para darse a conocer

en los mercados industriales

En un entorno donde las señales cambian de manera imprevisible, los CIDT realizan
tm trabajo de previsión, de adaptación o una mezcla de ambos. Hay directivos visiona-
rios que se adelantan a los cambios que ocurrirán en el entorno (proactivos) y otros
que reaccionan a las transformaciones del ambiente (reactivos). En el caso de los
centros analizados encontramos que el cambio en estos CIDT es del primer tipo, y las
estrategias de la organización se coordinaron apropiadamente con las políticas del
entorno. Dos políticas sobresalen y explican el surgimiento de la certificación como
estrategia para la apertma de mercados: l. Las políticas de ciencia y tecnología pre-
sentan una orientación hacia el incremento de los ingresos propios por parte de los
centros. Esto significa que el presupuesto fiscal se reduce y la presión en los CIDT por
facturar (comercializando proyectos, cursos, asesorías y/o servicios) se incrementa
considerablemente. 2. Por otro lado, el mercado establece sus propias reglas para
competir y una de ellas será la certificación y operación bajo sistemas generales de
calidad (Beck y Walgenbach. 2003; Boiral, 2003; Naveh, Marcus y Moon, 2004; Pivka,
2004; Briscoe, Fawcett y Todd, 2005). Las empresas que utilizan tecnología y con
mayor grado de madurez en sus procesos de trabajo buscan proveedores calificados
(que entre otras cosas cuentan con certificaciones). Estas empresas son las que están
en posición de comprar a los CIDT. La pequeña y mediana empresa 13 tiene un papel
secundario por las dificultades económicas para acceder a los servicios de los centros
y también por estar orientada a nichos de mercado más tradicionales 14 (Arechavala y
Díaz, 2002).

13 En el caso del CIATEQ, por ejemplo, de acuerdo a datos del 2007, el 54% de las Pymes
atendidas reportaron únicamente el 3% de los ingresos, mientras que las empresas grandes
atendidas (el 23% del total), generaron el 95% de los ingresos (CIATEQ, 2008). En el caso del
CIATEC, el 26% de sus ingresos provino de la atención a empresas pequeñas y el 46% de
empresas grandes (ClA'l'EC, 2007).
H De las empresas entrevistadas se tienen 16 que tienen capital con participación extranjera, ]
paraestatal y 7 nacionales, de este conjunto 6 son pequefias empresas, 3 son medianas y 16
grandes.
186 CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

Los CIDT, por su parte, tienen sus propias necesidades de desanollo y persiguen
sus propias metas. En este sentido, la trayectoria de ambos centros da cuenta de cómo
se van consolidando capacidades internas y se van conociendo los mercados. 15 En este
marco la certificación se establece como una estrategia ftmdamental para posicionarse
en el mercado, se plantea que« ... la implantación del ISO rompe el estilo», les permite
tener una orientación hacia mercados cautivos,« ... el trabajo llegaba solo, no había
que buscarlo». Y además la certificación se establece también como una «estrategia
para lograr retener los clientes e incrementarlos». Sin embargo, en la actualidad, los
clientes consideran que al inicio la certificación representaba una importante ventaja
para competir pero ahora está agotada, por la cantidad de oferta, y por tanto la posi-
bilidad de acceder a proveedores más baratos. Esto ocurre por lo menos en el ámbito
de los servicios, particularmente de laboratorio.
La operación de las estrategias genera un conjunto de tensiones o contradiccio-
nes. Se definen como tensiones (Díaz, 1999) porque generan un conjunto de problemas
que pueden impactar negativamente la misión y objetivo de los centros, pueden obsta-
culizar estrategias paralelas y/o contradecir explícitamente otras acciones emprendi-
das por los centros para el mismo fin. En la relación con sus empresas cliente se
identifica como tma tensión importante el que los servicios rutinarios (generados a
partir de la certificación) representan un ingreso importante y sistemático para los
CIDT, y al mismo tiempo presentan barreras importantes para transitar hacia servi-
cios de mayor valor agregado. Las empresas cliente entrevistadas que requieren ser-
vicios certificados de los CIDT sefialarnn no tener interés en otro tipo de producto de
los cenb:os. Esto lleva a suponer que no puede operar como una estrategia escalonada,
donde de un servicio de menor nivel llevará a otro de mayor nivel. Al parecer, las
empresas que buscan los servicios téc1úcos se quedan solo en ese nicho sin mayor
interés de escalar a desarrollos tecnológicos de alto valor agregado.
Las entrevistas realizadas a las empresas que son clientes de los centros seña-
lan, en el 84% de los casos, 16 han acudido a los servicios de los CIDT por que están

15 En uno de los casos estudiados, el centro tiene una trayectoria desde la década de los setenta,
bajo el cobijo del desarrollo de paquetes de investigación no hay presión para la venta pero
esto le permite al centro, a través de sus directivos, ver tendencias en la industria, identificar
necesidades y capacitar a su personal, así llega un momento en que se abren al mercado en
áreas específicas. En el otro caso el centro nace ya con una vocación hacia la comercialización,
aprendiendo de la experiencia de los otros CIDT.
16 Como se ha señalado, este estudio es de corte cualitativo y la muestra no es representativa
estadísticamente pero permite explorar el tipo de problemas que se presentan en términos
de la implantación de procesos de calidad. El trabajo de campo se realiza a través de dos
estudios de caso con análisis de la documentación de los centros, así como entrevistas a
profundidad a sus directivos, ingenieros, técnicos, investigadores, tecnólogos y personal
clave. Adicionalmente se realizaron entrevistas a organismos empresariales asociados con
los centros y se hicieron 25 entrevistas a empresas cliente. Esta información se complemen-
tó con la existente en los sitios web del conjunto de centros CONACYT del subsector tecno-
lógico. así como en sus Anuarios e Informes de Desempeño Anual. Se considera que la
información da cuenta sobre todo de tendencias que en otro estudio podrán ser confirmadas
estadísticamente.
 L"- CAUDAO Y CERTIFICACIÓN COMO ESTRATEGIA DE DIFUSIÓ N... 187

certificados. Esto, sin embargo, no resulta necesariamente positivo ya que si observa-

mos las gráficas 1 y 2 podemos ver que el 77% de los servicios requeridos son rutina-
rios y el 82% no forman parte de los procesos y/o productos centrales de las empresas
cliente. Las entrevistas muestran que las empresas que utilizan esta clase de servi-
cios no tienen intención de utilizar productos más complejos de los centros, la relación
por parte de ellos se centra particularmente en pruebas de laboratorio, certificacio-
nes, tercerías y control de materiales. Adicionalmente se reporta que estos servicios
podrán ser sustituidos en el mediano plazo por proveedores más baratos o por adqui-
sición de maquinaria para realizar estas tareas dentro de la propia empresa.

Gráfico 1. Nivel del servicio contratado

Cambiante
Siempre nuevo

-
Rutinaria

Fuenle : Elaboració n propia a pa rtir de emrev,stos a 2 7 empresas di ente de los CIDTS

G ráfico 2. Tipo de servicios contratados

20 .........- - - - - -1-8- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
18-+-----
16-+-----
14-+-----
12+---~
10-+-----
8-+-----
6-+------
4-+------
2 -+-----
Q........._ _ __
Acceso ri o Central

Fuenle: Elaboración propia o partir de entrevistos a 27 empresas cliente de los CIDTS

188 CLAUDL'\ DiAZ PÉREZ

Al interior de la organización, la principal tensión identificada es el choque entre

áreas administrativas y técnicas, por la naturaleza distinta del trabajo de producción
de conocimiento y los requerimientos de la documentación propia de la certificación y
el SGC. Aunque los miembros de los CIDT reconocen la ventaja que ha representado
la certificación en el mercado, y a pesar de 1m alto nivel de asimilación organizacional,
la realización de proyectos técnicos, sujeta a un alto nivel de incertidumbre y a una
presión de tiempo elevada por parte de los clientes, debe enfrentarse también al cum-
plimiento de los requerimientos administrati vos provenientes del SGC y la certifica.
ción, lo que implica por un lado tm conflicto en términos de tiempos y rutinas
organizativas; y la generación de mecanismos informales para resolver los requeri-
mientos. Esta tensión está acompañada de un conjunto de problemas al interior de la
organización que se plantean en la siguiente sección.

Conflictos organizacionales generados alrededor

de la certificación y los sistemas de calidad

Como se ha señalado, las tensiones generadas por las estrategias son un conjunto de
problemas que pueden establecer barreras al cumplimiento de los objetivos internos
y/o externos de la organización. Al interior, la cultura de los CIDT se ve cuestionada
por sus propios miembros y la estn1ctura organizacional, producida por la certifica -
ción, resulta restrictiva por el tipo de trabajo realizado por los centros. 17 Esto se puede
explicar en buena medida por el origen de los sistemas de certificación y de calidad, ya
que se crean en otros contextos y para organizaciones con procesos estandarizados y/
o rutinarios. 18 Como lo señala la literatura, la transferencia de modelos (Montaño,
2000), la dependencia de una misma fuente de recursos (Powell y Dimaggio, 1999), la
necesidad de legitimación en el mercado (1vleyer y Rowan, 1999), y la búsqueda de
competitividad internacional son razones poderosas para trabajru.· bajo tales esque-
mas (Pivka, 2004). Hoy en día, una empresa que busque insertarse en cadenas pro-
ductivas exitosas no cuestiona la certificación y los SGC. Sin embargo, hay puntos
que afinar de acuerdo a la naturaleza y dinámica particular del trabajo realizado y de
la propia estructura de la organización.

17 Montaño (2000) señala que a pesar de las inconsistencias entre la calidad total y la certifica-
ción ISO se dan casos en los que se adoptan ambos esquemas. Esto podría explicar parte de las
tensiones internas generadas entre los administradores y los técnicos.
18 En este punto, Montaña (2000: 8) señala que «el isomorfismo estructural asume la posibilidad
de transferencia de los modelos organizacionales, sin embargo no contempla algunas de las
particularidades y premisas que intervienen en su construcción ... ». Entre las más importan-
tes menciona el énfasis de los aspectos positivos de las prácticas exitosas en detrimento de los
problemas o aspectos negativos, y la descontextualización histórica y organizacional en que
surge tal práctica.
 IA C,\UDA:l Y CER~iFiCACIÓN COMO fSTRATEG!A DE DIFUSIÓN .. 189

Conflictos entre áreas administrativas y áreas técnicas. La capacitación se orienta

principalmente a las áreas que requieren de manera prioritaria la certificación, sin
embargo, toda la estructura de la organización gira en torno a ésta sin considerar por
ejemplo los requerimientos y la naturaleza del trabajo de innovación y desarrollo
tecnológico. Hay una dualidad de intereses en las actividades realizadas, ya que la
prioridad en las actividades es el cumplimiento de la norma, pero para los técnicos,
tecnólogos e investigadores, lo es el desarrollo de proyectos y el cumplimiento con los
tiempos pactados con los clientes. Este enfrentamiento no se presenta como un
cuestiona miento de la certi.ficación, es un llamado de atención al proceso de asimila-
ción de los principios y a la falta de adecuación a la dinámica de los CIDT. 19 Otros
estudios muestran que los problemas en la implementación del SGC y la certificación
se deben en mucho a la falta de comunicación entre la administración y los emplea-
dos, técnicos, operarios en las compañías (Briscoe, Fawcett y 'I'odd, 2005).

Asimilación desigual y problemas de integración. El personal de nuevo ingreso que

no vivió el reto grupal de la implementación del sistema presenta dificultades para
integrarse al ritmo y requerimientos de la certificación. Las ventajas y ganancias
reportadas por el SGC no se han visto y el cumplimiento de la norma se vive como un
exceso de control. 20 El papel del líder y el impulso a una cultura de la calidad serán
centrales para que los valores y compromisos requeridos puedan permear a todos los
miembros de la organización (Feigenbaum y Feigenbaum, 2005; Briscoe, Fawcett y
'l'odd,2005).

Procesos de innovación presentan aspectos imprevisibles que deben ser resueltos

rápidamente y sobre la marcha. Los problemas en el escalamiento de tecnologías, la
experimentación, el diseño y la ingeniería se enfrentan al desconocimiento e incerti-
dumbre. Una planta puede dejar de funcionar porque falla la fuente de energía, una
máquina deja de producir los metros de alambre necesarios y en esos momentos la
urgencia es resolver los problemas y los SGC y los procedimientos de la certificación
deben dejarse de lado para responder eficientemente. La implantación de los SGC
pueden generar una rigidez en la estructma organizacional (Boiral, 2003) pero diluir-
la dependerá del proceso de implementación. En este aspecto se ha señalado que re-
sulta fundamental diferenciar el tipo de procesos de una organización. Mientras que
la certificación funciona bien para procesos rutinarios y estandarizados, presenta
mayores problemas para procesos no rutinarios (Lillrank, 2003). Una alternativa que

19 En el caso del CIDETEQ se ha reportado que están tratando actualmente de incorporarse

también a un sistema de gestión de la tecnología que debe considerar las diferencias en la
operación del trabajo en los centros (ClDETEQ, 2008).
Se ha seiialado ya que los centros tienen un sistema de reporte diario, rígidos sistemas de
evaluación externos (SEP, CONACYT, SHCP) y una unidad auditora interna dependiente de
la Secretaría de la Contraloría (SECODA.\1).
190 CLA,UOIA DIAZ PÉREZ

ha funcionado en pequeñas y medianas empresas que implementan el sistema, es

adaptar el programa a las necesidades específicas de la compañía (Briscoe, Fawcett y
Todd, 2005).

Burocratización, rigidez e incremento de costos. El seguimiento de la norma se vuel-

ve poco amigable y requiere documentar cada paso que se dé, esto puede decaer en
trabajar la forma del sistema y no el fondo, 21 depende en gran parte de la capacidad de
adaptación del modelo a los centros y del criterio de los líderes técnico-administrativos
(Feigenbaum y Feigenbaum, 2005). Implica además una respuesta más lenta por la
carga administrativa y un incremento en los costos, que se carga a los proyectos y/o
servicios. La formalización parece ser una de las consecuencias del uso de la certifica -
ción (Beck y Walgenbach, 2003), que puede compensarse -en el caso de los centros-,
con las adaptaciones requeridas para impulsar el tipo de trabajo que se realiza en
ellos (no rutinario en muchas de las áreas).
En un inicio, el estar certificados les da una ventaja competitiva a los centros.
Con el transcurso del tiempo la competencia crece y la ventaja inicial se convierte en
un requisito. Ahora la ventaja está en el precio, en el tiempo de respuesta y la ubica-
ción geográfica de la competencia, por ejemplo. Muchas veces, el costo de los centros
los aleja de las primeras posiciones como opciones de servicio. En este sentido se
observa un agotamiento de la estrategia para penetrar mercados, pero sigue siendo
una condición para la operación de los CIDT de la que no se puede prescindir pero que
quizá requiere una reorientación que considere las fases de desarrollo de los centros,
la naturaleza de los procesos técnicos en las diferentes ru·eas y los problemas de com-
petencia en el mercado.

Conclusiones

Hoy en día la calidad y la certificación son requisitos para mantenerse en el mercado.

Calidad, costo y tiempo son variables centrales para la competitividad de una empre-
sa en el mercado. En este contexto, los CIDT que buscan posicionarse y ampliar sus
mercados requieren mantener sistemáticamente la certificación y el funcionamiento
de sistemas de calidad. Desde la década de los noventa, el conjunto de centros inician
procesos de ce1·tificación y la incorporación de sistemas de calidad. Aunque todavía es
desigual, el reto -además de mantener la certificación-, es ampliar los sistemas al
conjunto de la organización y adaptarlos a la naturaleza del trabajo desarrollado. Esto
último implica trabajar la integración de la cultura y las tareas encontrando vías de
coordinación que eviten la excesiva rigidez.
21 Montaño (2000) y Barba (2002) señalan que se privilegia una noción abstracta y generalizante
de la práctica exitosa (en este caso la certificación y la calidad total). lo que podría explicar la
incorporación de las formas de tal práctica y no el espíritu de la norma.
 LA CAUDAD Y CERTIFICACIÓN COMO ESTRATEGIA DE DIFUSIÓN ... 191

La estrategia para penetrar mercados ha resultado exitosa con la salvedad im -

p01·tante que no permite saltar a servicios tecnológicos más complejos, por lo que se
podrían considerar estrategias parnlelas que incentiven la contratación de proyectos
de desarrollo tecnológico. Los CIDT no pueden dar un paso atrás en el terreno de la
certificación, pero es indispensable estudiar organizaciones semejantes, establecer
contactos sistemáticos con ellas, y continuar-<:on sus empresas cliente- procesos de
aprendizaje que les permitan identificar necesidades tecnológicas y oportunidades
comerciales para ambos en el contexto de la implementación y mejoramiento de los
sistemas de calidad y certificación adoptados.
La naturaleza flexible y con un alto nivel de incertidum ')re de la producción de
conocimiento básico, soluciones. tecnología e innovación así como la especialización y
alta calificación del recurso humano, presenta retos importantes para normar el tra-
bajo de acuerdo a los SGC y la certificación. El problema que se identifica tiene dos
vertientes: la primera es sujetar a procedimientos específicos y rutinarios el trabajo
creativo, y la segunda, el uso de la norma en un nivel operativo, objetivo y
generalizador que deja de lado el espíritu bajo el que se creó, 22 y los fines de la organi -
zación para incorporarla como herramienta. En este aspecto el trabajo de asimila-
ción, de adaptación a la cultura y naturaleza del trabajo realizado de los centros son
procesos que deben cuidarse sistemáticamente.
Se observa, por otro lado, que la certificación representa además una apertura
costosa hacia el mercado, ya que a pesar de utilizar el lenguaje de la empresa y
asimilar sus valores, buena parte de los clientes ven todavía a los centros como go-
bierno, lo que se establece también en una barrera importante para su penetración.
Además, atm cuando se conozcan los requerimientos de la calidad, los clientes cuando
tienen un problema solicitan solución inmediata, y el costo económico y el tiempo
generado por los procedimientos de docmnentación requeridos por la certificación no
necesariamente garantiza su satisfacción. Este es un aspecto que requiere pensar
estrategias creativas de respuesta.
En el trabajo se ha planteado cómo la calidad en los centros se incorpora a partir
de un proceso de mimetismo organizacional en donde los CIDT asumen el lenguaje,
los valores y los fines de sus clientes y proveedores. Este proceso es irreversible por lo
que debe acompafiarse de estrategias complementarías para desarrollar mercados de
tecnología ya que la certificación y los SGC por sí mismos no garantizan, de acuerdo
a la evidencia, obtener contratos para desarrollos de alto valor agregado. El discurso
y cultura de la calidad se ha asimilado en la organización pero las contradicciones que
se generan a nivel individual, grupal y organizacional definen retos importantes pen-
dientes de resolver.

22 En este punto A. Barba señala, primero, una «tendencia a homogeneizar la calidad a partir de
una concepción abstracta y subjetiva» que posteriormente se objetiva y se concreta
operativamente a través de «procedimientos de certificación y normalización» (Barba, 2002:
141).
192 CLA.UDLII OÍAZ PÉREZ

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 Autores

DRA. ZÓCHITL ARAIZA GARZA

Catedrática investigadora adscrita a la Facultad de Contaduría y Administración de
la Universidad Autónoma de Coahuila, ingresó como maestra de asignatura en el año
de 1993, desde octubre de 1999 se le asignó la plaza de profesora de tiempo completo e
investigadora con perfil PROMEP. Es contadora pública, maestra en Administración
de Sistemas de Información y doctora en Administración por el Doctorado
Interinstitucional en Ciencias Administrativas con sede en la Universidad Autónoma
de San Luis Potosí. Es miembro del Sistema de Investigación del Estado de Coahuila
desde 2003 y de la Academia de Ciencias Administrativas desde el 2006. Trabaja en
proyectos relacionados con desarrollo de las micro. pequeña y mediana empresas, la
cooperación entre empresas (cadenas productivas, clusters, desarrollo de proveedores)
y el desarrollo e innovación tecnológica (aprendizaje organizacional y acwnulación de
capacidades). Ha escrito artículos para revistas de investigación arbitradas y capítu-
los de libros, así mismo, ha participado como ponente en congresos nacionales e inter-
nacionales.

DRA. CLAUDIA DÍAZ PÉREZ

Licenciada en Filosofía y maestra en Ciencias Sociales (con especialidad en Relacio-
nes Internacionales) por la Universidad de Guadalajara (1991 y 1997, respectivamen-
te). Obtuvo el grado de doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autó-
noma Metropolitana Unidad Iztapalapa (2004). Los temas centrales de su investiga-
ción son: (i) los factores determinantes en el desempeño de las organizaciones, redes y
sistemas de innovación, y (ii) el disefio e implementación de políticas de ciencia, tecno-
logía e innovación. Es profesora titular e investigadora del Departamento de Políticas
Públicas de la Universidad de Guadalajara. Es miembro del Sistema Nacional de
Investigadores del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

197
198 E!. DILEMA DE LA INNOVACIÓN

DRA. MARÍA MERCEm:s LEÓN SÁNCHEZ

Licenciada en Economía por la Universidad Autónoma Metropolitana; maestra en
Economía y Gestión del Cambio Tecnológico por la Universidad Autónoma Metropoli-
tana y doctora en Ciencias Sociales por la Universidad de Guadalajara. Es profesora
de economía en el Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas de la
Universidad de Guadalajara y del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Occidente. Entre sus publicaciones más importantes se encuentran: «Escalamiento
industrial de la industria electrónica de Jalisco: el papel de IBM», «La emergencia de
dinámicas institucionales de apoyo a la industria maquinadora de México», Daniel
Villavícencio (coord.), 2006, México: Porrúa, UA.'J\,'.I; «El cluster de la electrónica de
Exportación en Jalisco» Comercio Exterior vol. 58, núm. 4, abril 2005.

DRA. BERTA ERMILA MADRIGAL TORRES

Es maestra en Administración y doctora en Ciencias Administrativas, con especiali-
dad en Dirección y Liderazgo por el Instituto Politécnico Nacional (México). Autora de
los libros Habilidades directivas, liderazgo, enseñanza y aprendizaje editados por
McGrawHill. Autora y coautora de varios artículos científicos, cuatro libros más.
Cultiva la línea de investigación Administración del capital humano, liderazgo em-
prendedor y liderazgo femenino. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores
nivel l. Catedrática de la Universidad de Guadalajara.

MTRO. ALBERTO JAVIER RA.MÍREZ RUIZ

Es egresado de la licenciatura en Administración de Empresa del ITESM, campus
Guadalajara, cuenta con una maestría en Ciencias con especialidad en Ingeniería
Industrial por el ITESM, donde trabajó el tema de optimización de flujo en redes por
medio algoritmos genéticos. Actualmente estudia el doctorado en Negocios y Estudios
Económicos en la Universidad de Guadalajara, especializado en el tema de innovación
y desarrollo regional. Es consultor con más de 10 años de experiencia en administra-
ción de proyectos, investigación empresarial y consultoría en análisis de información.
Además, ha proporcionado asistencia experta en el desarrollo de estudios sobre cien-
cia, tecnología e innovación a diferentes organismos gubernamentales. Su ex-perien-
cia en el diseño y administración de proyectos incluye más de 20 estudios e investiga-
ciones. Es consultor certificado en la metodología Six Sigma por el ITESM Campus
Monterrey y consultor PyME reconocido p01· CANACINTRA. También ha sido profe-
sor de cátedra en el ITESM, campus Guadalajara, instructor en el diplomado de
Consultoría Industrial en el CU CEA (Universidad de Gudalajara) así como instructor
en temas sobre calidad, innovación y estadística.
 ,A.UTORES 199

MTRO. GERARDO RODRÍGUEZ BARBA

Es candidato a doctor en Economía y Gestión de la Innovación y Política Tecnológi.ca
de la Universidad Autónoma de Madrid . Estudió Ingeniería en Computación en la
Universidad de Guadalajara y la maestría en Economía en la misma institución.
Sus líneas de investigación son: Política Tecnológi.ca. Gestión de la Innovación y la
Tecnología, Transferencia de Tecnología, Sistemas Nacionales y Regionales de Inno-
vación, Redes de Innovación, y Desarrollo Regional. Los resultados de su trabajo los
ha presentado en diversos congresos nacionales e internacionales. Fue coordinador de
investigación en el Instituto para el Desarrollo de la Innovación Tecnológica en la
PYME, de la Universidad de Guadalajara. Ha sido profe~1r de asignatura en diversos
depai'tamentos de la Universidad de Guadalajara y actualmente se desempeña en el
Instituto Jalisciense de Tecnologías de la Información (IJALTD.

DRA. ARGEI TINA SOTO MAClEL

Es doctora en Ciencias Administrativas por la Ecole Doctorale Managemeni,
Inforrnation et Finance de la Université Jean Moulin Lyon 3, Francia. 'l'iene el diplo-
ma de Estudios a Profundidad - Master Management des Activités Internationales en
el Institut d'Administration des Entreprises, de la Université Jean Moulin Lyon 3,
Francia. Cursó la licenciatura en Comercio Internacional en la Universidad de Gua-
dalajara. Ha paiticipado en diversos congresos internacionales y cuenta con diversos
artículos publicados. El más reciente es «Apports et limites de la mesure du capital
social en recherche en gestion des ressolU'ces humaines» (Beneficios y limites de los
instrumentos de medida del capital social en la investigación de lo:necursos huma-
nos) que escribió en colaboración con el Dr. Cristophe Baret. Actualmente es profeso-
ra investigadora de la UniversidadAnáhuac, Méicico Norte.

DRA. ELVIRA VELARDE LÓPEZ

Catedrática investigadora adscrita a la Facultad de Contaduría y Administración de
la Universidad Autónoma de Coahuila, a donde ingresó como maestra de asignatura
en el año de 1987. Desde agosto del 2002 se le asignó la plaza de profesora de tiempo
completo e investigadora con perfil PROMEP. Es contadora pública, maestra en
Tecnología Educativa y doctora en Administración. Es miembro del Sistema de In-
vestigación del Estado de Coahuila desde 2005 y de la Academia de Ciencias Adminis-
trativas desde el 2006. Trabaja en proyectos relacionados con el desarrollo de las
micro, pequeñas y medianas empresas, la cooperación entre empresas (cadenas pro-
ductivas, clusters, desarrollo de proveedores) y el desarrollo e innovación tecnológica
(aprendizaje organizacional y acumulación de capacidades).
El dilema de la innovación. Redes, el usters )' capacidades
lecnológica.s se terminó de imprimir en enero de 2012 en
Acento Editores, Reforma 654, Guadalajara, Jalisco.

Tiraje: 500 ejemplares.

Diseño e ilustración de portada: María Luisa Passarge

 nos reo ~C'W'l"llll"I nay6a que giren en tomo
a tres ejes que la literatura especializada sobre e te aha puesto en el centro del debate:
(i) los procesos de aprendizaje Y construcción de capacidades que se desencadenan al
interior de las organizaciones, (ii) las redes de colaboración que se generan entre conjun-
tos específicos de organizaciones (centros de l+O, universidades, empresas, etc.) y que
conducen a la formación de clusters Y de redes de innovación y, Finalmente, (iii) la función
••.J)Qlíticas públicas y los entornos institucionales en donde coexisten diversas orga-
nizaciones que pueden impulsar dinámicas innovativas.
La característica fundamental de los ensayos reunidos en este volumen es el balance
crítico sobre un conjunto de estudios de caso (locales, regionales y sectoriales, realizados
principalmente en México) de lo que han sido las políticas públicas, los entornos institucio-
nales favorables y los obstáculos y las redes para incentivar la innovación y el aprendizaje en
las empresas. En particular. la valoración crítica está hecha para casos como las pymes de
metalmecánica en Saltillo, Coahu1la Y en Meca Bourg -una localidad francesa-. Asimismo,
se discute el caso de las pymes manufactureras de Jalisco, el papel de los organismos
gubernamentales en el impulso a la innovación, la función de los centro tecnológicos, la
industria electrónica y la de software. El análisis se nutre de las corrientes teóricas más
representativas de los debates actuales. en los que destacan estudiosos tales como Fager-
berg y Verspagen, 2009; Carlsson, Jacobsson, Holmén y Rickne, 2002; Niosi, 2002;
Malerba, 2003; Yuan y Ming, 2004 y Wetering Y Boschma, 2009, entre otros.
Finalmente, al observar los resultados comparativos del análisis, el dilema que surge
es, y este es un punto crucial del libro, si las políticas gubernamentales del Gobierno
Federal, implementadas "desde arriba" (top dovJn policies), son más eRclentes que tas
políticas "de abajo hacia arriba" (bottom up policies) impulsadas por los gobiernos teles.
Los resultados que se desprenden de la mayor parte de los casos analizad
ambos enfoques no deben ser excluyentes. sino por el contrario, c.ompl

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