Tema 1

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las

Empresas

Tema 1. La gestión de
proyectos de transformación
digital
Índice
Esquema

Ideas clave

1.1. Introducción y objetivos

1.2. Conceptos básicos sobre gestión de proyectos

1.3. La complejidad asociada a la gestión de proyectos de

transformación digital

1.4. Metodologías y estándares de gestión de proyectos

1.5. Organización de las empresas para adaptarse a la

gestión de proyectos

1.6. Referencias bibliográficas

A fondo

Introduction a Value Stream Mapping (VSM)

Introducción y debate sobre los cambios aportados por

el PMBOK7

4 metodologías para la gestión de proyectos que debes

conocer

Industria 4.0 y gestión de proyectos: 5 ideas clave

Test
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Tema 1. Esquema
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 Ideas clave

1.1. Introducción y objetivos

En este primer capítulo, a modo de introducción de la asignatura, se describen los

conceptos más importantes relacionados con la dirección y gestión de proyectos.

Estos aspectos, en temas posteriores, se irán concretando y contextualizando en el

ámbito de la transformación digital, escenario que tiene sus propias particularidades,

ya que se trata de contextos de elevada complejidad técnica. El tema tratará los

puntos clave, especialmente los problemas.

Los objetivos que se alcanzarán tras la lectura de este tema son los siguientes:

▸ Comprender por qué motivo es necesario el perfil del director o gestor de proyectos

de transformación digital.

▸ Entender que existen ciertas dificultades implícitas a la gestión de proyectos de alta

complejidad técnica, como los asociados a internet de las cosas y en un contexto de

transformación digital.

▸ Identificar los problemas habituales relacionados con la gestión de proyectos y las

claves habituales para poder realizar una buena gestión de proyectos de

transformación digital (Fernández, 2020).

▸ Conocer la existencia de estándares de gestión de proyectos que es posible adaptar

al contexto de transformación digital. Entre todos esos estándares se destacará la

guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, denominada PMBOK (PMI,

2017), de la organización internacional PMI (Project Management Institute).

▸ Conocer la existencia de otros estándares de gestión de proyectos más allá del

PMBOK, entendiendo las peculiaridades de cada uno de ellos.

▸ Entender cómo pueden organizarse mejor las empresas de cara a favorecer la

gestión de proyectos.

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Tema 1. Ideas clave
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1.2. Conceptos básicos sobre gestión de proyectos

Antes de describir los aspectos relacionados con la gestión, en primer lugar,

debemos aclarar el concepto de proyecto. En este sentido y en un contexto

tecnológico y de transformación digital, podría definirse como:

Un proyecto es el trabajo que una empresa realiza una vez y en un

periodo de tiempo determinado, con el objetivo de obtener un resultado

único.

Por lo tanto, hablamos de un trabajo que tiene un comienzo y un final concretos y

que es diferente de todo lo que la empresa haya podido realizar anteriormente. De

hecho, la organización internacional más importante a nivel de gestión de proyectos,

el Project Management Institute (PMI) lo define como «un esfuerzo temporal

orientado a la creación de un producto o servicio único» (PMI, 2021).

El concepto de proyecto hay que diferenciarlo del concepto de operación de una

empresa. Cuando nos referimos a las operaciones, nos estamos refiriendo al

conjunto de actividades continuas y repetitivas que se realizan de manera habitual en

una empresa u organización. Para ilustrar esta diferencia, en la Tabla 1 se muestra

una comparativa entre proyecto y operaciones.

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Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

Tabla 1. Comparativa entre proyectos y operaciones. Fuente: elaboración propia.

Los proyectos son ejecutados en las empresas y organizaciones que los gestionarán
de diferente modo dependiendo de cómo estén organizadas; en apartado

«Organización de las empresas para adaptarse a la gestión de proyectos se

detallarán estas diferencias.

Para las empresas, los proyectos son muy importantes puesto que, si se realizan

correctamente, les permitirán evolucionar y mejorar. En este sentido, los proyectos

de transformación digital cobran gran importancia puesto que, en un tiempo

limitado y gracias al uso de tecnologías avanzadas como la de internet de las cosas

(IoT), se pueden obtener resultados muy favorables. En este sentido, las empresas

apuestan, cada vez más, por combinar habilitadores digitales como IoT con la

fabricación inteligente y la robótica, para realizar proyectos concretos de

automatización.

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Tema 1. Ideas clave
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Por ejemplo, procesos de fabricación altamente manuales, pueden convertirse en

automáticos o semiautomáticos si se realizan y gestionan, de forma adecuada, los

proyectos asociados de transformación digital. Y es precisamente en la gestión de

estos proyectos en la que nos centraremos en esta asignatura.

Por lo tanto, la gestión de proyectos se convierte en un aspecto crítico de éxito,

más aún en los proyectos de transformación digital, donde suele existir una alta

complejidad e incertidumbre. Por lo tanto, los responsables de estos proyectos, a los

que podemos denominar directores, gerentes o jefes de proyecto, tienen que

gestionar y dirigir los recursos materiales y humanos necesarios para cumplir los

objetivos que se persiguen. Por consiguiente, la gestión de proyectos está asociada

a los siguientes puntos clave:

▸ Planificación, estructuración, comunicación y organización. Los responsables

de los proyectos deben tener estas capacidades para poder gestionar

adecuadamente el trabajo de un proyecto. Deben saber limitar el alcance, es decir,

los trabajos a realizar, en función a los recursos disponibles (tiempo, dinero y
personas). Solo si se hace una buena gestión de estos parámetros será posible
cumplir los objetivos y resultados concretos marcados por la empresa.

▸ Capacidad para ejecutar y controlar el desarrollo del proyecto . La planificación

del trabajo debe ser llevada a cabo dentro de una organización y estructuración.
Pero en cuanto un proyecto empieza a ejecutarse aparecen cambios, imprevistos e

incidencias que exigen a los directores de proyecto actuar para controlar su impacto,
poder así reconducir la marcha del proyecto y poder cumplir con los objetivos
marcados con el presupuesto y recursos disponibles.

▸ Gestión de riesgos y problemas. Para una correcta gestión de los proyectos, los

responsables de estos deben tener capacidad para la previsión de riesgos y

anticipación a los problemas que puedan surgir. De esa forma, será posible crear
planes de prevención de riesgos y planes de actuación que serían aplicados cuando

los riesgos y problemas más importantes aparezcan, aplicando las medidas

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Tema 1. Ideas clave
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correctivas que se sean necesarias para cada caso.

▸ Equilibrio entre calidad, alcance y recursos. Dado que siempre existirán

limitaciones de recursos (tiempo, dinero y personas), es necesario saber gestionar

qué cosas es posible realizar, pero también qué cosas no será posible, es decir,

determinar el alcance al que se puede llegar con los recursos dados. Todo esto
deberá hacerse siempre atendiendo a los parámetros de calidad exigidos por la
empresa. Este equilibrio, sin duda, es uno de los aspectos más complejos asociados
a la gestión de proyectos.

▸ Gestionar las expectativas de los implicados en el proyecto . No solo los

aspectos objetivos de un proyecto, como el alcance, los recursos o los resultados,

son importantes. En ocasiones, los aspectos subjetivos son tan importantes y pueden

ser claves para el éxito o fracaso de este. Por ejemplo, un proyecto puede fracasar
si un determinado software no tiene la facilidad de uso que se esperaba, a pesar de
tener todas las funcionalidades solicitadas, cumplir con las especificaciones técnicas
requeridas, haberse desarrollado en el tiempo marcado y dentro del presupuesto
previsto.

En consecuencia, una buena gestión de proyectos resulta crítica, más aún en el caso

de los proyectos de transformación digital, pero resulta compleja y requiere de una

preparación específica. Por ese motivo, en esta asignatura abordaremos estos

puntos clave.

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Tema 1. Ideas clave
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1.3. La complejidad asociada a la gestión de

proyectos de transformación digital

En las empresas, más aún en aquellas que apuestas por una cultura de innovación y

transformación digital, existe la necesidad de gestión/dirección de proyectos

porque, para cumplir los objetivos y obtener buenos entregables, se dispone de

recursos materiales y humanos limitados.

El rol de director de proyectos de transformación digital es crucial: debe conseguir

los objetivos, en un entorno tecnológico complejo, generando el mejor

resultado posible con el tiempo y personas disponibles.

Las principales dificultades de la gestión de proyectos residen en las siguientes

variables:

▸ Territorio desconocido. Al tratarse de proyectos de transformación digital con

carácter innovador, poseen características novedosas y únicas. Por ello,

posiblemente el trabajo que se va a desarrollar nunca habrá sido realizado con
anterioridad, lo cual implica una gran incertidumbre y asumir riesgos.

▸ Expectativas excesivas. En muchas ocasiones, se generan expectativas

demasiado elevadas, fuera de la realidad de este tipo de proyectos, que entrañan

gran complejidad. Es necesario que los implicados entiendan que por el camino
surgirán problemas y dificultades que habrá que resolver con la ayuda de todos.

▸ Riesgos inherentes a la tecnología. En este tipo de proyectos existirá un

desconocimiento de algunas tecnologías novedosas (habilitadores digitales),

surgirán incidencias, etc.

▸ Factores internos de la empresa. Conflictos entre personas o departamentos, la

«sinrazón humana» (se hacen cosas que no tienen sentido), etc.

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 Ideas clave

▸ Las estimaciones de tiempo, trabajo y presupuesto . Es una labor muy difícil, pero

crítica, porque si nos pasamos, el proyecto puede no llevarse a cabo, y si nos

quedamos cortos, habremos dado a entender que el proyecto se puede hacer con un

presupuesto que, finalmente, no es suficiente. Lo adecuado es emplear técnicas de

estimación y utilizar rangos para las estimaciones. Debemos tener especial cuidado
con las personas que nos proporcionan datos para hacer las estimaciones (por
ejemplo, cuando le preguntas a un programador cuánto estima que tardará en
realizar una funcionalidad de software). En estos casos, podemos encontrarnos con
tres perfiles de personas peligrosas para el proyecto:

• Optimistas (todo saldrá fantástico).

• Pesimistas (dan estimaciones muy infladas para no arriesgar).

• Adivinos (no tienen ni idea, pero se atreven a dar un dato).

▸ Gestión eficaz de la comunicación. Es difícil mantener un flujo constante y

adecuado de la comunicación para superar las barreras naturales existentes, como

el miedo al cambio o a lo desconocido.

▸ Colaboración y trabajo en equipo . Es necesario, pero complicado, porque muchas

veces los integrantes del proyecto proceden de diferentes áreas funcionales y no han
trabajado antes juntos.

▸ Falta de equilibrio entre la responsabilidad exigida y la autoridad real . A veces,

la alta dirección nos encarga la difícil labor de llevar a término un proyecto de

transformación digital. Es una enorme responsabilidad, y si no tenemos la autoridad
suficiente, no podremos asumirla. Por ejemplo, si no podemos definir ni gestionar el
presupuesto, no nos pueden exigir que nos responsabilicemos de su cumplimiento.

Si todos los jefes de departamento tienen más autoridad que nosotros, no podrán
exigirnos que nos responsabilicemos de coordinar a los equipos de trabajo
multidisciplinares, etc. En este sentido, es imprescindible que exista un equilibrio
entre las responsabilidades que nos exigen y la autoridad que nos otorguen.

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Tema 1. Ideas clave
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De todos modos, para el éxito de cualquier proyecto de transformación digital, es

necesario que el director del proyecto tenga una gran autoridad.

Por último, en gestión de proyectos existe lo que se denomina «triple restricción»

(Ruiz, 2016), que afecta a tres parámetros de cualquier proyecto: tiempo disponible,

alcance y costo. Si aumentamos un parámetro, es necesario reducir alguno de los

otros. De hecho, podemos optimizar hasta dos parámetros, pero a costa de

empeorar el tercero. Por dicho motivo, estos tres parámetros se representan como

triángulos en los que el área siempre se mantiene constante.

Figura 1. La triple restricción de parámetros básicos para la gestión de un proyecto. Se pueden optimizar
dos, pero a costa de reducir el tercero. Fuente: Ruiz, 2016.

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1.4. Metodologías y estándares de gestión de

proyectos

Para poder llevar a cabo de forma ordenada los aspectos clave de gestión de

proyectos, descritos en el apartado «Conceptos básicos sobre gestión de proyectos»,

se recomienda la aplicación de metodologías de gestión de proyectos, es decir, la

ejecución sistemática de un conjunto de pasos, bien estructurados y organizados,

que favorecerán el desarrollo de proyectos en un marco de una elevada complejidad,

tal y como se recoge en el apartado «La complejidad asociada a la gestión de

proyectos de transformación digital». Para definir, de forma sencilla, qué es y en qué

consiste una metodología de gestión de proyectos, tomaremos la recogida en (UNIR,

2020a):

La metodología de proyectos es la disciplina de conocimiento

encargada de elaborar, definir y sistematizar el conjunto de técnicas,

métodos y procedimientos que se deben seguir durante el desarrollo de

un proyecto para la producción de los productos o servicios que supone.

Dado que la gestión de proyectos es una disciplina amplia y compleja, más aún en el

contexto de los proyectos de transformación digital, la dirección o jefatura de un

proyecto de este tipo debería hacerse siempre aplicando alguna metodología de

gestión de proyectos.

Ventajas que aportan las metodologías de gestión de proyectos

El uso de metodologías para la gestión de proyectos resulta ventajoso porque implica

aplicar criterios objetivos y rigurosos en las etapas en las que se deben tomar

decisiones importantes. Por ejemplo, se sistematiza cómo debe realizarse la

planificación y el calendario, los presupuestos, la documentación, el control de los

cambios, etc. De este modo, se eliminan los criterios subjetivos y poco rigurosos, que

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suelen estar presentes en proyectos como los de transformación digital, donde existe

una elevada incertidumbre, elevados riesgos, limitación de tiempo y recursos o

presupuesto limitado. Todo ello, además, supone una gran presión para el director o

jefe de proyecto, encargado de su gestión. Al aplicar una metodología con pasos y

técnicas conocidos y de eficacia probada, se reduce la incertidumbre y se mejora la

calidad de las gestiones.

Tal y como se recoge en (UNIR, 2020c) las principales ventajas asociadas al uso de

metodologías de gestión de proyectos son:

▸ Intercambiar personas, experiencias o mejores prácticas.

▸ Mejorar la comunicación.

▸ Estandarizar las actividades a realizar en las fases del ciclo de vida del proyecto,

simplificando los procesos de gestión y reduciendo la burocracia.

▸ Asegurar un proceso visible y controlado, repetitivo, eficiente y predecible.

▸ Aportar herramientas que faciliten la toma de decisiones informadas.

▸ Mejorar el rendimiento de los equipos humanos.

▸ Motivar a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los proyectos está

en sus manos.

Modelos de gestión de proyectos

Un modelo, aplicado a metodologías de gestión de proyectos, es una guía o

referencia fácil de aplicar en diferentes proyectos. Cada modelo tiene sus

características particulares, sus ventajas e inconvenientes y normalmente se adaptan

mejor a una tipología concreta de proyectos. Además, debemos tener en cuenta que

nosotros podremos combinar modelos o seleccionar aquellas partes que

realmente nos interese aplicar.

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Es importante que nosotros conozcamos qué modelos existen y sus principales

características para decidir luego si los podemos aplicar con éxito a una determinada

tipología de proyectos. En este sentido, a continuación, describimos los dos

principales modelos (existen muchos más, pero estos son los principales) utilizados

en el ámbito de los proyectos tecnológicos.

Modelo tradicional, secuencial o en cascada

En este grupo están las metodologías más simples y tradicionales. Son las que se

empleaban inicialmente. En este modelo se ejecutan una serie de pasos de forma

secuencial o lineal. Son modelos rigurosos, porque para pasar al siguiente paso

debemos haber finalizado totalmente el anterior, sin posibilidad de volver atrás. Esto

exige tener claro desde el principio el alcance y los objetivos del proyecto, de forma

que podremos inicialmente hacer una planificación completa y más o menos

detallada. Aunque los pasos pueden variar, típicamente estos son los que forman la

metodología en cascada asociada a proyectos tecnológicos:

▸ Inicio. Fase en la que se realiza la definición del proyecto y su aprobación.

▸ Planificación. En este se desarrollan los diferentes documentos de gestión, como el

cronograma, el presupuesto, el organigrama del proyecto o el plan de pruebas.

▸ Ejecución y control. Aquí se desarrolla el proyecto siguiendo el cronograma y el

presupuesto. A lo largo de la ejecución se comprueba si las tareas ejecutadas se

hacen conforme a lo establecido en la planificación, aplicando las correcciones que

sean necesarias si se detectan desviaciones.

▸ Pruebas. Siguiendo el plan de pruebas definido en la planificación, se realizan

pruebas sobre los resultados obtenidos en la fase de desarrollo. Se depuran aquellos

fallos o problemas que puedan aparecer.

▸ Despliegue y cierre. Se entregan, implantan y se pasan a producción los resultados

obtenidos y probados. Se revisa toda la documentación y se organiza el cierre

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ordenado del proyecto.

Como ventaja, es un modelo muy bueno porque es muy sencillo; fácil de entender y

de aplicar. Por lo tanto, no descartemos nunca su aplicación. Sin embargo, tiene

importantes inconvenientes, ya que es muy riguroso y no se adapta bien a los

cambios que habitualmente surgen en los proyectos tecnológicos como los de

transformación digital. Por consiguiente, se recomienda su aplicación solo en

proyectos sencillos, donde estén muy claros los requisitos y entregables, y donde no

se esperen cambios importantes. Suelen ser proyectos pequeños y sin una elevada

complejidad.

Modelo ágil

Mientras que las metodologías que aplican el modelo en cascada son muy rigurosas

y no se adaptan bien a los cambios o contextos inciertos, en este caso hablamos de

todo lo contrario. Los modelos de metodologías ágiles son muy flexibles y

contemplan la posibilidad de modificar los productos o servicios a desarrollar a lo

largo del tiempo. En estos casos, no se pretende conocer inicialmente todos los

detalles puesto que, siendo realista, es algo imposible, sobre todo en proyectos de

elevada incertidumbre como los de transformación digital. La clave de estas

metodologías reside en dividir los proyectos en partes pequeñas. Esas partes

podrían ser, por ejemplo, unidades funcionales a desarrollar en un proyecto de

software o tecnológico.

Ahora, el esfuerzo se concentra en desarrollar resultados concretos para cada una

de esas pequeñas partes, de forma que se simplifica mucho la gestión: se planifican

solo unas semanas de trabajo para obtener un resultado concreto, de forma que

todos los esfuerzos se concentran en una parte acotada, fácil de comprender y

desarrollar. El proyecto se desarrolla hasta haber completado todas partes (ejemplo,

unidades funcionales) en las que hayamos dividido el proyecto.

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 Ideas clave

Por cada una de las partes gestionadas, típicamente se realizan los siguientes

pasos:

▸ Inicio. En esta parte se definen los objetivos y resultados concretos esperados para

la parte desarrollada y gestionada. Se hacen las gestiones mínimas necesarias para

poder planificar, de forma muy general, el desarrollo de esta parte.

▸ Desarrollo. Se realizan las tareas que se consideren necesarias para avanzar cada

día e ir dando pasos para obtener el resultado final. Típicamente se hace un

seguimiento y revisión diario de los avances, para poder ajustarse rápidamente a los
cambios o problemas que puedan aparecer. Esta capacidad de adaptación a los
cambios es ideal para proyectos de alta complejidad e incertidumbre, como los de
transformación digital. Durante el desarrollo se hacen también pruebas e
integraciones, cuando sea necesario.

▸ Cierre. En esta etapa se prepara todo lo desarrollado para completar la entrega,

revisando que se cumplen los objetivos marcados en la fase de inicio.

Una vez entregada una parte, se pasa a la siguiente. Tener en cuenta que esto exige

tener una estrategia o plan general, en el que deberían tenerse definidas las partes

que se van a gestionar. Esto es fácil si, por ejemplo, un proyecto se puede dividir en

funcionalidades. Será más complicado cuando no estén claras las partes. En estos

casos, se inicia el proyecto con aquellos componentes iniciales que estén claros y se

necesiten para seguir avanzando. A medida que se avance, se obtendrán nuevo

conocimiento que permitirá ser más preciso a la hora de definir nuevas partes a

gestionar.

Ese nuevo conocimiento que va adquiriéndose según progresa el proyecto, es muy

habitual en proyectos de transformación digital. Y las metodologías ágiles se adaptan

muy bien a este esquema. Además, su flexibilidad hace posible que podamos

modificar los objetivos marcados según avanza el proyecto, asegurando así un

mayor nivel de realismo.

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Por todo lo anterior, las metodologías basadas en el modelo ágil tienen la ventaja de

ser flexibles y realistas, muy centradas en los objetivos y resultados evitando

aspectos superfluos o desperdicios de tiempo y recursos. De ahí que se las

denomine ágiles, puesto que evitan cualquier gestión considerada no estrictamente

necesaria. Además, como se centran mucho en la generación de resultados, son

precisamente muy adecuadas para las fases de desarrollo de los proyectos

tecnológicos. Además, son muy utilizadas en entornos como los de transformación

digital, donde existe mucha incertidumbre y resulta imposible establecer planes

iniciales porque hay detalles que al inicio del proyecto son desconocidos. Por el

contrario, al centrarse mucho en el desarrollo de las partes, tienen el inconveniente

de no estar bien preparadas para aspectos globales de gestión, como los

presupuestos, subcontrataciones, riesgos, expectativas, etc. Por lo tanto, se centran

más en el desarrollo y menos en el resto de las fases.

Modelo híbrido o mixto

Como hemos dicho previamente, los modelos son referencias que pueden utilizarse
de guía y aplicarse total o parcialmente. Además, pueden ser combinadas como

consideremos oportuno (no dejan de ser modelos, no casos concretos). En este

sentido, por ejemplo, podemos combinar el modelo secuencial con el modelo ágil

para, por ejemplo:

▸ Utilizar un método secuencial para las fases que no sean de desarrollo.

▸ Utilizar un método ágil para el paso o fase de desarrollo y pruebas.

También podríamos hacerlo al revés:

▸ Utilizar un método ágil con carácter iterativo para diversas partes del proyecto.

▸ Utilizar un método secuencial dentro de cada parte, pero solo para las labores de

gestión que sean necesarias en cada momento.

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Realmente hay multitud de combinaciones y al final, un buen director de proyectos

sabrá elegir las partes y características que más interese de cada modelo de

referencia y aplicarlas según lo demande cada empresa y proyecto.

Estándares y certificaciones de gestión de proyectos

Si bien los modelos son referencias muy generales, actualmente existen importantes

organizaciones internacionales que han definido modelos de gestión de proyectos

mucho más específicos, que denominaremos estándares de gestión de proyectos

(Vélez, 2018). Estos estándares están muy orientados a una aplicación detallada

y profesional de las buenas prácticas de gestión de proyectos. Para que esto

sea posible, normalmente estas organizaciones recopilan información y analizan

miles de proyectos reales y las gestiones que se realizan en la práctica. Una vez

obtenidas las conclusiones sobre toda esa información, crean manuales o guías

formales, que documentan con rigor las técnicas que deberían aplicarse en cada

apartado dedicado a la gestión de un proyecto.

Uno de los principales objetivos de estas organizaciones es promover las

certificaciones en esos estándares, «sus» estándares, de forma que los

profesionales dedicados a la dirección de proyectos puedan recibir un aval

profesional que sirva de reconocimiento de prestigio sobre los conocimientos y

habilidades en gestión de proyectos. Con todo ello, lo habitual es que estas

organizaciones obtengan una contraprestación económica que utilizan para seguir

analizando la evolución de más proyectos reales, actualizar sus guías o manuales,

realizar seminarios de especialización, etc.

Existen numerosos estándares de gestión de proyectos, pero a continuación nos

limitaremos a enunciar los más conocidos, describiendo sus principales

características.

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PMBOK® del PMI

Actualmente, el Project Management Institute o PMI ([Link] es, con

diferencia, la organización internacional de certificación más importante en gestión de

proyectos. Publica una guía con los fundamentos para la dirección de proyectos

(PMI, 2021), más conocida como PMBOK® (project management body of

knowledge). Esta guía sirve para todo tipo de proyectos (ingeniería, arquitectura,

economía, tecnología, etc.), especialmente proyectos grandes; quizá por ese motivo

es un documento muy denso, aunque debe usarse siempre como referencia, no

como un manual de aprendizaje. Es tan amplio, detallado y riguroso que se asocia al

PMBOK con un enfoque más tradicional y rígido. Sin embargo, veremos que es

posible aplicarlo de forma muy amplia, incluso en proyectos pequeños y de tipología

más ágil o híbrida. A partir de la edición 7, se realiza una actualización importante,

con un enfoque basado en principios de gestión, cuando anteriormente se centraba

en procesos. Esto aporta un enfoque más flexible, algo que se considera esencial en

contextos como el de Industria 4.0 y los proyectos de transformación digital.

Hay que aclarar que PMBOK® no es en sí una metodología, sino una guía, que

puede ser utilizada en muchas metodologías. Esto, sin embargo, en ocasiones

genera cierta confusión, puesto que con frecuencia se habla de «metodología

PMBOK®» siendo en realidad un término incorrecto.

PMBOK® no es una metodología, sino una guía de fundamentos y

buenas prácticas de gestión de proyectos, que nos sirve para saber

cómo realizar determinadas labores de gestión dentro de una

metodología, la que sea. Por lo tanto, los procesos del PMBOK en

realidad pueden aplicarse en nuestras metodologías, pero no son una

metodología.

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Tema 1. Ideas clave
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La guía es muy completa y recoge todos los aspectos imaginables en la gestión de

proyectos. Por este motivo, el tema 3 «Principios esenciales para la gestión de

proyectos» se fundamenta en esta guía y sus principales recomendaciones.

Tengamos en cuenta que, aunque la guía contemple en profundidad muchos todos

los aspectos de gestión (en forma de principios de gestión), lo habitual será que

nosotros seleccionemos solo aquellos que realmente necesitemos. De hecho, a

pesar de poder parecer una contradicción, es posible aplicar los principios y procesos

de gestión del PMBOK® dentro de un modelo ágil, siempre y cuando, elijamos y

apliquemos con corrección solo aquellos que realmente sean necesarios.

Puedes ver La «Introducción y debate sobre los cambios aportados por el

PMBOK7» en el apartado A fondo.

Las certificaciones que oferta esta organización son muy reconocidas y están

clasificadas en diferentes niveles según el grado de experiencia en gestión de

proyectos. Tienen una elevada demanda y generan mucho interés porque

proporcionan mucho prestigio profesional y son muy valoradas a nivel empresarial.

Dada su relevancia, a continuación, se describen sus 2 principales certificaciones

(UNIR, 2020b), aunque tienen más:

▸ PMP (project management professional). Es la certificación más conocida y

prestigiosa del mundo en este ámbito. Se otorga a los roles con mayor capacitación

y experiencia en gestión de proyectos, de ahí sus siglas, que vienen a significar:

profesional de la dirección de proyectos. Actualmente unas 800 000 personas
poseen esta certificación que, de hecho, en ocasiones es exigida por las empresas a
las personas responsables de la dirección y gestión de proyectos. Para poder optar
a la certificación se exigen muchos requisitos: titulación superior o equivalente, un
mínimo de 3 años de experiencia demostrable en dirección y gestión de proyectos y

un mínimo de 35 horas de cursos de formación acreditados.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 20

Tema 1. Ideas clave
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Además, el examen es muy exigente y duro, por lo que es necesaria una preparación

específica. Una vez obtenida la certificación, anualmente se renueva y cada 3 años

es necesario demostrar de nuevo una continuidad en el ámbito de la gestión de

proyectos.

▸ CAPM (certified associate in project management). Es un certificado que requiere

un menor nivel de experiencia en gestión de proyectos. Se puede considerar como

un certificado de técnico en dirección de proyectos mientras que el PMP era más

profesional. Suele ser atractivo para personas que aún no tienen experiencia
suficiente, pero que desean proyectar su carrera profesional en el campo de la
gestión de proyectos.

Por último, hay que destacar la evolución del PMBOK® a lo largo del tiempo. Esto es

así, puesto que la gestión de proyectos está en continua evolución. Se va

adaptando a los cambios en las empresas, la tecnología y la forma en la cual se

realizar y ejecutan los proyectos. Cada vez, la gestión resulta más y más importante,

debido a la necesidad de ser más competitivos y ejecutar los proyectos en menor

tiempo, con mayor calidad y con los recursos justos, sin desperdicios de ningún tipo.

Esta evolución se refleja en los importantes cambios que ha sufrido la guía PMBOK

del PMI, cuya primera edición es de 1996. A finales de 2021 está prevista la

publicación de la séptima edición, que realmente es muy diferente a la primera. A

modo de ejemplo, en el artículo History and Evolutions of PMBOK ® Guide (Kkhanna,

2017) puedes encontrar más información sobre la evolución desde la primera hasta

la sexta edición del PMBOK, pero esa evolución serviría para entender cómo ha ido

cambiando la visión sobre la gestión de proyectos a lo largo del tiempo.

Scrum

Es una metodología ágil ([Link], s.f.) de filosofía abierta y libre, cuyos

fundadores son Ken Schwaber y Jeff Sutherland. Tras PMBOK®, es el estándar más

conocido, si bien suele estar muy focalizado en proyectos tecnológicos,

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 21

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especialmente para las fases de desarrollo y muy especialmente para el desarrollo

de software.

Su principal objetivo es obtener resultados lo antes posible, algo muy habitual en

proyectos tecnológicos. Tiene carácter evolutivo y se adapta bien a los cambios

que se producen a lo largo de la ejecución de un proyecto. Gracias a ello, permite

corregir problemas lo antes posible.

Scrum, de hecho, es un método en el que se aplican buenas prácticas para trabajar

de forma colaborativa y en equipo, si bien, para obtener una buena productividad, los
equipos no deben ser muy grandes.

Existe una guía actualizada que recoge las «reglas del juego» de Scrum (Schwaber y

Sutherland, 2020), que está disponible para su consulta de forma gratuita y en

multitud de idiomas.

En cuanto a las certificaciones oficiales, existen multitud de posibilidades. La más

preciada es la certificación denominada PSM (professional scrum master) o

certificación profesional scrum master. Puede obtenerse en tres niveles

diferentes: PSM I, PSM II y PSM III, en función a los conocimientos y la experiencia

demostrada en la aplicación de scrum en casos reales. La de mayor nivel es la PSM

III. De todos modos, dada la filosofía abierta de scrum, existen multitud de

organizaciones que dan formación y otorgan certificados de diferentes niveles, pero

también de menor reconocimiento.

En el tema 9 se abordará Scrum con un poco más de detalle para conocer sus

aspectos más importantes, y como una metodología adecuada para la gestión de la

fase de ejecución de los proyectos.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 22

Tema 1. Ideas clave
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Lean Manufacturing

Es otra aplicación del modelo ágil en este caso centrada en gestionar los procesos

de una empresa (Socconini, 2019). Quizá sea más adecuado interpretar este

estándar como filosofía de trabajo, la denominada filosofía Lean.

En el caso concreto de lean manufacturing (Martin, 2014) podría entenderse más

como un estándar metodológico para optimización de procesos, que una

metodología de gestión de proyectos. Está orientada a la detección y eliminación de

actividades redundantes, que no aporten valor.

La metodología parte de un análisis inicial de la empresa o departamento a analizar

mediante el denominado value strem mapping (VSM) o mapeo del flujo del valor

(Martin, 2014). Su objetivo es detectar aquellas actividades necesarias para cada

proceso. Es decir, es necesario segmentar la empresa en procesos para poder

analizar de forma precisa cada uno de ellos, identificando todos los productos,

recursos, máquinas y herramientas de cada uno de los procesos.

En el apartado A fondo puedes ver Introducción a Value Stream Mapping

(VSM).

En el tema 5 «El proceso: de la idea a la implantación de los proyectos» se abordará

con mayor detalle tanto lean manufacturing como VSM.

En el vídeo Metodologías de gestión de proyectos se hace un repaso de las

principales metodologías de gestión de proyectos y sus características, haciendo

hincapié en los recursos que se podrían utilizar para conocer en detalle cada una de

ellas.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 23

Tema 1. Ideas clave
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Accede al vídeo:

[Link]
41b9-9d00-afa9013aa2f7

Otros estándares asociados a gestión de proyectos tecnológicos

Aunque no serán estándares que abordemos en la asignatura, es conveniente

conocer la existencia de metodologías relevantes que se aplican a proyectos

tecnológicos, aunque no sean tan aplicables a contextos de transformación digital.

Concretamente nos referimos a:

▸ CMMI (capability maturity model) o modelo integrado de capacidad y madurez.

Orientado más al desarrollo de software y a la gestión de servicios tecnológicos.

Utiliza una para orientar a las empresas sobre la forma de gestionar, desarrollar y
mantener esos componentes de software y esos servicios tecnológicos. CMMI
clasifica a las empresas en niveles de madurez, en función a sus capacidades para

desarrollar y mantener componentes de software y servicios tecnológicos de calidad.

▸ COBIT (control objectives for information systems and related technology), objetivos

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 24

Tema 1. Ideas clave
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de control para tecnología de información y tecnologías relacionadas. Es una

metodología que tiene muy en cuenta la influencia e importancia de los aspectos
tecnológicos dentro del negocio de la empresa. Por lo tanto, es el único estándar
de gestión de proyectos tecnológicos que tiene una orientación de negocio.

▸ ITIL (information technology infrastructure library) o biblioteca de infraestructura de

tecnologías de información. Es un estándar de gestión orientado a servicios de

tecnología, típicamente aplicado por los departamentos de TI de las empresas. Por

ello, se centra en la gestión del denominado ciclo de vida del servicio. ITIL
proporciona una guía de buenas prácticas para la correcta gestión de los recursos
disponibles, persiguiendo la calidad de estos servicios y todo ello en un marco de
elevada seguridad.

▸ PRINCE2 (projects in controlled environments) o proyectos en entornos controlados.

Es un estándar de gestión de todo tipo de proyectos, aunque suele aplicarse a

proyectos tecnológicos. De forma similar a PMBOK, también proporciona una guía

de buenas prácticas, aunque no es tan detallada y rigurosa. La gestión del proyecto

se hace dividiéndolo en fases, de forma que son más manejables y se simplifica su
gestión. Además, está orientado a la obtención de productos, por lo que las
gestiones se centran en generar resultados.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 25

Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

1.5. Organización de las empresas para adaptarse

a la gestión de proyectos

El proceso habitual cuando una empresa estructurada por funciones (áreas y/o

departamentos) pasa a crear una estructura específica de dirección de proyectos

para gestionar un proyecto de transformación digital, es crear una dirección

específica de proyectos como máxima responsable de conseguir los objetivos

asignados, utilizando en lo que sea necesario las distintas unidades funcionales de la

organización (e incluso recursos externos). El problema surge cuando los directores

de departamento creen mermada su autoridad, si además se produce una situación

conflictiva tratarán de protegerse a sí mismos y a su equipo. Además, en esta

situación los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia: ¿A

quién informar? ¿Para quién trabajo yo? ¿Quién valora el rendimiento de mi trabajo?,

y por lo tanto ¿De quién depende mi promoción?

Las principales razones que originan este rechazo son:

▸ La dirección de proyectos no se reconoce, ni se entiende como tal.

▸ Las personas de la organización no han sido ni informadas ni preparadas

adecuadamente para este cambio

En el siguiente cuadro se esquematiza esta problemática y se añaden posibles

soluciones. Concretamente: aumentar la información para describir las ventajas de la

introducción de una nueva dirección para la gestión de proyectos y trabajar para un

cambio cultural, donde la realización de proyectos sea algo habitual.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 26

Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

Figura 2. Exigencias de la dirección de proyectos y problemas asociados. Fuente: elaboración propia.

En líneas generales, cuando los proyectos son pequeños, su ejecución puede

encomendarse a los departamentos o unidades funcionales sin que supongan una

carga excesiva con relación a sus trabajos habituales. El problema surge cuando los

proyectos empiezan a complicarse y en transformación digital es el escenario

habitual.

En líneas generales, aunque las estructuras organizativas que pueden adoptar una

empresa son múltiples, hay tres tipos de estructuras de organización con

características muy definidas y que se ven reflejadas en la mayoría de las empresas

existentes. Estos tres tipos son:

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 27

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 Ideas clave

▸ Organización en unidades funcionales.

▸ Organización en equipos de proyecto.

▸ Organizaciones matriciales.

A continuación, vamos a ver cada una de ellas con mayor nivel de detalle.

Organización en unidades funcionales

Está la organización tradicional. La estructura se caracteriza por una serie de

unidades funcionales (divisiones, áreas, departamentos, etc.) responsables de

determinadas actividades (administración, ingeniería, producción, calidad, tecnología,

marketing, etc.) y todas ellas coordinadas y dependientes de la alta dirección de la

empresa u organización, tal y como se observa en el ejemplo de la figura adjunta.

Figura 3. Ejemplo de organización por funciones (áreas y departamentos). Fuente: elaboración propia.

En este tipo de organización la consideración de un proyecto nuevo se suele

acometer distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades

cuya actividad tiene algo que ver con el mismo. En estos casos, la responsabilidad,

es decir, la unidad funcional que tiene el mando y la autoridad sobre el proyecto, la

tendría aquella con mayor participación en el trabajo. Esto puede cambiar según las
directrices de la alta dirección, por ejemplo, si se decide que todos los proyectos de

tecnología los dirija el departamento de TI.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 28

Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

Como ventaja, esta organización potencia la especialización en las funciones que se

desempeñan dentro de cada unidad. Los expertos están juntos y esto supone un

efecto positivo de interrelación profesional, mejora del rendimiento y la productividad,

ahorrando costes en recursos humanos.

Como inconveniente, existe una cierta separación y aislamiento entre las unidades

funcionales, lo que provoca que existan visiones segmentadas; eso es bastante

problemático, puesto que los proyectos reales normalmente necesitan la implicación

de varias unidades funcionales y no se pueden segmentar. Además, en muchas

unidades existe un gran desconocimiento de tecnologías y habilitadores digitales. Por

otro lado, la responsabilidad queda diluida y se pierde capacidad de coordinación,

planificación y control. Esto es aún más difícil cuanto más grande o complejo es el

proyecto.

Organización por proyectos

La organización en equipos de proyecto tiene un origen reciente. Este tipo de

estructura es muy apropiada para sectores tecnológicos como el de desarrollo de

software o de proyectos de transformación digital e Industria 4.0, más aún cuanto

más complejos sean estos. En el caso de organizaciones por proyectos puras, las

unidades funcionales no existen y son sustituidas por los equipos de proyecto, cada

uno de los cuales tienen que desarrollar unos objetivos concretos e independientes

de los demás. Esto exige que, al finalizar un proyecto, las personas que intervienen

queden desasignadas, por lo que la empresa que se organice de esta forma debe

tener un flujo continuado de proyectos a desarrollar. A modo de ejemplo en la

siguiente figura se presenta un esquema de este tipo de organización.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 29

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 Ideas clave

Figura 4. Ejemplo de organización por proyectos. Fuente: elaboración propia.

En cuanto a las ventajas, posiblemente la mayor de ellas es que permite un control

directo de todas las actividades del proyecto. Al no existir departamentos, permite

una coordinación óptima del proyecto y la línea jerárquica y las responsabilidades

están perfectamente definidas, es decir, el director del proyecto es el que tiene toda

la autoridad y, por ello, no debe estar solicitando apoyos o pidiendo trabajos a

unidades funcionales cuyos principales objetivos, son diferentes.

Respecto a los inconvenientes, el principal reside en la gestión de los recursos,

sobre todo a nivel de personal. En este caso cada proyecto debe contar con un

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 30

Tema 1. Ideas clave
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equipo multidisciplinar y, por consiguiente, distintas personas de la organización

trabajan en las mismas actividades, pero en distintos proyectos.

Esto al final supone una necesidad extra de personal y no favorece la creación de

equipos técnicos especializados. En general los costes son más altos y además no

se pueden compensar los tiempos muertos con otras actividades productivas.

Organización matricial

Este tipo de organización trata de recoger las ventajas de los otros dos tipos
enumerados, aunque también tiene el problema de incorporar sus inconvenientes. En

cualquier caso, permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de abordar el

proyecto y además permite realizar cambios en la organización a lo largo de la

ejecución en caso de ser necesario.

Figura 5. Ejemplo de organización por proyectos. Fuente: elaboración propia.

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 Ideas clave

Esta organización crea dos grandes áreas, una específica para las unidades

funcionales y otra para los equipos de proyectos: las actividades técnicas se

desarrollan en las unidades funcionales, tanto las relativas a las operaciones

normales de la empresa como las correspondientes a los proyectos técnicos.

El equipo de proyectos, por otro lado, se ocupa solo de la dirección y gestión de los

nuevos proyectos. Así, para cada proyecto, el equipo responsable recibirá la ayuda

de los técnicos que necesite ubicados en las áreas funcionales correspondientes.

En este diseño de organización los técnicos, por lo tanto, permanecen en su unidad

funcional y son utilizados en la medida de las necesidades del proyecto. En estos

casos, las responsabilidades del director de proyecto son fundamentalmente

cuestiones relativas a:

▸ ¿Qué hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global).

▸ ¿Cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación).

▸ ¿Cuánto va a costar? (presupuesto).

En cuanto a las responsabilidades del director de unidad funcional relativas a los

proyectos, serán:

▸ ¿Cómo lo hace? (calidad técnica).

▸ ¿Quién lo va a hacer? (asignación de personal).

Además, puede existir la figura de los coordinadores de proyecto dentro del área

funcional asignada. Esta figura es el interlocutor habitual del director del proyecto

con la unidad funcional, además transmiten e informan de los resultados de los

trabajos realizados en sus unidades.

El mayor problema que se genera en esta organización está relacionado con la

asignación de autoridad y la capacidad real para tomar decisiones sobre los

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 32

Tema 1. Ideas clave
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 Ideas clave

proyectos. Es decir, según este esquema, ¿quién tiene la autoridad para tomar

decisiones relacionadas con los proyectos? ¿los directores de los proyectos o los

directores de las unidades funcionales? La respuesta es que depende. Depende del

tipo de organización matricial que se defina. Concretamente:

▸ Organización matricial fuerte. En estos casos el director del proyecto tiene mayor

autoridad que los directores de las unidades funcionales. Por lo tanto, ante posibles
conflictos u opiniones divergentes, el director del proyecto es quien tiene la autoridad
y responsabilidad para decidir.

▸ Organización matricial débil. En estos casos el director del proyecto tiene menor

autoridad que los directores de las unidades funcionales. Por lo tanto, ante posibles
conflictos, en este caso serán los directores de las unidades funcionales quienes

puedan tomar decisiones, siempre relacionadas con su ámbito de responsabilidad,

es decir, su unidad/departamento. El problema es que, en estos casos, los jefes de
departamento pueden vetar decisiones importantes para la evolución de los
proyectos.

▸ Organización matricial equilibrada. En esta ocasión no existe una figura de

autoridad dominante, sino que las decisiones deben tomarse por consenso. Estos
casos son solo recomendables en estructuras no muy grandes, con pocos

departamentos y una cultura de proyectos avanzada.

En cuanto a las ventajas, se favorece la realización de proyectos en una empresa

organizada de forma tradicional por unidades funcionales, con las ventajas ya vistas

para esa tipología de organización (especialización del personal y optimización de

recursos y costes). En estructuras matriciales fuertes, además, la autoridad del

director de proyecto permitirá eliminar situaciones de bloqueo o de baja priorización

del proyecto.

Respecto a los inconvenientes, en este caso, está la complejidad de gestionar

carga de trabajo repartida entre el proyecto y las operaciones por buena parte del

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 33

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 Ideas clave

personal que, muy probablemente, tenga su carga de trabajo repartida entre

proyectos y operaciones. Todo ello suele generar conflictos entre jefes de

departamento y directores de proyecto. Esto se agrava cuando la organización es

matricial débil o equilibrada.

En el vídeo Pasar del rol de programador a director de proyectos se presenta un

ejemplo que será utilizado a lo largo del resto del curso y en muchos otros vídeos. En

él, nos pondremos en el rol de un jefe de proyectos de transformación digital, un

puesto al que acabamos de llegar tras una etapa de programador y en el que nos

asignan responsabilidades de dirección y gestión de proyectos.

Accede al vídeo:
[Link]
4356-bca0-afa9013aa696

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 34

Tema 1. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

1.6. Referencias bibliográficas

Chung, E. (2017). A Short History of the PMBOK Guide Published by PMI . Edward

Designer. [Link]

Ipmoguide (2018). Comparativa – PMBOK, CMMI, COBIT, ITIL .

[Link]

Kkhanna, S. (2017). History and Evolutions of PMBOK Guide . LinkedIn.

[Link]

Lasa, C., Álvarez, A. y De las Heras, R. (2017). Métodos ágiles: Scrum, Kanban,

Lean. Anaya.

Martin, K. y Osterling, M. (2014). Value Stream Mapping: How to Visualize Work and

Align Leadership for Organizational Transformation. Ed. McGraw-Hill Education.

Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 6ª Ed. PMI.

Project Management Institute (2021). Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 7ª Ed. PMI.

Ruiz, A. (2016). Gestión de proyectos: enfoque PMBOK® y enfoque ágil. Anaya.

[Link]
%C3%A1gil-sandra-m-mercado-g

Schwaber, K. y Sutherland J. (2020). La Guía Definitiva de Scrum: Las Reglas del

Juego. Scrum Guides. [Link]

[Link]

Socconini, L. (2019). Lean manufacturing. Paso a paso. Marge books.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 35

Tema 1. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 Ideas clave

[Link] (s.f.). What is Scrum? [Link]. [Link]

scrum

Sutherland, J., Sutherland, J.J. (2018). Scrum: El revolucionario método para trabajar

el doble en la mitad de tiempo. Ed. Ariel.

UNIR (abril, 2020). 4 metodologías para la gestión de proyectos que debes conocer.

Revista UNIR Empresa. [Link]

proyectos/

UNIR (diciembre, 2020). ¿Cómo gestionar un proyecto? Revista UNIR Empresa.

[Link]

UNIR (junio, 2020). ¿Qué son las certificaciones PMI y cómo conseguirlas? Revista

UNIR Empresa. [Link]

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 36

Tema 1. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

Introduction a Value Stream Mapping (VSM)

López, J. (2014). VSM introducción [vídeo]. YouTube.

[Link]

Accede al vídeo:

[Link]

En este esquemático vídeo se hace una introducción bastante simple de Value

Stream Mapping (VSM) o Mapeo del Flujo del Valor. En él entenderás los principales

componentes de VSM, así como los pasos a realizar. Es un recurso que sirve como

primera toma de contacto para conocer los aspectos más importantes del VSM y

saber cómo se realiza.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 37

Tema 1. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

Introducción y debate sobre los cambios

aportados por el PMBOK7

PMI Madrid (2021). Café y Liderazgo. PMBOK7 [vídeo]. YouTube.

[Link]

Accede al vídeo:

[Link]

En este vídeo del PMI se debate sobre la evolución y los cambios que introduce el

PMBOK7, con un enfoque basado en principios frente al enfoque de procesos que

existía en las versiones anteriores. Además, se debaten aspectos importantes como

el refuerzo de los aspectos del enfoque Agile.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 38

Tema 1. A fondo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
 A fondo

4 metodologías para la gestión de proyectos que

debes conocer

UNIR (abril, 2020). 4 metodologías para la gestión de proyectos que debes conocer.

Revista UNIR Empresa. [Link]

proyectos/

En este artículo de la Revista UNIR Empresa, se describe, de forma resumida, tanto

las importantes ventajas aportadas por la gestión de proyectos, como los principales

modelos aplicados en la actualidad: cascada, cadena crítica, metodologías ágiles y

metodologías híbridas.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 39

Tema 1. A fondo
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 A fondo

Industria 4.0 y gestión de proyectos: 5 ideas clave

Vila, J. L. (2017). Industria 4.0 y gestión de proyectos: 5 ideas clave. Proagilist.

[Link]

ideas-clave/

En este interesante artículo, Juan Luis Vila Grau relaciona la Industria 4.0 con la

importancia de realizar una correcta gestión de proyectos mediante el apoyo en

algún método de gestión, como Scrum, PMBOK o PRINCE2.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 40

Tema 1. A fondo
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 Test

1. La diferencia fundamental entre proyecto y operación es que:

A. El proyecto es una actividad única y la operación es una actividad continua

y repetitiva.

B. El proyecto es una actividad continua y repetitiva y la operación es única.

C. El proyecto requiere mayor planificación y control.

D. El proyecto requiere menor planificación y control.

2. ¿Por qué motivo la gestión de proyectos es un factor clave para el éxito de los

proyectos de transformación digital?

A. Porque permiten establecer una guía de recursos humanos.

B. Porque favorece la colaboración entre los participantes del proyecto.

C. Porque son proyectos de una elevada complejidad e incertidumbre y la

gestión facilita el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

D. Porque favorece el cumplimiento de los objetivos económicos por encima

de cualquier otra consideración.

3. La triple restricción de la gestión de proyectos considera las siguientes variables:

A. Tiempo, expectativas y comunicaciones.

B. Tiempo, alcance y coste.

C. Alcance, comunicaciones y tiempo.

D. Coste, recursos y expectativas.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 41

Tema 1. Test
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 Test

4. ¿Qué es y en qué consiste una metodología de gestión de proyectos?

A. Disciplina que se centra en la óptima realización de estimaciones de

tiempo, trabajo y presupuesto que son críticas para la calidad de los

proyectos.

B. Disciplina orientada a la disminución de los conflictos entre personas y

departamentos, de forma que se favorece la obtención de los objetivos del

proyecto en un menor tiempo.

C. Disciplina de conocimiento encargada de elaborar, definir y sistematizar el

conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir durante

el desarrollo de un proyecto para la producción de los productos o servicios.

D. Disciplina orientada a la mejora en la toma de requisitos, lo que favorece la

reducción de problemas por respecto al cumplimiento de las expectativas de

los interesados.

5. De las siguientes, ¿cuáles son consideradas ventajas importantes aportadas por

la gestión de proyectos?

A. Mejoran el rendimiento de los equipos humanos.

B. Motivan a las personas al comprobar que gran parte del éxito de los

proyectos está en sus manos.

C. Mejorar la comunicación.

D. Todas las respuestas son correctas, es decir todas son consideradas

ventajas de la gestión de proyectos.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 42

Tema 1. Test
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 Test

6. ¿Qué es un modelo de gestión de proyectos aplicado a metodologías de gestión

de proyectos?

A. Es una guía o referencia fácil de aplicar en diferentes proyectos.

B. Son combinaciones de metodologías aplicadas con el objetivo de mejorar

la calidad de las entregas.

C. Es un estándar creado por alguna organización internacional especializada

en gestión de proyectos.

D. Es un tipo de metodología de gestión, de carácter secuencial, utilizado

sobre todo en proyectos tecnológicos tradicionales.

7. Las principales ventajas de los modelos secuenciales o en cascada son:

A. La flexibilidad a la hora de aplicarse.

B. Su capacidad para gestionar los riesgos del proyecto de forma rápida.

C. La rapidez en la ejecución de los proyectos.

D. Su sencillez.

8. ¿Cuáles son las principales certificaciones que están asociadas al PMBOK del

PMI?

A. ITIL y PRINCE2

B. CMMI Nivel I, II, III y IV

C. PMP y CAMP.

D. PSM I, PSM II y PSM III

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 43

Tema 1. Test
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 Test

9. ¿Qué es lean manufacturing?

A. Es una aplicación del modelo ágil, centrada en gestionar los procesos de

una empresa y apoyada en herramientas como VSM (value string mapping).

B. Es una metodología ágil de filosofía abierta y libre que suele estar muy

focalizado en proyectos tecnológicos, especialmente para las fases de

desarrollo y muy especialmente para el desarrollo de software.

C. Es una metodología ágil cuyo principal objetivo es obtener resultados lo

antes posible, algo muy habitual en proyectos tecnológicos.

D. Es un estándar de gestión orientado a servicios de tecnología, típicamente

aplicado por los departamentos de TI de las empresas.

10. En una empresa con una organización matricial fuerte, ¿quién tiene mayor

autoridad sobre las decisiones de gestión de los proyectos?

A. Los directores de las unidades funcionales o departamentos.

B. Los directores de proyecto.

C. Tienen la misma autoridad los directores de las unidades funcionales y los

directores de proyecto, por lo que tienen que tomar las decisiones por

consenso.

D. Los directores generales.

Innovación Tecnológica y Transformación Digital de las Empresas 44

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