UNIVERSIDAD NARO
FACULTAD DE INGENIERÍA EN
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
CONTROL DE CALIDAD
DE LOS ALIMENTOS
PROYECTO:2
BENCHMARKING
INTEGRANTES:
O TAYLOR MORELOS ELVIA MIREYA
O DIAZ ANDALON JOSE ALBERTO
O DE LEÓN HERNANDEZ ANA KAREN
O CONTRERAS ROCHA MIRIAM
GUADALUPE
BENCH
MARKI
CONTROL DE CALIDAD DE ALIMENTOS
a) ORIGEN DEL TÉRMINO:
El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la
acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad.
b) CONCEPTO:
Es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta
información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés.
Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el
ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser
válido.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos,
servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prácticas para efectos de mejora organizacional".
c) OBJETIVOS:
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la
empresa.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia
empresa
d) NIVELES DE BENCHMARKING
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles
de Benchmarking:
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían
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ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían
recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el
más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser
considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo
proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la
nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún
no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son
competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente
distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso
considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.
e) PASOS DEL BENCHMARKING:
E.1. PLANIFICACIÓN:
En ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de
acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una
identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y
seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:
Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe
aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de
datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes
externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.
E.2. RECOGIDA Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN:
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Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que
cuentan con las mejores practicas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la
utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y
sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más
profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las
mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la
brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la
proyección de los niveles de desempeño futuro.
E.3. INTEGRACIÓN Y ADAPTACIÓN A LA EMPRESA:
“Una vez recogida toda la información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la
empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.
Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar
los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización
para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.
E.4. ACCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS:
"Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo,
con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que
considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional
ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores
prácticas.
E.5. MADURACIÓN
Prácticas completamente integradas a los procesos.
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f) TIPOS:
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: Un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar
formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: Es la comparación de los estándares de una organización, con los de
otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la
que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": Es la comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o
mercado se encuentre.
g) INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING
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El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para
lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro
lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados
como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.
Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a
la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los
compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los
propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.
Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se
consideran de mayor importancia:
Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.
La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.
Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar
con las mejores prácticas en la industria.
Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.
Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.
Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.
Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.
Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor funcionamiento.
Apoyo al proceso de Benchmarking.
Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos actuales.
Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.
Un esfuerzo continúo de Benchmarking.
La institucionalización del Benchmarking.
h) 10 PASOS PARA HACER BENCHMARKING
1. Identificar qué proceso, área o producto queremos mejorar en nuestra organización.
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2. Identificar las organizaciones que posean las mejores prácticas y ver si efectivamente la
comparación pudiera servir.
3. Definir qué indicadores voy a medir.
4. Definir el método para recopilar datos.
5. Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeño actual.
6. Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades y a
los agregados de valor.
7. Fijar las metas y tiempos de integración de la nueva práctica.
8. Ejecutar la integración. Es importante señalar que las nuevas prácticas deben ser implantadas
dentro de la estructura funcional existente y no convertir todo en una pesadilla de reingeniería
corporativa.
9. Medir los resultados.
10. Fijar la periodicidad con la que se realizará el análisis de mejores prácticas, ya que es un
proceso de mejora continua.
APLICACIONES:
EN REFINERÍAS DE PETRÓLEO:
Como empresas, las refinerías siempre han intentado conocer si sus parámetros de trabajo (eficiencia,
costos, energía, etc) se corresponden con la excelencia. El problema es que la diversidad de estructuras no
permitía compararlas. En la década del 60, encargaron el trabajo a Wilbur L. Nelson quien en una serie de
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artículos en la revista Oil & Gas Journal definió un índice de complejidad para medir la capacidad de
conversión de una refinería de petróleo con relación a la capacidad de destilación primaria.
Los estudios comparativos de performance (benchmarking) comenzaron en las grandes empresas con
muchas instalaciones propias para comparar llegando a la actualidad donde la mayoría de las compañías
petroleras controla su operación usando esta herramienta. La revista Oil & Gas Journal calcula anualmente la
complejidad de las refinerías basada en el índice de complejidad Nelson. En este marco, se sumaron
compañías consultoras especializadas en recolectar información muy detallada sobre las diferentes plantas y
modos de operación proveyendo a sus clientes la información global que les permite evaluar su propia
performance. Estas consultoras utilizan un índice llamado mejorado llamado capacidad equivalente de
destilación (EDC, equivalent distillation capacity), que incorpora nuevos parámetros de comparación. Pipe
Las refinerías al participar en estos estudios de benchmarking internacional tiene la posibilidad de comparar
sus resultados, según su tamaño y complejidad. Los estudios se realizan habitualmente cada dos años y los
informes permiten realizar comparaciones con refinerías de similar complejidad pero de distintas áreas
geográficas.
NESTLE: VALOR COMPARTIDO
Nestlé tiene como parte fundamental de su negocio la Creación de Valor
Compartido. Está enfocada en áreas específicas de las principales
actividades de negocio de la Compañía, agua, nutrición, y desarrollo rural.
Con el objetivo de crear simultáneamente el mayor valor para la sociedad y
los accionistas.
NIKE: DISEÑO SUSTENTABLE
Nike lanzó en diciembre del 2008 Nike Considered, línea de productos
que combinan los principios de sostenibilidad con las últimas
innovaciones para el deporte. Recientemente también emitió una app,
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Making, que es una herramienta para inspirar a los diseñadores y creadores a tomar mejores decisiones en
los materiales que utilizan en sus productos. Una empresa que sabe hacer marketing sustentable.
HP:
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendió el significado del
informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la
introducción regular de nuevos productos, además también que en su empresa a
menudo no se cumplían los cronogramas de producción, sí era posible determinar
las causas de las demoras, también se podrían obtener ganancias adicionales.
Fitz-enz.
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la
mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las
formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de
productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y
recomendar otros que reducen las demoras. Fitz-enz
Como resultado del experimento, los técnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo:
cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se van a solicitar; un componente
complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayoría de los componentes que se compran a
proveedores externos no satisfacen las especificaciones. Fitz-enz.
BENCHMARKING PEPSI Y COCA-COLA
Primera Etapa
Pepsi cola una empresa dedicada a la comercialización de bebidas gaseosas en el mercado y que busca
posicionarse como líder en el mercado decidió realizarle Benchmarking a industria Coca-Cola, considerada
líder en el mercado y asi nosotros poder mejorar sus prácticas y emplearlas en nuestra industria , para ello
investigaron a los clientes que consumen Coca-cola para saber la necesidad que este producto les cubre,
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siendo las principales saciar su sed o simplemente degustar una bebida refrescante, llegando a la conclusión
que el punto crítico de éxito
Factores de éxito
El reto principal de Pepsi era identificar a que segmento de mercado le van a realizar su publicidad para poder
definir, planificar y ejecutar, ya que no identificar bien puede tener fracasos
Teniendo un posible socio de benchmarking que los apoyara en la publicidad la junta directiva decide
entregarle la información obtenida para que el defina la estrategia para aplicar la publicidad al grupo en
estudio
Se interesó en investigar sobre la alta demanda de Coca- Cola. Esto los llevo a profundizar más acerca del
tema de su publicidad, y su demanda de clientes. Por ello implementaron estrategias publicitarias similares.
Dichas estrategias los llevó a ser un clon de Coca-Cola.
La estrategia de este equipo de trabajo fue infiltrar al Asistente de Marketing para obtener información
confidencial relacionada al área publicitaria para conocer qué productos iban a lanzar al mercado, los
anuncios de televisión, spots de radio, anuncios en vallas publicitarias para poderlos implementar en su
empresa y de esta manera “aumentar su demanda”.
BIBLIOGRAFIA:
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx#
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CONTROL DE CALIDAD DE ALIMENTOS
Muñoz Leiva, 2003: 21
Del Giorgio Solfa, F. Benchmarking en el sector público: aportes y propuestas de
implementación para la provincia de Buenos Aires (1a ed.). Villa Elisa: Industry Consulting
Argentina. 2012, p. 7. ISBN 978-987-33-2236-5.
http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarking-en-sustentabilidad/
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sustentabilidad/
https://prezi.com/jpeolfownrkk/benchmarking-pepsi-y-coca-cola/
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