UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M.

FUNDADA EL 12 DE ENERO DE 1966.

DIRECCIÓN DE TRABAJO FINAL DE GRADO.
ÁREA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA.
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

TRABAJO FINAL DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL.

TEMA
DISEÑO DE MEJORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD INSTALADA EN LA
LÍNEA PRODUCCIÓN #8 EN LA EMPRESA MOLINOS MODERNOS, AÑO 2023.

PRESENTADO POR
TEJADA RODRÍGUEZ, SANTO.
FRIAS SANTANA, RANDY ERASMO.
GUZMAN GUZMAN, BRAYN YORDIN.

ASESOR
FRANCISCO RAMÍREZ VELÁSQUEZ, PHD
Los conceptos expuestos en este informe de
monográfico son de exclusiva
responsabilidad del o los sustentantes.

SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA

JUNIO, 2023
 UNIVERSIDAD DOMINICANA O & M.
FUNDADA EL 12 DE ENERO DE 1966.
DIRECCIÓN DE TRABAJO FINAL DE GRADO.
ÁREA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA.
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.

TRABAJO FINAL DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL.

TEMA
DISEÑO DE MEJORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD INSTALADA EN LA
LÍNEA PRODUCCIÓN #8 EN LA EMPRESA MOLINOS MODERNOS, AÑO 2023.

PRESENTADO POR
TEJADA RODRÍGUEZ, SANTO. 18-MIIN-1-107
FRIAS SANTANA, RANDY ERASMO. 17-MIIN-1-043
GUZMAN GUZMAN, BRAYN YORDIN. 17-SIIN-1-081

ASESOR
FRANCISCO RAMÍREZ VELÁSQUEZ, PHD

Los conceptos expuestos en este informe de

monográfico son de exclusiva
responsabilidad del o los sustentantes.

SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA

JUNIO, 2023
 2

DISEÑO DE MEJORA PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD INSTALADA EN LA

LÍNEA PRODUCCIÓN #8 EN LA EMPRESA MOLINOS MODERNOS, AÑO 2023.
 1

AGRADECIMIENTOS
 2

Primero dar gracias a Dios por darme la paciencia, la sabiduría y la perseverancia para lograr
este paso tan importante, el cual sella una gran trayectoria recorrida en mi vida.

Cuando nos enfocamos en nuestras metas y propósitos, la perseverancia es nuestro aliado,

empujado por el gran amor que sentimos por nuestros seres queridos, el cual nos da la fuerza
para continuar ante las adversidades que se nos presentan en el camino, el eterno amor a mis
padres Matías Tejada y Elena Rodríguez de los que siempre estaré eternamente más que
agradecido por la crianza y los valores que sembraron en mí. Agradecido de todos mis hermanos
por darme el apoyo y el soporte para continuar.

Le dedico el cierre de esta etapa de mi vida a mi hijo Marcos Elia Tejada Peguero, mi
motivación a seguir, por el cual cada día me levanto a dar lo mejor de mí.

Las Gracias y agradecimiento a todos mis profesores por la dedicación y el esfuerzo que
dedicaron durante todo este tiempo, sembrando en nosotros sus conocimientos. De igual manera,
agradezco a la Universidad Dominicana O&M por otorgarme la oportunidad de formar parte de
su comunidad y emprender el camino de la formación profesional.

Darle las gracias a mi esposa Albania Paulino Gómez por todo el apoyo ofrecido
incondicionalmente, por tener esa gran paciencia hacia mí, mis estudios y nuestra relación desde
el inicio de esta etapa de mi vida.

Gracias a todos mis compañeros, los cuales aportaron su granito de arena en todo este proceso,
especialmente a Lisselot.

Santo Tejada
 3

Le doy inmensas gracias a Dios por haberme permitido llegar hasta este preciado momento tan
importante en mi vida, por darme las fuerzas para luchar por lo que deseo y hacerme cumplir mis
metas y sueños. Sin encomendarme a él nada de esto habría sido posible.

Quiero dedicarles esto a mis padres Erasmo Frias y Yadira Santana por apoyarme y servirme de
sustento en este largo camino.

A mi novia, Crisanyi Polanco que siempre estuvo presente en este largo recorrido dándome
apoyo y aliento durante este periodo de aprendizaje.

A todos mis profesores que aportaron ese grano de conocimiento en nuestras vidas y nos
formaron como los profesionales que somos.

A todas las personas que de una manera u otra hicieron esto posible, ayudando y aportando de
distintas formas a alcanzar este gran y merecido logro.

A todos ¡Gracias!

Randy Erasmo Frias Santana

 4

Al ver el resultado logrado con este ambicioso proyecto, solamente se me ocurre una palabra:
¡Gracias!

Todo el trabajo realizado fue posible gracias al apoyo incondicional de Rosa Idelza, mi madre,
que estuvo a mi lado en los momentos difíciles, y a mi novia Kishna Natasha, te agradezco por
tantas ayudas y tantos aportes no solo para el desarrollo de mi tesis, sino también para mi vida;
eres mi inspiración y mi motivación.

Gracias, también, a todos mis familiares, que me dieron todo lo que necesité, y a mis compañeros
de universidad, que me dieron su también me dieron su apoyo.

Nada de esto hubiera sido posible sin ustedes. Este trabajo es el resultado de un sinfín de
acontecimientos que poco tuvieron que ver con lo académico, sino más bien, con el amor.

Gracias infinitas a ustedes y, por supuesto, a Dios, por ponerlos en mi camino.

Brayn Guzman
 5

Contenido

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................. i

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... i

CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO ................................................. iii

1.1.Antecedentes de la investigación ........................................................................................... iv

1.2.Descripción y sistematización de la problemática ................................................................. vi

1.3 Justificación .......................................................................................................................... vii

1.4 Preguntas de la investigación ............................................................................................... viii

1.5 Objetivos de la investigación ................................................................................................ ix

1.5.1 Objetivo General ................................................................................................................. ix

1.5.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... ix

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ............................................................................................. x

2.1 Antecedentes .......................................................................................................................... xi

2.2 Marco conceptual ................................................................................................................. xiv

2.2.1 proceso de producción de la pasta ..................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.1 Materias primas ............................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.2 Molienda de trigo ............................................................ Error! Bookmark not defined.

2.2.1.3 Mezcla ............................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.2.1.4 Extrusión ......................................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.5 Secado ............................................................................. Error! Bookmark not defined.

2.2.1.6 Diagrama de proceso de producción de pasta ................................................................ xiv

2.2.2 Teoría de la gestión de procesos ........................................................................................ xv

2.2.2.1 Diagrama de Flujos de Procesos (Flow Sheet) .............................................................. xvi

2.2.3 Análisis del flujo del proceso bajo el Enfoque de Sistemas ............................................ xvii

2.2.4 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) ................................................................ xix

 6

2.2.4.1 Tipos de AMEF.............................................................................................................. xix

2.2.4.2 Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP ................................... xix

2.2.5 Análisis de tiempo y movimientos..................................................................................... xx

2.2.6 Brainstorming o lluvia de ideas ........................................................................................ xxi

2.2.7 Mantenimiento productivo total (TPM) ........................................................................... xxii

2.2.7.1 Los ocho pilares del TPM ............................................................................................. xxii

2.2.7.2 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen .......................................................................... xxiii

2.2.7.3 Mantenimiento autónomo o jishu hozen ...................................................................... xxiv

2.2.7.4 Mantenimiento planificado o progresivo ...................................................................... xxv

2.2.7.5 Mantenimiento de calidad o o hinshitsu hozen ............................................................ xxvi

2.2.7.6 Prevención del mantenimiento ..................................................................................... xxvi

2.2.7.7 Actividades de departamentos administrativos y de apoyo ......................................... xxvi

2.2.7.8 Formación y adiestramiento ........................................................................................ xxvii

2.2.7.9 Seguridad y medioambiente ........................................................................................ xxvii

2.2.8 Mantenimiento industrial ............................................................................................... xxvii

2.2.8.1 Mantenimiento preventivo. ........................................................................................ xxviii

2.2.8.2 Mantenimiento correctivo. ......................................................................................... xxviii

2.2.8.3 Mantenimiento predictivo. ......................................................................................... xxviii

2.2.8 Lean Manufacturing ........................................................................................................ xxix

2.2.8.1 Estructura de Lean Manufacturing............................................................................... xxix

2.2.9 Seis Sigma....................................................................................................................... xxxi

2.2.10 Mejora continua ........................................................................................................... xxxii

2.2.11 Ingeniería de instalaciones .......................................................................................... xxxiii

2.2.12 Teoría de la Distribución de planta ............................................................................. xxxiv

2.2.13 Teoría de optimización de recursos ............................................................................ xxxiv

 7

2.2.14 Análisis costo-beneficio ............................................................................................... xxxv

2.3 Marco contextual ............................................................................................................. xxxvi

2.3.1 Empresa Molinos Modernos. ........................................................................................ xxxvi

2.3.2 Historia.......................................................................................................................... xxxvi

2.3.3 Misión .......................................................................................................................... xxxvii

2.3.4 Visión .......................................................................................................................... xxxviii

2.3.6 Localización de la empresa ........................................................................................... xxxix

2.3.7 Portafolio de productos ....................................................................................................... xl

2.3.8 Certificaciones obtenidas ................................................................................................. xliv

2.3.9 Situación actual de la empresa ........................................... Error! Bookmark not defined.

2.3.10 Organigrama ................................................................................................................... xlv

2.3.11 Layout de la empresa ..................................................................................................... xlvi

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA USADA PARA LA INVESTIGACIÓN ......................... xlviii

3.1 Diseño de la investigación ................................................................................................... 49

3.2 Enfoque de la investigación .................................................................................................. 51

3.3 Tipo de investigación ............................................................................................................ 51

3.4 Población............................................................................................................................... 52

3.5 Muestra ................................................................................................................................ 52

3.6 Técnicas de recolección de datos ......................................................................................... 54

3.6 Procedimiento de análisis de resultados .............................................................................. 55

3.7 Validez y confiabilidad ........................................................................................................ 55

CAPITULO 4: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................. 57

4.1Presentación De Los Resultados ............................................................................................ 58

4.1.1 Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8 ............................. 58

Diagrama de flujo de proceso ..................................................................................................... 58

 8

Observaciones en el área ............................................................................................................. 60

4.1.3 Implementar procesos de mejora identificados en el análisis de la línea de

producción #8.............................................................................................................................. 77

4.1.4 Rediseñar la distribución física de la línea de producción #8Error! Bookmark not defined.

4.1.5 Realizar un análisis de costos y beneficios de las mejoras propuestas en la línea de

producción #8.............................................................................. Error! Bookmark not defined.

4.2 Discusión de los resultados ................................................................................................... 84

4.2.1 Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8 ............................. 84

4.2.2 Evaluar el estado actual de la maquinaria, equipos y tecnología utilizados en la línea

de producción #8 ......................................................................................................................... 84

4.2.3 Implementar procesos de mejora identificados en el análisis de la línea de

producción #8.............................................................................................................................. 85

4.2.4. Rediseñar la distribución física de la línea de producción #8Error! Bookmark not defined.

4.2.5 Realizar un análisis de costos y beneficios de las mejoras propuestas en la línea de

producción #8.............................................................................................................................. 86

4.3 Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 88

Conclusiones ............................................................................... Error! Bookmark not defined.

Recomendaciones ....................................................................................................................... 90

Referencias .................................................................................................................................. 91

ÍNDICE DE TABLA

Tabla 1........................................................................................................................................ xxx

Tabla 2........................................................................................................................................... xl
Tabla 3.......................................................................................................................................... 50
Tabla 4.......................................................................................................................................... 52
Tabla 5.......................................................................................................................................... 61
Tabla 6.......................................................................................................................................... 62
 9

Tabla 7.......................................................................................................................................... 63
Tabla 8.......................................................................................................................................... 65
Tabla 9.......................................................................................................................................... 66
Tabla 10........................................................................................................................................ 67
Tabla 11........................................................................................................................................ 69
Tabla 12........................................................................................................................................ 70
Tabla 13........................................................................................................................................ 71
Tabla 14........................................................................................................................................ 72
Tabla 15........................................................................................................................................ 73
Tabla 16........................................................................................................................................ 77
Tabla 17........................................................................................................................................ 77
Tabla 18........................................................................................................................................ 80
Tabla 19........................................................................................................................................ 80
Tabla 20........................................................................................................................................ 81
Tabla 21........................................................................................................................................ 81
Tabla 22........................................................................................ Error! Bookmark not defined.
Tabla 23........................................................................................................................................ 84
Tabla 24........................................................................................................................................ 85

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. ..................................................................................................................................... 63
Gráfico 2. ..................................................................................................................................... 64
Gráfico 3. ..................................................................................................................................... 66
Gráfico 4. ..................................................................................................................................... 67
Gráfico 5. ..................................................................................................................................... 68
Gráfico 6. ..................................................................................................................................... 69
Gráfico 7. ..................................................................................................................................... 70
Gráfico 8. ..................................................................................................................................... 72
Gráfico 9. ..................................................................................................................................... 73
Gráfico 10. ................................................................................................................................... 74
 10

Gráfico 11. ................................................................................................................................... 81

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura 1. ...................................................................................................................................... xvi

Figura 2. ..................................................................................................................................... xvii
Figura 3. ....................................................................................................................................xviii
Figura 4. ....................................................................................................................................... xx
Figura 5. ...................................................................................................................................... xxi
Figura 6. ....................................................................................................................................xxiii
Figura 7. .................................................................................................................................... xxiv
Figura 8. ..................................................................................................................................... xxv
Figura 9 ..................................................................................................................................... xxxi
Figura 10 .................................................................................................................................xxxiii
Figura 11 ................................................................................................................................. xxxix
Figura 12 .................................................................................................................................... xliv
Figura 13 .................................................................................................................................... xlvi
Figura 14 .................................................................................................................................... xlvi
Figura 15 ...................................................................................................................................... 60
Figura 16 ...................................................................................................................................... 74
Figura 17 ...................................................................................................................................... 75
 1

INTRODUCCIÓN

El modelo económico actual y las prácticas de fabricación de las empresas son parte de un
panorama competitivo y en constante evolución, donde satisfacer las necesidades de los clientes
es una prioridad para asegurar una posición en el mercado. En los últimos años, el mercado de
fabricación en la República Dominicana ha experimentado cambios, influenciado por una
variedad de factores, como el aumento de los precios de los insumos, la competencia y la
tecnología. A pesar de los desafíos, el sector de la fabricación es importante para la economía,
generando ingresos para las empresas, aumentando el valor de las exportaciones y estimulando el
crecimiento económico, la competencia y la productividad.

En este contexto, el presente trabajo se enfoca en Molinos Modernos, una empresa especializada
en la producción y comercialización de productos a base de cereales como pastas, galletas y
harina, que se distribuyen a nivel nacional. La compañía busca aumentar su capacidad productiva
para satisfacer las demandas de los clientes en el sector alimenticio, ya que su mayor ventaja es
la amplia cobertura geográfica de sus productos. Sin embargo, actualmente la línea de
producción No. 8 de fideos gruesos y finos presenta una problemática para la empresa, ya que no
cumple con las exigencias y demandas de los clientes, lo que ha llevado a una disminución de los
ingresos.

Dicho esto, Molinos Modernos requiere plantearse una mejora en la productividad de la línea de
producción N° 8 y organizarla de manera competitiva para lograr mayores utilidades y un
crecimiento óptimo. De modo que, es necesario integrar cambios estructurales en las operaciones
internas y externas de la empresa, con énfasis en la gestión eficiente de materiales y uso eficiente
de maquinarias y equipos, así como la optimización del proceso productivo de la empresa.

En tal sentido, la presente investigación tiene como objetivo desarrollar un diseño optimizado
para incrementar la capacidad instalada en la Línea de Producción N° 8 de Molinos Modernos
para el año 2023.

Para esto, se realizará un análisis detallado de los procesos y flujos de trabajo actuales de la
cadena productiva, así como una valoración del estado actual de la maquinaria, equipos y
tecnología utilizada.
 2

Luego, se determinarán los procesos de optimización necesarios para mejorar la capacidad de

producción de la línea de producción No. 8 y se propondrá el rediseño óptimo de la distribución
de materiales de la línea de producción para lograr una mayor eficiencia en las operaciones.
Asimismo, se realizará un análisis de costo-beneficio de las mejoras propuestas para evaluar su
factibilidad económica y financiera.

El diseño innovador propuesto debe ser una solución completa y eficiente que permita a Molinos
Modernos aumentar la capacidad productiva de las líneas de pasta gruesa y delgada para
satisfacer las necesidades del mercado nacional, sin descuidar la calidad del producto y el
desempeño de la empresa.

Bajo esta perspectiva, la investigación se dividirá en varios capítulos:

En el capítulo I se describen los aspectos generales de la investigación, donde se especifica la

descripción y sistematización del problema, los objetivos que se persiguen y la justificación de la
investigación.

El Capítulo II de la investigación se enfoca en presentar el marco teórico y contextual que se

centra en la información de la empresa, incluyendo su historia, misión, visión, valores, ubicación
y actividad comercial, este capítulo también abarca los antecedentes pertinentes.

En el Capítulo III, se describe la metodología de investigación, detallando el tipo y enfoque de

investigación, el plan de ejecución y realización del proyecto, la población bajo estudio, el
tamaño de muestra y el método de selección de los participantes. También se especifican las
técnicas de ingeniería, materiales, software y utensilios utilizados, así como la validez y
confiabilidad de los resultados.

En el Capítulo IV, se presentan y analizan los resultados de la investigación, y se propone una

solución para la situación problemática identificada.

Por último, se presentan las conclusiones a las que se llegó en el estudio, junto con las
recomendaciones dirigidas a los actores involucrados en la investigación.
 3

CAPÍTULO 1: ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

 4

1.1. Antecedentes de la investigación

Las pastas alimenticias son un alimento versátil y nutricionalmente beneficioso, se obtienen

mediante la desecación de masa no fermentada que se elabora con harinas finas, sémolas o
semolinas derivadas del trigo, además de ser económico y fácil de preparar en distintas
condiciones y combinaciones. En tal sentido, las ventajas de las pastas se encuentran su bajo
costo, su larga duración si se almacenan adecuadamente, su fácil preparación y la posibilidad de
hacer muchas combinaciones de platos diversos, tanto sofisticados como simples. (Delgado,
2015.)

Sobre este producto se tiene una idea muy debatible en cuanto a su origen, ya que algunos
consideran que se originaron en Italia, aunque según la historia, su aparición real se remonta a
China. (AEMP, 2017). Por su parte, China realiza su primera referencia histórica en la Dinastía
Han. A finales del 2005 se descubrió el fideo más antiguo del mundo, ubicad en la ciudad de
Lajia, en las proximidades del Río Amarillo en Qinghai, China, con una antigüedad de 4000 años
y elaborado con mijo. (Scoops, 2018)

Sin embargo, De Diego difiere de esto, aunque los chinos comían fideos miles de años antes que
los italianos, estos se elaboraban con mijo y no con trigo duro, ya que en aquel entonces no se
cultivaba en China.

De Diego opina que, la historia de la pasta tal y como la conocemos en la actualidad, se remonta
a la Edad Media. Los historiadores encontraron un texto llamado "Un divertimento para el
hombre que anhela viajar a lugares remotos", redactado por Al-Idrisi, un cartógrafo ceutí que
trabajaba para Ruggero II de Sicilia, el rey que heredó el trono del monarca cristiano que expulsó
a los musulmanes de la isla. En el texto se menciona Trabia, un asentamiento cerca de Palermo
donde se producían grandes cantidades de "itriyya", que se exportaban a todas partes, incluyendo
Calabria y países musulmanes y cristianos. Según manuscritos anteriores, la palabra "itriyya" se
utilizaba para designar tiras largas y delgadas de masa seca, y es probable que la "itriyya" de
Sicilia estuviera elaborada con trigo, ya que el cereal se había convertido en la principal cosecha
de la isla desde la derrota de Aníbal por los romanos. (de Diego , 2018)

Un siglo y medio más tarde, en las ciudades del Tirreno, desde Génova hasta Palermo, los
cocineros italianos transformaron la "itriyya" en "trie", "vermicelli" y "maccheroni", y la
 5

producción de pasta a gran escala comenzó a mencionarse en crónicas. Pareciera que los
italianos fueran los primeros en elaborar la pasta dura, aunque la verdad es que la "itriyya" se
producía en Sicilia con trigo desde hacía tiempo. (de Diego , 2018)

Al ser tan apreciados internacionalmente, son muchas las culturas que se disputan el mérito de su
descubrimiento, con mucha controversia al respecto. De todas formas, las teorías que tienen más
peso atribuyen su invención a China, pero no trigo, la cual receta fue introducido en Occidente
por Marco Polo, acompañado de sus tíos, tras su expedición a China en el siglo XIII. (Zanin,
2021)

En la República Dominicana, se comercializan diversas variedades de pastas, esto infiere que las
pasta fabricadas localmente tienen una presencia significativa en el mercado, ofreciendo
productos como espaguetis, mostacholis, coditos, lingüini, fideos, espirales, entre otras. Entre las
marcas nacionales se destacan pastas Milano, producidas en la empresa Molinos Modernos;
Pastas del César de la compañía César Iglesias y Pastas Princesa del Grupo Bocel. (Delgado,
2015.).

Entre los años 2012 y 2016, el país se encontró en un declive de ventas, los precios de la harina
de trigo al consumidor aumentaron un 8.02% y los de las pastas un 19.16% (Pro-Competencia,
2018), cabe mencionar que la harina de trigo y las pastas alimenticias están relacionadas, ya que
la harina de trigo es un ingrediente fundamental en la elaboración de pastas, por lo tanto,
cualquier aumento en el precio de la harina de trigo puede afectar el precio final de las pastas.

En 2017, dicha situación mejoro, las ventas de pastas alcanzaron una cuota de participación del
41.00% en el mercado. Aunque el comportamiento cooperativo entre empresas competidoras
puede ser rentable para las empresas, quizás no lo es para el consumidor final. (Pro-
Competencia, 2018). En 2020, la demanda de pasta en la República Dominicana aumento
considerablemente, con un consumo per cápita de 4.0 kilos al año debido a su bajo costo y a que
es considerado como un plato rico por las familias (El Caribe Do, 2020)

Y desde el 2021, sigue su ritmo, pues en este año la harina de trigo fue uno de los productos más
exportados dela República Dominicana, con exportaciones por valor de $34.7M, lo que la
convierte en el exportador número 32 de harina de trigo en el mundo. También se importaron
$5.28M de harina de trigo en el mismo año, y la harina de trigo fue el producto número 52 más
 6

exportado en el País (OEC Word, 2021). En cuanto a la pasta, ocupó el puesto número 302 de los
productos más comercializados en el mundo, con un valor total de $12.8 millones de dólares
Italia fue el principal exportador de pasta, con exportaciones por valor de $3.62 millones de
dólares, seguido de China, Corea del Sur, Turquía y Tailandia. Estos datos sugieren que, en
comparación con la harina de trigo (materia prima), la pasta (producto final) no es un competidor
tan fuerte en términos de comercio y, en consecuencia, deben cumplir las demandas y exigencias
de sus clientes. (OEC Word, 2021)

1.2. Descripción y sistematización de la problemática

En la era de la globalización y competitividad, las empresas dominicanas buscan satisfacer las

demandas de los consumidores, quienes exigen cada vez mayor calidad y precios competitivos.
Este proceso de integración en la economía global implica cambios en las empresas con el
propósito de optimizar sus procesos productivos y mejorar la calidad de sus productos y
servicios, Sin embargo, en ocasiones, esto afecta su estabilidad económica al tratar de cumplir
con las necesidades demandadas por los consumidores. Para ello, muchas empresas deben
encontrar un equilibrio delicado entre la satisfacción de las demandas del mercado y la
preservación de su estabilidad financiera a largo plazo.

Por otro lado, el consumo de fideos o pasta ha adquirido una importancia significativa de la
cocina dominicana, gracias a su capacidad de proporcionar energía inmediata al organismo y a su
versatilidad para ser combinados con diferentes ingredientes para mejorar su sabor. Según el
Departamento de Estudios Económicos y de Mercado de Pro-Competencia, el Índice de Precios
al Consumidor (IPC) indica que el crecimiento del precio al consumidor de la harina de trigo en
el país ha estado ligeramente por encima del promedio de precios de otros productos de la
economía, especialmente en aquellos que utilizan la harina como insumo fundamental, como el
pan o las galletas.

En ese sentido, los fideos se establecen como parte de la cocina dominicana, donde el promedio
de gastos mensuales de los hogares en productos que utilizan la harina de trigo como insumo
fundamental, los fideos presentan una inversión promedio de RD$116.57 del gasto en alimentos
de los hogares. Los fideos adquieren una importancia significativa en la canasta de consumo de
 7

los dominicanos, entre otras cuestiones por su precio y flexibilidad para prepararse en distintos
momentos del día. (Solano, 2020., pág. 58)

En este contexto, la empresa Molinos Modernos, una división de Corporación Multi-Inversiones,

se dedica a la producción y comercialización de productos derivados de cereales en
Centroamérica y la República Dominicana. Específicamente, la empresa tiene una presencia
significativa en el mercado de fideos debido a sus estrictos controles de calidad y su
cumplimiento de las normas internacionales de control de producción.

En la República Dominicana, tiene como misión ser líder en negocios asociados a la cadena de
valor del trigo, con participación significativa en harinas de maíz y aprovechando negocios
complementarios, en Centroamérica, Caribe y con presencia activa en México, dentro de un
marco de responsabilidad social empresarial que mejore la calidad de vida de los colaboradores y
cumplan con las expectativas de los accionistas.

A pesar de esto, la empresa ha enfrentado dificultades con la línea de producción #8, que elabora
fideos gruesos y finos, ya que su capacidad de producción no ha sido suficiente para satisfacer la
demanda de los clientes. En consecuencia, la problemática de Molinos Modernos radica en la
necesidad de aumentar la capacidad de producción de fideos para satisfacer la demanda del
mercado dominicano, en un contexto de competencia y exigencias cada vez mayores por parte de
los consumidores.

Para abordar este problema, la empresa propone una reinversión en la línea de producción #8,
que elabora fideos gruesos y finos. Esta inversión permitiría a la empresa mejorar su capacidad
de producción y cumplir con las expectativas del mercado, en un contexto de precios crecientes
de la harina de trigo.

En síntesis, se propone la elaboración de una propuesta para ampliar la línea de producción #8,
aumentando la capacidad instalada en dicha línea.

1.3 Justificación

La presente investigación se enfoca en la importancia de ampliar la línea de producción #8 de la

empresa Molinos Moderno, lo que ofrecerá, desde el punto de vista económico, cambios
significativos para mejorar el ambiente industrial y de negocios cumpliendo con las expectativas
 8

de los clientes. La única forma en que un negocio o empresa puede crecer e incrementar sus
ganancias es mediante el aumento de su productividad. Con una agresividad nunca antes vista,
las empresas están resolviendo aspectos como la reducción de costos y un aumento de calidad a
través de una mejora en la productividad. El área de producción de una industria es clave para su
éxito. En ella los materiales son solicitados y controlados; la secuencia de las operaciones, de las
inspecciones y de los métodos es determinada; las herramientas son solicitadas; los tiempos
asignados; el trabajo es programado, asignado y se le da seguimiento; y la satisfacción del cliente
es mantenida con productos de calidad entregados a tiempo.

La importancia de este tema objeto de investigación se enfoca en destacar cuáles son los factores
que inciden constantemente en los procesos de producción de la línea #8. Son múltiples las
causas que afectan este proceso, siendo la principal las necesidades de cumplir con las exigencias
de los clientes, lo que contribuye a una mejora continua para las empresas dedicadas al desarrollo
de los productos.

Esta investigación se justifica a partir de que el resultado que arroje la investigación será́ esencial
para mejorar la producción del área #8 de la empresa Molinos Modernos, además de ofrecer una
visión general sobre los procedimientos a seguir para el establecimiento de un plan de mejora
que ofrezca soluciones concretas en el área de maquinaria y equipos, área financiera y
administrativa, para esto se crea el plan estratégico para establecer los componentes
organizacionales, estrategias administrativas y financieras y una larga lista de instrumentos de
ayuda pertinentes para llevar a cabo el proceso de implementación

1.4 Preguntas de la investigación

De lo antes descrito, surgen las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuáles son los procesos y flujos de trabajo actuales de la línea de producción #8?
2. ¿Cuál es el estado actual de la maquinaria y equipos utilizados en la línea de producción #8?
3. ¿Cómo se pueden implementar los procesos de mejora identificados en el análisis de previo
de la línea de producción #8?
4. ¿Cómo se podría rediseñar de manera óptima la distribución física de la línea de producción
#8?
 9

5. ¿Cuáles son los costos asociados a las mejoras propuestas de la línea de producción #8?

1.5 Objetivos de la investigación

1.5.1 Objetivo General

Aumentar la eficiencia de la maquinaria de la línea producción #8, en la empresa Molinos

Modernos, año 2023.

1.5.2 Objetivos específicos

1. Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8

2. Evaluar el estado actual de la maquinaria, equipos y tecnología utilizados en la línea de
producción #8
3. Implementar procesos de mejora identificados en el análisis de la línea de producción #8
4. Realizar un análisis de costos y beneficios de las mejoras propuestas en la línea de
producción #8
 10

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

 11

2.1 Antecedentes

Chiguano, (2020) llevó a cabo una tesis de grado para la Universidad Técnica de Ambato titulada
Desarrollo de un plan de mantenimiento en el subproceso de molienda en la Industria Harinera
S.A;, la cual tuvo como objetivo desarrollar un plan de mantenimiento preventivo en el
subproceso de molienda de trigo de la Industria Harinera S.A. El proyecto se basó en la filosofía
del TPM (Mantenimiento Productivo Total) y estableció los parámetros necesarios para la
implementación funcional de la filosofía 5S, el mantenimiento autónomo, el mantenimiento
planificado, el mantenimiento predictivo y el mantenimiento de calidad. Se presentó un plan
maestro para cada uno de estos tipos de mantenimiento, lo que permitió su aplicación en otros
subprocesos de la empresa en el futuro, si así lo decide la alta gerencia.

Para el mantenimiento en molienda B1, se utilizaron los indicadores de mantenimiento MTBF

(Tiempo Medio Entre Fallas) y MTTR (Tiempo Medio Entre Reparaciones), lo que proporcionó
datos importantes para calcular el OEE (Efectividad Global de los Equipos) y tomar decisiones
de mantenimiento que mejoren el desempeño del equipo. Además, se utilizaron herramientas
como el kaizen, TPM, check list y diagramas para llevar a cabo las actividades propuestas.

En cuanto al mantenimiento predictivo, se reconoció con el grupo TPM el mejor método

predictivo que se ajuste a los parámetros de la máquina a mantener. En todos los mantenimientos
planteados se implementaron procesos de estandarización y auditorías para controlar y mejorar el
método de mejora continua de manera más eficiente.

La investigación concluye que el cálculo del OEE es fundamental para conocer el estado de
efectividad del equipo dentro del proceso en el que se encuentra funcionando. Finalmente,
recomendó la aplicación de los planes de cada una de las herramientas presentadas en este
trabajo para su implementación en las diferentes áreas de la empresa. (Chiguano, 2020)

Por su parte, el trabajo titulado Mejora de procesos en una fábrica de pastas artesanales, fue
realizado por Montenegro en 2014, como parte de la Maestría en Dirección de Negocios de la
Universidad Nacional de Córdoba, planteó como objetivo principal aplicar métodos de análisis
para mejorar las operaciones de producción de la fábrica y determinar el plan de producción
óptimo y niveles de stock favorables para minimizar los costos de transformación del producto
seleccionado.
 12

La fábrica de pastas artesanales enfrentaba el desafío de una demanda muy variable, aún no
satisfecha en su totalidad y de tendencia claramente creciente. Para mejorar las operaciones de
producción, se utilizó la metodología de J. Harrington para el proceso de mejoramiento continuo.
Realizó un análisis del historial e identificación y medición de los factores críticos que afectan el
objetivo buscado, utilizando técnicas básicas como la lluvia de ideas, hojas de verificación,
gráficas, histogramas, diagramas de Pareto, de dispersión, de causa-efecto, espina de pescado,
método Delphi, control estadístico de procesos, técnicas de entrevista y análisis de costo y
tiempo del ciclo, entre otros.

Entre sus conclusiones, Montenegro aportó que se alcanzaron importantes logros para la fábrica
de pastas artesanales, al optimizar el impacto de los costos fijos asociados a la producción de uno
de los productos de la gama implementando mejoras en el proceso. Además, destacó que, en
empresas más grandes, los métodos de mejora continua son herramientas fundamentales para los
gestores, marcando de forma rotunda los pasos hacia el crecimiento y la profesionalización.
(Montenegro, 2014)

Otro antecedente relevante que conviene citar es la “Evaluación del proceso de elaboración de
virolas de la empresa Calpre S.A. mediante un análisis de modo y efectos de fallas (AMEF),
Puerto Ordaz, estado Bolívar (2011). La investigación se enfocó en el área de elaboración de
virolas, donde la máquina de calandrado presentó frecuentes fallas debidas a la calidad de la
materia prima (láminas de acero A36 de 4,86 metros por 1,20 metros) suministradas por
Siderúrgica del Orinoco (SIDOR), lo que resultó en piezas defectuosas.

Después de observar las fallas en el proceso de elaboración de virolas, Calpre S.A. recurrió a
Ferroven para el suministro de la materia prima (láminas de acero A569 de 4,86 metros por 1,20
metros), lo que redujo las fallas en la máquina, aunque no por completo. Este es el material
utilizado en el proceso, con un rendimiento reducido del troquel de 45 toneladas.

El objetivo general fue evaluar el proceso de elaboración de virolas de Calpre S.A. mediante un
análisis de modo y efectos de fallas (AMEF), con cinco objetivos específicos para abordar el
problema. Se utilizaron herramientas como el AMEF, software de computación, flujograma de la
metodología, diagrama de Gantt, diagrama de causa-raíz y diagrama de flujo de proceso. La
investigación fue de tipo descriptivo, aplicada y con diseño de campo. La población de la
investigación estuvo conformada por los elementos que intervienen en el proceso de elaboración
 13

de virolas (seis máquinas, equipos, materia prima y cuatro empleados de mano de obra), y la
muestra representó el 100% de la población.

Entre las conclusiones se identificaron cuatro posibles causas principales de fallas en el proceso
de elaboración de virolas, afectando la productividad, a saber, materia prima, mano de obra,
maquinaria y métodos. Se elaboró una planificación de actividades de mantenimiento para las
máquinas calandra de virola y el troquel de 45 toneladas para garantizar su buen funcionamiento.

Por último, se cita el trabajo de de Montero, Castillo, & Rodriguez (2022) titulado "Análisis y
propuesta de mejoras para la optimización de los procesos de los productos terminados en el área
de almacén en la empresa, Laboratorios Rowe". En este estudio se identificó una problemática en
el proceso de gestión de los productos terminados en Laboratorios Rowe, donde los productos
tardaban en promedio quince días desde que se colocaban en la esclusa de producción hasta que
eran recibidos en la distribuidora.

El objetivo general del estudio fue analizar y crear una propuesta de mejora de la situación actual
que presentan los productos terminados en Laboratorios Rowe en el área de almacén a través de
la implementación de un sistema de optimización, con cuatro objetivos específicos. Se utilizaron
herramientas como el análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), diagramas de flujo, de Pareto,
de espina de pescado, lluvia de ideas y flujo de actividades. El diseño de la investigación fue
experimental, de tipo cuantitativo, cualitativo y descriptivo. La población en el estudio estuvo
compuesta por 452, y su muestra fue de 22.

Los resultados del análisis de los objetivos establecidos permitieron conocer la situación actual
de los productos terminados en el área de almacén de Laboratorios Rowe, y a través de las
diferentes técnicas de recolección de datos se pudo determinar las causas de la problemática. Se
elaboró un plan mediante una serie de propuestas técnicas para mejorar los procesos de recepción
de los productos terminados en el área de distribución, lo que permitió eficientizar el flujo de las
actividades y reducir el tiempo de ejecución.

Entre las recomendaciones se sugiere implementar la división del andén o zona de espera y
adquirir la licencia del software de gestión de tiempos y actividades para el área de almacén. De
esta manera, se espera que se logre una mejor gestión de los productos terminados y se reduzcan
los tiempos de entrega a los clientes a través de la distribuidora.
 14

2.2 Marco conceptual

2.2.1 Proceso de producción industrial de la pata alimenticia

La producción de pastas alimenticias es el proceso que implica la transformación del trigo durum
en pasta. Este proceso incluye: Manipulación de materias primas: Este paso implica la recepción
de la materia prima, que es trigo durum. Después de la recepción, se realiza la limpieza y
selección de las materias primas para asegurar su calidad. Luego, se almacenan en silos y se
transportan para su posterior procesamiento. (Sme-Schmid. S.f.).

Manipulación de materias primas (segunda vez): Este paso es similar al anterior, ya que implica
la recepción, almacenamiento y procesamiento de las materias primas, pero se repite debido a
que la pasta alimenticia es una producción en dos fases. (Sme-Schmid. S.f.).

Almacenamiento de productos acabados: Una vez que la pasta se ha producido, se almacena en

celdas y se transporta a través de cintas para silos o Big Bags. Este almacenamiento se realiza en
un ambiente controlado para garantizar la calidad del producto. (Sme-Schmid. S.f.).

Embalaje: En este paso, se lleva a cabo el empaquetado de la pasta en bolsas tubulares, de fondo
de pie, de embalaje de cartón o envasado retráctil. Se utilizan máquinas de envasado para este
proceso y se ajustan a las necesidades de cada tipo de pasta. (Sme-Schmid. S.f.).

Paletización - técnica de transporte: Este paso implica la organización de la pasta en paletas para
su posterior transporte. Las paletas se organizan utilizando paletizadores robotizados controlados
por sistemas de software. Las paletas se transportan luego a través de transportadores de paletas
para su posterior envío. (Sme-Schmid. S.f.).

Almacenamiento - envío: En este paso, se lleva a cabo el almacenamiento de la pasta en sistemas

de almacenamiento controlado. Se agrupan los pedidos y se transportan dentro de la empresa
antes de ser enviados. (Sme-Schmid. S.f.).

Infraestructura: Este paso implica la preparación del agua, la calefacción y refrigeración de los
espacios de producción, así como la utilización de compresores y otros equipos necesarios para
la producción de pasta alimenticia. (Sme-Schmid. S.f.).
 15

2.2.1.2 Diagrama de proceso de producción de pasta

Figura 1.
Proceso de producción de pasta

Fuente: Molinos Modernos (2023).

2.2.2 Teoría de la gestión de procesos

La Gestión de Procesos (GP) es un área de gestión que se centra en la identificación, modelado,

diseño, control, mejora y optimización de los procesos de una organización, dicho de otra
manera, es la disciplina específica dentro del proceso general de gestión de una organización que
se enfoca en mejorar la forma en que una empresa trabaja. (Mallar, 2010, págs. 05- 06)

El objetivo de GP es aumentar la satisfacción del cliente, mejorar la calidad de los productos y

servicios, reducir costos, aumentar la productividad y la competitividad de la empresa. La GP se
aplica en cualquier tipo de organización, desde empresas manufactureras hasta empresas de
 16

servicios, y puede ser utilizada para mejorar una amplia gama de procesos, desde la producción
hasta el servicio al cliente y la gestión de proyectos. (Ruiz, Almaguer, Torres, & Hernández,
2014)

Ahora bien, la Gestión de Procesos (GP) se conecta con el proceso de gestión al proporcionar
herramientas y metodologías para identificar, analizar y mejorar los procesos (Ruiz, Almaguer,
Torres, & Hernández, 2014). Esto se hace mediante el ciclo de mejora continua, un modelo de
gestión que se utiliza para mejorar los procesos y productos de una organización de manera
iterativa y constante (Aguirre, 2014), de modo que las empresas los puedan implementar con la
ayuda de la GP.

Los cuatro tipos de acciones que componen el ciclo (Aguirre, 2014, pág. 06) son: planificar,
hacer, verificar y actuar; conocido como el ciclo "PDCA", por sus siglas en inglés.

Figura 2.
Ciclo Deming o PDCA

Fuente: Tomado de Mejora Continua, por Aguirre, 2014.

2.2.2.1 Diagrama de Flujos de Procesos (Flow Sheet)

Los diagramas de flujo se emplean para representar y mejorar los procesos de transformación en
las operaciones productivas. Con el fin de aumentar la eficacia y eficiencia de estos procesos, es
 17

posible modificar algunos o todos los elementos siguientes: materia prima, diseño del producto,
diseño de los puestos de trabajo, pasos de procesamiento, información, equipos y herramientas.
En consecuencia, el análisis de procesos puede tener un impacto significativo en todas las áreas
de las operaciones. Para llevar a cabo dicho análisis, se selecciona un sistema relevante y se
describen sus insumos, productos, límites y transformaciones. (Carro & González, 2012)

Figura 3.
Ejemplo de Diagrama de flujo sí o no

Fuente: Tomado de Diagrama de flujo, por González , 2022.

2.2.3 Análisis del flujo del proceso bajo el Enfoque de Sistemas

Un análisis de este tipo significa una metodología para mejorar la eficacia y eficiencia de un
proceso productivo. Este enfoque considera al proceso como un sistema compuesto por varios
elementos interconectados, lo que permite una evaluación integral y detallada de sus
componentes para identificar cuellos de botella, ineficiencias y oportunidades de mejora
(Velásquez, 2000). Para realizar un análisis basado en el enfoque de sistemas, se deben seguir
los siguientes pasos:
 18

1. Definir objetivos de análisis: Establecer objetivos claros y específicos para el análisis.

2. Seleccione el proceso o sistema de interés: Identificar el proceso o sistema a analizar, el
cual puede ser una operación completa o una parte de ella.
3. Describa el proceso actual: Documentar cómo funciona el proceso actual, utilizando
herramientas como diagramas de flujo.
4. Desarrollar un proceso mejorado: Utilizando la información obtenida en el paso anterior,
crear un proceso mejorado para cumplir con los objetivos del análisis.
5. Obtener la aprobación de la gerencia: Presentar el nuevo diseño del proceso a la gerencia
y obtener su aprobación antes de implementar los cambios.
6. Implementar procesos mejorados: Una vez aprobado por la gerencia, implementar el
nuevo diseño de proceso. (Carrasco, Briceño, Marín, & Guzman, 2009)

Figura 4.

Procesos en términos de Símbolos

Fuente: Tomado de Simbología de diagrama de proceso, por Diagramaweb, S.f.

 19

2.2.4 Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

El Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF), es un procedimiento que permite identificar
fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus
efectos, causas y elementos de identificación, para de esta forma, evitar su ocurrencia y tener un
método documentado de prevención. (Salazar Lopez, 2019)

2.2.4.1 Tipos de AMEF

Existen varios tipos de AMEF que se pueden aplicar según el área de interés:

a) Productos: En el caso de los productos, su aplicación sirve como herramienta predictiva

para detectar posibles fallas en el diseño, lo que aumenta las probabilidades de anticiparse
a los efectos que pueden tener en el usuario o en el proceso de producción.
b) Procesos: El AMEF aplicado a los procesos es una herramienta predictiva para detectar
posibles fallas en las etapas de producción o prestación de servicios, lo que aumenta las
probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan tener en el usuario o en etapas
posteriores de cada proceso o prestación de servicio.
c) Sistemas: En este punto de los sistemas, su aplicación sirve para detectar posibles fallas
en el diseño del software, lo que aumenta las probabilidades de anticiparse a los efectos
que puedan tener en su funcionamiento.
d) Otros: Puede aplicarse a cualquier proceso en general en el que se pretendan identificar,
clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban
documentarse. (Murillo, 2019)

2.2.4.2 Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso – AMEFP

Antes de elaborar un análisis modal de fallas y efectos (AMEF), es necesario realizar una
recolección de información exhaustiva. Es esencial que el proceso cuente con documentación
adecuada y completa que describa todos los elementos que lo conforman. (Salazar Lopez, 2019)

El AMEF se puede llevar a cabo con los siguientes pasos: en primer lugar, se debe desarrollar un
mapa del proceso para tener una representación clara de las operaciones. Luego, se debe formar
un equipo de trabajo y documentar el proceso, el producto, entre otros aspectos. Es importante
determinar los pasos críticos del proceso y las fallas potenciales de cada uno, evaluando su nivel
 20

de gravedad. También se deben identificar las causas de cada falla y evaluar su frecuencia. Se
deben establecer controles para detectar fallas y evaluarlas, obteniendo un número de prioridad
de riesgo para cada una y tomando decisiones para ejecutar acciones preventivas, correctivas o
de mejora. (Salazar Lopez, 2019)

Figura 5.
Formato AMEF o AMFE

Fuente: Tomado de AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos – Guía y ejemplos de uso, por
Jimeno, 2013

2.2.5 Análisis de tiempo y movimientos.

El estudio de tiempo y movimiento es una herramienta para determinar los tiempos estándar de
cada una de las operaciones que componen un proceso, así como para analizar los movimientos
realizados por un operario para completar la operación. El objetivo es evitar movimientos
innecesarios que aumentan el tiempo de procesamiento y mejorar la productividad. Esto se logra
identificando los movimientos innecesarios y eliminándolos para ahorrar tiempo y esfuerzo.
(Tejada, Gisbert, & Pérez, 2017)

Este estudio también puede utilizarse para mejorar la ergonomía del trabajo, ya que identifica los
movimientos más difíciles o peligrosos para el operario. Esto permite a los gerentes de
producción identificar cualquier problema de seguridad y tomar las medidas necesarias para
corregirlo. (Tejada , Gisbert, & Pérez, 2017)
 21

2.2.6 Brainstorming o lluvia de ideas

La técnica de la lluvia de ideas, también conocida como brainstorming en inglés, fue creada por
Alex Faickney Osborn en la década de 1939 y fue mejorada por Charles Hutchison Clark. El
objetivo principal de esta técnica era fomentar una discusión de conceptos más abierta y creativa,
rompiendo con las convenciones de las reuniones rutinarias. En la lluvia de ideas, los
participantes aportan sus ideas sin seguir un orden preestablecido ni ningún tipo de filtro, y las
ideas son recogidas sin evaluación ni censura. Este método se enfoca en el pensamiento creativo
y excluye la crítica que puede perjudicar la imaginación. Además, la lluvia de ideas produce un
"efecto contagio" entre los participantes, lo que fomenta la creatividad y la inspiración mutua. Se
recomienda normalmente que un grupo de entre 5 y 10 personas participe en la lluvia de ideas
durante al menos 10 minutos, siguiendo 4 reglas principales: cantidad antes que calidad, evitar
críticas o discusiones durante la sesión, registrar todas las ideas y fomentar la originalidad e
inspiración mutua. (Whetten & Cameron, 2004, pág. 183)

Figura 6.
Ejemplo de lluvia de ideas

Fuente: Tomado de Lluvia de ideas, por Marketing QServus, 2022.

 22

2.2.7 Mantenimiento productivo total (TPM)

Este sistema fue desarrollado en Japón por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) en los
años setenta. Su objetivo es eliminar las "seis grandes pérdidas" de los equipos y facilitar la
implantación del sistema "Just in Time". El TPM se basa en el mantenimiento autónomo y busca
mantener los equipos en óptimas condiciones para producir a su capacidad máxima, evitando
paradas no programadas, averías, tiempos muertos, defectos y pérdida de rendimiento. (García.
S.f)

En otra definición, el TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un conjunto de disposiciones

técnicas, medios y acciones que garantizan que las máquinas, instalaciones y organización de
una línea automática de producción puedan cumplir con el Plan de Producción en constante
evolución. También se le entiende como una estrategia de gestión centrada en la mejora continua
y la optimización del mantenimiento de equipos para aumentar la eficiencia y productividad de la
empresa. (Sacristán, 2001.)

2.2.7.1 Los ocho pilares del TPM

Los 8 pilares del TPM son la base fundamental de esta metodología y cada uno de ellos nos
proporciona una ruta a seguir para lograr el objetivo de eliminar o reducir las pérdidas en la
producción (Perez Verzini, S.f). Estos pilares son:

1. Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

2. Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
3. Mantenimiento planificado
4. Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)
5. Prevención del mantenimiento
6. Actividades de departamentos administrativos y de apoyo
7. Formación y adiestramiento
8. Seguridad y medioambiente (Perez Verzini, S.f)
 23

Figura 7.
Ejemplo de los ocho pilares del TPM

Fuente: Tomado de TPM – Mantenimiento productivo total, por Lean Manu, S.f.

2.2.7.2 Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

La mejora enfocada o Kobetsu Kaizen es un pilar del TPM que se enfoca en resolver problemas
específicos de producción mediante una metodología estructurada de siete pasos. Esta técnica
fomenta la participación de todas las personas de la organización y requiere la selección del
problema, análisis, establecimiento de objetivos, análisis de soluciones, implementación,
verificación de resultados y establecimiento de estándares y seguimiento. (Poggio, 2022)

Para Pérez Verzini, el Kobetsu Kaizen es un conjunto de actividades que busca maximizar la
efectividad de los equipos, procesos y plantas mediante una metodología específica que se
concentra en la eliminación de pérdidas. Esta metodología utiliza técnicas y procedimientos de
mantenimiento en diferentes áreas del proceso productivo para lograr sus objetivos. Es
importante tener en cuenta que el Kobetsu Kaizen se enfoca en resolver problemas específicos en
el proceso de producción y no debe confundirse con el Deming. (Perez Verzini, S.f)
 24

Así mismo, esta mejora requiere de los siete pasos en su proceso de implementación, y se destaca
que, las técnicas TPM son una herramienta importante en el Kobetsu Kaizen, ya que ayudan a
reducir significativamente las averías de los equipos. (Perez Verzini, S.f)

Figura 8.
Ejemplo de pasos de Kobetsu Kaizen

Fuente: Tomado de Técnicas de mantenimiento, por ECORFAN, 2019.

2.2.7.3 Mantenimiento autónomo o jishu hozen

El Jishu Hozen, también conocido como mantenimiento autónomo, es un proceso clave para
mejorar la productividad en la industria. Su objetivo es involucrar al operador en el cuidado del
equipo a través de una formación y preparación profesional adecuada en cuanto a la mantención
del área de trabajo libre de contaminación, las condiciones de operación, la limpieza y el orden.
Al capacitar a los operadores en el mantenimiento autónomo, se les puede enseñar la importancia
de conservar las condiciones de trabajo, incluyendo la participación en el análisis de los
 25

problemas, la realización de inspecciones preventivas y la realización de tareas de

mantenimiento livianas y más complejas. La implementación del Jishu Hozen es un enfoque
efectivo para mejorar la productividad en la industria a través del fortalecimiento de la cultura de
mejora continua en la organización. (Perez Verzini, S.f)

2.2.7.4 Mantenimiento planificado o progresivo

El mantenimiento planificado o progresivo tiene como objetivo eliminar los problemas del
equipo a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para que este tipo de
mantenimiento tenga éxito, se deben llevar a cabo una serie de actividades que incluyen: contar
con bases de información, obtener conocimiento a partir de los datos, tener la capacidad de
programar recursos, gestionar tecnologías de mantenimiento y contar con un poder de
motivación y coordinación del equipo encargado de estas actividades. La implementación
efectiva del mantenimiento planificado o progresivo es esencial para garantizar la disponibilidad
del equipo y maximizar la eficiencia y la productividad en la industria. (AULA21, S.f)

Figura 9.
Ejemplo de proceso del mantenimiento planificado

Fuente: Tomado de Mantenimiento planificado, por Safety Culture, 2023.

 26

2.2.7.5 Mantenimiento de calidad o o hinshitsu hozen

El mantenimiento de calidad se enfoca en mejorar la calidad del producto al controlar las

condiciones de los componentes y del equipo que impactan directamente en las características de
calidad del producto. Es un tipo de mantenimiento preventivo que busca el cuidado de las
condiciones del producto resultante. (Perez Verzini, S.f)

Las acciones del mantenimiento de calidad incluyen: (1) realizar acciones de mantenimiento para
prevenir la generación de defectos de calidad en el equipo; (2) prevenir defectos de calidad
mediante la certificación de que la maquinaria cumple con las condiciones para "cero defectos" y
los estándares técnicos; (3) observar las variaciones de las características de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones de forma anticipada ante situaciones de anormalidad
potencial; y (4) realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar
el control de estos elementos de la máquina e intervenir en ellos. (Perez Verzini, S.f)

2.2.7.6 Prevención del mantenimiento

La prevención del mantenimiento es una serie de actividades de mejora que se llevan a cabo
durante la fase de diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos con el objetivo de
reducir los costos de mantenimiento durante su operación. Para lograr esto, es necesario contar
con una buena base de datos sobre la frecuencia de averías y reparaciones de un equipo, así como
su historial para identificar posibles mejoras en el diseño y minimizar las causas de averías. De
esta manera, se pueden implementar medidas preventivas para evitar la necesidad de
reparaciones costosas y minimizar los tiempos de inactividad del equipo. (Renovetec, S.f)

2.2.7.7 Actividades de departamentos administrativos y de apoyo

El sexto pilar de la metodología TPM se enfoca en las actividades de los departamentos

administrativos y de apoyo, reconociendo su importancia en el proceso productivo. Aunque no
están directamente relacionados con la producción, su apoyo es esencial para que los procesos
productivos funcionen correctamente, con mejor calidad y a menor costo. El departamento de
mantenimiento de edificios y servicios, el departamento de recursos humanos y capacitación, los
 27

departamentos de compras y almacén, entre otros, son ejemplos de actividades de apoyo.

(Bautista, 2022)

2.2.7.8 Formación y adiestramiento

El séptimo pilar de la metodología TPM, la Formación y Adiestramiento, se enfoca en analizar

los conocimientos adquiridos por el personal después de haber recibido capacitaciones sobre el
funcionamiento de la maquinaria y las acciones de prevención de riesgos. Este pilar es crucial
para asegurar que el equipo operario entienda cómo funcionan los equipos industriales,
identifique y solucione los problemas que puedan surgir durante el proceso, y verifique la calidad
de fabricación. De esta manera, se puede mejorar la eficiencia y efectividad del personal, lo que
se traduce en una mayor calidad en la producción y una reducción en los costos de operación.
(Conexión Esan , 2020)

2.2.7.9 Seguridad y medioambiente

El octavo y último pilar de la metodología TPM se enfoca en la seguridad, medio ambiente y

salud en la empresa. Se trata de un conjunto de estudios que la empresa debe realizar para
garantizar la correcta operatividad de sus instalaciones y la seguridad de sus colaboradores. Se
establecen políticas de prevención de accidentes y recomendaciones de seguridad, y se adecua el
sistema para su implementación en las OT. También se aplican herramientas como el polígrafo
de productividad para evaluar la condición de prevención de accidentes, y se establecen acciones
para lograr la meta Cero Accidentes. Además, se implanta el Seiketsu de las "5S" para asegurar
la continuidad de las mejoras. Es recomendable que el polígrafo de productividad se emplee en la
evaluación de otros factores además de la seguridad, como la evaluación del personal, sectores y
métodos. (Conexión Esan , 2020)

2.2.8 Mantenimiento industrial

El mantenimiento industrial es un conjunto de técnicas y sistemas que tienen como objetivo

principal conservar los equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible con
el máximo rendimiento y disponibilidad. Esta práctica engloba la previsión de averías,
revisiones, engrases y reparaciones eficaces, al mismo tiempo que se establecen normas de buen
 28

funcionamiento para los operadores y usuarios de las máquinas, contribuyendo así a los
beneficios de la empresa.

El mantenimiento industrial busca alargar la vida útil de las máquinas de forma rentable para el
usuario a través de un proceso de revisión detallada de todas las instalaciones, maquinarias,
equipos y elementos de un proceso industrial con el fin de detectar fallas y mejoras para
repararlas a tiempo. Es un órgano de estudio que busca lo más conveniente para las máquinas.
(Lorenzo, 2010) El mantenimiento industrial se puede clasificar en tres tipos principales:

2.2.8.1 Mantenimiento preventivo.

En el ámbito del mantenimiento preventivo de instalaciones industriales, se enfoca en prevenir

fallos en los equipos e instalaciones con el objetivo de reducir riesgos. Este tipo de
mantenimiento busca reducir errores o averías mediante una revisión constante y planificada en
función de las necesidades específicas de cada industria. La implementación efectiva del
mantenimiento preventivo puede mejorar significativamente la disponibilidad del equipo, reducir
los costos de mantenimiento y mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Es una herramienta
crucial para garantizar la eficiencia y la productividad en la industria. (Seguas, S.f)

2.2.8.2 Mantenimiento correctivo.

El mantenimiento correctivo es una de las estrategias utilizadas para corregir defectos en el

equipo o instalaciones después de que se ha producido una falla. Aunque es importante para
solucionar problemas inmediatos, no debe ser la única estrategia utilizada. La implementación de
un programa de mantenimiento preventivo y predictivo puede ayudar a prevenir fallas y reducir
la necesidad de mantenimiento correctivo. Además, es esencial que los usuarios del equipo estén
capacitados para detectar y reportar fallas a tiempo para una intervención rápida y eficiente del
departamento de mantenimiento. (Renovetec, S.f)

2.2.8.3 Mantenimiento predictivo.

El mantenimiento predictivo es una estrategia más avanzada que busca anticiparse a las averías
mediante el monitoreo constante de variables que indican el estado y operatividad del equipo.
Requiere de formación específica, conocimientos analíticos y equipos especializados. El
mantenimiento predictivo tiene como objetivo conocer el estado y operatividad de las
 29

instalaciones mediante el monitoreo constante de las variables que representan el estado del
equipo. Al detectar problemas antes de que ocurran las averías, puede maximizar la eficiencia y
la productividad en la industria, reducir los costos de mantenimiento y mejorar la seguridad en el
lugar de trabajo. Es un tipo de mantenimiento que utiliza herramientas y técnicas avanzadas para
prevenir problemas y garantizar la eficiencia del equipo. (Renovetec, S.f)

2.2.8 Lean Manufacturing

Se define Lean Manufacturing (producción ajustada) como la búsqueda constante de una mejora
del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio. El desperdicio se refiere a
todas aquellas acciones que no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no está
dispuesto a pagar. El objetivo principal del Lean Manufacturing es maximizar el valor del
producto y minimizar los costos, al mismo tiempo que se garantiza la calidad. Para lograr esto, se
busca la eliminación de actividades innecesarias, la optimización de los procesos y la reducción
de los tiempos de producción.

La implementación efectiva del Lean Manufacturing puede mejorar significativamente la

eficiencia y la productividad en la industria. También es conocido como Toyota Production
System (Rajadell & Sánchez, 2010)

2.2.8.1 Estructura de Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un sistema con múltiples dimensiones que se enfoca en la eliminación del
desperdicio mediante la aplicación de diversas técnicas. Este enfoque cultural requiere un alto
compromiso de la dirección de la empresa que decide implementarlo. Debido a la variedad de
pilares, fundamentos, principios, técnicas y métodos contemplados en el sistema, no siempre es
posible hacer un esquema simple y homogéneo. De hecho, los académicos y consultores no
siempre se ponen de acuerdo en la identificación clara de las herramientas lean. (Véase la tabla )
tabla (Hernandez, 2013)
 30

Tabla 1.
Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas productivos
Lista de técnicas y técnicas asimiladas a acciones de mejora de sistemas productivos
Las 5 S Actividades en grupos pequeños
Control Total de Calidad Mejoramiento de la Productividad
Círculos de Control de Calidad Autonomación (Jidoka)
Sistemas de sugerencias Técnicas de gestión de calidad
SMED Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios
Disciplina en el lugar de trabajo Orientación al cliente
Mantenimiento Productivo Total Control Estadístico de Procesos
Kanban Benchmarking
Nivelación y equilibrado Análisis e ingeniería de valor
Just in Time TOC (Teoría de las restricciones)
Cero Defecto Coste Basado en Actividades
Seis Sigma Mejoramiento de la calidad
Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero Despliegue de la Función de Calidad
Organización de Rápido Aprendizaje AMFE
Ciclo de Deming Función de Pérdida de Taguch
Fuente: Tomado de Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, por Escuela de
Organización Industrial. Fundación EOI, Hernández y Visán, 2013

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción Toyota”

para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas disponibles para su
aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un sistema estructural que es
fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte en mal estado debilitaría todo
el sistema. El gráfico 2 representa una adaptación actualizada de esta “Casa”.
 31

Figura 10
Lean Manufacturing

Fuente: Tomado de Lean manufacturing Conceptos, técnicas e implantación, por Escuela de

Organización Industrial. Fundación EOI, Hernández y Visán, 2013.

2.2.9 Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología enfocada en la mejora de la calidad y la eficiencia de los

procesos productivos. La metodología se compone de cinco fases: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar, y representa el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del
proceso. (Tejada , Gisbert, & Pérez, 2017)
 32

El objetivo de Seis Sigma es aumentar la capacidad de los procesos para generar los mínimos
defectos por millón de unidades producidas, y que estos sean imperceptibles para el cliente.
Actualmente, muchas organizaciones utilizan este sistema como estrategia de negocio para
aumentar su rentabilidad y mejorar la calidad de sus productos y servicios. La metodología Seis
Sigma se basa en cinco principios:

1. Enfoque al cliente.
2. Centrado en los procesos.
3. Metodología para la realización de proyectos.
4. Estructura organizacional.
5. Lucha contra la variación. (Tejada , Gisbert, & Pérez, 2017)

2.2.10 Mejora continua

La mejora continua es un proceso que busca la optimización constante de los productos,

servicios y procesos de una organización. (Aguirre, 2014)

Esta mejora consiste en ajustar y mejorar las actividades desarrolladas por una organización para
aumentar su eficacia y/o eficiencia. Para lograrlo, se analizan los procesos de la organización y
se identifican posibles mejoras. Durante este análisis, pueden surgir distintas circunstancias
(Aguirre, 2014):

a) Si el proceso funciona de manera deficiente en muchos aspectos y no cumple sus objetivos, se

requiere una modificación profunda de su planteamiento y estructuración. Esto puede lograrse
mediante herramientas como el Q.F.D. o la reingeniería de procesos. (Aguirre, 2014)

b) Si el proceso funciona de manera desestructurada y no se siguen procedimientos homogéneos,

se debe estabilizar y controlar las actividades. Para lograrlo, se pueden utilizar técnicas de
control. (Aguirre, 2014)

c) Si el proceso funciona deficientemente y no alcanza algunos objetivos de eficacia o eficiencia,

se deben identificar las causas de estas deficiencias y aplicar herramientas de resolución de
problemas, como el análisis de Pareto, diagramas de flujo, diagramas de Ishikawa o la
metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), para mejorar la calidad del
producto o servicio, reducir los tiempos de ciclo o bajar los costos (Aguirre, 2014)
 33

Figura 11
Mejora continua por resolución de problemas

Fuente: Guía de Mejora Continua, Aguirre (2014)

2.2.11 Ingeniería de instalaciones

Esta disciplina se enfoca en el diseño y construcción de las instalaciones físicas de la línea de

producción #8 para optimizar el uso del espacio y recursos disponibles.

La ingeniería de instalaciones es el campo de la ingeniería responsable del diseño, planificación,

construcción y mantenimiento de las instalaciones necesarias para el funcionamiento de edificios
y otras estructuras. (Mi Carrera Universitaria., S.f.)
 34

2.2.12 Teoría de la Distribución de planta

Según (Muther, 1970) la distribución en planta es un tema fundamental e imprescindible en la

industria, este diseño de fábrica se ocupa de la disposición física de los elementos industriales.
(pp.13). Este arreglo incluye un estudio a corto plazo de los edificios necesarios para el
movimiento, almacenamiento de materias primas y productos terminados, y posibles inversiones;
así como cambios de equipo, crecimiento y cualquier actividad que se desarrolle en dicha
instalación. (PERSO, 2023)

En tal sentido existen seis principios de distribución en planta para Muther (Grumeber, 2010):

1. Principio de la integración de conjunto: la mejor distribución es aquella que incluye a todas las
partes involucradas en el proceso de fabricación, desde los operarios hasta el equipo y
maquinaria, con el fin de lograr un mayor compromiso entre ellas.

2. Principio de la mínima distancia recorrida: la mejor distribución es aquella que permite que la
distancia que debe recorrer el material entre las operaciones sea lo más corta posible.

3. Principio de la circulación o flujo de materiales: la mejor distribución es aquella que ordena

las áreas de trabajo de manera tal que cada operación o proceso esté en el mismo orden o
secuencia en que se tratan, montan o elaboran los materiales.

4. Principio del espacio cúbico: se debe utilizar de manera efectiva todo el espacio disponible,
tanto en vertical como en horizontal, para lograr una mejor economía espacial.

5. Principio de la satisfacción y seguridad: la distribución que hace el trabajo más satisfactorio y

seguro para los operarios, materiales y maquinaria es la más efectiva.

6. Principio de la flexibilidad: la mejor distribución es aquella que puede ser ajustada o

reordenada con menor costo o inconveniente, evaluando cuidadosamente la distribución para
evitar costos innecesarios y lograr una producción fluida y útil.

2.2.13 Teoría de optimización de recursos

Esta teoría se enfoca en la optimización del uso de los recursos disponibles, como el espacio
físico, para maximizar la eficiencia y capacidad instalada.
 35

La optimización de recursos es el proceso mediante el cual se maximiza la eficiencia y

efectividad de los recursos disponibles de todos los medios técnicos, productivos y humanos que
intervienen en el proceso de producción, para lograr el mayor beneficio posible en la producción,
sin llevarlos al límite, planificando adecuadamente los plazos, índices y presupuestos necesarios.
(Peña & Rodríguez, 2020)

2.2.14 Análisis costo-beneficio

El análisis costo-beneficio (ACB) es una técnica utilizada para evaluar la viabilidad de un

proyecto o inversión. Su objetivo es comparar el costo total del proyecto con los beneficios
totales que se esperan obtener. (González Cortezano, S.f).

Este análisis también se conoce como el proceso de Dupuit, los pasos del ACB incluyen la
identificación de los costos y beneficios del proyecto, la asignación de valores monetarios a cada
uno, la realización de cálculos para determinar la relación costo-beneficio y la toma de
decisiones en función de los resultados. Este proceso permite estimar el beneficio económico
total o su falta, lo que ayuda a tomar una decisión informada sobre si es viable proceder con la
elección en cuestión. (MacNeil, 2022)

Para crear un análisis de costo-beneficio se requieren 5 pasos:

1. Crear un marco: Desarrollar un marco de trabajo que incluya la pregunta que se responderá
con el análisis, un resumen de la situación actual y el alcance del análisis. El resumen debe
incluir el contexto, rendimiento actual, oportunidades, el desempeño futuro proyectado con el
statu quo y los riesgos del statu quo. (MacNeil, 2022)

2. Identificar los costos y beneficios: Identificar todos los costos y beneficios asociados con la
decisión que se está evaluando. Esto puede incluir costos directos como materiales y
recursos, así como costos indirectos como tiempo y esfuerzo. (MacNeil, 2022)

3. Asignar valores monetarios: Asignar valores monetarios a los costos y beneficios

identificados. (MacNeil, 2022)

4. Calcular la relación costo-beneficio: Restar los costos de los beneficios para determinar la
relación costo-beneficio. Si el resultado es positivo, los beneficios superan los costos y la
 36

decisión podría ser viable. Si el resultado es negativo, es posible que se deba reconsiderar la
decisión. (MacNeil, 2022)

5. Tomar una decisión: Tomar una decisión informada basada en los resultados del análisis
costo-beneficio. Si la relación costo-beneficio es positiva, se podría avanzar con la decisión.
Si es negativa, se podría buscar maneras de reducir los costos o aumentar los beneficios, o
bien, descartar la decisión por completo. (MacNeil, 2022)

2.3 Marco contextual

2.3.1 Empresa Molinos Modernos.

La historia de Molinos Modernos se inicia en Guatemala en el año 1936, cuando Juan Bautista
Gutiérrez y José Fanjul crearon una sociedad con el objetivo de invertir en un molino de trigo.
De esta manera, nació la primera operación industrial de la Corporación Multi Inversiones,
empresa matriz de Molinos Modernos. En el año 2000, tomó la decisión de ampliar la presencia
en el Caribe y procedió a la adquisición de Grupo Malla, una empresa que tenía una
participación significativa en Molinos Dominicanos. Tras la adquisición, Molinos Dominicanos
pasó a llamarse Molinos del Ozama y se sumó un molino de trigo y una fábrica de pastas,
galletas y pan a los activos de la nueva empresa. Desde entonces, la empresa ha experimentado
una importante cantidad de cambios como ampliar y adquirir centros de distribución y
comercialización ubicados estratégicamente en Centroamérica, República Dominicana y México
que han permitido su crecimiento y consolidación en la industria de producción y
comercialización de productos a base de cereales. (Revista Mercado Do, 2019)

2.3.2 Historia

Sus antecesores iniciaron en 1920 con la apertura de una pequeña tienda en San Cristóbal,
Totonicapán, Guatemala por parte de Don Juan Bautista Gutiérrez. En las décadas siguientes,
Gutiérrez fundó varios negocios y estableció la Fundación Juan Bautista Gutiérrez como brazo
social de la Corporación, liderada por Doña Isabelita Gutiérrez de Bosch. (CMI, 2021)
 37

En 1950, Molinos Dominicanos, una empresa estatal fabricante de pastas alimenticias, lanzó la
marca Milano, que se convirtió en la preferida de las mesas dominicanas. (CMI, 2021)

En 1998, Grupo Malla interviene en la privatización de Molinos Dominicanos, lo que lleva a que
la empresa pase a llamarse Molinos del Ozama (Revista Mercado Do, 2019).

En el año 2000, Molinos Modernos, un importante consorcio de Guatemala, adquirió Grupo

Malla junto con las acciones privadas de Molinos del Ozama. Milano continúa siendo parte
importante de su catálogo de productos. Dos años después, Molinos Modernos se consolidó
como la actual división de Corporación Multi Inversiones dedicada a la producción y
comercialización de productos derivados de cereales. La empresa se enfoca en el desarrollo de la
cadena de valor del trigo y cereales a través de la producción de harinas de trigo y maíz, pasta y
galletas (Revista Mercado Do, 2019).

Es el año 2020 adquirió una planta de energía solar en la República Dominicana que cuenta con
una capacidad instalada de 52.3 MW. En la actualidad, esta empresa lleva constantemente a cabo
una iniciativa que promueve la formación de jóvenes profesionales en la industria de alimentos.
(CMI, 2021). Molinos Modernos cuenta con entre 1.001 y 5.000 empleados y se dedica a la
fabricación de alimentos y bebidas (Molinos Modernos, 2023).

La sede principal de Molinos Modernos se encuentra en el sector de Ensanche la Fe en Santo

Domingo DN, República Dominicana. C./ Alexander Fleming #5. Esta ubicación estratégica
permite una fácil accesibilidad tanto para los clientes como para los empleados de la empresa. La
presencia de Molinos Modernos en Ensanche la Fe es un reflejo de la importancia que la empresa
le da a la República Dominicana como uno de sus mercados principales.

2.3.3 Misión

La empresa se enfoca en innovar y desarrollar negocios relacionados con la cadena de valor del
trigo y del maíz que satisfagan las necesidades de sus clientes. Para lograrlo, buscan fortalecer
sus marcas y comercializar productos de alta calidad, mejorando constantemente la eficiencia de
sus procesos, productos y servicios. De esta manera, se esfuerza por mantenerse a la vanguardia
de su sector, ofreciendo soluciones que satisfagan las necesidades de sus clientes y mejoren su
rentabilidad. (Henriquez, Luna, Salazar, & Santana, S.f)
 38

2.3.4 Visión

Molinos Modernos busca liderar los negocios relacionados con la cadena de valor del trigo,
incluyendo la producción de harinas de maíz y otros negocios complementarios en
Centroamérica, el Caribe y sur de México. La empresa enfoca sus esfuerzos en la
responsabilidad social empresarial, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de sus
colaboradores y cumplir con las expectativas de sus accionistas. (Henriquez, Luna, Salazar, &
Santana, S.f)
 39

2.3.5 Valores

Los valores de la empresa se fundamentan en la integridad, el respeto, la responsabilidad, la

excelencia y el compromiso. Estos valores son la base de su filosofía y guían su comportamiento
y decisiones, buscando siempre la mejora continua y el compromiso con los objetivos de la
empresa. (Henriquez, Luna, Salazar, & Santana, S.f)

2.3.6 Localización de la empresa

La planta de Molinos Moderno se encuentra ubicada en la calle Alexander Fleming No.5 La Fe

Santo Domingo. Distrito Nacional.

Figura 12
Mapa de localización de Molinos Modernos

Fuente: Tomado de Google Maps.

 40

2.3.7 Portafolio de productos

A continuación, algunos productos fabricados por la empresa Molinos Modernos, con su

descripción de elaboración y sus posibles sus utilidades.

Tabla 2.
Portafolio de productos fabricados por Molinos Modernos

Productos Descripción
Harina de Trigo Fuerte
La harina de trigo de alta calidad, fortificada con vitaminas y
minerales, está especialmente diseñada para panaderías que
producen panes de fermentación larga. Esta harina produce
panes de excelente textura y se utiliza para la fabricación de
diferentes tipos de panes, incluyendo pan baguette, panes de
molde, bagels, pan de agua, croissants y pizzas. La harina se
presenta en sacos de 50, 100 o 120 libras.

Harina de Trigo Suave

La harina de trigo suave de alta calidad, fortificada con
vitaminas y minerales, es ideal para la repostería de alta
calidad. Esta harina se utiliza para la elaboración de diferentes
productos, tales como bizcochos, mantecaditos, galletas dulces,
muffins, pastelitos y uso doméstico.
La harina se presenta en sacos de 120 libras y fardos más
pequeños de 12 y 5 libras.

Harina de Trigo Semi-Fuerte

Esta es una harina versátil que contiene todos los aditivos
necesarios para una fácil manipulación en la elaboración de
diferentes tipos de masas. Esta harina se utiliza para la
fabricación de distintos tipos de panes, tales como pan
baguette, pan de molde, pan de agua, croissants y pizzas.
La harina se presenta en sacos de 100 y 120 libras.
 41

Harina de Trigo Suave Industrial

La harina de trigo de primera calidad, enriquecida con
vitaminas y minerales, es una opción versátil y práctica para la
elaboración de distintas masas. Gracias a su fórmula con
aditivos, esta harina permite una fácil manipulación y es ideal
para la preparación de bizcochos, masitas, galletas, conconetes,
masas dulces y yaniqueques.
Los sacos de harina se pueden adquirir en diferentes
presentaciones: 100, 50 y 20 libras.

Algunos Productos De La Línea No. 8

Pastas fideos cortados Ricos
Los fideos cortados de la marca Ricos están elaborados con
ingredientes de calidad, como trigo duro seleccionado, agua y
huevo fresco.
Su textura y sabor es único, su corte es preciso asegurando una
cocción uniforme y suave. Para disfrutar en familia o con
amigos. Con ellas, se puede complementar comidas como
sopa, caldo de pollo, para disfrutar en familia o con amigos.

Pastas coditos Ricos

Los coditos están elaborados con harina de trigo duro
fortificada con vitaminas y minerales esenciales, como la
tiamina, riboflavina, niacina, ácido fólico, hierro y vitamina A.
Cada porción de 200 calorías aporta nutrientes importantes,
como calcio y vitaminas del complejo B, y no contiene grasas
trans ni grasas saturadas. Es importante tener en cuenta que
este producto contiene gluten y puede contener trazas de soja.
Son ideales para platos de pasta con salsas espesas.

Pasta espagueti Ricos

Este espagueti es elaborado con harina de trigo grano duro
seleccionado, agua, y puede contener soya, siguiendo la
tradición del corte italiano. Es larga y delgada considerada una
opción clásica.
El espagueti de Ricos es versátil y puede ser mezclado con
otros ingredientes y salsas de tu elección, para crear un plato
fuerte lleno de sabor. Es una opción ideal para una comida en
familia o para un compartir con amigos.
 42

Pasta espirales Milano

Los espirales Milano están elaborados con 100% trigos duros,
enriquecidos con vitaminas y minerales esenciales, lo que les
da una textura firme y un sabor delicioso. Cada porción de 55
gramos es una buena fuente de energía y tiene un índice
glucémico bajo. Esta pasta tiene un corte en espirales, sirve
para cualquier comida en un tiempo de cocción de 4 a 7
minutos, presentados como alta calidad, aptos para
vegetarianos, intolerantes a la lactosa, alérgicos a mariscos y
alérgicos al maní.

Pasta macarrones con queso Milano

Los macarrones con queso están elaborados con 100% trigos
duros, están enriquecidos con vitaminas y minerales esenciales
como calcio, potasio, hierro, tiamina, riboflavina, niacina,
ácido fólico y vitamina D. Cada porción es una buena fuente
de proteína y tiene un índice glucémico bajo, lo que los hace
ideales para mantener la sensación de llenura por más tiempo.
Su tiempo de cocción es de 5 a 7 minutos. Tienen una
presentación de 206 gramos.
Esta pasta tiene un diseño especial para niños.

Mi sabrosita Milano
Mi Sabrosita Milano es una sopa en vaso, elaborada con fideos
instantáneos con ingredientes naturales de alta calidad de la
marca, lo que garantiza un sabor auténtico.
Este producto se presenta en cuatro sabores diferentes:
Sancocho, Res, Pollo y Chuleta Ahumada. Se prepara de
manera fácil, se debe retirar parcialmente la tapa, colocar el
contenido del sobre en el vaso y añadir agua caliente por
encima de los fideos. Luego, se tapa el vaso y se espera 5
minutos. Su presentación es de vasos de 70 gramos y formato
en paquete de 84 gramos.
Pasta lasaña Milano
La pasta lasaña (un corte posiblemente de la antigua Roma), es
nutritiva, elaborada con 100% trigos duros, enriquecida con
vitaminas y minerales esenciales y viene lista para hornear, sin
necesidad de hervir. y cada porción mantiene la sensación de
llenura por más tiempo. Cada porción de 55 gramos contiene
200 calorías y no tiene grasas totales, grasas saturadas ni grasas
trans. Su presentación es de 250 gramos, que se puede
acompañar con salsa boloñesa tomate y carne molida.
 43

Pasta canelones Milano

Estos canelones son elaborados con 100% trigos duros de
calidad, con una textura firme un corte originario de Italia y
duros. Que no necesitan ser hervidos previamente, facilitando
su preparación en un tiempo de cocción de 4 a 5 minutos y
vienen en una presentación de 226 gramos. Son una opción
versátil, que se pueden rellenar con carne y queso crema para
crear un plato fuerte o se compañía.
Pasta lingüini Milano
Esta una pasta de cuerpo ancho, plano y delgado elaborada con
100% trigos duros. Tiene una forma de espagueti grueso duro y
un fideo ancho. Cada porción de 55 gramos contiene 200
calorías, 43 gramos de carbohidratos y 850 de energía. Es un
tipo de pasta clásica para plato fuerte que se puede combinar
con una variedad de salsas para crear un plato fuerte lleno de
sabor. Su tiempo de cocción es de 9 a 11 minutos y viene en
una presentación de 400 gramos.
Cabe destacar que estos lingüini son similares al spaghetti,
pero este nombre es dado por su origen de Liguria, región de
Italia.
Pasta Coditos Milano
Los coditos de la marca Milano están elaborados con harina de
trigo de alta calidad duro fortificada con hierro, vitamina A,
tiamina, niacina, riboflavina y ácido fólico, lo que los convierte
en una opción nutritiva y deliciosa. Su tiempo de cocción es de
6 a 8 minutos y vienen en una presentación de 200 gramos o
400 gramos.
Los coditos son una pasta corta que se caracteriza por su forma
de codo y son perfectos para platos grandes de pasta con salsas
gruesas.

Fideos Cortados Milano

Los fideos cortados de la marca Milano son una pasta suave y
clásica de color ámbar. Elaborados con 100% trigos duros y
vienen en una presentación de 350 gramos. Este producto es
apto para vegetarianos, intolerantes a la lactosa, alérgicos a
mariscos y alérgicos al maní. Está fortificado con vitaminas y
minerales esenciales, como vitamina A, tiamina, niacina,
riboflavina, ácido fólico y hierro. Su tiempo de cocción es de 4
a 6 minutos y se puede utilizar en platos como un caldo de
pollo o sopa.
 44

Fideos Finos Milano

Los fideos finos de la marca Milano están hechos con trigos
duros de alta calidad con hierro, tiamina, riboflavina y niacina,
buenos y tienen un tiempo de cocción de 4 a 6 minutos. Estos
fideos vienen en una presentación de 175 gramos, 350 gramos
o 10 libras y pertenecen a la familia de pasta Nido, buenos
fideos para acompañar caldos y sopas.

Pasta espagueti Milano

El espagueti Milano es un tipo de pasta tipo italiana elaborada
con harina de grano duro y agua. Esta clásica pasta es ideal
para mezclar con otros ingredientes y salsas. Su tiempo de
cocción es de 9 a 11 minutos y pertenece a la familia de pasta
larga. Está elaborada con 100% trigos duros, lo que le da una
textura firme y un sabor delicioso. Viene en una presentación
de 200 gramos, 400 gramos, 800 gramos o 10 libras.

2.3.8 Certificaciones obtenidas

Figura 13
Certificación obetnida por Molinos Modernos

Fuente: Tomado de ISO org.

Esta certificación garantiza que las actividades industriales de la empresa están orientadas a la
mejora continua al cumplir con el Sistema de Gestión de Calidad que la norma ISO 9001:2015
establece.
 45

2.3.9 Situación actual de la empresa

La empresa Molinos Modernos está enfocada en el desarrollo y crecimiento de la cadena de

valor de trigo y cereales, produciendo harinas de trigo y maíz, así como alimentos balanceados
para animales. Su objetivo principal es brindar una atención primordial al cliente. Como
resultado su crecimiento, en la actualidad, han surgido oportunidades para ampliar su portafolio
en la categoría de pastelería y premezclas, con la meta de ofrecer soluciones y resultados a los
clientes, garantizando altos niveles de servicio y eficiencia en las operaciones integradas. Para
lograrlo, Molinos Modernos ha introducido al mercado dominicano sus nuevas premezclas
dirigidas al segmento de repostería artesanal, comercial e industrial, para la elaboración de
postres con la más alta calidad y rendimiento. (Molinos Modernos, 2023)

La situación actual de la empresa Molinos Modernos es de crecimiento y expansión en República

Dominicana, gracias a la inversión de más de US$23 millones por parte de la Corporación Multi
Inversiones (CMI) en los próximos tres años, hasta el 2025. La inversión se realizará a través de
sus negocios de Alimentos y Capital, mediante la cual se invirtió en la planta solar de Mata de
Palma, en Monte Plata.

Con esta inversión, se espera que Molinos Modernos continúe creciendo y generando empleo en
la República Dominicana, ya que cuentan con cerca de 6,000 empleados indirectos en el país.
Además, se proyecta que la empresa invierta en otros sectores, incluyendo otro energético en los
próximos dos años, lo que podría tener un impacto positivo en la economía del país. (Acosta,
2022)

Según Graterón (2022), Molinos Modernos se ha caracterizado por ofrecer al mercado productos
y soluciones innovadoras durante casi 100 años. Ahora, se sienten complacidos de presentar al
segmento de repostería del mercado dominicano una propuesta integral que facilite la creación
de deliciosas recetas con las nuevas premezclas, atrayendo nuevos consumidores e impactando
positivamente en sus negocios.

2.3.10 Organigrama

En los organigramas empresariales se traza un esquema de cómo funciona la compañía. En este

diagrama jerárquico se muestran las relaciones entre las diferentes posiciones de trabajos y los
roles dentro de la organización.
 46

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica y organizacional de una

empresa, el cual te permite visualizar los departamentos y las relaciones entre ellos y quienes los
integran.

Figura 14
Organigrama general de producción (Actual)

Fuente: Molinos Modernos (2023)

2.3.11 Layout de la empresa

Figura 15
Layout de Molinos Modernos
 47

Fuente: Molinos Modernos (2023)

 48

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA USADA PARA LA INVESTIGACIÓN

 49

En este capítulo se desarrollaron los aspectos metodológicos del proceso de investigación

propuesto, la cual se centra principalmente en un estudio aplicado y tiene como propósito
principal determinar los procesos de optimización necesarios para mejorar la capacidad de
producción de la línea de producción No. 8.

3.1 Diseño de la investigación

Para dar respuesta a los objetivos de la investigación se planteó un diseño no experimental

transeccional descriptivo y explicativo. (Sampieri, 2014 p.155)

El diseño no experimental transeccional descriptivo proporcionó una descripción detallada de la

situación actual de la línea de producción identificando los puntos críticos y los cuellos de
botella que limitan la capacidad de producción en un momento único correspondiente al año
2023.

Por su parte, el diseño no experimental explicativo permitió analizar el proceso de producción y

describir las variables que afectaron el proceso y explicar cómo se relacionaron dichas variables
para proponer las soluciones de mejora continua.

La estructura del diseño se dividió en cinco etapas para alcanzar los objetivos propuestos:

Primera etapa

Se llevó a cabo una entrevista con el supervisor del área de producción para analizar los procesos
y flujos de trabajo en la línea de producción #8. Durante la entrevista, se obtuvo información
detallada sobre las actividades que se realizan en dicha línea, así como los posibles problemas y
desafíos que enfrenta el personal que trabaja en ella. La finalidad de esta evaluación fue
identificar las áreas de insuficiencia y los cuellos de botellas para proponer soluciones efectivas
para mejorar la eficiencia y la calidad de los productos que se fabrican en la línea de producción
#8.

Segunda etapa

Se llevó a cabo una evaluación de la máquina de producción de la línea 8, dónde se registraron

las observaciones más importantes mediante un checklist. Además, se aplicó una encuesta al
 50

grupo de operarios que trabajan directamente con ese equipo para diagnosticar la situación actual
y posibles problemáticas que se presentan durante este proceso y sobre la base de los resultados
dar las sugerencias o recomendaciones atinentes al caso.

Tercera etapa

Se realizó una evaluación exhaustiva a los datos recopilados durante el proceso de investigación,
utilizando técnicas de ingeniería industrial. Se identificaron las situaciones problemáticas en la
línea de producción 8. Sobre la base de estos hallazgos, se propuso una herramienta de mejora
continua para subsanar las fallas.

Cuarta etapa

En primer lugar, se realizó un análisis detallado de la distribución actual de la línea de

producción #8.

Se identificaron los puntos críticos y se registraron las observaciones y recomendaciones del

personal que trabaja en la línea.

Se realizó un análisis costo-beneficio para la colocación del molde nuevo en la línea de

producción para tener mayor capacidad de producción y satisfacer la demanda de los clientes.

Tabla 3.
Actividades/tareas por objetivos específicos

Actividades/tareas por objetivos específicos

Objetivos específicos Actividad
1. Analizar los procesos y Elaborar de diagrama de flujo del proceso de la
flujos de trabajo de la línea línea de producción número 8.
de producción #8
2. Evaluar el estado actual de Aplicar guía de observación para recopilar
la maquinaria, equipos y información de la máquina de producción de la
tecnología utilizados en la línea 8 y detectar posibles fallas.
Analizar con el diagrama de Ishikawa las
línea de producción #8
causas y efectos provocados por las fallas
encontradas en la maquinaria.

3. Implementar procesos de Evaluar de manera exhaustiva a los datos

mejora identificados en el recopilados durante el proceso de
investigación, Identificar las situaciones
 51

análisis de la línea de problemáticas en la línea de producción 8.

producción #8 Proponer una herramienta de mejora continua
para subsanar las fallas
4. Rediseñar la distribución Elaborar un nuevo layout de distribución para
física de la línea de mejorar la eficiencia y la capacidad de
producción #8 producción en la línea 8, con la inclusión de la
mejora del molde.
5. Realizar un análisis de Elaborar un diagrama de flujo costo-beneficio
costos y beneficios de las Análizar el costo-beneficio para la mejora del
mejoras propuestas en la molde de la máquina de producción con la
inclusión del molde
línea de producción #8
Fuente: elaboración propia (2023)

3.2 Enfoque de la investigación

Según Sampieri y Mendoza (2018) Los métodos mixtos representan un conjunto de procesos
sistemáticos, empíricos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar
inferencias producto de toda la información recabada (metainferencias) y lograr un mayor
entendimiento del fenómeno bajo estudio.

Se utilizó el enfoque mixto, porque el mismo permitió abordar el problema por medio de la
obtención de datos cuantificables que no fue necesario procesar matemáticamente, sino que el
análisis de estos se pudo llevar a cabo de manera inferencial, basado en conceptos que no
requieren de números ni datos estadísticos para su interpretación.

3.3 Tipo de investigación

Para dar respuesta a los objetivos del estudio, se utilizan los enfoques de investigación
cualitativo, cuantitativo, descriptivo y explicativo.

Estos tipos de investigación permitieron identificar y verificar la importancia de satisfacer la

demanda de los clientes, analizar la efectividad de las acciones y procedimientos realizados en la
línea de producción al detectar las oportunidades con lo que se elaboró una propuesta que
impacte sobre la eficiencia y productividad de la línea de producción 8.
 52

3.4 Población

Sampieri (2018) define que “una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones”

La población en esta investigación está compuesta por 12 personas que tienen responsabilidades
administrativas y operativas como directivos, gerentes y supervisores y 8 operadores de máquina
la línea de producción que sólo cumplen funciones operativas.

Población total en la empresa= 20

Tabla 4.
Distribución de la población de la empresa

Descripción Cantidad

Directivos, gerente, supervisores 12

Operadores de máquina de línea de producción #8 8

Total 20

Fuente: elaboración propia (2023)

3.5 Muestra

Sampieri (2018) “una muestra es un subgrupo de la población o universo que te interesa, sobre la
cual se recolectarán los datos pertinentes, y deberá ser representativa de dicha población. Para
calcular el tamaño de la muestra se tomó en cuenta la siguiente ecuación matemática.

Población finita:
 53

Dónde:

N= Tamaño de la población

n= Tamaño de la muestra

z= Coeficiente de confianza de la investigación

e= Error muestra

p= Probabilidad de éxito

q= Probabilidad de fracaso (P-1)

Se espera que los resultados obtenidos sean unos 95% confiables, por lo que se tendrá un nivel
de confianza de xxx, valor de Z.

Cálculo de la muestra.

N= 8

n= ¿?

z= 95%

e= 0.05

p= 0.5

q= 0.5

n = (1.96)2 (0.5) (0.5) (8) = 7.85 = 8

(0.05)2 (8-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

La fórmula estadística arroja como resultado para que la muestra pueda ser efectiva, con un error
muestra de 5%, el tamaño de la muestra debe ser 8 personas, en este proyecto se quiere conocer
la situación de los productos terminados en el área de almacén y solo el personal perteneciente al
área conoce la situación y procesos, se realizó la entrevista a las 8 personas del área.
 54

3.6 Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de la investigación utilizadas fueron la observación, la encuesta y la entrevista, lo

que permitirá valorar el grado de estructuración de los procesos de producción de la línea de
producción #8 de la empresa Molinos Modernos y los procedimientos para diseñar el aumento
los ingresos de la empresa. Asimismo, serán utilizados para realizar un levantamiento sobre el
proceso de manufactura y cumplir con las exigencias de los clientes.

Observación

Según explicación de Palella y Martins (2012) la observación “consiste en estar a la expectativa

frente al fenómeno, la cual se toma y se registra información, para su posterior análisis, en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor número de datos”

Esta técnica permitió recolectar información sobre el proceso y el funcionamiento de la máquina

de producción de la línea 8, los tiempos que se tardan en cada proceso, además, detectar el
desperfecto que está presentando la máquina y que está afectando el rendimiento.

Entrevista

Según Palella y Martins, (2012) es una técnica que permite obtener datos mediante un diálogo
que se realiza entre dos personas cara a cara: el entrevistador “investigador” y el entrevistado; la
intención es obtener información que posea este último.

Se realizó una entrevista estructurada a directivos, gerentes y supervisores del área de producción
por medio de la cual se pudo obtener información sobre el flujo de procesos de la producción de
la línea número 8, para analizar su funcionamiento e identificar los cuellos de botella y áreas de
insuficiencia.

Encuesta

Según Palella y Martins, (2012), la encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se
utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos quienes, en forma anónima,
las responden por escrito
 55

Se realizó una encuesta para el personal de la línea de producción #8 para evaluar el estado
actual y el funcionamiento de la máquina, de esta manera puntualizar las fallas que pudieran
estar presentando y sobre la base de esta información presentar la propuesta de mejora.

3.6 Procedimiento de análisis de resultados

Se realizó una espina de pescado con los hallazgos encontrados en la observación de la máquina
y el aporte de información emitido por los operarios cuyos insumos permitieron identificar las
causas principales y subyascentes

Se observó el área y se tomaron los puntos observados. Se realizó un cuestionario a todo el

personal del área, para conocer más a profundidad el estado del área y sus actividades, también
se recopiló información del reporte de Excel y a través del sistema de gestión de almacén.

En este estudio se estará analizando la situación de los productos terminados en el área de

almacén y cómo se pueden optimizar los procesos de los productos terminados. Los resultados
obtenidos por los objetivos de la investigación serán planteados en tabla y serán analizados
mediante gráficos de Pareto en Excel, espina de pescado.

3.7 Validez y confiabilidad

La recolección de información será validada a través de juicio del asesor, quien dispondrá de su
experiencia y conocimiento para informar sobre el proceso. Además, será valorado de forma
general, y los investigadores tendrán la última palabra en este caso.

La validez se caracteriza porque en ella intervienen la cualidad, estado, carácter o condición

esencial de válido, autorizado, lícito, efectivo, útil, legal, correcto, permitido, legítimo o
apropiado que se puede valer de una manera legal y que es merecedor de ser aceptado o
admitido. (Bautista, 2016). Se tomarán en cuenta las observaciones realizadas, para luego
aplicarlo a la población objeto de estudio.

La objetividad de los instrumentos de medición de resultados en una investigación se refiere a la

intensidad en que estos son permeables a la influencia de los sesgos y tendencias del investigador
que es quien administra la indagación programada, ya que este es quien administra, califican e
interpretan estos instrumentos. (Sampieri, 2016)
 56

La confiabilidad hace referencia a la ausencia de errores de medida, o lo que es lo mismo, al

grado de consistencia y estabilidad de las puntuaciones obtenidas a lo largo de sucesivos
procesos de medición con un mismo instrumento. (Yuni, 2018).

Los instrumentos utilizados para la recolección de datos de esta investigación fueron validados
por los investigadores con las entrevistas y análisis estadísticos, de esta manera se asegura que
repitiendo el cuestionario se obtendrá el mismo resultado
 57

CAPITULO 4: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

 58

4.1 Presentación De Los Resultados

4.1.1 Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8

Entrevista realizada al Supervisor de la cadena de producción #8

1) ¿Cuál es el proceso de producción de la pasta de la línea de producción #8? Explique.

R: El proceso de producción se inicia con la recepción de materias primas, continuando con el
mezclado de agua y harina, sigue el amasado de la pasta, luego el moldeo de la pasta, pasa por
presecado, secadero y enfriador, por último descarga, empacado y enfaldado culminando con el
paletizado.

2) Según su criterio ¿cuál es la capacidad máxima actual de producción en la empresa?

R: La capacidad máxima es de 33,600 kg de pasta por día (1,400 kg/h X 24 horas=33,600 kg)

3) ¿Considera usted que la maquinaria se está utilizando a su máxima capacidad? Explique.

R: Sí, ya que la tenemos en producción los 30 días del mes y solo se hace parada para su
mantenimiento.

4) ¿Considera que se debe evaluar la capacidad de producción en función a la demanda del

mercado? Explique.

R: Sí, se debe evaluar ya que con la capacidad actual no podemos abastecer el mercado.

5) ¿Tienen identificados los cuellos de botella en el proceso de producción? Explique1 respuesta

R: No, pero podríamos decir que las fallas que presentamos en el secadero con las cadenas
podría ser un cuello botella ya que nos atrasa con la entrega de producto al mercado.

6) ¿Las máquinas y equipos se están utilizando al máximo de su capacidad?

R: Sí

7) ¿Cuál es el tiempo actual del ciclo de producción?

R: 1400 kg de pasta por hora, no se para se trabajan los 30 días del mes y las 24 horas del día.

8) ¿Se está midiendo y analizando el rendimiento de la producción en tiempo real? Explique.

 59

R: Sí, y no cumplimos con la entrega por las fallas en el secadero que presenta la máquina.

9) ¿Cree que se deben buscar oportunidades de inversión de nuevos equipos, tecnologías y

procesos para mejorar la capacidad de producción? Explique.

R: Sí, buscar la mejora del molde (que tengas más inserto más orificios) de producción para que
salga más pasta producida por hora y realizar los cambios de cadena del secadero (las cadenas
del secadero son las cadenas que se encargan de mover la pasta por el proceso de producción de
la línea).

10) ¿Considera usted que los costos de producción son una limitación que afecta la capacidad de
producción? Explique.

R: No.

11) ¿Se están utilizando los recursos adecuados para cumplir los plazos de entrega y maximizar
la capacidad de producción? Explique.

R: Se está usando los recursos adecuados, pero por las fallas y mejoras que se han mencionado
no estamos cumpliendo con los plazos de entrega.

12) ¿En qué áreas considera que haya ineficiencia y se pueda realizar propuestas de mejora?
Explique.

R: En el área de transformación de la pasta (área de producción).

Diagrama de flujo de proceso

Diseñar un diagrama del flujo del proceso permitió conocer el proceso de producción de la línea
número 8.

Esta herramienta de ingeniería industrial sirvió como apoyo para identificar las interconexiones
en las etapas, lo que permite establecer los posibles problemas y oportunidades de mejora en el
proceso.

Uno de los fines para los cuales se utilizó este flujograma fue para identificar las áreas críticas y
los cuellos de botella que se presentan actualmente en la línea de producción 8.
 60

Figura 16
Diagrama de flujo de procesos

Fuente: elaboración propia (2023)

Observaciones en el área

Para evaluar el estado actual de la maquinaria, equipos y tecnología utilizados en la línea de

producción 8 se utilizó una cheklist con aspectos referidos a sus limitaciones técnicas,
funcionamiento, tiempos de entrega, calidad de los productos y mantenimiento del equipo.

Entre los aspectos más significativos encontramos:

1) Limitaciones técnicas en el equipo de producción.

2) Existe desgaste o daño en una pieza de la máquina.
3) No se está cumpliendo con los tiempos de entrega de elaboración de los productos
4) Se elaboran productos defectuosos
5) No se realiza mantenimiento preventivo para la máquina de producción
 61

6) Se genera desperdicio de materia prima

Tabla 5.
Checklist

Nº Descripción del problema Sí No

1 Limitaciones técnicas en el equipo de producción X
2 El funcionamiento de la máquina está en su capacidad máxima X
3 La velocidad de la máquina es óptima X
4 Existe alguna pieza de la máquina que presente desgaste o daño X
Se están cumpliendo los tiempos de entrega en la elaboración de los
5 X
productos
Se aplican procedimientos de mantenimiento preventivo para la
6 X
máquina de producción
7 Se elaboran productos defectuosos a consecuencia de la máquina X
8 La máquina está generando algún desperdicio de materia prima X
La máquina cuenta con alguna herramienta que pueda mejorarse para
9
aumentar la eficiencia o la calidad del producto
El entorno y las condiciones ambientales donde se encuentra la
10 X
máquina es el adecuado
Fuente: elaboración propia (2023)

Levantamiento de Información

El estudio requirió que se tomara información “in situ” como primera fuente, se observaron los
procesos y, en segundo lugar, se aplicó encuestas al personal de operarios de la línea de
producción 8 todo ello para recopilar información sobre los procedimientos utilizados en el área,
además, de una lluvia de ideas se utilizó para precisar tiempo de funcionamiento de las
máquinas, otro soporte fue el histórico de frecuencias de paradas de la máquina del secadero
emitidos por la empresa.

Sobre la base de los datos suministrados se detectó que existe una falla en el funcionamiento de
la máquina de producción específicamente en la del secadero.
 62

Encuesta a los operarios

Las encuestas se realizaron a los operarios del área de producción de la línea 8 para detectar
áreas de insuficiencia y posibles cuellos de botella.

En la tabla se puede observar las preguntas que fueron realizadas al personal

1. ¿Existen cuellos de botella en el proceso de producción?

Tabla 6.
Existencia de cuellos de botella en el proceso de producción
Existencia de cuellos de botella en el proceso de producción Respuestas % Resultados
Totalmente de acuerdo 7 88%
De acuerdo 0%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 12%
En desacuerdo 0%
Totalmente en desacuerdo 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

Como se puede observar en el gráfico que viene a continuación el 88% de los participantes que
corresponden a siete (7) personas, manifestó estar totalmente de acuerdo que existen cuellos de
botella en el proceso de producción y el 12% que corresponde a una (1) persona, manifestó que
ni está de acuerdo, ni en desacuerdo.
 63

Gráfico 1.
Existencia de cuellos de botella en el proceso de producción

Existencia de cuellos de botella en el proceso de producción

13%
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en
desacuerdo

87%

Fuente: Elaboración propia (2023)

Se puede evidenciar que un grupo mayoritario de los operarios, están totalmente de acuerdo que
existen cuellos de botella en el proceso de producción de la línea 8, la cual crean puntos de
congestión y limitan la capacidad de productos que pueden ser elaborados en un periodo
determinado.

2. ¿Cuáles son los cuellos de botella que existen en el proceso de producción?

Tabla 7.
Distribución de la población de la empresa

Cuellos de botella en el proceso de producción Respuestas % Resultados

Problemas de capacidad para satisfacer la demanda del mercado 4 50%
Problema de eficiencia de la producción por avería frecuente de
la máquina 4 50%
Problemas en el control de calidad que afecta la satisfacción del
cliente por retrasos en la entrega tardía de pedidos 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)
 64

El 50% de los encuestados que corresponden a cuatro (4) personas, esta de acuerdo que los
cuellos de botella que existen en el proceso de producción de la línea 8 generan problemas de
capacidad para satisfacer la demanda del mercado y el 50% que corresponden a cuatro (4)
personas, expresan que generan problemas de eficiencia de la producción por avería frecuente de
la máquina, ninguno estuvo de acuerdo que se generan problemas en el control de calidad que
afecta la satisfacción del cliente por retrasos en la entrega tardía de pedidos, como veremos en el
gráfico siguiente:

Gráfico 2.
Cuellos de botella en el proceso de producción

Cuellos de botella en el proceso de producción

Problemas de capacidad
para satisfacer la
demanda del mercado

Problema de eficiencia de
la producción por avería
frecuente de la máquina
50% 50%

Problemas en el control
de calidad que afecta la
satisfacción del cliente por
retrasos en la entrega
tardía de pedidos

Fuente: elaboración propia (2023)

Los cuellos de botella están generando problemas en la capacidad de producción y trae como
consecuencia que no se pueda satisfacer la demanda de mercado y más allá de esto afecta la
rentabilidad del negocio. Otro problema incide en la eficiencia de la producción por avería
frecuente de la máquina lo que reduce una producción óptima.
 65

3. ¿Qué tan rápido suele completar tareas y en qué medida los problemas de maquinaria afectan
su rendimiento?
Tabla 8.
Distribución de la población de la empresa
Tiempo de tareas y rendimiento afectado por maquinaria Respuestas % Resultados
Completo tareas muy lentamente y los problemas de maquinaria
me afectan significativamente 3 38%
Completo tareas lentamente y los problemas de maquinaria me
afectan en cierta medida 3 37%
Completo tareas a una velocidad promedio y los problemas de
maquinaria rara vez me afectan 2 25%
Completo tareas rápidamente y los problemas de maquinaria
nunca me afectan. 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

En el grafico que se presenta a continuación donde respondieron los ocho (8) operadores de
máquina, el 38% que corresponden a tres (3) personas, completa sus tareas muy lentamente y los
problemas de maquinaria lo afectan significativamente, el 37% que corresponde a tres (3)
personas, completa tareas lentamente y los problemas de maquinaria lo afectan en cierta medida
y el 25% que corresponden a dos (2) personas completan sus tareas a una velocidad promedio y
los problemas de maquinaria rara vez los afectan.
 66

Gráfico 3.
Tiempo de tareas y rendimiento afectado por maquinaria

Tiempo de tareas y rendimiento afectado por maquinaria

Completo tareas muy lentamente y los

25% problemas de maquinaria me afectan
significativamente
37%
Completo tareas lentamente y los
problemas de maquinaria me afectan en
cierta medida

Completo tareas a una velocidad

promedio y los problemas de maquinaria
rara vez me afectan

Completo tareas rápidamente y los

problemas de maquinaria nunca me
38% afectan.

Fuente: elaboración propia (2023)

El resultado del análisis de este gráfico y los datos proporcionados sugieren que la empresa
enfrenta algunos desafíos con respecto a la productividad y la eficiencia del proceso de
producción debido a los problemas de la maquinaria y la velocidad con la que los operarios
realizan las tareas, dicho de otra manera, la situación no es óptima en este aspecto.

4. ¿Cuánto tiempo lleva producir una unidad o lote de productos?

Tabla 9.
Distribución de la población de la empresa
Tiempo de producción de un (01) lote de productos Respuestas % Resultados
1 hora 8 100%
1 hora y 20 minutos 0%
1 hora y 40 minutos 0%
2 horas 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)
 67

En el siguiente gráfico se presenta el resultado de la pregunta 4, donde se entrevistó a 8 personas

que trabajan en la línea de producción y el total que representa el 100% respondió que el tiempo
de producción de un lote es de una hora.

Gráfico 4.
Tiempo de producción de un (01) lote de productos

Tiempo de producción de un (01) lote de productos

1 hora

1 hora y 20 minutos

1 hora y 40 minutos

2 horas

100%

Fuente: elaboración propia (2023)

El resultado obtenido sirve de referencia para considerar el tiempo en que se produce una unidad
o un lote de productos en condiciones normales y óptimas

5. ¿Cuánto tiempo dura producir una unidad o lote cuando se presenta alguna falla en la máquina
de producción?
Tabla 10.
Distribución de la población de la empresa
Tiempo para producir unidad o lote cuando hay falla en la
Respuestas % Resultados
máquina de producción
1 hora %
3 horas 0%
5 horas 0%
Hasta que se solucione la falla 8 100%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)
 68

En el siguiente gráfico se presenta el resultado de la pregunta 5, donde se entrevistó a 8 personas

que trabajan en la línea de producción y el total que representa el 100% respondió que el tiempo
que tarda la producción de una unidad o lote cuando hay una falla en la máquina es hasta que se
solucione ésta.
Gráfico 5.
Tiempo para producir unidad o lote cuando hay falla en la máquina de producción

Tiempo para producir unidad o lote cuando hay falla en la máquina de

producción

1 hora
3 horas
5 horas
Hasta que se solucione la falla

100%

Fuente: elaboración propia (2023)

La información representada en el gráfico resulta negativa para la empresa, ya que indica que la
producción se detiene completamente cuando hay una falla en la máquina y que el tiempo de
producción se extiende hasta que se solucione la falla.

6. ¿Se están cumpliendo los tiempos de entrega en la elaboración de los productos?

7.
 69

Tabla 11.
Distribución de la población de la empresa
Cumplimiento de los tiempos de entrega en elaboración de
Respuestas % Resultados
productos
Totalmente de acuerdo 2 25%
De acuerdo 0%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0%
En desacuerdo 0%
Totalmente en desacuerdo 6 75%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

El gráfico que se presenta a continuación respondieron los ocho (8) operarios de la línea de
producción, un 75% correspondiente a seis (6) personas dijo estar totalmente en desacuerdo, o
sea, no se están cumpliendo los tiempos de entrega en elaboración de productos y un 25%
correspondiente a 2 personas estuvo de acuerdo que si se están cumpliendo con los tiempos de
entrega de los productos.

Gráfico 6.
Cumplimiento de los tiempos de entrega en elaboración de producto

Cumplimiento de los tiempos de entrega en elaboración de

producto

25%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
75%

Fuente: elaboración propia (2023)

 70

Resulta de suprema importancia el resultado obtenido en esta pregunta, pues la empresa necesita
mejorar sus procesos de producción y entrega de productos, de no hacerlo puede crear
insatisfacción en el cliente, como primera opción y afectar su competitividad en el mercado
como segunda opción.

7. ¿El proceso de producción es lento o ineficiente?

Tabla 12.
Distribución de la población de la empresa
Proceso de producción lento o ineficiente Respuestas % Resultados
Totalmente de acuerdo 6 75%
De acuerdo 1 13%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0%
En desacuerdo 1 12%
Totalmente en desacuerdo 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

El gráfico que a continuación se muestra sobre el proceso de producción lento o ineficiente fue
respondido por el personal del área de producción que en su totalidad son 8 personas, donde seis
(6) que representan el 75% estuvieron totalmente de acuerdo, uno (1) que representa el 13%
estuvo de acuerdo y uno (1) que representa el 12% estuvo en desacuerdo

Gráfico 7.
Proceso de producción lento o ineficiente
 71

Proceso de producción lento o ineficiente

13%

Totalmente de acuerdo
12%
De acuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo

75%

Fuente: elaboración propia (2023)

Este resultado sugiere que se debe mejorar la capacidad de producción en la línea 8 y puntualizar
en la eficiencia y productividad, se evidencia por parte de los trabajadores, un problema
generalizado en el rendimiento de la producción.

8. ¿Se produce una cantidad importante de desperdicio durante el proceso de producción?

Tabla 13.
Distribución de la población de la empresa
Producción de gran cantidad de desperdicio durante el
Respuestas % Resultados
proceso de producción
Totalmente de acuerdo 6 75%
De acuerdo 2 25%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0%
En desacuerdo 0%
Totalmente en desacuerdo 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

El gráfico que a continuación se muestra sobre la producción de gran cantidad de desperdicio

durante el proceso de producción fue respondido por el personal del área de producción que en
su totalidad son 8 personas, donde seis (6) que representan el 75% estuvieron totalmente de
acuerdo, dos (2) que representan el 25% estuvo de acuerdo.
 72

Gráfico 8.
Producción de gran cantidad de desperdicio durante el proceso de producción

Producción de gran cantidad de desperdicio durante el proceso

de producción

25% Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en
75% desacuerdo

Fuente: elaboración propia (2023)

Este resultado debe ser tomado en cuenta para reducir la cantidad de desperdicios ya que puede
afectar la rentabilidad de la empresa
9. ¿En el proceso de producción se siguen los procedimientos de control de calidad establecidos
por la empresa para asegurar la calidad del producto?
Tabla 14.
Distribución de la población de la empresa
Seguimiento de los procedimientos de control de calidad Respuestas % Resultados
Totalmente de acuerdo 7 88%
De acuerdo 1 12%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 0%
En desacuerdo 0%
Totalmente en desacuerdo 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

En el gráfico de la pregunta 8 sobre seguimiento de los procedimientos de control de calidad

establecidos por la empresa para asegurar la calidad del producto, respondida por los 8 operarios
de la línea de producción 8, el 88% (6 personas) estuvo totalmente de acuerdo y el 12% (1
persona) estuvo de acuerdo.
 73

Gráfico 9.
Seguimiento de los procedimientos de control de calidad

Seguimiento de los procedimientos de control de calidad

12% Totalmente de
acuerdo
De acuerdo

Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo

Totalmente en
desacuerdo

88%

Fuente: elaboración propia (2023)

Satisfactoriamente la empresa ha implementado controles de calidad de su producto según el
resultado arrojado en esta pregunta, por lo cual se puede decir que existe una cultura
organizacional efectiva donde los empleados están comprometidos a seguir los procedimientos
implementados por la empresa en esta materia.

10. ¿Cuál es la herramienta que usted considera que puede aumentar la eficiencia o
calidad del producto?
Tabla 15.
Distribución de la población de la empresa
Herramienta que puede aumentar la eficiencia o calidad del
Respuestas % Resultados
producto
Mejora en el molde( que tenga más orificios) 4 50%
Cambio en las cadenas del secadero 4 50%
Capacitación del personal 0%
Mejora de condiciones ambientales 0%
Total 8 100%
Fuente: elaboración propia (2023)

En el gráfico de la pregunta 10 sobre cuál es la herramienta que consideran que puede aumentar
la eficiencia o calidad del producto la cual fue respondida por los 8 operarios de la línea de
 74

producción, el 50% (4 personas) manifestaron que la mejora del molde y el 50% (4 personas)
expreso que el cambio en las cadenas del secadero.

Gráfico 10.
Herramienta que puede aumentar la eficiencia o calidad del producto

Herramienta que puede aumentar la eficiencia o calidad del

producto

Mejora en el molde(
que tenga más
orificios)
Cambio en las
cadenas del secadero

Capacitación del
personal

Mejora de
condiciones
ambientales

Fuente: elaboración propia (2023)

Brainstorming o lluvia de ideas del porqué las cadenas de los tiempos se salen de la
máquina del secadero

Se recopilaron varias ideas del personal experto en el área de producción y se generó la siguiente
imagen:

Figura 17
Brainstorming o lluvia de ideas
 75

Falta de
lubricación

Falta de Tensión de la
capacitación de cadena
los operarios insuficiente

Las cadenas
de los tiempos
se salen del
secadero Material de
Humedad de la
construcción de
fábrica
la cadena débil

Falta de
Calidad de
mantenimiento
cadenas baja
preventivo

Fuente: elaboración propia (2023)

La lluvia de ideas presentada en la figura xxx ofreció la información puntual de los aspectos por
los cuales la máquina del secadero presenta fallas, resultando ser las cadenas del tiempo. Para
comprender mejor la situación se procedió hacer un diagrama de causa y efecto.

Figura 18
Diagrama de Ishikawa
 76

Fuente: elaboración propia (2023)

 77

4.1.3 Implementar procesos de mejora identificados en el análisis de la línea de producción

#8

Procesos de Mejora Identificados

1) Falla en el funcionamiento de la máquina del secadero

En el caso de la falla del funcionamiento de la máquina del secadero representado en la gráfica

siguiente, el análisis AMFE permitió identificar los modos de falla potenciales, como la salida de
las cadenas, y los posibles impactos como la interrupción del proceso de producción.

Tabla 16.
Distribución de la población de la empresa

AMFE
Elemento RPN= Acciones
Modo de falla Efecto Severidad Probabilidad Detección Responsable
o función S*O*D recomendadas
Interrupciones
Cadenas del en la Reemplazar la
secadero fuera producción y cadena por una de Coordinador de
Cadenas
de tiempo, por retrasos en la
10 10 1 100 mayor calidad y mantenimiento
material débil entrega del resistencia
producto final
Desgaste en
Falla en el
piñones y
proceso Cambiar los piñones
desgaste de la Coordinador de
Cadenas
unión o
ocasionando 10 8 3 240 y las cadenas
mantenimiento
que la pasta se desgastadas
empalmes de las
queme
cadenas
Verificar la tensión
Aumento de la adecuada de la
Lubricación friccion y cadena y ajustarla si
insuficiente y desgaste de las es necesario
El ingeniero de
Cadenas falta de tensión piezas lo cual 10 9 3 270 procesos
en las cadenas puede generar Lubricar las cadenas
de los tiempos desperdicio de con un lubricante
materia prima adecuado y en la
cantidad correcta
Fuente: elaboración propia (2023)

Después de realizar el análisis de modo y efecto de falla (AMFE) resultó útil para profundizar en
la causa raíz de los problemas identificados en el análisis aplicar la técnica de ingeniería
industrial los 5 porqués para profundizar en el problema y poder desarrollar estrategias efectivas
para abordarlos.

Tabla 17.
5 Por qués
 78

5 por qués

Causa-
Problema Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5
Raíz

¿Por qué?
¿Por qué?
Porque no se Causa -Raíz :
Porque hubo
¿Por qué se ¿Por qué? El realizó una No se invirtió
¿Por qué? Porque falta de
Cadena fuera de sale de material de adecuada suficientes
se utilizó material conocimiento
tiempo en el tiempo la construcción investigación o recursos en la
de baja calidad o o capacitación
secadero cadena del de la cadena selección de calidad del
inadecuado para
secadero? es débil. materiales para material de la
adquisición de
la fabricación de cadena
la cadena
las cadenas.

¿Por qué?
Porque la
¿Por qué? empresa no ha
Análisis
¿Por qué? ¿Por qué? Porque Porque no se ha asignado
causa-raíz:
¿Por qué hay Porque la no se realiza llevado a cabo suficientes
Lubricación falta de
lubricación máquina de mantenimiento un programa de recursos para
insuficiente de mantenimient
insuficiente lubricación correcto para la mantenimiento el
las cadenas del o preventivo
en la cadena no está lubricación de las preventivo para mantenimient
secadero (lubricación)
del secadero? funcionando cadenas del lubricación de o preventivo
en las cadenas
correctamente secadero. las cadenas del para la
del secadero
secadero. correcta
lubricación de
las cadenas.

¿Por qué hay ¿Por qué?

falta de ¿Por qué? porque la Análisis

tensión en Porque el empresa no causa-raíz: la

¿Por qué? Porque
las cadenas personal de reconoció la empresa no ha
la empresa no ha
del secadero? mantenimient proporcionado
¿Por qué? importancia proporcionado
Falta de tensión Porque la o no ha sido Porque la de la suficiente
suficientes
en las cadena del máquina no capacitado empresa ha capacitación capacitación y
capacitaciones y
secadero ha sido para el priorizado otros del personal desarrollo
recursos para
ajustada correcto gastos de para el
personal de
adecuadame ajuste de mantenimient personal de
mantenimiento
nte para que tensión de las o para mantenimient

las cadenas cadenas garantizar la o

del secadero seguridad y el

 79

no se salgan rendimiento
de tiempo óptimo de la
máquina

¿Por qué la
¿Por qué las empresa no ha
¿Por qué hay ¿Por qué no se
cadenas del asignado
desgaste en está llevando un
secadero no suficientes
los piñones ¿Por qué no se plan de
están siendo recursos para Causa-raíz:
de las están lubricando mantenimiento
lubricadas mantenimient Falta de
cadenas del las cadenas preventivo
correctamente os asignación de
secadero? correctamente? correctamente?
Desgaste de los ? preventivos? suficientes
Porque las Porque no se está Porque la
piñones Porque la Porque la recursos para
cadenas del llevando un plan empresa no ha
máquina de empresa los
secadero no de mantenimiento asignado
lubricación priorizado mantenimient
están siendo preventivo suficientes
no está otros gastos en os preventivos
lubricadas correcto. recursos para
funcionando lugar de los
correctament mantenimientos
correctamente mantenimient
e preventivos
. os
preventivos.

¿Por qué no se ¿Por qué la

ha empresa no ha
¿Por qué hay ¿Por qué la
¿Por qué la implementado asignado
desgaste en cadena ha estado
cadena no se un programa de suficientes
la Unión o sometida a roces
ha mantenido mantenimiento recursos para
empalme en excesivos que han
en buen preventivo el
las cadenas acelerado el
estado? adecuado para mantenimient Causa-raíz:
del secadero? desgaste?
Desgaste en la Porque la las cadenas del o preventivo falta de
Porque las Porque no se ha
unión o empalme cadena ha secadero? de las mantenimient
cadenas son llevado a cabo un
de las cadenas estado Porque la cadenas? o preventivo
de baja programa de
del secadero sometida a empresa no ha La empresa ha de las cadenas
calidad y mantenimiento
roces asignado priorizado
esto ocasiona preventivo regular
excesivos que suficientes otros gastos en
el roce en la máquina que
han acelerado recursos para el lugar del
metales y evite el desgaste
el desgaste mantenimiento mantenimient
desgastes. excesivo
preventivo de la o preventivo
máquina de la máquina

Fuente: elaboración propia (2023)

 80

Tabla 18.
Histórico de salidas de la cadena de los tiempos de la máquina de secado (2021)

Fecha Número de veces que ocurre el problema en las

Hora
(2021) cadenas de los tiempos
05/01 11:00 1
21/01 12:00 2
17/02 15:30 3
21/02 19:30 1
12/03 08:30 1
25/03 16:30 1
09/04 09:00 2
09/05 14:30 1
16/05 13:00 3
12/06 09:15 1
20/07 13:45 2
25/07 10:15 1
30/08 08:00 1
04/09 11:45 1
01/10 09:30 1
15/10 13:15 1
25/11 10:30 1
Fuente: Empresas Molinos año 2021

Tabla 19.
Distribución de la población de la empresa Histórico de salidas de la cadena de los tiempos de
la máquina de secado (2022)

Fecha Hora Número de veces que ocurre el problema en las

(2022) cadenas de los tiempos
14/02 07:00 1
21/03 10:00 1
07/04 15:30 1
25/06 17:00 2
29/06 18:00 2
29/06 11:15 2
03/08 13:30 1
09/09 14:00 1
15/10 14:30 1
 81

19/10 11:30 1
26/11 16:00 1
29/11 15:30 1
10/12 15:00 2
10/12 16:00 1
Fuente: Empresas Molinos año 2022

Tabla 20.
Histórico de salidas de la cadena de los tiempos de la máquina de secado mayo 2023

Fecha Hora Número de veces que ocurre el problema en las

(mayo 2023) cadenas de los tiempos
15/01 17:00 2
22/02 18:30 1
21/03 12:00 3
12/04 10:00 2
13/04 16.15 1
17/04 9:00 1
27/04 13:00 3
25/04 14:30 2
02/05 17:00 1
12/05 9:00 1
13/05 11:15 1
16/05 16:15 1
21/05 14:00 1
21/05 11:00 1
22/05 15:15 1
Fuente: Empresas Molinos año (mayo 2023)

Tabla 21.
Frecuencia de problemas de las cadenas de los tiempos

AÑO Frecuencia de problemas de las cadenas de los tiempos

2021 24
2022 18
2023 (a mayo) 22

Gráfico 11.
Frecuencia de problemas de las cadenas de los tiempos
 82

Frecuencia de problemas de las cadenas de los tiempos

30

25

20
Cantidad

15

10

0
2021 2022 2023
Series1 24 18 22

Fuente: elaboración propia (2023)

Distribución de Poisson: Frecuencia con la que se sale las cadenas de los tiempos de la
máquina de secado
X = Número de veces que ocurre un evento durante un intervalo definido.

Año 2021

24 | 5916,57 promedio = 0,00405

Frecuencia de daño en un año 0,00405

Poisson

P(X = 1) = (e^-0.00405) * (0.00405^1) / 1! = (0.995959) * (0.00405) / 1 = 0.004038

P(X = 2) = (e^-0.00405) * (0.00405^2) / 2! = (0.995959) * (0.00405^2) / 2 = 0.000008

P(X = 3) = (e^-0.00405) * (0.00405^3) / 3! = (0.995959) * (0.00405^3) / 6 = 0.000000

P(X = 4) = (e^-0.00405) * (0.00405^4) / 4! = (0.995959) * (0.00405^4) / 24 = 0.000000

 83

P(X = 5) = (e^-0.00405) * (0.00405^5) / 5! = (0.995959) * (0.00405^5) / 120 = 0.000000

Es importante tener en cuenta que las probabilidades de Poisson se aproximan a cero

rápidamente a medida que aumenta el número de eventos X, lo que significa que la probabilidad
de que ocurran más de unos pocos eventos es muy baja.

Año 2022

18 | 6271.57 promedio = 0,002870

P(X = 1) = (e^-0.002870) * (0.002870^1) / 1! = 0.002862

P(X = 2) = (e^-0.002870) * (0.002870^2) / 2! = 0.000008

P(X = 3) = (e^-0.002870) * (0.002870^3) / 3! = 0.000000

P(X = 4) = (e^-0.002870) * (0.002870^4) / 4! = 0.000000

P(X = 5) = (e^-0.002870) * (0.002870^5) / 5! = 0.000000

Año 2023

22 | 2711.76 promedio = 0,008112

P(X = 1) = (e^-0.008112) * (0.008112^1) / 1! = 0.008080

P(X = 2) = (e^-0.008112) * (0.008112^2) / 2! = 0.000033

P(X = 3) = (e^-0.008112) * (0.008112^3) / 3! = 0.000000

P(X = 4) = (e^-0.008112) * (0.008112^4) / 4! = 0.000000

P(X = 5) = (e^-0.008112) * (0.008112^5) / 5! = 0.000000

Año 2021 probabilidad de poisson de que se dañe una vez en 5916.57 horas.

P(X = 1) = (e^-5916.57) * (5.916,57^1) / 1! = 0.999999

Año 2022 probabilidad de poisson de que se dañe una vez en 6271.57horas.

P(X = 1) = (e^-6271.57) * (6271.57^1) / 1! = 0.999999

Año 2023 probabilidad de poisson de que se dañe una vez en 2711.76 horas.
 84

P(X = 1) = (e^-2711.76) * (2711.76^1) / 1! = 0.000000

A partir de los cálculos realizados con la distribución de Poisson, se puede ver que la
probabilidad de que ocurra exactamente un evento (daño) en cada intervalo de años es muy baja.
La probabilidad de un solo evento en 2021 es ligeramente mayor que en 2022 y 2023, pero, aun
así, la probabilidad de un solo evento es baja en todos los casos.

4.2 Discusión de los resultados

4.2.1 Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8

Analizar los procesos y flujos de trabajo de la línea de producción #8 resultó esencial para esta
investigación pues se identificó el proceso de producción de pasta y permitió detectar el cuello
de botella existente en la máquina del secadero convirtiéndose en un área crítica con oportunidad
de mejora.

4.2.2 Evaluar el estado actual de la maquinaria, equipos y tecnología utilizados en la línea

de producción #8

Tabla 22.
Propuesta técnica de mejoras

Propuesta técnica de mejoras

Actividad Mejora Situación actual Propuesta
Revisión exhaustiva Realizar análisis de
Reemplazo de las
de las cadenas del Material de costo-beneficio para
cadenas de los
secadero fuera de su construcción de las evaluar la rentabilidad
tiempos por unas más
posición cadenas es débil del reemplazo de las
resistentes
cadenas
Mejora de Instalar sistemas de
Humedad de la
condiciones ventilación más
fábrica
ambientales óptimos
Verificación del Lubricación
Realizar el análisis de
sistema de lubricación insuficiente y falta de
elementos finitos
y ajuste de la cadena tensión en la cadena
(FEA)
de los tiempos de los tiempos
Detectar posibles Desgaste de los Implementar
problemas antes que piñones y desgaste de mantenimiento
ocurran con respecto la unión o empalme predictivo
 85

al desgaste natural o de las cadenas

provocado de las
cadenas
Aumento de las
habilidades y
Falta de capacitación
conocimientos
de los operarios sobre
específicos que Desarrollar un
instalación y
requieren los programa de
mantenimiento
operarios para mejorar capacitación y mejora
adecuado de las
el desempeño en la continua
cadenas de los
instalación y
tiempos
mantenimiento de las
cadenas
Mejorar el Establecer un
Escasa frecuencia de
mantenimiento programa de
mantenimiento
preventivo y la mantenimiento
preventivo
calidad de las cadenas preventivo
Fuente: elaboración propia (2023)

4.2.3 Implementar procesos de mejora identificados en el análisis de la línea de producción

#8

Tabla 23.
Elementos del TPM

Elementos del Fase de

Actividades Semanas
TPM implementación

Selección de los miembros del equipo

Formación de Capacitación en conceptos básicos de TPM
Fase 1: 2
equipos de
Preparación Definición de los roles y responsabilidades del semanas
trabajo
equipo
Identificación de las fallas de la máquina de
Análisis de los secado y sus parámetros de desempeño
Fase 2: 3
equipos y Análisis de los efectos que producen las fallas
Análisis semanas
procesos
Evaluación de las alternativas de solución
Establecimiento Fase 3: Selección de un material más resistente para las 6
de medidas Planificación cadenas semanas
 86

preventivas Implementación de planes de mantenimiento

preventivo para los piñones y la unión de
empalmes de las cadenas
Establecimiento de un programa de lubricación
adecuado
Definición de un método para mantener la
tensión adecuada de las cadenas
Ejecución del plan de mantenimiento preventivo
Implementación del programa de lubricación
Implementación
Fase 4: Implementación del método para mantener la 6
de las medidas
Implementación tensión adecuada de las cadenas semanas
preventivas
Capacitación del personal en las nuevas
prácticas y procedimientos
Monitoreo de los KPIs para evaluar el
desempeño de los equipos y procesos Evaluación
Seguimiento y de los resultados obtenidos
Fase 5: 8
medición de Realización de auditorías para asegurar la
Verificación semanas
resultados implementación efectiva de las medidas
Realización de auditorías para asegurar la
implementación efectiva de las medidas
Identificación de nuevas oportunidades de mejora
Implementación de cambios y mejoras en los
Mejora Fase 6: procesos y equipos 10
continua Consolidación semanas
Promoción de la cultura de mejora continua en la
empresa
Fuente: elaboración propia (2023)

4.2.4 Realizar un análisis de costos y beneficios de las mejoras propuestas en la línea de

producción #8

CADENA
Nuevos
Actuales
Descripción repuestos
Costos totales (USD)
Valor de la cadena (120
mts) 100,000.00 195,000.00
Mantenimiento 20,000.00 61,500.00
Instalación 75,000.00 75,000.00
 87

Total de la inversión 195,000.00 331,500.00

PIÑONES
Nuevos
Actuales
Descripción repuestos
Costos totales (USD)
Valor de adquisición 60,000.00 80,000.00
Mantenimiento 15,000.00 25,000.00
Instatalción 35,000.00 35,000.00
Total de la inversión 110,000.00 140,000.00

El problema principal de la máquina es la cadena y piñones que los que se adquieren

regularmente no presentan un resultado complaciente, ya que la máquina ha sufrido
desde el 2021 hasta may o 2023 un total de 64 paros, promedia hasta dos paros de
forma mensual, ya que las piezas que usa no son de la mejor calidad. Tomando en
cuenta que el mantenimiento se le aplica de forma recurrente.

Para la propuesta de la adquisición de nuevos repuestos para cambiar y mejorar la

eficiencia de la máquina se decidió cambiar la cadena y los piñones que mueven la
línea de la máquina, que mantiene una velocidad de 40 (RPM) revoluciones por
minutos. En la primera vista a los cuadros comparativos de los costos de los
respuestos actuales contra los repuestos nuevos (y de mejor calidad) para la máquina
se puede un observar que existe un incremento significativo en la inversión para
colocar una nueva cadena de 95,000 usd dólares estadounidense y que el valor del
mantenimiento se cuadruplica con 41,500 usd dólares. Dichos aumentos entes en un
51.28% más del valor de la cadena actual. Mientra que el porcentaje de aumento del
mantenimiento de esta mejor cadena implica un 307.5%más.

En cuanto a los piñones, que son las piezas que mueven la cadena, las nuevas piezas
y mantenimientos a aplicar no incrementaron mucho en cuanto a la cadena, pero aun
así se detalla a continuación dicho aumento.

En el coste actual de los piñones valorados en 60,000 usd y las nuevas coronas en
80,000 usd representa 33,33% más que el actual. Pero tomando en cuenta que dichos
piñones tienen mejor calidad y que no forman parte del actual problema de la máquina
 88

de pararse por mantenimiento correctivo. En cuanto al mantenimiento de la maquina se

incurre en un gasto de 15,000 usd pero dichas nuevas piezas se incrementaron 10,000
usd representando un acrecentamiento del 66,66%. El tiempo de mantenimiento a
aplicar a las piezas y máquina es de 60 días.

En cuanto a la instalación del kit completo (coronas y cadena) de relación para la

correa, representan los mismos costes con que fueron las actuales piezas en
funcionamiento con respecto a los nuevos por instalar.

La inversión total de las coronas y la cadena es mayor (tomando en cuenta también el

mantenimiento de manera bimensual), lo que garantiza que la calidad y el uso que se le
va aplicar (40 RPM) es mucho mayor, dando mayor durabilidad a los procesos de
producción en la línea #8.

4.3 Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

Las conclusiones presentadas en este apartado son fundamentales para solucionar los problemas
identificados en la investigación y para desarrollar nuevos métodos para resolverlos. Además, las
conclusiones pueden proporcionar información valiosa para futuras investigaciones y contribuir
al avance del conocimiento en el campo.

Es importante destacar que las conclusiones se basan en los resultados de la investigación y se

enfocan en los objetivos específicos del estudio. Por lo tanto, estas conclusiones son sólidas y
confiables ya que están respaldadas por los datos obtenidos en la investigación.

Después de analizar los objetivos para evaluar la situación de la línea #8 de Molinos Modernos
se obtuvieron datos necesarios para tener una visión clara de la situación del área de producción,
sus procesos y el funcionamiento de la maquinaria. Esto permitió proponer soluciones de mejora
para las fallas encontradas.

Se logró identificar el proceso de producción mediante entrevistas con los jefes y supervisores de
la línea de producción, mientras que las encuestas proporcionaron información sobre los cuellos
 89

de botella. Además, se observó el funcionamiento de las máquinas para obtener comprensión

más detallada del proceso.

En resumidas cuentas, se utilizó una combinación de técnicas para recolectar información

atinente a la investigación donde se detectó fallas en la máquina del secado que requiere mejora
para incrementar su eficiencia y rendimiento.

Se recabó información sobre el proceso de producción de pasta de la línea #8 a través de los

supervisores, lo que permitió elaborar un diagrama de flujo detallado del proceso. Este
flujograma proporcionó una visión general de las diferentes etapas del proceso de producción
desde la materia prima hasta el producto terminado

Se evaluó el estado actual de la maquinaria, equipos y tecnología utilizados en la línea de

producción #8 para ello se utilizó diagramación en Excel, lo cual arrojó como resultado que las
cadenas de los tiempos de la máquina de secado presentan fallas y deben ser cambiadas para su
optimización.

Sobre la base de los hallazgos se utilizaron técnicas de ingeniería industrial para obtener
información documentada de mejoras en la línea de producción #8, entre ellas, el cambio de las
cadenas de los tiempos por otras de material más fuerte y la frecuencia con la que salen las
cadenas de la máquina para minimizar su tendencia.

Se realizó un análisis de costos y beneficios de las mejoras de las cadenas de los tiempos de la
máquina de secado para evaluar la viabilidad financiera e implementar mejoras en el proceso
productivo de la pasta, este análisis se justifica para determinar si la inversión esperada dará los
beneficios esperados.

El estudio resulta beneficioso para la empresa Molinos Modernos ya que al identificar las fallas
en el proceso de producción se pueden identificar oportunidades de mejoras, reducir costos,
aumentar la productividad, mantener la competitividad y satisfacer a los clientes.
 90

Recomendaciones

Después de analizar los desafíos y oportunidades que enfrenta la planta, se ofrecen las siguientes
recomendaciones que podrían contribuir a fortalecer a la empresa:

Implementar las técnicas de ingeniería industrial sugeridas en la investigación

Invertir recursos para el cambio de las cadenas de mejor calidad.

Ampliar el estudio tomando otras variables o alternativas como el cambio de la máquina

 91

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 96

Anexos
 97

Anexo 1
Pre secado
 98

Anexo 2
Secadero
 99

Anexo 3

Área de prensa
 100

Anexo 4

Área de empaque

Anexo 5
Empacadora S.O. Área de empaque.
 101

Anexo 6
Área de empaque, estibado.

Anexo 7
Área de descarga