Preparación para el

examen PMI ACP

MBA. Eduardo Briceño

 Eduardo Briceño Hijar
MBA | Gerente de Proyectos | Experto en Transformación digital

Miembro Beta Gamma Sigma, Gerente de proyectos con experiencia en el sector

banca nacional e internacional. Authorized Training Partner Instructor - PMP del
Project Management Institute, Accredited Kanban Trainer de la Kanban University,
PM4R Trainer Leadership del BID, Trainer Oficial Management 3.0
Especialidades: Dirección estratégica, modelos financieros, gestión de riesgos.

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Taller de Preparación

Público Objetivo
El curso está dirigido a profesionales que requieren profundizar su nivel
de conocimiento en la gestión de proyectos ágiles y así estar preparado
para rendir satisfactoriamente el examen de certificación PMI ACP, una
de las certificaciones agiles más reconocidas del mercado.

Resultados Esperados
• Entender los conceptos, técnicas y herramientas que comprenden el
mindset ágile y cómo estos se pueden adoptar en las organizaciones.
• Entender la estructura y lógica del examen de certificación (PMI-ACP)®.
• Contar con un plan de estudio previo al examen de certificación una vez
concluido el curso.

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Proceso para rendir el examen de certificación

https://www.pmi.org/certifications/agile-acp

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Energize People Plus

Técnica: Personal Maps

Objetivo: Identidad de equipo

Modelo de Tuckman
Agenda

1 Principios y Mentalidad ágil

Entrega orientada al valor

Involucramiento de los interesados

Desempeño del equipo

Planificación adaptativa

Resolución de problemas y
mejora continua

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1.1 Antecedentes

Es una disciplina que estudia el planeamiento, la organización, la motivación y el control de

Gestión de Proyectos recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos de una iniciativa

1era Asociación
Diagrama de gestión de
de Gantt Toyota TPS
proyectos
Metodologías
PERT y EDT Fundación del ágiles
PMI
Lean Portafolio Management

1917 1958 1965 1969 80’s 00’s Actualidad

Figura 1. Línea de tiempo de la Gestión de Proyectos. Elaboración propia.

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1.2 Gestión de Proyectos predictivos

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1.3 Metodologías ágiles

Beneficios
¿Qué es Agilidad?
Es una filosofía, una forma de vida,
que utiliza un modelo de trabajo
basado en personas, colaboración y
valores compartidos con el fin de
1 Reducción del Time to Market (TTM)

brindar la mejor experiencia de

producto a un mercado determinado.
Alineación de objetivos estratégicos y
2 operativos

Características Incremento de la productividad y

3 aumento de la calidad del producto

Satisfacción del cliente

Personas Iteraciones
cortas
Entrega
4

5 Reducción del riesgo

Generación de Enfoque Lean Visibilidad

valor

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1.4 Selección del ciclo de vida del proyecto

Modelo de complejidad de Stacey

La incertidumbre puede contribuir en:

• Altas tasas de cambios.
• Complejidad de los proyectos.

A mayor incertidumbre, aumentan el riesgo del retrabajo, los cambios, provocando

utilizar un método de trabajo diferente.

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1.5 Manifiesto ágil de desarrollo de software (2001)

SCRUM
FDD DSDM
SAFE

Prácticas ágiles KANBAN XP

CRYSTAL
DEVOPS

1. Satisfacción al cliente. 7. Software funcionando como principal métrica..

2. Adaptación al cambio.
Principios 3. Entrega frecuente.
8. Desarrollo sostenible.
9. Excelencia técnica.
4. Trabajar juntos. 10. Simplicidad.
5. Motivación individual. 11. Mejores arquitecturas.
6. Comunicación cara a cara 12. Mejora continua.

*Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,

valoramos más los de la izquierda.
Individuos e interacciones sobre
procesos y herramientas Respuesta ante el cambio sobre
Valores seguir un plan

Software funcionando sobre Colaboración con el cliente sobre

documentación extensiva negociación contractual

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1.6 Scrum

Definición
• Es un marco de trabajo ágil en el cual un equipo puede abordar temas complejos y generar entregas de valor en forma continua.
• Es fácil de aprender pero difícil de adoptar en las organizaciones, dado que depende de la interiorización de la cultura agile.
• No es un proceso o metodología para la gestión de proyectos.
• Es aplicable a cualquier tipo de industria o sector, no solo TI.

Elementos de Scrum

• Product Owner
• Scrum Master
• Development Team
3 Roles

• Product Backlog
• Sprint Backlog
• Product Increment
3 Artefactos

• Sprint
• Sprint Planning
• Sprint Daily
5 Eventos • Sprint Review
• Sprint Retrospective

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1.6 Scrum: Pilares y Valores

Pilares de Scrum Valores

La información es
visible para todo el
equipo y stakeholders.
Transparencia

Inspección Adaptación

El equipo revisa y El equipo implementa acciones

valida frecuentemente de mejora para alcanzar el
el progreso del trabajo objetivo del sprint.

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1.6 Scrum: Roles

Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos

Funciones ¿Qué no realiza?

• Responsable de la visión del producto. • NO es un Project manager.

• Es un experto en marketing. • No asigna las tareas al equipo.
• Representa la voz del Cliente. • No realiza las estimaciones del trabajo
• Maximiza la entrega de valor para el a realizar en el Sprint.
cliente. • No gestiona a las personas del
• Prioriza las funcionalidades del producto. equipo.
• Es el único que puede cancelar un Sprint.
Product Owner • Define las características o resultado
deseado del Sprint y del proyecto.
• Acepta o rechaza los resultados del trabajo
del equipo.

Figura 3. Funciones del Product Owner

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1.6 Scrum: Roles

Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos

Funciones ¿Qué no realiza?

• Facilitador de la agilidad en la organización. • No es un Project manager

• Promueve y asegura el entendimiento del • No es una persona que realiza trabajo
marco Scrum. administrativo
• También se le denomina Líder servicial • No puede cancelar un Sprint en curso
• Asegura que se realice los eventos de
Scrum.
• Ayuda a resolver impedimentos
Scrum Master • Enseña técnicas de priorización por valor al
Product Owner.
• Enseña técnicas de estimación de esfuerzo
al Equipo de Desarrollo.

Figura 4. Funciones del Scrum Master

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1.6 Scrum: Roles

Equipo Scrum Tamaño: 10 personas o menos

Funciones ¿Qué no realiza?

• Es un equipo autoorganizado y • No introduce ningún requerimiento

empoderado. nuevo sin previa validación del
• Es un equipo multidisciplinario. Product Owner.
• Estima el esfuerzo del trabajo a desarrollar
en el Sprint.
• Construye el incremento del producto con
Desarrolladores los más altos estándares de calidad.
• Organiza su trabajo y provee de informes
para visualizar el estado de avance del
Sprint.

Figura 5. Funciones del Equipo de Desarrollo

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1.6 Scrum: Artefactos

¿Qué es? Product Backlog Item (PBI)

• Es un artefacto que contiene todas las • Es una unidad transparente de

funcionalidades a desarrollar del producto. trabajo para entregar.
• Es gestionado únicamente por el PO. • No significa Product bruto interno.
• Es un artefacto público, disponible y • Es un elemento compacto, sin
transparente para los miembros del equipo. dependencias y que puede ser
• Todos los elementos que lo componen (PBI) completado en 1 Sprint.
están ordenados de mayor a menor valor. • Contiene criterios de aceptación, es
• Es un artefacto vivo en el tiempo, se decir, al termino de su desarrollo se
encuentra en constante evolución y podrá validar su completitud.
refinamiento.
Product Backlog • Un proyecto tiene solo 1 Product Backlog.
• 1 Product Backlog puede tener 1 o más
Sprint Backlogs.

Figura 6. Product Backlog – Definición y características

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1.6 Scrum: Artefactos

¿Qué es? Tablero Kanban

• Es un artefacto que contiene todos los PBIs • Es un elemento del Método Kanban.
a ser desarrollados durante el Sprint. • En Scrum también se le denomina
• Todos los elementos se encuentran Scrumboard.
ordenados de mayor a menor valor. • Tiene un importante valor en el Pilar de
• Contiene al menos un item para promover Transparencia, dado que en este tablero el
la mejora continua del equipo. equipo muestra todo el trabajo del Sprint
• Todos sus elementos se encuentran libre de en curso.
riesgo; es decir, presentan todo el detalle y
criterios de aceptación para ser
desarrollados.
Sprint Backlog • El Sprint Backlog responde al Sprint Goal o
propósito del negocio que el PO desea
alcanzar al finalizar el Sprint.

Figura 7. Sprint Backlog – Definición y características

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1.6 Scrum: Artefactos

¿Qué es?

• Es la suma de todos los PBI completados en un Sprint

• Representa la suma de todos los incrementos de los Sprints pasados.
• Es utilizable por el cliente y cumple con todos los requerimientos.
• Es potencialmente liberable, es decir se puede poner en producción.
• Debe de cumplir con los criterios de Hecho definidos por el equipo Scrum.

Incremento
del Producto

Figura 8. Incremento del Producto– Definición y características

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1.6 Scrum: Eventos

Sprint
Es un periodo de tiempo fijo en el cual el
equipo Scrum produce un incremento de
producto funcional.
• MVP: Producto Mínimo viable
• MMF: Característica Mínima
Comerciable.

Eventos (Timeboxed)
• Sprint (1 a 4 semanas)
• Sprint Planning (6-8 hrs)
• Sprint Daily (15 min)
• Sprint Retrospective (3-4 hr)
• Sprint Review (4- 6 hrs)

Términos

• Velocity : Promedio de puntos de

historia de usuario que el equipo
puede realizar en un Sprint.
• Definition of Done: Criterios o
checklist para validar que un producto
se ha completado.

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1.7 Programación Extrema (XP)

Definición Microsoft Azure, Amazon, GCP

Es una metodología para el desarrollo
de software basado en los principios:
Comunicación, simplicidad, coraje,
respeto, retroalimentación.
Bitbucket, TFS,
Subversion, GIT

Roles
•Cliente (Product Owner)
•Coach XP (Scrum Master)
•Equipo de desarrollo: Developers,
testers, arquitectos, etc.
Pull, check out
Commit, push,
Actividades check in
•Coding
•Testing
•Listening
•Designing

Devops
Cultura que promueve el trabajo
colaborativo entre el área de Principales Prácticas
Desarrollo y Operaciones. Alienta el Coding Standards, Continuous Integration, Pair Programming,
uso de pipelines (Integración,
despliegue y entrega continua) para
Refactoring, System Metaphor, Test-Driven Development
reducir el TTM y mejorar la calidad.

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1.8 Método Kanban

Definición
Es un método orientado a la mejora en la
entrega de servicios.
El significado de Kanban es tarjeta o
tablero visual.
1940’s Es un método de tipo PULL que tiene
como propósito reducir la sobrecarga de
Manufactura Lean - Toyota
trabajo en los equipos.

Beneficios
-Limitar el trabajo en progreso
-Alivia el estrés del equipo
-Ritmo sustentable de desarrollo
-Mayor calidad y rendimiento
-Permite realizar pronósticos

2004 2018 Prácticas Generales

1600’s
Publicación del método Publicación Kanban -Visualizar el flujo.
Las raíces de Kanban
Kanban Maturity Model -Limitar el WIP (Trabajo en progreso)
-Gestionar el flujo
-Políticas generales y explicitas
- Implementar cadencia (ceremonias)
-Mejora continua
Figura 1. Historia y antecedentes del método Kanban. Elaboración propia.
Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.
1.8 Método Kanban – Prácticas Generales
1.6 Prácticas Generales del método Kanban

1. Visualización 2. Limitar el WIP

El tablero Kanban permite tener una vision general de Cada columna puede contar con un numero maximo
los flujos de trabajo. La configuración de este tablero de tarjetas. Unicamente cuando una tarjeta pueda
es relativamente abierta. Lo único importante es que desplazarse a la derecha, el equipo podra coger una
las estimaciones estén claramente definidas y cada nueva de la izquierda, esto hace que el flujo de
columna tenga determinado su límite. trabajo sea más eficiente.

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

1.8 Método Kanban – Prácticas Generales
1.6 Prácticas Generales del método Kanban

3. Gestión del flujo 4. Políticas Generales

Durante el proceso de trabajo, pueden surgir Las reglas sirven para diseñar los flujos de trabajo de
bloqueos y saturaciones. La observación del flujo de forma más clara y transparente. Entre estas reglas, se
trabajo puede ayudar a distribuir correctamente la cuenta la determinacion de los límites, pero también
capacidad de los equipos a largo plazo. la definición de cuando una tarea se encuentra
terminada.Debe ser visible y modificable

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

1.8 Método Kanban – Prácticas Generales
1.6 Prácticas Generales del método Kanban

5. Feedback
El intercambio de informacion es parte
ineludible de los flujos de trabajo porque
solo asi se podra mejorar el proceso que
todo el equipo esté más motivado.

6. Mejora Continua
El trabajo en equipo con Kanban debe
mejorarse continuamente. Por tanto, la
teoria parte de la base que nunca se
llegará a un estado óptimo; por el
contrario, siempre se trabajará para
alcanzar mejoras.

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

1.8 Método Kanban: Ejemplo Tablero Kanban - Editorial
1.6 Prácticas Generales del método Kanban

3 2 2 2
Desarrollo de
Redacción Edición
Concepto
Ideas Doing Done Doing Done Doing Done Publicación Terminado

Políticas Políticas Políticas Políticas

☑ ….... ☑ ….... ☑ ….... ☑ …....
☑ …..… ☑ …..… ☑ …..… ☑ …..…
☑ …… ☑ …… ☑ …… ☑ ……

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial. 26

1.9 DSDM, Crystal

DSDM Crystal
Es una familia de metodologías de desarrollo de software ,
Es un método ágil para el desarrollo de software, donde el
caracterizado por dos dimensiones: tamaño y criticidad, al
usuario está implicado en el desarrollo iterativo del
igual que los minerales se caracterizan por dos dimensiones:
producto.
color y dureza.

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

Capitulo 2: Entrega
Capitulo 2 Orientada a Valor

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

6.Resolución de problemas y
mejora continua

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

2.1Capitulo
Valor Actual
2 Neto (VAN)

Representa el valor de un monto futuro afectado por una Ejercicio: Calcular el VAN del siguiente flujo de caja
tasa de descuento, en términos actuales.

Formula: VF = VP (1 + t) ^n TEA = 3% INGRESO 300 DOLARES INGRESO 200 DOLARES

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2

Regla
• VAN > 0 : Aceptar proyecto (Existe utilidad)
• VAN < 0 : Rechazar proyecto (Existe perdida)
INVERSIÓN 500 DOLARES INVERSIÓN 50 DOLARES
• VAN = 0 : Indiferente
Se requiere de un flujo de efectivo y de una tasa descuento.

Formula: VF = VP (1 + t) ^n
Pregunta
VAN = VP0 + VP1 + VP2
¿Según el VAN, qué proyecto es más rentable?
Proyecto A: Inversión = 800 PEN, VAN =80 PEN VAN = -500/ (1+t)^0 + 250/ (1+t)^1 + 200/ (1+t)^2
Proyecto B: Inversión = 140 PEN, VAN= 70 PEN
VAN = -500+ 242+ 188
Respuesta: Proyecto A VAN= -70 DOLARES
Rechazar el proyecto

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

2.2Capitulo
Retorno 2de Inversión (ROI)

Mide las ganancias obtenidas de una inversión, mediante el calculo

del ratio de los beneficios recibidos y los costos invertidos Pregunta: ¿Cuál de las siguientes alternativas expresa mejor la
definición de ROI?
Formula: ROI = (Beneficios / Costos) * 100)
a) El momento en que los ingresos recibidos son iguales a los
costos gastados para el proyecto
b) Cuántos ingresos aportará el proyecto una vez que esté
Regla completo y operativo en comparación con sus costos operativos
actuales
• Se expresa en porcentaje
c) La relación entre el dinero que recibimos al final de un proyecto
• Mientas más alto sea el porcentaje, el proyecto espera recibir y el dinero que hemos invertido en él.
un retorno mayor. d) El porcentaje del dinero que costará el proyecto una vez que se
hayan recaudado todos los gastos del proyecto.

Ejemplo:
Si Francisco tuvo un ingreso anual de $9,000 e
invirtió $2,000 en su negocio. ¿Cuánto es el ROI?

ROI = ((Ingresos – Inversión) / Inversión)* 100%

ROI = 3.5

El retorno fue 3.5 veces la inversión incial

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2.3Capitulo
Tasa Interna
2 de Retorno (ROI)

Es la tasa de descuento que hace el VPN igual a cero. Mide la Regla

rentabilidad del proyecto en términos porcentuales. También se
le conoce como la tasa de rentabilidad de una inversión. • Si TIR > tasa de descuento VAN
Aceptar proyecto. El interés TIR del proyecto es mayor que
Costo de Oportunidad: Es la alternativa a la que renunciamos
cuando tomamos una determinada decisión. No interviene en el el costo de oportunidad
cálculo del TIR, interviene en la comparación. • Si TIR % < tasa de descuento VAN
Rechazar el proyecto. El interés TIR del proyecto es menor
que el costo de oportunidad

¿Qué tasa es más rentable?

Pregunta: Un sponsor está considerando el valor de negocio de dos

proyectos. ¿Cuál de las siguientes acciones describe mejor el uso de
la TIR?

a) Calcular el TIR y elegir el proyecto con la tasa más alta.

20% 10% 15% b) Calcular el TIR y elegir el proyecto con el costo más bajo.
c) Calcular el TIR y elegir el proyecto con las ganancias más altas.
d) Calcular el TIR y elegir el proyecto con las ganancias más bajas.

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2.4Capitulo
Valor Ganado
2 (EV)

Formulas
• SPI = Características completas / Características planeadas
• CPI = Valor ganado / Costos actuales

Pregunta: El proyecto A planificó completar 30 puntos de historia

de usuario, pero solo completó 25 puntos.

SPI = 25/30 = 0.83

Estamos trabajando al 83% de lo planificado

Pregunta: El proyecto B ha puesto en producción un nuevo sistema

de Call Center y espera obtener una ganancia de $2.2 MM,
considerando que los costos totales invertidos hasta la actualidad
Formulas son $2.8MM. ¿Cuál es el CPI?

CPI = $2.2 MM / $2.8MM = 0.79

El proyecto está obteniendo 79 centavos de dólar comparado con lo
que planificamos obtener.

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2.4Capitulo
Valor Ganado
2 (EV) - Ejemplo

Proyecto: Actualización de computadoras

Cálculo de las 3 variables

• Valor Planificado (PV) = 15 x $100 = $1500

• Costo Actual (AC) = 18 x $100 = $1800
• Valor Ganado (EV) = 2 * $500 = $1000

Resumen Análisis de Variación e Índices de Desempeño.

Resumen al término del tercer día

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2.5Capitulo
Gestión de
2 Riesgos

Un riesgo es un evento o condición incierta que, de producirse tiene un

efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto, tales
como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Tienen su origen
en la incertidumbre inherente a todos los proyectos.
Riesgo Positivo
(Oportunidad)

Riesgo Negativo
(Amenaza)

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2.6Capitulo
Product 2
Roadmap

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2.6Capitulo
Product 2
Roadmap – Ejemplo

1 Definición del producto

Técnica: Model Business Canvas

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2.6Capitulo
Product 2
Roadmap – Ejemplo
Priorización de la ruta del producto
2
Técnica: Product Roadmap

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2.7Capitulo
Técnicas2de priorización de requerimientos

Priorización Relativa Técnicas

1. Dinero de Monopolio
2. Método de los 100 puntos
3. Priorizaciòn por ROI, Riesgo
4. Sencillo: Medio, bajo, alto
5. MOSCOW: Must have, Should have, Could have, Won’t have

Análisis Kano

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2.7Capitulo
Técnicas2de priorización de requerimientos

Ejemplo Técnica Moscow

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Capitulo 2: Entrega
Capitulo 2 Orientada a Valor

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

6.Resolución de problemas y
mejora continua

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Capitulo 3: Involucramiento
Capitulo 2 de los Interesados

Objetivo

• Conseguir los interesados adecuados.

• Consolidar el compromiso de los interesados.
• Gestiona activamente el interés de los interesados.
• Discutir frecuentemente el significado de «Terminado».
• Mostrar el progreso y las capacidades.
• Discutir abiertamente las estimaciones y capacidades.

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3.1Capitulo
Técnica Personas
2

¿Qué es?
Es una guía rápida para conocer los intereses del usuarios del
proyecto o del cliente. No tiene como objetivo reemplazar a los
requerimientos

Características
• Proporciona una descripción arquetípica de los usuarios.
• Basado en la realidad.
• Orientado al objetivo, es específico y relevante.
• Es tangible y se puede utilizar.
• NO reemplaza a los requisitos.

Preguntas que puedes utilizar

• Personal: Edad, estado civil, educación, lugar de residencia
• Profesional: Años de experiencia, sector de experiencia
• Intereses: ¿Por qué querría tu producto o servicio? ¿A quién o
a dónde acude la persona para adquirir productos o servicios
similares a los tuyos? ¿Dónde y cómo accederán a tu producto o
servicio?
• Técnico: ¿Qué dispositivos utiliza la persona en su día a día?

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3.2Capitulo
Historia de
2 Usuario

¿Qué es?
Ejemplo Historia de Usuario
Es una unidad independiente, mínima y detallada que puede ser
completado durante una iteración.

Características (3C’s, Ron Jeffries)

c Card: Se escriben en tarjetas con anotaciones.

c Conversation: Se conversan, detallan y validan con el cliente.

c Confirmation: Se escriben criterios de aceptación para

confirmar que la historia se desarrolle correctamente.

Factores para una

buena redacción
de H.U

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3.3Capitulo
Wireframe
2 y jerarquía de los PBI´s

¿Qué es un Wireframe? Product Backlog - Jerarquia

Es un prototipo de baja fidelidad. Representa una forma rápida y
barata para conseguir retroalimentación por parte del cliente. En diversos escenarios no todos los requisitos están expresados en un nivel tan
Comúnmente se puede realizar usando una hoja y lápiz o sino detallado, por ello es importante categorizarlos para entender su propósito y
programa informáticos gratuitos. poder desagregarlo en forma correcta.

La jerarquía más común es la siguiente:

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3.4Capitulo
Canales de
2 comunicación y su efectividad

Elementos de la comunicación Efectividad de los canales de comunicación

• Emisor: Es la entidad que envía un mensaje codificado en un
lenguaje entendible por el destinatario.
• Canal: Es el medio que transporta el mensaje. Ejemplo: ondas
sonoras, fibra óptica, etc.
• Mensaje: Es el código, dato que ambas entidades quieren
comunicar.
• Receptor: Es la entidad que recibe, decodifica el mensaje, es decir
lo interpreta, y responde al emisor con un nuevo mensaje.
• Ruido: Es la intermitencia que puede generarse en el canal que
transmite el mensaje, ocasionando que este distorsione su
información.

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3.5Capitulo
Radiadores
2 de información

Tablero Kanban Diagrama de flujo acumulado

Es un elemento del Método Kanban, que permite a los equipos agiles Permite visualizar la evolución de la demanda del mercado (nuevas
visualizar el estado de avance de sus actividades entorno al solicitudes o requerimientos) y la capacidad de entrega del equipo en el
compromiso de su sprint o cadencia. tiempo (oferta). También su uso es importante para poder medir el tiempo
A menudo sirve como principal radiador de información en los daily de respuesta a las solicitudes y conocer el promedio de tiempo requerido
meetings, dado que su esencia permite visualizar impedimentos, para culminar un requerimiento (Time to market).
retrasos y posibles cuellos de botella

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3.5Capitulo
Radiadores
2 de información

Sprint burdnown Sprint Burnup

Es un grafico que tiene la misma esencia que el sprint burnup, solo que
Es un gráfico que muestra la cantidad de puntos de historia de
muestra la cantidad de puntos de historia completados a la fecha vs la
usuario faltantes en el tiempo vs la cantidad de puntos de historia
cantidad de puntos terminados según una planificación inicial.
faltantes planificados.
Sirve como ayuda al equipo para alertar posibles retrasos entorno a la
elaboración de sus entregables y priorizar el termino de ciertas
historia de usuario.

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3.6Capitulo
Agile Modeling
2

Modelado de Caso de Uso del Sistema

Permite definir los requerimientos de un proyecto de software

entorno a la interacción de los usuarios y las funcionalidades que
dispone el sistema.
Para ello, se basa en el Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML) y
el Proceso Racional Unificado (RUP)

Ejemplo de
Ejemplo Caso de Uso
del Sistema

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3.7Capitulo
Habilidades
2 Blandas

Negociación Escucha Activa - Niveles

Es un esfuerzo de interacción orientado a generar beneficios. Escucha Interna: Evaluarse internamente.
Sus objetivos pueden ser: resolver puntos de diferencia, ganar Escucha Enfocada: Ser empático con la otra parte
ventajas para una persona o grupo, diseñar resultados para satisfacer Escucha Global: Mirar alrededor: clima, objetos, personas, etc; lo cual
varios intereses, mejorar situaciones actuales, resolver conflictos o puede influir en la conversación que se tiene con la otra parte.
llegar a un punto neutral de la información.

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3.7Capitulo
Habilidades
2 Blandas

Método de Facilitación Técnica de Identificación de problemas

Consideraciones al facilitar una reunión: Como equipo ágil, la responsabilidad de identificar apropiadamente el
• Agenda orientada a los objetivos nivel de conflicto en un debate o conversación es de todo el equipo, no
• Reglas básicas solo del facilitador ágil.
• Controlar el tiempo Ante ello, lo recomendable es brindar a los participes de este debate un
• Participación de los interesados espacio para que ellos mismos puedan llegar a un acuerdo o solucionen
sus problemas sin la intervención de un mediador.

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3.7Capitulo
Habilidades
2 Blandas

Modelo de Decisión
Participativo

Votación
Simple

Votación Pulgares
“Fist of arriba/abaj
o/ de lado
Five”

Espectro
de Jim
Highsmith

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Capitulo 4: Desempeño
Capitulo 2 del equipo

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

6.Resolución de problemas y
mejora continua

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Capitulo 4: Desempeño
Capitulo 2 del equipo

Objetivo

• Conocer practicas para identificar la madurez ágil de un equipo

• Conocer que prácticas promueven el trabajo colaborativo en una
organización.

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4.1Capitulo
Tuckman:2 Modelo de desarrollo de equipos

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4.2Capitulo
Modelo 2de Liderazgo Situacional

Estilos de Liderazgo

El Modelo de Tuckman relacionado con el estilo de

Liderazgo:
• Formación -> Control.
• Turbulencia -> Supervisión.
• Normalización -> Asesoramiento
• Desempeño -> Delegación

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4.3Capitulo
Inteligencia
2 Emocional - Aspectos

Aspectos de la Inteligencia Emocional

Autoconocimiento:
• Conciencia de mis propias emociones
• Conciencia de mis fortalezas y emociones
• Confianza en mi mismo
YO
Autorregulación
• Autocontrol
• Transparencia: Honestidad, integridad
• Adaptabilidad, logros, iniciativas

Conciencia Social
• Conciencia organizacional
• Empatía, Servicio
Nosotros
Gestión de las Relaciones
• Liderazgo, influencia.
• Gestión del cambio, gestión de conflictos

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4.4Capitulo
Disfunciones
2 de un equipo ágil

1. Ausencia de confianza: es el miedo a mostrarse vulnerable ante los

miembros del equipo y aceptar errores y debilidades.

2. Temor al conflicto y armonía artificial: temor provocado por la falta de

confianza que impide a los miembros del equipo decir lo que piensan realmente,
evitando toda discusión y manteniendo una armonía artificial .

3. Falta de compromiso y ambigüedad: al no expresarse con total libertad ni

ser capaces de debatir, todos fingen estar de acuerdo con las decisiones que se
adoptan.

4. Evitación de responsabilidad: como nadie está realmente comprometido, la

indiferencia es la regla. Nadie asume la responsabilidad de cumplir con los objetivos
de equipo fijados.

5. Falta de atención a los resultados: el sentimiento de equipo se rompe. Al

evadir responsabilidades, los miembros del grupo priorizan sus objetivos
individuales por encima de las metas colectivas.

Las 5 Disfunciones de un equipo: Patrick M.Lencioni

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4.5Capitulo
Prácticas2de equipos ágiles

1. Reuniones diarias de a pie.

El equipo se reúne para sincronizar el avance de sus entregables entorno al
objetivo del sprint
Las preguntas que se sugiere utilizar son:
a. ¿Qué elementos del sprint backlog terminé ayer?
b. ¿Qué elementos trabajaré hoy?
c. ¿Tengo algún impedimentos que impida alcanzar el objetivo del
sprint?

2. Equipos Coubicados
Es importante que el equipo pueda crear un ambiente de trabajo para
poder colaborar y sincronizar sus actividades. Este puede ser físico o
virtual.
Cuando el espacio es físico, también se le denomina “war room” o “caves
and common”

3. Equipos Virtuales
La globalización y el avance tecnológico ahora permite romper barreras y
trabajar con profesionales de todo el mundo, lo cual enriquece la forma de
trabajar, pensamiento y apertura de los equipos que lo aplican.
Equipos coubicados

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4.5Capitulo
Prácticas2de equipos ágiles

Tipos de Brainstorming

1. Round Robbin: Cada participante tiene un turno para compartir

ideas. Sin embargo, tienen que esperar su turno. Con él, puedes
evitar que los miembros dominantes del equipo y que todos
puedan expresar sus pensamientos.

2. Mapas Mentales: El mapa mental crea una representación

visual de ideas y términos relacionados entre sí. A través de esta
técnica, puedes alentar a los participantes a generar ideas o
pensamientos relacionados con el tema principal

3. ¿Qué pasaría si? Es una técnica apreciativa utilizada para

ampliar efectivamente las ideas, Simplemente preguntando “qué
pasaría si” estás obteniendo una perspectiva completamente
nueva u obtienes una visión diferente del proyecto. Además, te
permite percibir los cambios que podrían surgir en el camino y
prepararte para ello.

Brainstorming

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4.5Capitulo
Prácticas2de equipos ágiles

Herramientas Virtuales

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Capitulo 5:Planificación
Capitulo 2 adaptativa

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

6.Resolución de problemas y
mejora continua

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5.1Capitulo
Técnica Wideband
2 Delphi

Ejemplo
¿Qué es?
Wideband Delphi es una técnica De estimación estructurada en grupo.
Se basa fundamentalmente en que varios expertos, tras crear
estimaciones individuales, se reúnen para ponerse de acuerdo en una
estimación.

¿Cuándo usarlo?
Fundamentalmente al inicio de los proyectos, cuando todavía hay
mucha incertidumbre. Normalmente se utiliza con la técnica de
planning poker

Características
• Iterativa
• Adaptativa
• Colaborativa

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5.2Capitulo
Técnicas2de estimación

Tiempo Ideal Puntos de Historia de Usuario Estimación Relativa

Tiempo estimado sin considerar interrupciones Estimación por punto de Historia de Usuario Técnica T-Shirt

Para las estimaciones se debe considerar complejidad, esfuerzo y riesgo

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5.3Capitulo
Ley de Parkinson
2 y Síndrome del estudiante

Ley de Parkinson

El trabajo se expande
hasta llenar el tiempo
disponible para su
realización

Síndrome del estudiante

Sólo cuando la fecha del
examen se acerca el
estudiante empieza a
estudiar a fondo:
“Procrastinación”

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5.4Capitulo
Planificación
2 basado en entregas

Las entregas (Releases) son

planificados por el equipo.
Los releases son agrupaciones de los
incrementos generados en 1 o más
sprints.

Desarrollo Tradicional vs ágil

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5.5Capitulo
Técnica de
2 planificación: Remember the future

Es una técnica que permite idear el estado final de un proyecto o

Identificación de actividades o requerimientos iniciales
servicio, de tal forma que el equipo del proyecto establezca la base o
para alcanzar el estado deseado del proyecto
pasos iniciales a realizar para alcanzar ese estadio final, todo ello
basado en un enfoque incremental.

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5.6Capitulo
Técnica de
2 planificación: Podar el árbol de producto

Es una técnica de planificación incremental, el cual se basa en los resultados obtenidos en las
iteraciones para luego realizar un discovery de nuevas funcionalidades que permitan alcanzar
el objetivo del proyecto

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Capitulo 6: Resolución
Capitulo 2 y detección de problemas

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

6.Resolución de problemas y
mejora continua

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

6.1Capitulo
Lead Time
2 y Cycle Time

WIP Cocina = 4

Mario

Cola de Ingreso al
restaurante Toma de pedido Preparación y entrega de plato Degustación de plato Realizar pago
10 min 10 min 15 min 20 min 5 min

LEAD TIME = 60 min

CYCLE TIME = 40 min

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6.1Capitulo
Lead Time
2 y Cycle Time

WIP
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
Throughput

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6.2Capitulo
Defectos2Evadidos

Defectos Evadidos
Es el número de defectos evadidos encontrados por entrega (release), Modos de contrarrestar fallas
lo cual permitirá encontrar el patrón o causa raíz de las devoluciones o
errores encontrados en el mercado. • 1. Ser bueno mirando alrededor.
• 2. Ser capaz de aprender
Acciones a realizar: • 3. Ser maleables
• Medir la calidad del producto por ejecución de pruebas • 4. Estar orgullosos del trabajo
• Automatizar tantas pruebas como sea posible.
• Intentar solucionar el 90 por ciento de los defectos encontrados
• Realizar una clasificación de los defectos.

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6.3Capitulo
Integración
2 Continua y TDD

Integración Continua Test Driven Development (TDD)

La integración continua es una práctica de ingeniería de software que
consiste en hacer integraciones automáticas de un proyecto lo más a Desarrollo basado en pruebas. Es una buena practica de desarrollo de
menudo posible para así poder detectar fallos cuanto antes. software, el cual fue popularizado por el método XP.
Su importancia radica en que el desarrollador construye las pruebas
Componentes: Sistema de control de código fuente, herramientas inicialmente, sin gastar mucho esfuerzo, para luego construir la
para compilar código, herramientas de prueba, disparador, funcionalidad del producto, incentivando el desarrollo sostenible y
notificaciones arquitectura escalable

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

6.3Capitulo
Acceptance
2 Test Driven Development (ATDD)

Aceptación guiado en pruebas de desarrollo (ATDD) Pasos para la resolución de problemas

Es una practica de desarrollo de software, en el cual se involucra la
participación del cliente/usuario para validar la completitud de la
funcionalidad desarrollada. 1 Reunir información
• Línea de Tiempo (Timeline)
• Triple de monedas de cinco (Triple Nickels)
• Mad, sad, glad
• Radar de equipo

2 Generar ideas
• Tormenta de ideas
• Cinco porqués
• Diagrama de pescado (Fishbone)
• Identificar temas

3 Decidir qué hacer

• Temas cortos
• Objetivos SMART
• Retrospectiva
• Circulo de preguntas

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6.4Capitulo
Pasos para
2 la resolución de problemas – Reunir información
Línea de tiempo - Timeline

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6.4Capitulo
Pasos para
2 la resolución de problemas – Reunir información

Triple Monedas de cinco Mad – Sad - Glad Radar de equipo

Ronda de preguntas de 5 minutos Evaluación de satisfacción del

tema en discusión

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6.4Capitulo
Pasos para
2 la resolución de problemas – Generar ideas

Brainstorming Cinco Porqué Diagrama de espina

de pescado

Proponer soluciones e ideas entorno Permite detallar una posible solución, Permite profundizar la causa raíz de
al tema en discusión encontrando por qué es importante la un problema, las espinas representan
implementación, cuando y cómo llevarlo a cabo las posibles causas.

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6.4Capitulo
Pasos para
2 la resolución de problemas – Decidir qué hacer

Short Subjects Objetivos SMART Retrospectiva

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

Capitulo 7: Mejora
Capitulo 2 Continua

1. Principios y Mentalidad ágil

2. Entrega orientada al valor

3. Involucramiento de los interesados

4. Desempeño del equipo

5. Planificación adaptativa

7. Mejora Continua

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7.1Capitulo
Kaizen y2Shu-ha-ri

SHU – HA – RI
Kaizen
Las fases de aprendizaje de acuerdo con Shu Ha Ri hace
Realizar pequeños cambios (escalonados) para logran un hincapié en el seguimiento de algo (Shu), luego ajusta
gran cambio (Kairyo) un poco para adaptarse a las necesidades particulares
(Ha) y poco a poco se transforma, ampliando y
Pasos: Motivación, formación, productividad, evolucionando (Ri). Ri no puede alcanzarse sin tomar el
competitividad, rentabilidad viaje de las fases precedentes Shu y Ha.

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7.2Capitulo
Retrospectiva
2

Retrospectiva Agenda de una retrospectiva

Beneficios:
• Mejora en la productividad
• Mejora de las competencias y conocimientos
• Mejora en la calidad
• Mejora en la capacidad

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7.3Capitulo
Modelo 2de Dreyfus

Modelo de Dreyfus Análisis de Procesos - SIPOC

Este modelo o estudio, muestra el desarrollo de novato a
El diagrama SIPOC sirve para representar un proceso y
experto en diferentes profesiones, como enfermeras,
comprender los requisitos que espera el cliente con la salida
jugadores de ajedrez o operadores. Y muestra como hacer
que se le está generando, así como las condiciones o requisitos
el paso de un estado a otro, mediante el aprendizaje y la
que la empresa necesita en la entrada para asegurar que lo
práctica.
que genera sea lo requerido.

Material creado por Eduardo Briceño. Prohibido su distribución total o parcial.

GRACIAS