MARKETING

UNIDAD II

Material de lectura de la Unidad II de la asignatura Marketing.

Estudio de necesidades.

1
Contenido
2. Estudio de las necesidades ................................................................................................ 3
2.1. Conceptos fundamentales del Marketing ................................................................... 3
2.1.1. Necesidades....................................................................................................... 3
2.1.2. Deseos ............................................................................................................... 3
2.1.3. Demandas.......................................................................................................... 4
2.1.4. Productos .......................................................................................................... 4
2.1.5. Valor para el cliente ........................................................................................... 5
2.1.6. Satisfacción del cliente ....................................................................................... 5
2.1.7. Calidad............................................................................................................... 6
2.1.8. Intercambio ....................................................................................................... 7
2.1.9. Mercados ........................................................................................................... 8
2.1.10. Marketing .......................................................................................................... 8
2.2. Dirección de Marketing.............................................................................................. 9
2.2.1. Gestionar la Capacidad..................................................................................... 10
2.2.2. Gestionar la demanda ...................................................................................... 15
2.3. Filosofías de la Dirección.......................................................................................... 23
2.3.1. El concepto de producción. .............................................................................. 23
2.3.2. El concepto de producto. ................................................................................. 24
2.3.3. El concepto de ventas. ..................................................................................... 25
2.3.4. El concepto de marketing. ................................................................................ 25
2.3.5. El concepto de marketing para la sociedad. ...................................................... 27
Bibliografía ............................................................................................................................. 28

2
2. Estudio de las necesidades
2.1. Conceptos fundamentales del Marketing

Para poder tener una mejor comprensión de la definición de marketing es necesario

considerar los conceptos centrales de marketing, que son una serie de términos que
son los que más se utiliza en la disciplina, los cuales se identifican por Philip Kotler en
su libro Marketing para Turismo (Kotler, 2004). Y son: las necesidades, deseos y
demandas, los productos y servicios, el valor, satisfacción y calidad, el intercambio,
transacción y relaciones y finalmente los mercados.

2.1.1. Necesidades

El concepto más básico del marketing es el de las necesidades humanas. Una

necesidad humana es un estado de carencia percibida, incluidas las necesidades físicas
básicas de alimentación, vestido, calor y seguridad, así como las necesidades sociales
de pertenencia, afecto, diversión y descanso. Hay necesidades valorativas, de
prestigio, reconocimiento y fama y necesidades individuales de conocimiento y
autoexpresión. Estas necesidades no las han inventado los profesionales del
marketing, sino que forman parte de la condición humana. (Kotler, 2004)

2.1.2. Deseos

El segundo concepto básico para el marketing es el de los deseos humanos, la forma

que toman las necesidades conforme son moldeadas por la cultura y la personalidad
del individuo. Los deseos son el modo en que la gente comunica sus necesidades.
(Kotler, 2004)

3
 2.1.3. Demandas

Los individuos tienen deseos casi ilimitados, pero recursos limitados. Eligen los
productos que producen la mayor satisfacción dada la renta con que cuentan. Cuando
se acompañan del poder adquisitivo, los deseos se convierten en demanda. (Kotler,
2004)

Es muy difícil que una persona que no sabe sobre la existencia de un producto
específico pueda expresar que desea ese bien o servicio y que lo busque, sin embargo
cuando se le expone adecuadamente aquel producto que puede lograr mejorar su
bienestar o calidad de vida este lo desea. Es común que el ser humano busque siempre
mejorar, somos seres insaciables y deseamos estar cada vez mejor. El marketing hace
eso, busca incansablemente determinar qué es lo que un cliente puede necesitar para
poder crear aquello que pueda satisfacer la necesidad del consumidor a través de la
demanda.

2.1.4. Productos

Los individuos satisfacen sus necesidades y deseos con productos. Un producto es todo
aquello que se ofrece en un mercado con objeto de satisfacer una necesidad o un
anhelo.

El concepto de producto no se limita a objetos físicos. Cualquier cosa capaz de

satisfacer una necesidad puede denominarse producto. En sentido más amplio, los
productos incluyen también las experiencias, personas, lugares, organizaciones,
información e ideas.

La importancia del producto no radica en la posesión del mismo sino en las ventajas
que ofrece.

4
 2.1.5. Valor para el cliente

El valor para el cliente es la diferencia entre los beneficios que obtiene por poseer y/o
utilizar un producto y los costos de obtener el producto.

Los costos pueden ser monetarios o no monetarios. Uno de los mayores costos no
monetarios para los clientes de hostelería es el tiempo. (Kotler, 2004).

El tiempo es el costo que asume el consumidor cuando busca opciones en internet,

cuando lee los comentarios de otros usuarios que ya tuvieron experiencia con el
producto, cuando compara precios o cuando escribe un mail al proveedor del producto
o servicio.

Los gerentes deben entender el valor que los consumidores le asignan al producto
incluyendo todos estos costos y gestionar los accesos para facilitar al consumidor toda
la información que necesita en el menor tiempo posible.

2.1.6. Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente depende de la medida en que el producto aporta valor en

relación con las expectativas del comprador. Si la aportación alcanza las expectativas,
el comprador estará satisfecho. Si la aportación supera las expectativas, el comprador
estará complacido. Las empresas eficientes intentan complacer a los clientes
prometiéndoles solo lo que pueden ofrecer, y ofreciendo luego más de lo que
promete. (Kotler, 2004)

5
 Ilustración 1

2.1.7. Calidad

La calidad tiene un impacto directo sobre el funcionamiento del producto o del

servicio. Por eso, está estrechamente relacionada con el valor y la satisfacción del
cliente. En el sentido más estricto, la calidad se puede definir como la ausencia de
defectos; sin embargo, la mayoría de las empresas orientadas hacia el cliente van más
allá de esta definición de calidad en sentido estricto. En su lugar, la calidad se define en
términos de satisfacción para el cliente (Kotler, 2004).

Si bien sabemos que la ausencia total de errores en el transcurso de la provisión del

servicio es algo si no imposible, muy difícil, teniendo en cuenta que la entrega del
producto o servicio está a cargo de personas, no de maquinas, las personas cometen
errores y es completamente normal que lo hagan. Lo que en realidad hay que tener en
cuenta es que estos errores deben ser gestionados de manera que el cliente salga
satisfecho por la manera en que se resolvieron esos problemas.

Los gerentes deben preparar a la empresa, incluyendo a todo el personal para la

provisión de un producto con una calidad absoluta, pero también a solucionar los
errores y compensar al cliente si estos llegan a surgir.

6
Las empresas que tienen un mayor porcentaje del mercado y una calidad mejor
percibida que sus competidores pueden obtener ganancias mucho más altas que
aquellas empresas con menor porcentaje de mercado o calidad inferior. Una calidad
alta crea clientes fieles y “boca a boca” positivo.

2.1.8. Intercambio

El marketing tiene lugar cuando la gente decide satisfacer necesidades y deseos

mediante relaciones de intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien
un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio. En el sentido más
amplio, el mercadólogo trata de obtener una respuesta a una oferta de mercado. (…)
El marketing consiste en acciones que se realizan para obtener y conservar las
relaciones de intercambio deseadas de un público meta hacia algún producto, servicio,
idea u otro objeto. Además de solo atraer a nuevos clientes y llevar a cabo
transacciones, la meta es retener a los clientes y aumentar sus negocios con la
compañía. Los mercadólogos quieren crear relaciones sólidas al entregar de manera
consistente valor superior al cliente. (Philip Kotler, 2008)

Con el paso del tiempo las empresas fueron notando que es altamente costoso atraer
a clientes nuevos a la organización en comparación con lo que invierten para retener a
los clientes actuales, de ahí la importancia de mantener relaciones a largo plazo con los
clientes. Si bien el objetivo principal de una empresa es obtener utilidades a través de
la concreción de las ventas, estas deben ser concientes de que las utilidades deben
provenir de las transacciones que se lograron satisfaciendo las necesidades de los
clientes, cerciorándose de que estas transacciones se repetirán porque los clientes
están seguros de que obtendrán siempre la misma calidad de producto que el que
consiguieron en las primeras experiencias con la empresa.

7
 2.1.9. Mercados

El concepto transacción lleva al concepto Mercado. Un mercado es un conjunto de

compradores reales y potenciales que pueden realizar transacciones con un vendedor.
(Kotler, 2004)

El mercado son las personas, son nuestros clientes, potenciales o reales, quienes son
objeto de toda la atención de las empresas que llegan a tener éxito ya que si las
mismas han hecho el trabajo de investigarlos exhaustivamente para conocerlos, saber
cuáles son sus necesidades y anhelos, obviamente podrán elaborar la solución al
problema detectado, el producto o servicio que realmente llene sus expectativas o
mejor aún, las supere.

Finalmente cada uno de estos términos nos lleva a cerrar el círculo completo del
concepto de Marketing.

2.1.10. Marketing

Significa operar en los mercados para llevar a cabo intercambios con los que satisfacer
las necesidades y deseos de los seres humanos. Por eso, volvemos a nuestra definición
de marketing como una actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y los
deseos a través de los procesos de intercambio.

Los procesos de intercambio incluyen actividades y acciones. Los vendedores tienen

que buscar compradores, identificar sus necesidades, diseñar productos atractivos,
promocionarlos, suministrarlos y fijar los precios. Estas actividades tales como el
desarrollo del producto, la investigación, la comunicación, la distribución, la fijación de
precios y el servicio son actividades centrales del marketing.

8
 2.2. Dirección de Marketing

La Dirección de Marketing es el análisis, la planificación, la ejecución y el control de

programas diseñados para crear y mantener intercambios beneficiosos con clientes
seleccionados con el fin de conseguir los objetivos de la empresa.

La mayoría de la gente piensa que un director de marketing es alguien que encuentra

clientes suficientes para comprar la producción actual de la compañía. Pero este es un
punto de vista demasiado limitado

El director de marketing está interesado en modelar el nivel, tiempo y composición de

la demanda para los productos y servicios de la firma. En cualquier momento, puede o
haber demanda, demanda adecuada, demanda irregular o demasiada demanda. Por
ejemplo, un hotel con una tasa de ocupación del 75% puede considerar que lo está
haciendo bastante bien. Sin embargo, la ocupación del 75% se puede conseguir con el
90% a lo largo de la semana y el 30% los fines de semana. Muchos restaurantes están
vacíos a las 11 horas, tienen una lista de espera a las 12:30 y vuelven a estar vacíos a
las 14:00 de la tarde. En el sector de la hostelería, hay picos y valles pronunciados. A
los directores de marketing les preocupa no sólo encontrar y aumentar la demanda,
sino también a veces cambiarla o reducirla. En síntesis, la dirección de marketing
consiste en la gestión de la demanda.

La calidad en el sector turístico requiere centrarse en aspectos distintivos de los de la

industria de la fabricación. Los productos turísticos se producen y consumen de
manera simultánea, mientras que la producción y el consumo en la industria de la
fabricación están separados en el tiempo y el espacio. Esto da la las fábricas tiempo
para inspeccionar y descartar productos defectuosos antes de que lleguen al cliente.
Los productos defectuosos cuestan dinero a una empresa, pero no tanto como un
cliente deserte. En la industria del turismo, los controles de calidad son difíciles de
llevar a cabo durante las temporadas altas. Creemos que gestionar la demanda a un

9
nivel que pueda ser ofrecido adecuadamente por una empresa turística es parte de la
gestión de la calidad.

2.2.1. Gestionar la Capacidad

La directiva tiene dos grandes opciones para igualar la capacidad a la demanda:

cambiar la capacidad o cambiar la demanda. Por ejemplo, un pub que tenga una
infraestructura y el personal para atender cómodamente a 100 personas querrá tener
en una noche a 100 personas dentro del local. Si generalmente son 150 personas las
que acuden al local pueden pensar en ampliar el salón de eventos y contratar a más
empleados o puede fijar precios que reflejen la calidad del servicio y sea accesible a un
menor número de personas.

La gestión corporativa es la responsable de igualar la capacidad con la demanda a largo

plazo; los gerentes de unidad son responsables de igualar la capacidad con las
fluctuaciones de la demanda a corto plazo. Las acciones que los gerentes pueden
tomar para ajustar la capacidad a corto plazo incluyen las siguientes:

[Link]. Implicar al cliente en el sistema de prestación del servicio

[Link]. Formar a los empleados en varios campos.
[Link]. Contratar empleados a tiempo parcial.
[Link]. Alquilar o compartir medios y equipamiento.
[Link]. Programar descansos durante periodos de baja capacidad.
[Link]. Ampliar las horas de servicio.
[Link]. Emplear la tecnología.
[Link]. Utilización del precio.

[Link]. Implicar al cliente en el sistema de prestación del servicio

Hacer que el cliente se implique en las operaciones de servicio amplía el número de

personas a la que un empleado puede servir, aumentando así la capacidad de la
operación. El concepto tiene gran aceptación en las operaciones de restauración, pero

10
la tecnología moderna es la responsable del aumento del uso en el sector del
alojamiento.

Las actividades de restauración pueden desarrollar sistemas que impliquen

continuamente al cliente en la prestación del servicio o que usen la implicación del
cliente como un modo de aumentar la capacidad durante periodos de mucha
actividad. Muchos hoteles de convenciones tienen operaciones de autoservicio de
comida.

Si hablamos de habitaciones, los hoteles se han aprovechado de la tecnología que

permite a los clientes registrarse a través de un computador. Los clientes que eligen
usar el computador se evitan hacer cola delante del mostrador, lo que quita algo de
presión en recepción. Estos ejemplos ilustran cómo la dirección puede utilizar a los
clientes para aumentar la capacidad de los sistemas de prestación de servicio.

Algunas operaciones de comida rápida hacen que los clientes tomen sus propias
bebidas, lo que hace posible que los empleados atiendan a más clientes. Esto es
especialmente efectivo en restaurantes que personalizan la comida para el cliente y
éste tiene que esperar. Esta tarea ocupa a los clientes mientras esperan, reduciendo el
tiempo estimado de espera.

Además de los sistemas permanentes de prestación de servicio, los hoteles y los

restaurantes pueden desarrollar sistemas temporales para periodos de inusual alta
demanda. Algunos hoteles también sirven buffet en el desayuno cuando saben que el
hotel estará lleno y que hay reuniones reservadas con muchos asistentes en las que no
está incluido el desayuno. El buffet en el desayuno les permite mover a gente dentro y
fuera del restaurante. Hacer que los clientes se sirvan ellos mismos es uno de los
modos en que la industria hostelera puede aumentar su capacidad.

11
 [Link]. Formar a los empleados en varios campos

En un hotel, la demanda de todos los servicios no sube y baja al unísono. Un sector

puede experimentar una gran demanda repentina, mientras que otras áreas disfrutan
de niveles normales. Cuando los gerentes forman a sus empleados en varios campos,
pueden cambiar a éstos de puesto para aumentar la capacidad. El restaurante de un
hotel que sólo atiende a 30 o 40 comensales por noche no puede justificar más de dos
camareros, incluso si tienen asientos para 80. De todos modos, estos niveles de
personal tan bajos indican que puede que el restaurante tenga dificultades si tiene que
servir a más de 60 clientes, especialmente si llegan más o menos al mismo tiempo.
Tener a personal de recepción y de banquetes formados para servir a la carta quiere
decir que el gerente del restaurante tiene a un grupo de empleados a los que puede
llamar si la demanda del restaurante en una noche en concreto excede la capacidad de
las dos personas de servicio.

También proporciona al gerente un grupo de sustitutos del personal de servicio a los

que puede utilizar si uno de los regulares no viene a trabajar porque está enfermo.
Formar a los empleados en varios campos aporta flexibilidad a la operación ya que
permite que el negocio aumente la capacidad cambiando de puesto a los empleados.
Esto puede ayudar a evitar que la organización tenga que reducir la capacidad cuando
un trabajador llama diciendo que está enfermo.

[Link]. Emplear trabajadores a tiempo parcial

La directiva puede emplear a trabajadores a tiempo parcial para aumentar la

capacidad durante un día con una actividad inusual o en horas de comida o durante los
meses de más trabajo en los negocios estacionales.

Los centros turísticos de verano contratan personal a tiempo parcial para el trabajo
estival. Reducen su personal durante los periodos con menos actividad, y/o reducen
aún más el personal o cierran en época baja.

12
Los empleados a tiempo parcial permiten a un hotel o a un restaurante aumentar o
disminuir su capacidad de manera eficaz. También se pueden utilizar los servicios de
los empleados a tiempo parcial llamándoles.

Los hoteles tienen normalmente una lista de camareros de banquetes a los que llaman
para grandes acontecimientos. Los empleados a tiempo parcial aportan a la
organización flexibilidad para ajustar el número de empleados al nivel requerido para
satisfacer la demanda,

[Link]. Alquilar o compartir medios y equipamiento

Los negocios no tienen por qué estar restringidos por las limitaciones de espacio o de
equipamiento. Un hotel con la oportunidad de obtener una reserva para reuniones
durante tres días, de martes a jueves, tendrá que rechazar el negocio porque todo el
espacio de operaciones está reservado el miércoles por la tarde, y no hay espacio para
la cena de todo el grupo del miércoles por la noche. Antes que perder un grupo, una
solución creativa sería la de sugerirles que salieran del hotel para una experiencia
única. En Paris, la alternativa sería una cena en un barco por el Sena. En Arizona podría
ser una barbacoa al aire libre, y en Hong Kong podría ser una cena en el Jumbo, el
famoso restaurante flotante.

Los hoteles y los restaurantes también pueden trabajar con propiedades hermanas. A
pesar de que los hoteles están dirigidos por empresas distintas, trabajan juntas si esto
implica la obtención de un negocio para la isla. Estos hoteles se pasan negocios entre
ellos. Cuando la capacidad de una propiedad es limitada, las alianzas con otros
negocios pueden beneficiar a ambos.

A menudo, las empresas de catering compran sólo la cantidad de equipamiento que

utilizan habitualmente. Cuando tienen un periodo de gran actividad, alquilan el
equipamiento. Alquilar, compartir o trasladar a grupos a instalaciones externas puede
aumentar la capacidad para acomodar la demanda a corto plazo.

13
Programar descansos durante periodos de baja capacidad den programarse cursos de
formación en los periodos de baja actividad.

[Link]. Programar descansos durante periodos de baja capacidad

Los negocios en los centros turísticos estacionales tienen periodos de demanda alta y
baja. Las acciones que hemos tratado hasta ahora permiten a un negocio aumentar la
capacidad para satisfacer las cotas más altas de demanda. También hay ocasiones en
las que un negocio tiene que tratar con periodos de poca demande es programando
reparaciones y operaciones de mantenimiento durante la temporada baja. Los
empleados de la manera más eficaz posible mediante la reducción de la capacidad.
Una manera de reducir la capacidad otras actividades. Wet-n-wild, un parque acuático
en Las Vegas, utiliza a sus empleados para imprimir y pegar el material de marketing
fuera de temporada. Esto da como resultado que varios empleados clave pueden estar
en nómina todo el año. Los empleados realizan los kits de marketing que se van a
utilizar en la siguiente temporada. Cambiar de actividad es uno de los modos de
reducir los efectos negativos de los periodos bajos y de asegurarse la máxima
capacidad durante los periodos de máxima ocupación. También pueden programarse
cursos de formación en los periodos de baja actividad.

[Link]. Ampliar las horas de servicio

Los restaurantes y los lugares de entretenimiento pueden aumentar la capacidad

ampliando el horario. A la cafetería de un hotel que está llena a las 7,30 de la mañana,
le puede ser rentable abrir a las 6,30 en vez de a las 7.00. Si se ocupan cinco mesas
durante la primera media hora, éstas estarán probablemente vacías en una media
hora, permitiendo al restaurante tener más mesas disponibles durante el periodo de
máxima ocupación. Las operaciones de comida rápida han aumentado su capacidad
abriendo a la hora del desayuno

Muchos negocios pueden aumentar su capacidad aumentando sus horas de operación.

14
 [Link]. Utilizar tecnología

Los sistemas telefónicos con despertador automático permiten a muchos huéspedes

recibir llamadas para despertarse simultáneamente. A pesar de que las llamadas para
despertarse realizadas por un computador son impersonales, aseguran que los clientes
de hoteles grandes reciban el aviso de manera precisa y puntual.

La tecnología puede volverse cada vez más importante gracias a los avances realizados
en robótica. La tecnología también hace más fácil que se implique al cliente en el
sistema de prestación de servicios.

[Link]. Utilización del precio

Como ya hemos tratado anteriormente, existe una relación entre la estrategia de

fijación de precios y la gestión de la capacidad. Las empresas de alquiler de coches
intentan gestionar la capacidad mediante el uso de la bajada de tarifas de trayectos
sólo de ida. Un representante de Avis dice: «Pierdes muchos negocios si tus coches
están en otra parte del mundo y todo el mundo te quiere alquilar un coche».

2.2.2. Gestionar la demanda

En una situación ideal, los gerentes simplemente tendrían que aumentar la capacidad
para satisfacer la demanda. De todos modos, durante una convención que afecta a
toda la ciudad, un hotel puede recibir solicitudes de habitaciones que superen su
capacidad. El sábado antes de Navidad, un restaurante podría reservar más banquetes
si tuviera espacio, y durante las vacaciones de verano un centro turístico podría vender
más habitaciones si las tuviera. Todos los negocios con éxito del sector hostelero llegan
a estar faltos de capacidad. La gestión de la demanda permite a un negocio aumentar
su capacidad, pero no prevendrá situaciones en las que la demanda exceda la
capacidad. Además de gestionar la capacidad, los gerentes deben gestionar la
demanda. Existen las siguientes estrategias para gestionar la demanda:

15
[Link]. Utilizar el precio para crear o reducir demanda.
[Link]. Utilizar las reservas.
[Link]. Reservar con exceso.
[Link]. El uso de las colas.
[Link]. Modificar la demanda.
[Link]. Cambiar las tareas del vendedor.
[Link]. Crear acontecimientos promocionales.
[Link]. Desarrollando un programa de servicio de calidad

16
 [Link]. Utilizar el precio para crear o reducir demanda

Fijar precios es uno de los métodos empleados para crear demanda. El precio está
inversamente relacionado con la demanda en la mayoría de los productos. Los
gerentes pueden crear más demanda de un producto bajando su precio. Para crear
demanda, los restaurantes ofrecen ofertas especiales en días bajos. Por ejemplo,
algunos restaurantes Subway, un restaurante de bocadillos, tiene ofertas 2x1 los
martes. Los centros turísticos bajan los precios fuera de temporada, y los hoteles de la
ciudad ofrecen ofertas de fin de semana. Los gerentes tienen que asegurarse de que
los segmentos de mercado atraídos por los precios bajos son el objetivo.

Cuando la demanda excede a la capacidad los gerentes aumentan los precios para
reducir la demanda. En Nochevieja, muchos restaurantes y pubs ofrecen menús y
paquetes que exceden el precio medio habitual. Saben que incluso con precios más
altos, la demanda sigue siendo la suficiente para llenar la capacidad.

[Link]. Utilizar las reservas

Los hoteles y los restaurantes utilizan a menudo las reservas para gestionar la
demanda. Cuando parece que van a tener más demanda que capacidad, los gerentes
pueden reservar capacidad para segmentos más ventajosos. Las reservas también
pueden limitar la demanda permitiendo a los gerentes rechazar más reservas cuando
la capacidad iguale a la demanda.

A pesar de que las reservas en los restaurantes pueden ayudar a gestionar la demanda,
también pueden reducir la capacidad. Esta es la razón por la que los restaurantes de
precio medio y alta demanda no aceptan reservas normalmente. Puede que un grupo
llegue 10 minutos tarde, o que una pareja llegue puntual y tenga que esperar en la
mesa durante 20 minutos a otra pareja con la que van a cenar. El tiempo calculado de
llegada y salida de clientes puede que no se ajuste con precisión, lo que dará como
resultado mesas que permanecerán vacías durante 20 minutos o más. En restaurantes

17
de un alto precio, los clientes esperan reservar una mesa y que ésta esté lista cuando
lleguen. Los clientes de restaurantes de precio medio tienen expectativas diferentes,
permitiendo a los restaurantes populares que aumenten su capacidad, teniendo a
clientes esperando a que haya una mesa libre. Las colas permiten a los gerentes hacer
inventario de la demanda en periodos cortos de tiempo y llenar las mesas que se
quedan vacías inmediatamente, eliminando los tiempos muertos.

Algunos restaurantes sirven a sus clientes en largas mesas tipo picnic similares a las
utilizadas en las fiestas de la cerveza en Alemania. Los clientes están mezclados
aunque no se conozcan. Este sistema ayuda en lo referente a la capacidad, pero tiene
claras restricciones para su uso en el mercado.

Para maximizar la capacidad, algunos restaurantes aceptan reservas en turnos

determinados. Por ejemplo, puede que tengan un turno a las 18.00, otro a las 20.00 y
otro a las 22.00. Cuando un cliente llama para hacer una reserva, la recepcionista les
informa de los turnos y les dice que la mesa será suya durante dos horas. Tras las dos
horas, otro grupo estará esperando para utilizar la mesa. El uso de los turnos aumenta
la capacidad, asegurando que el restaurante tendrá tres turnos y desplazando la
demanda. Cuando el turno de las 20.00 esté lleno, el gerente podrá desplazar la
demanda a las seis o las diez, dependiendo de las preferencias del cliente.

En casos en los que la demanda es mayor que la capacidad, se puede pedir a los
clientes que paguen por adelantado o que realicen un depósito. Por ejemplo, algunas
fiestas de Nochevieja en hoteles y restaurantes exigen que los clientes compren sus
entradas con antelación. Los centros turísticos a menudo exigen un depósito no
reembolsable en el momento de hacer la reserva. Al pedir el pago por adelantado, los
gerentes se aseguran de que los ingresos se igualen a la capacidad. Si el cliente no
llega, el centro turístico no pierde el ingreso.

18
Disney Land ha creado su propio sistema de reservas, el Fastpass. Los clientes llegan a
una atracción que ofrece el servicio Fastpass y hacen una reserva para montar a una
hora determinada. Cuando el cliente regresa, evita la cola normal y va directamente a
la de Fastpass, ahorrándose a menudo una hora de espera. Hay un límite de un
Fastpass cada cuatro horas por cliente para asegurar que en cada pase haya clientes
con y sin Fastpass. Lo bueno del Fastpass es que en vez de perder el tiempo en la cola,
los clientes pueden gastarse el dinero en los restaurantes y las tiendas. Gestionando la
demanda con el Fastpass, Disney ha creado una experiencia más satisfactoria para el
cliente al mismo tiempo que más oportunidades de venta.

[Link]. Reservar con exceso

No todos los que reservan una mesa o una habitación aparecen. Los planes cambian y
la gente con reservas puede no personarse. Reservar con exceso es otro método
utilizado por hoteles, restaurantes, trenes y líneas aéreas para igualar la demanda con
la capacidad. Los gerentes de hotel, que limitan las reservas al número de habitaciones
disponibles, se encuentran a menudo con habitaciones vacías. Por ejemplo,
normalmente 20 por ciento de los clientes que han efectuado una reserva sin
garantizar, y el 5 por ciento de los que tienen una reserva garantizada en un hotel, no
cancelan dichas reservas. Si este hotel tiene 80 reservas garantizadas y 40 no
garantizadas, esto le dejará, de media, con 12 habitaciones libres. Para un hotel con un
precio medio por habitación de 75 euros, esto equivale a una pérdida potencial de más
de 500.000 euros en ingresos referentes a habitación, comida y bebida.

La realización de reservas con exceso debe controlarse cuidadosamente. Cuando un

hotel falla en el mantenimiento de las reservas, se arriesga a perder el negocio de
futuros clientes cuyas reservas no han sido respetadas, y posiblemente el negocio de
sus empresas y sus agentes de viaje. Normalmente, es mejor dejar una habitación
desocupada que no mantener una reserva.

19
Desarrollar una buena política de reserva con exceso minimiza el riesgo de que un
cliente se vaya. Esto requiere conocer la tasa de no apariciones en los distintos tipos de
reserva. Los grupos que reservan habitaciones deberían ser investigados para ver qué
porcentaje de sus habitaciones se han ocupado en el pasado.

Un estudio descubrió que las reservas hechas un día antes de la llegada y las hechas el
mismo día de la llegada tenían una tasa de no aparición más alta que las reservas
realizadas con mucha más antelación.

Mediante el análisis de los distintos tipos de reserva, el momento de la reserva y el

segmento que realiza la reserva, se puede establecer un modelo para desarrollar una
política de reservación con exceso.

Algunos hoteles no hacen nada por el viajero cuya reserva no ha sido respetada. No
obstante, muchos hoteles encuentran alojamientos alternativos, pagan una noche de
estancia en el nuevo hotel y proporcionan transporte hasta el hotel. También pueden
darle al cliente un teléfono gratuito para informar a sus familiares de los cambios, y
mantienen el nombre del cliente en la lista de información para poder transferir las
llamadas al hotel en el que se aloje el cliente. Los gestores inteligentes intentarán
recuperar a los clientes a los que tuvieron que rechazar ofreciéndoles una noche gratis
en el hotel al día siguiente. Los hoteles que son descuidados con sus reservas pueden
verse expuestos a problemas.

El overbooking es un modo de gestionar la demanda. Puede aumentar la demanda

mediante la compensación de los clientes que no aparecen, pero los gerentes deberían
usarlo juiciosamente. Rechazar clientes que tienen reservas destruye relaciones a largo
plazo con los clientes, sus empresas y sus agencias de viajes.

Análisis de la curva de reservas. Los profesionales de la gestión por resultados incluyen el

análisis de la curva de reservas en el proceso de toma de decisiones. Tener presente
las curvas de reservas es importante para los directores de ventas y de marketing de la

20
industria hostelera. Los organizadores de conferencias y congresos son testigos del
modelo mediante el que se realizan las reservas. Asumamos que las conferencias se
anuncian y promocionan unos 90 días antes de que tengan lugar. Un determinado
porcentaje de las reservas tendrá lugar en distintas etapas dentro de esos noventa
días. En los últimos años, los organizadores se quejaban de que la curva de reservas se
había acortado, realizándose la mayoría de las reservas cerca de la fecha de la
convención. Los organizadores de una conferencia sobre gestión por resultados se
dieron cuenta de que el 80 por ciento de las reservas se habían realizado 10 días o
menos antes de la fecha. Esta situación es una pesadilla tanto para el organizador de la
conferencia como para el hotel, porque retrasará las predicciones sobre la asistencia.

[Link]. El uso de las colas

Cuando la capacidad excede a la demanda y los clientes están dispuestos a esperar, se

forman colas. A veces los clientes son los que deciden esperar, pero otras veces no les
queda más remedio. Por ejemplo, cuando el encargado le dice al cliente del
restaurante que tendrá que esperar 45 minutos, el cliente puede irse a otro sitio o
aceptar la espera. En recepción, el cliente del hotel no tiene otra opción. Un taxi le ha
dejado en el hotel en el que ha hecho la reserva. Les ha dicho a sus socios dónde iba a
estar. Como resultado, soportará la espera de 20 minutos para registrarse.

Las colas voluntarias, como las de espera en un restaurante, son un modo común y
efectivo de gestionar la demanda. Una buena gestión de la cola puede hacerle la
espera más tolerable al cliente. Sobreestime siempre el tiempo de espera. Cuando la
espera estimada es de treinta minutos, es mejor decirles a los clientes que hay una
espera de 35 minutos que decirles que la espera es de 20 minutos. Algunos gerentes
temen que si la muy larga perderán a los clientes, así que «acortan» el tiempo de
espera. Una vez que los clientes han aceptado el tiempo de espera, pueden sentarse a
tomar una copa, pero suelen estar pendientes del reloj.

21
Si no les han llamado una vez pasado el tiempo de espera, se acercan al encargado y le
preguntan el lugar que ocupan en la lista. Cuando los clientes esperan más tiempo del
que les habían dicho, van a la mesa enfadados y con un humor que hace que tiendan a
buscar otros fallos en el sistema. Puede resultar difícil para el restaurante recuperarse
tras este fallo inicial, y muchos clientes se marchan con el recuerdo de una experiencia
insatisfactoria.

Si el encargado les dice a los clientes que habrá una espera de 35 minutos y les sienta
en 30, los clientes estarán encantados. Si un cliente decide no aceptar la espera, el
encargado puede sugerirle una hora a la que haya menos espera.

En general, cuanto mayor es el nivel del servicio, más está dispuesto a esperar el
cliente. Veinte minutos en un restaurante puede aceptable, mientras que cinco
minutos de espera en un restaurante de comida rápida es inaceptable. Los
restaurantes de comida rápida deben aumentar su capacidad para satisfacer la
demanda o perderán clientes.

[Link]. Modificar la demanda

A menudo es posible modificar la demanda de banquetes y reuniones. Un director de

ventas puede querer celebrar una reunión de ventas a finales de octubre o principios
de noviembre, y sabe que cuando llame al hotel para confirmar la disponibilidad tiene
que dar una fecha. Supongamos que se decide por el 31 de octubre, si bien podría
haber sido el 24 de octubre o el 7 de noviembre. Necesitará 20 habitaciones la noche
antes del día del acontecimiento. Se presagia que para el 31 de octubre el hotel estará
completo, pero en este momento hay habitaciones libres. El gerente inteligente
preguntará si la fecha del 31 está cerrada. Si no lo está, el gerente modificará la fecha a
un periodo en el que no prevenga que el hotel va a estar completo.

22
 [Link]. Cambiar las tareas del vendedor

En los hoteles, el director de ventas asigna vendedores a segmentos específicos. Si se

prevé un punto flojo de dos meses en el futuro, el director de ventas puede centrar
más esfuerzo en los negocios a corto plazo en un intento por llenar el periodo más
flojo. Esto puede conseguirse cambiando las tareas de un vendedor del mercado de
sociedades, que realiza reservas cada año o más, al mercado corporativo, que realiza
reservas en un mes o menos.

[Link]. Cambiar las tareas del vendedor

En uno de los objetivos de la promoción es el de alterar la curva de la demanda hacia la

izquierda. Durante baja, las promociones creativas pueden ser un modo efectivo de
publicar el negocio.

2.3. Filosofías de la Dirección

Existen cinco conceptos bajo los cuales las organizaciones realizan sus actividades de
marketing para conseguir los intercambios planeados con los mercados objetivo y
estos son: los conceptos de producción, producto, venta, marketing y marketing para
la sociedad.

Las actividades de marketing deben llevarse a cabo bajo alguna de estas filosofías
según las características del producto o servicio ofrecido, los recursos de la empresa,
los mercados objetivo, las condiciones económicas del entorno y muchos otros
factores. Se analizan cada uno de las filosofías que podrían servir de guía.

2.3.1. El concepto de producción.

El enfoque de producción es una de las orientaciones más antiguas que guían a los
vendedores.

23
El enfoque de producción sostiene que los consumidores favorecerán los productos
que estén disponibles y para los que tengan renta disponible y, por lo tanto, la
dirección debe centrarse en la producción y la distribución de manera eficiente. El
problema del enfoque de producción es que la dirección se puede acabar centrando
tanto en sistemas de producción que se olvide del cliente.

El concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en dos tipos de situaciones:
Cuando la demanda de un producto excede la oferta, la gerencia debe buscar formas
de aumentar la producción. Cuando el costo del producto es demasiado alto, es
preciso mejorar la productividad para reducirlo.

2.3.2. El concepto de producto.

El concepto del producto, sostiene que los consumidores prefieren los productos que
ofrecen la mejor calidad, desempeño y características innovadoras. Bajo este
concepto, la estrategia de marketing debe concentrarse en mejorar continuamente
sus productos.

La calidad y el mejoramiento de los productos son partes importantes de la mayoría de

las estrategias de marketing. No obstante, concentrarse únicamente en el producto de
la compañía también puede originar miopía de marketing.

Por ejemplo, algunos fabricantes creen que “si pueden construir una mejor ratonera,
todo el mundo acudirá a ellos”. En ocasiones estos fabricantes reciben una
desagradable sorpresa. Es muy probable que los compradores estén buscando una
mejor solución al problema de los ratones, pero no necesariamente una mejor
ratonera. La solución podría ser una sustancia química en aerosol, un servicio de
exterminación, o algo que funcione mejor que una ratonera. Además, una mejor
ratonera no se venderá si el fabricante no ofrece un diseño, una presentación y un
precio atractivos; si no la coloca en canales de distribución adecuados; si no logra que

24
llame la atención de la gente que la necesita, y si no convence a los compradores de
que se trata de un producto superior.

2.3.3. El concepto de ventas.

El concepto de vender, dice que los consumidores no comprarán una cantidad

suficiente de los productos de la organización si está no realiza una labor de ventas y
promoción a gran escala.

Casi todas las empresas practican el concepto de venta cuando tienen un exceso de
capacidad. Su objeto es vender lo que producen en lugar de producir lo que el
mercado desea. Un marketing así implica riesgos considerables, pues se concentra en
crear transacciones de ventas en lugar de forjar relaciones redituables a largo plazo
con los clientes. Se da por hecho que los clientes a los que se les convence de comprar
un producto quedarán satisfechos. O bien, si a los clientes no les gusta lo que
compraron, tal vez olvidarán su decepción y volverán a comprar después. Pocas veces
es conveniente hacer tales supuestos acerca de los compradores. Casi todos los
estudios indican que los clientes insatisfechos no vuelven a comprar.

Peor aún, mientras que el cliente satisfecho por lo regular comunica a otras tres
personas sus buenas experiencias, el cliente insatisfecho comunica en promedio a
otras diez personas sus malas experiencias.

2.3.4. El concepto de marketing.

El concepto de marketing dice que el logro de las metas de la organización desde

determinar las necesidades y deseos de los mercados meta y proporcionar las
satisfacciones deseadas de forma más eficaz y eficiente que los competidores.

Bajo el concepto de Marketing, la orientación hacia el cliente y el valor es el camino

que lleva a las ventas y a las utilidades.

25
Hay quienes confunden el concepto de vender y el concepto de marketing. El concepto
de vender adopta una perspectiva de adentro hacia fuera. El punto de partida es la
fábrica, el enfoque es hacia los productos existentes de la empresa, y requiere muchas
ventas y promoción para obtener utilidades. Este concepto se concentra en conquistar
clientes: lograr ventas a corto plazo sin preocuparse mucho por quién compra y por
qué. En contraste, el concepto de marketing adopta una perspectiva de afuera hacia
adentro. El punto de partida es un mercado bien definido, y el enfoque es hacia las
necesidades del cliente. Se coordinan todas las actividades de marketing que afectan a
los clientes, y se obtienen utilidades mediante la creación de relaciones a largo plazo
con los clientes, basadas en la entrega de valor y satisfacción. Bajo el concepto de
marketing, las empresas producen lo que los consumidores quieren, y así satisfacen a
los consumidores y obtienen utilidades.

En contraste, muchas empresas, aunque afirman practicar el concepto de marketing,

no lo hacen así. Cuentan con las formas que corresponden al marketing, con un
vicepresidente de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e
investigación de mercados, pero esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el
mercado e impulsadas por los clientes. La cuestión es si están en sintonía o no con los
cambios en las necesidades de los clientes y las estrategias de los competidores.

La implementación del concepto de marketing a menudo implica más que

simplemente responder a los deseos expresados por los clientes y a sus necesidades
más evidentes. Las empresas conducidas por los clientes investigan a sus clientes
actuales para conocer sus deseos, recabar ideas para generar nuevos productos y
servicios, y probar mejores propuestas para los productos. Semejante marketing
impulsado por el cliente suele funcionar bien cuando existe una necesidad clara y los
clientes saben qué quieren.

26
Sin embargo muchas veces los clientes no saben lo que quieren o ni siquiera qué es lo
posible, así que la tarea de los gerentes de marketing es hacer todo lo posible para
averiguarlo.

2.3.5. El concepto de marketing para la sociedad.

El concepto de marketing para la sociedad sostiene que la organización debe

determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta, y entonces
debo proporcionar valor superior a los clientes de forma tal que se mantenga o mejore
el bienestar del consumidor y de la sociedad.

El concepto de marketing para la sociedad cuestiona si el concepto puro de marketing

toma en cuenta posibles conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor y su
bienestar a largo plazo, si resulta suficiente en una era de problemas ambientales,
escasez de recursos, rápido crecimiento de la población, problemas económicos
mundiales y descuido de los servicios sociales. Se hace la pregunta de si una empresa
que detecta, atiende y satisface deseos individuales siempre está haciendo lo que es
mejor para los consumidores y la sociedad a la larga.

El concepto de marketing para la sociedad exige a los que hacen marketing equilibrar
tres consideraciones al fijar sus políticas de marketing: las utilidades de la empresa, los
deseos del consumidor y los intereses de la sociedad. Originalmente, la mayor parte de
las empresas basan sus decisiones de marketing principalmente en las utilidades a
corto plazo de la empresa. Poco a poco, las empresas comenzaron a reconocer la
importancia a largo plazo de satisfacer los deseos del consumidor, y surgió el concepto
de marketing. Ahora muchas empresas están comenzando a pensar en los intereses de
la sociedad al tomar sus decisiones de marketing.

27
Bibliografía
Kotler, P. (2004). Marketing para Turismo. En J. B. Kotler Philip, Marketing para Turismo
(Tercera edición ed., pág. 584). Madrid: Pearson Educación S.A.

Philip Kotler, G. A. (2008). Fundamentos del Marketing. En G. A. Philip Kotler, Fundamentos del
Marketing (Vol. Octava Edición, pág. 656). México: Pearson Educación.

28